Переговоры ведутся не ради самих переговоров. Они всегда преследуют определенные цели. Весь вопрос в том, как достичь этих целей наиболее эффективным способом. Если вы располагаете средствами принуждения и можете давить на собеседника, то большинство советов из этой книжки вам едва ли пригодится. Если же это не так, то вы должны стремиться к компромиссу, к равновесию интересов. И здесь центральное место занимает вопрос, будете ли вы видеться с партнером по переговорам и после их завершения. Нет? Можете действовать, как последний эгоист, и стараться всеми правдами и неправдами отвоевать себе как можно больше преимуществ. Но помните: в течение жизни люди, как правило, встречаются друг с другом не менее двух раз. И может статься, что человек, которого вы сегодня удачно обвели вокруг пальца, завтра уже не захочет стать вашим надежным партнером.
6.1 Достичь своих целей – соблюсти баланс интересов
В большинстве случаев разумный компромисс на переговорах бывает необходим – результат должен удовлетворять всех участников. Когда на своих семинарах я начинаю говорить о взаимовыгодных решениях, то часто вижу недоумение на лицах слушателей. Увы, понятия вроде «обоюдная польза» или «выравнивание интересов» люди, как правило, истолковывают неверно, связывая их со сдачей своих позиций и чрезмерными уступками. А между тем существуют действенные инструменты, позволяющие прийти к уравновешенному решению, даже занимая более слабую позицию. Важнейшая предпосылка достижения целей – знание этих целей. Поэтому вы должны отчетливо понимать, чего хотите добиться. Подумайте и о том, почему вы этого хотите. Запишите все это на бумаге!
Следующий шаг особенно важен для получения хорошего результата: постарайтесь понять, что происходит, когда переговоры складываются неудачно. Обычно в стрессовых ситуациях люди склонны вести себя иррационально. Мы либо отходим на крайние позиции и обостряем обстановку. Либо подчиняемся тактике противной стороны или общему ходу событий и идем на уступки, в которых потом раскаиваемся.
Один из простейших и в то же время эффективнейших приемов для достижения целей – самое обыкновенное упрямство, умение «высидеть паузу», упертость – называйте, как хотите. А суть такова: если вы сможете выдержать и довольно долго не будете шевелиться, то добьетесь многого. Просто потому, что ваш противник почувствует необходимость сделать ход. Двигайтесь только тогда, когда двигается ваш собеседник. Разумеется, прочным базисом такого «высиживания» должно служить ваше абсолютно ясное понимание своих целей.
Осознайте свои цели и доведите их до сведения партнера по переговорам. Постоянно проверяйте, приближает ли вас к цели то, что вы делаете.
6.2 Концепция Гарвардского университета
В ходе одного масштабного исследования ученые Гарвардского университета установили, какие факторы имеют первостепенное значение для достижения взаимовыгодного результата:
• отделять людей от проблем;
• говорить не о позициях, а об интересах;
• вырабатывать альтернативы, удовлетворяющие всех участников;
• находить объективные критерии для оценки результатов переговоров.
Отделять людей от проблем
Человек всегда играет какую-нибудь роль – покупателя, отца, соседа и т. д. И проблема межчеловеческой коммуникации в том, что при общении в конкретной ситуации мы зачастую «сокращаем» человека до его роли. Пока ролевой контекст имеет для нас позитивную эмоциональную окраску, ничего плохого, в общем-то, не происходит. Осложнения возникают, когда сама по себе роль, в которой выступает визави, воспринимается нами негативно, например: начальник, поучающий сотрудника, что все покупатели только и думают, как бы сбить цены, и т. п. Мы склонны переносить проблемы ролевого контекста на человека, видеть проблему в самом человеке. Однако общение с собеседником всегда вписано в определенные обстоятельства. Поэтому следите, чтобы ролевые шаблоны не омрачали ваше восприятие личности. Проблема не в человеке, а в той роли, которую он играет. Отделяйте личность от проблемы и от ее роли. Старайтесь, например, найти в собеседнике симпатичные черты или представить его в другом, более приятном, контексте.
Говорить не о позициях, а об интересах
Любые переговоры имеют как бы два измерения: позиции и интересы (см. ). Позиции – это отдельные требования, мнения или промежуточные цели. Говорить о позициях, делать их центром переговоров – все равно что торговаться на базаре. Интересы, напротив, представляют собой мотивы и коренные причины, из которых вырастают позиции. По сравнению с позициями интересы всегда имеют гораздо более глобальный характер. Нередко мы спорим о позициях, но на фоне интересов они выглядят незначительно и не ведут к цели (см. ).
Чтобы представить себе процесс во всей его сложности, думайте не только о реальных участниках обсуждения.
В первую очередь это касается комплексных переговоров, связанных с решением множества вопросов, – здесь вы всегда можете исходить из того, что в их результатах, помимо присутствующих, заинтересованы и определенные отсутствующие лица.
Естественно, эти «теневые игроки» будут пытаться повлиять на ход переговоров, руководствуясь своими целями.
Значит, имеет смысл анализировать интересы на трех уровнях: собственные интересы, интересы противной стороны и интересы, вытекающие из конкретного контекста.
Интересы – контрольный перечень вопросов
Собственные интересы
Какие из моих интересов имеют для меня наибольшее значение? _______________________
Что будет, если я не достигну одной из своих целей/этой конкретной цели? _______________________
Интересы противной стороны
Если бы я был на месте своего партнера по переговорам, тогда:
Каковы мои главные интересы? _______________________
Могу ли я полностью раскрыть эти интересы на переговорах? _______________________
Кто оказывает на меня влияние? _______________________
Что должно произойти, чтобы я пошел на уступки? _______________________
Чего не должно произойти ни в коем случае? _______________________
Вырабатывать альтернативы, удовлетворяющие всех участников
Говоря о принципе МАМА и о технике «исходная цена плюс», я уже упоминал о пользе альтернативных предложений. Здесь речь о том, чтобы подготовить как можно больше запасных вариантов. Цель – в конечном итоге выбрать такой путь, который для обеих сторон означал бы наибольшую выгоду при наименьших затратах.
Но не забегайте вперед. Альтернативы – это всегда лишь потенциальные возможности. Пожалуйста, давайте им оценку только в самом конце переговоров. Зачастую вариант, признанный поначалу бесперспективным, в результате оказывается тем самым!
Альтернативы как содержательная масса переговоров
Качество принимаемых решений во многом зависит от вашей способности вырабатывать альтернативы – как для себя самого, так и для своего партнера по переговорам. И здесь ваше творчество ничем не ограничено.
Большое количество альтернатив понадобится вам хотя бы для того, чтобы сдвинуть собеседника с застывшей, негибкой позиции. Лишь очень немногие люди продолжают настаивать на своем, когда перед ними открываются бесчисленные альтернативные возможности.
Ценность альтернатив еще и в том, что связанные с решением затраты и вытекающая из него польза далеко не всегда пропорциональны. Что это значит? Если, например, я оказываю вам какую-то услугу, то польза, которую вы при этом получаете, может существенно превышать мои затраты (конечно, может быть и наоборот).
Чем креативнее будет ваш подход к разработке альтернатив и чем интенсивнее вы будете размышлять об интересах партнера по переговорам, тем выше ваши шансы найти наилучший выход.
При обдумывании альтернатив постарайтесь избегать классических линейных клише типа «причина – следствие». Многие взаимосвязи, возникающие под действием тех или иных причин, нами не осознаются, а оценки и прогнозы эффективности могут быть настолько же различны, насколько различны их авторы.
Альтернативы за рамками переговоров
Порой договаривающиеся партнеры соглашаются с неудовлетворительными решениями только потому, что они никогда не задавали себе вопроса: «Что я получу, если совсем откажусь от переговоров или прерву их?» Поэтому вы обязательно должны спрашивать себя: «Какова моя наилучшая альтернатива переговорам?»
«Нулевое» решение часто игнорируется. А между тем оно, без преувеличения, способно сыграть центральную роль. После переговоров положение участников зачастую оказывается хуже, чем до них. Нередко переговоры кажутся нам неизбежностью, необходимостью, так как мы думаем, что только так можем достичь результата. Однако результат абсолютно всегда достигается и без переговоров – вопрос лишь в том, насколько он хорош. Итак, еще раз:
• «Какова моя наилучшая альтернатива переговорам?»
• «Что я получу, отказавшись от переговоров?»
• «Как улучшить этот результат, не связанный с переговорами?»
• «Как повысить качество моей наилучшей альтернативы переговорам?»
Результат переговоров должен быть минимум не хуже, чем результат варианта без переговоров. И если по ходу дела выясняется, что вам удается выйти лишь на более низкий уровень, лучше прервите обсуждение.
У противной стороны, конечно, тоже имеются альтернативы за рамками переговоров. Знать их вам бы не помешало – тогда вы будете способны оценить диапазон возможностей оппонента.
Находить объективные критерии для оценки результатов переговоров
По опыту проведения семинаров я знаю, что это одна из тех проблем, которые обычно вызывают наибольшие затруднения. За объективными критериями скрывается принципиальный вопрос: «Как я могу быть уверен, что меня не облапошат, и как мне убедить другого, что и его не облапошат?»
За последнее время во многих сферах появились общепризнанные стандарты. Чтобы определить, корректна ли затребованная арендная плата, люди ориентируются по таблице стоимости найма квартир, при покупке подержанного автомобиля – по каталогу «Шваке».
Чем сложнее переговоры, тем меньше у участников возможностей прибегнуть к готовым стандартам. И тогда им приходится совместно вырабатывать критерии, соблюдение которых было бы обязательным для принятия решения. Отправными точками при этом могут послужить, например:
• общепринятые принципы,
• прецеденты,
• существующая практика,
• экспертная оценка стоимости/нормативные показатели.
Принцип взаимности означает, что результат переговоров одинаково признается обеими сторонами. Обоюдовыгодное решение все участники воспринимают как справедливое или хотя бы как более-менее справедливое. Чтобы проанализировать итоги переговоров на предмет соблюдения принципа взаимности, подойдут такие вопросы:
• Вы бы приняли это предложение, если б были на месте своего собеседника?
• В каких случаях положение вашего собеседника напоминает ваше собственное на данный момент?
• Согласился бы он в подобной ситуации принять такое итоговое решение?
Объективные стандарты имеют ряд преимуществ:
• Все участники переговоров будут считать результат справедливым.
• Свобода действий противной стороны будет ограничена, поскольку никто не захочет выходить за рамки корректности.
• Партнер по переговорам будет иметь хорошие аргументы на случай, если ему придется оправдывать принятое решение в глазах своих заказчиков.
Концепция Гарвардского университета позволяет достичь оптимальных, с точки зрения всех участников, решений. Четыре основных элемента концепции таковы: отделять личность от проблемы; обсуждать не позиции, а интересы; находить альтернативы, выгодные для всех; вырабатывать объективные оценочные критерии.
6.3 Говорить «нет»
Допустим, что вы глубоко усвоили элементы гарвардской концепции. Вы стремитесь к компромиссу, учитываете интересы всех участников и прилагаете усилия к установлению продуктивной атмосферы.
Однако забота о продуктивной атмосфере имеет серьезный недостаток: когда погоня за гармонией начинает доминировать, мы можем пойти на уступки, которые трудно назвать адекватными. Тогда нам кажется, что слова «нет» в языке больше не существует, и одна лишь мысль о нем вызывает у нас тяжелый приступ речевого торможения.
Открыто высказывайте свои желания
Скажи, чего ты хочешь, и получишь, что тебе требуется. Говорите о своих желаниях, даже если они не нравятся вашему собеседнику. Обязательно скажите о том, почему вам этого хочется. И так же ясно растолкуйте, чего вы не хотите. Партнер не может предугадать ваших критериев выхода из переговоров. Значит, вы должны открыто обозначить свои границы. Но не блефуйте. Говорите «нет» только тогда, когда вы действительно имеете в виду «нет».
Поощряйте собеседника говорить «нет»
Как это ни парадоксально: дайте понять партнеру по переговорам, что он может и должен говорить «нет». Ваш собеседник испытывает те же проблемы со свободой изложения своей точки зрения, что и вы. И как иначе вы поймете, где проходят его границы, если он сам этого не скажет? По ходу дела вы должны откровенно объяснить, чего вы хотите. Но при этом недвусмысленно подчеркнуть, что «нет» из уст собеседника вы воспримете совершенно нормально.
Создайте климат доверия
Завоевать доверие собеседника – это легче сказать, чем сделать. Доверие может возникнуть тремя путями: через совместный опыт, через выполненные обещания и в ответ на проявленное доверие. Увы, вашему общению с партнером по переговорам едва ли предшествовала длинная история взаимоотношений. Поэтому первый пункт автоматически исключается. Но вы имеете полную возможность по ходу обсуждения специально дать несколько обещаний, выполнение которых не требует много времени и сил, и показать, что вы держите слово. Удивительнейшим образом к таким обещаниям примыкают и все ваши «нет». Все, что делает вас в глазах собеседника более понятным и предсказуемым, повышает его доверие к вам.
Успешно вести переговоры – значит, добиваться поставленных целей. Но чтобы добиваться целей, необходимо их глубоко осознавать. Найти оптимальное решение – т. е. удовлетворяющее всех участников переговоров – позволяют методы гарвардской концепции. Обоюдовыгодные решения будут иметь устойчивый характер, если участники сразу обозначат свои границы. Внятное «нет» делает ваши границы более четкими. Но оно же может спровоцировать нежелательные шаги со стороны собеседника. Учитесь говорить «нет» так, чтобы это не ставило под угрозу ваши отношения с партнером по переговорам (разделять личность и проблему).