11. Как разработать собственную систему управления эффективностью

Разработка новой или усовершенствование существующей системы управления эффективностью может занять даже меньше времени, чем вы предполагаете. Многие организации признают, что теперь могут экономить по крайней мере пару часов, ранее отводившихся на изучение и преобразование бессмысленных данных. Получается очень большая сумма: 2 часа в неделю на сотрудника умножить на 48 рабочих недель и умножить на стоимость одного дня. Конечно, непросто найти отражение подобных расчетов в бухгалтерском балансе. Еще одним из преимуществ реорганизации вашей системы управления эффективностью станет возможность принимать взвешенные стратегические решения.

Два подхода: «сверху — вниз» или в разрезе бизнес-единиц

Два подхода, которые применяются при реорганизации системы управления эффективностью предприятия, — это стратегия «сверху — вниз» и стратегия индивидуальных бизнес-единиц. Оба подхода могут быть эффективными и зависят от культуры компании. Если в вашей организации централизованный управляющий аппарат берет на себя львиную долю контроля, очевидно, вам больше подойдет подход «сверху — вниз». Преимущество данного подхода состоит в том, что он быстрее внедряется и снижает степень возможного несоответствия между корпоративными показателями и показателями различных подразделений. Но подход «сверху — вниз» обречен на провал в тех организациях, которые предоставляют своим бизнес-единицам и подразделениям значительную часть автономии. В организациях такого рода все, что исходит от корпоративного центра, просто не будет работать.

Подход «сверху — вниз»

Внедрение подхода «сверху-вниз» начинается с генерального директора и его непосредственного указания к разработке некоего набора макропараметров в масштабах всей организации. Этот подход наряду с другими использовался в корпорации Air Products and Chemicals Inc. Air Products разработала набор из 9 показателей, которые и составляют ее корпоративную систему оценки (см. таблицу 11.1). На основе этих 9 корпоративных показателей все группы разработали свои собственные системы показателей, одни из которых идентичны показателям организации в целом, а другие характерны только для той или иной бизнес-единицы. Одной из крупнейших бизнес-единиц компании является Chemicals Group. Комплексные показатели, на основе которых проводилась оценка ее эффективности, представлены в таблице 11.2.

Как видите, сравнивая корпоративные показатели с показателями Chemicals Group, можно найти очень много общего, но данной бизнес-единице пришлось разработать более детальный набор показателей, чем у корпорации в целом.

Таблица 11.1. Корпоративные показатели Air Products and Chemicals Inc.

Таблица 11.2. Карта показателей Chemicals Group — Air Products and Chemicals

Начинаем с бизнес-единицы

Другой подход к разработке нового набора показателей для вашей организации — начать с конкретной бизнес-единицы и использовать ее в качестве прототипа для всей организации в целом. Одной из компаний, которая применила данный подход, стала компания FMC Corporation of Chicago. FMC состоит из 27 достаточно разнородных дивизионов. Подобно другим крупным организациям, корпорация наделяет свои бизнес-единицы значительной долей автономии. Вместо того чтобы насаждать набор корпоративных показателей, на основе которых каждая бизнес-единица сама должна разработать индивидуальные системы оценки, компания выбрала 6 бизнес-единиц в качестве прототипов для разработки системы сбалансированных показателей. Затем при помощи консультантов четыре дивизиона FMC объединили свои индивидуальные системы оценки. Первые пять бизнес-единиц настолько преуспели с новыми системами показателей, что остальные 22 подразделения начали модернизировать свои собственные системы оценки.

Подобный подход использовала и Cargill Inc. — одна из крупнейших в США частных компаний. Эта компания всегда считалась чрезвычайно успешной, но в девяностых годах топ-менеджментом компании было решено внести некоторые изменения в ее систему управления эффективностью: стало ясно, что необходимо оптимизировать показатели удовлетворенности клиентов и сотрудников.

На протяжении двухлетнего сотрудничества с Cargill я провел семинары по новым системам оценки эффективности для ключевых менеджеров компании. Многие из основных подразделений воспользовались идеей концентрации на нескольких ключевых показателях и их балансе. Успех внедрения подобной системы в компании Cargill состоял в том, что никому ничего не навязывалось. Даже участие в семинарах было добровольным. Поначалу мы никак не могли набрать достаточное количество слушателей для проведения семинара в одном из регионов, но как только распространился слух, что на семинаре можно приобрести ценный опыт, посещаемость стала практически 100 %-ной.

Во второй части двухдневного семинара мы разделили группу на команды по бизнес-единицам или подразделениям; они разрабатывали проект набора показателей для своей организации. Каждая команда документировала новый разработанный ею набор показателей, и информация распространялась среди всех участников семинара таким образом, чтобы другие могли найти применение тем идеям, которые им больше всего понравились. Такой метод оказался очень продуктивным. Кто-то разработал уникальный подход к вычислению общего индекса удовлетворенности клиентов, который настолько понравился представителям четырех или пяти бизнес-единиц, что они решили его перенять. Единственной проблемой, с которой столкнулась Cargill при внедрении, стало то, что корпорация по-прежнему запрашивает данные преимущественно по краткосрочным финансовым показателям, несмотря на то что уже многие бизнес-единицы сосредоточились на сборе данных по таким долгосрочным показателям, как удовлетворенность клиентов и покупателей. Чтобы система сбалансированных показателей работала, корпорация от начала до конца должна нести ответственность за результаты во всех областях эффективности.

Процесс модернизации вашей системы оценки

Формируем и обучаем команду проекта

Ясно, что первоочередной задачей при реорганизации системы управления эффективностью станет формирование команды. Ваша команда должна состоять из 6–8 человек, которые занимают достаточно высокие позиции, чтобы представлять общую ситуацию в компании, и чей вклад в реализацию проекта представлял бы реальную ценность. Очевидно, вам также понадобится менеджер проекта. В одних компаниях такую роль берет на себя генеральный директор, в других — финансовый директор или вице-президент какого-либо из департаментов, например управления качеством или персоналом. Не так важна занимаемая человеком позиция, как его человеческие качества. Как только вы сформировали команду, запланируйте ряд совещаний и последующих заданий по проекту. Само собой разумеется, все члены команды должны пройти тренинг по концепциям, представленным в данной книге. Ряд организаций проводит открытые семинары по использованию системы сбалансированных показателей в качестве подхода к внедрению системы оценки в организации. Исходя из опыта проведения и разработки семинаров по системе оценки, я рекомендую проводить двух- или трехдневные семинары. Одного дня, как правило, бывает недостаточно.

Ниже представлен процесс модернизации вашей системы оценки, состоящий из шести шагов:

1. Подготовьте регламентирующие документы.

2. Проведите ситуационный анализ.

3. Определите ключевые факторы успеха и принципы ведения бизнеса.

4. Определите макропоказатели эффективности.

5. Разработайте план измерений.

6. Разработайте методы и средства для сбора данных.

Подготовьте регламентирующие документы

Первым шагом на пути к модернизации вашей системы оценки является разработка документов в соответствии с вашим статусом и намерениями. Я надеюсь, что вам не придется создавать новые положения и вы сможете воспользоваться уже имеющимися. Если на начальном этапе проекта у вас не будет подобного руководства, вам следует провести несколько ключевых трех- или четырехчасовых совещаний и разработать пять или более вариантов данных положений, прежде чем каждый из заинтересованных участников одобрит окончательный вариант.

В разных организациях такие понятия, как видение, миссия, система ценностей и т. п., имеют совершенно разные значения. Сообразно нашим целям я дам им следующие определения:

• МИССИЯ: Определяет, кем вы являетесь: производимые вами продукты, услуги, потребители/рынки и общий потенциал.

• ВИДЕНИЕ: Определяет перспективное видение, будущее организации.

• ЦЕННОСТИ: То, что отражает основные принципы работы компании; то, во что верят ее сотрудники.

Миссия компании

Миссия должна объяснить, кто вы и зачем существует ваша компания. Критерием правильно сформулированной миссии является ее специфичность. Поэтому в ней не должны содержаться такие фразы, как: «Мировой диверсифицированный производитель качественных товаров и услуг, отвечающих истинным требованиям покупателя». Подобное заявление можно применить к любой компании. Вот что важно отметить, формулируя миссию своей компании:

• сферу операций;

• конкретные товары/услуги;

• рынки/основных клиентов;

• классификацию товаров/услуг (например, самые лучшие, по самой низкой стоимости и т. д.).

Поскольку организации традиционно имеют сформулированную миссию, не тратьте время на то, чтобы переиначить ее на другой лад, если с ней и так все в порядке. Я обычно рекомендую команде, работающей над проектом, пересмотреть миссию на предмет ее ясности. Если миссия непонятна, необходимо провести отдельное совещание по ее корректировке.

Формулировка перспективного видения компании

Наибольшее внимание традиционно уделяется пересмотру такого положения, как видение или перспективы. В двенадцатой главе обсуждается правильное и неправильное отражение видения, а также его значимость при разработке общей стратегии бизнеса. Первое, что предстоит команде, — пересмотреть формулировку видения будущего компании, чтобы всем было понятно то направление, в котором движется компания, равно как и индикатор достижения цели. Посмотрите, нет ли в формулировке таких неопределенных понятий, как «ведущий поставщик» или «поставщик мирового уровня». Компания Cargill определила свои перспективы следующим образом: двукратное увеличение размера в 2000 г. Это понятно каждому из 70 000 ее сотрудников. Однако чаще всего мне приходилось сталкиваться с иной ситуацией: 10 разных сотрудников дают совершенно 10 разных ответов о том, какой они видят компанию в перспективе.

Формулировка системы ценностей

Третий тип основополагающих документов, на который следует обратить внимание, — это формулировка ценностей. В каждой организации есть приоритеты и ценности, которыми она руководствуется в своей деятельности. Обычно они не отражены на бумаге, но их понимают все сотрудники. В Steelcase, еще одной успешной частной компании, такими ценностями являются, например, ваша семья и ваша личная жизнь, приоритет которых выше, чем приоритет вашей работы в компании. Взгляните на те ценности, которые вы определили, и спросите себя, действительно ли компания руководствуется именно ими. Причина, по которой по-настоящему важно пересмотреть основополагающие принципы, состоит в том, что они будут использоваться для определения ключевых факторов успеха и показателей вашей системы оценки.

Ситуационный анализ

Ситуационный анализ обычно проводится в рамках процесса ежегодного стратегического планирования в организации. Остается надеяться, что данный анализ, равно как и разработка основных принципов организации, будет завершен до начала внедрения проекта по модернизации системы управления эффективностью. Под ситуационным анализом понимается исследование сильных и слабых сторон вашей организации, ваших основных конкурентов, а также определение тенденций, которые могут повлиять на ваш бизнес в течение ближайших 5–7 лет. Формулируя перспективы, вам стоит определить, где вы хотите видеть вашу организацию в будущем. Ситуационный анализ используется для исследования факторов, которые могут воспрепятствовать или помочь достижению пункта назначения или цели. Вот некоторые вопросы, на которые следует ответить:

• Каково наше положение на рынке на данный момент по отношению к нашим самым крупным конкурентам?

• Каковы основные сильные, слабые стороны и стратегии наших основных конкурентов?

• В какой степени изменение ситуации с технологиями может повлиять на наш бизнес?

• Какие методы государственного регулирования или другие внешние факторы могут повлиять на нашу организацию?

• Какие текущие или прогнозируемые экономические или социальные тенденции могут оказать влияние на наш бизнес?

• Каковы на данный момент наши сильные и слабые стороны?

• Растет или сворачивается рынок, на котором мы работаем?

Разумеется, ситуационный анализ не проводят с помощью мозгового штурма, сидя в конференц-зале. Вам предстоит провести исследование так, чтобы ваш анализ основывался на фактах, а не на предположениях.

Определите ключевые факторы успеха

А вот теперь вам предстоит настоящая работа. Это самый трудный и критически важный этап процесса. Если вы плохо поработаете над определением ключевых факторов успеха, ваша система оценки обречена на провал, равно как и ваша организация. Прежде чем объяснить, каким образом определить ключевые факторы успеха, будет проще дать разъяснение тому, что таковыми не является. При разработке системы оценки попытка команды определить ключевые факторы успеха обычно заканчивается следующим:

• товары без брака;

• высококвалифицированный и мотивированный персонал;

• гибкость при адаптации к рыночным условиям;

• неуклонный рост за счет разработки новых товаров;

• «очарованные» потребители;

• сотрудничество с поставщиками, поставляющими высококачественный товар;

• показатель безопасности мирового уровня.

Хотя эти составляющие и важны для успеха компании, все же они довольно общие. Трудно найти организацию, успех которой не зависел бы от этих параметров. Ключевые факторы успеха должны отвечать на вопрос: что вам необходимо привнести в ваш бизнес, чтобы отличаться от своих непосредственных конкурентов? Забудьте про общий список факторов — он относителен. Я хочу знать только несколько самых важных критериев, на которых вы сфокусируетесь, чтобы дифференцировать себя от других игроков на рынке.

На семинарах я использую такой пример. Я говорю, что хочу быть вторым Филом Кросби. В деловом мире каждому известно его имя; он по праву считается самым успешным и, возможно, самым богатым «гуру» современности в сфере управления. На семинарах я прошу помочь мне достичь моей мечты путем определения тех факторов, которые помогли Филу Кросби снискать такой успех. Некоторые не раздумывая отвечают, что это была его книга. Я отвечаю, что выпустил в свет несколько книг, которые прекрасно продаются, но пока почему-то не могу спокойно почивать на лаврах. После непродолжительной дискуссии слушатели семинара выдают добротный список ключевых факторов успеха, на которых мне предстоит сконцентрироваться, если я действительно хочу стать вторым Филом Кросби или Томом Питерсом. Вот ключевые факторы для консультанта в сфере управления:

• упоминание в средствах массовой информации;

• новое видение старой концепции (например, модернизация технологий или стоимость качества);

• прекрасные коммуникативные навыки/способность к публичным выступлениям;

• опыт консультирования ведущих корпораций мира;

• отличные навыки продаж.

Если посмотреть на этот список ключевых факторов успеха, можно предположить, что наличие кандидатской или докторской степени престижной бизнес-школы — не обязательное условие для того, чтобы стать богатым и знаменитым консультантом. В списке также нет и других критериев, которые вы сочли бы первоочередными для достижения успеха. Например, сколько знаменитых представителей сферы управленческого консалтинга в прошлом являлись генеральными директорами успешных компаний? Не так уж много. Больше всего в ключевых факторах успеха мне нравится то, что они определяют конкретные составляющие, на которых должен сконцентрироваться консультант в сфере управления, чтобы достичь успеха. Одной из причин, по которой Фил Кросби и Томас Питере снискали такой успех, было то, что они знали, каким образом продавать себя на рынке. Их имена раз в месяц упоминаются в 20–30 публикациях, а их лица красуются на обложках многих журналов. Связи с общественностью и упоминание в средствах массовой информации вроде бы считаются ключевыми факторами успеха, хотя по-прежнему многие консультанты уделяют этому недостаточно времени и средств, считая подобного рода занятие чем-то непрофессиональным. Утверждение «если ты хороший, люди сами к тебе потянутся» не совсем верно. Представители шоу-бизнеса прекрасно знают, что такое правильная подача в прессе, и платят за это огромные деньги. Даже доктор Стивен Конвей недавно появился у Опры. И как вы думаете, сколько книг было продано после этой передачи? Кто-то сказал мне, что минута появления в эфире у Опры гарантирует вам успешную продажу вашей книги тиражом 10 000 экземпляров.

Определите показатели макроэффективности

Необходимо начать этот этап с пересмотра текущих ключевых параметров эффективности. Одна компания, которую я консультировал, учитывала 64 показателя. Если у вас подобная ситуация, вы в опасности. В случае с этой компанией мне пришлось выбросить большую часть из них и начать все сначала. Надеюсь, что показатели вашей организации изначально находятся в лучшем состоянии. На данной стадии проекта можно выделить три этапа:

1. Определение категории оценки.

2. Мозговой штурм по показателям в рамках каждой категории.

3. Сокращение количества показателей до нескольких жизненно важных.

Определяем категории оценки

Первое решение, которое вам предстоит принять, состоит в следующем: какие категории вы хотите отразить в своей системе показателей? Каплан и Нортон предлагают использовать следующие четыре категории:

• потребители;

• финансы;

• внутрикорпоративные показатели;

• рост/инновации.

Потребительская категория включает в себя количественные показатели, такие как повторные обращения и своевременная доставка, и качественные показатели, например удовлетворенность клиента. Финансовые показатели очевидны: прибыль, ROI, ROE и продажи. Внутрикорпоративные показатели — это переменные, которые должны контролироваться для достижения полноценной эффективности по остальным трем типам показателей. К внутренним показателям часто относят длительность цикла, производительность и безопасность. Показатели роста и инноваций соотносятся с факторами, которые призваны обеспечить будущее компании. Одна технологическая компания проводит оценку количества времени, потраченного на обсуждение с клиентами новых проектов, наряду с оценкой внедренных предложений собственных сотрудников. Эти параметры оценки выступают в качестве двух показателей, которые подпадают под данную категорию системы показателей.

У одной из региональных телефонных компаний Bell таких категорий четыре:

• затраты;

• выполнение работ;

• оптимизация процесса;

• удовлетворенность клиентов.

Многие бизнес-единицы компании Cargill разработали систему показателей, которая включает семь категорий:

1. Удовлетворенность клиентов (внешняя перспектива).

2. Качество товаров/услуг (внутренняя перспектива).

3. Финансы.

4. Безопасность/защита окружающей среды.

5. Эффективность поставщиков.

6. Операционная эффективность (производительность, размер выработки, длительность цикла).

Все три конфигурации прекрасно работают. На своих семинарах я представляю различные модели классификации и предлагаю каждой команде выбрать ту, которая понравится ей больше. Залог хорошей сбалансированной системы показателей — включение в нее показателей, учитывающих удовлетворенность клиентов и сотрудников. Кроме того, в BSC должны сочетаться краткосрочные и долгосрочные показатели. Категории используются только для сортировки показателей и для того, чтобы удостовериться, не забыли ли вы отметить самые важные для вас показатели. Компания Cargill захотела отдельно выделить категории по удовлетворенности клиентов, эффективности поставщиков, а также по социальной и экологической безопасности в связи с чрезвычайной значимостью данных факторов для бизнеса компании.

Проводим мозговой штурм в рамках каждой категории

Ведущий отмечает на флип-чарте одну из категорий оценки (например удовлетворенность сотрудников), а затем команда называет возможные показатели, которые могут подойти под данную категорию. После мозгового штурма предполагаемых показателей оценки команда также составляет список уже имеющихся показателей, по которым организация проводит оценку эффективности. Попытайтесь максимально использовать уже имеющиеся показатели. Даже если вы считаете какие-то показатели некорректными, в любом случае внесите их в список. Как только команда составила список возможных показателей на одном или двух листах для одной из категорий, продолжайте составлять список для остальных категорий в том же духе. Когда вы закончите, у вас, возможно, наберется от 15 до 20 показателей в каждой из 4–8 категорий.

Проводя мозговой штурм, убедитесь, что при выборе оптимальных показателей команда руководствуется ключевыми факторами успеха. Например, один из ключевых факторов успеха, который соответствовал моей цели стать вторым Филом Кросби, состоял в налаживании связей с общественностью. Вот некоторые из показателей, полученные в результате мозгового штурма для данного фактора успеха:

• число упоминаний о Марке Брауне в средствах массовой информации в месяц;

• число упоминаний о Марке Брауне в целевых средствах массовой информации в месяц;

• тираж СМИ, в которых упоминается Марк Браун;

• количество ссылок на Марка Брауна или его публикации, приводимых другими авторами;

• количество заметок или статей в месяц, которые освещают исключительно работу Марка Брауна;

• количество фотографий Марка Брауна на обложках журналов.

При проведении мозгового штурма важно ссылаться на ключевые факторы успеха, поскольку с каждым из них должен соотноситься по крайней мере один показатель вашей BSC, которую вы утвердите в конечном итоге. Если это действительно то, от чего, по вашему мнению, зависит успех компании, вы должны быть уверены, что этот показатель включен в вашу систему оценки. Показатели вашей BSC также подбираются с учетом основных составляющих бизнеса, таких как доля рынка, рост, соответствие установленным стандартам. Не все показатели непосредственно связаны с ключевыми факторами успеха.

Сокращаем количество показателей до нескольких жизненно важных

Третьим завершающим шагом в реализации данного процесса будет сокращение показателей до 20 и менее. Это означает, что, если у вас пять категорий оценки, на каждую из них придется по 4 показателя. Поскольку вы начинаете с 15–20 показателей в каждой категории, от многих из них придется отказаться и оставить всего три или четыре. Чтобы не отказываться от существующих показателей, можно объединить их в один общий индекс. В предыдущих главах рассказывалось, каким образом можно поступить с конкретными показателями. Самый простой способ объединения в общий индекс четырех-шести индивидуальных показателей — присвоить степень значимости каждому из показателей и рассчитать общий индекс по шкале от 0 до 10 или от 0 % до 100 %. Лучше использовать шкалу от 0 % до 100 %, поскольку она четче отражает незначительные, но прогрессирующие изменения. В восьмой главе представлено более подробное объяснение того, каким образом необходимо рассчитывать сводный индекс.

Еще один способ сокращения общего количества показателей — отказаться от тех, которые являются производными от основных показателей или их частью. Например, если вы уже отслеживаете показатель прибыли, вам нет необходимости иметь в качестве отдельных показателей доходы и расходы, поскольку они используются для вычисления прибыли. Это не означает, что вы должны отказаться от какого-то из этих показателей в вашей базе данных. Это означает лишь, что не все показатели, полученные в результате мозгового штурма, займут место в списке макропоказателей организации в целом. Люди всегда неохотно расстаются с любыми показателями своей базы данных. Возможно, все сто показателей, сгенерированные вами посредством мозгового штурма, являются важными. Однако никто не в состоянии управлять 100 переменными. Хороший способ помочь членам команды отобрать несколько важных показателей — это попросить их рассмотреть следующий сценарий:

Вы — генеральный директор и уходите в отпуск на три месяца. Ежемесячно вы просматриваете данные, представленные в четырех графах (финансы, удовлетворенность клиентов или любые другие категории), которые позволяют вам узнать о состоянии дел в компании. Что бы вы хотели увидеть в этих четырех графах?

Чтобы сократить количество показателей, нужно попросить каждого члена команды составить список из четырех самых важных. Затем каждый член команды пишет эти четыре показателя на флип-чарте для того, чтобы группа решила, какие из них являются наиболее критичными. После того как выбраны наиболее важные, по мнению группы, показатели, мы приступаем к дискуссии и достигаем консенсуса в отношении наиболее важных показателей для каждой из категорий. Помните, у вас должно быть максимум 20 показателей по всем категориям, еще лучше, если их будет от 10 до 12. Поэтому, если у вас восемь категорий данных, у вас может быть только два-три показателя в каждой из категорий.

Разработайте план оценки

После того как вы выбрали наиболее важные ключевые показатели, вашей следующей задачей будет разработка плана их оценки. Это подразумевает подготовку разных показателей, сведенных в таблицу, для каждой из категорий вашей системы показателей. План оценки представлен в таблице 11.3. Каждому из ключевых факторов успеха присвоен номер, чтобы не было необходимости перечислять их в последней колонке плана оценки.

Таблица 11.3. План оценки

Как видно из таблицы, показатели приведены в первой графе в соответствии с вашими категориями. Во второй колонке конкретизируется метод сбора данных, который планируется использовать. Если вы уже собираете данные по указанному показателю, просто напишите: «Существующая система сбора данных». Если вы в настоящее время не собираете данные по этому показателю, определите ваши первоначальные соображения по предполагаемому методу сбора данных, исходя из следующих вариантов (но не ограничиваясь ими):

• исследования;

• опросные листы;

• проверки;

• анализ;

• покупка у внешнего источника;

• наблюдения;

• фокус-группы;

• лабораторное тестирование;

• «таинственный покупатель»;

• измерения.

Третья графа плана оценки предназначена для определения частоты сбора данных. Следующую колонку вы заполняете по выбору; она определяет ответственного по каждому показателю.

Последняя графа чрезвычайно важна. В ней отражена взаимосвязь между показателями и ключевыми факторами успеха. Каждому фактору успеха должен соответствовать по крайней мере один показатель вашей BSC. Однако некоторые показатели могут и не быть напрямую связанными с каким-либо ключевым фактором. Другими словами, ничего страшного, если один из показателей в базе данных вашей компании, например прибыль или рентабельность, не связаны с ключевым фактором успеха. Определенное количество ваших макропоказателей в любом случае будут стандартным набором для оценки любого бизнеса. Очень важно, чтобы каждому ключевому фактору успеха соответствовал по крайней мере один показатель.

Разрабатываем средства и методы сбора данных

Эта часть проекта требует наибольшего количества времени. Скорее всего, вам придется потратить деньги на покупку информации. Используя методы сбора данных, определенные на предыдущем этапе, вы в первую очередь должны спросить себя: «Можем ли мы использовать существующие методы и средства сбора данных?» Например, если вы до сих пор проводили ежеквартальное исследование удовлетворенности потребителей, возможно, вы захотите продолжать использовать тот же метод исследования, разве что слегка модифицировав его. После рассмотрения всех окончательно выделенных показателей вашей системы оценки команда должна составить список показателей, для которых на данный момент не разработаны методы и средства сбора данных. Обычно они составляют от 50 % до 60 % вашей системы показателей. Следующий шаг — договориться об общей стратегии разработки средств и методов сбора данных. Какие-то исследования лучше поручить внешним экспертам, а некоторые — выполнить самим. Часто дешевле воспользоваться услугами внешнего источника по сбору данных. Например, стоимость исследования психологического климата в коллективе составляет 5 долларов за сбор и обработку данных по одному сотруднику. Может быть, дешевле будет разработать и администрировать ваше собственное исследование, но в этом случае ответы не будут достаточно анонимными, а вам будет сложно провести сравнение ваших результатов с результатами ведущих компаний отрасли или компаний, аналогичных вашей.

На данном этапе разработки системы показателей команда должна подготовить матрицу, как представлено в таблице 11.4. В таблице отражена доля общего планирования и принятия решений, которые проводятся или собственными силами, или посредством покупки уже готовых средств и методов сбора данных. После принятия основных решений о методах сбора данных каждому менеджеру проекта в индивидуальном порядке предстоит разработать план проекта, где приводится подробное описание технических характеристик и подходов, которые предполагается использовать. В нашей таблице одним из видов данных, которые предстоит закупить, является исследование удовлетворенности клиентов. План реализации проекта может выглядеть так, как представлено в таблице 11.5.

Таблица 11.4. Средства и методы сбора данных

Таблица 11.5. Пример плана проекта: заказываем исследование удовлетворенности сотрудников

Отдельные планы проекта, подобно приведенному в таблице, следовало бы подготовить для каждого средства оценки, которое предстоит использовать. На данной стадии проекта команда, разработавшая общую систему оценки, традиционно проводит ежеквартальные или ежемесячные плановые совещания, где менеджеры проектов отчитываются о состоянии своих проектов в отношении системы оценки.

Общее время на внедрение проекта

Календарное время, отводимое на завершение проекта в целом, обычно варьируется от шести месяцев до года. В ходе проекта каждый член команды традиционно посещает от четырех до шести совещаний, которые занимают половину рабочего дня, и от четырех до шести двухчасовых совещаний. Поэтому общее время, потраченное на совещания, составляет от 24 до 36 часов. Дополнительные пару дней обычно отводят на тренинг по использованию сбалансированной системы показателей в качестве подхода к разработке системы оценки. Кроме того, каждый член команды выделяет от трех до шести дней на разработку системы оценки, а также средств и методов сбора данных. В общей сложности в ходе реализации годичного проекта сотрудник может потратить от 8 до 12 рабочих дней. Руководитель команды обычно затрачивает на проект на 25 % времени больше, чем члены его команды.

Количество времени, требуемое на реализацию проекта, непосредственно связано с состоянием существующей системы оценки. Если вам придется полностью от нее отказаться и начать все с нуля, то проект внедрения новой системы оценки может занять два года или более. Однако это не аксиома. Большинство организаций внедряют данный подход в течение четырех-шести месяцев с момента проведения начального внутреннего обучения и формирования команды проекта.

Чтобы получить больше информации о процессе разработки сбалансированной системы показателей, я настоятельно рекомендую вам посмотреть кассету, подготовленную Гарвардской школой бизнеса, — Measuring Corporate Performance: The Balanced Scorecard (1994).

 

12. Устанавливаем взаимосвязь между стратегией и ключевыми факторами успеха

Сейчас среди организаций стало довольно модным формулировать видение и миссию, а также систему ценностей. В некотором роде предполагается, что тщательно подобранные слова станут магической мантрой, которая поможет компании достичь мирового уровня эффективности. Исходя из моего опыта, множество компаний впустую потратили огромное количество времени и средств на формулировку своего видения и миссии. Руководители нанимают на пару дней консультантов, а сами уезжают на курорт, чтобы в течение этих двух дней исписать пару страничек вариантами формулировок миссии и видения компании. Миссия — кто мы, видение — кем мы хотим быть. Если вы, так же как и я, просмотрите 20–30 формулировок видений и миссий, вы изумитесь, насколько они похожи, притом что разработавшие их организации сильно отличаются друг от друга. Как будто для их формулировки использовался один и тот же генератор слов. Вот примеры слов и словосочетаний, которые вы можете встретить во многих из подобных формулировок:

• Мирового уровня.

• Конкурентоспособный.

• Истинные потребности потребителей.

• Уровень ведущих производителей отрасли.

• Интегрированный.

• Инновационный.

• Прибыльный.

• Выгодный.

• С добавленной стоимостью.

• Сфокусированный на потребителе.

• Ориентированный на рынок.

Руководители возвращаются с курортов с готовыми видением и миссией и распространяют их по всей организации под фанфары, как будто слова сами по себе могут каким-то образом изменить компанию. Миссия и видение гравируются на именных дощечках и публикуются в информационных письмах. В одной компании даже запрограммировали все компьютерные терминалы таким образом, чтобы каждое утро при запуске компьютера перед глазами сотрудника представали миссия и видение, и, кроме того, вручили каждому сотруднику мраморное пресс-папье с бронзовой дощечкой, на которой были выгравированы видение и миссия компании. Сотрудники называли эту вещицу не иначе как «кирпич видения и миссии». Несмотря на все эти старания, ни один из пятидесяти сотрудников, которых я интервьюировал, не смог сразу сформулировать видение и миссию компании.

Другая компания подошла к вопросу доведения до сведения сотрудников миссии, перспектив и целей более интересным способом. Она раздала каждому сотруднику бумажные карточки, на которых были напечатаны основные положения миссии компании. Руководители подразделений компании просили сотрудников максимально использовать данные карточки для запоминания миссии, видения и целей. Чтобы запоминание проходило успешно, они превратили это в игру. Во время обучения сотрудники должны были составить формулировку миссии компании, собрав недостающие части целого из имеющихся компонентов. Иной раз руководители проводили блиц-опрос служащих прямо на рабочих местах, предлагая сформулировать миссию и видение компании. Работники, которые смогли воспроизвести формулировку, не подглядывая в карточку, получали талон на бесплатный обед. Те, у которых имелись в наличии данные карточки, но которые не могли привести положения миссии и видения дословно, получали бесплатный напиток. Как вы думаете, удалось компании с помощью таких мер преуспеть на поприще повышения эффективности? Конечно же нет. Исследование, проведенное некоторое время спустя, показало, что более двух третей сотрудников полагали, что миссия и видение не способствуют повышению эффективности компании, а поведение руководства не соответствует объявленной системе ценностей.

Почему не работают положения миссии и видения

Разработка положений миссии и видения не принесет положительных изменений вашей компании, пока не последуют другие изменения. Многие компании находятся в замешательстве, когда тратят время и деньги на разработку данных положений, а эффективность не повышается. На видеокассете Каплана и Нортона Measuring Corporate Performance генеральный директор компании Rockwater объясняет отсутствие роста эффективности сотрудников тем, что они не видят, каким образом миссия и видение компании отражаются непосредственно на их работе. Бывший консультант Arthur Andersen Стив Хронек в своей книге Vital Signs (New York: AMACOM Press, 1993) подчеркивает:

«Руководство тратит уйму времени на разработку положений миссии, но часто игнорирует или отстраняется от процесса разработки контрольных показателей для оценки эффективности компании».

Почему же это происходит так часто? Потому что разработка показателей — трудная и зачастую скучная работа. Руководители любят использовать глобальное мышление при разработке формулировок видения будущего. Им не нравится глубоко копать и уделять время такой рутине, как разработка показателей и методов сбора данных. Они часто не понимают, что без этого реализовать их видение будет довольно проблематично. Вначале они рассказывают о необходимости инноваций и долгосрочных целях, а потом ориентируются на краткосрочные финансовые результаты. Для стороннего наблюдателя вопрос о необходимости и приоритетности достижения долгосрочных целей очевиден, однако он не так просто решаем изнутри компании.

Другой распространенной проблемой видения является неспособность сотрудников соответствовать ему. Например, основной постулат видения: быть первыми во всем или обеспечить максимальную прибыль акционерам, — и ни слова о сотрудниках или их участии в будущем организации. Некоторые сотрудники не поддерживают видение компании, поскольку не принимают его или не понимают, каким образом они могут способствовать компании в достижении перспектив видения. Бывает, что некоторые положения видения нацелены на уничтожение конкурентов и поэтому кажутся сотрудникам довольно безнравственными. Например, одним из положений видения крупной компании, которая занимается кредитными картами, является: «Вывести American Express из бизнеса».

У AT&T другой подход к видению будущего. Вместо того чтобы сосредоточиться на завоевании конкретных рынков или на выведении из бизнеса своих конкурентов, AT&T так определяет направление своего развития: «Компания призвана стать лучшей компанией, цель которой — объединить людей, обеспечив им свободный доступ друг к другу, а также к необходимым информационным услугам — в любое время и повсеместно». Это одна из самых лучших формулировок видения, которые я когда-либо видел. Она понятна, конкретна и доводит мысль на доступном языке. AT&T также призывает своих руководителей перенести слова «в любое время и повсеместно» на конкретные показатели эффективности для того, чтобы видение не было просто красивой фразой.

Разрабатываем стратегию

Хорошая стратегия — залог хорошей системы оценки. Для достижения вашего видения вам предстоит извлечь показатели из вашей стратегии, а также из анализа ключевых факторов бизнеса, на которых вам предстоит сконцентрироваться. За плечами каждой успешной компании — хорошо продуманная стратегия. Под стратегией подразумевается тот способ подачи товара или услуги, который обратит предпочтения покупателей в вашу пользу, а не в пользу ваших конкурентов. Federal Express — пример компании, успех которой построен на тщательно выверенной стратегии. Председатель правления компании Фред Смит выбрал стратегию, которая позволила его компании обеспечивать своевременную ночную доставку почты в масштабах всей страны. В 1973 г. Federal Express была единственной компанией, которая предлагала такую услугу, и по мере увеличения спроса ее продажи росли и росли. Другие пытались скопировать подход/стратегию Federal Express, предлагая подобную услугу дешевле. Однако вскоре выяснилось, что более низкая стоимость услуги не гарантировала доставку почты в срок. И вот уже на протяжении более 20 лет Federal Express по-прежнему проводит отличную стратегию и по-прежнему обеспечивает лучшее обслуживание по отрасли.

Однако для обеспечения долгосрочного успеха, скажем, на ближайшие 10–20 лет только хорошей стратегии недостаточно. Обычно конкуренты копируют вашу стратегию, предлагая товар или услугу по более низкой цене. Теперь, когда усилилась конкуренция, компании Baby Bells пришлось снизить плату за абонентское обслуживание. Pizza Hut решила перенять немного от Domino, предложив услугу по доставке пиццы. United Airlines ввела новую бизнес-единицу Shuttle, чтобы конкурировать с Southwest, которая предлагает низкие цены и незамысловатое обслуживание. Стратегия United Airlines — предложить ту же самую низкую цену при более высоком уровне обслуживания.

Ключ к хорошей стратегии

В известной статье К.К. Прахалада и Г. Хамела «The Core Competences of the Corporation» (Harvard Business Review, май/июнь 1990) говорится, что залог хорошей стратегии — делать то, что не могут делать другие, или делать хорошо то, что другие делают плохо или с большим трудом. Это характерные черты всех успешных организаций.

Самое сложное — найти то единственное, что вы можете делать лучше других, не позволяя конкурентам копировать вашу стратегию. Стратегия успеха Southwest Airlines позволила обеспечить выгодное для клиентов предложение стоимости, а также получение более высокой, чем у конкурентов, прибыли. Стратегия обслуживания без излишеств и быстрый оборот воздушного судна с учетом выгрузки и загрузки пассажиров обеспечили компании известность среди других игроков отрасли воздушных авиалиний. Обслуживание United Shuttle — это попытка напрямую скопировать некоторые составляющие стратегии Southwest путем привнесения в нее нескольких новшеств с целью завоевания клиентов. Например, меня всегда раздражало в Southwest, что чем позднее вы прибываете к терминалу, тем худшее вам достается посадочное место. Поскольку распределение посадочных мест в билетах не предусмотрено, все лучшие места занимают пассажиры, которые прибыли к терминалу заранее. За ту же цену и за те же рейсы United Shuttle предлагает посадочные талоны с указанием места. В связи с этим многие деловые люди предпочитают пользоваться услугами компании United, поскольку могут занять удобное место вне зависимости от времени прибытия в аэропорт.

Связываем видение, цели, стратегии и показатели

Стратегия происходит из вашего видения будущего. Ваше видение должно отражать желаемую перспективу компании на ближайшие 5-10 лет. В общих терминах вы формулируете то, каким образом вы хотите достичь вашего видения. После того как вы дали определение вашему видению, а также стратегии и ключевым целям, вам необходимо определить ключевые факторы успеха. Они необходимы для того, чтобы обеспечить реализацию вашего видения и стратегии. Следующим шагом является определение ключевых контрольных показателей.

Определяем ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха — это вектор ваших действий или ваш потенциал, который необходимо запустить для достижения ваших целей и видения. Ключевые факторы успеха обычно связывают со следующими понятиями:

• конкурентное ценообразование;

• технический потенциал;

• растущая доля рынка;

• повышение прибыли;

• инвестиции в новое оборудование;

• специальные предложения;

• новые товары/услуги;

• производственные мощности;

• повышение качества;

• контроль качества поставщика;

• сокращение времени на разработку нового товара;

• целевой маркетинг.

Чтобы определить необходимый набор ключевых факторов успеха, начните с вопроса: «Что нам предстоит сделать, чтобы достичь нашего видения и долгосрочных целей, которые мы для себя определили?»

Руководство компании за час или два не может взять и определить ключевые факторы успеха. Необходимо хорошо подумать и выбрать правильные исходные данные, чтобы точно идентифицировать, что же необходимо для того, чтобы преуспеть в будущем. Для эффективной работы по определению ключевых факторов успеха вам понадобится собрать следующую информацию:

• прогнозы относительно потенциальных клиентов и рынков;

• стратегии, сильные и слабые стороны ключевых конкурентов;

• прогнозы относительно возможных изменений требований и предпочтений существующих покупателей;

• оценка того, каким образом новые технологии могут повлиять на ваш бизнес;

• исследования, тестирования и прогнозы в отношении новых товаров и услуг;

• экономические и социальные тенденции, которые могут оказать влияние на бизнес или вашу компанию;

• анализ ваших собственных сильных и слабых сторон.

Принимая во внимание все эти факторы, руководители вашей организации должны разработать список из 8-12 критических факторов, которые повлияют на успех и благосостояние вашей компании в будущем. Обычно на мозговой штурм выносится от 30 до 50 факторов, которые сортируются по степени приоритетности, а затем список сокращается до 10–12, которыми и предстоит управлять.

Пример, приведенный в таблице 12.1, показывает, каким образом гипотетическая компания в целлюлозно-бумажной промышленности определила свое видение и ключевые факторы успеха. Как видно из примера, компания сформулировала очень конкретное видение своего будущего. Оно включает фактические показатели того, чего она хочет достичь в своем сегменте рынка. Конечно, нет необходимости расписывать все так подробно. Формулировка видения часто не предполагает такой конкретики. Скорее это присуще формулировке целей. Под целями подразумеваются конкретные достижения, которые необходимы для реализации видения компании. Однако иногда и цели размыты. Для компании было бы достаточно определить свой список целей следующим образом:

• увеличить долю на внутреннем и международном рынке;

• достигнуть статуса самого предпочтительного поставщика среди основных клиентов;

• обеспечить приемлемый уровень прибыльности операций.

Ключевые факторы успеха этой компании представляют собой те действия, которые обеспечивают ей достижение своего видения и целей путем реализации разработанной ею стратегии.

Таблица 12.1. Пример видения и ключевых факторов успеха: целлюлозно-бумажная компания

Показатели как производные целей и ключевых факторов успеха

Если вы хотите иметь хорошую систему оценки, вам необходимо избежать разногласия между показателями, целями и ключевыми факторами. Такое явление довольно распространено, поскольку эти составляющие обычно разрабатываются независимо друг от друга. Что бы вы ни определили в качестве критического фактора вашего долгосрочного успеха, вам как-то необходимо отразить это в вашей системе показателей. Например, одна компания в качестве наиболее важного фактора успеха выбрала конкурентное ценообразование, однако не включила соответствующие показатели в систему показателей верхнего уровня. Другая компания посчитала критически важным для своего долгосрочного успеха такой показатель, как повторные обращения уже имеющихся покупателей. И опять — ни единого показателя по повторному обращению не присутствовало в системе показателей верхнего уровня. Еще более распространенная ошибка — выбрать в качестве критического фактора успеха определенные способности сотрудников и забыть включить их в систему показателей компании.

Обычно выделить надлежащие контрольные показатели довольно просто. Например, если вашей целью является увеличение доли на рынке в странах Тихоокеанского бассейна, в качестве показателя будет выступать процент рынка, принадлежащий вашей компании в этих странах. Иногда на определение соответствующего контрольного показателя придется потратить некоторое время. Одна компания в области цифровой телефонной связи определила в качестве ключевого фактора успеха гибкость в вопросе тарификации. Однако спустя некоторое время обнаружила, что оценка данного фактора при помощи количества новых тарифных планов некорректна. Дело было не в количестве тарифных планов. Клиентов волновало наличие у компании того тарифного плана, который интересовал именно их. Введение дополнительных тарифных планов также увеличило административные издержки и расходы на продажу, негативно сказываясь на прибыли. В результате компания разработала индекс гибкости, который состоял из ряда индивидуальных показателей, включающих число предлагаемых тарифных планов, а также обратную связь с покупателями на предмет соответствия тарифных планов их потребностям, равно как и другие факторы.

Показатели, которые вводят в заблуждение

На первый взгляд, установить взаимосвязь между показателями и ключевыми факторами успеха довольно просто, и трудно представить себе, что хоть мало-мальски успешный бизнес не сделал этого. Загвоздка состоит в том, чтобы выбранные вами показатели действительно предопределяли вашу способность достичь вашего видения и целей. На первый взгляд, многие индексы оценки кажутся довольно убедительными и к тому же соответствуют ключевым факторам успеха. Однако при ближайшем рассмотрении можно обнаружить, что показатель способствует эффективности в направлении, противоположном видению и целям организации. Во второй главе я рассказывал о том, каким образом одна из сетей фаст-фуда, специализирующаяся на приготовлении цыплят, использует показатель безотходного производства, который называется «куриная эффективность», для того чтобы обеспечить приготовление того количества цыплят, которое необходимо, а не держать продукт под нагревательными лампами. Под данным показателем эффективности подразумевается приготовление цыплят по факту поступившего заказа от покупателей. В этом случае цыплята не приготовляются впрок, а готовятся при посетителе в течение 15–20 минут. Таким образом, показатель, соотносящийся с экономией средств, обеспечивает успех ресторанной сети на краткосрочный период, однако такой показатель может привести к потере клиентов. Многие, кому пришлось достаточно долго прождать в ожидании своего цыпленка, просто никогда больше не придут в этот ресторан, даже если блюдо им понравилось.

Контроль издержек, безусловно, является ключевым фактором успеха любой сети фаст-фуда, поэтому совершенно очевидно, что такие показатели, как «куриная эффективность», действительно влияют на эффективность бизнеса. Проблема не в показателе; проблема в степени значимости, которой наделен данный показатель. Если сотрудники или менеджмент полагают, что краткосрочные показатели, соотносимые с расходами, гораздо важнее, чем такие долгосрочные показатели, как приобретение и потеря клиентов, они будут руководствоваться своей стратегией и дальше. Никто не утверждал, что «куриная эффективность» важнее, чем обслуживание и удержание клиентов. Тем не менее данный показатель каким-то образом попал в перечень приоритетных и контролировался в компании до тех пор, пока приоритеты не были изменены.

Показатели и система ценностей

Установление взаимосвязи показателей с бизнес-стратегией и целями компании не настолько сложный процесс, как приведение ваших показателей в соответствие с ценностями организации. Ценностями организации являются приоритеты и принципы, которыми руководствуется компания в своей деятельности. Среди ценностей организации обычно встречаются: открытая коммуникация, максимизация стоимости для акционеров, уважение к личности, целостность, обеспечение безопасности, удовлетворение клиентов, инновации, принятие рисков и т. д. Ценности представляют такую же значимость, как и четкое видение, и как объясняют нам Барлетт и Гошэл (Changing the Role of Top Management, Harvard Business Review, ноябрь/декабрь 1994): «Делать акцент на достижении цели — это прекрасно, но людям также необходимо учитывать ценности компании».

Важно оценить, насколько организация в действительности живет в соответствии с провозглашенной системой ценностей. Часть этих ценностей не более чем риторика. И в то время как на стене висят плакаты с призывом к целостности, открытому и честному общению, высшее руководство заставляет служащих покупать дорогие подарки клиентам, дабы обеспечить взаимодействие в будущем, и умалчивает о предстоящем закрытии производства и других событиях, которые угрожают безопасности сотрудников. Организации, которые действительно хотят жить, следуя провозглашенным ценностям, нашли способ оценки степени соответствия действий компании выбранному пути. Ценности обычно призрачны и туманны, а показатели эффективности строги и точно измеримы. И неизбежно, что количественные показатели часто превалируют над качественными. Во многих компаниях я слышу примерно такие жалобы сотрудников:

«Безусловно, у нас есть ценности: порядочность, забота об окружающей среде, уважение к сотрудникам, качество, удовлетворение клиентов и что-то еще — не могу вспомнить. Но это все на стене; я вам скажу, что в действительности является ценностью для компании: прибыль, прибыль и еще раз прибыль. Мы делаем все, чтобы в конечном итоге предстать в самом выгодном свете, независимо от способа достижения цели».

Так каким образом сделать так, чтобы показатели эффективности и цели компании не противоречили ее ценностям? За счет использования сбалансированного подхода к оценке, которому и посвящена данная книга. Достичь этого баланса можно, установив для каждого руководителя и сотрудника показатель, соотносящийся с персоналом, клиентами, обществом и акционерами. Тогда компания будет уверена, что соответствует провозглашенным ценностям. Примером могут служить две компании — Corning и Federal Express, обладатели Malcolm Baldrige Award. Одной из провозглашенных FedEx ценностей является работа каждого менеджера в интересах своих сотрудников и никак иначе. И подтверждением выполнения данного требования служит оценка менеджера его подчиненными. Если по оценкам сотрудников управляющий получает балл ниже установленного стандарта, он может лишиться премии. Даже если финансовая эффективность менеджера прекрасна, ему, тем не менее, необходимо заручиться положительной оценкой со стороны клиентов и сотрудников, чтобы претендовать на премию.

Генеральный директор Corning Джемми Хьютон часто в своих заявлениях о видении компании употреблял словосочетание «мирового уровня». Он говорил о том, что компания призвана стать одной из самых уважаемых компаний в мире. Звучит хорошо, а как бы вы проконтролировали достижение данной цели? В качестве контрольного показателя для данной цели Хьютон выбрал рейтинг, публикуемый журналом Fortune. Данный рейтинг рассчитывался на основе опроса, проводившегося среди высшего руководства крупнейших компаний страны, и достаточно объективно демонстрировал, насколько продвинулась компания в стремлении завоевать статус компании мирового уровня.

 

13. Получаем и анализируем данные по эффективности

Сама по себе система оценки не является той магической пилюлей, выпив которую, вы сможете решить все проблемы вашей компании. Ни одно нововведение не способно в одночасье сделать посредственную компанию лидером рынка. Хороший набор сбалансированных показателей сэкономит вам время и направит вашу организацию на правильный путь достижения ее видения и долгосрочных целей. В течение последних пяти лет я встречал ряд компаний, которые провели тщательный пересмотр своих систем оценки, избавившись от ненужных показателей и сконцентрировавшись на достижении долгосрочных показателей, таких как продажи новых товаров и сверхудовлетворение клиентов. Даже у компаний с хорошими системами показателей часто бывают проблемы с представлением данных, но еще большие проблемы возникают с анализом данных для принятия верных решений.

Что важно при рассмотрении данных

При рассмотрении данных важно помнить три слова:

1. Уровень.

2. Тенденции.

3. Изменчивость.

Под уровнем понимается степень соответствия показателей эффективности вашей компании в текущем периоде:

• ее целям;

• эффективности в прошлом;

• эффективности конкурентов;

• лучшим компаниям в отрасли.

Чтобы оценить этот показатель, необходимо иметь значительное количество сравнительных данных. Изучая статистику, хороший менеджер взглянет на последние данные и спросит: «Насколько мы соответствовали нашим целям в прошлом месяце, в прошлом году, по отношению к нашим конкурентам и как соотносятся наши результаты с результатами компаний мирового уровня?»

Следующим важным параметром, который предстоит изучить, являются тенденции. Это предполагает рассмотрение данных через определенные промежутки времени. Здесь могут быть выявлены улучшение, ухудшение или отсутствие каких бы то ни было изменений. Чтобы верно оценить тенденции, необходимо иметь несколько типов данных. Статистики полагают, что для определения тренда необходимо иметь как минимум семь точек измерения. Третьим параметром, который предстоит рассмотреть, является изменчивость, или флуктуация, трендов и степени эффективности за определенный промежуток времени. Аномалии, или слишком резкие повышения или падения, уровня эффективности важно отмечать, чтобы затем получить ответ на вопрос: «Что случилось 15 августа? Почему наша производительность так резко упала?»

Традиционные проблемы в способах передачи данных

Данные представлены в таблицах, а не с помощью графиков

Менеджеры часто жалуются, что еженедельно им приходится тратить огромное количество времени на просмотр и анализ данных по эффективности. И большая часть времени уходит на расшифровку неразборчивых графиков и таблиц в поисках необходимых статистических данных. Я заметил, что большинство компаний склонны представлять данные по эффективности в виде таблиц с множеством колонок с цифрами. Мне часто приходится наблюдать, как координаторам авиарейсов приходится разбираться с таблицами по семь или восемь столбцов каждая, где данные отпечатаны шестым или восьмым кеглем. И неудивительно, что у них слипаются глаза при попытке извлечь смысл из этих таблиц. Менеджеры многих организаций часто не могут воспользоваться получаемыми данными по эффективности, поскольку они слишком сложны для прочтения и анализа. Всегда лучше представлять информацию в виде графиков. Традиционно с помощью графика можно представить информацию по уровням, трендам, динамике, а также ту информацию, которую трудно извлечь из статистических таблиц.

Представлены несопоставимые данные

На практике часто случается, что в отчетах приведены данные, которые не могут быть сопоставлены, т. е. правильно проинтерпретированы. Такие данные бессмысленны. Если я скажу, что уровень ваших триглицеридов составляет 150, подобная информация вам ни о чем не скажет, пока я не объясню, что уровень триглицеридов чуть выше 150 у человека означает серьезную проблему со здоровьем. Предпочтительно вместе с данными по эффективности отражать на графике целевые показатели. (В следующей главе я затрону вопрос постановки целей таким образом.) И по этой причине также важно при оценке степени эффективности ссылаться на другие параметры. Вот два очевидных показателя, которые следует использовать: эффективность ваших конкурентов по данному показателю и эффективности компаний — лидеров отрасли.

Представлены данные только за последний период

Большинство управленческих отчетов содержат данные только за текущий год. Обычно данные представляются ежемесячно за один месяц текущего года. В колонках традиционно показаны данные по месяцам и, возможно, статистика по текущему году. Наличие только самых последних, свежих данных затрудняет выявление трендов. При всем множестве показателей эффективности важно следить за изменениями в трендах в течение длительного периода времени. Это в особенности касается показателей, которые собираются только ежеквартально или еще реже. Например, данные по удовлетворенности клиентов можно собирать только раз в квартал, а данные по удовлетворенности сотрудников — единожды или дважды в год.

Представлены данные, в которых нет необходимости

Редко встретишь отчет об управленческой эффективности толщиной менее чем четверть дюйма. Некоторые из них настолько объемные, что каждый месяц приходят в двухдюймовом скоросшивателе. И неудивительно, что их практически не смотрят. Акцент в данной книге делается на том, что каждый сотрудник, от секретаря до генерального директора, должен нести ответственность за 10–20 показателей эффективности — и не более. Это означает, что никому не нужен отчет больше чем на 20 страниц. Все второстепенные данные, которые обычно включаются в отчет, следует заносить в компьютерную базу данных компании (чтобы при необходимости можно было извлечь конкретный нужный показатель) и предоставлять только по специальному запросу. Если эффективность по общим показателям соответствует целевым значениям, нет необходимости просматривать все графики с второстепенными или вспомогательными данными.

Northrop Grumman: проведение сравнительного анализа для представления данных по эффективности

За последние несколько лет компания Northrop Grumman из Лос-Анджелеса проделала большую работу по модернизации своей системы оценки. Приобретение Northrop таких компаний, как Grumman и Vought, в 1994 г. привело к реорганизации системы управления эффективностью, продолжающейся и по сей день. Компания пытается выявить несколько ключевых, жизненно важных показателей, которые могут использоваться для оценки деятельности во всех бизнес-единицах. Стандартизация формата представления данных по эффективности в масштабах корпорации стала за последние два года самым значимым событием на пути к реорганизации системы. Раньше даже в рамках одной бизнес-единицы можно было найти более 20 форматов отчетности различного уровня и предназначения.

Было сложно интерпретировать данные, поскольку каждый представлял результаты в своем формате. На команду менеджеров дивизиона Military Aircraft Systems была возложена ответственность за разработку стандартизированного формата отчетности. Компания хотела иметь не только данные одного формата, но и возможность сравнить свои показатели с аналогичными показателями ведущих компаний отрасли. Ответственная команда разработала новый стандартизированный формат отчетности. Пример одного из таких отчетов приведен на рисунке 13.1. На нем есть все, что вам нужно знать, чтобы определить уровень, тенденции и динамику. На рисунке больше информации, чем на большинстве 20-страничных отчетов. Этот формат хорош тем, что включает целевые значения на год, долгосрочные цели, а также данные сравнительного анализа, которые могут быть использованы для сравнения текущей эффективности. На нем, кроме того, предусмотрено отражение эффективности по месяцам текущего года, а также по годам прошедшего периода. Это помогает руководителям заранее выявить проблему, чтобы решить ее. Формат чрезвычайно прост для понимания. Каждый раз, имея дело с информацией, представленной в одном и том же виде, менеджеры просматривали данные сравнительного анализа в правом верхнем угу, а долгосрочные цели — в правом нижнем. Трудно посчитать точно, но я уверен, что стандартизация показателей отчетности сэкономила компании сотни тысяч долларов на экономии времени, равно как и на некоторых других расходах.

Рисунок 13.1. Отчет Northrop Grumman по эффективности

Управление «с открытой книгой»: учим сотрудников понимать показатели эффективности

Отличный подход к представлению данных по эффективности, который распространен среди мелких и средних организаций, называется управлением без секретов. Он подразумевает свободный доступ сотрудников к финансовой информации и другим ключевым статистическими данными. Джон Кейс, автор Open Book Management (New York: Harper Business School Press, 1995), полагает, что такой способ управления может помочь компании стать более конкурентоспособной за счет того, что ее сотрудники улучшат понимание корпоративной бизнес-модели и свое представление о том, какой вклад вносит их работа в общую эффективность. В реализации такого метода управления нет ничего сложного: вы просто распространяете больше копий ежемесячного отчета по эффективности. Сотрудников нужно научить правильно интерпретировать данные по эффективности и объяснять, каким образом их собственная эффективность воздействует на показатели общей системы.

Чтобы доступно объяснить сотрудникам предназначение данной системы показателей, необходимо провести стандартизацию форматов отчетности так, как это сделала Northrop Grumman, или заменить это использованием графики или серией игр для подведения итогов. Springfield Remanufacturing Company (SRC) прославилась в реализации такого подхода. Сотни руководителей ежегодно приезжают в SRC на стажировку, в ходе которой их знакомят с тем, каким образом можно научить своих сотрудников играть в большой бизнес.

Понимание взаимосвязей между показателями вашей системы

На сегодняшний день передовые компании не только регулярно отслеживают изменения того или иного показателя, но также могут доподлинно объяснить, каким образом изменение одного показателя влияет на изменение другого. Все эти виды взаимозависимостей необходимо понимать, чтобы иметь возможность принимать обоснованные решения. Большинство менеджеров организаций, с которыми я работал, интуитивно понимают некоторые взаимосвязи между различными показателями, не имея точных количественных данных.

Одной из компаний, которая проделала отличную работу в данном направлении, является IBM. Например, IBM провела исследование, которое установило взаимосвязь между общим показателем удовлетворенности клиентов (называемым «чистый индекс удовлетворенности» — net satisfaction index, NSI) и увеличением дохода корпорации. Согласно исследованию, каждое увеличение NSI на 1 балл по 100-балльной шкале ведет к увеличению дохода компании на 5 млн долларов! Затем самостоятельные бизнес-единицы могут посчитать, какова стоимость увеличения их собственного показателя NSI, путем определения своего вклада в объемы корпорации в целом. Очень мало организаций проводят подобного рода исследования. Понимание такого рода взаимоотношений чрезвычайно важно. Предложение потратить 2 млн долларов на повышение удовлетворенности клиентов, которое составит 3 балла по шкале NSI, станет хорошим капиталовложением: увеличение на 3 балла по шкале NSI обеспечит увеличение доходов компании на 15 млн долларов — неплохой возврат от вложенных инвестиций.

Многие говорят о том, насколько в современном мире важны такие понятия, как качество и удовлетворенность клиентов, и большинство компаний оценивают эти параметры. Однако только некоторые из них имеют представление о способе их достижения или об их влиянии на успех бизнеса в целом. Я работал с одной химической компанией, которая потратила несколько лет и сотни тысяч долларов на повышение качества обслуживания клиентов. Поскольку предлагаемые компанией товары были преимущественно товарами народного потребления и цены на них были практически идентичны рыночным ценам, компания решила выделиться на фоне конкурентов за счет более высокого качества обслуживания. По сравнению с предыдущим уровнем качество обслуживания значительно повысилось, однако это не позволило компании стать более успешной. Несмотря на то что данные демонстрировали значительное улучшение, обслуживание клиентов было практически таким же, как и у конкурентов. Повышение качества обслуживания также не привело к росту доходов, увеличению числа повторных обращений или доли на рынке. Отсюда урок: вам необходимо заранее знать, каким образом улучшение одного показателя повлияет на другие показатели эффективности вашей системы оценки. Повышение удовлетворенности клиентов, удовлетворенности сотрудников, а также качества товаров и услуг всегда стоит денег. И важно спрогнозировать, каким образом улучшение данных показателей приведет к улучшению таких показателей, как прибыль, доля на рынке и повышение стоимости компании.

Большая работа по установлению баланса

Вести бизнес или управлять компанией все равно что жонглировать. Чтобы добиться успеха, необходимо достичь идеального баланса эффективности по всем показателям системы оценки. И если что-то не в порядке, следует с максимальной осторожностью подойти к внесению изменений, поскольку всякое резкое движение может повлечь за собой снижение уровня эффективности и вызвать множество проблем. Представим, что у вас существует проблема с уровнем энтузиазма у технических специалистов из-за отсутствия перспектив роста. Вы создаете соответствующую карьерную лестницу. А спустя три года обнаруживаете, что слишком много людей достигло высоких постов и вам трудно контролировать затраты на оплату труда.

Хороший набор показателей, представляющий ясную картину эффективности в прошлом и обозримом будущем, сотворит чудеса, сделав вашу компанию более успешной, но одного этого недостаточно. Данные по эффективности всего лишь информация. Если на основе этой информации делаются неправильные выводы, это не поможет вашей организации продвинуться вперед. Правильный анализ данных и их целевое использование являются сутью управления эффективностью.

 

14. Устанавливаем взаимосвязь между показателями, целями и планами

По достижении тридцати лет я стал задумываться о своем здоровье и общем физическом состоянии и решил собрать первичные данные о том, насколько я здоров. Я никогда не тренировался, ел что попало, курил и «умирал», поднимаясь по лестнице. Нельзя сказать, что я выглядел полным, но моя талия была всего лишь на 4 дюйма меньше, чем грудная клетка. Я посетил врача и персонального тренера по фитнесу и получил оценку базовых показателей состояния моего здоровья:

• Состав крови: холестерин, сахар и т. д.

• Состояние сердца.

• Кровяное давление.

• Дыхание.

• Процент жировых отложений.

• Вес.

• Обмен веществ.

• Сила.

• Гибкость.

Полученные данные повергли меня в шок. Я предпринял ряд шагов по исправлению ситуации: бросил курить, стал заниматься зарядкой. Это в лучшую сторону изменило ряд показателей. Другие перемены в образе жизни заняли значительно большее время, но уже через несколько лет после моего тридцатого дня рождения я постепенно произвел ряд изменений в моем образе жизни, которые кардинально повлияли на уровень всех перечисленных показателей. Для того чтобы почувствовать себя более здоровым, я перечитал множество наставлений различных докторов, диетологов и тренеров и, конечно же, провел некоторое количество экспериментов над собой с диетами, упражнениями и биологически активными добавками — и все для того, чтобы найти наилучшим образом подходящую мне формулу.

Смысл этой истории в том, что достижение вашего видения требует гораздо большего, чем просто хороший набор показателей. Вам необходимо поставить краткосрочные и долгосрочные цели для каждого из ваших показателей и разработать пробные стратегии для достижения этих целей. Как упоминалось ранее, фраза «что измеряете, то и получаете» является распространенным заблуждением. Хороший набор показателей — это лишь одна сторона медали. В этой главе рассказывается о второй стороне — целях и стратегии по достижению вашего видения.

Показатели без ориентиров бессмысленны

Если вам скажут, что уровень холестерина в вашей крови составляет 250, — вам это ровным счетом ничего не скажет, пока вы не узнаете, что положенная норма содержания холестерина в крови составляет менее 180, а все, что выше 300, может привести к сердечному приступу. Каждый показатель вашей системы оценки необходимо ассоциировать с ежегодными и долгосрочными целевыми значениями. Для некоторых показателей вам, возможно, придется установить ежемесячные или ежеквартальные цели. Важно иметь краткосрочные поэтапные цели, поскольку они позволяют сотрудникам видеть прогресс и праздновать краткосрочные достижения. У людей обычно возникают проблемы с долгосрочными проектами и целями до тех пор, пока они не научатся фиксировать прогресс на пути к цели по достижению краткосрочных показателей.

Цели, планы и задачи

Разные организации по-разному дают определения слову «цели». Для некоторых компаний цели — это заявления о том, кем они хотят себя видеть в будущем. Для этих компаний задачи являются, по сути, продолжением их видения. Их цель может звучать так: «Стать первым поставщиком уплотнителей и заглушек в автомобильной промышленности США». Для других компаний цели являются совершенно определенным уровнем эффективности, который непосредственно связан с показателями. Например, «достичь 15 %-ного возврата инвестиций». Другие компании называют это планами или задачами. На самом деле неважно, какой терминологии вы придерживаетесь. В данной книге под словом «цель» я подразумеваю измеримый желаемый уровень эффективности по конкретному показателю. Цель всегда состоит из двух частей: показатель как таковой и желаемый уровень эффективности.

Вот некоторые примеры постановки целей:

• Сократить текучесть кадров до 7 % в год.

• Достичь на ежегодном мероприятии по проверке уровня безопасности показателя 98/100.

• Сократить количество брака до 30 единиц на 10 000.

• Добиться того, чтобы 90 % клиентов оценивали свою степень удовлетворенности нашим обслуживанием высшей отметкой по пятибалльной шкале.

Заметьте, что в каждом из примеров мы делаем акцент на показателе (например текучесть кадров) и желаемом уровне эффективности (7 %). Во множестве задач также присутствует компонент времени, что вполне оправданно. Если мы рассмотрим третью цель и вставим в нее фактор времени, у нас получится следующее: «К концу третьего квартала на 10 000 единиц продукции должно приходиться не более 30 единиц брака». Цели могут охватывать короткий промежуток времени, например следующий месяц, или более длительный период, который охватывает пять или более лет.

Цели необходимо ставить на каждом уровне организации таким образом, чтобы достижение целей более низкого уровня автоматически вело к достижению макроцелей. Цели на более низких уровнях организации основываются скорее на проектах, оперативных показателях, показателях деятельности, а также на конечных показателях результатов процесса. И это прекрасно до тех пор, пока вы можете видеть взаимосвязь между оперативными целями и целями макроуровня.

Ошибки, которые допускают компании при постановке целей

Я трачу много времени, просматривая стратегические планы многих организаций в течение года. И большинство из них превращают постановку целей в нечто невообразимое. Вот пять наиболее характерных ошибок, которые мне удалось выявить:

1. Сформулированные цели на самом деле могут оказаться проектами, процессами или стратегиями.

2. Цели могут базироваться исключительно на прошлой эффективности.

3. Цели могут быть неконкретными.

4. Краткосрочные цели могут не соответствовать долгосрочным.

5. Цели могут не совпадать на разных уровнях организации.

Цели могут оказаться проектами, процессами или стратегиями

Это одна из наиболее типичных ошибок, которые я встречал в стратегических бизнес-планах организаций. Многие продолжают это делать уже в течение 20 лет, с тех пор как в 1970-х впервые узнали об управлении по целям. Цель должна сообщать вам, какого уровня эффективности вы хотите достичь по конкретному показателю, но не должна указывать, каким образом вы будете стремиться к достижению этого уровня эффективности. Самый простой способ удостовериться, что ваши цели не являются вашими стратегиями или проектами, — убедиться, что каждой из них соответствует один ключевой показатель в вашей системе оценки.

В последнее время мне часто встречается следующая постановка цели: «Получить к концу года сертификат ISO 9000». Проблема при постановке такой цели состоит в том, что традиционно сертификация по ISO не является ключевым показателем эффективности компании. Если бы это было так, тогда данная постановка задачи была бы корректной. Вот еще несколько примеров некорректной постановки целей по процессам или по стратегическим показателям:

• К концу 1996 г. ввести гибкий график работы корпоративного офиса.

• К третьему кварталу 1997 г. завершить строительство завода в Ноксвилле.

• К концу текущего года отдать по крайней мере 50 % работ по обработке данных компании внешним (аутсорсинговым) исполнителям.

Все три примера являются важными и значимыми для организации на пути повышения эффективности. Однако все они являются целями проектов или целями процессов. В первую очередь необходимо задать параметры для самых основных из исходящих показателей вашей системы оценки, а затем заняться постановкой подцелей, которые могут выглядеть так же, как приведенные примеры, указывающие на те действия, которые вам необходимо предпринять, чтобы выполнить задачи макроуровня. Например, одним из ключевых показателей может быть индекс удовлетворенности сотрудников и долгосрочная задача по достижению 80 %-ного уровня удовлетворенности клиентов. Внедрение гибкого рабочего графика к концу года может быть одним из мероприятий, которые будут способствовать повышению уровня удовлетворенности сотрудников.

Цели могут базироваться исключительно на прошлой эффективности

Другой типичной ошибкой при постановке цели может быть простая экстраполяция предыдущих достижений. Эта практика приобрела популярность в семидесятые годы с распространением подхода управления по целям (management by objectives, MBO); на сегодняшний день она преобладает во многих компаниях. Вы смотрите на уровень эффективности прошлого года и ставите задачу повышения уровня эффективности в следующем году на 5 % или 10 % по сравнению с предыдущим. Один из руководителей, с которым я общался по поводу подобной практики, объяснил мне, что это за игра с МВО, в которую играют многие компании:

«Вы задаете цели, достаточно высокие для того, чтобы ваш босс решил: вам придется здорово напрячься, чтобы достичь их, — но достаточно низкие для того, чтобы обеспечить довольно легкое достижение этих целей еще в начале года, а в оставшееся время работать в спокойном режиме. Однако не следует сразу сообщать об этом боссу: он сам поднимет вопрос в середине года».

Организации играют в игру с МВО почти так же долго, как и в игру с бюджетом, когда вы просите на 20 % больше, чем вам нужно, зная о том, что вам нужно «выбить» эти деньги до того, как будет одобрен бюджет.

Проблема состоит в том, что ряд организаций на 5 % или 15 % являются банкротами. Пока они отмечали ежегодное 5 %-ное повышение эффективности, некоторые из конкурентов повысили ее на все 100 %, таким образом отвоевав их долю на рынке. Вспомните, как американские компании забили тревогу, когда получили подтверждение того, что качество японских автомобилей несравненно выше качества производимых в Америке.

Эффективность прошедшего периода, безусловно, хорошее подспорье при постановке целей на будущее. Однако это не единственный ориентир, на который следует ссылаться. Практически в каждой отрасли можно найти организации, которых обогнали конкуренты с передовым уровнем эффективности. Постановка целей, основанная на анализе эффективности прошлого периода, — стратегия, которая в конечном итоге приведет вас к неудаче.

Нечеткие цели

На сегодняшний день многие передовые компании уже отошли от практики постановки целей, основанных по прошлой эффективности. Новый подход называется промежуточные (или эластичные) цели и требует от сотрудников анализа и реорганизации выполняемой работы. В большинстве случаев просто более интенсивная работа не позволит команде приблизиться к промежуточным целям. Мне нравятся эластичные цели. Я думаю, они помогают организациям избежать бюрократии и ненужной работы. Однако есть два пути постановки целей — грамотный и заведомо провальный. Заведомой неудачей обернется произвольный выбор целевого показателя. Подобного рода целевые значения всегда просто установить, поскольку они обычно представлены круглыми числами, такими как 10 или 100. Я видел рад крупных организаций, промежуточные цели которых звучали приблизительно как «десятикратное повышение качества производимого товара». Когда их спрашиваешь, почему же десятикратное, они отвечают, что это прекрасное круглое число, которое будет способствовать стремлению людей достичь поставленной задачи.

В одной организации для каждого показателя в корпорации есть общая цель, которая называется «восемьдесят за пять». Это означает, что за пять лет эффективность по всем показателям должна повыситься на 80 %. Немалую огласку получила Motorola со своей системой целей «Шесть сигм», согласно которой на миллион товаров должно приходиться только 3,4 бракованных единицы. И теперь у многих компаний есть свои цели «Шесть сигм», которые они переняли у Motorola. Я работал с одним производителем электроники, который восхищался Motorola и тоже поставил задачу сократить количество бракованных товаров до 3,4 единицы на миллион выпускаемых. И когда я спросил, как идут дела в этом направлении, он мне ответил: «На сегодняшний день на миллион товаров у нас приходится 1100 бракованных, но раньше было еще хуже». Когда я спросил, почему в качестве магического числа был выбран показатель 3,4 на миллион, мне ответили, что постановку такой задачи предопределили критерии компании Motorola, которая является ориентиром в данном бизнесе. Когда Motorola ставила перед собой такие задачи, она основывалась на тщательном исследовании своего потенциала, показателях эффективности прошедших периодов, а также на уровне эффективности своих ключевых конкурентов. Другими словами, она не просто взяла эту цифру с потолка. Эта промежуточная цель была основана на проведенном исследовании. Однако упомянутая компания по производству электроники не преминула для каждого из своих показателей эффективности поставить данную цифру в качестве целевого значения. «Шесть сигм» не обязательно будут определяющим критерием для вашей компании, тем более что компании редко могут позволить себе быть эффективными сразу в нескольких сферах бизнеса.

И поэтому провозглашение таких целей, как «восемьдесят за пять» или «Шесть сигм», прямо противоположно тому, что я хотел бы видеть среди поставленных вашей компанией целей. Цели должны основываться на:

• эффективности прошедших периодов;

• эффективности конкурентов;

• эффективности ведущих компаний в подобных сферах бизнеса;

• анализе технического потенциала и ресурсов;

• свидетельстве того, что достижение цели/уровня сделает организацию более конкурентоспособной;

• обратной связи с сотрудниками и поставщиками, непосредственно связанными с достижением данной цели;

• анализе того, каким образом достижение цели влияет на другие показатели.

Одна из проблем при постановке примерных целей состоит в том, что сотрудники могут даже не предпринимать никаких усилий по их достижению, поскольку цели кажутся им нереальными. Особенно если сотрудники компании знают, что руководство взяло все целевые показатели с потолка и эти цели вряд ли имеют под собой какое-то основание. В этом случае вместо того чтобы мотивировать сотрудников к достижению максимального уровня эффективности, промежуточная цель может и вовсе охладить их энтузиазм.

Краткосрочные цели могут не соответствовать долгосрочным

Когда я провожу оценку компаний на основе критериев Malcolm Baldrige Award, одним из факторов, на который я обращаю внимание, является несоответствие годовых бизнес-планов долгосрочным планам. Это означает, что показатели эффективности, на основе которых определены цели на год, отличаются от тех показателей, на которых основаны долгосрочные задачи. Например, в компании отсутствует краткосрочная цель осуществления продаж в странах Тихоокеанского бассейна, однако долгосрочная — присутствует. Или есть краткосрочная цель по повышению степени удовлетворенности клиента, а долгосрочная цель такого характера отсутствует. Ежегодные цели должны быть основаны на тех же показателях, что и долгосрочные. Ежегодная цель должна быть ступенькой к достижению долгосрочной цели.

В идеале план организации должен представлять собой изложенный в таблице 14.1. Заметьте, что и долгосрочные, и ежегодные цели основаны на тех же показателях эффективности, а долгосрочные цели всегда подразумевают более высокий уровень эффективности по сравнению с целями 1996 г.

Таблица 14.1. Годовые и долгосрочные цели

Цели могут не совпадать на разных уровнях организации

Почти такая же проблема возникает при постановке задач в масштабах организации, когда обнаруживается множество несоответствий на различных функциональных уровнях организации. Модернизация технологий проводится в отрыве от внутренних клиентов и поставщиков. Цели одних бизнес-единиц и подразделений совершенно отличны от целей других бизнес-единиц и подразделений c теми же функциями. В результате происходит несоответствие, поскольку подразделения с определенными функциями не только не соотносят свои цели с вышестоящими подразделениями, но даже не советуются друг с другом при постановке задач. Такие нестыковки приводят к более серьезным проблемам, поскольку оптимизация эффективности в одной области часто вызывает проблемы в другой.

Отдел персонала добивается, чтобы в индивидуальном ежегодном плане каждого сотрудника были обозначены цели по повышению его собственной эффективности. Однако никто не хочет удостовериться в том, что это и есть надлежащие цели или показатели. Единственным действенным способом разрешения данной проблемы является разработка показателей эффективности для компании в целом и дальнейшее распространение системы оценки на все функциональные уровни организации таким образом, чтобы сбалансированная система показателей каждого из них насчитывала от 10 до 20 показателей. Как только у вас появился комплексный набор показателей, который соответствует всем уровням организации, вы переходите к постановке краткосрочных и долгосрочных целей, используя подходы «сверху — вниз» и «снизу — вверх». Высшее руководство ставит задачи непосредственно перед своими подчиненными, которые выдвигают их на рассмотрение и обсуждают целесообразные целевые показатели. Затем подобные обсуждения переходят на цели бизнес-единиц разных уровней до полного согласования с сотрудниками всех категорий.

Разрабатываем стратегии достижения ваших целей

Ставить цели просто. Каждый год я ставлю перед собой цель заработать миллион долларов. У меня это еще впереди. Сложность процесса планирования состоит в том, чтобы определить способ достижения вашей цели. Очевидно, я еще не уловил эффективную стратегию, посредством которой я мог бы зарабатывать миллион долларов за год. Как только вы согласовали цели с желаемым уровнем эффективности в масштабах всей организации, необходимо собрать группу менеджеров для последующей разработки стратегии достижения поставленных целей. Обычно человек, отвечающий за тот или иной показатель, собирает команду из представителей перекрестных подразделений, которая будет помогать при разработке стратегий. Например, если, согласно одной из макроцелей, необходимый уровень удовлетворенности сотрудников должен составлять 80 %, вице-президент по кадрам, который отвечает за данный показатель, должен сформировать группу из четырех или шести топ-менеджеров для разработки стратегий или планов действий, направленных на повышение морального духа сотрудников. Редко можно достичь цели с помощью только одной стратегии.

Обычно стратегии разрабатываются на основе мозгового штурма для генерации идей, которые должны повлиять на показатель эффективности. Например, если целью является достижение 80 %-ной удовлетворенности сотрудников, в списке стратегий, полученных в результате мозгового штурма, могут присутствовать следующие:

• Разделение труда.

• Дистанционное присутствие (на рабочем месте с помощью домашнего компьютера).

• Вечеринки/пикники.

• Повышение уровня безопасности.

• Акционерная программа для сотрудников.

• Всесторонняя система оценки, основанная на обратной связи.

• Оплата в зависимости от эффективности.

• Гибкий рабочий график.

• Программы поощрений.

• Программа льгот.

• Система кондиционирования на производственных площадках.

• Большее количество часов на обучение.

• Повышенная мотивация.

• Новое оборудование.

После мозгового штурма по составлению списка возможных стратегий производится оценка каждой из них на основе заранее разработанных критериев, таких, например, как:

• стоимость;

• предполагаемое воздействие на показатель/цель;

• политика/культура;

• время, необходимое на внедрение;

• риск неудачи;

• вероятность одобрения руководством.

Затем список из 15–20 возможных стратегий сокращается до приемлемых четырех или пяти, которые призваны оказать наибольшее воздействие на показатели, сократить затраты и снизить риски. Для каждой из стратегий пишется проектный план, в котором указываются контрольные показатели или другие производные процесса, а также определяются конкретные шаги, которые следует предпринять для удачного выполнения проекта. Именно на этом уровне проекта лучше всего зафиксировать микроэкономические цели. Например, цель может звучать так: «К концу 1996 г. разработать и внедрить дистанционное присутствие на рабочем месте с помощью домашнего ПК для представителей всех вспомогательных подразделений, у которых в этом есть необходимость».

Обычно перед внедрением в масштабах всей организации стратегии проходят пилотное тестирование в рамках одной бизнес-единицы или подразделения. Каждую стратегию необходимо оценить по степени ее воздействия на соответствующие показатели эффективности. Иногда одна стратегия может влиять на несколько показателей эффективности, иногда — только на один. В зависимости от результатов тестирования вы поймете, стоит ли делать полномасштабное внедрение или следует вернуться и пересмотреть стратегию. Даже неудача преподносит урок, который следует преподать другим, чтобы они не повторяли ваших ошибок.

Используем сравнительный анализ для совершенствования стратегий

Бенчмаркинг — один из самых лучших способов определить реалистичные задачи на заданный промежуток времени и выявить идеи по реализации стратегий. Посещение компаний мирового класса, преуспевающих в тех областях, в которых вы недостаточно преуспели, может стать увлекательным опытом, который сэкономит ваше время на тестирование той или иной стратегии. Проблема при проведении сравнительного анализа состоит в том, что большинство компаний проводят его некорректно. Корпоративные визиты-исследования, во время которых сотрудники бродят по такой компании, восхищаясь всеми ее достижениями, но так и не получая никаких конкретных сведений, часто выдаются за бенчмаркинг. Бенчмаркинг следует проводить только после того, как вы определили показатели эффективности и собрали данные о текущем уровне эффективности по данному показателю. После того как вы обнаружите, на какой ступени вы находитесь по отношению к тому или иному показателю, будь то рационализаторское предложение, выдвинутое сотрудником, или стоимость квадратного метра недвижимости, вам необходимо потратить время на исследование компаний, подходящих для проведения сравнительного анализа. Используйте множественные источники данных, чтобы выяснить, кто достиг наибольшего успеха в той или иной области, которую вы хотите подвергнуть сравнительному анализу, а затем проведите ряд телефонных опросов, прежде чем купить своей команде билеты на самолет.

Как только вы остановили свой выбор на одной или нескольких организациях для проведения сравнительного анализа, вам предстоит собрать информацию для постановки соответствующей промежуточной цели, связанной с вашей эффективностью, и определить стратегии и подходы, которые вы можете использовать в вашей компании. Суть бенчмаркинга состоит в том, что вы перенимаете идеи у других. Таким образом, вы сможете сократить львиную долю времени и усилий на разработку хороших стратегий. Вместо того чтобы изобретать велосипед, возьмите на вооружение то, что хорошо работает в других организациях, и внедряйте в собственных. Опасность данного подхода состоит в том, что стратегия, которая отлично работала в одной организации, может провалиться в вашей. Прежде чем копировать чужой подход, удостоверьтесь, что он вписывается в культуру вашего собственного бизнеса.

Излагаем свой план

Как-то я консультировал компанию, топ-менеджеры которой не разрешили мне взглянуть на разработанный ими стратегический план, объясняя это тем, что не хотели бы, чтобы содержавшаяся в нем конфиденциальная информация стала доступна конкурентам. И хотя я подписал соглашение о конфиденциальности, руководители слишком настороженно относились к моему возможному ознакомлению с данным планом. Выяснилось, что компания к тому же не поделилась своим планом с сотрудниками: им тоже, по всей видимости, нельзя было доверять, да и незачем им было знать общие цели и стратегии организации. Это заведомо некорректное суждение. Если сотрудники не знают о ваших целях и планах, они не смогут помочь вам в их достижении. В одних компаниях каждому сотруднику раздали по экземпляру стратегического плана и очень разочаровались, узнав, что большинство из них даже его не коснулись. В других — понимают, что никто и никогда не будет читать план толщиной в кулак, поэтому публикуют сокращенную версию на картонке, которую вручают всем сотрудникам. Недавно я выступал с докладом и посмеялся над картонными карточками как над глупой попыткой донести свои планы до сотрудников. Более чем у половины аудитории были при себе такие карточки. Когда я спросил, кто из аудитории может, не подглядывая, процитировать содержимое карточки, откликнулись лишь немногие. Сотрудникам нужно нечто среднее между толстой папкой с планами и бумажной карточкой. Им необходимо знать основные показатели эффективности, цели организации, а также основные стратегии достижения данных целей. Им также необходимо знать, каким образом их функции и выполняемая работа вписываются в планы организации. Каждый сотрудник должен быть в состоянии объяснить, каким образом его личные показатели эффективности соотносятся с общими показателями компании. Однократное знакомство с планом — явно ошибочный подход, и неважно, какое средство коммуникации при этом используется: план не успеет осесть в головах сотрудников. Pacific Bell — компания, которая проделала огромную работу по донесению четырех «Четких целей» до всех своих сотрудников. Сотрудники могут видеть четко сформулированные цели, каждое утро проходя через вестибюль, читать о них в информационных письмах, слышать на тренингах и регулярных совещаниях, где рассматривается эффективность каждого сотрудника и команды в целом. Ключ к эффективности подобных сообщений в том, что они должны быть персональными, то есть осуществляться на уровне персональных контактов между непосредственным руководителем и сотрудником или между коллегами одного иерархического уровня. Формально подготовленные презентации или видеозаписи сами по себе не принесут желаемого эффекта.

Ключ к успешному планированию

Для обобщения вышесказанного сформулируем 10 правил, выполнение которых сделает ваши планы успешными:

1. Разработайте конкретные цели для каждого показателя эффективности вашей системы.

2. Определите годовые и долгосрочные цели на основе одних и тех же показателей.

3. Установите примерные цели на основе сравнительного анализа ведущих компаний отрасли и ключевых конкурентов.

4. Разработайте цели и планы, пронизывающие корпорацию сверху вниз и снизу вверх.

5. Удостоверьтесь в том, что цели последовательны на всех уровнях.

6. Привлеките клиентов, ключевых поставщиков и сотрудников к процессу планирования.

7. На разработку вашего плана должно уходить не более шести недель в год; окончательный вариант плана должен быть утвержден на основании максимум трех промежуточных.

8. Применяйте систематический подход к выбору наилучших стратегий достижения ваших целей.

9. Используйте сравнительный анализ для определения эффективных стратегий достижения ваших целей.

10. Доведите ваши планы до сведения всех сотрудников, используя все возможные методы и средства, делая акцент скорее на личной коммуникации, нежели на формальных заготовках.