Прежде чем заняться «убеждением», нужно уяснить себе одну очень простую разницу между «убеждать» и «принуждать». Когда полицейский собирается арестовать подозреваемого, он не убеждает правонарушителя проследовать в отделение – он прибегает к принуждению. Чтобы ваши принудительные меры подействовали, вы должны обладать некими властными полномочиями и добиться их признания. При отсутствии же полномочий попытки к принуждению будут смахивать на восстание лилипутов.
Однако сущность переговоров такова, что никто из участников не имеет достаточной власти, чтобы настоять на выполнении своих требований – в крайнем случае властные полномочия равномерно распределены между договаривающимися сторонами. Раз уж вы не можете добиться успеха этим способом, придется прибегнуть к другому. И здесь на первый план выходит убеждение.
2.1 Убеждение – это чувство
Большинство считает, что убеждение – это некое «внутреннее рассуждение», в ходе которого оцениваются все аргументы и затем принимается основанное на разумных выводах решение. Но так ли это? Современные исследователи деятельности мозга утверждают обратное: убеждение основывается в первую очередь на эмоции и только потом оценивается разумом.
Представьте себе человека, испытывающего страх перед полетами. Большинство людей способно рационально объяснить, почему самолет летает. Умом все понимают, что поездка на машине до аэропорта опаснее, чем перелет в Америку. Но убеждает ли это нас по-настоящему?
Принимая решение, мы фактически каждый раз взвешиваем позитивные и негативные последствия. А эти последствия связаны с эмоциями. У нашего знакомого, избегающего полетов, последствия, которых он опасается, оказывают настолько сильное воздействие, что с лихвой перекрывают минимальную вероятность их наступления.
Следовательно, чтобы убедить собеседника, мы должны изменить его эмоциональное отношение к тому или иному аргументу или предмету переговоров, иными словами – изменить их эмоциональную оценку. Ваши сильнейшие аргументы не сработают, если они вызывают неподходящие чувства. К самым важным эмоциям относятся всякого рода страхи, агрессия и наслаждение.
Итак: убедительность даже объективно очевидных фактов ограничена, когда дело доходит до принципиальных вопросов. Поэтому не связывайте себя «псевдорациональностью» и подумайте лучше о том, какими эмоциями нагрузить свою точку зрения и свои аргументы.
Эмоции – контрольные задания:
• Составьте список своих аргументов.
• Проверьте, насколько эти аргументы связаны с эмоциями (прежде всего со страхом, агрессией, наслаждением).
• Подумайте, как усилить или нейтрализовать эти эмоции (в зависимости от цели).
• Теперь проделайте то же самое с аргументами вашего оппонента.
Убеждение – это взвешивание позитивных и негативных последствий. Но по сути предполагаемые последствия – не что иное, как эмоции. Тот, кто лучше сумеет целенаправленно привязать к своей точке зрения определенные эмоции, получит на переговорах преимущество.
2.2 Убеждение посредством перекидывания мостика к пользе
Мы видели, что эмоции и ассоциации, возникающие под воздействием наших аргументов и мнений, важнее, чем сами аргументы. Ассоциации представляют собой умственные связи. Наибольшую убедительность такие связи приобретают, когда аргументы соединяются с пользой для оппонента. Чтобы эффективно применять прием связывания с пользой, мы опять должны уяснить себе одно важное отличие, а именно: различие между свойством и пользой.
Свойства – это всевозможные признаки, поддающиеся описанию: в автомобиле 200 л. с., производитель дает на него пожизненную гарантию. А польза – это преимущества, которые свойство обеспечивает потребителю. Давайте сравним: «Объем этого чемодана составляет 200 л, и мы даем пожизненную гарантию». Или: «В этот чемодан помещается 200 л. Для вас это означает, что вы можете упаковать все вещи в один чемодан. При авиаперелетах, когда приходится платить за каждое сверхнормативное багажное место, вы порядочно сэкономите».
Вы, наверное, заметили: второй вариант более убедителен. Однако в принципе вы можете возразить, что боитесь летать. Отсюда видно, что польза – понятие весьма субъективное.
Стандартные виды пользы
Тем не менее существуют стандартные виды пользы, вытекающие из основных мотивов человеческого поведения:
• экономия денег/возможность заработать,
• экономия времени,
• безопасность/надежность,
• универсальность,
• удобства,
• статусность/престижность,
• удовольствие/радость.
Итак, вы должны постоянно спрашивать себя: «В какой мере мой аргумент мог бы обеспечить моему собеседнику больше…?» Ну, например: «В какой мере пожизненная гарантия могла бы обеспечить потребителю больше комфорта или повысить его безопасность?»
Вам, конечно, понятно: чем больше польза, тем выше может быть цена.
Трехшаговый генератор пользы
Иногда польза от предложения очевидна: пожизненная гарантия дает ощущение надежности. Но часто – и прежде всего в комплексных переговорах – найти действительно хорошие, заманчивые аргументы не так-то просто. Здесь вам поможет трехшаговый генератор пользы.
Шаг 1: Перечислите все свойства вашей позиции на переговорах и/или свойства решения, к которому вы стремитесь.
Шаг 2: Теперь по каждому свойству ответьте на вопрос: «Чем это хорошо?» Или с точки зрения вашего оппонента: «Что мне это дает?»
Вспомните пример с чемоданом. «Чем хорош большой объем? Что мне, как владельцу, дает такой объем чемодана?» Ответ: «Возможно, я смогу обойтись всего одним чемоданом».
Спрашивайте дальше: «Чем хорошо, что я обойдусь одним чемоданом?» Ответ: «Это удобнее. Мне не надо будет мучиться с кучей сумок». Или: «Я сэкономлю деньги, потому что авиакомпания берет плату за каждое дополнительное багажное место».
Вновь и вновь задавая вопрос: «Чем это хорошо?» – вы почти всегда быстро дойдете до одного из стандартных видов пользы. В данном случае вы уже добрались до истока!
Шаг 3: Постройте мостик между аргументом и пользой. Используйте следующую схему:
Свойство – формулировка, выполняющая роль мостика, – польза.
Примеры подходящих формулировок:
• «Для вас это означает…»
• «Ваше преимущество при этом будет состоять…»
• «Особая польза/решение заключается в…»
Совет: никогда не исходите из того, что польза вашего варианта понятна сама собой. Оппоненты не читают ваших мыслей. Поэтому проговаривайте все, что можете предложить. Тренируйтесь в перекидывании мостиков от свойств к пользе! Выбирайте для этого такие признаки, которые кажутся абсурдными: что дает вашему собеседнику тот факт, что вы сегодня в голубой рубашке, и т. п. Привыкайте мыслить мостиками!
Трехшаговый генератор пользы
1. Признак ___________________
2. Чем это хорошо? (стандартная польза) ___________________
3. Формулировка связующего звена – мостика («Для вас это означает…») ___________________
Польза работает! Трехшаговый генератор пользы поможет быстро найти действенные, эмоционально заряженные, убедительные и заманчивые аргументы.
2.3 Говорить не о позициях, а об интересах
Признайтесь, что во время переговоров у вас нередко возникает ощущение, будто все идет по второму и третьему кругу. Возможно, это происходит оттого, что дискуссия ведется не по главной теме, а лишь по выдвинутым на первый план второстепенным вопросам.
За формальностями и аргументами часто скрывается более важная и насущная тема. Так, например, при строительстве ветроэнергетических установок обычно много рассуждают о том, насколько эти сооружения обезобразят ландшафт. Но может быть, подлинным мотивом возражений против ветряков являются опасения одного из оппонентов, что принадлежащий ему земельный участок упадет в цене? Или что эти установки будут шуметь? Вы уже заметили: опять все сводится к стандартной пользе!
Вряд ли вы встретите понимание, выдвинув против энергии из возобновляемых источников аргумент типа: «Я собираюсь продать свой участок. И у меня возникнут проблемы, если поблизости будет находиться ветрогенератор». Поэтому вы и уклоняетесь на второстепенную дискуссионную площадку, которая кажется вам более результативной.
Вы, конечно, согласитесь с тем, что обсуждать главную тему было бы гораздо полезнее, чем останавливаться на второстепенных вопросах. Но как распознать истинные интересы собеседника? Человеческое поведение логично. Только иногда эту логичность следует понимать не в смысле рациональности, а как психологичность. Психологичность означает, что любое поведение в своем контексте целесообразно. И вот мы снова подходим к центральному вопросу: чем это хорошо?
От позиции к интересам
Спросите себя: «Чем хороша эта позиция?» «Чем хорошо, что ветрогенератор не будет установлен?» «Чем хорошо, что 9-летний ребенок еще немного поиграет, прежде чем отправится спать?» Всегда отвечайте на эти вопросы с точки зрения своего собеседника. Ведь вы хотите его убедить – значит, сначала вы должны его понять. А это удастся лучше всего, если вы займете его позицию.
Когда вы поймете истинные интересы оппонента, вам будет уже нетрудно ориентироваться на них. Проделайте следующее упражнение, сначала исходя из аргументов вашего партнера по переговорам, а затем – из своих собственных. Ведь часто мы и свои основные мотивы не осознаем до конца!
Позиция/аргумент Интересы
________________ Чем это хорошо? ________________
________________ Чем это хорошо? (партнер по переговорам) ________________
________________ Чем это хорошо? (вы сами) ________________
Позиции на переговорах, по большей части, представляют собой выдвинутые на первый план второстепенные вопросы.
Основные мотивы следует искать в интересах, скрытых за позициями.
Чтобы от позиции прийти к интересам, всегда спрашивайте себя: «Чем это хорошо?» Ведите речь только об интересах.
2.4 Аргументировать структурированно
У большинства людей даже после долгих переговоров в памяти остается лишь два-три высказывания или аргумента.
Это значит, что от количества ваших аргументов в принципе ничего не зависит. Даже наоборот: приводя множество аргументов, вы рискуете оказаться в невыгодном положении – ваш оппонент может выхватить самый слабый из них, а сильные – просто проигнорировать.
Откажитесь от идеи каждый раз придумывать как можно больше доводов.
Лучше выберите три-четыре действительно веских аргумента и поработайте над ними по методу ЦАППП.
Метод ЦАППП
Ц ель
А ргумент
П ольза
П ример/доказательство
П редложение/требование
Цель: Сформулируйте свою цель! Желательно в одном предложении.
____________________________________________________
(Например: «Нам необходимо срочно принять на работу новых сотрудников».)
Аргумент: Почему вы этого добиваетесь? Приведите свой аргумент.
____________________________________________________
(Например: «Мы получили новые долгосрочные крупные заказы, и для их выполнения нам срочно требуется подкрепление».)
Польза: Какую пользу получит ваш собеседник от того, что примет вашу аргументацию?
____________________________________________________
(Например: «Дополнительный персонал наверняка позволит нам действовать более гибко и ускорить наши поставки. До сих пор затянутые сроки поставок являлись главным аргументом наших клиентов, с помощью которого они успешно снижали цены».)
Пример/доказательство: Утверждать можно что угодно. Подкрепите ваш аргумент по возможности конкретным примером.
____________________________________________________
(Например: «У меня здесь два запроса, полученных на прошлой неделе. Из них следует, что клиент готов пойти на уступки, если мы гарантируем ему ускоренную поставку».)
Предложение/требование: Кто ничего не требует, тот ничего и не получает. Сформулируйте ясное и недвусмысленное предложение.
____________________________________________________
(Например: «Давайте решимся и инвестируем средства в двух новых сотрудников!»)
Придерживайтесь данной структуры. Не поддавайтесь искушению опустить некоторые шаги. На переговорах повторите сформулированную вами цель или свое предложение/требование несколько раз – это усилит их воздействие на собеседников!
Даже если у вас менее трех по-настоящему хороших аргументов, не прибегайте к слабым! Лучше возьмите один или два действительно сильных аргумента и подготовьте их дополнительные комбинации с другой полезной перспективой и другими примерами. Вы удивитесь, как быстро вы придете к новым цепочкам аргументов.
Не распыляйте свои силы – ограничьтесь тремя важнейшими аргументами. Хорошо подготовьте эти аргументы, структурировав их по методу ЦАППП.
2.5 Убеждать, задавая вопросы
Случалось ли так, что попытки оппонента убедить вас вызывали у вас скорее обратную реакцию? Вы чувствовали, что вас просто уговаривают. Аргументы не имели к вам никакого отношения, или вы так и не смогли уразуметь, в чем их суть.
Чтобы люди в чем-то сами себя убедили, вы должны дать им время подумать. Время на размышление может у них появиться лишь при условии, что вы немного помолчите. А управлять их мыслительным процессом можно с помощью вопросов.
Важно задавать прежде всего открытые вопросы – т. е. такие, на которые нельзя ответить только «да» или «нет».
Целенаправленно спрашивайте о мотивах или интересах, например:
• Почему именно этот пункт для вас так важен?
• Что произойдет, если мы не?..
Целенаправленно спрашивайте об альтернативах:
• Какие еще возможности у нас есть?
• Какие варианты из тех, которые пока не упоминались, мы могли бы обсудить?
Неприятным аргументам тоже можно придать форму вопроса. Вместо: «Мы ни в коем случае не можем себе этого позволить!» лучше спросите: «Где нам сократить финансирование, чтобы поддержать данный проект?» Или: «Как вы в своих расчетах учитывали наше положение с ликвидностью на данный момент?»
Убеждение – это чувство! Поэтому аргументы и контраргументы часто представляют лишь маскировочные позиции, не отражают сути и не ведут к цели. Не обсуждайте эти позиции – постарайтесь докопаться, в чем состоят скрытые за ними интересы. Посредством мостиков, ведущих к пользе, связывайте свои аргументы с интересами оппонента. Применяйте метод ЦАППП, чтобы ваши аргументы воздействовали с максимальной эффективностью. И задавайте вопросы.