Недавно мир узнал о проходе Венеры, как его называют астрономы, редком явлении, когда Венера проходит по диску Солнца, что может быть наблюдаемо с Земли. В тот вечер по телевидению один астроном, все еще заметно возбужденный этим событием, поделился своей радостью со зрителями, некоторые из которых тоже видели, как по солнечному диску проползло нечто размером с горошину. Эксперт привел кое-какую статистику и с гордостью сообщил, что следующие два прохода Венеры произойдут 6 июня 2012 года и 11 декабря 2117-го.

За этой новостью шел прогноз погоды, в котором приятная молодая женщина вернула нас с небес на Землю: «В среду вероятно будет идти дождь». Как странно, подумал я. Мы точно знаем, что проход Венеры состоится через семь лет, но не можем предсказать, какая будет погода через два дня.

 

Неопределенность – единственная определенность

С тех пор как человек смотрит вперед, будущее предстает перед ним в виде двух сегментов. Первая часть его предсказуема: времена года, рост населения в краткосрочной перспективе, выплата долгов с четко определенными процентами. Вторая часть – нет: как отреагируют потребители, каков будет выбор электората, когда начнутся землетрясения и извержения вулканов.

Тем не менее одно известно точно – неопределенности становится все больше. Это особенно верно для потребителей. Тому есть по крайней мере четыре причины.

1. Ценности потребителей изменились. Верность одному поставщику, например, больше не является предопределенным решением или даже желаемым отношением. Это только одна из множества возможностей.

2. В распоряжении потребителя теперь находится вся информация, без ограничений. Сравнивать просто, как никогда, – использование информационных сетей может даже покончит с фиксированными ценами! Цены на авиаперелеты, например, меняются буквально каждую минуту, как котировки акций. Цена зависит от количества оставшихся мест, от погоды, от отношения клиента к компании, от запросов поставщиков. Попробуем дойти до конца: феномен «плавающих» цен относится не только к транспортным билетам. Западная, экономически привилегированная часть планеты превратилась в огромную биржу с сотнями миллионов участников, и никакие цены уже нельзя знать наперед (если только вы не заключили срочный контракт!).

3. С повышением уровня жизни потребители стали одновременно карабкаться на все пять уровней знаменитой пирамиды Маслоу. Удовлетворив свои жизненные потребности и потребность в безопасности (уровни 1 и 2), они постепенно пытаются заполнить пробелы в самоопределении, признании и личностном развитии (уровни 3–5). Но чем выше потребитель поднимается в пирамиде, тем менее предсказуема его реакция. Мы можем предсказать, что тот, кого мучает жажда, купит воды (уровни 1 и 2), но как насчет моды (уровень 3)? На что потребитель готов пойти, чтобы отличаться от остальных (4)? Какой невероятный проект наконец-то захватит воображение потребителя (5)? Если предсказать, в чем человек будет нуждаться, еще возможно, то сказать заранее, что такое для человека комфорт, гораздо труднее – а еще сложнее узнать, что человек считает роскошью.

4. Потребителей все труднее классифицировать. Социологические категории уже не вполне адекватны. Тридцать лет назад можно было узнать о человеке все, выяснив, в какую он ходил школу, какой вид страховки выбрал, какую газету читает. Зная три составляющие, удавалось вывести четвертую. Сегодня же любая логика, на которой основан выбор человека, проистекает не из идеологических убеждений, а из соображений совсем другого характера: цена, доступность, мода, качество обслуживания и так далее. Людям кажется, что у них много общего, но стороннему наблюдателю трудно построить на этом классификацию.

Банкир с утра и волейбольный тренер или актер любительской труппы вечером, один и тот же человек может быть прекрасным кулинаром и при этом покупать полуфабрикаты. У него может быть лучший велосипед и самая дешевая машина, он часами не вылезает из Интернета и при этом подписывается на массу журналов. Человек способен пользоваться государственной страховкой, называть себя христианином, голосовать за партию зеленых, отправить своих детей в международную школу – и считать себя абсолютно последовательным.

Стереотипы гибнут один за другим, и попытки разделить мир на части кажутся все менее реалистичными. И при этом мы сталкиваемся с проблемой личности. Что такое сегодня специалист по компьютерам, пенсионер, филантроп, консультант, бельгиец, спортсмен, эколог?

Все говорит о том, что клиент – подвижная, непредсказуемая и переменчивая мишень. Реакции хомо сапиенс не поддаются систематизации, их поведение невозможно предсказать. Они стали хомо зигзагиенс!

Готовы ли компании к этому? Чтобы выяснить это, прибегнем к метафоре.

Когда в стене здания вдруг появляется трещина, возможны два объяснения. Либо здание было плохо сконструировано и построено из негодных материалов – и рано или поздно рушится стена или деформируется несущая конструкция, либо причина находится вне здания; на совесть сработанную постройку повредило землетрясение.

Заманчивая аналогия: в наши дни многие компании неустойчивы. Искать виноватых внутри компании – не всегда правильный путь. Многие из этих компаний были созданы, когда землетрясений быть не могло. Но благодаря Новой Экономике и технологиям они стали случаться. Мир, живущий в сети, – мир, объятый напряжением. Хотя настоящих землетрясений пока не было, тряски случаются, и совершенно непредсказуемые. Теперь компании надо строить из специальных, сейсмоустойчивых материалов.

Раньше в деловом мире царило спокойствие. Спрос спокойно встречался с предложением, неподалеку от конторы или завода. Поставщики и клиенты вместе ходили в деловой клуб. Их отношения были стабильными, как и спрос на их товары. Конкурентов называли «коллегами», риска было мало, и слово человека было надежнее гарантии банка.

Старшинство было синонимом качества. Городские магазины демонстрировали изобильное равенство. С банкиром разговаривали, как с исповедником: задавать вопросы считалось дерзостью, сравнивать цены – признаком плохих манер, а уж торговаться, несомненно, было ужасной грубостью. Крупные компании заботились о своих клиентах, когда у них оставалось время от производства продукции. Каждая доставка завершалась ритуальной фразой: «До следующей встречи!», настолько компания была уверена в том, что следующий заказ непременно поступит. Эти времена давно прошли!

Сегодня деловой клуб почтили своим вниманием международные компании, одна треть сотрудников которых вообще не говорит по-английски. Фондовая биржа реагирует на все изменения, «ноу-хау» превратилось в «ноу-ху» (букв. «знать-кто»), и вопрос «Что затеяли твои конкуренты?» замещен вопросом «Кто твои конкуренты?». Ни в чем больше нельзя быть уверенным; все нужно пробовать и проверять снова и снова. В наши дни многие молодые люди начинают работать с неохотой, намереваясь заняться карьерой позднее. Молодежь не желает даже слышать слово «работа». Они едут в Нью-Йорк, как парижане раньше ездили в лес в Фонтенбло. (Вы, может быть, помните карикатуру: молодой консультант сидит, положив ноги на стол и устроив ноутбук на коленях, и говорит коллеге: «Если позвонит мой босс, спроси, как его зовут».)

Раньше в деловом мире царила тишь и благодать, и предприятие можно было считать состоявшимся раз и навсегда. А теперь все стало нестабильным, и приходится переосмысливать концепцию предприятия, оснащать его адаптивными механизмами, убеждаться, что штат способен обучаться. Теперь приходится строить компании, устойчивые к землетрясениям, потому что только такие могут стабильно поставлять клиентам продукцию и услуги.

Вот еще одна метафора (вот такая у меня работа).

В прошлом компания была подобна ракете, запущенной с Луны на Марс, – то есть к цели с абсолютно предсказуемым поведением, которую можно было найти в космосе без каких-либо проблем. Если запуск прошел удачно, оставалось только ждать.

Помнится, я начал свою карьеру в Generale de Banque в начале 1970-х. Мой босс сказал мне, что банковским сектором правит закон 3-6-3 (занимать под 3 %, давать в долг под 6 %, партия в гольф – в 3 часа дня). Понемногу этот закон изменялся. Из 4-5-6 (что зимой доставляло немало неудобств) он превратился в 4.99-5.01. Другими словами, прибыль значительно снизилась, а для гольфа места вообще не осталось.

Сегодня компания – это скорее ракета, запущенная в другую ракету, которая движется зигзагами. Движение цели непредсказуемо, а такое возможно только в атмосфере, где бушуют суровые ветра. Есть еще одна подходящая метафора – знаменитая фраза звезды канадского хоккея Уэйна Грецки: «Возможно ли знать заранее не то, где находится шайба, а то, где она окажется?».

Здесь подходят оба значения слова «революция» – и переворот, и смута. Если раньше логика клиентских предпочтений была очевидна, то теперь приходится подстраиваться под его требования, потому что поведение потребителя стало неожиданным, изменчивым, хаотичным, непонятным. Кроме того, в экономической атмосфере свирепствуют бури. В таких условиях мы вынуждены использовать совсем другие ракеты. Нам нужна самонаводящаяся модель, приспособленная к «несовершенной» экономике.

Рис. 7.1. Подготовка к туманному будущему

Впереди воздушные ямы, и долговечность – а это признак пригодности системы – возможно будет обеспечить, лишь разработав механизмы для изучения обратной реакции, которые покажут разницу между тем, что есть, и тем, что должно быть. Применяя такие механизмы, компании откорректируют использование ресурсов (слово «ресурсы» стоит понимать в самом широком смысле, включая предметы, информацию и энергию) и то, как их поглощает система.

Естественно, у незнания нет границы, и все же главная обязанность менеджера сейчас, более, чем когда-либо, – предчувствовать. Как выйти из тупика? С помощью решительного интеллектуального шага от возможности предсказывать к способности подготавливать.

 

Обратная связь и контроль

Чтобы понять все это лучше, давайте используем – угадайте, что? – еще одну метафору. (По-гречески metaphora – перенесение. Греки считали, что это лучший способ думать, и они были правы!) На сей раз давайте поразмыслим об установке температуры в комнате. Представьте, что завтра на улице будет 68 градусов по Фаренгейту. Есть два пути. Либо посмотреть прогноз погоды и постараться настроить свою отопительную систему, либо установить термостат – и вы перестанете зависеть от погоды. Это говорит вот о чем: из тупика можно выйти, воспользовавшись системой контроля отзывов.

Если у вас есть связь с клиентами, вам не нужно так сильно беспокоиться о неопределенности будущего. Как и на протяжении всей этой книги, я, когда представляю новую концепцию, стараюсь найти того, кто первым ее применил, в данном случае это Норберт Винер. В 1948 он написал книгу, которая называлась «Кибернетика», и сегодня мы можем говорить о киберпространстве только благодаря ему. (Винер создал слово «кибернетика» из греческого «губерно», которое означает «пилотирование», тот же корень содержит слово «губернатор»!) Подзаголовок книги звучал так: «Наука о системах контроля и связи». Винер не случайно принадлежит к миру «системных мыслителей», как и Школа Пало-Альто, о которой я писал в Главе 1.

Винер, например, поставил такой вопрос: некто наливает вино в бокал, при этом расстояние между бутылкой и стаканом не меняется. Для того чтобы не сдвинуть бутылку, нужно приложить определенные усилия. Но вино льется несколько секунд – и бутылка уже весит меньше. Чтобы тратить меньше усилий и сохранить расстояние, наливающий вино должен отправить информацию, поступающую от своей руки, в мозг, который будет регулировать напряжение. Это постоянно поддерживаемая связь, «круговорот» информации.

Самое любопытное в этом подзаголовке – слово «контроль». Оно говорит о том, что в эффективно регулируемой системе есть два элемента: оценка и реакция. Их нужно разделить. Когда вы едете домой на машине и видите, что бензина осталось мало, вы можете принять решение заправиться завтра. В любом случае, одно дело – отдать себе в чем-то отчет, оценить, а совсем другое – начать действовать.

Эта концепция поможет лучше понять современную экономику. В Старой Экономике не было особой необходимости в обратной связи. У вас появлялась идея, вы строили завод и предоставляли продукт потребителю. Итак, проект, завод, клиент. Такой была Старая Экономика. Она работала прекрасно именно потому, что желания потребителей было довольно легко предугадать (см. рис. 7.2).

Рис. 7.2. Старая Экономика

Вот почему мы знаем, что у истоков экономического успеха часто стояла идея: карбонат натрия, электричество или вакцины дали жизнь бессчетному числу индустриальных империй, которые существуют по сей день. Творческий гений Солвея, Эдисона, Пастера и других оставили свой след в истории, каждый по-своему. Но то, что экономика сгруппировалась вокруг информации, делает этот путь все менее выгодным, по крайней мере по двум причинам. Рост и постоянная неопределенность требуют осторожности. Каждая новая идея основана на гипотезе, а потому наследует уязвимость этой гипотезы.

Вторая причина в том, что информационная природа многих из этих идей делает их уязвимыми. Информацию легко украсть – и, в некотором смысле, при этом не лишаешь человека его собственности. Поэтому идеи живут гораздо меньше. Они дают одному из конкурентов преимущество, но порой всего на несколько месяцев. Конечно, новые идеи остаются источником богатства. Но определяющим фактором скорее становится способность генерировать новые идеи. Если в прошлом продукция компании хорошо продавалась, потому что была дешевле, то теперь продаются услуги, которых – пока что – нет у конкурентов. Преимущества перед соперниками постоянно нужно искать заново, и это движение вперед бесконечно.

Одна из самых сложных задач – построить кибернетическую систему, в которой есть обратная связь. Сеть магазинов «Уолл-Март», например, владеет несколькими мощнейшими в мире суперкомпьютерами, и они работают только для обратной связи с клиентами. Harrah, крупнейший устроитель азартных игр в мире, особенно гордится своей системой членских карточек. Гэри Лавман, генеральный директор Harrah, не типичный для такой компании босс; он получил докторскую степень в Массачусетсском технологическом институте и степень бакалавра в Гарварде. Тем не менее самым успешным в области азартных игр его сделало применение новой системы – игроки получают карточку, через которую на компьютеры передается информация о том, что они едят, на чем играют и так далее. Это дает Harrah возможность заранее предугадать, что клиент сделает в следующий раз.

Хороший шеф-повар скажет вам, что его ценность не в том, что он может приготовить потрясающие блюда, а в том, что способен изобретать новые. Вы когда-нибудь слышали об испанском шеф-поваре Ферране Андриа? Его ресторан называется Bulli. Многие люди считают, что он лучший повар в мире. В чем его секрет? В приготовлении удивительных блюд? В изобретении новых? Да, он на шесть месяцев в году закрывает свой ресторан, потому что, как он говорит, для него главное – не готовить, а изобретать. Он не фабрика по производству креветочных коктейлей, он – фабрика идей.

Новая Экономика действительно совсем другая. Клиент непредсказуем, так что приходится все время его изучать. Приходится понимать разницу между тем, что есть, и тем, что могло быть. Это и есть то, что мы называем контролем. А потом можно привносить новые идеи – и совершенствовать их, получая обратную связь.

Существует четыре способа получить отзыв от клиента:

1. Клиент может взять на себя труд и сказать вам, что он думает. Самый, вероятно, надежный источник – недовольный клиент. Все самые талантливые ваши сотрудники должны работать в отделе жалоб и предложений. Поговорка «Отсутствие плохих новостей есть хорошая новость» устарела. «Никаких признаков надвигающейся катастрофы – значит, клиент сбежал» – было бы гораздо точнее. Перед недовольным клиентом открываются все новые и новые горизонты. Шопенгауэр – с которым соглашаться вовсе не обязательно – сказал, что мы обречены страдать. Либо у нас нет того, что мы хотим, и мы страдаем, или нам больше не нужно то, что у нас есть, и нам скучно. Клиенту, который страдает, можно помочь, удовлетворив его потребности, но если ему по-прежнему будет скучно от совершенства компании, что делать тогда?

2. Возможно, вам придется заинтересовать или вознаградить клиента, чтобы получить отзыв. Вот почему мы делаем подарки клиентам, которые участвуют в наших опросах.

3. Связь можно сделать автоматической. В базах данных компаний, где есть модули по работе с клиентами (CRM – Client Relationship Management), содержится вся информация о клиентах, так что маркетинг обретает индивидуальный подход. В эту базу данных заносится реакция клиента, который заключает с вами сделку. Но пока что автоматизация теряется в туманном будущем. Даже если вы много лет были «клиентом» для какого-то автомата, машина не назовет вас по имени, и она каждый раз будет спрашивать, нужна ли вам квитанция (даже если вы каждый раз будете отвечать одинаково). Информационная экономика теоретически лучше защищена от встрясок, чем предметная, но все равно нужно, чтобы кто-то что-то делал.

4. Отзыв может быть завуалированным. Клиент может думать, что получает услугу, но на самом деле он ее оказывает. Эта идея не нова. Когда продавец в винном магазине предлагает отвезти покупку к вам домой – разве это не возможность для него посмотреть, что у вас там стоит? Когда Билл Гейтс предлагает вам отправлять отчеты об ошибках программ в его компанию, это не потому, что он хочет оказать вам услугу. Это вы делаете ему одолжение, высказывая свои соображения о его продукции. А когда крупная сеть магазинов предлагает выплатить разницу в цене, если вы найдете где-то такую же продукцию, но дешевле – они платят копейки за полученную информацию. В следующий раз, оставляя свою визитную карточку на выставке-ярмарке в надежде, что выиграете в лотерею, помните, что кое-кто выигрывает каждый раз, когда из барабана извлекается визитка. Тот, кто ведет список для рассылки приглашений на очередное мероприятие…

Отзывы нужно получать и из других источников:

1. Можно сосредоточиться на самой компании – мы называем это менеджмент-контроль или контроль качества. Слово controle по-французски подразумевает отсутствие выбора, потому что скорее означает взятую на себя ответственность, чем изучение происходящего. Неправильно говорить «ошибка управления». Что имеется в виду – ошибся человек, который сидит за панелью управления, или же в дизайне самой панели допущена ошибка? Когда происходит авария, мы спрашиваем: «Кто был за рулем?», тогда как стоило бы спросить: «Кто настраивал систему безопасности?».

2. Можно фокусироваться на других источниках, вне компании. Речь – о сборе информации, понятии, толковать которое следует в самом широком смысле:

• Сбор технологической информации. Можно ли то же самое сделать по-другому?

• Сбор конкурентной информации. Как это делают другие?

• Сбор маркетинговой информации. Каким образом меняется потребитель?

• Сбор финансовой информации. Можно ли изменить процентную ставку для наших заимствований?

• Сбор организационной информации. На что повлияет новый пакет программного обеспечения?

• Сбор юридической информации. Каковы легальные тенденции?

• Сбор правительственной информации. Как скоро ожидаются субсидии?

• Сбор коммерческой информации. Какие проекты сейчас запускаются за границей?

• Сбор социальной информации. Почему они предъявляют такие претензии?

• Сбор внешней информации. С чем мы рискуем столкнуться?

Разница между первыми двумя пунктами очевидна. Менеджмент-контроль существует для того, чтобы исправлять огрехи прогнозов. Сбор информации, с другой стороны, поможет избежать другой оплошности – не спрогнозировать ситуацию.

Сейчас ошибки не те, что были раньше. Раньше упущением было неправильно установить параметр. А теперь ошибиться – значит не суметь создать механизмы исправления и улучшения системы.

Так ли это просто? Может, достаточно везде установить взаимосвязь с клиентами, и все проблемы будут решены? И да, и нет. К сожалению, у обратной связи есть и свои минусы. Повсеместное использование взаимосвязи увеличивает неопределенность. Во Франции в последние три дня перед выборами нельзя проводить опросы общественного мнения, потому что их результаты могут повлиять на выборы. Чернобыльская АЭС в России взорвалась, потому что не справились со сложной системой оповещения. К тому же увеличивается потребление энергии, которое тратится только на то, чтобы получить отзывы.

Теперь, когда ответная реакция учитывается повсюду, мы оказались в ситуации с курицей и яйцом. Если спросить экономистов, почему люди покупают опционы на рынке, они, скорее всего, ответят, что дело в неустойчивости конъюнктуры. Владея опционом, чувствуешь себя увереннее. Но если спросить, почему конъюнктура так неустойчива, вам могут ответить: «Потому что на рынке столько опционов». Так что не стоит интересоваться: «Что было раньше, яйцо или курица?». Стоит съесть и то и другое, потому что с использованием обратной связи снижается зависимость от сложности процесса, но при этом самих сложностей становится больше. Альтернативы нет.

Рис. 7.3. Новая Экономика

Как видно на рис. 7.3, одно качество вам наверняка понадобится: способность оценить приложенные усилия. Нужно смотреть в оба, потому что в некоторых ситуациях это непросто.

Взять, например, компьютеры. Когда компания Dell ворвалась в компьютерный бизнес, она изменила правила игры. Она отказалась от продавцов, обратилась напрямую к пользователям и предложила им купить именно то, что им нужно. Так что пользователи теперь берут компьютеры не с полки, а прямо со сборочного конвейера.

На этом Dell не остановилась. Предчувствуя недостаточную маржу, компания отказалась от складов и разбила стереотип о том, что «запасы – это лучшая защита». Даже продукция фирм-поставщиков компании Dell нигде не регистрируется, пока огромный грузовик не отвезет ее к конвейеру. Вообще вся сборка занимает максимум два-три дня: от 6 до 8 часов по линии сборки, 18 часов в пути к центру, где компьютер укомплектовывается монитором и отправляется прямиком к покупателю.

О том, насколько Dell открыта для всего нового, готова к неожиданностям, можно заключить по тому, как она отреагировала на десятидневную забастовку в портах западного побережья США в 2002 году. Почуяв неприятности, компания «подняла по тревоге» работающую в реальном времени сеть поставщиков и транспортных партнеров, направила туда команду сильных специалистов по логистике и заказала 18 самолетов «Боинг 747», потратив на это, как потом оказалось, в два раза меньше, чем те, кто заказывал самолеты, когда забастовка уже началась.

Благодаря заранее обдуманной и блестяще проведенной в жизнь стратегии, разработанной в тесном сотрудничестве с поставщиками и транспортниками, Dell пережила эту десятидневную забастовку, потратив на решение задачи всего 72 часа и выполнив все свои заказы в срок.

 

Меры

Прежде чем перейти к действиям, нужно оценить ситуацию, «измерить» ее параметры. Нужно владеть информацией и быть готовым принять решение. Чтобы поднять в воздух самолет, нужен определенный инструментарий. Двойственность слова «меры» подчеркивает два необходимых компонента: вы должны знать, что происходит на самом деле («измерить»), и хотеть что-то изменить («принять необходимые меры»).

Даже если в этом и мерещится какая-то последовательность, одно вовсе не обязательно вытекает из другого. Речь идет о двух совершенно разных действиях. Оценка будет проведена точнее, если оценщику не придется одновременно делать выбор, а если тому, кто принимает решения, не придется сначала проводить изыскания, он сделает более взвешенный выбор.

Все мы пилоты, и у каждого свои инструменты. Панель приборов – цифры и статистика – это только смутное представление о реальности. Чаще всего они бывают неточными и неверными. Они напоминают экраны Артура Кестлера или метафору Платона о рабе, заключенном в пещере, который думал, что тени на стене – это и есть реальность, пока не сбежал и не увидел солнечный свет. Кстати, неточный и не совсем верный – это разные, не взаимозаменяемые понятия. «Верный» обозначает соответствие действительности, тогда как «точность» – это количество цифр после запятой.

Тогда как недостаток точности можно исправить, использовав более тонкие измерительные приборы, сложности с адекватностью данных заставляют нас напрягать воображение. В таких случаях проблема состоит не в инструментах. И возникает каждый раз при попытке примирить постоянно меняющийся мир и человека, вечно противящегося переменам.

Пьер Бурдье, французский философ, прекрасно проиллюстрировал этот конфликт. Художникам Кватроченто, периода раннего Возрождения в Италии, приходилось биться со своими покровителями, которые платили за размеры картины и стоимость краски (это известно из контрактов, которые сохранились до наших дней).

Шестьсот лет спустя вопрос о разных способах измерения по-прежнему актуален.

На дебатах во Франции, которые продолжались 35 часов в течение недели, все стороны, кажется, сошлись в одном: по затраченному времени можно оценивать работу. Но с каждым днем это утверждение теряет актуальность. Все больше людей, для которых время, проведенное на работе, часы и минуты, – только один из многих параметров.

Теперь, когда чисто физической усталости на работе стало гораздо меньше, мы столкнулись с парадоксом – человек отдыхает, когда стоит на месте! Но есть же и другие виды усилий. Работа стала более абстрактной, интерактивной и непредсказуемой; граница между трудом и отдыхом размылась; знания и воображение стали решающим фактором. Просто задав вопрос: «Сколько времени нужно, чтобы придумать новую идею?», мы увидим, что подсчет рабочих часов – это наследие мира, который мы оставили позади.

Незаметно для нас самих работа начала измеряться скоростью выполнения. Другими словами, экономическая ценность идеально, но медленно сделанной работы равна нулю!

Другая область, в которой инструментарий совершенно устарел, – экология. Человек ведет планету на полной скорости, понятия не имея, сколько топлива осталось в баке. В ответ на такое безответственное поведение Фонд дикой природы (WWF) предложил использовать индекс «Живая планета», чтобы дать количественный ответ на вопрос: как быстро расходуются невосполняемые ресурсы Земли. Ответ оказался страшным. С 1970 (точка отсчета, принятая за 100 %) по 1995 год индекс возобновляемости упал на 30 %. Более того, в двух областях природное равновесие было нарушено почти безвозвратно: потребление рыбы и выбросы парникового газа заметно превысили допустимые нормы.

Фонд дикой природы показал, насколько абсурдны такие системы измерения, как валовый национальный продукт, который, в случае с нефтью, например, вырос дважды – из-за потери топлива и затрат на очистку после аварии (). Фонд предлагает заменить валовый национальный продукт на систему измерения «экологический след» (см. также ).

Тут-то и всплывает разница между предложением и реакцией на потребность. Что важнее? Количество построенных домов или количество людей, у которых они есть; количество произведенной пищи или количество людей, которые больше не голодают; объем мусора, собранного грузовиком мусороуборщика, или то, насколько чистой стала улица? Как видите, проще подсчитать количество, а не качество.

Вернемся к нашим компаниям. Сколько характеристик вызывают единодушное одобрение, потому что они «неизмеримы»? Повышение мотивации персонала, удовлетворение потребностей клиентов, профессиональное знание языков, эффективность исследований – все соглашаются с такими целями, но как их оценить? Ответ содержится в одном слове: критерий.

Если, например, бегун попросит у врача совета, насколько быстро ему бежать, возможны три варианта ответа:

1. Не слишком быстро.

2. Максимум 130 ударов сердца в минуту.

Первый вариант невозможно измерить, второй – непрактичен, так что должно быть что-то еще.

3. Вы должны всегда быть способны разговаривать на бегу с другим бегуном.

Третий ответ – отличается от предыдущих. Он не бессмысленен и не перегружен ненужными цифрами. Вы предложили критерий, а критерий позволяет оценить конкретную важную сферу человеческих отношений. Его можно проверить, но нельзя посчитать.

Представьте себе, что вы решили, будто вашему ассистенту не вредно будет выучить французский. Между бессмысленным: «Вам нужно приложить массу усилий» и измеримым: «Два с половиной часа в неделю вы должны посвятить французскому», остается место и для критерия: «Через полгода вы должны уметь отвечать на звонки от французских коллег».

У критерия много преимуществ. Он может принимать самые разные формы, и он дает возможность воспользоваться своими полномочиями, основываясь на адекватной оценке. Размытые слова не принесут пользы, тогда как измеримые требования могут привести к спору (почему два с половиной, а не два часа?) или обману.

Составьте список новейших целей вашей компании и разделите его на три категории. Чтобы знать, что в какую группу помещать, вы должны знать, как меняются шансы на успех или провал того или иного предприятия. Колонка критериев наверняка будет самой короткой. Именно здесь кроется ключ к вашему будущему успеху.

Так, например, можно понять, чистая ли в реке вода, узнав, водится ли там рыба (а не сколько того или иного опасного вещества содержится в одном кубометре воды). Вы можете точно сказать, что сад достаточно велик, если в нем можно жечь костер. Вы знаете, что консультант работает хорошо, если клиент позвонил снова. У группового проекта есть должная поддержка, если каждый член команды может рассказать о его целях на публике.

Рис. 7.4. Измерение целей

Рассылка интересная, если получатели пересылают ее другим, доклад хорош, если клиент, прочитав, сохраняет его, а картотека устроена правильно, если люди могут найти в ней то, что им нужно. И еще вы можете быть уверены, что мелкий или средний бизнес успешен, если его владелец редко встречается с банковским специалистом по работе с корпоративными должниками.

Давным-давно один производитель придумал замечательный критерий для определения качества прототипа новой системы записи звука: его собака должна была узнать голос своего хозяина!

Критерий не обязательно должен быть двойным. Как в шкале Рихтера, шкале Бофорта и даже пирамиде Маслоу, тут есть свои градации. Знание языка улучшается, если на нем регулярно читают и пишут, ведут личные разговоры и выступают на публике. Так же писатель может измерить свой «вес», проверив в книжном магазине – кончились ли его книги, лежат ли пачками или – что самое приятное – его имя красуется на табличке над целой секцией.

 

Похожие, но разные

Теперь мы знаем, что хорошие системы обратной связи – ключ к организации компании, и еще мы знаем, что конкурентоспособность сохраняется только в компании, которую можно назвать фабрикой идей. Остается последний вопрос: можем ли мы себе позволить все время быть разными? Мы снова возвращаемся к оксюморонам, потому что нам нужны похожие, но разные понятия.

Для начала давайте попробуем свежевыжатый апельсиновый сок. Первая реакция – это восхитительно. В любом случае, ничего даже близкого к этому невозможно найти в бутылке, в пакете, в банке, с пузырьками или без – все эти напитки называют себя «апельсиновым соком» только потому, что настоящий сок не может подать на них в суд.

Второй эксперимент: давайте послушаем мелодию, которую прямо перед вами на виолончели исполняет виртуоз. Испытываешь наслаждение – это прекрасно. Так или иначе, ничего подобного не чувствуешь, слушая CD-плеер, стереосистему Hi-fi, с Dolby или без – это только записи мелодии, которую вообще не стоило бы записывать.

Два эксперимента, один общий вывод: технологии подвластно не все. Два эксперимента и одно личное мнение: тем лучше!

Апельсиновый сок и виолончель отвечают ударом на удар – каждый в своей категории, на своем краю предметной/информационной двойственности. Они смеются над международными компаниями и нервируют людей, которым приходится иметь дело с инновациями. Несмотря на огромный бюджет, которым они располагают, исследователям до сих пор не удалось их упаковать. Вкус апельсинового сока и вибрацию, производимую смычком, который движется по струне, все еще не удалось оцифровать. Подобно мадагаскарским лемурам, они не сдаются, а умирают, едва попадают в клетку.

Так что апельсиновый сок и виолончель можно назвать своего рода хранителями, Астериксом и Обеликсом, борющимися с императором Мондиалусом Глобалусом, который хочет повсюду насадить свой технологический мир, и их дело – правое. Кроме ухудшившегося качества продуктов, павших жертвами перепроизводства или механизации, нас озадачивает и раздражает их единообразие и банальность. Потому что нынешнее стремление к стандартизации давно вышло за рамки технологий. Единообразие может казаться чем-то малосущественным, производным, даже вторичным, но оно – часть трансформации, которую сейчас переживает мир. «Тяжелая тенденция», как сказали бы социологи. Может быть, слишком тяжелая?

С одной стороны, еще большее единообразие не помешало бы. Именно так мы говорим, когда не можем включить свою электробритву в европейскую электрическую розетку, использовать мобильный телефон или кредитную карту, купить брюки своего размера без примерки (а то у них или слишком длинные штанины, или застежка неудобная) или когда изучаем логику и химию, а символы и номенклатура меняются от автора к автору. Мы готовы восхвалять единообразие, когда в Англии нам приходится ехать по левой стороне дороги или переводить мили и морские мили (это не одно и то же!) в километры, или когда на Macintosh не открывается документ, сделанный для PC.

С другой стороны, не так уж оно хорошо, единообразие. Так мы говорим, когда откусываем безвкусное яблоко, когда вынуждены обходиться двумя сотнями слов, чтобы объясниться по-английски, когда проклинаем исчезновение книжных магазинов и одну и ту же, совершенно одинаковую подборку книг во всех супермаркетах. Мы готовы даже проклясть единообразие, когда нам приходится платить за дверцу для автомобиля или стрижку в пять раз больше только потому, что они не «стандартные».

В единообразии есть некий парадокс. Кроссовки и плеер, джинсы и футболка, которые носят и дети, и родители – и на Западе, и там, где в остальном Запад отвергается. Что такое мода, если не призыв быть похожим на других, стараясь выделиться таким же образом, как остальные?

Поэтому единообразие кажется:

• Хорошей штукой. С ним нам проще общаться, мы можем везде платить одной и той же валютой, экономить энергию и ресурсы; единообразие – это экология.

• Ужасной вещью. Единственное в своем роде яблоко – не так уж далеко от единственного в своем роде способа мышления; разнообразие – это непременное условие жизни; единообразие – это отрицание экологии.

Мы зашли в тупик? Нет, конечно же, нет. Одна из главных идей в истории философии – это убеждение, что в природе все процессы являются результатом напряженности между противоположностями. Окраска этой идеи, конечно, бывала разной, как и ее форма и текстура. Иногда нить обрывалась, но оставался ее след, мысль о борьбе между светом и тьмой, между добром и злом или, обобщая, между тезисом и антитезой. Анаксимандр, который умер около 540 года до н. э., восторгался противоположностями, бесконечной битвой между горячим и холодным, сухим и мокрым. Но Гераклит однажды пошел дальше, сказав, что «конфликт – отец всего сущего, царь всего сущего». И назвал огонь изначальной стихией за 2500 лет до начала глобального потепления.

Мы не зашли в тупик. Просто нам нужно быть внимательными: когда-то единообразие родилось от скуки. Давайте соединим оцепенение и творчество, давайте станем поклонниками необычности. Рождественский подарок – это не обязательно диск с хитами или книга, получившая литературную премию. Гостиница не становится лучше оттого, что в ней 250 совершенно одинаковых кроватей. Послать кому-то открытку – не обязанность, даже если конверт отвечает всем стандартам почтовой системы.

 

Ключевые идеи этой главы

✓ Неопределенность возрастает, но все равно нужно уметь предвидеть.

✓ Раньше вы строили прогнозы; теперь нужно быть готовыми.

✓ Вам поможет система обратной связи, которую нужно организовать, не считаясь с затратами.

✓ Постоянное творчество – это необходимость.

✓ Нужно оценивать даже неизмеримое.

✓ Будьте такими же, будьте другими!