6.1. Проблемы и способы оценки эффективности корпоративных систем и технологий электронного документооборота

Следует подчеркнуть, что эффективность внедрения корпоративных систем и технологий электронного документооборота проявляется в различных сферах деятельности организации в целом и каждого ее подразделения, поэтому задача оценки эффективности КСЭД является весьма сложной. Вместе с тем эффект от внедрения корпоративных систем и технологий электронного документооборота вполне реален и ощутим.

Прежде всего, внедрение КСЭД позволяет устранить имевшиеся недостатки в работе с документами (утери документов, задержки исполнения, непроизводительные затраты времени на поиск документов и т. п.). Для каждой организации может быть составлен свой перечень «узких мест», которые должны быть устранены в ходе внедрения КСЭД.

Важно иметь в виду, что эффективность корпоративной технологии документооборота, в том числе электронного, определяется не только функциональными характеристиками и стоимостью программных продуктов (так как на основе одного и того же программного продукта документооборот может быть организован по-разному, с разной степенью эффективности), но и настройкой системы на особенности документооборота организации, действующими управленческими процедурами и регламентирующими документами (см. гл. 4). Использование новой технологии открывает принципиально новые возможности, поэтому необходимо продумать, за счет чего можно оптимизировать бизнес-процессы, уменьшить трудозатраты, устранить дублирование операций и т. п.

Внедрение КСЭД является не единовременным актом, а достаточно длительным процессом, сопровождающимся развитием системы. Поэтому эффективность КСЭД можно оценивать с позиций достижения различных уровней зрелости системы, рассмотрению которых посвящен § 6.2. Здесь отметим, что на каждом этапе внедрения и эксплуатации КСЭД вопрос об эффективности использования системы должен оставаться предметом внимания руководства организации, служб ДОУ и информатизации, а также других подразделений. При этом важно отслеживать значимые на каждом этапе показатели (например: количество пользователей системы; количество подключенных подразделений; объем документооборота, осуществляемого в электронной форме, и т. п.).

Необходимость принимать во внимание указанные количественные параметры использования КСЭД и выделения различных уровней зрелости системы в определенной мере связана с существованием так называемого сетевого эффекта (network effect), который заключается в том, что ценность подключения к сети для пользователя зависит от числа уже подключившихся пользователей. Чем больше компонентов у сети, тем большую ценность она представляет и тем большее число пользователей будет стремиться подключиться к ней.

В этой связи упомянем закономерности, обоснованные Р. Меткалфом («закон Меткалфа» для транзакционных сетей) и Д. Ридом («закон Рида»). По Р. Меткалфу общая ценность сети Pn, состоящей из n узлов, для всех ее абонентов может быть вычислена по формуле

P n = n(n − 1)С,

где С = const – оценка возможности коммуникации с одним абонентом.

Закон Рида является логическим продолжением закона Меткалфа для сетей, позволяющих реализовать принцип групповой работы в условиях использования современных информационных технологий. Поскольку число потенциально возможных связей по типу «многие общаются со многими» равно числу сочетаний, то при образовании в сети групп оно равно 2n, иными словами, сетевой эффект в этом случае пропорционален 2n [112, с. 38–40].

Российские ученые – специалисты в области менеджмента А. Л. Гапоненко и Т.М. Орлова отмечают: «Сетевой эффект взаимодействия порождает новое явление возрастающей предельной полезности и возрастающей предельной производительности. Чем больше масштаб деятельности в этих условиях, тем больше эффективность использования дополнительно вовлекаемых ресурсов» [90, с. 18].

Бесспорно, что по мере увеличения числа пользователей КСЭД возрастает потребность применения данной системы остальными потенциальными участниками документооборота. При этом формируется заинтересованность пользователей в соблюдении требований к технологии работы в КСЭД другими пользователями.

Поскольку внедрение КСЭД связано с достаточно большими капиталовложениями, встает проблема оценки экономической отдачи от сделанных инвестиций. Основная идея должна заключаться не в ложно понимаемой экономии, т. е. не в том, чтобы все меньше и меньше средств затрачивать на сферу документирования и документооборота, так как, в конечном счете, это будет означать физическое прекращение деятельности организации и исчерпание других ее ресурсов (персонал, время, материальные ресурсы). Постановка задачи должна быть двуединой: чтобы получить эффект в достижении более высокого качества управления, нужны инвестиции в сферу информационных технологий, отдачу от которых необходимо повышать на каждом новом уровне зрелости КСЭД.

Приведем для иллюстрации пример с использованием личных средств мобильной связи. Приобретение мобильного телефона и пользование им сопряжено с затратами, более существенными, чем расходы на телефонную связь в «домобильную» эпоху. Но эти затраты оправдывают себя, так как без современных средств коммуникаций в современном мире существовать почти невозможно и в определенных ситуациях их можно рассматривать как средство выживания.

Совокупный эффект от внедрения КСЭД и электронного документооборота как управленческого нововведения включает в себя как экономический эффект, так и результаты, оцениваемые не только экономическими показателями. Сходной точки зрения придерживаются авторы учебника по информационному менеджменту для программы МВА, предлагая использовать понятие «комплексная эффективность», так как понятие «экономическая эффективность ИТ» оставляет без внимания некоторые не экономические, но важные для бизнеса факторы использования ИТ, «включая такие аспекты, как стратегические преимущества, имидж, интеллектуальный капитал, социальную ответственность и другие нефинансовые показатели» [113, с. 266].

Принимая во внимание многоаспектность проблемы оценки эффективности корпоративных систем и технологий электронного документооборота, подчеркнем, что основной эффект дает не автоматизация как таковая, а повышение эффективности управления организацией и соответствующих бизнес-процессов. При этом можно выделить как исчисляемые выгоды, которые носят более частный характер и легче поддаются количественной оценке (например, прямой экономический эффект, связанный с экономией рабочего времени, расходных материалов и др.), так и неисчисляемые выгоды, которые определяют повышение общей результативности деятельности. В конечном счете, эти выгоды тоже приобретают финансовое выражение, но это происходит спустя некоторое время по мере достижения более высоких уровней зрелости КСЭД.

На наш взгляд, формы проявления эффекта от внедрения корпоративных систем и технологий электронного документооборота связаны с основными компонентами функционирования КСЭД, выделенными нами с позиций информационного менеджмента (см. рис. 8 и 12). Эти проявления эффекта включают достижение:

нового качества управления, в том числе развитие управленческой интеграции, модификации управленческих отношений и др.;

нового качества работы с персоналом, в том числе формирование новых черт корпоративной культуры, изменение квалификационных требований к персоналу;

нового качества процессов работы; нового качества информационных ресурсов.

Указанные проявления эффекта тесно взаимосвязаны и, в конечном счете, являются слагаемыми повышения управляемости организации, развития системы управления.

Проявления эффекта от внедрения КСЭД и технологий электронного документооборота связаны также с экономией живого и овеществленного труда, а также с уменьшением ряда рисков (например: риски утраты документов, операционные риски, риски принятия несвоевременных управленческих решений, коррупционные риски и др.).

Основные проявления эффекта от внедрения КСЭД и электронного документооборота представлены на рис. 20.

Рис. 20. Совокупный эффект от внедрения КСЭД и электронного документооборота

Экономический эффект составляет часть совокупного эффекта от внедрения управленческих нововведений и выражается в экономии живого и овеществленного труда в самом органе управления, в объекте управления и в смежных системах.

Рассмотрим вначале подходы к оценке экономического эффекта.

В настоящее время отсутствует единая методика оценки экономического эффекта корпоративных систем и технологий электронного документооборота. Более того, все большее распространение получает точка зрения, что вряд ли возможно весь эффект от применения систем электронного документооборота оценить количественными показателями, так как в значительной мере он проявляется косвенным образом.

В зарубежной и отечественной практике при оценке систем электронного документооборота часто оперируют показателями «возврат от инвестиций» (Return On Investment – ROI), «срок окупаемости» (Pay-back Period – PBP) и «совокупная стоимость владения» (Total Cost of Ownership – TcO).

В этом смысле представляют интерес подходы к оценке экономического эффекта и примеры, предлагаемые некоторыми наиболее крупными поставщиками ПО. Например, корпорация ЕМС с привлечением консалтинговой фирмы Forrester Consulting провела исследование совокупного экономического эффекта и потенциального возврата инвестиций, который может быть получен при внедрении ЕМС Documentum. Исследование проводилось в Департаменте интеллектуальной собственности транснациональной фармацевтической компании Pfizer. Результаты исследования опубликованы в январе 2007 г. в виде документа Forrester Consulting «The Total Economic Impact™ of ЕМС Documentum» [116]. В данном отчете обращается внимание на то, что определение эффективности должно заключаться не только в измерении затрат и сокращении расходов, но и в оценке влияния технологии на возрастание общей эффективности бизнес-процессов. Основными направлениями, по которым проводились сбор и анализ информации, в данном исследовании явились затраты, прибыль, гибкость и риск. Как показало данное исследование, в результате внедрения системы управления корпоративным контентом сделанные инвестиции окупились за 18 месяцев, ROI составил 113 %.

Российская компания «ИнтерТраст» приводит следующие данные: при внедрении поставляемых программных продуктов для автоматизации документооборота в корпоративном масштабе ROI составляет 138–204 %, а срок окупаемости – 1,6–1,9 года [153, с. 53].

Срок окупаемости определяется как отношение расчетной суммы затрат к расчетной сумме доходов и выражается в годах.

По результатам исследования В.Н. Чернова, внедрение тиражированного программного продукта предполагает следующие затраты (статьи расходов):

1. Стоимость закупаемых клиентских лицензий Рл к СУБД (Microsoft SQL, Oracle, Sybase и т. д.) на определенное количество рабочих мест.

2. Стоимость однопроцессорного варианта СУБД Рб с возможностью подключения неограниченного количества клиентских лицензий.

3. Стоимость обеспечения дополнительными программнотехническими средствами Рп установленного количества рабочих мест, дающих возможность осуществить поточное сканирование, внедрение ЭЦП и шифрования.

4. Стоимость работ по запуску системы

Рз = MW+MWF(N),

где M – количество месяцев, необходимое для выполнения работ по запуску системы на N мест; W – средняя стоимость 1 месяца работ; F(N) – функция характеристики размера организации, позволяющей учесть в расходах усложнение задачи за счет размера организации. Поведение этой функции качественно похоже на логарифм от величины N и соответствует следующим значениям: N = 100 – F(N) = 0,3; N = 200 – F(N) = 0,35; N > 200 – F(N) = 0,4.

5. Стоимость обучения Р о пользователей, администраторов системы и персонала, сопровождающего систему.

6. Стоимость годового сопровождения Рс системы компанией-разработчиком.

7. Стоимость конвертации Рк данных [118, с. 56–57].

Таким образом, суммарные расходы по внедрению и эксплуатации КСЭД за год будут составлять:

Pд = Рл + Рб + Рп + Рз + Ро + Рс(12 – М)/12 + Рк.

Кроме того, эксперты в области проектирования и эксплуатации информационных систем отмечают, что совокупная стоимость владения системой (англ. TCO) может включать также и другие расходы (например, использование систем передачи данных, электропитания и др.). Кроме того, со временем ТСО может изменяться, а минимизация затрат на начальном этапе внедрения системы может затем обернуться более высокими расходами на последующих этапах использования системы [201].

Обратим также внимание на то, что в ТСО могут быть включены затраты на поддержку и администрирование КСЭД персоналом организации.

По данным российской компании «АйТи» большинство успешных проектов систем электронного документооборота окупаются в течение 1 года полномасштабной эксплуатации, при этом чем больше сотрудников организации используют систему, тем выше оказывается экономический эффект и ниже удельная совокупная стоимость владения [97]. Иными словами, важную оценочную роль играет не только суммарный показатель ТСО, но и его удельное значение (в расчете на одного пользователя системы или работника организации).

Поскольку показатель ТСО учитывает только сами затраты, но оставляет без внимания их «полезное действие», т. е. ROI, необходим анализ доходов. В первую очередь доходы от внедрения КСЭД и технологий электронного документооборота определяются экономией овеществленного и живого труда.

Экономия овеществленного труда при внедрении КСЭД проявляется в основном при использовании элементов электронного документооборота и выражается в снижении затрат на копирование документов (в том числе расхода бумаги), уменьшении избыточного хранения копий одних и тех же данных на различных серверах, освобождении части объема серверов и т. п.

Иногда в качестве аргумента эффективности перехода от традиционного к электронному документообороту высказывается мнение, что использование электронных документов должно приводить к физическому сокращению объема архивов бумажных документов (освобождение служебных площадей и полок для хранения документов). На наш взгляд, этот параметр оценки в различных организациях может проявляться по-разному. В том случае, если в деятельности организации преобладают документы оперативного характера и нет необходимости их хранить в течение длительного времени на бумажном носителе, то, действительно, от использования бумажных документов можно отказаться (продумав при этом вопросы юридической значимости хранимых электронных документов) и в результате освободить часть площадей. Если же в деятельности организации образуется значительный объем управленческих документов на бумажном носителе с нормативно установленными длительными сроками хранения их подлинников, то при использовании в работе электронных копий этих документов уменьшить физический объем бумажных документов в архиве пока не удастся. Однако и в этом случае обращение к бумажным копиям документов (например, нормативных актов, приказов и т. п.) можно свести к минимуму (или даже исключить его) и пользоваться их электронными версиями в созданной информационной системе. То есть, действительно, нет необходимости их хранить в подразделениях и на рабочих местах сотрудников, и можно снизить затраты, связанные с оперативным хранением документов [82].

По данным компании «ИнтерТраст» [153, с. 44] экономия затрат на ресурсы и материалы может оцениваться показателями, приведенными в табл. 9.

Таблица 9

Сокращение затрат на ресурсы и материалы при внедрении КСЭД

Достаточно ярко экономический эффект от внедрения КСЭД и использования электронного документооборота проявляется в уменьшении трудозатрат (экономия живого труда) на основные виды работ по документационному обеспечению управления. Воспользуемся примером, приведенным в книге Б. Гейтса. В 1997–1998 гг. в корпорации Microsoft за счет оптимизации состава документов и перехода к применению электронного документооборота экономия составила порядка 40 млн долларов. При этом «наибольшую экономию принесло сокращение расходов, связанных с обработкой документов» (снижение со 145 до 5 долларов за транзакцию) [91, с. 68].

В первую очередь экономия живого труда проявляется в сокращении трудозатрат и времени на доставку документов адресату, на традиционные операции по обработке документов, справочно-информационную работу, поиск документов и т. п. Значительно уменьшаются непроизводительные затраты времени на поиск информации или документа (от нескольких часов до минут и секунд!), за счет ускорения документопотоков повышаются оперативность и четкость работы сотрудников, улучшается качество ДОУ в организации в целом. В конечном счете, это позволяет более оперативно и обоснованно принимать управленческие решения, реагировать на изменения рынка и получать от этого материальную выгоду.

При анализе трудозатрат в условиях внедрения КСЭД определенный интерес представляет методика, основанная на сравнении трудозатрат по первоначальной и преобразованной нововведением технологиям управления [94].

Трудозатраты по отдельным элементам технологии управления могут определяться методами фотографии (самофотографии) рабочего дня, хронометража (самохронометража). Учитывается время основной и дополнительной работы (например, на согласование). Наиболее легко получить сведения о том, сколько рабочих дней сотрудник решает определенную задачу и какая часть рабочего дня расходуется на это.

Трудоемкость Т технологии по задаче, состоящей из операций, может быть определена в человеко-днях по формуле

где N i – количество работников, занятых на i-й операции; B i – периодичность выполнения i-й операции в год; C ik – количество рабочих дней на i-ю операцию в k-м интервале времени; D ik – коэффициент загрузки работников i-й операцией в k-м интервале времени.

По простым работам фактические трудозатраты можно вычислять без выделения операций, т. е. на работу в целом. В этом случае формула упрощается и является произведением показателей N, В, С и D, где каждый показатель связан не с операцией, а с работой.

После определения трудозатрат Т 1 и Т 2 по старой и новой технологиям (т. е. до и после внедрения нововведения) рассчитывается резерв ΔТ снижения трудозатрат, который адекватен выигрышу от нововведения. При расчете ΔТ имеется в виду следующее:

тенденция постоянного возрастания объемов управленческой информации и предположительно линейное увеличение объема документооборота в организации V от V 1 до V 2 , что достаточно близко отражает реальную картину (рис. 21, а);

объем управленческих работ пропорционален росту объема информации.

С учетом этих положений можно считать, что трудозатраты по прежней технологии T 1 (t) с момента начала нововведения прогнозируются по формуле

T 1 (t)= T 1 V(t)/V(t 1 ).

Наиболее благоприятным вариантом нововведения (в нашем случае результатом внедрения технологии документооборота на основе КСЭД) является тот, при котором достигается меньшая трудоемкость управленческой технологии, чем до внедрения нововведения. На рис. 21, б показано, насколько увеличились бы трудозатраты за счет роста объемов информации по старой технологии в момент времени t 2 Эту разницу (обозначенную на рис. 21 ΔТ1) необходимо учитывать для характеристики потенциала нововведения и обоснования его экономической эффективности. Вторая часть резерва снижения трудозатрат (обозначенная на рис. 21 ΔТ2) равна разности трудозатрат по старой технологии на момент внедрения нововведения и трудозатрат по новой технологии на момент окончания внедрения или на момент расчета. Именно эта часть резерва снижения трудозатрат имеет реальный характер и может приводить к сокращению численности или к условному освобождению работников от решения данной задачи в прежнем объеме и использованию их труда для решения других задач.

На рис. 21, в показан менее желательный вариант внедрения нововведения, при котором трудоемкость по новой технологии хотя и меньше прогнозируемой, но все же выше фактических трудозатрат по первой технологии на момент начала внедрения нововведения. Возникающий при подобных нововведениях резерв снижения трудозатрат носит условный характер, и его нельзя использовать для сокращения численности работников.

Возможен также вариант нововведения, при котором трудозатраты становятся даже выше, чем без него (рис. 21, г). Иными словами, нововведение требует дополнительного персонала. Реализация подобного нововведения оправдана лишь в случае его высокой эффективности в рамках более широкой хозяйственной или организационной системы.

Рис. 21. Изменение трудоемкости управленческой технологии в результате внедрения нововведений

К примеру, в результате реинжиниринга бизнес-процессов эффект может возникнуть за пределами отдельного подразделения организации и проявиться в масштабах всей организации.

Таким образом, резерв снижения трудозатрат в результате внедрения нововведения образуется лишь в случаях, показанных на рис. 21, б, в. Его значение можно определить по формуле

где для упрощения обозначений принято

T1=T1(t1); Т2 = T2(t2);

V1 = V(t1); V2 = V(t 2 ).

Высвобожденный в результате нововведения резерв снижения трудозатрат может быть использован по четырем направлениям:

1) высвобождение численности работников;

2) переработка дополнительной информации;

3) освобождение работников от выполнения прежних операций по данной задаче и использование их для углубления аналитической работы по этой же или другим задачам;

4) снижение социальной перегрузки (например, сверхурочной работы).

Первое направление оценивается количественно показателями:

абсолютное высвобождение численности;

повышение производительности управленческого труда по задаче, охваченной нововведением;

повышение производительности управленческого труда по организации в целом;

экономия фонда заработной платы.

По второму направлению можно также рассчитать показатели повышения производительности управленческого труда и условную экономию зарплаты.

Приведенные положения позволяют оценить ряд формальных параметров эффективности внедрения новой технологии документооборота применительно к деятельности конкретной организации.

Вопрос о том, растут или уменьшаются трудозатраты при внедрении КСЭД, обычно волнует многих руководителей и будущих пользователей системы в начале ее внедрения.

Во-первых, на начальных этапах внедрения КСЭД, пока только вырабатываются навыки использования новой технологии, часть сотрудников может высказывать опасения, что внедрение автоматизированной системы приведет к росту их трудозатрат. Как показывает практика, по мере все более полного освоения технологических возможностей системы такого рода вопросы сотрудники задают все реже и реже (что подтверждает эффективность новой технологии).

Во-вторых, сдерживающим фактором внедрения КСЭД могут быть опасения, что внедрение КСЭД повлечет за собой сокращение численности аппарата. Действительно, резерв снижения трудозатрат может быть использован для высвобождения части работников, занятых прежними операциями. При этом высвобождаемый резерв трудозатрат может быть использован для решения других информационных задач (например, сканирование, работа с электронной почтой и т. п.). Кроме того, организации, внедряющие корпоративные автоматизированные системы, ориентированы на перспективу, на развитие своей деятельности. А для этого обычно требуется персонал. Вместе с тем необходимо повышение квалификации работников для работы в условиях новой технологии.

В условиях использования КСЭД изменяется структура трудозатрат и происходит их перераспределение. К примеру, на стадии освоения технологии может несколько возрасти трудоемкость работы по внесению информации в регистрационные карточки документов (в частности, при вводе большого числа поисковых реквизитов). Однако на других этапах работы с документами значительно (многократно!) сокращается время на справочно-информационную работу (информация о ходе исполнения документа, ознакомление с его файлом, со связанными документами и т. п.). Поэтому суммарные трудозатраты на работы по документационному обеспечению будут ниже, чем до внедрения нововведения. Также могут уменьшиться трудозатраты секретарского персонала в структурных подразделениях, но потребуется выделить группу высококвалифицированных специалистов, выполняющих рассмотренные выше функции системных технологов, администраторов и т. п.

Важно подчеркнуть, что экономический эффект от внедрения систем и технологий электронного документооборота связан также с предотвращением убытков и непроизводительных затрат, обусловленных с различными рисками. Сокращение рисков, по данным компании «ИнтерТраст» [153, с. 44], может оцениваться показателями, приведенными в табл. 10.

Таблица 10

Сокращение отдельных видов рисков при внедрении КСЭД

Своеобразной иллюстрацией эффекта внедрения систем автоматизации документооборота является методика экспресс-оценки эффективности организации документооборота, разработанная российской компанией Cognitive Technologies [155, с. 22–23; 202]. Методика тестирования и алгоритмы оценки были разработаны и апробированы на основе анализа данных, полученных в ходе практического исследования организации документооборота на 250 предприятиях малого и среднего бизнеса. Для расчета затрат рабочего времени, повышения производительности и экономии денежных средств при внедрении СЭД используются усредненные значения месячного документооборота, полученные в ходе практического исследования предприятии. Результаты экспресс-оценки, сравниваются с некоторыми показателями для различных способов работы с документами (отсутствие учета, организованное бумажное делопроизводство и использование системы электронного документооборота), что позволяет оценить текущий уровень организации документооборота на предприятии.

Еще раз подчеркнем, что основной эффект от внедрения КСЭД выражается в повышении качества управления организацией или системой организаций, в развитии управленческой интеграции, корпоративной культуры, модификации управленческих отношений и содействии адаптации организации к меняющимся условиям работы. Указанным аспектам оценки эффекта корпоративных систем и технологий электронного документооборота посвящены последующие разделы данной главы книги. Здесь же кратко остановимся на характеристике эффекта, который мы назовем эффектом упорядочения информационного ресурса и получения его нового качества (далее – эффект нового качества информационного ресурса). Этому проявлению эффекта применительно к КСЭД, на наш взгляд, пока уделяется недостаточно внимания.

Традиционные подходы к определению экономического эффекта сочетаются с достаточно распространенной точкой зрения, при которой информационные технологии рассматриваются лишь как средство работы с данными, не затрагивая аспекты работы с информацией в более общем ее понимании [122]. Соответственно делается акцент на эффекте от автоматизации процессов их обработки, передачи, хранения и т. п. Вместе с тем при внедрении новых информационных технологий претерпевают изменения сами информационные ресурсы, в результате чего формируется новое качество содержащейся в них информации.

В процессе функционирования корпоративных систем электронного документооборота и архива происходит накопление документов и информации. Подчеркнем, что речь идет не об абстрактной информации, а об информации релевантной, относящейся к функционированию данной системы управления.

На наш взгляд, эффект нового качества информационного ресурса имеет двоякую природу. С одной стороны, проявляется кумулятивный эффект, близкий к рассмотренному выше сетевому эффекту. Правомерность такого утверждения вытекает из сущности документальной коммуникации, в процессе которой документ опосредует взаимодействие между участниками коммуникационной сети. Иначе говоря, эффект нового качества информационного ресурса в некоторой мере зависит от количества информационных объектов (документов, метаданных), включенных в информационную систему.

С другой стороны, этот эффект зависит и от применяемых способов организации информационного ресурса, принципов классификации и систематизации информации, возможности устанавливать связи между документами и их группами, выполнять как поиск в базе данных по формальным поисковым признакам, так и контекстный поиск, а также от других функциональных возможностей используемой системы. Полученная в результате запроса пертинентная информация может содержать в себе новое знание, которое, в свою очередь, может быть использовано экспертами при подготовке и принятии соответствующих управленческих решений.

То обстоятельство, что при использовании систем электронного документооборота и архива происходит преобразование «неявного» знания в «явное», т. е. решаются задачи управления знаниями, отмечает авторитетная итальянская компания – разработчик корпоративных систем SIAV [210].

Полагаем, что приведенный выше пример исследования Forrester Consulting «The Total Economic Impact™ of ЕМС Documentum» [116], свидетельствующий о влиянии системы управления корпоративным контентом на общую эффективность деятельности организации, в качестве составляющей совокупного эффекта содержит также эффект нового качества информационного ресурса.

По мнению В.Н. Чернова, при использовании систем автоматизации документооборота «более высокая точность при доступе к данным, влияющим на принятие решений, как правило, приводит к улучшению работы организации» [118, с. 55].

Косвенной иллюстрацией эффекта нового качества информационного ресурса является также возрастающая значимость проблематики защиты информации, содержащейся в базах данных.

По нашему мнению, эффект нового качества информационного ресурса определяется составом информации и метаданных в информационной системе, степенью их структурированности и возможностью обобщения, а также качеством внесенной информации (корректностью ввода). При том, что современные информационные системы, особенно базирующиеся на концепции ECM (Enterprise Content Management), позиционируются как системы, позволяющие работать с неструктурированной информацией (контентом), получаемые в результате их применения информационные ресурсы становятся более структурированными и дают возможность извлечения нового знания из сформированных массивов информации. Не случайно в последнее десятилетие понятие «управление знаниями» (knowledge management) стало применяться в контексте развития информационных технологий, позволяющих пользователям использовать средства доступа и анализа информации, внесенной в базу данных, в целях прогнозирования и принятия решений [124, 197].

Эффект нового качества информационного ресурса, проявляющийся при применении КСЭД и других современных систем хранения электронных документов, достаточно сложно оценить привычными параметрами, но он является не менее важным, чем другие составляющие совокупного эффекта.

На наш взгляд, значение эффекта нового качества информационного ресурса со временем будет возрастать (в том числе по мере накопления массивов информации в корпоративных и иных информационных системах), поэтому данный эффект заслуживает дальнейшего углубленного исследования.

Таким образом, основные проявления эффекта от внедрения корпоративных систем и технологий электронного документооборота взаимосвязаны и общий эффект достигается при эффективной организации основных компонентов функционирования КСЭД (гл. 3). Помимо исчисляемого экономического эффекта совокупный эффект от внедрения корпоративных систем и технологий электронного документооборота включает эффект, проявляющийся в достижении нового качества управления (интеграционный и синергетический эффект, модификация управленческих отношений и корпоративной культуры, повышение квалификации персонала) и нового качества информационных ресурсов (возможность извлечения нового знания из включенной в систему документальной информации и соответствующих метаданных). По мере расширения применения современных технологий электронного документооборота возможно будет оценить и новые проявления эффекта.

Указанные формы проявления экономического эффекта от внедрения КСЭД во многом зависят от уровня зрелости системы: эффект тем выше, чем выше уровень зрелости, чем более масштабно осуществляется переход от смешанного бумажно-электронного документооборота к электронному.

 

6.2. Разработка модели и критериев зрелости корпоративной системы электронного документооборота

Рассмотренные выше обстоятельства позволяют судить о том, что можно выделить различные уровни зрелости КСЭД в зависимости от факторов, непосредственно определяющих ее функционирование, а также от других факторов внутренней среды организации, ее системы управления.

Предлагаемая нами модель уровней зрелости КСЭД позволяет как оценить реальную практику применения уже внедренной системы, так и наметить направления ее совершенствования для более полной реализации потенциала КСЭД, достижения большей системной зрелости.

При разработке модели учитывался практический опыт внедрения и развития различных систем автоматизации документооборота в крупных организациях в России и ряде зарубежных стран. При определении уровней зрелости КСЭД принимались во внимание подходы, закрепленные в международных стандартах. К примеру, для целей применения общих подходов к решению задач управления и аудита информационных технологий американским Институтом управления информационными технологиями разработан стандарт Control Objectives for Information and Related Technology [211], представленный в настоящее время версией CobiT4.1. Кроме того, при разработке ряда критериев зрелости КСЭД была использована Европейская спецификация «Типовые требования к управлению электронными официальными документами» MoReq2 [183]. Представляют интерес публикации компании Gartner, анализирующей тенденции развития информационных технологий в мире, а также другие публикации аналитического характера, в которых предлагаются подходы к оценке зрелости отдельных видов новых информационных технологий, близко соприкасающихся с технологиями электронного документооборота [125].

Модель уровней зрелости КСЭД разработана с учетом опыта внедрения и развития системы автоматизации документооборота в Центральном банке Российской Федерации (Банке России). Особая ценность опыта автоматизации документооборота в Банке России для исследования уровней зрелости КСЭД определяется, прежде всего, длительным временем эксплуатации системы, масштабами ее использования, реальными достижениями в применении технологий электронного документооборота и развитии нормативной базы. Основные вехи развития системы автоматизации документооборота в Банке России уже освещались в ряде публикаций [78, 80, 204] и отражены в гл. 7 настоящей книги. Богатый статистический материал о ходе внедрения и эксплуатации системы в центральном аппарате и учреждениях Банка России, достигнутый общий высокий уровень использования потенциала системы (при том, что процесс ее развития продолжается и в разных учреждениях Банка России масштабы ее применения могут несколько различаться) дают возможность выделить ряд типичных уровней зрелости в развитии КСЭД. Сопоставление их с практикой работы других организаций подтверждает выявленные закономерности.

Предлагаемая нами модель уровней зрелости КСЭД носит оригинальный характер и основывается на концептуальных положениях, приведенных в данной книге и изложенных в других публикациях автора [71, 74, 80, 82]. При выделении и обозначении уровней зрелости КСЭД учитывались охарактеризованные выше (гл. 3) факторы, относящиеся к информационным ресурсам, программным и техническим средствам, персоналу, нормативному обеспечению и характеристике системы управления.

Уровень 0 – нулевой. Этот уровень зрелости можно условно выделить в организациях с достаточно развитой организационной структурой, из-за чего процесс внедрения КСЭД в подразделениях осуществляется постепенно. Пока КСЭД внедрена еще не во всех подразделениях, ее применение сосуществует с ранее принятыми в организации формами и процедурами работы с документами. Основные задачи – завершить подключение всех подразделений организации, участвующих в документообороте, проводя одновременно мероприятия по оптимизации и унификации процессов работы на основе КСЭД, а также подготовить и утвердить документы, регламентирующие внедрение КСЭД.

Уровень 1 – начальный. КСЭД внедрена во всех подразделениях организации, и ее применение является обязательным. На начальном уровне применения КСЭД круг пользователей системы, как правило, ограничивается работниками службы документации, а также работниками, выполняющими функции по работе с документами непосредственно в подразделениях. При этом общее число пользователей КСЭД обычно составляет около 10 % от общего числа сотрудников организации. Отсюда важно повышать осведомленность остальных сотрудников о возможностях корпоративной технологии.

В этот период решаются основные вопросы применения системы, регламентируется ее использование, продолжается оптимизация и унификация документооборота. Работа с электронными документами (электронными копиями бумажных документов) находится в начальной стадии (обычно практикуется распечатка электронных файлов на бумажный носитель пользователями КСЭД, а остальные сотрудники работают уже с бумажными документами). Возможен и вариант, когда КСЭД используется лишь для сопровождения бумажного документооборота. Работа на данном этапе может вестись с электронными карточками без прикрепления файлов документов, при этом накапливается необходимый опыт работы подразделений в условиях корпоративной технологии. В работе пользователей при внесении информации в систему могут отмечаться ошибки.

Уровень 2 – распространяющийся. Число пользователей КСЭД уже может достигать примерно 20–25 % от общего числа сотрудников организации. Круг пользователей системы расширяется за счет специалистов подразделений, использующих КСЭД в справочно-информационных целях при выполнении своих основных функций. Эти пользователи имеют возможность непосредственно работать с документами в электронной форме (без их предварительной распечатки документационной службой).

При этом должны быть определены и нормативно закреплены конкретные виды и разновидности документов, для которых обязателен ввод в КСЭД их электронных файлов и, соответственно, процессы документооборота которых должны осуществляться в электронной форме. Ошибочные действия пользователей встречаются редко (как правило, у новых пользователей).

Уровень 3 – продвинутый. Число пользователей КСЭД составляет примерно половину от общего числа сотрудников организации. Активно используется внутренний документооборот в электронной форме, хотя часть документов может циркулировать по-прежнему на бумажном носителе. Доля электронных документов или электронных копий бумажных документов в смешанном электронно-бумажном документообороте может составлять 30–50 % общего объема документооборота организации или даже более (в зависимости от особенностей документации организации). Развивается дифференциация документооборота в связи с оптимизируемыми бизнес-процессами. Если требуется, максимально расширяется видовой состав документов, работа с которыми осуществляется с применением КСЭД.

Уровень 4 – стандартизованный. Число пользователей КСЭД составляет более половины от общего числа сотрудников организации и охватывает практически всех специалистов и руководителей подразделений, участвующих в основных бизнес-процессах. Возможно личное участие в использовании КСЭД высшего руководства организации. Более 50 % внутреннего документооборота организации осуществляется в электронной форме. Практикуется или находится в стадии освоения технология электронного согласования проектов документов.

Применение КСЭД рассматривается как основа управленческих коммуникаций внутри организации и осуществления ключевых бизнес-процессов. Вновь внедряемые бизнес-процессы реализуются с применением КСЭД. Практикуется интеграция и взаимодействие КСЭД с другими корпоративными информационными системами, задействованными в автоматизируемых бизнес-процессах.

Уровень 5 – стратегический. В число пользователей КСЭД входят практически все специалисты и руководители подразделений, а также высшее руководство организации. Функциональные возможности КСЭД и технологии электронного документооборота используются в максимальной мере, в том числе активно применяется электронное согласование проектов документов и, при необходимости, подписание официальных документов в электронной форме.

На этом уровне зрелости КСЭД проявляется потребность принятия стратегических решений по дальнейшему ее развитию или модификации, возможной интеграции с другими информационными системами (с учетом жизненного цикла поколений техники, программного обеспечения и потребностей дальнейшего организационного развития), хотя подготовка таких решений может быть начата и на предшествующих уровнях зрелости. В частности, в организации должны быть решены вопросы регламентации и практического осуществления процессов хранения документов, создаваемых и циркулирующих в электронной форме. Необходимые для этого подготовительные работы следует начинать на более ранних уровнях зрелости КСЭД.

Пятый уровень зрелости для большинства организаций пока представляется своего рода «идеальной моделью» использования системы, не достижимой в условиях сегодняшней управленческой практики и действующей нормативной базы, относящейся к государственному уровню регулирования электронного документооборота. Вместе с тем уже имеются примеры, когда практика работы некоторых организаций (как правило, с существенной долей технологического документооборота) приближается к 4—5-му уровню. К их числу можно отнести и ряд учреждений Банка России.

Начиная с первого уровня зрелости проявляется в той или иной мере «возврат от сделанных инвестиций», прямой и косвенный экономический эффект от внедрения КСЭД (на нулевом уровне говорить об этом еще преждевременно). По мере достижения более высоких уровней зрелости все более ощутимы проявления прямого и косвенного эффекта от применения электронного документооборота, в том числе интеграционный эффект от внедрения КСЭД и повышение управляемости организации.

Отмеченные уровни зрелости КСЭД применительно к деятельности конкретной организации могут быть более детально охарактеризованы с использованием комплекса критериев. Это позволяет поэтапно осуществлять аналитическую работу, реально оценивая достигнутые результаты и выявляя резервы и возможности более эффективного применения КСЭД.

Большинство организаций, внедривших КСЭД, а также разработчиков используемого в этих целях специализированного программного обеспечения (как «коробочных» программных продуктов, так и заказных) при характеристике успешности реализованных проектов используют обычно три характеристики:

время эксплуатации системы;

годовой объем документооборота, осуществляемого с применением КСЭД;

общее число пользователей системы.

На наш взгляд, эти характеристики дают относительное представление о масштабах внедренной системы, но не позволяют судить об уровне ее зрелости в данной организации.

К примеру, фактор времени эксплуатации КСЭД лишь в некоторой степени может рассматриваться как косвенная характеристика ее зрелости. Так, чем более длительное время применяется данная система, тем все более неотъемлемым элементом инфраструктуры организации и ее корпоративной культуры она становится. Но это происходит по мере развития КСЭД и активизации ее использования.

В настоящее время особенно важно оценивать реальный уровень зрелости КСЭД в организациях, в которых прошло уже более 2-х лет со времени принятия системы в эксплуатацию. Хотя предварительную оценку реального применения корпоративной технологии нужно проводить с самого начала процесса внедрения. Нередки случаи, когда на несколько лет организация «зависает» на первом или втором уровне зрелости КСЭД. Вместе с тем в течение 2-х лет применения КСЭД даже в крупных организациях (с развитой организационной структурой, наличием территориально разобщенных подразделений, большим числом пользователей) можно выйти на достаточно высокий уровень зрелости. В средних и малых организациях процесс внедрения КСЭД и достижения более высоких ступеней ее зрелости может осуществляться быстрее, чем в крупных. Отмечая относительность фактора времени эксплуатации КСЭД как косвенной характеристики ее зрелости, важно также учитывать, что процесс расширения применения технологий электронного документооборота в последние годы значительно ускорился. При этом можно констатировать, что время на реализацию нововведений в этой области постоянно «сжимается», поэтому задача оценки уровня зрелости внедренной системы становится все более актуальной.

Учитывая указанные обстоятельства, для построения «профиля зрелости» системы электронного документооборота конкретной организации предлагаем использовать более широкий перечень критериев, соответствующих рассмотренным выше основным факторам функционирования КСЭД.

Приводимые ниже критерии могут быть представлены в количественном выражении, что важно для большей объективности оценки, удобства сопоставления и обработки результатов. Среди них выделим две группы критериев: полученные по результатам обработки количественных показателей функционирования КСЭД либо по результатам экспертной оценки. При этом предлагаем использовать показатели процентного соотношения, приведенные к 10-балльной шкале (от 0 до 10). Например, показатель 70 % примем равным 7 баллам, а 35 % – 3,5 балла. Показатели, полученные путем экспертной оценки, также будем представлять в баллах по 10-балльной шкале (от 0 до 10).

Для рассматриваемой задачи роль экспертов будет заключаться в оценке характеристик объекта (т. е. представлении показателей в параметрах количественной шкалы) либо, при необходимости, в дополнении и конкретизации состава критериев оценки с учетом специфики организации. При этом проведение экспертизы основывается на традиционных подходах [103].

Специалистами по анализу практики внедрения современных информационных технологий уже предпринимались попытки экспертной оценки эффективности реализованных проектов и удовлетворенности заказчиков ходом процесса внедрения. При этом критерии формулировались в довольно широком понимании (например, «инновационность проекта», «качество внедрения», «эмоциональная удовлетворенность» от организации процесса внедрения) с привлечением к оценке представителей различных категорий экспертов [88, с. 10–15]. Эти критерии использовались для оценки передового опыта по внедрению информационных технологий и его популяризации. Отмечая важность оценки зрелости внедряемых систем электронного документооборота с позиций развития российского ИТ-рынка, некоторые поставщики программного обеспечения в настоящее время предлагают и другие возможные критерии, выделяя при этом «степень освоенности» программного продукта, «повышение лояльности сотрудников», «готовность компании к внешнему, межкорпоративному электронному документообороту» [123]. Однако, как видим, и эти критерии не позволяют в полной мере оценить реальный уровень зрелости КСЭД с учетом ее места во внутренней среде организации и в процессах управления.

Поэтому для оценки уровня зрелости уже внедренной КСЭД, на наш взгляд, требуется сформулировать конкретные критерии, характеризующие масштаб (т. е. количественные параметры, показывающие «ширину» и «глубину» внедрения) и качество использования КСЭД (качество внесения информации в базу данных системы, уровень оснащения клиентских мест, качество сопровождения, удовлетворенность пользователей и т. п.) в рамках всей организации, а при необходимости – и ее структурных подразделений.

Нами разработан примерный перечень критериев, которые могут быть использованы для построения «профиля зрелости» КСЭД конкретной организации. В примерном перечне в целом можно выделить две группы критериев – основные и дополнительные. К числу основных относятся критерии, касающиеся показателей процентного отношения, а также отдельные показатели, полученные путем экспертной оценки. Основные критерии должны отслеживаться на всех уровнях зрелости КСЭД, начиная с нулевого. К числу дополнительных критериев относится большинство показателей экспертной оценки. Дополнительные критерии связаны с существенными направлениями повышения эффективности КСЭД и должны приниматься во внимание уже на стадии внедрения системы, однако как показатели оценки они становятся более значимыми по мере увеличения срока эксплуатации КСЭД и достижения более высоких уровней зрелости системы. Дополнительные критерии могут применяться как в комплексе, так и выборочно.

Отдельно отметим, что выделенные в перечне дополнительные критерии 2.2–2.4 могут и должны приниматься во внимание еще на стадии выбора программного продукта для создания КСЭД. Вместе с тем проведение экспертной оценки по этим позициям важно при решении задач дальнейшего развития уже внедренной системы. Проведение оценки соответствия используемого программного продукта требованиям спецификации MoReq2 может рассматриваться и как самостоятельная достаточно объемная работа (в числе целей использования MoReq2 специально выделено проведение аудита и проверки существующих систем электронного документооборота).

Знаком * в перечне отмечены те критерии, которые могут также применяться для оценки уровня зрелости КСЭД в структурных подразделениях, если организация крупная. Дополнительные критерии отмечены буквой «Д».

Примерный перечень критериев включает следующие позиции.

1. Информационные ресурсы

1.1. *Какой процент от общего объема документооборота организации (или ее подразделения) осуществляется с применением КСЭД (перевести в 10-балльную шкалу).

1.2. *Какой процент от общего объема документооборота организации (или ее подразделения) осуществляется с применением КСЭД в электронной форме (перевести в 10-балльную шкалу); рекомендуется детализировать этот показатель по основным категориям документов организации (например, распорядительные документы, служебная переписка, внутренние документы).

1.3. *Экспертная оценка качества метаданных (по 10-балльной шкале оцениваются полнота и достоверность информации о ходе работы с документами, вносимой пользователями в базу данных КСЭД).

2. Программно-технические средства, используемые для КСЭД

2.1. *Экспертная оценка уровня оснащения рабочих мест пользователей (по 10-балльной шкале).

2.2. Экспертная оценка соответствия функциональных возможностей КСЭД потребностям дальнейшего развития электронного документооборота в организации (по 10-балльной шкале по наиболее значимым задачам) – Д.

2.3. Экспертная оценка соответствия системно-технических характеристик КСЭД потребностям дальнейшего развития электронного документооборота в организации (по 10-балльной шкале) – Д.

2.4. Экспертная оценка соответствия функциональных возможностей КСЭД требованиям спецификации MoReq2 – Д.

3. Пользователи КСЭД

3.1. *Какой процент от общего числа сотрудников организации (или ее подразделения) составляют пользователи КСЭД (перевести в 10-балльную шкалу).

3.2. *Экспертная оценка качества работы пользователей, т. е. отсутствие ошибок при работе с системой (по 10-балльной шкале).

3.3. Экспертная оценка степени удовлетворенности пользователей применением КСЭД (по 10-балльной шкале) – Д.

4. Нормативная база применения КСЭД, установленные в организации процедуры и правила работы

4.1. Экспертная оценка уровня регламентации применения КСЭД в организации (по 10-балльной шкале по направлениям: порядок подключения пользователей к системе; виды документов, регистрируемых в системе; виды документов, передача которых осуществляется в электронной форме; требования к внесению информации в систему; требования к использованию отдельных режимов работы; порядок внесения информации в справочники системы и т. п.).

4.2. Экспертная оценка степени соответствия нормативной базы развитию электронного документооборота в организации (по 10-балльной шкале) – Д.

4.3. Экспертная оценка степени соответствия нормативной базы функциональным возможностям КСЭД (по 10-балльной шкале) – Д.

4.4. *Экспертная оценка степени соответствия нормативной базы потребностям осуществления ключевых бизнес-процессов (по 10-балльной шкале) – Д.

5.  Управление КСЭД

5.1. Экспертная оценка организации управления КСЭД, в том числе наличие службы сопровождения, ее организационное оформление, укомплектованность штата, квалификация специалистов (по 10-балльной шкале).

5.2. Экспертная оценка уровня технического сопровождения КСЭД (по 10-балльной шкале по направлениям: резервное копирование информации, устойчивость работы системы, регулярность обновления ПО и др.).

5.3. Экспертная оценка уровня пользовательского и технологического администрирования КСЭД (по 10-балльной шкале) – Д.

5.4. Экспертная оценка информационной поддержки пользователей системы (обучение, инструктажи, аттестация, наличие специальных корпоративных информационных ресурсов для пользователей КСЭД, например, в корпоративном портале) (по 10-балльной шкале) – Д.

Данный примерный перечень критериев следует рассматривать в качестве ориентира. При необходимости, он может быть дополнен другими критериями в соответствии со спецификой деятельности организации и конкретными задачами анализа. В частности, к ним можно отнести критерии, связанные с оценкой информационной безопасности, не раскрытые в приведенном перечне. Для оценки этих аспектов следует применять специальные регламентирующие документы и разработки (см., например, [137–139]).

Ввиду наличия в перечне критериев, предполагающих проведение экспертной оценки, значительного внимания заслуживают вопросы, связанные с определением состава экспертов, способы опроса экспертов и обработки результатов. В качестве экспертов (в зависимости от группы критериев) должны привлекаться сотрудники, выполняющие функции технологического администрирования КСЭД, представители документационной службы, ИТ-подразделения, а также, при необходимости, службы внутреннего контроля и других подразделений организации. При формировании группы экспертов важно учитывать такие их личностные характеристики, как компетентность, позитивное отношение к экспертизе, конструктивность мышления, самокритичность. Опрос экспертов может проводиться методами анкетирования, «мозгового штурма», либо дискуссии (в зависимости от особенностей работы организации). Для проведения экспертной оценки целесообразно организовать рабочую группу, в составе которой должно быть предусмотрено участие сотрудников, выполняющих функции технологического и пользовательского администрирования КСЭД.

В зависимости от масштабов деятельности организации и задач анализа первоначально могут выполняться подсчет количественных показателей, экспертная оценка и интерпретация результатов по каждой группе критериев в отдельности (например, информационные ресурсы, управление КСЭД и др.). Для выявления факторов, сдерживающих развитие системы, по каждой группе критериев важно обращать внимание на максимальные и минимальные значения. Затем результаты обработки данных по каждой группе критериев обобщаются и сопоставляются с рассмотренными выше характеристиками уровней зрелости КСЭД.

Приведем условный пример. В организации, внедрившей КСЭД, новой технологией работы охвачено порядка 90 % ее управленческого документооборота. При этом примерно для 10 % документов от общего объема документооборота имеются их электронные копии в базе данных КСЭД. Для приказов и распоряжений организации этот показатель достигает 90 %, а для остальных категорий – 8 %. Пользователями системы являются 14 % сотрудников организации, при этом используется 60 % закупленных лицензий. Анализ этих показателей позволяет сделать вывод, что в данной организации применение КСЭД можно оценить по первому уровню зрелости. Работа с документами в основном осуществляется на бумажном носителе. Поэтому данной организации можно рекомендовать установить перечень категорий документов, работа с которыми должна осуществляться в электронной форме (в КСЭД должны быть файлы этих документов). Следует более детально проанализировать использование имеющихся лицензий; определить, сколько клиентских мест потребуется организации при достижении второго уровня зрелости системы. Необходимо развивать информирование сотрудников организации о возможностях системы, стимулировать подключение новых пользователей.

Наряду с указанными выше критериями оценки для отслеживания динамики развития КСЭД предлагаем также вести учет ряда общих характеристик системы (своего рода «паспортные данные»): наименование системы электронного документооборота; назначение системы (для каких категорий документов должна применяться);

сфера применения системы (с учетом территориально обособленных подразделений организации);

наименование специализированного программного обеспечения и его разработчик;

дата ввода ПО в промышленную эксплуатацию; даты перехода на новые версии ПО;

годовой объем документооборота (количество документов, зарегистрированных в КСЭД; ведется ежегодный учет);

количество электронных документов или электронных копий бумажных документов, файлы которых хранятся в КСЭД (ведется ежегодный учет);

объем базы данных (ведется ежегодный учет); количество пользователей системы (ведется ежегодный учет); наименования используемых криптографических средств (для электронной подписи).

Модель уровней зрелости КСЭД может быть использована для более эффективного и планомерного процесса развития системы в организации. В этом плане применение модели соотносится с известным концептуальным подходом «управление по результатам» [174]. В настоящее время внедрение КСЭД является не просто инновационной задачей, а представляет собой радикальное управленческое нововведение, не имеющее прямых аналогий в прошлом. Соответственно, рассматривая внедрение электронного документооборота как цель, для достижения которой требуется достаточно длительное время (это, к примеру, подтверждают федеральная целевая программа «Электронная Россия» и ход ее реализации), необходимо формирование промежуточных целей. Эти промежуточные цели должны устанавливаться в организации на основе реально достигнутого уровня применения КСЭД.

К примеру, для решения задач развития системы автоматизации документооборота в Банке России «управление по результатам» применяется на практике. При этом:

осуществляется ежегодный сбор информации о функционировании системы в территориальных учреждениях Банка России;

используется менее формализованный обмен информацией в рамках специально организуемых совещаний и семинаров системных технологов;

необходимая информация о функционировании системы в конкретных территориальных учреждениях уточняется в ходе тематических проверок;

анализируется и обобщается другая информация, получаемая в процессе оперативного управления данным проектом.

Результаты этой работы находят отражение в нормативных актах Банка России, организационно-распорядительных документах, типовых решениях по вопросам дальнейшего развития и применения системы автоматизации документооборота как в Банке России в целом, так и в отдельных его подразделениях и учреждениях.

Таким образом, наличие модели уровней зрелости КСЭД и использование многокритериального подхода позволяют более объективно оценить проделанную работу и наметить очередные цели, достижение которых относится к следующему уровню зрелости системы электронного документооборота в организации.

Для электронного управленческого документооборота (в отличие от технологического) путь, охватывающий все перечисленные уровни зрелости КСЭД, подавляющим большинством организаций полностью еще не пройден. Поэтому в дальнейшем, вероятно, могут быть более детализированы отдельные характеристики четвертого и пятого уровней зрелости, и модель может быть развита применительно к новым условиям внутренней и внешней среды организаций, внедривших электронный документооборот. Кроме того, в перспективе с учетом внедрения и расширения применения внешнего электронного документооборота (в том числе на основе взаимодействия автономных КСЭД) предлагаемая модель и соответствующим образом дополненные критерии зрелости могут быть использованы для характеристики развития электронного обмена документами между конкретными организациями.

Рассмотренные уровни зрелости КСЭД представляют собой реальные вехи и закономерные этапы в осуществлении постепенного перехода организации от традиционного к электронному документообороту на основе корпоративных информационных технологий. При этом оценка уровня зрелости КСЭД не только иллюстрирует комплекс проблем электронного документооборота, но и является одной из характеристик системы управления организацией в целом. Подтверждением этого является влияние корпоративных систем и технологий электронного документооборота на развитие управленческой интеграции и корпоративной культуры, чему посвящен следующий раздел книги.

 

6.3. Новые возможности управленческой интеграции в условиях применения корпоративных информационных систем и технологий электронного документооборота

До последнего времени основное внимание специалисты по информационным технологиям и пользователи корпоративных информационных систем, в том числе КСЭД, уделяли функциональным возможностям систем (т. е. потребительским характеристикам программных продуктов). Вместе с тем опыт применения КСЭД и наметившиеся уже сегодня перспективы развития корпоративных информационных технологий позволяют судить о потенциале их влияния на процессы управленческой интеграции (с учетом необходимости адаптации к постоянно меняющимся условиям внешней среды).

Управленческая интеграция, под которой понимается процесс объединения, сращивания отдельных частей в некоторую целостность, а также усиление взаимодействия звеньев системы управления, может рассматриваться как цель любой управленческой системы (в переводе с латинского слово integratio означает сращивание, восполнение; integrare – превращать в целое). Необходимость в интеграции, т. е. согласовании и объединении усилий подразделений и их работников для достижения общих целей организации, существует независимо от типа организационной структуры организации, количества подразделений и их специализации. Здесь, на наш взгляд, уместна аналогия с живым организмом, жизнеспособность которого определяется правильным функционированием как отдельных его органов и систем, так и организма в целом. В конечном счете развитие управленческой интеграции должно обеспечивать повышение управляемости организации и эффективности управления ею. Благодаря интеграции достигается синергетический эффект, который можно рассматривать как проявление степени управленческой интеграции.

Потребность в интеграции изначально обусловлена разделением и специализацией труда между подразделениями организации. Поэтому в теории и практике менеджмента дифференциация и интеграция рассматриваются как взаимосвязанные, но противоположные по направленности процессы. В частности, положение о том, что интеграция – это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей, было сформулировано американскими специалистами по менеджменту П. Лоуренсом и Дж. Лоршем еще в 1960-е гг. [213]. Тогда же Дж. Томпсон отметил необходимость использования различных методов интеграции в зависимости от особенностей внешней среды (для относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды – разработка правил и процедур взаимодействия, а для быстро меняющейся внешней среды – установление личных связей и расширение использования комитетов, рабочих групп и других коллегиальных форм работы) [214].

Примерно с конца 1980-х – начала 1990-х гг. по ряду объективных причин выявляется и усиливается практическая потребность в расширении арсенала средств, используемых для управленческой интеграции. Этим, в частности, объясняется существенное возрастание интереса к развитию корпоративной культуры. Кроме того, на наш взгляд, появление и применение корпоративных информационных технологий также отражает объективную потребность в развитии интеграции.

Ряд современных концептуальных подходов к развитию управленческой интеграции рассмотрен и развит российскими учеными О.С. Виханским и А.Н. Наумовым. Так, в предложенном ими определении подчеркивается необходимость учета влияния внешней среды при решении задач управленческой интеграции: «интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением» [87, с. 360]. Отмечая связь интеграции (определенной степени необходимого сотрудничества подразделений) и дифференциации (степени различия между подразделениями), О.С. Виханский и А.Н. Наумов в качестве наиболее сложной задачи выделили достижение достаточно высокого уровня интеграционного взаимодействия подразделений при высоком же уровне их дифференциации. Для решения такой задачи необходимо использование специальных интеграционных механизмов и образцов поведения. К ним авторы относят стратегические хозяйственные центры на верхнем уровне управления, продуктовую или матричную организационную структуру на среднем уровне и формирование целевых рабочих групп на нижнем уровне.

Проблематика управленческой интеграции (причем применительно не только к организационной структуре, но и к корпоративной культуре) в настоящее время продолжает разрабатываться и зарубежными специалистами по менеджменту. При этом в предлагаемых некоторыми авторами моделях присутствует противопоставление интеграции и адаптации (подробнее см. [73]). В качестве основной черты интеграции определяется степень, с которой в организации делается акцент на контроль (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), а дифференциации – на гибкость (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения).

По нашему мнению, такое противопоставление не всегда возможно. Проблема здесь скорее заключается в тех средствах, которые традиционно использовались для повышения интеграции: как отмечалось выше, основанных либо на формализации процедур взаимодействия и контроля, либо на развитии неформальных коммуникаций между работниками.

Более общая оценка проблемы достижения эффективной координации и интеграции в сочетании с развитием адаптации сформулирована одним из наиболее авторитетных специалистов в области менеджмента П. Друкером: «Равновесие между переменами и стабильностью требует непрерывной работы в информационной сфере» [101, с. 127].

На роль информационного фактора интеграции и адаптации обратили внимание также американские экономисты П. Милгром и Дж. Робертс, которые выделили два «крайних» варианта решения данной проблемы – максимальная концентрация информации в некоем «центральном компьютере» (что еще в начале 1990-х гг., когда авторы писали свою книгу, рассматривалось как сложная для реализации задача) либо децентрализация обработки и использования управленческой информации. В последнем случае основная трудность заключается в том, что «решения, принимаемые отдельно друг от друга, должны стабильно приводить к определенному необходимому результату» [160].

Иными словами, такая децентрализация, осуществляемая в целях достижения большей адаптации и гибкости, будет вновь усиливать потребность в управленческой интеграции. В противном случае вместо требуемой степени дифференциации и адаптации можно получить крайнюю форму – дезинтеграцию, под которой мы понимаем расхождение действий звеньев и органов управления, препятствующее решению общих для организации целей (т. е. наступает самоорганизация на более низком уровне и, как результат, происходит потеря управляемости).

Следует подчеркнуть, что в каждой организационной системе одновременно действуют как центростремительные, так и центробежные факторы, так как система должна сохранять, с одной стороны, свою устойчивость, а с другой – восприимчивость к влиянию факторов внешней среды. Адаптироваться к изменяющимся условиям должны не только отдельные части организации, но и организация как единое целое. Соответственно, для достижения адекватной адаптации управленческая интеграция также необходима. Поэтому проблемы управленческой интеграции приходится решать на каждой стадии жизненного цикла организации.

По мере развития организации, ее структуры, взаимосвязей с другими учреждениями и предприятиями, увеличения числа работников, формирования территориальных подразделений и т. п. значение интеграционных процессов в менеджменте возрастает. При этом может как возрастать масштаб интеграции, так и происходить усиление интеграции в конкретных сферах менеджмента.

По нашему мнению, в силу самой информационной природы процесса управления в любом случае для развития управленческой интеграции и поддержания целостности системы управления (как, впрочем, и для своевременной адаптации к меняющимся условиям) требуется наличие информационных связей. При этом информационное взаимодействие может носить как формальный характер (формальные управленческие коммуникации, осуществляемые как в традиционных формах, так и на основе современных информационных технологий; регламентация форм и порядка взаимодействия), так и неформальный (неформальные коммуникации и развитие информационных компонентов корпоративной культуры).

Как уже отмечалось в гл. 2, современные корпоративные системы, в том числе КСЭД, Интранет и корпоративные порталы, создают технологическую возможность строить многовариантные информационные связи в процессе управления. Корпоративные информационные технологии позволяют обеспечить управляемую, регулируемую коммуникацию в рамках задач, решаемых подразделениями, группами работников и конкретными лицами.

Иными словами, если прежде для обеспечения координации и интеграции требовалось специально создавать регламентированные ситуации и процессы информационного взаимодействия (как бы добавляя их к существующему порядку работы подразделений и сотрудников), то формирующаяся в современных условиях информационная инфраструктура на основе корпоративных информационных систем и технологий электронного документооборота позволяет создать своего рода органичную «нервную систему», обеспечивающую требуемый уровень интеграции и адаптации как отдельных подразделений, так и организации в целом.

Таблица 11

Развитие управленческой интеграции на основе совершенствования информационных ресурсов и информационных технологий

Иллюстрацией развития информационных технологий в соответствии с задачами управленческой интеграции является табл. 11, в которой приведены четыре типовые управленческие ситуации. Интеграционный эффект на уровне организации проявляется при использовании различных корпоративных информационных систем и технологий (не только систем электронного документооборота, но также и ERP-систем, информационных порталов и интранет-технологий, совместной работы над проектами и др.), соответствующих ситуациям второго, третьего и четвертого типа. Корпоративные информационные технологии позволяют решать задачи управленческой интеграции в наиболее сложной ситуации, когда требуется обеспечить взаимодействие подразделений, отличающихся высокой степенью дифференциации. Например, к такому уровню сложности относятся задачи управленческой интеграции в банковских структурах [72].

Новые возможности управленческой интеграции на основе корпоративных информационных технологий, в том числе электронного документооборота, могут быть реализованы в нескольких аспектах, в частности:

оптимизация основных бизнес-процессов организации, включая возможности их реинжиниринга;

совершенствование технологии принятия управленческих решений;

развитие корпоративной культуры и повышение квалификации работников;

совершенствование управления информационными ресурсами организации в целом и развитие информационного менеджмента.

Все эти аспекты в большей или меньшей степени являются либо целями, либо следствием внедрения различных корпоративных информационных систем и технологий. Более того, использование корпоративных информационных технологий для различных задач, интегрированные подходы к созданию информационных ресурсов и управлению ими дает увеличение потенциала управленческой интеграции. Вместе с тем интеграция информационных ресурсов организации, включая информацию о внутренней и внешней среде, содействует также адаптации организации к изменяющимся условиям, так как позволяет принимать более обоснованные управленческие решения [73].

Особая роль корпоративных систем и технологий электронного документооборота проявляется в том, что они содействуют управленческой интеграции практически по всем названным выше аспектам.

Характеризуя влияние КСЭД и других корпоративных информационных технологий на развитие управленческой интеграции, в числе наиболее очевидных эффектов в первую очередь назовем следующие:

улучшение взаимодействия с территориально обособленными подразделениями;

повышение оперативности работы;

повышение уровня информированности работников;

развитие новых форм взаимодействия работников и получения от них информации;

развитие форм контроля (управленческого и технологического).

По нашему мнению, интеграционный эффект корпоративных информационных технологий проявляется тем больше, чем выше их уровень зрелости. В частности, более последовательно соблюдаются следующие условия:

большее число сотрудников организации или группы подразделений (в том числе руководителей подразделений и руководства организации) охвачено применением корпоративных информационных систем и технологий;

большая частота обращения к информации, имеющейся в КИС, что в свою очередь, связано с ценностью информации и ее актуальностью, наличием в системе информации о целях и решениях, относящихся к верхнему уровню управления;

более обязательным и регламентированным является применение корпоративной информационной технологии (а не просто по желанию или от случая к случаю), в том числе установлена ответственность за внесение качественной информации;

встраивание корпоративной информационной технологии в реальные бизнес-процессы, прозрачность (понятность) процедур взаимодействия.

При использовании корпоративных информационных технологий повышается степень обобществления результатов труда. Если прежде работник аппарата управления мог индивидуально организовывать свою информационную среду (включая информацию, созданную в результате его труда), то в новых условиях повышается общественная значимость информационных результатов труда конкретных специалистов и подразделений организации: результаты их труда аккумулируются в корпоративных информационных ресурсах и используются в работе других подразделений либо становятся доступны для внешних пользователей в качестве публичных информационных ресурсов. Корпоративные системы и технологии электронного документооборота играют при этом одну из самых заметных ролей в формировании единого информационного пространства организации и развитии управленческой интеграции.

 

6.4. Влияние технологий электронного документооборота на управленческие отношения и корпоративную культуру

Корпоративные системы и технологии электронного документооборота становятся одним из важнейших элементов внутренней и внешней среды организации, оказывают существенное влияние на управленческие отношения и корпоративную культуру.

Взаимовлияние и взаимозависимость ряда ключевых элементов системы менеджмента организации иллюстрирует модель «7S». Эта модель, включающая семь элементов (системы, стратегия, связи, стиль, сотрудники, навыки, разделяемые ценности – на английском языке все эти слова начинаются с буквы «S»), каждый из которых связан с другими, была предложена консалтинговой фирмой «МакКинси» в качестве средства комплексного рассмотрения и осмысления проблем развития организации [87, с. 63–64].

В работах российских исследователей теории и практики управления отмечается двойственная природа управленческих отношений. С одной стороны, управленческие отношения являются объективно обусловленными и складываются между людьми в процессе управления как форма взаимодействия объекта и субъекта управления. В этом смысле «… носителями управленческих отношений выступают все участники управленческой деятельности» [156, с. 7]. При этом на формирование управленческих отношений оказывают влияние различные социально-экономические факторы, профессиональный статус и ролевые функции участников этих отношений. С другой стороны, управленческие отношения содержат элементы субъективного порядка, связанные с реализацией не только целей управленческой системы, но и личных целей.

Отталкиваясь от предложенных О.С. Виханским и А.Н. Наумовым четырех типов информационно-поведенческих подсистем системы управления организацией [87, с. 43–44], на наш взгляд, можно проследить определенную прямую и обратную зависимость между стилем управления, особенностями управленческих отношений и взаимодействия работников, с одной стороны, и уровнем развития системы информационного обеспечения управления – с другой. Указанные четыре типа информационно-поведенческих характеристик также отражают определенную степень развития управленческой интеграции. Из табл. 12 видно, что четвертый тип информационно-поведенческих характеристик отражает одновременно как высокий уровень развития управленческой интеграции и адаптации, так и высокий уровень развития информационной системы организации, что в настоящее время немыслимо без корпоративных информационных технологий. При этом активная роль корпоративных технологий, в том числе электронного документооборота, заключается в содействии формированию управленческих отношений и форм взаимодействия работников, соответствующих третьему, а затем и четвертому типу информационно-поведенческих характеристик.

Таблица 12

Взаимосвязь и взаимовлияние компонентов информационно-поведенческой подсистемы

В условиях применения КСЭД управленческие отношения (прежде всего отношения субординации, делегирования полномочий, контроля, дисциплины и ответственности) являются по-прежнему системообразующими, но при этом несколько модифицируются. Появляется возможность устранить некоторые управленческие процедуры, которые обусловлены не деловой необходимостью, а личными представлениями участников процесса управления о приемлемых для них формах взаимодействия. В ряде случаев руководители в информационном плане становятся более «досягаемыми» для сотрудников организации. При развитии делегирования полномочий в условиях КСЭД у руководителей вышестоящего уровня появляется возможность более предметно контролировать объем и результаты работы подчиненных, принимать корректирующие меры, не доводя до сложных или конфликтных ситуаций. Процесс принятия решений по тому или иному документу становится более прозрачным. Поэтому при соблюдении принципа включения в КСЭД всего управленческого документооборота организации наряду с другими проявлениями эффекта следует выделить и антикоррупционный. По этой тематике уже появились отдельные публикации [99, 100].

Высокая социальная значимость антикоррупционного эффекта применения современных информационных технологий на государственном уровне подчеркивается в Национальной стратегии противодействия коррупции (утверждена Указом Президента РФ от 13 апреля 2010 г. № 460). В качестве одного из ключевых направлений противодействия коррупции в этом документе прямо указывается «внедрение в деятельность федеральных органов государственной власти, иных государственных органов… инновационных технологий, повышающих объективность и обеспечивающих прозрачность при принятии законодательных (нормативных правовых) актов Российской Федерации, муниципальных правовых актов и управленческих решений, а также обеспечивающих межведомственное электронное взаимодействие указанных органов и их взаимодействие с гражданами и организациями в рамках оказания государственных услуг» [14].

В условиях применения корпоративных систем и технологий электронного документооборота иным становится рабочий ритм, устраняется «залеживание» документов. При этом от сотрудников требуется более ответственное отношение к подготовке и оформлению документов, так как их отправка по назначению в электронной форме осуществляется, как правило, сразу после подписания и регистрации. Из практики традиционного делопроизводства известны ситуации, когда выявленную уже после подписания погрешность в документе можно было устранить до его отправки. В условиях электронного документооборота это сделать уже не удастся и придется отправлять еще один документ («взамен разосланного») или вообще его отзывать.

При внедрении корпоративных технологий документооборота, на наш взгляд, достаточно сильно проявляется взаимосвязь решаемых вопросов не только с формальными управленческими структурами и процедурами, но и с аспектами, относящимися к проблематике внедрения нововведений и корпоративной культуры.

Корпоративная культура относится к сферам менеджмента, важным для организаций любых отраслей, и поэтому в последнее время вопросы ее формирования привлекают к себе значительное внимание.

Можно заметить, что нередко понятие «корпоративная культура» употребляется наряду с понятиями «управленческая культура», «деловая культура», «организационная культура», которые иногда трактуются как тождественные. При существующей общности этих понятий есть и отличия, связанные с акцентом на том или ином аспекте делового взаимодействия, более узким или, напротив, более широким перечнем компонентов корпоративной культуры. На наш взгляд, понятие «корпоративная культура» в наибольшей степени объединяет компоненты и характеристики, применимые к организации в целом, а не к отдельным ее членам. При этом понятие корпоративности, как и по отношению к информационным системам, употребляется применительно к организациям и предприятиям любых форм собственности и направлений деятельности.

По нашему мнению, корпоративную культуру организации можно определить как сферу менеджмента, связанную с развитием интеграционных процессов в управлении, включающую в качестве главных компонентов принимаемые основной частью коллектива организации ценностные ориентации, убеждения, нормы поведения и коммуникационного взаимодействия работников в процессе совместной трудовой деятельности, элементы материальной среды организации и тем самым отражающую индивидуальность данной организации [70]. Корпоративная культура – это именно то, что «склеивает» или даже «цементирует» отдельные элементы управления организацией, включая коллектив ее работников. Корпоративная культура влияет на систему менеджмента и при этом зависит от нее. Носителями корпоративной культуры выступают люди. Но в организациях с устоявшейся корпоративной культурой она приобретает самостоятельное значение и становится атрибутом организации в целом.

При анализе корпоративной культуры обычно выделяют три аспекта:

базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях, исходя из видения окружающей среды;

ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться человек и которые помогают понять, какое поведение в данной организации можно считать допустимым или недопустимым;

внешние проявления и символика, посредством которой ценностные ориентации доводятся до работников (специальные документы, в которых описаны ценностные ориентации, символы могущества организации, фирменный стиль, традиции и ритуалы, «ходячие» истории, легенды и мифы, оказывающие иногда больше влияния на людей, чем те ценности, о которых говорится в рекламном буклете фирмы).

Внешние проявления корпоративной культуры, связанные с требованиями к внешнему виду и одежде, манере общения с коллегами, фирменным стилем, воспринимаются сотрудниками, как правило, быстро. Гораздо больших усилий требует формирование глубинных основ деловой культуры, включающей в себя осознание работником организации ответственности перед обществом, клиентами, коллегами по работе, что непосредственно связано с проблемой этичности, надежности. Особо выделим аспект организационного взаимодействия и информационных контактов, связанный как с внешними проявлениями, так и с изучением работниками структуры организации, управленческих процедур, требований к составлению и оформлению документов, использованию средств коммуникации, а также с осознанием ответственности за формирование и использование информационных ресурсов организации.

Сформировавшаяся культура открывает для руководителя возможность руководить через корпоративные ценности и нормы и облегчает комплексное понимание того, что происходит в коллективе. Корпоративная культура предлагает конкретные критерии самооценок, обогащает работников чувством уверенности, гордости за свою организацию, противодействует возможному уходу из нее, что существенно повышает стабильность функционирования и, в известной мере, информационную безопасность организации (поскольку с уходом сотрудника может произойти утечка важной информации).

Иными словами, достаточно развитая, сформировавшаяся корпоративная культура выполняет несколько функций: формирование определенного имиджа организации; поддержание системы ценностей, присущих данной организации; развитие чувства общности у членов организации, усиление их вовлеченности в дела организации, т. е. интеграционная функция;

содействие социализации новых работников, т. е. адаптационная функция;

поддержание социальной стабильности, воспитание сотрудников в духе преданности организации, ограничение от нежелательных влияний, т. е. охранная функция;

формирование и контроль форм поведения, характерных для данной организации, дополняя или, в отдельных случаях, заменяя использование административных форм управленческого воздействия, т. е. регулирующая функция;

образовательная и развивающая функции.

Перечисленные функции корпоративной культуры имеют большое значение, являясь фактором повышения внутренней стабильности организации, ее способности к саморазвитию, а также внешнего (связанного с имиджем и репутацией) и внутреннего престижа (связанного с отношениями в коллективе работников, которые гордятся работой именно в данной организации). Реализация этих функций содействует повышению качества менеджмента, формированию желаемой клиентуры и ее стабилизации, эффективности работы организации в целом.

Недостаточно отметить только факт наличия у организации корпоративной культуры. Важно, какие именно ценности и ориентиры лежат в ее основе, обеспечивают ли они успешное развитие организации.

Формирование корпоративной культуры вовсе не означает, что внутри организации не существуют какие-либо субкультуры. Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. Субкультуры проявляются, как правило, в достаточно крупных организациях, формируясь на основе специфических функций подразделений (функциональные службы), местных условий (территориальные отделения), особенностей структуры коллектива и состава работников. Возможен и иной вариант – в организации не существует доминирующей культуры (либо она пока не сформировалась), а имеются отдельные разрозненные субкультуры. В этом случае организационная сплоченность, а иногда и управляемость организацией в целом оставляет желать лучшего. Внедрение КСЭД, которая призвана выполнять связующую роль, создает предпосылки для повышения степени взаимодействия структурных подразделений, формирования особенностей стиля работы и деловых контактов, характерных для организации в целом [66, 70].

В организации может существовать и контркультура, которая является симптомом попытки части сотрудников установить контроль за своей жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций в системе управления и организационной среде. Внедрение корпоративной технологии электронного документооборота, предъявляющей новые требования к сотрудникам (в том числе к их квалификации) и позволяющей оценивать их работу с общих позиций, относится к числу таких крупных нововведений и трансформаций. В этом смысле важно иметь в виду потенциальную возможность связанных с нововведением контркультурных проявлений и компенсировать их соответствующими управленческими действиями.

Возможны ситуации, когда необходимо особое внимание обращать на ценностную составляющую корпоративной культуры (т. е. на то, ради чего люди стали членами этой организации, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что недопустимо):

ценности носят только декларативный характер и члены организации считают возможным их не придерживаться;

ценности сформировались и укрепились в предшествующий период деятельности организации и в изменившихся условиях работы препятствуют достижению организационных целей.

Так, например, если члены организации в течение длительного времени были ориентированы на поддержание существующего порядка работы, а восприимчивость к нововведениям и стремление работников к повышению квалификации не являлись чертой корпоративной культуры и системы приоритетов в менеджменте, то при внедрении нововведений могут возникнуть управленческие проблемы.

Данное обстоятельство свидетельствует о том, что корпоративная культура должна являться заботой руководителей всех уровней, а не только служб персонала и связей с общественностью, поскольку корпоративная культура формируется на основе повседневной практики управления, совместного преодоления трудностей и достижения успехов. Требуется комплексный подход к разработке мероприятий, направленных на формирование и поддержание корпоративной культуры. Основные приоритеты для каждой организации могут быть различными, например: формирование системы ценностей; проблема дистанции между руководителями и сотрудниками; работа с молодыми сотрудниками; культура деловых контактов и переписки; проведение коллективных мероприятий; корпоративный имидж и создание фирменного стиля, использование средств распространения внутрифирменных PR-обращений, улучшение информированности коллектива о результатах деятельности организации и т. п.

На формирование корпоративной культуры оказывают влияние как внутренние факторы развития организации, так и факторы внешнего окружения (общие экономические условия, национальные традиции и культура и т. д.) [157, 181, 182]. К внутренним факторам прежде всего относятся миссия и цели деятельности организации, ее стратегия, характер и содержание работы, квалификация, общий уровень развития сотрудников, личность руководителя организации. При этом можно выделить специфические различия в корпоративной культуре организаций разных сфер деятельности (к примеру, производственных и торговых предприятий, банков, консалтинговых и рекламных фирм и т. п.).

Внедрение корпоративной системы документооборота создает реальные предпосылки для развития корпоративной культуры и придания новых благоприятных черт имиджу организации. Процесс изменения корпоративной культуры затрагивает отношения, сформировавшиеся за предшествующий период, и бывает достаточно сложным и длительным.

Рис. 22. Взаимовлияние корпоративной системы документооборота и корпоративной культуры организации

Основные аспекты взаимовлияния корпоративной системы документооборота и корпоративной культуры как элементов системы менеджмента организации отмечены на рис. 22. Подчеркнем, что использование единой технологии, охватывающей все подразделения, четкое определение и нормативное закрепление ответственности, освоение принципов документооборота и структуры управления способствуют формированию у сотрудников восприятия организации как целостности, что является неотъемлемым атрибутом корпоративной культуры. Это обстоятельство содействует также адаптации новых сотрудников. Существенное значение имеют возрастание требований к квалификации персонала, увеличение числа работников, владеющих новыми информационными технологиями. Опыт внедрения корпоративной системы, в том числе деятельности коллегиальных органов и рабочих групп, вовлечения сотрудников всех подразделений организации в пользование системой может быть полезен для повышения восприимчивости организации к нововведениям.

Важным фактором повышения эффективности использования корпоративной системы документооборота является контроль технологической дисциплины и соблюдения действующих норм, ввода в систему качественной информации, что, в конечном счете, должно способствовать повышению ответственности пользователей за информационные ресурсы и соблюдение установленных правил и процедур работы с информацией, устранению неэффективных процедур работы с документами, обусловленных «традициями» подразделений.

Благодаря эффективному использованию корпоративной системы документооборота поддерживаются стабильные информационные взаимосвязи, существенно повышается оперативность обработки и поиска информации, доведения документов до исполнителей. Тем самым можно свести к минимуму случайные и досадные конфликтные ситуации, связанные с определением местонахождения документа, что создает у сотрудников ощущение уверенности в получении достоверной информации. Оперативность и четкость в работе могут стать реальной чертой имиджа организации и ее корпоративной культуры (часто о работе организации судят именно по работе с документами).

Отмеченные примеры влияния КСЭД на управленческие отношения и корпоративную культуру проявляются уже на первых уровнях зрелости системы. По мере достижения более высоких уровней зрелости, когда все больше руководителей и специалистов становятся ее пользователями, влияние КСЭД на управленческие отношения будет проявляться более масштабно.

 

6.5. Корпоративная система электронного документооборота и развитие самообучающейся организации

На рубеже 1980—1990-х гг. все более отчетливо стала проявляться потребность в многоаспектном решении вопросов повышения квалификации персонала. К этому периоду в зарубежном менеджменте относится появление публикаций П. Сенге, Дж. Гарднера, Д. Шона и др., в которых обосновывалась необходимость применения концепции «самообучающейся организации». При этом обращалось внимание на необходимость обеспечить готовность организации к функционированию в условиях серьезных изменений во внешней среде. Наряду с обычными формами подготовки персонала в новых условиях требуется своего рода «второй контур» обучения, обеспечивающий применение инноваций [120].

В СССР в 1980-е гг. стала формироваться созвучная в общем видении концепция «непрерывного образования», которая в значительной мере поддерживалась государственной системой подготовки и повышения квалификации кадров. В частности, эта концепция была принята к практическому применению в Институте повышения квалификации информационных работников (ИПКИР) Государственного комитета СССР по науке и технике, где в этот период довелось работать автору. Основная идея непрерывного образования для информационных работников (руководителей и специалистов органов научнотехнической информации, многие из которых первоначально не имели специальной вузовской подготовки в данной области) заключалась в предоставлении им возможности получить необходимые знания и умения в рамках последипломного образования. Самообразование специалистов и краткосрочные формы обучения в отраслевых институтах повышения квалификации, а также стажировки в период между повышением квалификации в ИПКИР (как в головном учебном, научно-методическом и координационном центре) на регулярной плановой основе (не реже 1 раза в пять лет) рассматривались как обязательная составная часть непрерывного образования [187, 199]. Использование ИПКИР различных форм повышения квалификации и вариантов учебных программ (учитывавших характерные для того времени достижения в области информационных технологий и систематически обновлявшихся), а также широкое применение активных методов обучения – все это в комплексе позволяло организациям различных отраслей экономики и регионов решать проблему обеспечения высококвалифицированными информационными специалистами. Опыт реализации концепции непрерывного образования информационных работников представляет определенный интерес в современных условиях, так как отчасти сходную задачу приходится решать в сфере применения электронного документооборота, поскольку до недавнего времени эти вопросы в вузовских учебных планах и программах отсутствовали.

В настоящий момент перспективы развития электронного документооборота во многом зависят от того, как будут решаться вопросы кадрового обеспечения этого направления работы. Как выше уже отмечалось, вопросы кадрового обеспечения и работы с персоналом находятся во взаимосвязи с другими компонентами функционирования КСЭД (см. рис. 12).

Ключевые вопросы работы с персоналом в условиях внедрения корпоративных систем и технологий электронного документооборота прежде всего связаны с признанием инновационных изменений в управлении документацией (включая информационные ресурсы, в том числе бумажные и электронные документы, программнотехническое обеспечение, технологию работы и нормативную базу), влияющих, в свою очередь, на состав работников, осуществляющих работу с документами, и на формирование новых квалификационных требований к ним, а также на необходимость систематического повышения квалификации руководителей и специалистов организации по вопросам применения корпоративных технологий электронного документооборота. Логика этой работы отражена на рис. 23.

Рис. 23. Профессиональное развитие кадров в сфере управления документацией и электронного документооборота

Значительную часть вопросов кадрового обеспечения КСЭД многим организациям сейчас приходится решать «на марше», по ходу внедрения системы. Как правило, при внедрении КСЭД с привлечением представителей разработчика ПО организуется обучение тех пользователей, которым предстоит выполнять функции, связанные с документационным обеспечением. Если в дальнейшем работа с вновь подключаемыми пользователями, в том числе специалистами структурных подразделений, не предусмотрена, то, как показывает практика, развитие КСЭД на этом остановится. Либо более опытные пользователи будут передавать свои знания новым пользователям на уровне «фольклора» с возможным сужением состава информации или даже ее искажением. По этим причинам работа с пользователями должна быть продумана на перспективу, с учетом достижения более высоких уровней зрелости КСЭД и расширения состава пользователей.

Необходимость постоянной работы с пользователями связана с рядом причин:

периодической модификацией ПО (внедрением новых версий);

освоением новых функциональных возможностей системы; применением технологий электронного документооборота в рамках новых бизнес-процессов;

развития нормативной базы электронного документооборота; естественного изменения состава пользователей и др.

Часть задач работы с пользователями может решаться опять-таки с привлечением представителей разработчика или других организаций.

Кроме того, в настоящее время динамично развивается направление e-leaming, предусматривающее применение новых информационных технологий для дистанционного обучения и аттестации. Возможности e-leaming могут быть активно востребованы для информационной поддержки различных категорий пользователей КСЭД, их аттестации на предмет знания тех или иных функциональных характеристик системы и нормативных документов.

Эффективную систему информационного обеспечения пользователей КСЭД сейчас невозможно создать без специализированных корпоративных информационных ресурсов (на основе Интранет, корпоративного портала).

Но полностью проблему работы с пользователями КСЭД решить не удастся, если не взять на вооружение упомянутую выше концепцию самообучающейся организации, относящейся к новейшим тенденциям в менеджменте [96].

Черты самообучающейся организации по-прежнему дискутируются и в западном менеджменте, и в российском. Однако при этом, как правило, отмечаются следующие особенности:

способность организации адаптироваться к изменяющимся задачам и условиям;

формирование общего видения стратегии и процессов, партисипативность и обучающий подход при выработке стратегии;

организация получения новых знаний персоналом и управление знаниями (knowledge management);

систематическое повышение квалификации менеджеров всех уровней;

обучение всех категорий работников в процессе инноваций; свободный обмен информацией и опытом между членами организации.

Так, исследуя проблематику управления знаниями, российский экономист С. Насибян и ее коллеги отмечают, что обучающаяся, адаптивная организация эволюционирует в сторону роста ее эффективности. При этом «… организации, которые вкладывают средства в обучение своих сотрудников, фактически осуществляют инвестиции, которые должны приносить прибыль в виде прибавки к стоимости компании» [163, с. 82–83]. Для того чтобы эти инвестиции имели реальную отдачу, важно принимать во внимание существование двух типов знаний, накапливаемых в организации, и использовать оба типа. Проявленные знания обычно документированы и в связи с этим их передача может осуществляться в рамках формальных коммуникаций, в том числе с использованием корпоративных информационных ресурсов и системы документооборота. Скрытые, персонифицированные знания передавать другим членам коллектива более сложно, однако и эту задачу можно решить в рамках реализации концепций самообучающейся организации и управления знаниями.

На наш взгляд, одна из главных особенностей применения на практике концепции самообучающейся организации заключается в том, что развитие персонала во взаимосвязи с задачами системы управления должно рассматриваться как постоянное направление работы, функция самой организации. Иными словами, решением проблем развития персонала занимается не кто-то извне и эпизодически, а сама организация выстраивает систему информирования работников, получения ими новых знаний, поддерживает соответствующие черты корпоративной культуры, привлекает для конкретных задач, если необходимо, преподавателей или специалистов из других организаций.

Кто будет планировать и организовывать обучение персонала организации применению именно ее корпоративных технологий и поддерживать освоение новых возможностей в сочетании с развитием именно своей регламентирующей базы? Кто будет мотивировать работников к применению электронного документооборота и повышению эффективности своей работы? Кто будет определять наполнение корпоративных информационных ресурсов актуальной служебной информацией? Ответы на эти и им подобные вопросы лежат в сфере компетенции самой организации. Именно поэтому только за счет отдельных мероприятий с пользователями КСЭД, проводимых время от времени и без продуманной программы, вряд ли удастся достичь высоких уровней зрелости КСЭД, предполагающих максимально широкое использование преимуществ электронного документооборота руководителями и специалистами организации.

С другой стороны, именно работа с пользователями КСЭД дает, на наш взгляд, реальный импульс к формированию и развитию черт самообучающейся организации. Поскольку КСЭД предоставляет общий сервис для всех подразделений организации, а ее технологические возможности при этом постоянно развиваются, требуется столь же постоянная работа с пользователями системы, в число которых поэтапно входят не охваченные ранее руководители и специалисты. Тем самым повышается восприимчивость к инновациям всех сотрудников организации, которые на практике видят реальные результаты применения более эффективных технологий управленческого взаимодействия.