4. Система управления эффективностью в лучших компаниях

Во второй части книги речь пойдет о разработке показателей, которые формируют систему управления эффективностью компании. Созданная система должна содержать показатели, отражающие как минимум следующие шесть областей:

1. Финансовая эффективность.

2. Степень удовлетворенности клиентов.

3. Качество товаров/услуг.

4. Эффективность деятельности поставщиков.

5. Технологическая и операционная эффективность.

6. Степень удовлетворенности сотрудников.

Не так важен набор и количество категорий, которые войдут в вашу систему показателей, как тот баланс между требованиями акционеров и потребностями других заинтересованных лиц (клиентов и сотрудников), отраженными в данных категориях. Также важен временной баланс показателей прошлого и будущего. Другими словами, необходимо выбрать те критерии, которые помогут вам определить, насколько вы близки к реализации вашей долгосрочной цели.

Выбор категорий данных для вашей системы показателей

Набор категорий для включения в вашу систему показателей зависит от типа вашего бизнеса и ключевых факторов успеха вашей организации. Например, самое крупное захоронение ядерных отходов в Ричленде, штат Вашингтон, находящееся в ведении Департамента энергетики, должно иметь отдельную категорию критериев, отражающих обеспечение безопасности сотрудников и общества. Компании, оказывающей банковские услуги, вероятно, подобная категория не нужна. Компании, которая, чтобы выжить и обеспечить себе достойное существование на рынке, должна непрерывно пополнять товарный ассортимент новыми товарами, следует использовать отдельную категорию показателей, связанных с новыми разработками товаров и их внедрением.

Существуют определенные категории данных, которые следует включить в систему показателей любой организации. Например, всем организациям необходимо иметь данные по финансовой эффективности, степени удовлетворенности клиентов и сотрудников. Даже в тех организациях, где трудозатраты составляют лишь малую часть, например в сталелитейных компаниях, система показателей должна содержать критерии удовлетворенности сотрудников. Выбор других категорий данных для вашей BSC обусловлен ключевыми факторами успеха вашего бизнеса. Например, в одной химической компании есть категория, отражающая конкурентную цену и стоимость товара, т. к. они являются ключевыми преимуществами в конкурентной борьбе. Эта компания позиционирует себя как поставщика самых дешевых химических препаратов, поэтому в ее системе показателей присутствуют показатели, отражающие динамику цены по отношению к конкурентам и то, каким образом ее воспринимают потребители. Та же самая компания пытается обеспечить рост бизнеса за счет ежегодного пополнения ассортимента и международной экспансии. Соответственно, в системе показателей этой организации присутствует набор параметров, отражающих рост компании путем разработки новых товаров и продаж на международных рынках.

Оценка финансовой эффективности

Существует такой вид данных, который должен присутствовать в BSC всех организаций без исключения, — это показатели финансовой эффективности. Даже некоммерческим и правительственным организациям стоит подумать об эффективности использования бюджета и контроле над издержками. Проблема данной категории состоит в выборе оптимального набора показателей, достаточного для отражения самых важных результатов деятельности организации, что чаще всего требует сокращения количества измеряемых параметров. Также важно, чтобы выбранные финансовые показатели отражали не только прошлое. Ежеквартальная прибыль и доход, безусловно, важные показатели, однако они отражают только текущее состояние дел. В действительности же финансовые показатели должны помогать вам контролировать как прошлое и настоящее, так и будущее. Разработка набора таких показателей с фокусом на долгосрочный финансовый успех — дело непростое. Найти магическую формулу финансового успеха пытались лучшие аналитики Уолл-стрит, но пока им не удалось изобрести единую систему прогнозирования финансовых показателей, гарантирующую процветание.

Такие компании, как AT&T и Coca-Cola, заявляют, что добавленная экономическая стоимость (EVA) является одним из финансовых показателей, который отчасти может претендовать на звание подобной универсальной формулы, т. к. позволяет компании оценивать свою эффективность и успехи в создании стоимости для акционеров. Однако я сомневаюсь, что сосредоточенность на одном критерии обеспечила успех этим компаниям. В пятой главе я более подробно коснусь вопросов финансовой эффективности и вернусь к этому и другим современным финансовым показателям.

Оценка потребительской стоимости товара и степени удовлетворенности клиента

Это самая уязвимая область управления эффективностью в большинстве организаций. Многие только сейчас начали оценивать степень удовлетворенности клиентов. Большинство по-прежнему полагается на косвенные данные и довольствуется общим показателем объема продаж в прошлом. Некоторые компании проводят ежегодное исследование потребительских предпочтений с набором общих вопросов, а потом не знают, как использовать полученные данные. IBM, Ford, AT&T уделяют вопросам оценки степени удовлетворенности клиентов значительные средства и время лучших менеджеров. Залог оптимальной системы измерения степени удовлетворенности клиентов — удачное сочетание информации о предпочтениях потребителей и их фактическом покупательском поведении. Качественные данные, основанные на мнении клиентов, должны помочь своевременно выявить скрытые проблемы, а количественные данные, отражающие поведение покупателей, помогут вам оценить, насколько высказываемые потребителями мнения совпадают с их покупательским поведением. Многим компаниям часто с трудом удается установить взаимосвязь между степенью удовлетворенности клиента, повторным обращением и рыночной долей.

Помимо степени удовлетворенности клиента также важно произвести оценку фактической стоимости товара/услуги для клиента. Стоимость — это соотношение степени удовлетворенности клиента и его оценки справедливости взимаемой цены. Я могу быть крайне удовлетворен качеством обеда за 150 долларов, но испытывать ощущение, что меня ограбили, и больше никогда не пойду в этот ресторан. Воспринимаемая клиентом стоимость так же важна, как и степень его удовлетворенности, и должна быть включена в общую систему оценки степени удовлетворенности клиента.

Измерение качества товаров и услуг

Рискованно рассчитывать только на обратную связь с клиентом при оценке качества ваших товаров и услуг. Полезно иметь внутренние показатели, с помощью которых можно контролировать качество прежде, чем товар будет отгружен, а услуга оказана клиенту. Тем не менее они должны отражать характеристики товаров и услуг, наиболее важные для ваших клиентов. Часто определение данной категории показателей оказывается непростой задачей. Параметрами качества рекламы на телевидении для потребителей являются ее уникальность и запоминаемость, однако рекламное агентство внутренними параметрами качества может считать сроки производства и соответствие эстетическим нормам.

Задачей при формировании данной группы показателей является минимизация количества данных до нескольких самых важных, а также их регулярное отслеживание. Комплексная оценка качества часто производится на основе более 100 параметров, каждый из которых представляет высокую важность для клиента. Даже такая простая услуга, как «обед в номер» для клиента отеля, требует проведения оценки на основе нескольких параметров. Возможно, вам не стоит отказываться от уже измеряемого множества разнообразных показателей качества. Попытайтесь агрегировать эти отдельные показатели в несколько интегрированных индексов, которые представят вам полную картину уровня качества ваших товаров/услуг. Более подробно мы рассмотрим этот вопрос в седьмой главе.

Измерение технологической и операционной эффективности

Измерение результатов внутренних технологических процессов, позволяющее спрогнозировать возможные проблемы с выходными показателями, также играет важную роль в формировании потребительской стоимости. Технологические и операционные показатели по своей природе превентивны, поскольку они опережают события или происходят одновременно, а не следуют за ними. Многие организации фокусируются только на оценке готовой продукции, а не на процессах, которые, собственно, и обеспечивают ее выход. В высокотехнологичных отраслях с высокой автоматизацией процессов достаточно просто разрабатывать и проводить измерения технологических параметров качества выпускаемой продукции. Например, целлюлозно-бумажным или сталелитейным производством обычно руководит небольшая группа людей. Большинство параметров ключевых технологических процессов отслеживаются и контролируются при помощи оборудования и компьютеров, а не персоналом. В других организациях процесс больше творческий, нежели технологический, и слабо поддается стандартизации. Подобным компаниям, например юридической конторе, приходится подходить к выбору технологических параметров с особой тщательностью. Здесь важно, чтобы выбранные показатели не противоречили реальному результату процессов, как в нашей истории с Линн и Ларри из второй главы.

Измерение эффективности деятельности поставщиков

На сегодняшний день одной из популярных практик в организациях является аутсорсинг в том случае, если та или иная функция не является ключевой компетенцией компании. Компании полностью отдают на аутсорсинг функцию управления информационными системами или складского хранения — в общем, все то, что обещает обойтись меньшими затратами и более высокой эффективностью при осуществлении за пределами компании. Однако и без применения аутсорсинга компании всегда закупали у внешних поставщиков товары и услуги, необходимые им в процессе производства. Например, в одной из химических компаний 66 центов с каждого израсходованного доллара приходится на внешних поставщиков. Таким образом, существуют убедительные аргументы за то, что организациям необходимо самым тщательным образом разработать систему измерения эффективности работы поставщиков.

В большинстве организаций товары, полученные от поставщика, проходят внутреннюю проверку, но я веду речь о комплексном подходе. Например, компания Boeing известна своим жестким подходом к мониторингу поставщиков на основе широкого ряда показателей эффективности технологий и конечной продукции. Многие компании проводили бенчмаркинг подхода Pacific Bell к оценке эффективности работы поставщиков. Например, American Express переняла данный подход и использовала его как основу системы контроля работы поставщиков. Оптимальный набор показателей данной категории, как правило, включает показатели качества товара/услуги, технологические параметры, ценовую конкурентоспособность, а также общий подход к ведению бизнеса.

Измерение удовлетворенности сотрудников

Этот показатель для большинства организаций по-прежнему остается самым слабым местом в их системе показателей. Менеджер отдела персонала может вести кадровую статистику, проводить ежегодные исследования боевого духа сотрудников и климата в коллективе, проявляя энтузиазм и инициативу, но, к сожалению, эта информация будет последней в ряду анализируемых высшим руководством параметров. Только в нескольких особо продвинутых организациях считают, что благополучие и уровень удовлетворенности сотрудников так же важны, как и показатель общего здоровья организации, отражающий финансовый успех. Многие организации уже успели убедиться на опыте, что внимание к удовлетворенности сотрудников окупает себя сполна. Компания Home Depot известна тем, что зарплаты ее сотрудников на 25 % больше, чем аналогичные в компаниях-конкурентах, а также тем, что проводит намного больше тренингов и прикладывает максимум усилий, с тем чтобы сделать свои магазины приятным для работы местом. Вместе с тем компания предлагает клиентам самые справедливые цены, самый широкий выбор товаров и лучший уровень сервиса. Акционеры также довольны эффективностью работы Home Depot.

При обсуждении этой темы практически все компании соглашаются с важностью данных показателей. Однако только некоторые из них нашли способ регулярного измерения этой области эффективности. Вряд ли можно назвать адекватным подходом наличие единственного показателя в виде текучести кадров или проведение исследования раз в год. Такие компании, как AT&T и Federal Express, разработали очень хорошую систему показателей, с помощью которых можно определить общую картину здоровья и благополучия сотрудников.

Измерение приобретенных компетенций, инноваций и развития

Сегодня большинству организаций жизненно важно быть гибкими, инновационными, брать на себя больше рисков для формирования долгосрочного успеха. Множество организаций провозгласило в качестве своих ценностей развитие и инновации. Но только некоторые из них правильно оценивают принимаемые на себя риски. Каплан и Нортон, на которых мы ссылаемся в данной книге, говорят, что важно выделить отдельную категорию параметров инноваций и развития в своей системе сбалансированных показателей. Вот несколько примеров показателей, которые могут быть включены в данную категорию:

• Число инновационных предложений в расчете на одного сотрудника.

• Процент реализованных предложений.

• Рентабельность инвестиций, вложенных в совершенствование технологий или проекты по реинжинирингу.

• Число полученных патентов.

• Число премий, присужденных в области инновации продуктов и услуг.

• Рост уровня компетентности сотрудников.

• Процент сотрудников, прошедших перекрестное обучение с целью выполнения трех или более функций.

• Общее количество баллов по системе оценки Malcolm Baldrige.

Возможно, нет необходимости формировать отдельную категорию показателей, связанных с развитием и инновациями, но важно помнить о той роли, которую они несут, помогая вам создавать успешное будущее. Я не стал посвящать отдельную главу подобным показателям, но рассказываю о них в рамках других категорий BSC, куда они могут быть эффективно включены.

Убедитесь в выборе правильных показателей

Мне довелось встретить несколько организаций, которые принялись за измерение нефинансовых параметров, полагая, что тем самым создают систему сбалансированных показателей. Если бы все было так просто! Выбор правильных показателей эффективности требует значительного интеллектуального напряжения и способности мыслить стратегически. Любая BSC должна содержать набор сбалансированных показателей, отражающих потребности клиентов, акционеров, сотрудников и других заинтересованных лиц, и только верно отобранные показатели могут провести черту между успехом и неудачей. Самым важным правилом создания сбалансированной системы показателей является обязательная связь показателей с ключевыми факторами успеха, которые, в свою очередь, на деле формируют долгосрочный успех вашей организации.

 

5. Управление финансовой эффективностью

Если бы вам пришлось выбирать единственную область, где сосредоточены самые надежные показатели эффективности деятельности вашей организации, вы бы выбрали финансы, не правда ли? Надеюсь, вы не испытываете недостатка финансовых данных по традиционным показателям, таким как прибыль, рентабельность инвестированного капитала, доход, издержки, денежные потоки, курс акций, дебиторская задолженность, кредиторская задолженность и т. п. Бизнес нуждается в определенном наборе финансовых показателей для отчета перед органами государственного контроля, но подобного рода показатели не всегда помогают принимать управленческие решения. Проблема большинства компаний в управлении финансовой эффективностью состоит в том, что они пытаются собирать и анализировать слишком много данных и только малая их часть действительно имеет отношение к эффективности компании. Другими словами, большинство финансовых отчетов не содержат того оптимального числа важных параметров, позволяющих менеджерам принимать правильные решения и эффективно управлять организацией.

Правила игры известны каждому

Американские менеджеры преуспели в вопросах манипулирования расходами организации в целях краткосрочного повышения прибыли. Часто встречается ситуация, при которой новый менеджер приглашается в умирающий бизнес для его оживления. Своей первостепенной задачей новый менеджер видит снижение расходов компании. Обычно эта задача реализуется за счет сокращения расходов на персонал, т. к. переменные затраты могут не оказать моментального влияния на доход. Так, новый босс увольняет от 10 % до 20 % персонала, сокращает сверхурочные — и цифры в финансовой отчетности внезапно начинают улучшаться. Он сокращает затраты на покупку товаров и услуг, ставя перед существующими поставщиками нереальные условия или находя новых, а также сокращает другие «дорогостоящие» статьи затрат. В результате всех этих мер прибыль действительно увеличивается, но чаще всего за счет снижения качества товара или услуги, а также удовлетворенности потребителя.

Поскольку за последние тридцать лет менеджеры не внесли практически ничего нового в управление финансовой эффективностью, они очень хорошо научились играть в игру цифр, представляя свою организацию или бизнес-единицу в самом выгодном свете. На кону слишком доступный выигрыш. Техника «креативного» учета по-прежнему без сбоев обеспечивает менеджеров неплохими бонусами. В результате сокращения затрат и «креативного» учета менеджер продвигается вверх по карьерной лестнице. Он переходит на более престижную работу, а новичок наследует все то, что осталось от бизнеса, — в виде озлобленных сотрудников и сбежавших к конкурентам потребителей, ищущих товар приемлемого качества. С приходом новых менеджеров раз в несколько лет подобная игра цифр повторяется. Конечно, не все случаи снижения затрат выглядят таким образом. Многим организациям действительно необходимо снизить затраты на персонал. Подобные сокращения могут способствовать эффективности компании на протяжении долгого времени. Однако само по себе сокращение затрат не гарантирует успеха компании в перспективе. В данной главе мы рассмотрим несколько новых технологий измерения финансовой эффективности и приведем характеристики базы данных, обеспечивающей качественное измерение.

Три перспективы: вчера, сегодня, завтра

Для того чтобы создать надежную систему, ваша база данных должна включать три вида информации:

1. Исторические данные. Как шли дела в организации в прошлом месяце, на прошлой неделе, в этом году, в прошлом году и т. п.?

2. Данные о текущем состоянии. Как обстоят дела в данную минуту, на сегодняшний день?

3. Данные о будущем состоянии. Как будут идти дела в организации в течение следующих нескольких месяцев или лет?

С точки зрения финансов основной целью бизнеса является благосостояние его владельцев. Исторические финансовые показатели помогают организации оценить, насколько она продвинулась на пути реализации этой цели. Эти данные всегда основаны на прошлом, поскольку отражают события, которые уже произошли: чистая прибыль за текущий год по сравнению с прошлым годом, доход от продаж за последний квартал, средняя цена на акцию в этом месяце по сравнению с аналогичным в прошлом году — все это показатели корпоративной эффективности, основанные на исторических данных. Любая финансовая информация, которая поступает в виде отчета акционерам или другим заинтересованным лицам, обычно попадает в категорию исторических данных.

Исторические данные интересны, но не дают менеджеру инструментов повышения эффективности в будущем. Исторические данные — это «посмертная статистика», изменить которую уже нельзя. А менеджер нуждается в информации, отражающей в том числе текущее состояние бизнеса, на основе которой можно принять срочные решения и исправить ситуацию. Питер Друкер называет подобные показатели фундаментальными («Информация, которая действительно нужна руководителю», Harvard Business Review, январь/февраль 1995) и проводит аналогию с параметрами,

«которые обычно измеряет врач: вес, пульс, кровяное давление, температура, анализ мочи. Если показатели в норме, они нам ни о чем не говорят. Если они отклоняются от нормы, то указывают на проблему, которую необходимо выявить и разрешить. Подобные показатели можно назвать фундаментальной информацией».

Такими традиционными жизненно важными показателями для любого бизнеса могут являться: денежный поток, количество входящих заказов, общая сумма дебиторской задолженности, а также ежедневный показатель объема продаж. Другим примером текущих финансовых результатов может быть показатель срочной или текущей ликвидности. Это хороший показатель общего финансового здоровья организации, который очень любят банкиры и инвесторы. Для некоммерческой организации финансовым критерием ее состояния на сегодняшний день может быть сумма оставшихся неизрасходованными бюджетных средств. Эти виды финансовых показателей отвечают на вопрос: как обстоят дела в организации сегодня?

В комплексной системе управления эффективностью также должны измеряться и анализироваться данные, которые можно отнести к третьему типу — описывающему будущее состояние организации. Компания Air Products & Chemicals использует в качестве финансового показателя, ориентированного на перспективу, долю продаж новых товаров в общем объеме продаж. Консалтинговые и аудиторские компании для прогнозирования финансового здоровья компании в будущем используют такой показатель, как стоимость выставленных счетов в долларовом выражении. Они также практикуют расчет статистического показателя в виде процента предложений, в результате которых заключаются контракты именно с их компанией. Данные прогнозы используются в целях планирования рабочей загрузки в будущем и необходимости привлечения дополнительных ресурсов.

Другим распространенным видом показателей, отражающих будущее, является отношение суммы инвестиций в НИОКР к доходу или чистой прибыли компании. В трудные времена организации практикуют сокращение именно этих затрат: они жертвуют своим будущим ради краткосрочной финансовой устойчивости. Прирост продаж по конкретному географическому региону или конкретной отрасли тоже может быть представлен в виде показателя с прицелом на перспективу в том случае, если компания видит своей стратегией проникновение на новые или зарождающиеся рынки.

Стив Хронек из Arthur Andersen называет эти финансовые данные, ориентированные на перспективу, стратегическими показателями и определяет их как

«информацию о затратах, необходимую для принятия решений с долгосрочным эффектом в рамках всей организации. Примерами такого рода информации могут служить решения о покупке или строительстве собственных производственных мощностей, целевой анализ затрат, а также анализ себестоимости продукции» (Vital Signs, New York: AMACOM Press, 1993, p. 131).

Добавленная экономическая стоимость (EVA): ключ к созданию благосостояния организации и повышению финансовой эффективности

Спросите у генеральных директоров AT&T, Coca-Cola, CSX и Quaker Oats, по какому параметру они стали бы производить оценку, если если бы пришлось выбирать единственный показатель финансового благополучия компании. Они ответят вам, что это EVA, или добавленная экономическая стоимость. EVA — самый точный способ оценки эффективности компании. Он даже более точен, чем традиционные показатели прибыли, поскольку включает в себя приведенную стоимость капитала. Капитал — это деньги, вложенные в здания и оборудование, инвестиции в обучение, исследования и разработки, а также в другие полезные вещи, отдача от которых появится более чем через год. Капитал также включает в себя рабочий капитал, а именно деньги на счету, запасы готовой продукции и дебиторскую задолженность. Таким образом, компания может демонстрировать прибыль в бухгалтерском балансе, но в действительности работать в убыток, если вспомнить о стоимости капитала, необходимого для управления бизнесом. Поэтому прибыль может оказаться тем показателем, который вводит менеджеров в заблуждение при оценке финансового успеха. Все мы слышали о компаниях, которые в течение многих лет считались прибыльными, а теперь находятся за бортом.

Формула расчета EVA представлена в таблице 5.1. В первых двух строках представлены компании с положительной EVA, а в последней — с отрицательной. Все три компании получают неплохую прибыль в качестве процента от общих продаж, но подсчет EVA в качестве критерия эффективности оказывается более показательным, чем просто данные по прибыли.

Таблица 5.1. Расчет EVA (млн долл.)

Если для оценки вам предстоит выбрать один исторический показатель, то им вполне может стать EVA. Использование данного показателя помогает избегать ненужных инвестиций и принимать правильные решения по управлению бизнесом. В отчете, опубликованном в журнале Fortune 20 сентября 1993 г., показано, что концентрация на показателе EVA резко повысила курс акций таких компаний, как AT&T, Coca-Cola и ряда других, тем самым увеличив их стоимость. Фокус на показателе EVA также помог компаниям принять оптимальные решения относительно инвестирования свободных средств. Вильям Смитсбург, генеральный директор Quaker Oats, объясняет:

«EVA заставляет управляющих мыслить и действовать подобно акционерам. Это настоящее корпоративное кредо 1990-х».

Наиболее полное описание показателя EVA приводится в книге Беннета Стюарта The Quest for Value (New York, Harper Business School Press, 1991). Финансовый консультант Стюарт является основным популяризатором показателя EVA. При этом понятие EVA, как и большинство концепций в мире управления, само по себе не ново. В частности, Питер Друкер утверждает, что описывал EVA в своей книге Managing for Results, изданной в 1964 г., и ссылается на двух других авторов, которые рассматривают данный показатель в книге, опубликованной еще в 1890-х гг. И несмотря на то что EVA вряд ли можно назвать новой идеей, для большинства бизнесменов этот показатель является определенным новшеством. Немногим была известна книга Стюарта, прежде чем журнал Fortune опубликовал в своем номере от 20 сентября 1993 г. статью по EVA, иллюстрация к которой со словами «Самая яркая финансовая идея» красовалась на обложке журнала. На сегодняшний день услуги Стюарта и его консалтинговой компании в Нью-Йорке пользуются популярностью у самых «продвинутых» топ-менеджеров мира.

Стюарт объясняет, что использование EVA в качестве ключевого показателя эффективности, а также привязка к данному показателю заработной платы наемных менеджеров стимулирует последних к:

1) увеличению операционной прибыли без увеличения капитала, использующегося в операционной деятельности;

2) увеличению заемного капитала до тех пор, пока доход от инвестирования заемного капитала покрывает расходы на его привлечение и обслуживание;

3) высвобождению капитала и погашению кредита до тех пор, пока потери в прибыли не будут покрываться за счет экономии на плате за капитал (The Quest for Value, p. 225).

Возможно, у вас нет другого выбора, кроме как продолжать оценку традиционных показателей финансовой отчетности и ежемесячного баланса, являющихся итогом деятельности компании. Однако именно EVA является основным или главенствующим по отношению ко всем остальным показателем финансовой эффективности.

Добавленная рыночная стоимость (MVA): еще один новый способ оценки финансовой эффективности

MVA — «добавленная рыночная стоимость» — еще один финансовый показатель, собрат EVA. Показатель MVA был разработан консультантами компании Stern Stewart в Нью-Йорке. Он считается лучшим показателем, демонстрирующим способность компании обеспечивать благосостояние своих акционеров. Как говорится в статье «The New Champ of Wealth Creation» (Fortune, 18 сентября 1995), это не просто еще одно безликое слово в качестве нового развлечения для управленцев или индекс оценки, для понимания которого требуется наличие докторской степени. MVA, так же как и EVA, — это коэффициент, или отношение: в числителе находится весь капитал, который инвестировала компания с момента ее образования, в знаменателе — рыночная стоимость всех собственных и заемных средств компании. Если рыночная стоимость меньше инвестированных средств, очевидно, что менеджеры компании уничтожили капитал акционеров.

Журнал Fortune в 1995 г. разместил компанию Coca-Cola на верхней позиции по шкале MVA. Другие компании, вошедшие в пятерку лидеров, — General Electric, Wal-Mart, Merck и Microsoft. Интересно, что GE и Coca-Cola, занимающие две верхних строчки по показателям MVA, добились успеха менее чем за 15 лет. Гоизуета, генеральный директор компании Coca-Cola, увеличил показатель MVA с 1,8 млрд. долл. в 1981 г. до 59 млрд. долл. в 1995 г. Джек Уэлч, генеральный директор GE, превратил отрицательный показатель MVA в -387 млн. долл. в 1981 г. в положительный — 52 млрд. долл. Консультанты компании Sten Stewart полагают, что оба показателя — MVA и EVA — должны использоваться в качестве основы для начисления премий наемным менеджерам. Истинная задача любого менеджера — обеспечивать благосостояние владельцев компании, и эти два показателя как раз позволяют произвести оценку того, насколько менеджмент компании преуспел в этом направлении. Конечно же, компенсационный пакет менеджера должен в равной степени учитывать и другие нефинансовые параметры, однако показатели EVA и MVA должны быть неотъемлемыми составляющими формулы расчета бонусов.

ABC-анализ: новый способ взглянуть на операционную финансовую эффективность

Почти так же как показатель EVA является новым способом оценки финансовой эффективности в исторической перспективе, исчисление себестоимости по отдельным видам деятельности (activity-based costing, ABC) является новым методом расчета фактических операционных затрат на ведение бизнеса. ABC и EVA в чем-то похожи, оба показателя являются наиболее точным способом оценки реальной финансовой эффективности. ABC — это метод отображения всех затрат, связанных с производством товаров и услуг, а не только тех затрат, которые подпадают под традиционные методы расчета. Помимо стоимости непосредственно производства товара, ABC включает стоимость эксплуатации оборудования, затраты на хранение готовой продукции до ее отгрузки, а также стоимость переработки или выбраковки некачественной продукции. Метод ABC появился практически одновременно и частично в результате появления процессного анализа, а также тенденций к совершенствованию операций. Как только организации начали рисовать схемы последовательности операций или модели процессов, они одновременно стали рассчитывать фактическую стоимость каждого из основных этапов процесса, что позволило усовершенствовать процессы и сократить затраты на тех участках, где это не влияло на целостность и не ухудшало результаты всего процесса. Этот анализ также обеспечил важной информацией экономистов и бухгалтеров организаций, у которых ранее не было разбивки фактических расходов по каждому из этапов самых важных процессов производства и дистрибуции.

Настоящая стоимость подхода ABC состоит в том, что он дает возможность распределить затраты по конкретным видам деятельности или этапам процесса, а не по традиционным статьям затрат. Традиционные статьи затрат слишком обобщены, чтобы с их помощью можно было эффективно сократить затраты или точно диагностировать проблемы. Например, статья «затраты на труд вспомогательных рабочих» вряд ли представит вам ясную картину, пока не станет известно, для выполнения какой деятельности эти рабочие были наняты. По своей сути ABC — это способ разнесения издержек с такой степенью детализации, чтобы менеджеры могли оценить целесообразность всех расходов, которые производит их организация. Сочетая данные ABC с процессным анализом, можно производить модернизацию производства или усовершенствование бизнес-процессов таким образом, чтобы удалить лишние дорогостоящие этапы или работы, которые практически или совсем не добавляют стоимости товару или услуге.

Залогом качества товаров и услуг является контроль процесса их производства. Аналогично залогом получения требуемых финансовых результатов, таких как EVA и показатели прибыльности, является обеспечение должного подхода и контроля издержек управления организацией. ABC-анализ обеспечивает вас данными по процессам, с помощью которых вы видите реальную картину затрат, а значит, имеете возможность эффективно управлять ими. Таким образом, достижение наилучших финансовых результатов базируется на наличии реальных данных по затратам и умении контролировать переменные параметры организации, генерирующие эти затраты.

Поскольку ABC представляет реальную картину ваших операционных затрат, я настоятельно рекомендую использовать данный подход в качестве способа измерения финансовой эффективности вашей компании. Решит ли он все проблемы? Вряд ли. В первую очередь потребуются затраты на внедрение. Некоторые организации пришли к выводу, что усилия, затраченные на переход к ABC, так и не окупились результатами в управлении. Но пусть это вас не останавливает. Большинство компаний, внедривших данный подход, собрали неплохой урожай.

Стоимость качества

Успех Фила Кросби в основном объясняется его концепцией определения и отнесения затрат на качество при производстве товаров и услуг. Кросби высказал предположение, что существующая система отчетности не обеспечивает менеджеров необходимыми данными по количеству товаров, повторно пущенных в производство на переделку. Затраты на качество (cost of quality, COQ) — это статистика, которая на сегодняшний день используется многими организациями для отображения количества затрат на материалы и труд, которые идут на повторную обработку продукции или ее коррекцию. Немецкий производитель автомобилей класса люкс подсчитал, что на создание Toyota Camry в том виде, в котором она существует сейчас, начиная с эскизов, понадобилось немалое количество доработок и корректировок, и все они требовали затрат на труд и материалы. Этот показатель стал приоритетным, а за последние годы компания достигла серьезного прогресса по COQ.

Для того чтобы показатель COQ заработал, необходима новая система разнесения затрат на труд и материалы, чтобы иметь возможность правильно распределить расходы на доработку. Компании присваивают различные коды затратам, идущим на доработку, и учат сотрудников правильно их отображать. Проблема в честной отчетности. Если компании решили сконцентрироваться на сокращении COQ, сотрудники могут намеренно искажать отчетные данные по доработке, боясь оказаться обвиненными в высоких затратах на COQ. И предстоит потратить немало времени, чтобы убедить сотрудников, что точные данные по затратам на COQ крайне важны и что никто не будет обвинять их в высоких затратах в этой области.

Как передовые компании оценивают финансовую эффективность

• Для оценки эффективности организации в целом используется только несколько ключевых статистических финансовых показателей.

• Финансовые параметры охватывают эффективность компании в прошлом, настоящем и будущем.

• Финансовая статистика тесно связана с ключевыми факторами успеха.

• Общие финансовые показатели, такие как EVA, MVA или ROI, используются в целях стимулирования роста доходов.

• Организация в курсе фактических затрат на производственные процессы, товары и услуги.

• Организация регулярно производит оценку и совершенствование финансовых параметров, чтобы выбрать самые верные из них и таким образом прогнозировать долгосрочный и краткосрочный успех компании.

 

6. Показатели удовлетворенности клиентов и стоимости товаров и услуг

Определяем и классифицируем потребителей

У разных людей разные потребности. Однако потребители в основной своей массе хотят одного и того же: хорошего качества и справедливой цены. Но все же существует множество различий в потребностях и ожиданиях клиентов относительно приобретаемого товара или услуги. И первым шагом на пути к созданию организации, в центре внимания которой находится клиент, является основательная работа по сегментации потребителей и определению потребностей и пожеланий каждой группы покупателей. Например, Northrop Grumman сегментирует своих потребителей в соответствии с тем, принадлежат ли они к правительственным организациям или коммерческим структурам, а далее происходит сегментация клиентов в рамках этих двух групп с целью выявить их уникальные потребности и желания.

Наиболее важным в данном подходе к сегментации потребителей является то, что вы группируете их на основе общих характеристик и потребностей, а не по схеме, которая для вас наиболее удобна. Например, некая телефонная компания разделяет потребителей на две основные группы: юридические и частные лица. Бытовые потребители больше не сегментируются. Компании-потребители разделяются на три группы: малые, средние и крупные, в зависимости от дохода, который они приносят телефонной компании. Этот подход вряд ли сможет определить реальные потребности хотя бы одной из групп потребителей. У малого бизнеса отнюдь не одинаковые требования к телефонным системам. Например, у компании-дистрибьютора, которая принимает тысячи заказов в день по телефону, совершенно другой набор требований к телефонному обслуживанию, чем, скажем, у завода с тем же количеством сотрудников. Если уж наша телефонная компания решила провести основательную работу по сегментации потребителей, ей следовало бы сегментировать своих клиентов, основываясь на зависимости их бизнеса от телефона или какого-либо другого фактора, а не исходя из размера компании.

Определяем «пунктики» клиента

Как только вы логически разделили клиентов на группы на основе их общих характеристик и потребностей, вам необходимо определить, какие факторы, соотносящиеся с вашими товарами или услугами, наиболее значимы для каждой из групп. Потребители — это не просто другие организации; это люди. И если вы собираетесь продать им свой товар, вам следует учитывать индивидуальные особенности и склонности, которые есть у каждого из них. Например, у моей консалтинговой компании недавно был клиент, который выдвинул необычное требование. Больше всего для Чарли было важно, чтобы у людей, которые с ним работают, ботинки были начищены до блеска. Сверкающая обувь была одним из «пунктиков» Чарли. Если он видел человека в поношенных, не начищенных до блеска ботинках, он сразу причислял его к разряду неорганизованных людей. Отставной военный, Чарли полагал, что начищенная обувь является признаком того, что человек — профессионал, уделяющий внимание деталям, что, по мнению Чарли, является ключом к успеху в любом начинании. Когда я интервьюировал Чарли на предмет наиболее важных требований, предъявляемых консультантам, которых он нанимает, мне так и не удалось узнать, каково же самое главное из них. А узнал я о самом важном требовании Чарли от одного из его сотрудников, который после нашей второй встречи заметил, что еще после первой встречи Чарли сделал замечание по поводу моих ботинок, а на второй встрече просто не сводил с них глаз. Когда я уходил, ассистент Чарли посоветовал мне перед следующей встречей удостовериться, что мои ботинки хорошо начищены. В тот момент я мог бы разозлиться и решить, что ни один клиент не имеет права судить обо мне по моим ботинкам, или взять слова Чарли на вооружение и встать на пятнадцать минут пораньше, чтобы почистить ботинки перед нашей следующей встречей с Чарли, — что, собственно, я и сделал.

Метод определения потребностей клиента

Вот три наиболее важных подхода к определению потребностей клиента: (1) подведите итог того, что вы уже знаете о потребностях ваших клиентов, (2) спросите клиентов, чего они хотят и ожидают, и (3) определите их требования с помощью обратной связи и анализа поступающих жалоб. К сожалению, ни один из этих подходов сам по себе не является достаточно эффективным.

Как иногда опасно строить предположения

Вы в этом бизнесе уже 22 года и полагаете, что если бы вы так хорошо не знали потребности клиента, ваша компания не просуществовала бы так долго. Зачем обременять себя тратами на фокус-группы и другие формы исследования рынка, чтобы выяснить то, что вы и так уже знаете? Некоторые организации разрабатывают новые продукты, услуги и свойства продукта, даже не спрашивая клиента. Уверенная в своем знании потребностей и ожиданий потребителя, компания разрабатывает новые характеристики товара или услуги, чтобы удивить клиентов. Несколько лет назад мне пришлось в первый раз столкнуться с компанией, которая полагала, что знает, каким образом можно удивить своих клиентов, и предложила им новый вид услуг.

Один отель внедрял систему управления качеством, пытаясь предложить клиентам новые услуги, которые заставили бы их возвращаться снова и снова. Менеджмент этого отеля не желал копировать действия конкурентов, а старался предложить что-нибудь уникальное. Действительно, то, что они предложили, было уникальным. Вот как я испытал на себе эту новую услугу:

«В шесть утра зазвонил телефон, и я вскочил с постели. После ночного перелета с Западного побережья мне удалось поспать всего лишь пять часов. Я принимал душ, когда телефон начал трезвонить. Я хотел было снять трубку, но не мог представить себе, кто же может беспокоить меня в такой час, и решил, что если это что-нибудь важное, мне обязательно перезвонят. После десятого звонка я подумал, что, может быть, действительно стоит ответить. Может, это клиент звонит, чтобы передать какую-то информацию относительно нашей встречи, или что-то не в порядке дома? Я выскочил из душа, чуть не поскользнувшись на кафельном полу, и побежал, весь мокрый, к телефону. „Доброе утро, мистер Браун, мы просто звоним, чтобы убедиться, что вы проснулись“».

За завтраком все посетители ресторана только и разговаривали об этой новой услуге, называя ее «подъем по тревоге» или «контрольный звонок». Большинство, конечно, были крайне раздражены данным нововведением. Эта прекрасная новая услуга, которая разрабатывалась с целью удивить клиентов, только рассердила их.

Спрашиваем клиентов, чего же они хотят на самом деле

Некоторые из наиболее прогрессивных организаций на сегодняшний день даже не пытаются делать вид, что знают настоящие потребности клиента, — они просто спрашивают клиентов. Фокус-группы, телефонные интервью, почтовые рассылки, а также всяческие другие методы используются для выяснения того, чего же на самом деле хотят и ожидают клиенты. Иногда это работает. Иногда потраченные на это средства не приносят желаемого результата. Потребители высказывают вам свои предпочтения, вы разрабатываете новый продукт на основе этой информации, а потом никто его не покупает. Что случилось? Люди сами не знают, чего хотят. Они совершенно искренне полагают, что предлагаемый вами товар или услуга им подойдет или они обязательно ею воспользуются. Однако, по той или иной причине, они ваш товар просто не покупают, а если и покупают, то он им кажется уже не таким, каким они его себе представляли. Еще одна проблема при использовании фокус-групп и других методов с целью выявления потребностей клиента заключается в том, что потребители не могут постоянно думать об автомобильных дверях или кондиционерах для волос. На ваш вопрос потребители могут ответить примерно следующее: «Я, на самом деле, не знаю, чего бы я хотел от юридической конторы; наверное, чтобы вы хорошо работали и придерживались разумных цен».

Если вы наймете маркетинговую компанию для проведения исследования в области изучения потребителей, возможно, у вас появится больше полезной информации. Выше обсуждался тот случай, когда компании пытаются сделать все сами, без помощи профессионалов, и заканчивается это пустой тратой времени. Если исследование проведено на должном уровне, вы получите в результате список основных предпочтений и требований клиента, а также степень важности каждого из них для клиента. Скорее всего, вы не в состоянии удовлетворить абсолютно все потребности клиента, поэтому важно знать наиболее приоритетные из них.

Поддерживаем обратную связь с клиентом, чтобы определить его потребности

Многие организации не предпринимают никаких предупредительных мер по выявлению потребностей клиентов. В качестве определения «горячих точек» они поддерживают обратную связь с потребителем. Если клиенты начинают жаловаться, например, на формат и разборчивость выставляемых вами счетов, это используется как сигнал к принятию определенных мер для улучшения ситуации. Другие просто не обращают внимания на жалобы; они проводят исследования клиентской базы с целью выявить, что нравится или не нравится потребителю в том или ином товаре или услуге. Исследования по удовлетворенности клиента действительно обеспечивают вас данными относительно их требований и того, насколько вы их удовлетворяете. Однако это реактивный и не совсем рентабельный подход. Представьте себе компанию, которая тратит годы на разработку нового свойства товара, его презентацию и рекламу, заявляя, что товар стал еще более эффективным. Но, воспользовавшись этим товаром, покупатели практически единодушно возненавидели это самое свойство, предпочитая иметь товар в первоначальном виде, без данного новшества.

Лучший, но более рискованный способ определения потребностей клиента: остановитесь и посмотрите, о чем вас спрашивают ваши клиенты

Занявшись не так давно финансовым планированием в своей организации, Пит был немало удивлен. Понаблюдав за работой восьми сотрудников планового и финансового отделов, он обнаружил, что 80 % рабочего времени они тратят на ввод и обработку данных и подготовку отчетов, в основном по финансовой информации, для остальной части организации. Он усомнился в необходимости всех этих отчетов; команда Пита проинформировала его, что им удалось провести серию фокус-групп и индивидуальных интервью с целью определить, какого рода информация необходима внутренним потребителям. В ходе исследования выяснилось, что им необходимы все данные, которые обычно направлялись, и несколько новых отчетов, которые до этого никогда не делались. Сотрудники финансового и планового отделов объяснили, что не сомневаются в правильности своих действий и проведенное исследование в области определения потребностей внутренних клиентов лишь подтвердило эту уверенность.

Однако Пит был настроен скептически: «Вы хотите сказать, что им необходимы все эти отчеты ежемесячно?» — «Именно так. Мы даем им именно то, что нужно, и всегда укладываемся в сроки». Поразмыслив над ситуацией в течение нескольких дней, Пит решил предпринять более рискованный подход к определению реальных потребностей клиентов финансового и планового отделов. Он отдал распоряжение своим сотрудникам прекратить выпуск всех отчетов в течение двух месяцев. Его команда решила, что он спятил: «Пит, людям необходимы эти данные, чтобы управлять компанией и принимать решения. Без этих данных все развалится». Пит сказал, что не верит, что такое может случиться, и что он берет на себя всю ответственность в том случае, если решение окажется неверным. «На совещании мы обязательно отметим тот факт, что вас, ребята, принудили к этому эксперименту».

Так на протяжении двух месяцев команда Пита документировала несколько ключевых процессов, занималась планированием и делала все, за исключением финансовой отчетности. И что, вы думаете, случилось за все эти два месяца, пока не было выпущено ни единого финансового отчета? Пару раз позвонил Пол из сервисной службы, чтобы узнать несколько цифр по трудозатратам за месяц. Парочка бренд-менеджеров запросила некоторые данные по продажам, и отдельные сотрудники звонили по поводу нескольких ключевых показателей, необходимых им для работы. В этом и состоял анализ Пита по выявлению потребностей клиентов. Данные, запрошенные сотрудниками компании, и оказались той информацией, которая действительно нужна была им для выполнения своих обязанностей. Воспользовавшись результатами такого нетрадиционного подхода к определению потребностей клиентов, Пит мог теперь сократить количество отчетных данных, предоставляемых его департаментом, почти на 80 %, а также на 50 % сократить время, которое его сотрудники тратили на ввод и обработку этих данных. Уволил ли Пит половину своих сотрудников? Вовсе нет. Они оказывали содействие организации в планировании, управлении и контроле факторов финансовой эффективности. И люди стали счастливее оттого, что теперь их работа является более ответственной и значимой. Внутренние клиенты стали счастливее оттого, что получали только необходимые данные для выполнения своих функций, а общая финансовая эффективность организации улучшилась благодаря дополнительным консультациям, которые дают сотрудники Пита в отношении управления и контроля над финансами.

Мораль всей этой истории, которая случилась на самом деле, такова: спрашивать клиентов о желаниях и потребностях не всегда лучший способ выяснить, что же им действительно необходимо. До того как Пит вступил в должность, его сотрудники действовали по первому сценарию: внутренние клиенты сообщили, какие отчеты им нужны для работы. Однако в действительности им было необходимо куда меньше данных для выполнения своих функций.

Сбор достоверных качественных данных об удовлетворенности клиента

Хотя у многих организаций нет количественных показателей удовлетворенности клиента, у многих есть, по крайней мере, некоторые качественные данные. Как упоминалось ранее, большинство качественных данных об удовлетворенности клиента являются неполными и способны ввести в заблуждение. Сбалансированный набор показателей удовлетворенности клиента должен включать три или четыре индивидуальных параметра, в основе которых лежат различные методы оценки. Всем организациям необходимо проводить какой-либо вид исследования степени удовлетворенности клиентов. Для этого клиентов просят оценить их общую удовлетворенность работой компании в целом наряду с конкретными товарами/услугами и сотрудниками/функциями. Любое исследование удовлетворенности клиента должно содержать вопросы, подобные тем, которые приведены на рисунке 6.1.

1. Как бы вы оценили наши товары и услуги в целом?

2. Насколько ответственно мы подходим к решению ваших проблем?

3. Насколько легко с нами работать?

4. Какие товары/услуги из ранее не предложенных мы могли бы вам предложить?

5. Что конкретно мы можем сделать, чтобы повысить вашу степень удовлетворенности?

Рисунок 6.1. Типичные вопросы исследования удовлетворенности покупателя

Вы увидите, что в трех из пяти вопросов потребителям предлагается оценить степень их удовлетворенности по определенной шкале, а два вопроса являются открытыми, то есть требуют развернутого, резюмированного ответа. Оба типа вопросов хороши. Рейтинговые вопросы позволяют количественно определить предпочтения потребителей и выявить тенденции. С помощью открытых вопросов пытаются получить конкретную информацию, которая может быть использована в целях повышения качества, но которую трудно измерить.

Неверный способ использования шкал для определения степени удовлетворенности клиента

Самым традиционным подходом к определению степени удовлетворенности клиента является оценка по шкале, представленной на рисунке 6.2. Компания IBM использует несколько иной подход — со 100-балльной шкалой. Число 100 в сводном индексе удовлетворенности означает, что 100 % опрошенных клиентов дали IBM оценку «крайней удовлетворенности» — самый высокий балл в используемой шкале.

Компания, ведущая операции с недвижимостью, подсчитывает процент удовлетворенных клиентов. В размещенной в журнале рекламе компании говорится, что степень удовлетворенности ее клиентов составляет 96 %. Узнав, что в их исследовании используется пятибалльная шкала, подобная той, что представлена на рисунке 6.2, я спросил, каким образом рассчитывается процент удовлетворенных клиентов. Мне ответили: удовлетворенными считаются клиенты, выставившие по данной шкале балл где-то от 2 и выше. Затем я спросил, какой они получают процент отдельно по 2, 3, 4 и 5 баллам. «Наше программное обеспечение не позволяет нам сделать такую выборку». В ходе дальнейшего разговора выяснилось, что на самом деле компания не заинтересована в подобной выборке. Оказывается, расчет процента удовлетворенных клиентов производится путем подсчета общего рейтинга от 2-х до 5-ти баллов — стандартная практика всех риэлторских компаний. Все другие компании, занимающиеся недвижимостью, делали это подобным же образом. Далее выяснилось, что компания выплачивает премиальные большинству сотрудников за достижения определенной степени удовлетворенности клиента. А теперь догадайтесь, какого целевого показателя необходимо достичь для получения бонуса? 95 % и выше. Получается, что компания выплачивает бонусы за то, что можно назвать низкой эффективностью. Такая система оценки и отчетности порождает бездействие, позволяя зарабатывать на двух- или трехбалльном рейтинге. В результате у сотрудников компании нет никакой заинтересованности в том, чтобы потребители оценили компанию на четыре или пять баллов, поскольку при данной системе оценки это не будет иметь значения.

Другой способ перетасовать колоду с целью представить исследования удовлетворенности клиентов в выгодном свете состоит в том, как задать вопрос. Даже Департамент автотранспорта (Department of Motor Vehicle, DMV) сегодня стремится повысить уровень удовлетворенности клиента. Одной из основных жалоб на работу DMV является наличие больших очередей из желающих продлить водительские права или поставить печать. Один из штатных сотрудников DMV начал работать над сокращением времени ожидания в очередях; он проводил исследование с целью определить отношение клиентов к времени ожидания. Вопрос был поставлен следующим образом: «Если принять во внимание ваш прошлый опыт общения с DMV, было ли ваше сегодняшнее ожидание в очереди оправданным?»:

() да () нет

DMV очень гордился тем, что около 65 % его клиентов ответили «да». Однако с этим вопросом не все так хорошо, как хотелось бы. Во-первых, то, что вопрос начинается словами «Если принять во внимание ваш прошлый опыт общения с DMV», уже подразумевает положительный ответ. Не знаю, как вы, но могу догадываться, что большинство людей потратили немало времени, стоя в очередях во время своего последнего визита в DMV. И если сегодня вы потратили 45 минут, а вчера час или полтора, то ваш ответ на вопрос, безусловно, будет «да». Во-вторых, в вопросе использована шкала «да/нет» и слово «оправданный». Что значит оправданный? Многие люди, с которыми я разговаривал, сказали, что если бы продление водительских прав занимало меньше часа, тогда это было бы оправданным. Если бы в DMV действительно хотели выяснить истинное положение дел, вместо того чтобы вытягивать утвердительный ответ, то вопрос анкеты следовало сформулировать, например, таким образом: «Пожалуйста, укажите общее количество времени, которое вы потратили сегодня в DMV на продление водительских прав или талонов»:

() 90 минут или более

() 60–90 минут

() 30–60 минут

() 30 минут или менее

Как правильно использовать шкалы для оценки удовлетворенности клиента

Примеры DMV и компании по операциям с недвижимостью описывают практику завышения рейтингов, которая провоцирует весьма посредственный уровень удовлетворенности клиентов. Система, о которой пойдет речь ниже, совершенно противоположна описанной: она способствует не просто удовлетворению клиента, а возникновению чувства радости и восхищения, которое должен испытывать клиент при взаимодействии с вами. Разница между двумя типами потребителей состоит в том, что удовлетворенные клиенты всегда занимают выжидательную позицию и могут покинуть вас по совершенно разнообразным причинам, например, просто если захотят попробовать что-нибудь новенькое. Восхищенные же клиенты преданы вам и часто являются лучшими продавцами ваших товаров и услуг.

Разрабатываем сбалансированный подход к оценке удовлетворенности клиента

Количественные и качественные показатели удовлетворенности клиента

Наиболее важной характеристикой оптимального набора критериев удовлетворенности клиента является сочетание количественных и качественных показателей. Качественными показателями являются мнение, восприятие и ощущение клиента. Это самые надежные предвестники тенденций в поведении покупателей. Конечно, мнения и ощущения покупателей важны. Однако эти данные необходимо подкрепить количественными показателями удовлетворенности клиента, учитывающими то, что действительно делают, а не просто говорят покупатели. Например, приобретение новых и потеря старых клиентов, доля на рынке по сравнению с конкурентами и повторные обращения — прекрасные количественные показатели удовлетворенности клиентов.

А что если ваша клиентская база стабильна или, например, вы осуществляете поддерживающие функции внутреннего подразделения? Здесь гораздо труднее представить количественные показатели, но они по-прежнему важны. Департамент внутрикорпоративного обучения может оценить свою «долю рынка», измерив соотношение количества денег, потраченных на внешние и на внутренние программы обучения. Компания со стабильной клиентской базой должна отслеживать увеличение и уменьшение дохода от существующих клиентов. По крайней мере 50 % показателей удовлетворенности в вашей системе показателей должны составлять количественные показатели, если вы являетесь организацией, которая предоставляет услуги потребителям, имеющим возможность выбора. Другими словами, если бы они хотели, то могли бы заказать услуги где угодно. Количественные показатели более важны, чем качественные, поскольку отражают реальное покупательское поведение клиентов, которое либо привносит деньги в вашу кассу, либо изымает их из нее. Ведь даже если все покупатели единодушно причислят вас к разряду компаний мирового класса, вам это ничего не даст, пока они на деле не начнут покупать товары и услуги вашей компании.

Самих по себе количественных показателей удовлетворенности клиента недостаточно. Когда наконец покупателю надоест и он перейдет к конкуренту, будет уже слишком поздно. Недавно я закрыл счет и прекратил всякого рода сотрудничество с банком, который в одиннадцатый раз положил мои деньги не на тот счет. Смена банка всегда болезненна для клиента, поэтому я терпеливо ждал и надеялся, что ситуация изменится. Но мне так и не перезвонили, чтобы узнать, чем я недоволен. Учет потерянных клиентов — прекрасный количественный показатель удовлетворенности клиента и неудовлетворенности банком. Однако это не самый лучший способ предотвращения проблем. Вот когда в игру вступают качественные данные. Мнения потребителей, собранные с помощью исследований, фокус-групп и телефонных опросов, помогают предотвратить уход клиентов. Качественные данные своевременно расскажут вам о проблеме, и вы успеете ее решить.

Как определить верные количественные показатели удовлетворенности клиентов

Самыми лучшими количественными показателями удовлетворенности клиентов являются число потерянных клиентов и количество повторных обращений. Однако эти данные иногда трудно собрать. Например, несколько лет назад я работал с крупной сетью фаст-фуда. В то время она отчаянно пыталась определить количество клиентов, которые заходили в закусочную, но никогда не возвращались по причине плохого обслуживания. Это важные данные, но их трудно получить. Используя существующую систему оценки, компания могла определить только доход на каждую закусочную и среднюю сумму одного заказа, но так и не узнала, сколько клиентов приходят в закусочную снова. Более дорогой ресторан может отслеживать количество повторных посещений посредством полученных платежей через кредитные карточки или отслеживая бронирование столиков. Но рестораны фаст-фуда кредитных карточек не принимают, так как же они могут вычислить количество повторных обращений клиентов? Когда я закончил работу с этой компанией, необходимые данные так и не были получены. Вместо этого проводились интервью с произвольно выбранными клиентами с целью выяснить, есть ли у них желание вернуться в ресторан снова, исходя из того, понравилось им здесь или нет. Это качественные данные. Клиент может ответить, что хотел бы вновь посетить ресторан, но никогда больше не зайдет сюда. С другой стороны, я знал нескольких людей, которые зарекались никогда больше не ходить в тот или иной ресторан по причине ужасного обслуживания, но никуда кроме этого ресторана не ходили, потому что им слишком нравилась его кухня.

Domino's Pizza, еще одна сеть ресторанов фаст-фуда, разработала прекрасную систему измерения потерянных и повторно обратившихся клиентов. Как только клиент звонит в ресторан Domino, его телефон автоматически регистрируется в базе данных компании. Телефонная система Domino связана с компьютерной системой, что позволяет фиксировать информацию о клиентах, которые позвонили неоднократно. Система также позволяет отследить клиентов, которые сначала регулярно заказывали пиццу, а затем прекратили это делать. Лучшими клиентами считаются те, которые как минимум шесть раз в месяц заказали в Domino пиццу, — так называемые «золотые заказчики пиццы».

Доля рынка компании также используется как индикатор удовлетворенности клиентов. Разумеется, чем больше клиентов, довольных вашей компанией, тем больше ее рыночная доля. Однако доля рынка компании зависит от множества факторов, в том числе не связанных с удовлетворенностью клиента. Например, ваша доля на рынке может максимально увеличиться вследствие ухода с рынка одного из конкурентов или за счет снижения цен, предпринятого в целях завоевания места на новом рынке. Если вы используете долю рынка в качестве индикатора удовлетворенности клиента, я бы не стал присваивать этому индикатору высокий приоритет.

Жалобы не являются количественным показателем удовлетворенности клиента, поскольку жалоба — это выражение чьего-либо мнения или чувства. Я знаю один гастроном, который в качестве количественного показателя удовлетворенности клиентов использует сумму денег, ежемесячно оставленных среднестатистическим покупателем в этом магазине. Магазин фиксирует количество покупателей на основании кассовых чеков и отслеживает сумму, потраченную покупателем за каждый его визит в магазин. Если количество потраченных клиентом средств увеличивается, это означает, что он тратит меньше денег на покупки в других магазинах. Между тем увеличение расходов покупателей на покупки продовольственных товаров может быть связано с приездом детей из колледжа или с тем, что покупатель наконец-то перестал сидеть на диете, но это не имеет ничего общего с уровнем удовлетворенности клиента. Еще один аналогичный пример: в качестве количественного показателя удовлетворенности клиента телефонная компания использует объем звонков и доход, который они приносят. Разве число звонков, которые вы делаете в месяц, или продолжительность ваших телефонных разговоров каким-либо образом связана с вашей удовлетворенностью работой телефонной компании? Не думаю. Конечно, если ваш телефон не работает по причине отсутствия связи, вы вообще не будете никуда звонить, тем не менее количество телефонных звонков и объем выручки от них — не самые лучшие показатели для телефонной компании. Наилучшими количественными данными для оценки удовлетворенности/неудовлетворенности может быть число клиентов, перешедших на обслуживание к другой междугородней телефонной компании, или количество заказов/отказов от дополнительных услуг, таких как звонок в режиме ожидания или трехсторонние телефонные переговоры.

Удовлетворенный клиент покупает у вас — восхищенный продает для вас

Восхищенный клиент — это тот, кто настолько удовлетворен вашими товарами и услугами, что рассказывает всем и каждому, как прекрасна ваша компания. Удовлетворенный клиент всегда начеку и может расстаться с вами в любое время, если где-то цена будет чуть лучше или просто потому, что вы ему наскучили и ему хочется чего-то нового. Восхищенный клиент — это клиент на всю жизнь: он будет с вами до тех пор, пока вы сумеете превзойти его ожидания.

Компания, система оценки удовлетворенности клиентов которой является самой сильной из тех, что мне приходилось видеть, — победитель Baldrige Award 1991 г. Solectron, располагающаяся в Сан-Хосе, штат Калифорния. Раз в месяц покупатели заполняют отчетную карточку о работе компании, используя буквенную систему оценок. Каждый месяц компания регистрирует среднее количество набранных баллов (grade-point average, GPA). По стандарту А — 4, В = 3, С = 2 и т. д. Шкала компании Solectron основывается на убеждении, что удовлетворенный клиент не представляет ценности для компании. Удовлетворенный клиент — это тот, кто в любое время может свободно перейти к конкуренту и начать покупать его товары. Поэтому Solectron рассчитывает GPA следующим образом:

А = 150 баллов

В = 50 баллов

С = 0

D = -150 баллов

F = -300 баллов.

Шкала Solectron разработана для того, чтобы добиваться увеличения количества восхищенных клиентов, не довольствуясь просто удовлетворенными.

Объединяем все вместе: индекс удовлетворенности клиента

Как только вы определили несколько оптимальных количественных и качественных показателей удовлетворенности клиента, самое время агрегировать все эти данные в один-единственный критерий — индекс удовлетворенности клиента (customer satisfaction index, CSI). CSI является одним из видов итоговой статистики, с которой руководство может знакомиться каждый месяц или, при желании, чуть ли не каждую неделю, чтобы определить, насколько хорошо организация удовлетворяет своих клиентов. Компания Federal Express просматривает свой CSI ежедневно и сообщает о результатах всем сотрудникам по внутренней телесети. Вот несколько правил, которые нужно учитывать при объединении данных в CSI. Итак, CSI:

• на 50–60 % состоит из количественных показателей удовлетворенности клиентов и на 40–50 % — из качественных;

• рассчитывается по крайней мере раз в месяц;

• предполагает возможность выборки по услугам/товарным линиям и их месту приобретения/продажи, если это необходимо;

• понятен для сотрудников всех уровней.

Значимость каждого отдельного параметра в вашем CSI должна указываться в процентах, на основе того, насколько важен каждый из них для определения удовлетворенности клиента и его покупательского поведения. Например, жалобам не стоит присваивать большой вес в CSI, поскольку некоторые клиенты просто не склонны жаловаться, поэтому сокращение числа жалоб может стать тем фактором, который введет вас в заблуждение. В частности, сокращение числа жалоб может означать, что удовлетворенность покупателей сошла на нет и им настолько все надоело, что они уже перестали жаловаться.

Пример CSI представлен в таблице 6.1. Эта система состоит на 60 % из количественных показателей покупательского поведения клиентов и на 40 % — из мнений и ощущений клиентов. Возвращенные (или непроданные) товары на самом деле являются количественным показателем, который, однако, эта компания предпочла объединить с данными о жалобах клиентов. Ежеквартально наряду с показателями CSI отдельных бизнес-единиц рассчитывается CSI для компании в целом. CSI оценивается по шкале от 0 до 100 баллов, а уровни эффективности оцениваются как удовлетворительные, превосходные или мирового класса. Ежегодно и ежеквартально определяются конкретные цели по повышению эффективности организации в целом и каждой бизнес-единицы в отдельности.

Таблица 6.1. Пример индекса удовлетворенности клиентов

Оценка удовлетворенности внутренних клиентов

Вспомогательные службы, такие как снабжение и финансы, требуют сбалансированного набора показателей в рамках отдельной бизнес-единицы и организации в целом. Однако подход к сегментации потребителей и оценка их удовлетворенности коренным образом отличаются и как нигде максимально привязаны к организации в целом. Потребителями результатов работы вспомогательных служб обычно являются три группы клиентов:

1. Пользователи: сотрудники других подразделений, которые используют товары и/или услуги, предоставляемые вспомогательными службами.

2. Заинтересованные лица: акционеры, менеджеры и другие лица, которых волнует общее благосостояние организации.

3. Аналогичные отделы: персонал бизнес-единиц или вспомогательных единиц, который производит похожие товары или услуги.

Первым делом необходимо выяснить, какие характеристики услуг наиболее важны для потребителей. Пользователи обычно придают значение таким вещам, как точность, удобство в использовании, цена и сроки. Естественно, стоимость их не волнует (в том случае, если они не платят за ваши услуги). Такие клиенты, как исполнительный директор или ваш начальник, обычно принимают во внимание себестоимость вашей работы, калькуляцию себестоимости по статьям и управление рисками организации в целом. Люди, работающие в подразделениях, находящихся за пределами корпорации, и осуществляющие родственные вспомогательные функции, надеются на ваше внимание к их потребностям, обеспечение необходимыми средствами, упрощающими их работу, и быструю реакцию на их потребности в ресурсах.

Наиболее важное правило, которое следует соблюдать при оценке удовлетворенности внутреннего клиента: отнимайте как можно меньше его времени. Девять из десяти департаментов внутреннего содействия, которые приступали к оценке удовлетворенности клиента, через год или два бросали это занятие, поскольку не могли заставить клиентов заполнить анкеты. Когда организации предприняли попытку стать более ориентированными на клиента, многие вспомогательные службы разработали свои собственные внутренние анкеты удовлетворенности клиентов и начали их рассылать. Спустя пару лет эти усилия принесли свои плоды, и теперь каждая вспомогательная служба ежемесячно рассылает анкеты с вопросом: «Как у нас дела?» Доходит до того, что многие менеджеры получают парочку таких анкет в неделю, которые, конечно же, так и остаются во «входящих». Процент возврата анкет держится на уровне 5-10 %, пока окончательно не упадет до нуля. Руководителю вспомогательной службы необходимо понять, что большинство внутренних клиентов ожидают от вас и ваших сотрудников слаженной работы и не хотят тратить время на то, чтобы ответить, как идут чьи-то дела. Самые верные показатели удовлетворенности чрезвычайно просты и занимают совсем немного времени у клиента. Например, в одной компании внутренние потребители раз в год оценивают все функции вспомогательных служб при помощи ответов на пять вопросов, которые очень схожи с представленными в данной книге ранее. В другой компании удовлетворенность клиента определяется с помощью только одного вопроса, который задается на ежеквартальных плановых совещаниях. В обоих случаях система работает, поскольку не отнимает у клиента много времени.

Вспомогательным службам трудно определить количественные показатели удовлетворенности клиентов. У большинства из них — четко ограниченный круг потребителей. Например, если вам необходимо купить что-нибудь, вы идете в отдел снабжения. Если у ваших потребителей нет другого выбора, кроме как обратиться к вашему подразделению, показатели доли рынка или повторных обращений совершенно неприемлемы. Безусловно, если вы хотите разработать количественные показатели удовлетворенности клиента, сделайте это, но помните, что у ваших клиентов нет другого выбора, кроме как воспользоваться вашими услугами. В таблице 6.2 приведен индекс удовлетворенности клиента для вспомогательной службы, например финансового или юридического департамента. Заметьте, что в данном примере нет количественных показателей удовлетворенности внутренних клиентов и что каждой из трех групп потребителей присвоен процентный рейтинг. Это важно, поскольку иногда потребности двух категорий потребителей противоречат друг другу. Например, в связи с квотами для малого бизнеса руководство может потребовать от вас сменить поставщика и выбрать другую компанию, меньшего размера, в то время как пользователи захотят продолжать сотрудничество с крупной компанией, работой которой они довольны.

Таблица 6.2. Пример индекса удовлетворенности внутреннего клиента для отдела корпоративных финансов

Как стоимость влияет на поведение покупателей

Проблема с оценкой удовлетворенности клиента заключается в том, что зачастую она не позволяет спрогнозировать поведение покупателей. Раньше раз в неделю мы с друзьями ходили в один местный итальянский ресторан. Кухня нам нравилась, обслуживание тоже, да и цены были не выше среднего. Чтобы сесть за столик, нужно было отстоять в очереди, поэтому мы предпочитали заранее ставить свое имя в лист ожидания. Больше года мы не заходили в этот ресторан, поскольку практически на том же расстоянии от моего дома появился еще один. Этот новый ресторан был почти такой же, как и предыдущий, только кухня была намного лучше и цены на 30 % ниже, а клиентам разрешали приносить с собой вино. Иногда в ожидании столика мы проводили около часа на улице, но это было по-своему приятно, поскольку рядом с рестораном были выставлены стулья и каждый мог пить вино, ожидая своей очереди.

Наш опыт с первым рестораном заставлял нас искать что-то новое. Стоимость нового ресторана была несколько выше. Там лучше готовят, приятней атмосфера, и счет за обед не такой большой. Все дело в соответствии реальной стоимости товара/услуги взимаемой цене; многие компании не придают слишком большого значения ценообразованию и не связывают показатели стоимости с поведением покупателей.

Измерение стоимости

До настоящего момента мы говорили об оценке уровней удовлетворенности клиента, которые важны при определении общей стоимости. Два других параметра, которые необходимо включить в вашу BSC, это: (1) воспринимаемая клиентом стоимость и (2) соотношение цены с ценами ближайших конкурентов. Воспринимаемая клиентом стоимость — качественный показатель, поскольку является субъективным мнением клиента относительно соответствия реальной стоимости товара/услуги взимаемой цене. Воспринимаемая стоимость — это функция товара или услуги и имеющегося у покупателя опыта. Часто мы определяем уровень цены/качества товара только тогда, когда приобретаем его и осознаем, что товар того не стоит. Рассмотрим это на примере популярных наручных часов класса «хай-энд». Стоимость многих часов из этого сегмента определяется затратами на маркетинг. Хотя средняя цена на часы составляет от 1000 до 2000 долларов, сделаны они или из нержавеющей стали, или из все той же стали с электролитическим золотым покрытием и содержат подвижные кварцевые элементы, которые стоят около 5 долларов. В некоторых из них есть сапфировые кристаллы, которые стоят еще несколько долларов, но все же не столько, чтобы оправдать невероятно завышенную цену часов. Реальная стоимость часов, продаваемых за 2000 долларов, составляет 400 долларов, а 1600 долларов уходят на рекламу и сбыт.

Любое исследование ваших потребителей должно включать как минимум один вопрос о соответствии реальной стоимости товара количеству денег, которые клиент на него потратил. Воспринимаемая стоимость часто является более сильным предсказателем покупательского поведения, чем удовлетворенность клиента. В одном отеле класса люкс меня порадовало соответствие стоимости взимаемой цене. Однако мне показалось, что 20 долларов за относительно простой завтрак — слишком дорого. Точно такой же завтрак в отеле напротив стоил 9,95 доллара. Узнав об этом, я почувствовал себя обманутым. Стал ли я утруждать себя заполнением анкеты в ресторане отеля? Отнюдь. Теперь я просто там не завтракал. Когда вы останавливаетесь в отеле класса люкс, конечно, вы и не рассчитываете на завтрак за 4 доллара, но 20 долларов — это просто неприлично, даже для отеля класса люкс. Каждый хочет, чтобы потраченные деньги соответствовали стоимости.

Чем определяется восприятие стоимости

Стоимость товара для потребителя — категория сугубо индивидуальная. Восприятие стоимости человеком основано на его знании стоимости подобных товаров/услуг и на готовности платить за качество, престиж, уникальность и другие факторы, которые определяют цену товаров и услуг на рынке. Удовлетворенность клиента — важная определяющая покупательского поведения в будущем, но не настолько важна, как восприятие справедливо взимаемой цены. Любой, кто останавливается в четырехзвездочном отеле, ездит на «Мерседесе» или одевается в костюм от Армани, всегда будет доволен качеством этих товаров и услуг. Однако у некоторых никогда не будет «Мерседеса», пиджака от Армани и ежегодного отпуска на курорте в четырехзвездочном отеле. Восприятие стоимости основывается на нашей способности позволить себе качественные продукты и услуги, на том, чем мы можем пожертвовать ради качества. В своей прекрасной книге Managing Customer Value Брэдли Гейл описывает подход к определению воспринимаемой клиентом стоимости, который называет анализом воспринимаемого рынком качества. Подход состоит в следующем: потребителей просят перечислить характеристики товара или услуги, которые являются для них наиболее важными, а затем присудить каждой из них балл от 1 до 10 в зависимости от относительной значимости каждого свойства для потребителя. Гейл рекомендует использовать процентное соотношение, но мне больше нравятся балльные веса, потому что люди воспринимают их лучше. Например, бизнесмены могут привести следующие характеристики в качестве наиболее значимых при международных перелетах бизнес-классом.

Степень важности той или иной характеристики обычно определяется в ходе фокус-групп с помощью автоматизированных средств для голосования, которые фиксируют степень значимости, присвоенную характеристике каждым из членов фокус-группы. Далее потребителей просят оценить степень эффективности данной компании по сравнению с двумя основными конкурентами. Например, United Airlines может попросить своих потребителей дать оценку самой компании и ее конкуренту American Airlines no каждой из приведенных характеристик по 10-балльной шкале. При умножении веса на значение рейтинга каждая компания получает общий показатель эффективности с точки зрения стоимости. Ту компанию, у которой данный показатель выше, теоретически и выберет клиент. Ниже представлен гипотетический пример:

Конкурентный анализ воспринимаемой стоимости

Из данного примера непонятно, кто же является победителем. У обеих компаний приблизительно одинаковый результат, так что на выбор потребителя, скорее всего, повлияют другие факторы, такие как цена и расписание.

Проблема данного вида исследования состоит в том, что оно предполагает логический подход к совершению покупки. Однако многие люди импульсивно принимают основные решения о покупке, без особого логического анализа. Недавно мой друг решил купить Porsche-911 после того, как посмотрел Acura NSX и Dodge Viper. Когда его спросили, почему он купил 911-ю модель, он ответил, что она выглядит круче остальных. Очевидно, в списке важных для моего друга характеристик автомашин эта — крутой стайлинг — получила максимальное количество баллов. Однако я сомневаюсь, что это можно было бы выяснить на фокус-группе. Я считаю, что следует осторожно проводить исследования в области восприятия клиентов, поскольку то, что кажется людям значимым на фокус-группах, совсем не обязательно определяет их покупательское поведение на практике. Вообще говоря, маркетинговые исследования далеки от точной науки, поскольку люди — не самые объективные наблюдатели своего собственного поведения и ощущений.

Соотношение «цена — конкуренция»: количественный показатель стоимости

По аналогии с показателями удовлетворенности клиента, которые включают количественные показатели фактического покупательского поведения, вам необходимо выбрать несколько количественных показателей стоимости. Наиболее важным из них является соотношение ваших цен и цен на аналогичные товары/услуги ваших ближайших конкурентов. В действительности сравнение цен происходит на основе того, какое количество покупателей может определить свое отношение к стоимости. В первое же утро своего пребывания в отеле класса люкс на Гавайях я просто решил, что в большинстве крупных отелей завтрак стоит 20 долларов, и принял это как должное, хотя и чувствовал, что это дороговато, например, по сравнению со стоимостью завтраков в отелях Манхэттена. Однако я почувствовал себя обманутым, когда выяснил, что у конкурента в ресторане напротив такой же завтрак стоит в два раза дешевле. Скорее всего, в отеле об этом тоже знали, но не принимали во внимание, а возможно, руководство отеля было слишком самоуверенным, чтобы признать наличие конкурентов.

Всем компаниям необходимо оценивать соотношение своих цен и цен конкурентов как можно чаще. Авиалинии производят подобную оценку ежедневно, поскольку знают, насколько важен ценовой фактор в поведении покупателей. В компаниях, занимающихся арендой автомобилей, тоже проводится мониторинг цен конкурентов, однако данный бизнес не настолько чувствителен к ценам, как пассажирские авиаперевозки. AT&T, которая, как я полагаю, является примером в отношении оценки удовлетворенности клиента и восприятии стоимости потребителем, сократила критерии стоимости, воспринимаемой клиентом, до трех показателей:

• ценовая конкурентоспособность;

• воспринимаемая клиентом стоимость;

• удовлетворенность клиента.

AT&T оценивает воспринимаемую клиентом стоимость в трех разрезах:

• стоимость в целом: соответствие обслуживания цене;

• сравнительное восприятие качества: качество данной услуги по сравнению с качеством аналогичной услуги конкурента;

• сравнительная цена: удовлетворенность ценой в сравнении с ценами конкурента.

Взаимосвязь потребительской стоимости с индексом удовлетворенности клиента

Можно использовать два общих параметра в потребительском секторе вашей системы показателей: индекс удовлетворенности клиента (CSI), который включает количественные и качественные показатели удовлетворенности клиента, а также индекс потребительской стоимости (customer value index, CVI). CVI должен состоять из качественных показателей, полученных в ходе исследований и фокус-групп, целью которых является определение соотношения воспринимаемой клиентом стоимости и цены, а также определение соотношения цен на аналогичные товары конкурентов. CVI должен содержать по крайней мере один количественный показатель соотношения ваших цен и соответствующих цен ваших ближайших конкурентов. Общий показатель CVI должен состоять из статистических данных, представленных в таблице 6.3. Для облегчения анализа и интерпретации данных, CVI и CSI лучше рассчитывать по 100-балльной шкале.

Таблица 6.3. Пример индекса потребительской стоимости

Можно также объединить CSI и CVI в единый индекс общей удовлетворенности и стоимости. Так поступает AT&T. Одним из видов статистических данных в системе показателей AT&T является «стоимость для потребителя» — сочетание количественных и качественных показателей удовлетворенности клиента, восприятия стоимости потребителями, а также соотношения фактической цены товара с конкурентной.

Соотношение общего количества баллов, которые получает фактор стоимости и фактор удовлетворенности, варьируется и зависит от степени значимости трех факторов — стоимости, цены и качества, — которые формируют решение клиента при покупке. Например, в автотранспортных компаниях цена и стоимость чрезвычайно важны, поскольку качество услуг подобных компаний покупатели воспринимают одинаково. Для Universal Card Systems, кредитной системы компании AT&T, фактор стоимости не является настолько значимым, поскольку ежегодная процентная ставка по кредиту для большинства клиентов компании приблизительно одинакова по отрасли. Потребители чаще всего пользуются картой AT&T и собираются делать это и впредь скорее по причине качественного обслуживания и максимального удобства, чем по причине ее цены/ стоимости. Следовательно, компонент CSI в системе показателей организации получает большее количество баллов.

Неважно, будете ли вы оценивать стоимость и ценообразование как часть CSI или отдельно, самое главное, чтобы вы не исключали этот показатель из своей системы показателей. По словам Брэдли Гейла, AT&T обнаружила, что не существует непосредственной взаимосвязи между показателями удовлетворенности потребителей, долей рынка и покупательским поведением. На самом деле рыночная доля AT&T снижалась даже тогда, когда показатели удовлетворенности клиентов постоянно держались на отметке 90 %. Только после того как компания начала оценивать, наряду с удовлетворенностью, восприятие стоимости потребителями, удалось установить взаимосвязь между этими двумя факторами и покупательским поведением. Для более подробного ознакомления с оценкой и взаимозависимостью факторов стоимости и удовлетворенности потребителя я настоятельно рекомендую вам прочитать книгу Брэдли Гейла Managing Customer Value (New York: The Free Press, 1994). В этой книге представлен максимально практический и глубоко исследовательский подход, с помощью которого на основе анализа удовлетворенности клиентов и восприятия потребителями стоимости можно определить взаимосвязь этих двух факторов с ключевыми параметрами бизнеса.

Каким образом успешные организации определяют потребительскую стоимость и удовлетворенность

• Как минимум раз в год производится сегментация потребителей, а также определяются их специфические потребности.

• Разрабатываются специальные опросники для оценки уровня удовлетворенности потребителей.

• По меньшей мере дважды в год производится изучение многочисленной группы потребителей, и таким образом удается получить высокий процент ответов на вопросы исследования (до 50 % и более).

• Организация проводит фокус-группы или подобные мероприятия с различными группами потребителей несколько раз в год, чтобы собрать качественные данные по удовлетворенности клиента.

• Результаты почтовых и телефонных опросов по поводу удовлетворенности потребителей оцениваются и постоянно улучшаются.

• Такие количественные данные, как повторные обращения, собираются для подтверждения мнений клиентов по поводу качества товаров и услуг организации.

• Индивидуальные показатели удовлетворенности клиентов сводятся в единый индекс удовлетворенности клиентов (CSI).

• Определяется степень удовлетворенности клиентов для ключевых конкурентов.

• Для определения уровня удовлетворенности своих клиентов вспомогательные службы используют простые, но основательные методы.

• Собираются разнообразные количественные и качественные данные по потребительской стоимости.

• Для оценки цены и ее адекватности регулярно происходит сбор данных по цене и качеству аналогичных товаров конкурентов.

 

7. Оценка качества товаров и услуг

Давайте рассмотрим следующий раздел вашей системы показателей, в котором идет речь о качестве товаров и услуг. Это не данные об удовлетворенности клиента, хотя, конечно, оба фактора тесно взаимосвязаны. Здесь собираются данные тестов, проверок и других способов оценки вашей эффективности. В этой главе я расскажу о некоторых ошибках, совершаемых компаниями при оценке качества своих товаров и услуг, а также дам ряд рекомендаций относительно того, каким образом необходимо выбирать соответствующие показатели.

Товары, услуги — или и то и другое?

В производственной компании очень легко определить, что представляет собой продукт компании. Но, кроме того, часто эти же компании оказывают услуги. Black and Decker не только продает дрели и другие строительные инструменты, но также предлагает услуги по ремонту, доставке, маркетинговой поддержке розничных магазинов и ряд других. Это, в свою очередь, не означает, что сервисные организации вообще не производят товары. Например, McDonald's продает и товары, и услуги. Еда — это товар, а услуги — приготовление еды, чистый столик, детская площадка, туалет и т. д. Банк никаких товаров не продает. Банки, конечно, с эти не согласятся, но ссуду или кредит вряд ли можно назвать товаром. Банк не производит товара в отличие от McDonald's, где готовится очередная порция картофеля фри. Есть ли товар у школы? Может быть, более способные учащиеся? Нет, школа или университет являются сервисной организацией.

Требования клиента управляют показателями качества товаров и услуг

В предыдущей главе мы много говорили о том, насколько важно найти именно то свойство товара или услуги, которое действительно значимо для клиентов. Информация о предпочтениях и ожиданиях клиента также определяет, какие параметры ваших товаров и услуг необходимо оценивать и контролировать. Поскольку предпочтения и ожидания потребителей часто меняются, важно регулярно проводить исследование потребностей клиентов. На сегодняшний день некоторые из ведущих компаний используют требования клиентов в качестве определяющего фактора при разработке нового товара. При помощи подхода, называемого структурированием функции качества (quality function deployment), такие компании, как Mazda и Hewlett-Packard, определяют конкретные требования клиентов к товару, который пока еще не существует. В качестве отправной точки при разработке нового товара они используют «лист пожеланий» клиента, поэтому естественно, что они выходят на рынок с товарами, которые клиент хочет купить. Новый Cadillac Seville с двигателем Northstar, пробег которого составляет 100 тысяч миль без капитального ремонта, может служить еще одним примером товара, разработанного с учетом требований клиентов.

Внимание к деталям

Давайте рассмотрим любой успешный бизнес в сфере обслуживания. У McDonald's, Ritz Carlton, Walt Disney, Citicorp и других ведущих организаций, предоставляющих услуги, есть одна простая формула успеха — внимание к деталям. Ничто не остается без внимания. Каждый аспект сервиса оценивается и контролируется таким образом, чтобы потребитель непрестанно получал прекрасное обслуживание и справедливую стоимость за уплаченные деньги. Ritz Carlton производит оценку свыше 600 индивидуальных показателей по различным видам сервиса, которые предлагаются гостям. Оценка каждого из них производится на основе сотен фокус-групп и других технологий сбора данных с целью выяснить, что же является наиболее значимым для клиента, который останавливается в отеле класса люкс. Кроме того, Ritz Carlton создал базу данных уникальных потребностей каждого из своих клиентов. Если вы остановились в отеле Ritz Carlton в Бостоне и попросили низкоаллергенное туалетное мыло и неперьевую подушку, вы не только тотчас получите эти предметы, но и в следующий раз, когда вы закажете номер в любом из отелей Ritz Carlton, эти вещи заранее будут приготовлены для вас в номере! Используя расширенную базу данных о потребностях клиентов, Ritz Carlton корректирует услугу под каждого из своих клиентов. Для того чтобы формула «внимание к деталям» работала, необходимо уделять внимание значащим деталям. Сделайте акцент на тех вещах, которые действительно важны для вашего потребителя, а не на тех, которые легко оценивать и контролировать.

Качественный мусор

Кажется, так легко делать деньги на вывозе мусора. Однако это гораздо сложнее, чем может показаться стороннему наблюдателю. Услуги по вывозу мусора не требуют особых технологий, но у клиентов есть некие существенные требования, которые необходимо выполнять. Browning Ferris Industries (BFI), одна из крупнейших компаний по вывозу мусора, проводила оценку качества своих услуг на основе всего лишь одного показателя — вывезена или нет коробка с мусором от дверей клиента в соответствующий день недели. Традиционно около 15 % ее клиентов ежегодно уходили к крупным конкурентам, например к Waste Management. На самом деле ежемесячно BFI теряла от 4000 до 5000 клиентов, а приобретала около 6000 новых. Три шага вперед и два назад. Этот круговорот клиентов обычно объясняли ценовым фактором: мол, конкуренты вышли с чуть более низким предложением цены за сбор мусора, и поэтому сразу возник отток клиентов. Однако выяснилось, что причиной ухода покупателей была вовсе не цена, а обслуживание. Проведя исследование требований клиентов, BFI обнаружила, что у ее клиентов есть довольно длинный список пожеланий к обслуживанию, а именно:

• своевременность;

• нешумный транспорт;

• возврат контейнера на место;

• контейнеры не должны быть повреждены;

• в контейнерах не должно быть остатков мусора;

• умеренные цены;

• вывоз всего мусора;

• спокойные сборщики мусора;

• своевременная ежеквартальная отправка счетов.

Как только BFI определила, что ее клиенты хотят чуть большего, чем просто вывоз мусора каждое утро по вторникам, она приступила к оценке различных аспектов обслуживания, которые до сих пор не учитывались. Инспекторы качества компании периодически осуществляли проверки, дабы удостовериться, что требования, предъявляемые клиентами, полностью выполняются. BFI также стала проводить исследования среди своих клиентов с целью выяснить, что они думают по поводу обслуживания. Сочетание собственных критериев качества услуг и обратной связи с клиентами представило прекрасную картину эффективности. Компания предприняла эту попытку в 1998 г. Каково же ее сегодняшнее состояние? BFI по-прежнему ежемесячно теряет клиентов, но это несравнимо с тем, что было. К тому же теперь компания стоит на одной ступени или даже чуть выше своего самого крупного конкурента Waste Management по степени удовлетворенности клиентов и качеству обслуживания.

Разбиваем товары и услуги на составляющие и определяем показатели

Каждая организация предоставляет множество разнообразных товаров и услуг, соответственно, по каждой позиции необходимо определить свои собственные параметры качества и показатели эффективности. Такой сложный товар, как самолет или машина, состоит из большого количества различных компонентов и подсистем, и для каждой составляющей необходимо определить свой специфический набор критериев и показателей качества. Даже такой простой товар, как тюбик зубной пасты, требует оценки как минимум по двум позициям — упаковка и содержимое. У каждого продукта, произведенного компанией, могут быть свои собственные показатели качества. Точно так же в сервисных организациях необходимо провести деление на составляющие конкретных услуг и определить показатели, характерные только для той или иной услуги (см. таблицу 7.1). Каждый отдельный товар или услуга обладают множеством различных атрибутов или характеристик, которые необходимо оценить. Основная проблема состоит в том, чтобы выявить действительно значимые, а не бесполезные свойства.

Таблица 7.1. Иерархия услуг (на примере отеля)

Качество — это не просто хороший товар

Обычно качество ассоциируют с точностью и отсутствием дефектов. Качественная машина та, с которой нет проблем, она прекрасно ездит и все время на ходу. Однако понятие качества гораздо шире, чем просто отсутствие дефектов. Хотя отсутствие дефектов и точность являются важными характеристиками товаров и услуг, другие параметры качества важны в равной или даже в большей степени. Качество может включать такие показатели, как:

• точность;

• завершенность;

• соответствие;

• инновационность/новизна;

• высокий класс.

Вероятно, точность является наиболее понятным и традиционным показателем качества. Этот критерий безусловно важен в медицинской лаборатории или при оказании любой медицинской услуги, в банке, авиации и в любом другом деле, где точность имеет первостепенное значение. Завершенность — другой параметр качества, который достаточно распространен. Показателем завершенности может служить заполненность всех необходимых к заполнению полей на экране компьютера или соответствие всем пунктам приемки-сдачи строительных работ. Еще один показатель качества — соответствие. Он указывает, насколько товар или услуга соответствуют техническим характеристикам или стандартам. Вот что, например, подразумевается под показателем соответствия:

• Насколько облицовка выполнена в соответствии с эскизами архитектора.

• Насколько настройка оборудования соответствует стандартам, установленным для выполнения конкретной работы.

• Степень соответствия коммерческого предложения стилю и стандартам, установленным для составления коммерческих предложений компании.

Соответствие стандартам подразумевает высокую степень соответствия реальных эксплуатационных качеств товара или услуги их предполагаемым эксплуатационным качествам.

Инновационность, или новизна, — это другой параметр качества, который очень важен для определенного вида товаров и услуг. Когда вы совершаете перелет на самолете, вам вряд ли захочется, чтобы пилот проявил свои творческие навыки при посадке. Существует совершенно конкретная процедура приземления, которой необходимо следовать каждый раз с особой точностью. Однако в других специальностях креативность является важным критерием качества, а точность и завершенность не обязательны. В качестве примера можно привести газетную рекламу нового шампуня или автомобиля. Разница между высококачественной и низкокачественной рекламой не может измеряться точностью, или завершенностью, или соответствием установленным стандартам для печатной рекламы. Рекламному агентству мы платим как раз за креативность и новизну. А как насчет разработки программного обеспечения? Это еще один товар, в котором ценится креативность. Или киноиндустрия? На успех или провал фильма, а значит, и на кассовые сборы влияют такие параметры, как захватывающий сюжет, привлекательные герои, интрига и т. п. Фильмы, снятые по мотивам литературных произведений, не всегда в точности воспроизводят события, описанные автором книги. Следовательно, точные характеристики не являются важными показателями качества фильма.

Последний параметр качества я назвал «высокий класс». Под этим понятием подразумевается эстетика, внешний вид, удобство и т. д. Он в какой-то степени соотносится с креативностью, но это не одно и то же. Класс — это важный параметр качества любого товара или услуги, который затрагивает покупателя на эмоциональном уровне. Те, кто помнит семидесятые, помнят и автомобиль American Motors Pacer с его уникальным креативным дизайном. American Motors Pacer оказался самой уродливой и непродаваемой моделью. Десятилетием позже (1978–1979) Cadillac выпустил новую Seville, которую отличал легкий дизайн, позаимствованный у роллс-ройса тридцатых годов. Хотя у Seville и не было такого уникального креативного дизайна, как у Pacer, она выглядела более стильной и классной. На самом деле, многие полагают, что Seville того поколения — одна из самых лучших моделей, которые когда-либо выпускал Cadillac.

Нельзя совершенно объективно оценить такие параметры, как классность и креативность. Ведь невозможно объективно оценить такие вещи, как хороший рассказ, хороший фильм, отличный графический дизайн и т. п. Десять человек из ста редко сходятся в оценке таких параметров, как классность и креативность. Однако если они на самом деле представляют значимость, необходимо по крайней мере дать им субъективную оценку, тем самым несколько сузив область системы оценки.

Качественные и количественные показатели

Если вы работаете в производственной компании, то количество производимых единиц товара является почти таким же важным показателем, как и его качество. Например, в текстильной промышленности оплата рабочих до сих пор является сдельной и зависит от количества сшитых изделий, прошедших контроль качества. В сервисной компании также важны количественные показатели оказанных услуг, например: число пациентов, принятых за час приемным покоем, количество телефонных звонков, обработанных за час департаментом по работе с клиентами, и т. д. Количественные показатели завершенного производства также относятся к данному разделу вашей системы показателей, поскольку являются показателями объемов выпуска. Количество работы, выполненной сотрудником, или другие показатели производительности труда попадают в группу показателей операционной/производственной эффективности, которые мы рассмотрим в следующей главе.

Определяем индекс качества товара/услуги

Представьте, что вы — старший руководитель производственного отдела или бренд-менеджер товарной линии, которая насчитывает 180 различных товаров. Будете ли вы еженедельно просматривать подробные данные по качеству каждой товарной единицы в отдельности? Вряд ли. Каждой организации необходимы подробные показатели качества каждого товара и услуги. Это обычно означает наличие сотен или даже тысяч показателей в базе данных по качеству товаров и услуг компании. Однако необходимо каким-то образом объединить эти данные, так чтобы руководители могли составить представление об уровне качества товаров и услуг, не вдаваясь в излишние детали и не просматривая сотни страниц с таблицами. Некоторые компании объединяют информацию по качеству товара или услуги в общий показатель качества. Каждой характеристике товара или услуги присваивается вес, зависящий от степени важности данной характеристики для клиента. Кроме того, товар или услуга получают вес, исходя из объема продаж или степени значимости в деятельности компании. В таблице 7.2 приведен пример отчета о работе административного отдела организации.

Таблица 7.2. Пример отчета о работе административного отдела

Если вы руководите административным отделом — это все, что вам необходимо просматривать ежемесячно, чтобы оценивать качество услуг. Из таблицы видно, что отдел не смог приблизиться к целевому показателю, который составляет 80 %, но эффективность его деятельности по сравнению с июнем прошлого года несколько улучшилась. Глядя на этот отчет, менеджер также может увидеть, что есть определенные проблемы с доставкой, а услуга по обработке текстов могла бы больше соответствовать ожиданиям клиентов. Заинтересованный менеджер может запросить отдельные отчеты по доставке и по обработке текстов. Каждый из отчетов должен содержать разбивку по индивидуальным показателям эффективности для каждой из услуг. Пример отчета об услуге по обработке текстов приведен в таблице 7.3.

Таблица 7.3. Пример отчета об услуге по обработке текстов

Раз в месяц административный отдел готовит отдельный отчет по каждой из основных услуг. Затем эти индивидуальные отчеты сводятся в один общий по отделу. Менеджер, ответственный за обработку текстов, получает детализированный отчет по данной услуге, а его руководитель, глава административного отдела, видит только отчетные показатели по услугам отдела в целом. Рейтинг каждой из характеристик услуги определяется не самим отделом, а потребителями услуги по обработке текстов. Заметьте, что наиболее важным показателем является своевременность, то есть выполнение текстовых работ точно в срок. Данная система объединения рейтинга товаров/услуг позволяет вам задать любую комбинацию, которую вы считаете наиболее соответствующей вашей организации. Часто, по мере изменения степени важности конкретных показателей качества товара или услуги, организации вносят изменения в свою систему показателей. Например, в качестве самого важного фактора при оказании услуги по обработке текстов может стать точность, поскольку многие работы сдаются вовремя, но с бесчисленными ошибками.

Система оценки эффективности товара может применяться к каждому, начиная с рядового сотрудника и заканчивая генеральным директором. Генеральный директор или глава подразделения либо бизнес-единицы будет смотреть на общую систему показателей для всех товаров и услуг. Рассмотрим пример. Schmedrick, Falchar, and Wanermeyer — одна из старейших и крупнейших в стране компаний, специализирующаяся в области аудита и управленческого консалтинга. Она не производит товаров и разделяет свой бизнес на три основные сервисные линии: (1) аудит, (2) налоги, (3) консалтинг.

Партнер, отвечающий за работу каждой из этих бизнес-единиц, ежемесячно получает систему показателей. Консалтинговая практика предполагает ведение огромного количества проектов, которые варьируются от многомиллионных заказов на разработку новой системы или содействия клиенту во внедрении новой инициативы, такой как расчет себестоимости по отдельным направлениям хозяйственной деятельности (ABC) или реинжиниринг, до чисто консультационной практики. Счет за текущие консалтинговые проекты выставляется по фактически отработанным часам или дням, поскольку здесь нет четко определенных понятий товара и конечного результата. Параметры качества, которые являются наиболее важными для проектов с фиксированной оплатой и ясным набором составляющих, приведены в таблице 7.4.

Таблица 7.4. Показатели для проектов с фиксированной оплатой

Некоторые показатели, приведенные в примере, понятны, а некоторые требуют объяснения. Например, индекс взаимоотношений с клиентом — это показатель того, насколько хорошо консультанты отвечают на телефонные звонки клиента, демонстрируют знание бизнеса клиента, проявляют гибкость при общении, насколько часто контактируют с основным заказчиком, а также с остальными сотрудниками его фирмы. Для каждого из шести отдельных показателей существуют свои собственные средства оценки, которые используются для сбора и объединения данных по всем текущим консалтинговым проектам. Выборочный подход применяется по той причине, что у организации нет ни времени, ни ресурсов, чтобы оценивать каждое из сотен консалтинговых предложений ежемесячно. Для тех проектов, которые оцениваются не по составляющим, а по фактически отработанным часам, применяется тот же метод оценки, что и в таблице 7.4. Такие проекты составляют менее 20 % в портфеле этой компании, поэтому их рейтинг в общей системе консультационных услуг значительно ниже. Общая сводная таблица, представляемая управляющему партнеру, может выглядеть так же просто, как приведенная ниже таблица 7.5.

Таблица 7.5. Пример общей ведомости

Из этого примера вы видите, что средний балл за оказанные консультационные услуги чуть ниже целевого. Если менеджер захочет выяснить почему, он обратится к оценке проектов с фиксированной оплатой и определит, в чем заключается проблема. Ознакомившись с оценкой проектов с фиксированной оплатой, менеджер обнаружит три показателя, которые не соответствуют целевым:

• инновационный индекс;

• качество разработки подхода к решению той или иной проблемы;

• индекс взаимоотношений с клиентом.

Дальнейшая детализация данных поможет менеджеру определить, является ли понижение этих трех показателей следствием реализации проектов какого-то определенного типа или следствием работы определенной группы консультантов. Если общий индекс качества услуг превышает целевой показатель (в данном случае 90 %), у управляющего партнера не будет необходимости вдаваться в такие подробности.

Как передовые организации оценивают качество товаров и услуг

• Оценка качества производится по критериям, отражающим самые значимые характеристики товаров и услуг, которые могут превратить потребителя в приверженца компании.

• Сбор данных производится по всему перечню товаров/услуг.

• Степень значимости каждого из критериев качества определяется на основе относительной значимости каждого из них для потребителя.

• Данные по качеству товаров/услуг объединяются в общий индекс качества.

• Стандарты качества товаров/услуг устанавливаются на основе требований клиента, а также уровня качества товаров/услуг ведущих мировых компаний.

• Для подтверждения внутренних данных используются объективные независимые данные по качеству товаров/услуг.

 

8. Показатели процессов и операционной эффективности

Чтобы предлагать потребителям высококачественные товары и услуги, любой организации необходимо контролировать процессы их производства. Хорошо отлаженные процессы обеспечивают неизменный уровень качества. Главная сложность состоит в точном определении наиболее существенных составляющих процесса для последующей оценки и разработки стандартов. Технологические и операционные показатели — это краткосрочные показатели, которые отслеживаются ежедневно или как минимум еженедельно. Мониторинг некоторых составляющих технологического процесса производится даже чаще, чтобы обеспечить производство и доставку высококачественных товаров и услуг. Высокие технологические или операционные показатели эффективности обеспечивают выпуск качественных товаров и услуг, что, в свою очередь, ведет к увеличению количества удовлетворенных или преданных клиентов, которые обеспечат вам повторные покупки и уверенное продвижение вашей компании по пути успеха в долгосрочном периоде. Графически этот процесс изображен на рисунке 8.1.

Рисунок 8.1. Модель макропроцессов организации

Зачем оценивать процессы?

Обычно организации гораздо больше беспокоятся о результатах, чем о способе их достижения. Если руководитель бизнес-единицы получает неслыханную прибыль, используя нетрадиционный подход, кого это волнует? Никого не интересует, почему менеджер по продажам, «играя» не по правилам, продает на 35 % больше, чем его сослуживцы. Разве организация не должна уделять внимание результатам, а не процессам? Не приведет ли повышенная сосредоточенность на показателях оперативной деятельности или параметрах процессов к эффективности со знаком минус? Но согласитесь, что вас часто интересует, каким именно способом можно достичь тех или иных результатов. Технологические показатели обеспечивают вас данными, необходимыми для прогнозирования и контроля качества ваших товаров и услуг. Когда с товаром или услугой возникают проблемы, причину можно установить, только просмотрев оперативные данные. Результаты, безусловно, важны для всех организаций, но не менее важно понимать и оценивать то, каким образом достигаются данные результаты.

Показатели процесса и показатели результата

Показатели процессов и технологий — это показатели операционной деятельности и способа ее осуществления; они не являются показателями конечных или промежуточных результатов. В хозяйственном блоке отеля таким показателем может служить использование эффективного моющего средства для ванны. Показателем результата может служить соответствие состояния ванны стандартам чистоты. Люди часто путают показатели промежуточных результатов с показателями процессов и технологий. Менеджеры крупной хлебопекарной фабрики рассказали мне, что считали технологическими показателями различных этапов хлебопекарного процесса параметры вязкости масла/теста, сладость теста, единство хлебных форм для выпечки, размер и массу каждого кондитерского изделия или батона до и после выпечки, цвет, вкус и т. д. Ни один из этих параметров не является технологическим показателем. Это промежуточные показатели, относящиеся к тому разделу вашей системы показателей, который соответствует качеству производимых товаров/услуг. Проверка вязкости масла для выпечки — показатель качества сырья. Технологические составляющие, которые должны оцениваться в хлебопекарном деле, должны оценивать следующее:

• использование соответствующего количества ингредиентов;

• скорость миксера;

• продолжительность взбивания масла/теста;

• температура в печи;

• период времени созревания теста.

Логика отображения показателей процессов и технологий лежит в следующем: если вы контролируете все ваши процессы, всякий раз при использовании хорошего сырья вы будете получать одинаковые результаты. Zenith, последняя американская компания, выпускающая телевизоры, не тестирует ни один из сошедших с конвейера телевизоров, поскольку практически безраздельно доверяет данным о процессах, на основе которых определяется качество произведенного товара. Zenith провела достаточное количество исследований и ввела жесткие стандарты контроля производственных процессов, чтобы избежать конечной проверки товаров. В компании уверены, что, оценивая операционные и технологические параметры, можно определить, будет данный телевизор работать качественно или нет.

Если вы посетите завод компании Alcoa по производству алюминия, используемого в изготовлении пивных банок, вы не встретите практически ни одного человека. Площадь этих заводов больше, чем площадь футбольных полей, а все производство регулируется с помощью пульта дистанционного управления. Alcoa, так же как и Zenith, практически не тестирует качество готовой продукции. Она контролирует все составляющие ключевых процессов таким образом, чтобы каждый лист алюминия, выпущенный с конвейера, соответствовал стандартам качества.

Как выбрать правильные показатели процессов и технологий

Выбор правильных показателей процессов и технологий относительно прост, если вы выявили требования клиента и провели исследование составляющих конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми характеристиками товара. Например, один из крупных клиентов Alcoa — Coors Beer — закупает у Alcoa прокатный алюминий, который используется для производства пивных банок. Помимо цены, Coors выдвинул еще два наиболее важных требования к алюминию — прочность и толщина. Алюминий должен быть чрезвычайно тонким, а значит, легким и недорогим. Он также должен быть достаточно прочным, чтобы пивная банка была жесткой. Одним из ключевых процессов Alcoa является прокат. Во время проката алюминий проходит предварительную обработку многотонным прессом, прежде чем станет достаточно тонким, чтобы использоваться для изготовления пивных банок. Ключевым показателем процесса является температура. Вы думаете, Coors или других клиентов компании Alcoa интересует температура поступающего на склад алюминия? Уверяю вас — нет. Alcoa производит оценку уровня температуры, поскольку она тесно связана с характеристиками товара, которые представляют для клиента особую значимость, — прочностью и толщиной. Alcoa поняла важность контроля температуры из опыта и в ходе проведенных экспериментов.

Не только Alcoa, но и другие компании проводили подобного рода исследования по поводу выбора соответствующих технологических параметров, на основе которых должна производиться оценка эффективности. Я редко встречал организации, которые обладали бы хорошим набором технологических показателей. Большинство из них основываются на предрассудках и традициях. Под словом «предрассудки» я имею в виду убежденность некоторых лиц в том, что показатель успеха в большей степени связан с неким приобретенным лично ими опытом, нежели с исследовательской работой и объективными количественными данными. Например, одним из первых приказов, выпущенных новым директором одной компании, входящей в список Fortune 500, была отмена свободной формы одежды, которую ранее сотрудникам разрешалось носить по пятницам. Он полагал, что свободная форма одежды может привести к более свободным отношениям и небрежности в работе; сотрудники, дескать, слишком расслабляются. Так на смену свободной одежде по пятницам — негласному правилу, которому следовали сотрудники в течение пяти лет, — пришли костюмы и юбки. Прекрасный способ произвести хорошее впечатление на сотрудников, не правда ли? Я спросил у этого руководителя, может ли он сослаться на какое-либо исследование, в ходе которого выяснилось, что костюмы и юбки каким-то образом влияют на производительность, безопасность или любой другой важный показатель эффективности работы компании. Он даже и не думал о проведении какого бы то ни было исследования. По его личному опыту, сотрудники просто более профессионально выполняют свою работу, если одеты, как профессионалы. Это может служить прекрасным примером того, как на основе предрассудка выбирается процесс или его составляющая.

Традиция является еще одним основанием для выбора критериев для процессов и технологий. Чаще всего за фразой «мы всегда отслеживаем такой-то показатель» кроется привычка. В основе формирования хорошей базы данных любой организации лежит простота. Это означает выбраковку всех посторонних данных, в отборе и обработке которых в действительности нет никакой необходимости.

Организации, зависящие от человеческого фактора

В производственных организациях только малая доля операций контролируется сотрудниками. Человеческий труд составляет менее 5 % от общих производственных затрат. Контроль над процессами полностью автоматизирован. Использование технологии контроля и отслеживания ключевых составляющих процесса — прекрасный способ обеспечения полноценного качества товара. В тех организациях, где значительная доля производственных операций зависит от человеческого фактора, довольно трудно определять и контролировать оперативные показатели. Например, результативность производителя авиационной техники Northrop Grumman в значительной степени зависит от человеческого фактора. Если вы пройдетесь по заводу Northrop Grumman, вы увидите тысячи людей, производящих операции вручную. Подобным образом эффективность ключевых процессов в таких учреждениях, как больница, правительственная организация, школа, и в большинстве организаций сектора обслуживания напрямую зависит от сотрудников. В этом случае нелегко определить оптимальный набор оперативных показателей, с помощью которых можно было бы дать оценку адекватности поведения сотрудников.

В военной организации, с которой мне пришлось работать, обращали особое внимание на физическую форму персонала. Одним из показателей, по которому производился учет, было количество часов, ежемесячно проведенных сотрудником в спортзале. На входе и выходе из спортзала каждый должен был отметиться, следовательно, фальсификация была исключена. Однако это привело к совершенно обратному. Многие приходили в зал, отмечались, а затем шли в бар или сауну, общались час-другой — и так 2–3 раза в неделю. Проводить время в спортзале не значит тренироваться. Спортивные залы и клубы здоровья стали местом для общения.

Ключом к оперативным показателям поведения сотрудников является проведение исследования с целью выявить воздействие стиля работы сотрудника на качество товаров/услуг и степень удовлетворенности клиента. Например, в McDonald's и многих других сервисных компаниях существует такой показатель, как количество улыбок, отпущенных клиенту обслуживающим персоналом. Подсчет улыбок — это оперативный показатель. Однако в ходе исследования выяснилось, что улыбка сотрудника не имеет особого влияния на степень удовлетворенности клиента услугой.

Не наделайте ошибок, наугад определяя тип поведения, который, по вашему мнению, обеспечит успех. Вспомните историю «Удачного дня» из второй главы.

Не следует слепо копировать оперативные показатели конкурентов

Как только какая-либо компания пытается привнести что-то новое в свои товары и услуги, конкуренты начинают это копировать. Вспомните времена, когда в отелях не было отрывной туалетной бумаги. Стоило одному отелю ввести это правило, как все другие стали делать то же самое. Даже когда мы останавливаемся в мотеле № 6 по 22 доллара в сутки, мы ожидаем найти там туалетную бумагу. А как насчет двух шоколадок на подушке и разобранной постели? Вспомните: когда-то это было только в дорогих отелях. Затем все начали делать так же. Пока не обнаружили, сколько же действительно стоит этот милый пустячок, — больше никаких шоколадок в номерах, стоящих меньше 200 долларов в сутки.

Слепое копирование действий конкурентов часто приводит к напрасной трате времени и денег, а также к тому, что ваши люди делают то, что совершенно не нужно вашим клиентам. Лучше потратить деньги на изучение поведенческих и оперативных показателей, которые действительно связаны с качеством, финансовыми результатами и удовлетворенностью клиента.

Длительность производственного цикла

Одним из видов оперативных показателей, которые должны являться частью системы показателей любой организации, является длительность цикла завершения процесса. Общая длительность цикла — это количество времени, которое проходит с начала выполнения задачи до момента ее завершения. Например, в Domino Pizza длительность цикла исчисляется с момента принятия заказа до доставки пиццы клиенту. Domino заработала себе имя, будучи единственной компанией, которая может доставить пиццу за полчаса. Время является критическим показателем для выполнения любой задачи, поскольку соотносится со стоимостью услуги и удовлетворением потребностей клиента. Филипп Томас пошел дальше и предположил, что показатель длительности цикла может быть ключевым фактором конкурентоспособности организации. В своей книге Competitiveness Through Total Cycle Time (New York: McGraw-Hill, 1990) Ф. Томас ставит этот показатель в один ряд с финансовыми показателями.

Оценка длительности цикла должна проводиться по всем вспомогательным службам организации. В качестве примера можно привести юридический департамент крупной корпорации. Наиболее частые жалобы в адрес юридического департамента — длительные сроки рассмотрения документов. А как насчет департамента административных информационных систем? Сколько времени он тратит на разработку или модификацию программного обеспечения, необходимого для работы внутренних потребителей? Часто оперативное время является типичной проблемой правительственных организаций. Сколько вы простояли в очереди, когда последний раз посещали DMV? А вы, случайно, не подавали недавно заявку на ипотеку? На самом деле, сбор данных, необходимых для принятия решения об ипотечном кредитовании, то есть об одобрении или отклонении вашей заявки, занимает всего пару часов. Но вы по-прежнему ждете подтверждения вашей заявки в течение месяца. Практически во всех организациях есть возможность в значительной степени оптимизировать длительность рабочего цикла. Этот показатель важен не только с точки зрения внутренней эффективности и расчета себестоимости, но и с точки зрения значимости для потребителя. Для получения необходимых вам данных надо осторожно подходить к определению показателя длительности цикла. Под этим термином следует понимать отрезок времени с того момента, как клиент озвучил свою потребность, и до момента ее окончательного удовлетворения. Клиенты будут не в восторге, если сокращение времени на оценку обоснованности заявки будет зависеть от сокращения времени на рассмотрение всех заявок. Компании, а иногда и целые отрасли, играют в игры с показателями длительности циклов, чтобы предстать в самом выгодном свете. Как только в авиакомпаниях начали отслеживать показатели своевременности вылетов, тотчас изменилось определение своевременности. Теперь своевременность вылета определяется временем выхода самолета на полосу. Если в течение часа перед фактическим вылетом самолет стоял на взлетной полосе, вылет все равно считается своевременным. Данные о своевременном прибытии самолета также являются двусмысленными. Кроме того, авиалинии прибавили к времени фактического перелета 15–30 минут, для того чтобы сделать показатели эффективности более привлекательными. Например, полет из Лос-Анджелеса в Сан-Франциско занимает 45–50 минут, но в расписании указано 1 час 20 минут.

Производительность сотрудника

Производительность была основным показателем эффективности в восьмидесятых. В те времена в Хьюстоне был сформирован Американский центр производительности. Вы, наверное, заметили, что пять лет назад его переименовали в Центр качества, поскольку критерии производительности были вытеснены критериями качества. Мне пришлось переделать визитные карточки, чтобы предстать перед клиентами консультантом по качеству. А с 1995 г. качество снискало себе плохую репутацию. Даже Malcolm Baldrige National Quality Award убрал большинство ссылок на качество из критериев 1995 г. Так что же случилось с производительностью? Она по-прежнему существует, и ее по-прежнему необходимо оценивать. Но ни один показатель сам по себе не дает полной картины состояния здоровья организации, касается ли это качества, длительности цикла или производительности. Только в совокупности эти показатели в состоянии отразить организационную эффективность.

Всем компаниям необходимо иметь в своей системе показателей несколько показателей, оценивающих производительность, чтобы обеспечить грамотное использование человеческих и других ресурсов. Показателем производительности всегда является соотношение результата и затраченных на его достижение ресурсов. Обычно под ресурсами понимаются люди, но не всегда. Вот некоторые традиционные показатели производительности:

• количество полетов в день;

• продажи в долларах на сотрудника;

• прибыль в долларах на сотрудника;

• число единиц продукции, произведенных одним сотрудником;

• стоимость единицы продукции в расчете на трудозатраты;

• затраты на энергоносители на единицу продукции;

• отношение количества произведенных единиц со знаком качества к затратам на сырье.

Показатели производительности отражают, насколько оправданны трудозатраты и другие капиталовложения компании. Самое трудное — выбрать правильные составляющие для показателей производительности, а также верные стандарты или целевые показатели. В третьей главе я рассказывал об оценке работы сотрудников, которая проводилась на основе количества написанных страниц в день, и об оценке научно-исследовательских работников на основе количества выпущенных ими публикаций в год. Это те показатели производительности, которые приводят к эффективности со знаком минус.

Макропоказатели продуктивности организации в целом довольно просты. Для оценки организационной эффективности такие показатели, как продажи на сотрудника, важны и полезны. Как только вы спускаетесь на уровень департамента или отдельного сотрудника, показатели продуктивности становятся просто бессмысленными. Чтобы найти правильные показатели производительности в масштабах организации, необходимо поинтересоваться, насколько значим оцениваемый результат (левая часть отношения, выражающего коэффициент производительности) для клиентов организации. Безусловно, в случае с писателями количество страниц представляет определенную значимость для клиента. Если рассматривать случай со статьями специалистов, опубликованными в журналах, не думаю, что для клиентов научно-исследовательского департамента эти публикации представляли особую значимость. Далее следует убедиться в том, что оценка результатов происходит на основе правильно выбранных показателей. Количество написанных страниц в день — не самое главное. Чего в действительности хотят клиенты, так это количества хорошо написанных за день страниц.

Показатели безопасности

Компаниям необходимо иметь оптимальный набор показателей безопасности. Безопасность влияет на моральное состояние, производительность сотрудников и общие финансовые результаты. Правильно выбранный набор показателей безопасности сочетает в себе параметры, касающиеся как результатов, так и превентивных мер. Обычная производственная компания осуществляет оценку числа внештатных ситуаций, вызвавших простой в работе, количества чрезвычайных ситуаций и сумм, выплаченных рабочим в качестве компенсации. Несмотря на то что это отличные показатели результата, они не имеют ничего общего с предотвращением проблем безопасности. Оценка внештатных ситуаций, вызвавших простой в работе, подобна оценке качества с учетом производственного брака и дефектов.

Контроль безопасности сводится к контролю поведения сотрудника на рабочем месте. Хотя вряд ли достаточно инструктажа по безопасности и нескольких плакатов, чтобы ежедневно контролировать поведение сотрудников. В ядерной промышленности была проведена тщательная работа по оценке безопасности. Фиксировались всевозможные оперативные показатели, такие как проверка безопасности, подготовка и переподготовка кадров, и некоторые поведенческие показатели. Оптимальный индекс безопасности содержит несколько конечных критериев, таких как число простоев, вызванных внештатными ситуациями, и несколько поведенческих или превентивных мер, таких как проверка безопасности и выявление несоответствий.

Другие традиционные показатели процессов

Наряду с производительностью, длительностью цикла, безопасностью и другими традиционными оперативными показателями многие компании часто учитывают уровень производственных отходов. Бесспорно, это важный показатель, например, для целлюлозно-бумажного или любого другого производства. Производственные отходы на самом деле являются показателем продуктивности использования сырья. Например, в текстильной промышленности оценка дизайнеров и закройщиков производится на основе того, сколько материала осталось после выкройки основных составляющих готового платья. В процессе кройки важно расположить лекала таким образом, чтобы расход материала на готовое платье был оптимальным, поэтому помимо трудозатрат наиболее значимым показателем является расход материала. Производственные отходы или размер выработки являются важными показателями в ресторанном бизнесе. Испорченные или незаказанные (но приготовленные) блюда обходятся ресторанам очень дорого и могут в значительной степени повлиять на прибыль.

Другим традиционным процессным показателем, который характерен для различного вида организаций, является доработка. Доработкой называется время, потраченное на доведение товара или услуги до определенной кондиции (чего не удалось сделать в первый раз). Несколько лет назад я слушал выступление главы Mercedes Benz во Франкфурте. Он рассказывал о том, с чем трудно было поспорить, — об исключительном качестве автомобилей, которые производит Mercedes Benz. Однако он объяснил, что одной из сверхзадач Mercedes Benz является сокращение количества доработок, которые проходит каждая машина. Он предположил, что того количества труда и материалов, которые уходят на доработку стандартного «Мерседеса», будет достаточно для производства целой машины в средней ценовой категории. Другими словами, 15 000 долларов от стоимости одного «Мерседеса», которая равна 85 000 долларов, составляет доработка. Одним из способов оценить доработку является то, что Фил Кросби называет себестоимостью качества. Измеряется ли доработка в долларах, часах или любых других показателях, она по-прежнему критически значима для большинства организаций.

Разработка системы оценки эффективности процессов и технологий: большая четверка

Так же как предлагалось в отношении описанных выше разделов системы показателей вашей организации, я рекомендую сократить количество данных до нескольких ключевых составляющих процесса и, по возможности, объединить процессные данные в единый индекс. Всем организациям, начиная с крупной корпорации и заканчивая небольшим отделом общественной организации, необходимо иметь данные по продуктивности, длительности цикла, безопасности и доработке. Это и есть большая четверка оперативных показателей, которые должны учитываться в организациях всех типов и размеров. На самом деле, если бы вам приходилось собирать данные только для этих четырех макропоказателей, вы бы и забот не знали. Конечно же, вам будет необходим ряд вспомогательных оперативных показателей для контроля всех ключевых процессов в вашей организации, но здесь мы ведем речь только о самом высоком уровне показателей. Как и в других главах, я рекомендую присудить степень значимости каждому показателю процесса и его составляющим. Пример оценки процессных показателей для организации любого типа приведен в таблице 8.1.

Таблица 8.1. Пример оценки оперативных показателей

Все просто, не так ли? Самое трудное — привести данные к показателям 100, 1000 или любому другому круглому числу. Для того чтобы конвертировать данные в общие показатели, вам необходимо разработать шкалу эффективности. В таблице 8.2 представлен пример отчета отдела по обслуживанию клиентов, где оценивается длительность цикла ответов на запросы клиентов. Фиксируется время телефонных звонков клиентов с просьбой прислать каталог или другую литературу о товаре по почте. Длительность цикла данного показателя фактически исчисляется с момента получения телефонного звонка клиента до момента отправки клиенту посылки (все посылки отправляются двухдневной экспресс-почтой). Также фиксируются ответные звонки по факту заявок клиентов. В эти данные не входят те вопросы клиентов, которые были разрешены в процессе телефонного разговора. Альтернативный этому подход может использовать шкалу от 0 до 100, где 100 является идеальным значением.

Таблица 8.2. Длительность обработки запроса клиента о продукте

Оценка безопасности сотрудников

Фактически для всех производственных и многих других типов организаций оценка безопасности сотрудников представляет первостепенную значимость. Проблемы с большинством показателей безопасности состоят в том, что они концентрируются на прошлом. Традиционно показатели безопасности должны отражать следующую информацию:

• внештатные ситуации, вызвавшие простой в работе;

• степень тяжести чрезвычайной ситуации;

• затраты на компенсации сотрудникам;

• проверки соответствия закону о технике безопасности и гигиене труда США.

Общий индекс безопасности должен быть частью системы показателей многих, но не всех организаций. Компания, оказывающая банковские или финансовые услуги, может обойтись и без показателя безопасности. Индекс безопасности формируется таким же образом, как и индекс удовлетворенности клиентов, который обсуждался в шестой главе, или как общий индекс процессов и технологий, который мы обсуждали ранее. Индекс безопасности должен состоять из нескольких выходных показателей, таких как количество внештатных ситуаций, вызвавших простой в работе, или затраты на выплату компенсации сотрудникам, наряду с несколькими превентивными показателями, такими как недочеты и проверки безопасности с целью выявления нарушений, которые могут привести к чрезвычайным ситуациям. Компании Pacific Bell и Air Products and Chemicals практикуют прекрасный подход к оценке безопасности и ее контролю. Они разработали критерии безопасности, которые сосредоточены на безопасном поведении сотрудников в процессе труда, а не просто на итоговых показателях, таких как чрезвычайные ситуации.

Показатели охраны окружающей среды и общественной безопасности

Большая часть этой книги посвящена разработке системы, которая учитывает потребности акционеров, клиентов и сотрудников. Однако компаниям необходимо помнить и о других участниках игры, на которых их деятельность оказывает влияние. Показатели того, насколько хорошо организация удовлетворяет их потребности, также должны быть включены в вашу BSC. Так, для многих организаций показатели охраны окружающей среды достаточно важны, чтобы включить их в общую систему показателей. Например, нефтяная или химическая компании непременно должны поддерживать на хорошем уровне такие показатели эффективности в сфере охраны окружающей среды, как безопасность выбросов и отсутствие загрязнения сточных вод. Поскольку руководители вряд ли захотят просматривать 22 графы с данными по соответствию нормам защиты окружающей среды, целесообразно разработать индекс общей эффективности в этой области. Индекс должен состоять как из превентивных и оперативных показателей, так и из конечных показателей, сходных с ранее обсуждавшимися в отношении индекса безопасности.

Деятельность компании затрагивает не только интересы людей, живущих в тех местах, где расположены ее производственные мощности. Одна компания фиксирует количество часов, которые сотрудник потратил за месяц, работая в качестве волонтера в рамках благотворительных или общественных работ. Компания гордится статусом «почетного корпоративного гражданина», а ее сотрудники должны отработать не менее 12 часов в месяц на обслуживании общественных организаций. Оплата общественных работ производится из расчета оплаты обычного восьмичасового рабочего дня; под общественные работы выделяется определенный день месяца. Важным показателем для другой организации является порядочность; раз в месяц оценивается «уровень этичности» компании посредством подсчета количества звонков, полученных по «горячей линии», и дается оценка серьезности каждого из нарушений. Может, помимо показателей процессов и технологий, вам захочется добавить один или два показателя, относящихся к эффективности деятельности к сфере безопасности сотрудников, экологической или общественной безопасности. Я думаю, показатель безопасности лучше отнести к разделу «сотрудники» в вашей системе показателей. На самом деле, не так уж важно, к какой категории или разделу будет относиться этот показатель. Главное — не забудьте про него.

Измерение процессов, ориентированных на будущее

Ранее я уже писал, что проблема многих показателей состоит в их направленности на оценку прошлого. Организации, которые ориентированы на долгосрочные цели, должны оценивать, насколько они приблизились к своему видению будущего. Эти долгосрочные оперативные показатели важны, но их трудно определить и оценить объективно. Компания Owens Corning, производитель строительных материалов из Толедо, испробовала новый подход к продажам в 1980-х. Вместо того чтобы концентрироваться на продаже своих товаров подрядчикам и строителям, компания решила, что более эффективным будет «продавать» материалы архитекторам и дизайнерам уже на стадии разработки проекта. Архитекторы и дизайнеры вносили материалы Owens Corning в смету, и подрядчик был вынужден их использовать. Разумно, не правда ли? Проблема состояла в оценке эффективности. Архитекторы могли изначально заложить, например, изоляционный материал Owens Corning или другие товары в первичный проект, а затем передумать из-за изменений в дизайне или бюджете непосредственно перед началом строительных работ. Было бы ошибкой платить продавцам комиссионные с товаров, предназначенных для отделки, поскольку до утверждения окончательного варианта дизайн множество раз пересматривается и к тому же часто претерпевает изменения по мере того, как строится здание. В конце концов компания разработала показатель, согласно которому продавцы получали оценку в зависимости от долларовой стоимости конкретного товара и стадии проекта, на которой товары Owens Corning включались в технические задания.

Rockwater — компания, специализирующаяся на строительстве подводных нефтяных вышек, упоминаемая Нортоном и Капланом в видеокурсе по системе сбалансированных показателей, — попыталась разработать подобный процессный показатель, ориентированный на будущее. Rockwater хотела, чтобы ее потенциальные клиенты учитывали положительный опыт и мощь компании еще на стадии разработки концепции строительного проекта, таким образом проект направлялся бы в Rockwater без рассмотрения предложений конкурентов. Показателем, который руководство компании выбрало для своей системы сбалансированных показателей, стало количество часов, потраченных на обсуждение новых проектов с клиентами. Вроде бы логичный показатель, но оказалось, что по нему невозможно получить объективную оценку. Продавцы и технологи самостоятельно учитывали данные, а поскольку они знали, что компания придает этим данным особое значение, они частенько фальсифицировали их, указывая, что потратили шесть часов в неделю на обсуждение нового заказа с клиентами, в то время как на самом деле они обсуждали с ними спортивные новости или текущий проект.

Несмотря на трудности, возникающие в этой связи, важно отразить те процессные показатели, которые могут обеспечить успех компании в будущем. Любой показатель, который основан на оценке человеческого поведения, может вызвать проблемы. Вы же не хотите иметь систему оценки, которая приведет к тому, что сотрудники станут заниматься оценкой своего поведения, а не работой для клиентов. Вы же не хотите концентрироваться исключительно на результатах оценки, поскольку это исторический тип показателей, обращенный в прошлое. Ключом к выявлению эффективных показателей технологий и процессов является проведение исследования с целью выявить те процессные показатели, которые ведут к значимым результатам. Одного логического тестирования будет недостаточно. Если вы хотите быть уверенными, что выбор долгосрочных оперативных показателей будет правильным, выберите те из них, которые являются надежным комплексным средством оценки. Owens Corning могла бы проверить технические характеристики своих продуктов на соответствие строительному дизайну, и ей не пришлось бы опираться на слова своих продавцов. Не стоит связывать показатель и денежное вознаграждение, дабы не провоцировать обман. Если вы это сделаете, вам не избежать проблем.

Каким образом передовые организации производят оценку процессов и операционных результатов

• Оценивается длительность цикла всех ключевых процессов.

• Оценивается время и/или затраты на доработку для всех ключевых процессов производства и доставки.

• Определяются и отображаются все ключевые показатели производительности для основных процессов, происходящих в организации.

• Для каждой единицы, функции и департамента определяются ключевые процессы. Для каждого ключевого процесса определяются свои процессные показатели.

• Процессные показатели связаны непосредственно с теми эксплуатационными характеристиками товара/услуги, которые представляют основную значимость для потребителя.

• Для всех ключевых показателей устанавливаются стандарты и целевые показатели, которые основаны на опыте ведущих компаний и на требованиях клиента.

• Процессные показатели предполагают наличие превентивных мер по обеспечению безопасности производства. Следует разработать общий индекс безопасности, который отслеживается по крайней мере один раз в месяц и содержит несколько выходных показателей, например количество внештатных ситуаций, вызвавших простой в работе, а также несколько превентивных или поведенческих показателей.

• Отслеживаются несколько долгосрочных процессных показателей, которые призваны обеспечить процветание и успех компании в будущем.

 

9. Показатели эффективности работы поставщиков

Многие компании тратят большие суммы на приобретение товаров и услуг у внешних поставщиков, чем на производство собственных. Я работал с одной химической компанией, которая тратила 66 центов из каждого доллара на закупки у внешних поставщиков. Типичная компания, производящая говядину или свинину, тратит от 80 до 90 центов из каждого доллара на покупку скотины. Для большинства компаний отношения с поставщиками — критический фактор. При этом многие из них практически не проводят оценку эффективности сотрудничества. В этой главе мы поговорим о некоторых ошибках, которые допускают компании, пытаясь определить эффективность поставщиков, а также расскажем об основных правилах, которых следует придерживаться при оценке этой эффективности.

Отношения с поставщиками

Отношение компании к своим поставщикам напрямую влияет на то, как ее поставщики относятся к ней. Многие организации утверждают, что они выстраивают партнерские отношения со своими поставщиками. Однако в большинстве случаев это не больше чем риторика. Некоторые крупные корпорации осознают свою власть над поставщиками и часто используют ее в своих целях.

Следуя примеру Delta, другие крупные авиакомпании недавно решили, что сократят комиссионные туристических агентств, которые раньше составляли 10 % от стоимости, доходя до 50 долларов за билет. Комиссионные были основными расходами авиакомпаний, и сокращение этих затрат увеличило прибыль. В результате многим туроператорам пришлось уйти из этого бизнеса. В качестве ответного шага на это чудовищное сокращение комиссионных туристические агентства начали взимать с клиента плату за услуги, которые ранее предоставлялись бесплатно. Теперь каждый раз, покупая авиабилет, помимо его стоимости клиент платит еще 10 долларов, и, кроме того, дополнительная плата взимается при изменениях в маршруте. Туристические агенты также стали брать деньги за услуги, которые ранее были бесплатными, например бронирование гостиниц и автомобилей. В действительности авиалинии оказали медвежью услугу клиентам, что очень не понравилось как туроператорам, так и самим клиентам.

Можно привести примеры и из других отраслей, где крупные компании используют свою власть для воздействия на поставщиков. В начале восьмидесятых годов крупная автомобильная компания разослала письмо всем поставщикам с предложениями «добровольно» сократить сумму выставляемых ей в течение шести месяцев счетов на 10 %, объясняя это тем, что у компании выдался не совсем удачный год. Поскольку для любого из поставщиков эти 10 % составляли практически всю прибыль, единственным средством для них было 10 %-ное повышение цен, после которого можно было согласиться с желанием крупного клиента сократить суммы выставляемых счетов. Некоторые из поставщиков не могли поднять цены, поскольку были скованы рамками контракта, поэтому выкроили эти 10 % за счет качества и других факторов. Остальные просто отказались от сотрудничества с данной компанией по той причине, что пришлось бы снижать цены. В итоге стратегия не сработала, так же как и стратегия авиакомпании по отношению к своим туристическим операторам.

Большинство организаций установили неписаные правила поведения своих сотрудников по отношению к поставщикам. Эти правила и убеждения в значительной степени воздействуют на оценку эффективности работы поставщика. Например, правительственная система материального обеспечения основана на убеждении, что поставщикам доверять нельзя: они воспользуются любой возможностью, чтобы обобрать вас. Эта система также основана на низкой степени доверия своим сотрудникам. Вводятся строгие правила и положения, а поставщикам не разрешается предложить даже чашечку кофе правительственным клиентам.

Когда я работал в Детройте в конце семидесятых — начале восьмидесятых годов, некоторые менеджеры автомобильных компаний «Большой тройки» работали по схеме, в которой поставщики использовались в личных целях. По негласному требованию, поставщики должны были покупать путевки для руководителей автомобильных компаний, дорогие подарки вроде телевизоров или членства в гольф-клубах, а также принимать на работу их детей на время каникул в колледже. Все это подразумевалось само собой, и клиенты требовали «особых знаков внимания» без тени смущения.

Изменение системы правил в сфере отношений с поставщиками является первым важным шагом на пути к выстраиванию партнерских взаимоотношений.

Сколько компаний оценивают эффективность поставщиков

Большинство небольших компаний так по-настоящему и не приступили к оценке эффективности работы своих поставщиков. Они проверяют купленные материалы только в момент доставки, и если что-то не подходит, отправляют обратно. Считается, что нет особого смысла в отражении показателей эффективности поставщика. Небольшие компании не могут позволить себе держать армию инспекторов и технологов, которые собирают образцы и производят их оценку на базе установленных стандартов. У крупных компаний есть множество данных о поставщиках, но обычно они не представляют особой ценности. Большинство крупных организаций проверяют входящие отгрузки поставщиков и производят детализированный сбор данных, чтобы выявить степень соответствия товаров поставщика собственным установленным стандартам. Эти данные отправляются поставщикам по принципу обратной связи и используются при оценке их эффективности. Компании традиционно собирают также данные о своевременности отгрузок на склад, осуществленных поставщиками.

Вместо того чтобы строить систему оценки поставщиков на основе пятидесяти различных показателей качества со степенью значимости каждого из них, необходимо выбрать всего несколько (6-10) ключевых характеристик. Хорошим способом упрощения раздела товаров и услуг в системе оценки эффективности поставщика является отображение эффективности его деятельности по каждому из показателей качества товара или услуги и присвоение степени значимости каждому из них в зависимости от значимости данного показателя для вас. Таким образом, вы сможете рассчитать общий индекс качества товаров и услуг для каждого поставщика. Пример системы оценки поставщиков, предоставляющих услуги по обслуживанию компьютерных систем, представлен в таблице 9.1.

Таблица 9.1. Параметры качества товаров и услуг

Этот пример достаточно прост, поскольку включает в себя только три показателя, но в вашей системе оценки их может быть и больше. Это увеличивает важность объединения данных в общий индекс. Данные о качестве товара или услуги должны быть основаны на ваших сведениях, а не на сведениях поставщиков.

Оценка вашей удовлетворенности поставщиками

Это раздел системы оценки поставщиков, определяющий их общий рейтинг на основе вашего мнения относительно эффективности вашего с ними взаимодействия. В принципе, вы могли бы просто дать общую оценку эффективности поставщиков по десятибалльной шкале, но это мало поможет самим поставщикам.

Лучше сделать разбивку вашей удовлетворенности по самым важным для вас требованиям и дать оценку эффективности каждого из поставщиков по этим показателям. Затем можно подготовить общий индекс таким же образом, как и в случае с оценкой данных по качеству определенных товаров и услуг. Вот некоторые параметры, по которым вы можете оценить эффективность поставщика:

• ответственность;

• гибкость;

• внимание к деталям;

• удобство взаимодействия;

• добросовестность персонала;

• срыв поставок.

Параметры, по которым вы оцениваете степень своей удовлетворенности поставщиками, должны основываться на том, что важно для вас как для потребителя. При определении данных требований полезно поговорить с разными людьми в вашей организации. У сотрудников, занимающихся закупкой товаров и услуг у поставщиков, может оказаться совершенно другой набор требований, нежели у тех, кто использует эти продукты или услуги. Обе точки зрения важны. Не нужно приводить факторы удовлетворенности клиента к различным типам поставщиков. Они могут быть общими и должны применяться ко всем поставщикам. Я рекомендую вам выделить один из ваших критериев удовлетворенности в отдельную строку системы оценки поставщиков — это цена и/или стоимость.

Оценка цены и стоимости

Единственная услуга, которая не имеет цены, — это бесплатная услуга. Мой постоянный поставщик услуг Sundance Travel прекрасно меня обслуживал. Я трачу около 75 000 долларов в год на авиабилеты, отели и аренду машин, поэтому для меня очень важна точность и разного рода мелочи, a Sundance, мой туроператор, как раз уделяет внимание мелочам, и это здорово у него получается. До недавнего времени цена или стоимость были не проблемой, поскольку мне никогда не приходилось платить за некоторые услуги. Все услуги туристического агентства были для меня бесплатными, поэтому единственное, о чем я беспокоился, так это о качестве. И не более того. Как я уже сказал, Sundance, наряду с другими туристическими агентствами, стало взимать плату за услуги, которые ранее были бесплатными. И тут встал вопрос цены. Некоторые агентства, в отличие от моего, стали снижать стоимость услуг, и я начал подумывать о смене поставщика, хотя мне чрезвычайно нравилось то обслуживание, которое я получал в Sundance.

Цена или воспринимаемая стоимость почти всегда являются важными параметрами при оценке поставщика. Недавно я летел бизнес-классом авиакомпании United's Connoisseur из Лос-Анджелеса в Лондон. Обслуживание было прекрасным, и самолет даже вовремя взлетел. Однако билет стоил почти 5000 долларов! Люди, летевшие первым классом, заплатили всего по 600 долларов за билет, а рядом со мной сидел человек, который заплатил за билет 1100 долларов, но, воспользовавшись своими привилегиями часто летающего пассажира, перешел в бизнес-класс. Я почувствовал, что меня ободрали как липку. Конечно, обслуживание было прекрасным, но заплатить 5000 долларов за билет куда бы то ни было — просто смешно.

Цена имеет меньшую значимость, когда это деньги клиента или компании, а не ваши собственные, хотя она все равно остается важным фактором. Компании пытаются избежать ситуации, когда поставщики обдирают сотрудников и компанию до нитки. При оценке эффективности поставщиков важно предоставить им данные, где приводится сравнение предлагаемых ими цен с ценами конкурентов, а также ваше отношение к этим ценам и соответствие стоимости качеству оказываемых услуг. Вы можете использовать пятибалльную шкалу, где 1 = «Я чувствую себя ободранным как липка» и 5 = «Вы берете недостаточно за свои шикарные товары/услуги», но я сомневаюсь, что кто-то поставит пятерку.

Я рекомендую вам составить справочный индекс цен, в котором вы укажете степень расхождения цен ваших поставщиков и их основных конкурентов. В системе оценки поставщиков также должен быть качественный показатель, с помощью которого вы оцените каждого из них на предмет соответствия воспринимаемой стоимости и цены товара/услуги. Такого рода вопросы обычно содержатся в анкетах отелей и ресторанов, поскольку воспринимаемая стоимость имеет крайне важное влияние на степень удовлетворенности клиента. Отель Ritz Carlton в Пасадене считается самым лучшим отелем в Лос-Анджелесе: прекрасное обслуживание и номера, о которых можно только мечтать. Но самое приятное, что цена номера в сутки составляла 160 долларов, и я думаю, это было грамотным ходом отеля Ritz. По крайней мере, мне показалось, что за свои деньги я получил даже больше, чем ожидал.

Оценка ключевых составляющих процесса

До сих пор мы обсуждали показатели эффективности поставщиков, которые относятся к прошлому. Мы проверяли их товары, оценивали их услуги, а также давали оценку соответствия цены и стоимости наших покупок. Ключевой составляющей системы оценки любого поставщика являются процессные и превентивные показатели, которые помогают клиенту и поставщику предотвратить потенциальные проблемы. Обратимся к примеру Cargill, крупнейшей сельскохозяйственной компании, основному поставщику сиропа для Coca-Cola. Вместо того чтобы самой отслеживать качество сиропа, Coca-Cola поручает Cargill регулярно предоставлять данные по процессу его приготовления. Обе компании избежали ненужной бумажной волокиты и всевозможных отсрочек за счет того, что Cargill проводит мониторинг составляющих процесса производства сиропа, направляет данные Соке и поставляет сироп непосредственно на производственные линии Coca-Cola. Нет смысла проводить проверки, поскольку Cargill доказала, что может поддерживать строгие стандарты качества Соке с помощью контроля за составляющими процесса. В некоторых компаниях вообще можно избежать всякого рода проверок продукции на выходе просто за счет мониторинга составляющих процесса. Однако это имеет смысл лишь в том случае, если процессы и их составляющие контролируются с максимальной тщательностью. Только тогда имеет смысл запрашивать оперативные показатели у поставщиков, когда проведено основательное исследование, установившее непосредственную взаимосвязь составляющих процесса и качества продукции на выходе.

Контроль процессов слабо применим в том случае, если процесс в значительной степени зависит от человеческого фактора. Предположим, что наиболее важными для вас поставщиками являются дилеры и дистрибьюторы, продвигающие ваши товары. Исходя из логики контроля над процессами, вам не нужны данные по продажам. Вместо этого вам понадобятся данные по различным показателям процесса продаж, например следующие:

• число контактов с потенциальными клиентами;

• количество поступивших заявок;

• количество времени, потраченного на обсуждение потребностей уже имеющихся клиентов;

• количество мероприятий, направленных на поддержание взаимоотношений с существующими клиентами.

Проблема состоит в том, что показатели процессов могут быть превосходными, а итог — ужасающим. Продажи, конечно, не так технологичны, как производство алюминия или кукурузного сиропа. Поэтому отслеживание процессов, с точки зрения клиента, не является критически важным. Я бы порекомендовал запрашивать данные по процессам у поставщиков в том случае, если они непосредственно связаны с вашими требованиями к товарам или услугам поставщика.

Оценка поставщиков с точки зрения качества управления

Многие крупные организации резко сократили количество поставщиков, у которых регулярно покупали товары и услуги. Например, Xerox сократила количество своих поставщиков более чем на 50 %. Этот своеобразный процесс отбора поставщиков выявил не только тех из них, кто предлагает товары и услуги по справедливым ценам, но и тех, кто эффективно управляет своими компаниями. Крупные организации сильно зависят от своих поставщиков, поэтому хотят быть уверенными в том, что ими хорошо управляют, что, в свою очередь, будет способствовать долгосрочным отношениям компании с этими поставщиками. Подобно тому, как компании отбирают персонал в соответствии со своей корпоративной культурой, они отбирают и поставщиков. Например, те, кто ориентирован на командную работу, стараются выбирать поставщиков, которые тоже умеют работать в команде.

ISO 9000

На сегодняшний день ряд крупных организаций не просто пытаются оценить эффективность поставщика, но и проверяют, насколько хорошо ведется управление в компании-поставщике. Десять лет назад об этом даже и не думали, а теперь это стало традиционной практикой среди крупных организаций. Теперь, чтобы быть поставщиком крупной компании, необходимо иметь сертификат ISO 9000. Процесс сертификации ISO затрагивает основные процессы производства, дистрибуции и их документальное подкрепление, а также ставит во главу угла системы минимизации разнообразия оперативных процессов компании. Прелесть ISO 9000 состоит в том, что эта система обеспечивает общий набор стандартов или критериев, которым должны ежегодно соответствовать поставщики, чтобы сохранить сертификат. Покупая товары у поставщика, имеющего сертификат ISO, компания может быть уверена, что с системой качества у него все в порядке. Используя сертификацию ISO в качестве стандартного критерия при выборе поставщика, компания экономит миллионы долларов на необходимости проводить каждого поставщика через собственный процесс сертификации. Автомобильная промышленность США создала свою версию критериев ISO, которые в течение двух ближайших лет будут применяться ко всем поставщикам. Эти критерии очень близки к критериям ISO, но включают ряд показателей, характерных только для автомобильной промышленности. Автомобилисты, с которыми мне довелось общаться, полагают, что гораздо труднее соответствовать стандартам автомобильной отрасли, чем общим критериям ISO.

Другим типом периодической оценки поставщиков, которая приобретает все большую популярность, является оценка по критериям Malcolm Baldrige Award. Motorola требует от своих поставщиков подать заявку на соискательство Malcolm Baldrige Award. Motorola полагает, что процесс подготовки заявки и оценка сертифицирующей компании может сослужить хорошую службу компании на ее пути к совершенствованию. Хотя это и верно до определенной степени, ряд поставщиков не восприняли предложение Motorola всерьез; они приложили минимум усилий к подаче заявки просто для того, чтобы Motorola поскорее от них отвязалась.

Другие организации не требуют подачи заявки, однако используют критерии Malcolm Baldrige Award для оценки своих поставщиков. Одной из компаний, которая первой внедрила данное положение, стала компания Pacific Bell. Она просит поставщиков письменно оформить заявку на свою собственную программу сертификации, затем квалифицированные эксперты Pacific Bell оценивают заявки поставщиков и присуждают им сертификаты различного типа, в зависимости от набранных поставщиком баллов. Используя традицию Олимпийских игр — присуждение золотой, серебряной и бронзовой медалей, — Pacific Bell сертифицирует ключевых поставщиков в зависимости от полученных по заявке баллов. «Золото» означает неплохой трофей и признание и помогает установить долгосрочные отношения с Pacific Bell. Джо Якура, бывший вице-президент Pacific Bell, который разработал данную программу сертификации, недавно стал вице-президентом American Express по вопросам международных закупок и внедрил подобную программу в этой компании. Вот некоторые из ключевых показателей, по которым American Express в настоящее время оценивает эффективность поставщика:

• результаты оценки, сопоставленные с критериями Baldrige;

• процент ключевых поставщиков, участвующих ежегодно в программе по сертификации;

• число «золотых», «серебряных» и «бронзовых» поставщиков ежегодно.

Взаимосвязь показателей эффективности поставщиков с ключевыми факторами бизнеса

При проведении оценки эффективности поставщиков компании допускают те же ошибки, что и при проведении оценки других параметров эффективности. Они стараются дать оценку тем вещам, которые легко подсчитать или отследить, и часто совершенно не способны установить взаимосвязь с ключевыми факторами успеха. Один из способов удостовериться, что поставщики оцениваются по наиболее важным переменным, — разработать различную систему оценки для различных категорий поставщиков. Ряд организаций уже ввели такую практику, но собирать, обрабатывать и интерпретировать данные оказалось слишком сложным и трудоемким делом. Лучше иметь общий набор категорий оценки.

Простой способ установить взаимосвязь между показателями эффективности поставщика и ключевыми факторами успеха — присвоить степень важности четырем категориям оценки поставщика, которые обсуждались ранее. Для поставщика запчастей, возможно, наиболее значимыми категориями станут качество товара и своевременность доставки. Для поставщика услуг, например, по ремонту офисного оборудования и компьютеров такими ключевыми показателями могут стать стоимость простоя оборудования и повторное количество обращений с той же самой проблемой. Для компании, которая продает бумагу, показателем наивысшей значимости может служить конкурентное ценообразование. Присуждая степень важности показателям поставщика, вы обретаете гибкий формат оценки поставщиков, состоящий из четырех категорий: (1) качество товаров и услуг, (2) удовлетворенность клиента, (3) цена/стоимость, (4) эффективность процессов и технологий. Важность может присуждаться каждой категории, а также конкретным показателям в рамках каждой категории. Данный подход позволяет гибко подходить к оценке каждого поставщика и связывать составляющие его эффективности с ключевыми факторами вашего бизнеса. Пример агентства, которое оказывает услуги в области PR консалтинговой компании, приведен в таблице 9.2.

Таблица 9.2. Пример показателей эффективности деятельности PR-агентства и их оценка

Исходя из данного примера видно, что консалтинговую компанию волнует число и тип публикаций в средствах массовой информации, поскольку это приносит новых клиентов. Показателям процесса присуждается самая низкая оценка, поскольку хорошую работу по формированию общественного мнения вряд ли можно назвать точной наукой. PR-агентство, с которым вы работаете, может выставлять вам счета за сотни мероприятий, запланированных для раскрутки вашей компании. Компанию не особо интересуют те технологии, которые PR-агентство использует для ее представления в средствах массовой информации. Ей важно получение результата и максимальное удобство сотрудничества.

Каких поставщиков оценивать

Хотя для некоторых крупных и маститых организаций я и являюсь поставщиком, я никогда не получал оценку своей деятельности или какое-либо другое формальное подтверждение своей эффективности ни от одной из них. Мои самые большие клиенты нанимают меня на 50 дней в году, что для меня является крупной инвестицией, но для таких компаний, как IBM, это капля в море расходов. Проводя оценку поставщика и фиксируя ее формально, имеет смысл следовать правилу Парето 80/20: 80 % расходов большинства организаций приходится на 20 % поставщиков. Это именно те поставщики, чью эффективность необходимо отслеживать с помощью системы оценки. Обратная связь с остальными поставщиками будет менее формальной и выразится в повторных заказах или прекращении отношений. Важно, чтобы вы не переборщили с разработкой системы оценки и не сделали ее слишком сложной и трудной в управлении.

Каким образом передовые компании проводят оценку эффективности поставщиков

• Компания собирает данные по ключевым характеристикам товаров и услуг, закупаемых у поставщиков.

• Оцениваемые параметры качества поставщиков связаны с ключевыми факторами успеха компании.

• Показатели эффективности работы поставщиков собираются регулярно.

• Поставщики регулярно получают обратную связь.

• Поставщики ранжируются по ценовому критерию в сравнении с их основными конкурентами.

• Оценка поставщиков производится на основе ключевых показателей процессов наряду с традиционными показателями цены и качества.

 

10. Показатели удовлетворенности сотрудников

Многие люди уже счастливы тем, что имеют работу. Они не ожидают пожизненного найма или заботы со стороны работодателя относительно карьерного роста и реализации себя как личности. В наши дни достойно оплачиваемая работа по специальности, не требующая 80-часовой нагрузки в неделю, — большая редкость. Работодатели осознают свое преимущество над сотрудниками и уделяют еще меньше внимания их благополучию, чем в былые времена. Здесь тоже действуют законы рынка. Если вам не нравится ваша работа или организация, вас с распростертыми объятиями примет другая компания, готовая использовать ваш труд, но только за меньшую плату.

Приоритет сотрудникам, а не клиентам

В сегодняшнем мире, где придумано столько благозвучных названий для увольнения сотрудников, вроде «сокращения штатов» или «оптимизации размера компании», подобная концепция стала радикальной философией. Хотя некоторые компании поняли, что способность удовлетворить или «очаровать» сотрудника означает способность удовлетворить или «очаровать» клиента. Несчастные сотрудники, вся мотивация которых сводится к страху потерять свою работу, никогда не будут выкладываться на 120 %. Страх — это сильный стимул, но временный. Как только угроза снижается или приостанавливается, эффективность тут же падает.

Некоторые из наиболее продвинутых компаний всерьез полагают, что удовлетворение сотрудников может быть успешной бизнес-стратегией и одновременно гуманистическим подходом к управлению бизнесом. Одной из компаний, которая в значительной степени реализовала эту философию на практике, стала AT&T Universal Card Systems, обладатель Baldrige Award. Созданная в 1990 г., эта компания, занимающаяся кредитными карточками, использовала критерии Baldrige Award в качестве точки отсчета при создании своей команды. Она создала компанию победителей, подбирая сотрудников из лучших компаний, занимающихся кредитными картами, по всему Восточному побережью и убеждая их приехать в Джексонвилл для работы в AT&T — новой компании того же профиля. AT&T платит своим сотрудникам чуть больше, чем принято у ее основных конкурентов. Сотрудники премируются исходя из их личной эффективности, а также эффективности всей компании. Помощь по уходу за ребенком, клуб здоровья, самое лучшее и безопасное оборудование, а также ряд дополнительных услуг, которые предоставляются сотрудникам, вселяют в них уверенность, что они работают в одной из самых лучших компаний Америки.

Такой подход к удовлетворению сотрудников окупил себя сполна. Компания стала одной из самых крупных и наиболее успешных в отрасли, в которой работает свыше 6000 конкурентов. В течение первых 20 месяцев AT&T UCS была третьей в отрасли по общему количеству клиентов. И все это без шумной рекламной кампании. Завоевание клиентов происходило путем рекомендаций и почтовых рассылок. Я провел в компании в Джексонвилле два дня и был так впечатлен, что открыл их кредитную карту, как только приехал домой. Частью успешной стратегии компании был такой же тщательный подход к подбору сотрудников, как и к выбору клиентов. AT&T UCS выбирала самых лучших!

Как большинство организаций относятся к удовлетворенности сотрудников

На самом деле большинство организаций не заботит удовлетворенность сотрудников. Конечно, многие заявляют: «Сотрудники — наша самая главная ценность», но проблема с такими заявлениями о «непреходящих» ценностях состоит в том, что это только слова. Большинство организаций на деле поступают так, как будто сотрудники представляют для компании наименьшую ценность. Например, недавно вице-президент по вопросам персонала одной из крупных компаний списка Fortune 500 вышел на пенсию. Вместо того чтобы найти ему замену, компания передала его функции другому вице-президенту, который уже координировал ряд вспомогательных функций, но никогда не занимался решением кадровых вопросов. Этот факт позволил сотрудникам сделать вывод, что кадровая политика вообще не имеет большого значения для компании. Что говорить, если корпорация не позаботилась о том, чтобы в компании был вице-президент по финансам, процессам и технологиям, а также другим значимым функциям. Как и многие другие, эта компания осуществляла оценку удовлетворенности сотрудников с помощью исследования, которое проводилось каждые два-три года. Вот как большинство сотрудников высказываются относительно проводимых опросов:

«Да, проводили тут исследование пару лет назад. Разослали нам информационное письмо с результатами, а потом мы об этом больше ничего не слышали. Мы думали, что после исследования что-то изменится, но ничего так и не произошло».

В качестве средства сбора данных по удовлетворенности сотрудников многие организации интервьюируют увольняющихся сотрудников. Представитель отдела кадров, как и положено, делает записи в личном деле сотрудника, берет его себе на заметку, а данные так и остаются данными. Большинство средних и крупных организаций также занимаются сбором данных по текучести кадров, но руководители не утруждают себя знакомством с ними до тех пор, пока ручеек не превратится в реку.

Увеличение прибыли за счет сокращения размеров компании

Практически для всех типов организаций увеличение прибыли за счет сокращения размеров компании стало чуть ли не приоритетной стратегией. Уолл-стрит старается максимально поощрять подобное сокращение, поскольку оно всегда обеспечивает увеличение краткосрочной прибыли. За последние два года IBM сократила свой штат практически вдвое, как и ряд других корпораций. В течение какого-то периода времени бухгалтерский баланс выглядит значительно лучше, и только несколько лет спустя они почувствуют, к чему привела потеря квалифицированных сотрудников. Одним из пагубных последствий сокращений является как никогда высокий уровень прессинга, который ощущается в большинстве крупных организаций. Многие управленцы высшего и среднего звена работают по 70–80 часов в неделю, и степень нагрузки не снижается.

Результаты проведенных исследований ставят под сомнение эффективность сокращения штатов с целью получения прибыли

Если столько компаний проводят сокращение, значит, этот прием работает, не правда ли? Не обязательно. Сокращение как диета: она рассчитана на краткосрочные результаты, но спустя некоторое время вы снова набираете вес. Сокращение преображает организацию только до конца года, но вряд ли обеспечит долгосрочное преимущество. Arthur D. Little, одна из наиболее уважаемых компаний в мире в области управленческого консалтинга, недавно завершила исследование в этой области. Результаты исследования появились в Quality Productivity and Management Associations (QPMA) Discovery за сентябрь-октябрь 1994 г. Из 350 руководителей-респондентов 70 % отметили, что с проведением сокращения штатов появилось гораздо больше проблем, чем они ожидали. Менее 16 % заявили, что сокращение себя оправдало, а 40 % сказали, что в целом остались недовольны результатами осуществленного сокращения.

Другое исследование, проведенное Census Bureau's Center for Economic Study, полагает, что увеличение производительности не обязательно связано с сокращением штата компании. В восьмидесятых годах в ходе исследования было изучено 140 000 предприятий. Почти у половины (45 % предприятий) увеличение производительности произошло при росте числа работников.

Сколько компаний заботятся о своих сотрудниках

Практически в любой отрасли конкуренты могут скопировать производимые вами товары или оказываемые услуги. Как только вы придете на рынок с чем-нибудь по-своему уникальным, конкуренты тотчас скопируют ваше предложение, сделав его дешевле. Один отель начинает на ночь разбирать постель для сна и класть на подушку шоколадку, а три месяца спустя все отели делают это. IBM выходит на рынок с новым портативным компьютером, который в данной ценовой категории обладает уникальными характеристиками и мощностью, а несколько месяцев спустя появляется более дешевая версия аналогичного товара. Вам становится трудно позиционировать вашу компанию — неважно, какой у вас бизнес. Ведущие компании поняли одну вещь: единственное, что не могут просто так украсть ваши конкуренты, — это ваши люди. Но в действительности это тоже не совсем верно. Компании часто предпринимают «охоту за головами», переманивая лучших сотрудников у своих конкурентов.

Если вы вложили много средств в привлечение лучших и наиболее талантливых людей в вашу компанию, а также потратили целое состояние на их обучение, меньше всего вы захотите отдать их конкурентам. Так как же удержать хороших сотрудников? Как предотвратить уход сотрудника, если «охотник за головами» предлагает ему сумму на 10 000 долларов в год выше той, которую вы платите кому-либо в вашей компании? Однако предложение самой высокой зарплаты в отрасли тоже не ответ на вопрос. Я консультировал одну большую нефтяную компанию, у которой были проблемы с текучестью, кадров в отделе исследований. Проработав в компании лет пять-восемь, те, кто считался супертехнологами, покидали ее. И это в тот момент, когда они представляли наибольшую ценность для компании, и несмотря на лучший компенсационный пакет в отрасли и другие льготы, которыми была известна эта нефтяная компания. Все технологи и научные сотрудники, которых я интервьюировал, считали, что получают достойную оплату за свой труд. На самом деле один из них сказал мне по секрету, что им кажется, будто бы они получают даже сверх того, что заслужили. Анализ данных, полученных в результате интервью с увольняющимися сотрудниками, показал, что многие уходили в другую компанию на те же самые или даже меньшие деньги. Причина их ухода крылась в однообразной будничной работе, которая не раскрывала их настоящих возможностей. Их привлекал шанс испробовать свой интеллектуальный и управленческий потенциал на новом месте.

Высшее руководство отказалось признать подобное объяснение причин ухода своего персонала. Таким образом, компания продолжала нанимать самых способных выпускников из самых лучших учебных заведений, завлекая их высокими зарплатами и обещая им интересную и увлекательную работу. И так же, как их предшественники, по тем же самым причинам, новобранцы покидали компанию, как только начинали окупаться затраты на их обучение. Подобного рода информацию невозможно отразить в бухгалтерском балансе, но совсем нетрудно дать рациональное объяснение такой текучести кадров.

«Большая шестерка» аудиторских компаний практикует похожий подход к управлению персоналом. Будучи экзаменатором Baldrige Award, мне пришлось оценивать одну из этих компаний; она потеряла много баллов из-за своего подхода к управлению кадрами и к обеспечению качества выполняемой сотрудниками работы в целом. Компания ничем не отличалась от своих конкурентов, которые точно так же ежегодно проводили отбор самых лучших и самых способных выпускников нескольких университетов. Получить работу в такой крупной компании сразу после окончания учебы — большое достижение. Каждый год компания набирает 250 новобранцев, тратит несколько месяцев на их обучение и неотступно следит за их работой в течение трех или более лет, пока они не станут достаточно хорошими аудиторами или консультантами по финансовым вопросам.

Проработав в компании 3 года по 80 часов в неделю, вынужденные по семь-восемь раз переделывать свою работу, большинство из этих 250 новобранцев покидает компанию. Более стойких забирает клиент, где нагрузка составляет всего лишь 40 часов в неделю. Другие начинают сомневаться в правильности выбора профессии, осознавая, что потребуется 10 или 20 лет по 80 часов в неделю, чтобы стать партнером и зарабатывать приличные деньги. Многих просят уволиться, поскольку их работа не соответствует принятым стандартам или они просто не готовы полностью пожертвовать личной жизнью. Таким образом, спустя 3 или 4 года в компании остается только 25 из нанятых 250. Лучшие ли это 25? Вовсе необязательно. Эта компания, подобно многим другим, каждый год тратила сотни тысяч долларов на рекрутинг и подготовку новых сотрудников, но ничего не сделала для того, чтобы хотя бы попытаться компенсировать свои расходы. Более разумным превентивным подходом, за который вы получили бы лучшую оценку Baldrige, было бы нанять 50 новых сотрудников, потратить время на их подготовку и обучение, предусмотрев в контракте обязательную отработку в компании в течение пяти лет, чтобы компания могла окупить вложенные средства. Однако данный подход необходимо было бы подвергнуть более тщательной проверке, а также проявить больше честности по отношению к новобранцам, рассказав о характере работы в компании и о том, что их ожидает.

Каким образом удовлетворенность сотрудника связана с сервисом и прибылью

Любой руководитель скажет, что удовлетворенность сотрудника и его психологический настрой очень важны для успеха организации. Проблема возникает тогда, когда приходит время платить за повышение уровня удовлетворенности сотрудника. Многие руководители просто не уверены, что существует взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудника и финансовой эффективностью. Это действительно не всегда так. Сразу после колледжа я начал работать в консалтинговой компании в Детройте, которая на самом деле верила в значимость удовлетворенности сотрудников. У нас не было плакатов с надписями о ценностях компании, но каждый понимал, что самое важное — добиться удовлетворенности клиента, а кроме того, получать удовольствие от работы. Мы позволяли себе практически все, чтобы «очаровать» наших клиентов, и получали настоящее удовольствие от работы. В компании работало порядка двухсот молодых и талантливых сотрудников, которые хорошо работали и хорошо отдыхали.

Президент компании с большой ответственностью подходил к вопросам корпоративной культуры. Его личные приоритеты простирались куда дальше наших обязательств перед клиентами или просто получения удовольствия от работы. В своих стараниях добиться удовлетворенности клиентов и сотрудников мы часто не укладывались в рамки бюджета по проекту и, на самом деле, никогда не отличались хорошими финансовыми результатами. Я помню, что еще в начале восьмидесятых нашей целью было получение 2 % прибыли, но нам так и не удалось этого достичь. Я по-прежнему скучаю по работе в этой компании. Это было похоже на продолжение учебы в колледже, и мы здорово веселились, когда работали над проектами для клиентов. Однако единственное, чего все-таки не смогла сделать компания, — так это достичь баланса между удовлетворением клиентов и сотрудников и зарабатыванием денег. Пять лет спустя я приехал в компанию навестить своих старых друзей и был поражен, насколько все изменилось. Компанию приобрела крупная фирма, которая была озабочена получением прибыли, и дух компании, в которой я когда-то работал, стал совершенно иным. Да, теперь это была прибыльная организация, но внутренняя атмосфера несла отпечаток размеренности и серьезности, так что мне пришлось отметить, что здесь стало не так весело, как раньше.

Однако я не считаю, что необходимо чем-то жертвовать. Можно зарабатывать деньги и одновременно приносить радость клиентам и сотрудникам. И у меня есть основания думать именно так, поскольку я видел достаточно компаний, которые прекрасно с этим справляются. Я считаю, что сосредоточенность на удовлетворении сотрудников напрямую связана со степенью удовлетворенности клиента и финансовыми результатами. Недавно была опубликована статья Хескет и других авторов Putting the Service-Profit Chain to Work (Harvard Business Review, март/апрель 1994), где удачно описана взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и их производительностью, удержанием персонала, качеством товаров и услуг и удовлетворенностью клиента. В качестве примера авторы привели Southwest Airlines. Это компания с высоким уровнем удовлетворенности сотрудников и клиентов, а также одна из самых прибыльных авиалиний в США. Использование потенциала сотрудников и авиатехники в Southwest на 40 % выше, чем у ее конкурентов. Недавно Southwest Airlines была признана одним из 10 самых привлекательных мест работы в стране благодаря усилиям компании, направленным на то, чтобы работа приносила сотрудникам только положительные эмоции. Ключом к достижению высокого уровня удовлетворенности сотрудников и клиентов, наряду с прекрасными финансовыми результатами, является соблюдение баланса. Такие компании, как Southwest и Home Depot, учат менеджеров тому, каким образом сделать приоритетными все области эффективности, не жертвуя ни одной из них.

Интеллектуальный капитал

По мере того как возрастает значимость интеллектуального капитала, квалификации и навыки сотрудников становятся самым важным активом многих компаний. Научно-исследовательские организации, компании в области разработки программного обеспечения и многие другие осознали, что интеллектуальный потенциал сотрудников — один из наиболее ценных активов, который необходимо защищать и взращивать. Pacific Bell является одной из таких компаний. Она проделывает большую работу по выявлению способностей своих сотрудников и использует различные критерии для оценки удовлетворенности сотрудников. Такой подход позволяет считать, что способности сотрудников действительно являются для компании активом, который можно оценить и который представляет ту же степень значимости и ценности, что и деньги в банке. Подобные продвинутые организации часто полагают, что интеллектуальный капитал представляет даже большую стоимость, чем деньги. Сотрудники способны выдвинуть идеи, на которых вы заработаете миллион долларов, а ведь даже самые талантливые сотрудники столько не стоят.

Одним из показателей, который включен в раздел «сотрудники» корпоративной системы оценки Air Products and Chemicals, является количество часов, потраченных на обучение персонала. Технология дает данной компании преимущество над ее конкурентами. Подобно другим ведущим компаниям мирового уровня, которые концентрируются на развитии персонала, Air Products стремится обеспечить каждого сотрудника обучением, которое в среднем составляет 80 часов в год. Это две полных недели обучения ежегодно. В большинстве организаций сотрудникам отводится на обучение всего пару дней в году. Air Products ввела в свою BSC такой показатель, как обучение сотрудников, поскольку хотела подчеркнуть, что компания делает упор на обучении. Оценка количества времени, которое руководители бизнес-единиц отводят на обучение своих сотрудников, является частью общей оценки эффективности деятельности, в частности поэтому бюджеты на обучение не сокращаются.

Количество часов, отведенных на обучение, является довольно распространенным, но и слишком общим показателем, который зачастую порождает некачественное обучение. Air Products планирует внедрить более детальные показатели, которые основываются скорее на эффективности обучения, нежели на его количестве. Трехкратный обладатель Baldrige Award, компания AT&T — организация, которая беспристрастно отражает эффективность развития своих сотрудников, а также обучения, проводимого на базе каждой из своих крупнейших бизнес-единиц. New England Telephone — пример другой организации, которая также учитывает различные показатели, отражающие эффективность обучения.

Многие организации проводят оценку количества и эффективности проводимого обучения. Но уникальность тех организаций, на которые я ссылаюсь, состоит в том, что генеральные директора, а также все вице-президенты регулярно используют статистику по проводимому обучению в качестве средства оценки прогресса компании в целом. В таких передовых компаниях руководители осознают, насколько важно проводить оценку человеческого капитала в целях обеспечения долгосрочного успеха компании.

Определяем потребности служащих

В шестой главе я подчеркнул необходимость сегментировать клиентов и уделить немало времени на выявление их «пунктиков». Немногие компании проделывают тщательную работу в отношении своих клиентов и практически ни одна — в отношении своих служащих. Большинство просто полагает, что все работники хотят одного и того же: безопасности, достойной оплаты, интересной работы и благоприятного климата в коллективе. Может быть, это и верно, однако этих благ недостаточно для удовлетворения работников. Удовлетворенный работник подобен удовлетворенному покупателю. Он не замедлит покинуть вас, как только получит более интересное предложение. Преданный компании сотрудник не только не уйдет из компании, но и расскажет всему свету, в каком прекрасном месте он работает. Если вы действительно хотите «очаровать» своих служащих и полагаете, что преданные работники, вероятнее всего, будут выкладываться на все 100 % ежедневно, вам необходимо время и деньги, чтобы выяснить, чем действительно можно добиться такой любви и преданности.

Первым шагом на этом пути может стать сегментация сотрудников на основе общих потребностей. Вам придется немного подумать, вместо того чтобы автоматически разделить сотрудников по полу, возрасту или уровню занимаемой должности. Личные ситуации и цели сотрудников во многом определяют выбор тех средств, с помощью которых вы можете добиться их особого расположения. Например, приоритеты матери-одиночки с тремя детьми могут коренным образом отличаться от приоритетов пятидесятилетней замужней дамы, чьи дети давно выросли и покинули родительский дом. Только имейте в виду: что бы вы ни делали, удовлетворить интересы сразу всех категорий сотрудников вы не сможете.

Методы, которые используются для выяснения потребностей и приоритетов работников, сходны с теми, которые вы используете при определении требований клиентов: фокус-группы, интервью, исследования, обратная связь, а также интервью увольняющихся сотрудников — все это прекрасные источники данных. Какой бы метод вы ни избрали, главное — задавать правильные вопросы и использовать различные источники сбора информации. Кроме того, важно делать это несколько чаще, чем раз в три года. Приоритеты работников меняются так же, как и приоритеты клиентов, поэтому необходимо проводить их регулярную оценку.

Исследования удовлетворенности служащих

Если вы хотите ограничить свои усилия в этой области, то проводите хотя бы ежегодное исследование атмосферы в коллективе. Я бы порекомендовал для этих целей нанять стороннюю компанию, специализирующуюся на подобных исследованиях, по нескольким причинам. Во-первых, это обойдется вам практически в ту же сумму, что и проведение подобного исследования своими силами. Исследование сотрудника стоит около 5-10 долларов за интервью. Таким образом, если у вас работает, скажем, 1000 человек, то вся работа обойдется вам в сумму от 5 до 10 тысяч долларов. Возможно, это даже меньше, чем вы тратите еженедельно на сбор и обработку финансовых данных. Во-вторых, привлекая компанию извне, вы можете сопоставить уровень удовлетворенности ваших работников и работников ваших конкурентов. Крупные компании, специализирующиеся на проведении подобных исследований, поддерживают обширную базу данных, и вы сможете сравнить ваши собственные результаты с результатами других компаний в отрасли.

Принимая во внимания тот факт, что потребности ваших работников отличны друг от друга, можно ли сделать вывод, что вам придется проводить множество различных исследований, подобно тем, которые вы будете проводить в отношении ваших клиентов? Вероятно, нет. Важно сначала сегментировать работников на основе общих характеристик и приоритетов, и я не думаю, что вам понадобится множество методов для проведения исследования. Используйте одинаковые приемы проведения базового исследования для всех типов работников, включая только несколько вопросов (от 4 до 7), разработанных для каждой категории служащих. Например, вам, возможно, придется задать высшему руководству несколько иные вопросы, нежели рядовым работникам.

Вот общие вопросы, которые необходимо задавать любому сотруднику:

• оплата;

• возможности продвижения/роста;

• уровень стресса на работе;

• общая атмосфера в коллективе;

• степень соответствия действий руководства заявленным ценностям;

• рабочая нагрузка;

• компетентность наставника/начальника;

• открытость общения;

• условия труда/эргономичность;

• безопасность.

Исследуя своих сотрудников, компании часто пытаются манипулировать результатами, стремятся представить ситуацию в выгодном для себя свете. При низком показателе «боевого духа» сотрудников отдел кадров испытывает весь гнев руководства на себе. Следовательно, в интересах отдела кадров разработать исследование таким образом, чтобы результаты были максимально положительными.

Вопросы и шкалы оценки должны выявить, насколько вам удалось завоевать любовь ваших сотрудников и очаровать их, а не просто удовлетворить.

Одна из крупных компаний установила целевой показатель: 60 % сотрудников должны были дать ей оценку от 3 до 5 баллов по шкале общей удовлетворенности (1 = абсолютно неудовлетворен, 5 = абсолютно удовлетворен). Ясно, что компания не стремилась добиться беззаветной преданности сотрудников. И если половина служащих не удовлетворены работой, все равно будет сделано все, чтобы получить целевой показатель. Вот еще один довод в пользу того, чтобы нанять независимую компанию для проведения исследования. У независимой компании нет материальной заинтересованности в приукрашивании результатов. Они проведут анализ каждого из методов исследования, чтобы выявить некорректные или неверно поставленные вопросы.

Многие крупные корпорации проводят исследования психологического настроя своих сотрудников раз в три года на отдельной группе служащих. Но когда они сталкиваются с реальными проблемами, у них находится тысяча объяснений тому, почему они не делают это чаще. Вы только представьте себе, если компания имела бы обратную связь с клиентами только раз в три года. У сотрудников тоже есть выбор, и они точно так же могут уйти в любое время. И будет слишком поздно решать проблемы с персоналом, когда начнутся массовые увольнения. Следует по крайней мере раз в год проводить комплексное исследование удовлетворенности сотрудников. Pacific Bell проводит подобные исследования дважды в год, а некоторые компании делают это ежеквартально.

Другие способы оценки качественных данных удовлетворенности сотрудников

Качественные показатели удовлетворенности сотрудников основываются на мнениях и ощущениях. Формальные исследования сотрудников — хороший способ периодически проверять их настроения и выявлять потенциальные проблемы прежде, чем они выйдут из-под контроля. Проблема такого исследования состоит в том, что оно лишено необходимой глубины. Например, согласно исследованию, 60 % ваших служащих не удовлетворены подходом компании к вопросам безопасности. Этих данных достаточно, чтобы продолжать сбор информации в этом направлении, но недостаточно для решения проблемы. Другие методы сбора информации используются для получения более детальных данных. Одним из способов получения таких данных являются фокус-группы из 6-10 сотрудников, которые собираются вместе и обсуждают конкретный вопрос за закрытыми дверями. Если фокус-группа проводится опытным модератором, часто удается получить огромное количество информации, с помощью которой можно определить проблему и найти ключи к ее решению.

Данные фокус-групп трудно представить в количественной форме, но, задействовав определенную долю воображения, это все же можно сделать. Недавно я принимал участие в фокус-группе, которую проводила компания Business Incentives (BI). Каждому участнику раздали электронные пульты голосования. Эти устройства, которые выглядели, как пульты дистанционного управления, использовались для того, чтобы каждый участник мог выстроить проблемы в порядке их приоритетности или оценить различные факторы. Таким образом мы определяли наиболее важные темы, которые нам предстояло раскрыть на готовящемся семинаре. Этот подход хорошо работает, поскольку его отличает быстрота. Каждый член группы должен высказать свое мнение по тому или иному вопросу прежде, чем будут подведены итоги; никто не знает, как проголосовал тот или иной участник группы.

Другим хорошим источником качественных данных удовлетворенности сотрудников является общение. Действительно, самый лучший способ узнать, насколько благополучен психологический настрой сотрудников, — ненавязчиво поговорить с людьми. Если в вашей компании царит дружелюбная атмосфера, вы доверяете вашей организации, а менеджеры достаточно опытны, чтобы поговорить с сотрудником по душам, этот подход прекрасно работает. Однако, по моему собственному опыту, в большинстве организаций нет подобной атмосферы доверия и зачастую открытое общение не поощряется. Поэтому подобные визиты руководства с целью разведать обстановку приводят сотрудников в трепет. Тем не менее мне приходилось сталкиваться с рядом управляющих, которым удалось внедрить данный подход даже в тех компаниях, где практически не было доверия и открытости. Вице-президент одной из крупных авиационных компаний рассказала мне, что она проводит оценку настроений персонала в ходе еженедельных совещаний. Небольшой штат сотрудников, который насчитывал 12 человек, собирался каждую пятницу на два часа. И каждую неделю одним из вопросов повестки дня был: «Нравится ли вам ваша работа?» Сам стиль руководства, которого придерживалась эта женщина-руководитель, — уважение и открытость — способствовал тому, что пятничные совещания являлись прекрасным средством проверки уровня удовлетворенности сотрудников.

Так же как жалобы клиента, жалобы и недовольства сотрудников являются прекрасным способом определения степени их удовлетворенности. Однако большая часть сотрудников, равно как и большая часть клиентов, не будут утруждать себя жалобами. Часто это происходит по той причине, что мы сами сделали жалобу очень сложной процедурой. Устное изложение жалобы занимает так же много времени, как и составление письменной. В некоторых компаниях процедура предъявления жалоб со стороны сотрудников проста и анонимна. В Northrop Grumman есть специальная телефонная линия, по которой любой может сделать анонимный звонок и пожаловаться. В группе Shared Services компании Pacific Bell руководство ежемесячно принимает звонки своих сотрудников по любому вопросу, который они хотят обсудить. Это помогает руководителям быть в курсе уровня удовлетворенности сотрудников, а сотрудникам предоставляется простой способ обсудить волнующие их вопросы.

Многие организации сегодня внедряют системы «бережливого производства», в рамках которого происходит значительное сокращение штатов. Доходит до того, что ни у кого, кроме президента компании, нет секретаря или личного помощника. Вы можете провести тотальную реорганизацию, но количество работы от этого не уменьшится. Во многих компаниях, с которыми я работал в последние несколько лет, сотрудников всех рангов просто «прижимают к стенке». Люди работают по 70–80 часов в неделю, проводят по 8-10 часов на совещаниях и еще пару часов в день отвечают на сообщения голосовой почты. Одна компания разработала так называемый «индекс стрессов», который рассчитывается ежемесячно и состоит из следующих показателей:

• среднее количество рабочих часов в неделю;

• процент заболеваний, вызванных стрессом (язва, повышенное кровяное давление и т. д.);

• события, происходящие в компании и вызывающие стресс (например, увольнения, плохие финансовые результаты и т. п.);

• уровень стресса, который определяют сами сотрудники (сбор данных происходит с помощью телефонных опросов);

• количество сотрудников, принимающих транквилизаторы, такие как Prozac, или препараты, снижающие кровяное давление.

Количественные показатели удовлетворенности сотрудников

Качественные показатели удовлетворенности сотрудника носят превентивный характер. Эти данные помогают вам предотвратить потенциальные проблемы, прежде чем они превратятся в трудноразрешимые. Но помимо них BSC должна включать и количественные показатели поведения сотрудников, которые связаны с уровнем их удовлетворенности. Например, таким показателем может служить количество увольнений служащих по собственному желанию, если вы сможете выявить истинные причины увольнения. Если увольнение сотрудника вызвано необходимостью продолжить образование, завести ребенка, переехать в другой штат по месту работы супруга либо просто предложением с более высокой оплатой, поступившим от другой компании, то это не означает, что в вашей компании есть проблемы с внутренним климатом. При этом низкая текучесть кадров не всегда является показателем: сегодня во многих организациях текучесть кадров невысока, даже когда сотрудники не слишком-то довольны работой. Любая работа лучше, чем отсутствие работы как таковой.

В вашу базу данных следует включить показатели увольнений сотрудников, связанные с неудовлетворенностью работой. Важно понимать истинные причины увольнений. В большинстве крупных, ряде мелких и средних организаций проводится обязательное собеседование с увольняющимися работниками; в анкете их просят указать причину ухода. Не желая сжигать мосты, большинство увольняющихся лжет. Если вы уже нашли более привлекательную работу, не имеет смысла наговаривать на своего босса или компанию, поэтому большинство ограничивается общим ответом типа: «Новая компания предлагает мне больше возможностей использовать свою квалификацию». Опытный интервьюер с легкостью обнаружит истинную причину, но большинство себя этим не утруждают: они просто записывают самый простой ответ в графе анкеты — и все.

Интересным показателем уровня удовлетворенности служащих того или иного департамента является количество заявлений на перевод из одного отдела в другой. Если вы получаете по 50 заявлений в год от работников, желающих перейти в ваш департамент, и ни одного заявления о переводе из вашего департамента в другой, это достаточно хороший показатель удовлетворенности сотрудников вашего департамента. Конечно, причиной подобных заявлений может быть удобное расположение вашего департамента или открытые вакансии. Например, если ваш отдел неудачно расположен, вы вряд ли что-то сможете поделать с заявлениями о переходе. Другим количественным показателем, который можно включить в данную категорию, является безопасность сотрудников. Я предложил включить показатели безопасности сотрудников в ту же категорию, что и показатели экологической и общественной безопасности, но такие показатели, как число чрезвычайных ситуаций, вызвавших простой в работе, и т. п., также подпадают под данную категорию.

Индекс удовлетворенности сотрудников

В идеале все организации должны разработать индекс удовлетворенности сотрудников (employee satisfaction index, ESI), с помощью которого можно определить моральный дух персонала. Подобно индексу удовлетворенности клиента (CSI), ESI должен сочетать в себе количественные и качественные показатели, каждому из которых присваивается степень значимости. Например, раз в квартал вы можете рассчитать ваш ESI, определив степень значимости индивидуальных показателей, приведенных в таблице 10.1. Предлагаемый подход учитывает несколько типов показателей: 60 % качественных и 40 % количественных показателей поведения служащих, которые взаимосвязаны с уровнем их удовлетворенности. Среди количественных показателей — прогулы, заявки на перевод, текучесть и более половины показателей индекса стресса на работе.

Таблица 10.1. Пример индекса удовлетворенности сотрудников (ESI)

Каким образом передовые компании оценивают удовлетворенность сотрудников

• Сотрудники сегментируются в соответствии с имеющимися у них потребностями. По крайней мере раз в год проводится комплексное исследование с целью выявить потребности и приоритеты сотрудников.

• Как минимум раз в год довольно большая группа сотрудников участвует в проведении официального исследования с целью определения уровня морального духа и психологического климата в коллективе.

• Несколько раз в год в целях сбора качественных данных по уровню удовлетворенности сотрудников проводятся фокус-группы, а также используются другие инструменты сбора данных.

• Регулярно (например ежемесячно) собираются и обрабатываются количественные показатели удовлетворенности сотрудников, такие как количество прогулов и текучесть кадров.

• Показатели измерения уровня настроений в коллективе направлены на учет сверхудовлетворенных, а не просто удовлетворенных сотрудников.

• Индивидуальные показатели удовлетворенности сотрудников В целях сравнения и установления целевых показателей проводится сбор данных по уровню удовлетворенности сотрудников других компаний.

• Методы и средства оценки удовлетворенности сотрудников постоянно модернизируются.