6. Показатели удовлетворенности клиентов и стоимости товаров и услуг
Определяем и классифицируем потребителей
У разных людей разные потребности. Однако потребители в основной своей массе хотят одного и того же: хорошего качества и справедливой цены. Но все же существует множество различий в потребностях и ожиданиях клиентов относительно приобретаемого товара или услуги. И первым шагом на пути к созданию организации, в центре внимания которой находится клиент, является основательная работа по сегментации потребителей и определению потребностей и пожеланий каждой группы покупателей. Например, Northrop Grumman сегментирует своих потребителей в соответствии с тем, принадлежат ли они к правительственным организациям или коммерческим структурам, а далее происходит сегментация клиентов в рамках этих двух групп с целью выявить их уникальные потребности и желания.
Наиболее важным в данном подходе к сегментации потребителей является то, что вы группируете их на основе общих характеристик и потребностей, а не по схеме, которая для вас наиболее удобна. Например, некая телефонная компания разделяет потребителей на две основные группы: юридические и частные лица. Бытовые потребители больше не сегментируются. Компании-потребители разделяются на три группы: малые, средние и крупные, в зависимости от дохода, который они приносят телефонной компании. Этот подход вряд ли сможет определить реальные потребности хотя бы одной из групп потребителей. У малого бизнеса отнюдь не одинаковые требования к телефонным системам. Например, у компании-дистрибьютора, которая принимает тысячи заказов в день по телефону, совершенно другой набор требований к телефонному обслуживанию, чем, скажем, у завода с тем же количеством сотрудников. Если уж наша телефонная компания решила провести основательную работу по сегментации потребителей, ей следовало бы сегментировать своих клиентов, основываясь на зависимости их бизнеса от телефона или какого-либо другого фактора, а не исходя из размера компании.
Определяем «пунктики» клиента
Как только вы логически разделили клиентов на группы на основе их общих характеристик и потребностей, вам необходимо определить, какие факторы, соотносящиеся с вашими товарами или услугами, наиболее значимы для каждой из групп. Потребители — это не просто другие организации; это люди. И если вы собираетесь продать им свой товар, вам следует учитывать индивидуальные особенности и склонности, которые есть у каждого из них. Например, у моей консалтинговой компании недавно был клиент, который выдвинул необычное требование. Больше всего для Чарли было важно, чтобы у людей, которые с ним работают, ботинки были начищены до блеска. Сверкающая обувь была одним из «пунктиков» Чарли. Если он видел человека в поношенных, не начищенных до блеска ботинках, он сразу причислял его к разряду неорганизованных людей. Отставной военный, Чарли полагал, что начищенная обувь является признаком того, что человек — профессионал, уделяющий внимание деталям, что, по мнению Чарли, является ключом к успеху в любом начинании. Когда я интервьюировал Чарли на предмет наиболее важных требований, предъявляемых консультантам, которых он нанимает, мне так и не удалось узнать, каково же самое главное из них. А узнал я о самом важном требовании Чарли от одного из его сотрудников, который после нашей второй встречи заметил, что еще после первой встречи Чарли сделал замечание по поводу моих ботинок, а на второй встрече просто не сводил с них глаз. Когда я уходил, ассистент Чарли посоветовал мне перед следующей встречей удостовериться, что мои ботинки хорошо начищены. В тот момент я мог бы разозлиться и решить, что ни один клиент не имеет права судить обо мне по моим ботинкам, или взять слова Чарли на вооружение и встать на пятнадцать минут пораньше, чтобы почистить ботинки перед нашей следующей встречей с Чарли, — что, собственно, я и сделал.
Метод определения потребностей клиента
Вот три наиболее важных подхода к определению потребностей клиента: (1) подведите итог того, что вы уже знаете о потребностях ваших клиентов, (2) спросите клиентов, чего они хотят и ожидают, и (3) определите их требования с помощью обратной связи и анализа поступающих жалоб. К сожалению, ни один из этих подходов сам по себе не является достаточно эффективным.
Как иногда опасно строить предположения
Вы в этом бизнесе уже 22 года и полагаете, что если бы вы так хорошо не знали потребности клиента, ваша компания не просуществовала бы так долго. Зачем обременять себя тратами на фокус-группы и другие формы исследования рынка, чтобы выяснить то, что вы и так уже знаете? Некоторые организации разрабатывают новые продукты, услуги и свойства продукта, даже не спрашивая клиента. Уверенная в своем знании потребностей и ожиданий потребителя, компания разрабатывает новые характеристики товара или услуги, чтобы удивить клиентов. Несколько лет назад мне пришлось в первый раз столкнуться с компанией, которая полагала, что знает, каким образом можно удивить своих клиентов, и предложила им новый вид услуг.
Один отель внедрял систему управления качеством, пытаясь предложить клиентам новые услуги, которые заставили бы их возвращаться снова и снова. Менеджмент этого отеля не желал копировать действия конкурентов, а старался предложить что-нибудь уникальное. Действительно, то, что они предложили, было уникальным. Вот как я испытал на себе эту новую услугу:
«В шесть утра зазвонил телефон, и я вскочил с постели. После ночного перелета с Западного побережья мне удалось поспать всего лишь пять часов. Я принимал душ, когда телефон начал трезвонить. Я хотел было снять трубку, но не мог представить себе, кто же может беспокоить меня в такой час, и решил, что если это что-нибудь важное, мне обязательно перезвонят. После десятого звонка я подумал, что, может быть, действительно стоит ответить. Может, это клиент звонит, чтобы передать какую-то информацию относительно нашей встречи, или что-то не в порядке дома? Я выскочил из душа, чуть не поскользнувшись на кафельном полу, и побежал, весь мокрый, к телефону. „Доброе утро, мистер Браун, мы просто звоним, чтобы убедиться, что вы проснулись“».
За завтраком все посетители ресторана только и разговаривали об этой новой услуге, называя ее «подъем по тревоге» или «контрольный звонок». Большинство, конечно, были крайне раздражены данным нововведением. Эта прекрасная новая услуга, которая разрабатывалась с целью удивить клиентов, только рассердила их.
Спрашиваем клиентов, чего же они хотят на самом деле
Некоторые из наиболее прогрессивных организаций на сегодняшний день даже не пытаются делать вид, что знают настоящие потребности клиента, — они просто спрашивают клиентов. Фокус-группы, телефонные интервью, почтовые рассылки, а также всяческие другие методы используются для выяснения того, чего же на самом деле хотят и ожидают клиенты. Иногда это работает. Иногда потраченные на это средства не приносят желаемого результата. Потребители высказывают вам свои предпочтения, вы разрабатываете новый продукт на основе этой информации, а потом никто его не покупает. Что случилось? Люди сами не знают, чего хотят. Они совершенно искренне полагают, что предлагаемый вами товар или услуга им подойдет или они обязательно ею воспользуются. Однако, по той или иной причине, они ваш товар просто не покупают, а если и покупают, то он им кажется уже не таким, каким они его себе представляли. Еще одна проблема при использовании фокус-групп и других методов с целью выявления потребностей клиента заключается в том, что потребители не могут постоянно думать об автомобильных дверях или кондиционерах для волос. На ваш вопрос потребители могут ответить примерно следующее: «Я, на самом деле, не знаю, чего бы я хотел от юридической конторы; наверное, чтобы вы хорошо работали и придерживались разумных цен».
Если вы наймете маркетинговую компанию для проведения исследования в области изучения потребителей, возможно, у вас появится больше полезной информации. Выше обсуждался тот случай, когда компании пытаются сделать все сами, без помощи профессионалов, и заканчивается это пустой тратой времени. Если исследование проведено на должном уровне, вы получите в результате список основных предпочтений и требований клиента, а также степень важности каждого из них для клиента. Скорее всего, вы не в состоянии удовлетворить абсолютно все потребности клиента, поэтому важно знать наиболее приоритетные из них.
Поддерживаем обратную связь с клиентом, чтобы определить его потребности
Многие организации не предпринимают никаких предупредительных мер по выявлению потребностей клиентов. В качестве определения «горячих точек» они поддерживают обратную связь с потребителем. Если клиенты начинают жаловаться, например, на формат и разборчивость выставляемых вами счетов, это используется как сигнал к принятию определенных мер для улучшения ситуации. Другие просто не обращают внимания на жалобы; они проводят исследования клиентской базы с целью выявить, что нравится или не нравится потребителю в том или ином товаре или услуге. Исследования по удовлетворенности клиента действительно обеспечивают вас данными относительно их требований и того, насколько вы их удовлетворяете. Однако это реактивный и не совсем рентабельный подход. Представьте себе компанию, которая тратит годы на разработку нового свойства товара, его презентацию и рекламу, заявляя, что товар стал еще более эффективным. Но, воспользовавшись этим товаром, покупатели практически единодушно возненавидели это самое свойство, предпочитая иметь товар в первоначальном виде, без данного новшества.
Лучший, но более рискованный способ определения потребностей клиента: остановитесь и посмотрите, о чем вас спрашивают ваши клиенты
Занявшись не так давно финансовым планированием в своей организации, Пит был немало удивлен. Понаблюдав за работой восьми сотрудников планового и финансового отделов, он обнаружил, что 80 % рабочего времени они тратят на ввод и обработку данных и подготовку отчетов, в основном по финансовой информации, для остальной части организации. Он усомнился в необходимости всех этих отчетов; команда Пита проинформировала его, что им удалось провести серию фокус-групп и индивидуальных интервью с целью определить, какого рода информация необходима внутренним потребителям. В ходе исследования выяснилось, что им необходимы все данные, которые обычно направлялись, и несколько новых отчетов, которые до этого никогда не делались. Сотрудники финансового и планового отделов объяснили, что не сомневаются в правильности своих действий и проведенное исследование в области определения потребностей внутренних клиентов лишь подтвердило эту уверенность.
Однако Пит был настроен скептически: «Вы хотите сказать, что им необходимы все эти отчеты ежемесячно?» — «Именно так. Мы даем им именно то, что нужно, и всегда укладываемся в сроки». Поразмыслив над ситуацией в течение нескольких дней, Пит решил предпринять более рискованный подход к определению реальных потребностей клиентов финансового и планового отделов. Он отдал распоряжение своим сотрудникам прекратить выпуск всех отчетов в течение двух месяцев. Его команда решила, что он спятил: «Пит, людям необходимы эти данные, чтобы управлять компанией и принимать решения. Без этих данных все развалится». Пит сказал, что не верит, что такое может случиться, и что он берет на себя всю ответственность в том случае, если решение окажется неверным. «На совещании мы обязательно отметим тот факт, что вас, ребята, принудили к этому эксперименту».
Так на протяжении двух месяцев команда Пита документировала несколько ключевых процессов, занималась планированием и делала все, за исключением финансовой отчетности. И что, вы думаете, случилось за все эти два месяца, пока не было выпущено ни единого финансового отчета? Пару раз позвонил Пол из сервисной службы, чтобы узнать несколько цифр по трудозатратам за месяц. Парочка бренд-менеджеров запросила некоторые данные по продажам, и отдельные сотрудники звонили по поводу нескольких ключевых показателей, необходимых им для работы. В этом и состоял анализ Пита по выявлению потребностей клиентов. Данные, запрошенные сотрудниками компании, и оказались той информацией, которая действительно нужна была им для выполнения своих обязанностей. Воспользовавшись результатами такого нетрадиционного подхода к определению потребностей клиентов, Пит мог теперь сократить количество отчетных данных, предоставляемых его департаментом, почти на 80 %, а также на 50 % сократить время, которое его сотрудники тратили на ввод и обработку этих данных. Уволил ли Пит половину своих сотрудников? Вовсе нет. Они оказывали содействие организации в планировании, управлении и контроле факторов финансовой эффективности. И люди стали счастливее оттого, что теперь их работа является более ответственной и значимой. Внутренние клиенты стали счастливее оттого, что получали только необходимые данные для выполнения своих функций, а общая финансовая эффективность организации улучшилась благодаря дополнительным консультациям, которые дают сотрудники Пита в отношении управления и контроля над финансами.
Мораль всей этой истории, которая случилась на самом деле, такова: спрашивать клиентов о желаниях и потребностях не всегда лучший способ выяснить, что же им действительно необходимо. До того как Пит вступил в должность, его сотрудники действовали по первому сценарию: внутренние клиенты сообщили, какие отчеты им нужны для работы. Однако в действительности им было необходимо куда меньше данных для выполнения своих функций.
Сбор достоверных качественных данных об удовлетворенности клиента
Хотя у многих организаций нет количественных показателей удовлетворенности клиента, у многих есть, по крайней мере, некоторые качественные данные. Как упоминалось ранее, большинство качественных данных об удовлетворенности клиента являются неполными и способны ввести в заблуждение. Сбалансированный набор показателей удовлетворенности клиента должен включать три или четыре индивидуальных параметра, в основе которых лежат различные методы оценки. Всем организациям необходимо проводить какой-либо вид исследования степени удовлетворенности клиентов. Для этого клиентов просят оценить их общую удовлетворенность работой компании в целом наряду с конкретными товарами/услугами и сотрудниками/функциями. Любое исследование удовлетворенности клиента должно содержать вопросы, подобные тем, которые приведены на рисунке 6.1.
1. Как бы вы оценили наши товары и услуги в целом?
2. Насколько ответственно мы подходим к решению ваших проблем?
3. Насколько легко с нами работать?
4. Какие товары/услуги из ранее не предложенных мы могли бы вам предложить?
5. Что конкретно мы можем сделать, чтобы повысить вашу степень удовлетворенности?
Рисунок 6.1. Типичные вопросы исследования удовлетворенности покупателя
Вы увидите, что в трех из пяти вопросов потребителям предлагается оценить степень их удовлетворенности по определенной шкале, а два вопроса являются открытыми, то есть требуют развернутого, резюмированного ответа. Оба типа вопросов хороши. Рейтинговые вопросы позволяют количественно определить предпочтения потребителей и выявить тенденции. С помощью открытых вопросов пытаются получить конкретную информацию, которая может быть использована в целях повышения качества, но которую трудно измерить.
Неверный способ использования шкал для определения степени удовлетворенности клиента
Самым традиционным подходом к определению степени удовлетворенности клиента является оценка по шкале, представленной на рисунке 6.2. Компания IBM использует несколько иной подход — со 100-балльной шкалой. Число 100 в сводном индексе удовлетворенности означает, что 100 % опрошенных клиентов дали IBM оценку «крайней удовлетворенности» — самый высокий балл в используемой шкале.
Компания, ведущая операции с недвижимостью, подсчитывает процент удовлетворенных клиентов. В размещенной в журнале рекламе компании говорится, что степень удовлетворенности ее клиентов составляет 96 %. Узнав, что в их исследовании используется пятибалльная шкала, подобная той, что представлена на рисунке 6.2, я спросил, каким образом рассчитывается процент удовлетворенных клиентов. Мне ответили: удовлетворенными считаются клиенты, выставившие по данной шкале балл где-то от 2 и выше. Затем я спросил, какой они получают процент отдельно по 2, 3, 4 и 5 баллам. «Наше программное обеспечение не позволяет нам сделать такую выборку». В ходе дальнейшего разговора выяснилось, что на самом деле компания не заинтересована в подобной выборке. Оказывается, расчет процента удовлетворенных клиентов производится путем подсчета общего рейтинга от 2-х до 5-ти баллов — стандартная практика всех риэлторских компаний. Все другие компании, занимающиеся недвижимостью, делали это подобным же образом. Далее выяснилось, что компания выплачивает премиальные большинству сотрудников за достижения определенной степени удовлетворенности клиента. А теперь догадайтесь, какого целевого показателя необходимо достичь для получения бонуса? 95 % и выше. Получается, что компания выплачивает бонусы за то, что можно назвать низкой эффективностью. Такая система оценки и отчетности порождает бездействие, позволяя зарабатывать на двух- или трехбалльном рейтинге. В результате у сотрудников компании нет никакой заинтересованности в том, чтобы потребители оценили компанию на четыре или пять баллов, поскольку при данной системе оценки это не будет иметь значения.
Другой способ перетасовать колоду с целью представить исследования удовлетворенности клиентов в выгодном свете состоит в том, как задать вопрос. Даже Департамент автотранспорта (Department of Motor Vehicle, DMV) сегодня стремится повысить уровень удовлетворенности клиента. Одной из основных жалоб на работу DMV является наличие больших очередей из желающих продлить водительские права или поставить печать. Один из штатных сотрудников DMV начал работать над сокращением времени ожидания в очередях; он проводил исследование с целью определить отношение клиентов к времени ожидания. Вопрос был поставлен следующим образом: «Если принять во внимание ваш прошлый опыт общения с DMV, было ли ваше сегодняшнее ожидание в очереди оправданным?»:
() да () нет
DMV очень гордился тем, что около 65 % его клиентов ответили «да». Однако с этим вопросом не все так хорошо, как хотелось бы. Во-первых, то, что вопрос начинается словами «Если принять во внимание ваш прошлый опыт общения с DMV», уже подразумевает положительный ответ. Не знаю, как вы, но могу догадываться, что большинство людей потратили немало времени, стоя в очередях во время своего последнего визита в DMV. И если сегодня вы потратили 45 минут, а вчера час или полтора, то ваш ответ на вопрос, безусловно, будет «да». Во-вторых, в вопросе использована шкала «да/нет» и слово «оправданный». Что значит оправданный? Многие люди, с которыми я разговаривал, сказали, что если бы продление водительских прав занимало меньше часа, тогда это было бы оправданным. Если бы в DMV действительно хотели выяснить истинное положение дел, вместо того чтобы вытягивать утвердительный ответ, то вопрос анкеты следовало сформулировать, например, таким образом: «Пожалуйста, укажите общее количество времени, которое вы потратили сегодня в DMV на продление водительских прав или талонов»:
() 90 минут или более
() 60–90 минут
() 30–60 минут
() 30 минут или менее
Как правильно использовать шкалы для оценки удовлетворенности клиента
Примеры DMV и компании по операциям с недвижимостью описывают практику завышения рейтингов, которая провоцирует весьма посредственный уровень удовлетворенности клиентов. Система, о которой пойдет речь ниже, совершенно противоположна описанной: она способствует не просто удовлетворению клиента, а возникновению чувства радости и восхищения, которое должен испытывать клиент при взаимодействии с вами. Разница между двумя типами потребителей состоит в том, что удовлетворенные клиенты всегда занимают выжидательную позицию и могут покинуть вас по совершенно разнообразным причинам, например, просто если захотят попробовать что-нибудь новенькое. Восхищенные же клиенты преданы вам и часто являются лучшими продавцами ваших товаров и услуг.
Разрабатываем сбалансированный подход к оценке удовлетворенности клиента
Количественные и качественные показатели удовлетворенности клиента
Наиболее важной характеристикой оптимального набора критериев удовлетворенности клиента является сочетание количественных и качественных показателей. Качественными показателями являются мнение, восприятие и ощущение клиента. Это самые надежные предвестники тенденций в поведении покупателей. Конечно, мнения и ощущения покупателей важны. Однако эти данные необходимо подкрепить количественными показателями удовлетворенности клиента, учитывающими то, что действительно делают, а не просто говорят покупатели. Например, приобретение новых и потеря старых клиентов, доля на рынке по сравнению с конкурентами и повторные обращения — прекрасные количественные показатели удовлетворенности клиентов.
А что если ваша клиентская база стабильна или, например, вы осуществляете поддерживающие функции внутреннего подразделения? Здесь гораздо труднее представить количественные показатели, но они по-прежнему важны. Департамент внутрикорпоративного обучения может оценить свою «долю рынка», измерив соотношение количества денег, потраченных на внешние и на внутренние программы обучения. Компания со стабильной клиентской базой должна отслеживать увеличение и уменьшение дохода от существующих клиентов. По крайней мере 50 % показателей удовлетворенности в вашей системе показателей должны составлять количественные показатели, если вы являетесь организацией, которая предоставляет услуги потребителям, имеющим возможность выбора. Другими словами, если бы они хотели, то могли бы заказать услуги где угодно. Количественные показатели более важны, чем качественные, поскольку отражают реальное покупательское поведение клиентов, которое либо привносит деньги в вашу кассу, либо изымает их из нее. Ведь даже если все покупатели единодушно причислят вас к разряду компаний мирового класса, вам это ничего не даст, пока они на деле не начнут покупать товары и услуги вашей компании.
Самих по себе количественных показателей удовлетворенности клиента недостаточно. Когда наконец покупателю надоест и он перейдет к конкуренту, будет уже слишком поздно. Недавно я закрыл счет и прекратил всякого рода сотрудничество с банком, который в одиннадцатый раз положил мои деньги не на тот счет. Смена банка всегда болезненна для клиента, поэтому я терпеливо ждал и надеялся, что ситуация изменится. Но мне так и не перезвонили, чтобы узнать, чем я недоволен. Учет потерянных клиентов — прекрасный количественный показатель удовлетворенности клиента и неудовлетворенности банком. Однако это не самый лучший способ предотвращения проблем. Вот когда в игру вступают качественные данные. Мнения потребителей, собранные с помощью исследований, фокус-групп и телефонных опросов, помогают предотвратить уход клиентов. Качественные данные своевременно расскажут вам о проблеме, и вы успеете ее решить.
Как определить верные количественные показатели удовлетворенности клиентов
Самыми лучшими количественными показателями удовлетворенности клиентов являются число потерянных клиентов и количество повторных обращений. Однако эти данные иногда трудно собрать. Например, несколько лет назад я работал с крупной сетью фаст-фуда. В то время она отчаянно пыталась определить количество клиентов, которые заходили в закусочную, но никогда не возвращались по причине плохого обслуживания. Это важные данные, но их трудно получить. Используя существующую систему оценки, компания могла определить только доход на каждую закусочную и среднюю сумму одного заказа, но так и не узнала, сколько клиентов приходят в закусочную снова. Более дорогой ресторан может отслеживать количество повторных посещений посредством полученных платежей через кредитные карточки или отслеживая бронирование столиков. Но рестораны фаст-фуда кредитных карточек не принимают, так как же они могут вычислить количество повторных обращений клиентов? Когда я закончил работу с этой компанией, необходимые данные так и не были получены. Вместо этого проводились интервью с произвольно выбранными клиентами с целью выяснить, есть ли у них желание вернуться в ресторан снова, исходя из того, понравилось им здесь или нет. Это качественные данные. Клиент может ответить, что хотел бы вновь посетить ресторан, но никогда больше не зайдет сюда. С другой стороны, я знал нескольких людей, которые зарекались никогда больше не ходить в тот или иной ресторан по причине ужасного обслуживания, но никуда кроме этого ресторана не ходили, потому что им слишком нравилась его кухня.
Domino's Pizza, еще одна сеть ресторанов фаст-фуда, разработала прекрасную систему измерения потерянных и повторно обратившихся клиентов. Как только клиент звонит в ресторан Domino, его телефон автоматически регистрируется в базе данных компании. Телефонная система Domino связана с компьютерной системой, что позволяет фиксировать информацию о клиентах, которые позвонили неоднократно. Система также позволяет отследить клиентов, которые сначала регулярно заказывали пиццу, а затем прекратили это делать. Лучшими клиентами считаются те, которые как минимум шесть раз в месяц заказали в Domino пиццу, — так называемые «золотые заказчики пиццы».
Доля рынка компании также используется как индикатор удовлетворенности клиентов. Разумеется, чем больше клиентов, довольных вашей компанией, тем больше ее рыночная доля. Однако доля рынка компании зависит от множества факторов, в том числе не связанных с удовлетворенностью клиента. Например, ваша доля на рынке может максимально увеличиться вследствие ухода с рынка одного из конкурентов или за счет снижения цен, предпринятого в целях завоевания места на новом рынке. Если вы используете долю рынка в качестве индикатора удовлетворенности клиента, я бы не стал присваивать этому индикатору высокий приоритет.
Жалобы не являются количественным показателем удовлетворенности клиента, поскольку жалоба — это выражение чьего-либо мнения или чувства. Я знаю один гастроном, который в качестве количественного показателя удовлетворенности клиентов использует сумму денег, ежемесячно оставленных среднестатистическим покупателем в этом магазине. Магазин фиксирует количество покупателей на основании кассовых чеков и отслеживает сумму, потраченную покупателем за каждый его визит в магазин. Если количество потраченных клиентом средств увеличивается, это означает, что он тратит меньше денег на покупки в других магазинах. Между тем увеличение расходов покупателей на покупки продовольственных товаров может быть связано с приездом детей из колледжа или с тем, что покупатель наконец-то перестал сидеть на диете, но это не имеет ничего общего с уровнем удовлетворенности клиента. Еще один аналогичный пример: в качестве количественного показателя удовлетворенности клиента телефонная компания использует объем звонков и доход, который они приносят. Разве число звонков, которые вы делаете в месяц, или продолжительность ваших телефонных разговоров каким-либо образом связана с вашей удовлетворенностью работой телефонной компании? Не думаю. Конечно, если ваш телефон не работает по причине отсутствия связи, вы вообще не будете никуда звонить, тем не менее количество телефонных звонков и объем выручки от них — не самые лучшие показатели для телефонной компании. Наилучшими количественными данными для оценки удовлетворенности/неудовлетворенности может быть число клиентов, перешедших на обслуживание к другой междугородней телефонной компании, или количество заказов/отказов от дополнительных услуг, таких как звонок в режиме ожидания или трехсторонние телефонные переговоры.
Удовлетворенный клиент покупает у вас — восхищенный продает для вас
Восхищенный клиент — это тот, кто настолько удовлетворен вашими товарами и услугами, что рассказывает всем и каждому, как прекрасна ваша компания. Удовлетворенный клиент всегда начеку и может расстаться с вами в любое время, если где-то цена будет чуть лучше или просто потому, что вы ему наскучили и ему хочется чего-то нового. Восхищенный клиент — это клиент на всю жизнь: он будет с вами до тех пор, пока вы сумеете превзойти его ожидания.
Компания, система оценки удовлетворенности клиентов которой является самой сильной из тех, что мне приходилось видеть, — победитель Baldrige Award 1991 г. Solectron, располагающаяся в Сан-Хосе, штат Калифорния. Раз в месяц покупатели заполняют отчетную карточку о работе компании, используя буквенную систему оценок. Каждый месяц компания регистрирует среднее количество набранных баллов (grade-point average, GPA). По стандарту А — 4, В = 3, С = 2 и т. д. Шкала компании Solectron основывается на убеждении, что удовлетворенный клиент не представляет ценности для компании. Удовлетворенный клиент — это тот, кто в любое время может свободно перейти к конкуренту и начать покупать его товары. Поэтому Solectron рассчитывает GPA следующим образом:
А = 150 баллов
В = 50 баллов
С = 0
D = -150 баллов
F = -300 баллов.
Шкала Solectron разработана для того, чтобы добиваться увеличения количества восхищенных клиентов, не довольствуясь просто удовлетворенными.
Объединяем все вместе: индекс удовлетворенности клиента
Как только вы определили несколько оптимальных количественных и качественных показателей удовлетворенности клиента, самое время агрегировать все эти данные в один-единственный критерий — индекс удовлетворенности клиента (customer satisfaction index, CSI). CSI является одним из видов итоговой статистики, с которой руководство может знакомиться каждый месяц или, при желании, чуть ли не каждую неделю, чтобы определить, насколько хорошо организация удовлетворяет своих клиентов. Компания Federal Express просматривает свой CSI ежедневно и сообщает о результатах всем сотрудникам по внутренней телесети. Вот несколько правил, которые нужно учитывать при объединении данных в CSI. Итак, CSI:
• на 50–60 % состоит из количественных показателей удовлетворенности клиентов и на 40–50 % — из качественных;
• рассчитывается по крайней мере раз в месяц;
• предполагает возможность выборки по услугам/товарным линиям и их месту приобретения/продажи, если это необходимо;
• понятен для сотрудников всех уровней.
Значимость каждого отдельного параметра в вашем CSI должна указываться в процентах, на основе того, насколько важен каждый из них для определения удовлетворенности клиента и его покупательского поведения. Например, жалобам не стоит присваивать большой вес в CSI, поскольку некоторые клиенты просто не склонны жаловаться, поэтому сокращение числа жалоб может стать тем фактором, который введет вас в заблуждение. В частности, сокращение числа жалоб может означать, что удовлетворенность покупателей сошла на нет и им настолько все надоело, что они уже перестали жаловаться.
Пример CSI представлен в таблице 6.1. Эта система состоит на 60 % из количественных показателей покупательского поведения клиентов и на 40 % — из мнений и ощущений клиентов. Возвращенные (или непроданные) товары на самом деле являются количественным показателем, который, однако, эта компания предпочла объединить с данными о жалобах клиентов. Ежеквартально наряду с показателями CSI отдельных бизнес-единиц рассчитывается CSI для компании в целом. CSI оценивается по шкале от 0 до 100 баллов, а уровни эффективности оцениваются как удовлетворительные, превосходные или мирового класса. Ежегодно и ежеквартально определяются конкретные цели по повышению эффективности организации в целом и каждой бизнес-единицы в отдельности.
Таблица 6.1. Пример индекса удовлетворенности клиентов
| Число потерянных клиентов и повторных обращений |
30% |
| Выручка от существующих клиентов |
15% |
| Доля на рынке |
15% |
| Опросы удовлетворенности клиентов |
20% |
| Жалобы/возвраты |
10% |
| Анкетирование по какому-либо конкретному товару |
10% |
| Итого: |
100 % |
Оценка удовлетворенности внутренних клиентов
Вспомогательные службы, такие как снабжение и финансы, требуют сбалансированного набора показателей в рамках отдельной бизнес-единицы и организации в целом. Однако подход к сегментации потребителей и оценка их удовлетворенности коренным образом отличаются и как нигде максимально привязаны к организации в целом. Потребителями результатов работы вспомогательных служб обычно являются три группы клиентов:
1. Пользователи: сотрудники других подразделений, которые используют товары и/или услуги, предоставляемые вспомогательными службами.
2. Заинтересованные лица: акционеры, менеджеры и другие лица, которых волнует общее благосостояние организации.
3. Аналогичные отделы: персонал бизнес-единиц или вспомогательных единиц, который производит похожие товары или услуги.
Первым делом необходимо выяснить, какие характеристики услуг наиболее важны для потребителей. Пользователи обычно придают значение таким вещам, как точность, удобство в использовании, цена и сроки. Естественно, стоимость их не волнует (в том случае, если они не платят за ваши услуги). Такие клиенты, как исполнительный директор или ваш начальник, обычно принимают во внимание себестоимость вашей работы, калькуляцию себестоимости по статьям и управление рисками организации в целом. Люди, работающие в подразделениях, находящихся за пределами корпорации, и осуществляющие родственные вспомогательные функции, надеются на ваше внимание к их потребностям, обеспечение необходимыми средствами, упрощающими их работу, и быструю реакцию на их потребности в ресурсах.
Наиболее важное правило, которое следует соблюдать при оценке удовлетворенности внутреннего клиента: отнимайте как можно меньше его времени. Девять из десяти департаментов внутреннего содействия, которые приступали к оценке удовлетворенности клиента, через год или два бросали это занятие, поскольку не могли заставить клиентов заполнить анкеты. Когда организации предприняли попытку стать более ориентированными на клиента, многие вспомогательные службы разработали свои собственные внутренние анкеты удовлетворенности клиентов и начали их рассылать. Спустя пару лет эти усилия принесли свои плоды, и теперь каждая вспомогательная служба ежемесячно рассылает анкеты с вопросом: «Как у нас дела?» Доходит до того, что многие менеджеры получают парочку таких анкет в неделю, которые, конечно же, так и остаются во «входящих». Процент возврата анкет держится на уровне 5-10 %, пока окончательно не упадет до нуля. Руководителю вспомогательной службы необходимо понять, что большинство внутренних клиентов ожидают от вас и ваших сотрудников слаженной работы и не хотят тратить время на то, чтобы ответить, как идут чьи-то дела. Самые верные показатели удовлетворенности чрезвычайно просты и занимают совсем немного времени у клиента. Например, в одной компании внутренние потребители раз в год оценивают все функции вспомогательных служб при помощи ответов на пять вопросов, которые очень схожи с представленными в данной книге ранее. В другой компании удовлетворенность клиента определяется с помощью только одного вопроса, который задается на ежеквартальных плановых совещаниях. В обоих случаях система работает, поскольку не отнимает у клиента много времени.
Вспомогательным службам трудно определить количественные показатели удовлетворенности клиентов. У большинства из них — четко ограниченный круг потребителей. Например, если вам необходимо купить что-нибудь, вы идете в отдел снабжения. Если у ваших потребителей нет другого выбора, кроме как обратиться к вашему подразделению, показатели доли рынка или повторных обращений совершенно неприемлемы. Безусловно, если вы хотите разработать количественные показатели удовлетворенности клиента, сделайте это, но помните, что у ваших клиентов нет другого выбора, кроме как воспользоваться вашими услугами. В таблице 6.2 приведен индекс удовлетворенности клиента для вспомогательной службы, например финансового или юридического департамента. Заметьте, что в данном примере нет количественных показателей удовлетворенности внутренних клиентов и что каждой из трех групп потребителей присвоен процентный рейтинг. Это важно, поскольку иногда потребности двух категорий потребителей противоречат друг другу. Например, в связи с квотами для малого бизнеса руководство может потребовать от вас сменить поставщика и выбрать другую компанию, меньшего размера, в то время как пользователи захотят продолжать сотрудничество с крупной компанией, работой которой они довольны.
Таблица 6.2. Пример индекса удовлетворенности внутреннего клиента для отдела корпоративных финансов
| Уровень удовлетворенности пользователей |
45% |
| Удовлетворенность руководящего состава/акционеров |
30% |
| Удовлетворенность местного отдела финансов |
25% |
| Итого: |
100 % |
Как стоимость влияет на поведение покупателей
Проблема с оценкой удовлетворенности клиента заключается в том, что зачастую она не позволяет спрогнозировать поведение покупателей. Раньше раз в неделю мы с друзьями ходили в один местный итальянский ресторан. Кухня нам нравилась, обслуживание тоже, да и цены были не выше среднего. Чтобы сесть за столик, нужно было отстоять в очереди, поэтому мы предпочитали заранее ставить свое имя в лист ожидания. Больше года мы не заходили в этот ресторан, поскольку практически на том же расстоянии от моего дома появился еще один. Этот новый ресторан был почти такой же, как и предыдущий, только кухня была намного лучше и цены на 30 % ниже, а клиентам разрешали приносить с собой вино. Иногда в ожидании столика мы проводили около часа на улице, но это было по-своему приятно, поскольку рядом с рестораном были выставлены стулья и каждый мог пить вино, ожидая своей очереди.
Наш опыт с первым рестораном заставлял нас искать что-то новое. Стоимость нового ресторана была несколько выше. Там лучше готовят, приятней атмосфера, и счет за обед не такой большой. Все дело в соответствии реальной стоимости товара/услуги взимаемой цене; многие компании не придают слишком большого значения ценообразованию и не связывают показатели стоимости с поведением покупателей.
Измерение стоимости
До настоящего момента мы говорили об оценке уровней удовлетворенности клиента, которые важны при определении общей стоимости. Два других параметра, которые необходимо включить в вашу BSC, это: (1) воспринимаемая клиентом стоимость и (2) соотношение цены с ценами ближайших конкурентов. Воспринимаемая клиентом стоимость — качественный показатель, поскольку является субъективным мнением клиента относительно соответствия реальной стоимости товара/услуги взимаемой цене. Воспринимаемая стоимость — это функция товара или услуги и имеющегося у покупателя опыта. Часто мы определяем уровень цены/качества товара только тогда, когда приобретаем его и осознаем, что товар того не стоит. Рассмотрим это на примере популярных наручных часов класса «хай-энд». Стоимость многих часов из этого сегмента определяется затратами на маркетинг. Хотя средняя цена на часы составляет от 1000 до 2000 долларов, сделаны они или из нержавеющей стали, или из все той же стали с электролитическим золотым покрытием и содержат подвижные кварцевые элементы, которые стоят около 5 долларов. В некоторых из них есть сапфировые кристаллы, которые стоят еще несколько долларов, но все же не столько, чтобы оправдать невероятно завышенную цену часов. Реальная стоимость часов, продаваемых за 2000 долларов, составляет 400 долларов, а 1600 долларов уходят на рекламу и сбыт.
Любое исследование ваших потребителей должно включать как минимум один вопрос о соответствии реальной стоимости товара количеству денег, которые клиент на него потратил. Воспринимаемая стоимость часто является более сильным предсказателем покупательского поведения, чем удовлетворенность клиента. В одном отеле класса люкс меня порадовало соответствие стоимости взимаемой цене. Однако мне показалось, что 20 долларов за относительно простой завтрак — слишком дорого. Точно такой же завтрак в отеле напротив стоил 9,95 доллара. Узнав об этом, я почувствовал себя обманутым. Стал ли я утруждать себя заполнением анкеты в ресторане отеля? Отнюдь. Теперь я просто там не завтракал. Когда вы останавливаетесь в отеле класса люкс, конечно, вы и не рассчитываете на завтрак за 4 доллара, но 20 долларов — это просто неприлично, даже для отеля класса люкс. Каждый хочет, чтобы потраченные деньги соответствовали стоимости.
Чем определяется восприятие стоимости
Стоимость товара для потребителя — категория сугубо индивидуальная. Восприятие стоимости человеком основано на его знании стоимости подобных товаров/услуг и на готовности платить за качество, престиж, уникальность и другие факторы, которые определяют цену товаров и услуг на рынке. Удовлетворенность клиента — важная определяющая покупательского поведения в будущем, но не настолько важна, как восприятие справедливо взимаемой цены. Любой, кто останавливается в четырехзвездочном отеле, ездит на «Мерседесе» или одевается в костюм от Армани, всегда будет доволен качеством этих товаров и услуг. Однако у некоторых никогда не будет «Мерседеса», пиджака от Армани и ежегодного отпуска на курорте в четырехзвездочном отеле. Восприятие стоимости основывается на нашей способности позволить себе качественные продукты и услуги, на том, чем мы можем пожертвовать ради качества. В своей прекрасной книге Managing Customer Value Брэдли Гейл описывает подход к определению воспринимаемой клиентом стоимости, который называет анализом воспринимаемого рынком качества. Подход состоит в следующем: потребителей просят перечислить характеристики товара или услуги, которые являются для них наиболее важными, а затем присудить каждой из них балл от 1 до 10 в зависимости от относительной значимости каждого свойства для потребителя. Гейл рекомендует использовать процентное соотношение, но мне больше нравятся балльные веса, потому что люди воспринимают их лучше. Например, бизнесмены могут привести следующие характеристики в качестве наиболее значимых при международных перелетах бизнес-классом.
| Характеристики |
Вес |
| Большие удобные сиденья |
8 |
| Салон для некурящих |
10 |
| Количество откидных кресел |
3 |
| Напитки/еда высокого качества |
5 |
| Время завтрака/обеда по выбору |
2 |
| Обслуживание со стороны бортпроводников |
6 |
| Программа для часто летающих пассажиров |
9 |
Степень важности той или иной характеристики обычно определяется в ходе фокус-групп с помощью автоматизированных средств для голосования, которые фиксируют степень значимости, присвоенную характеристике каждым из членов фокус-группы. Далее потребителей просят оценить степень эффективности данной компании по сравнению с двумя основными конкурентами. Например, United Airlines может попросить своих потребителей дать оценку самой компании и ее конкуренту American Airlines no каждой из приведенных характеристик по 10-балльной шкале. При умножении веса на значение рейтинга каждая компания получает общий показатель эффективности с точки зрения стоимости. Ту компанию, у которой данный показатель выше, теоретически и выберет клиент. Ниже представлен гипотетический пример:
Конкурентный анализ воспринимаемой стоимости
| Характеристики |
Вес |
UNITED AIRLINES |
AMERICAN AIRLINES |
| Рейтинг |
Всего |
Рейтинг |
Всего |
| Удобство сидений |
8 |
8 |
64 |
9 |
72 |
| Салон для некурящих |
10 |
10 |
100 |
10 |
100 |
| Откидные кресла |
3 |
4 |
12 |
5 |
15 |
| Еда/напитки |
5 |
8 |
40 |
6 |
30 |
| Время завтрака/обеда |
2 |
10 |
20 |
2 |
4 |
| Уровень обслуживания |
6 |
6 |
36 |
8 |
48 |
| Регулярная информация о ходе полета |
9 |
7 |
63 |
8 |
72 |
| Итого: |
|
|
335 |
|
341 |
Из данного примера непонятно, кто же является победителем. У обеих компаний приблизительно одинаковый результат, так что на выбор потребителя, скорее всего, повлияют другие факторы, такие как цена и расписание.
Проблема данного вида исследования состоит в том, что оно предполагает логический подход к совершению покупки. Однако многие люди импульсивно принимают основные решения о покупке, без особого логического анализа. Недавно мой друг решил купить Porsche-911 после того, как посмотрел Acura NSX и Dodge Viper. Когда его спросили, почему он купил 911-ю модель, он ответил, что она выглядит круче остальных. Очевидно, в списке важных для моего друга характеристик автомашин эта — крутой стайлинг — получила максимальное количество баллов. Однако я сомневаюсь, что это можно было бы выяснить на фокус-группе. Я считаю, что следует осторожно проводить исследования в области восприятия клиентов, поскольку то, что кажется людям значимым на фокус-группах, совсем не обязательно определяет их покупательское поведение на практике. Вообще говоря, маркетинговые исследования далеки от точной науки, поскольку люди — не самые объективные наблюдатели своего собственного поведения и ощущений.
Соотношение «цена — конкуренция»: количественный показатель стоимости
По аналогии с показателями удовлетворенности клиента, которые включают количественные показатели фактического покупательского поведения, вам необходимо выбрать несколько количественных показателей стоимости. Наиболее важным из них является соотношение ваших цен и цен на аналогичные товары/услуги ваших ближайших конкурентов. В действительности сравнение цен происходит на основе того, какое количество покупателей может определить свое отношение к стоимости. В первое же утро своего пребывания в отеле класса люкс на Гавайях я просто решил, что в большинстве крупных отелей завтрак стоит 20 долларов, и принял это как должное, хотя и чувствовал, что это дороговато, например, по сравнению со стоимостью завтраков в отелях Манхэттена. Однако я почувствовал себя обманутым, когда выяснил, что у конкурента в ресторане напротив такой же завтрак стоит в два раза дешевле. Скорее всего, в отеле об этом тоже знали, но не принимали во внимание, а возможно, руководство отеля было слишком самоуверенным, чтобы признать наличие конкурентов.
Всем компаниям необходимо оценивать соотношение своих цен и цен конкурентов как можно чаще. Авиалинии производят подобную оценку ежедневно, поскольку знают, насколько важен ценовой фактор в поведении покупателей. В компаниях, занимающихся арендой автомобилей, тоже проводится мониторинг цен конкурентов, однако данный бизнес не настолько чувствителен к ценам, как пассажирские авиаперевозки. AT&T, которая, как я полагаю, является примером в отношении оценки удовлетворенности клиента и восприятии стоимости потребителем, сократила критерии стоимости, воспринимаемой клиентом, до трех показателей:
• ценовая конкурентоспособность;
• воспринимаемая клиентом стоимость;
• удовлетворенность клиента.
AT&T оценивает воспринимаемую клиентом стоимость в трех разрезах:
• стоимость в целом: соответствие обслуживания цене;
• сравнительное восприятие качества: качество данной услуги по сравнению с качеством аналогичной услуги конкурента;
• сравнительная цена: удовлетворенность ценой в сравнении с ценами конкурента.
Взаимосвязь потребительской стоимости с индексом удовлетворенности клиента
Можно использовать два общих параметра в потребительском секторе вашей системы показателей: индекс удовлетворенности клиента (CSI), который включает количественные и качественные показатели удовлетворенности клиента, а также индекс потребительской стоимости (customer value index, CVI). CVI должен состоять из качественных показателей, полученных в ходе исследований и фокус-групп, целью которых является определение соотношения воспринимаемой клиентом стоимости и цены, а также определение соотношения цен на аналогичные товары конкурентов. CVI должен содержать по крайней мере один количественный показатель соотношения ваших цен и соответствующих цен ваших ближайших конкурентов. Общий показатель CVI должен состоять из статистических данных, представленных в таблице 6.3. Для облегчения анализа и интерпретации данных, CVI и CSI лучше рассчитывать по 100-балльной шкале.
Таблица 6.3. Пример индекса потребительской стоимости
| Критерий |
Степень важности |
| Показатели, полученные в ходе исследований |
30 % |
| Общая стоимость (15 %) |
|
| Соотношение нашей цены и цены конкурентов (15 %) |
|
| Данные, полученные в ходе фокус-групп |
30 % |
| Общая стоимость (10 %) |
|
| Качество/цена товара (5 %) |
|
| Качество/сцена обслуживания (5 %) |
|
| Соотношение нашей стоимости и стоимости конкурентов (10 %) |
|
| Соотношение фактической цены и цены конкурентов |
40 % |
| Товар А (15 %) |
|
| Товар В (10 %) |
|
| Товар С (15 %) |
|
Можно также объединить CSI и CVI в единый индекс общей удовлетворенности и стоимости. Так поступает AT&T. Одним из видов статистических данных в системе показателей AT&T является «стоимость для потребителя» — сочетание количественных и качественных показателей удовлетворенности клиента, восприятия стоимости потребителями, а также соотношения фактической цены товара с конкурентной.
Соотношение общего количества баллов, которые получает фактор стоимости и фактор удовлетворенности, варьируется и зависит от степени значимости трех факторов — стоимости, цены и качества, — которые формируют решение клиента при покупке. Например, в автотранспортных компаниях цена и стоимость чрезвычайно важны, поскольку качество услуг подобных компаний покупатели воспринимают одинаково. Для Universal Card Systems, кредитной системы компании AT&T, фактор стоимости не является настолько значимым, поскольку ежегодная процентная ставка по кредиту для большинства клиентов компании приблизительно одинакова по отрасли. Потребители чаще всего пользуются картой AT&T и собираются делать это и впредь скорее по причине качественного обслуживания и максимального удобства, чем по причине ее цены/ стоимости. Следовательно, компонент CSI в системе показателей организации получает большее количество баллов.
Неважно, будете ли вы оценивать стоимость и ценообразование как часть CSI или отдельно, самое главное, чтобы вы не исключали этот показатель из своей системы показателей. По словам Брэдли Гейла, AT&T обнаружила, что не существует непосредственной взаимосвязи между показателями удовлетворенности потребителей, долей рынка и покупательским поведением. На самом деле рыночная доля AT&T снижалась даже тогда, когда показатели удовлетворенности клиентов постоянно держались на отметке 90 %. Только после того как компания начала оценивать, наряду с удовлетворенностью, восприятие стоимости потребителями, удалось установить взаимосвязь между этими двумя факторами и покупательским поведением. Для более подробного ознакомления с оценкой и взаимозависимостью факторов стоимости и удовлетворенности потребителя я настоятельно рекомендую вам прочитать книгу Брэдли Гейла Managing Customer Value (New York: The Free Press, 1994). В этой книге представлен максимально практический и глубоко исследовательский подход, с помощью которого на основе анализа удовлетворенности клиентов и восприятия потребителями стоимости можно определить взаимосвязь этих двух факторов с ключевыми параметрами бизнеса.
Каким образом успешные организации определяют потребительскую стоимость и удовлетворенность
• Как минимум раз в год производится сегментация потребителей, а также определяются их специфические потребности.
• Разрабатываются специальные опросники для оценки уровня удовлетворенности потребителей.
• По меньшей мере дважды в год производится изучение многочисленной группы потребителей, и таким образом удается получить высокий процент ответов на вопросы исследования (до 50 % и более).
• Организация проводит фокус-группы или подобные мероприятия с различными группами потребителей несколько раз в год, чтобы собрать качественные данные по удовлетворенности клиента.
• Результаты почтовых и телефонных опросов по поводу удовлетворенности потребителей оцениваются и постоянно улучшаются.
• Такие количественные данные, как повторные обращения, собираются для подтверждения мнений клиентов по поводу качества товаров и услуг организации.
• Индивидуальные показатели удовлетворенности клиентов сводятся в единый индекс удовлетворенности клиентов (CSI).
• Определяется степень удовлетворенности клиентов для ключевых конкурентов.
• Для определения уровня удовлетворенности своих клиентов вспомогательные службы используют простые, но основательные методы.
• Собираются разнообразные количественные и качественные данные по потребительской стоимости.
• Для оценки цены и ее адекватности регулярно происходит сбор данных по цене и качеству аналогичных товаров конкурентов.
