Открытие – это первый шаг в пустое пространство. Открывающие игры сконцентрированы на определении границ этого пространства и первый прыжок в него. Иногда именно они порождают искру, зажигающую большой костер разнообразных идей. В других случаях эти игры указывают временные и пространственные границы поиска.
Часть игр представляет собой законченные практики, имеющие самостоятельную ценность, другие же являются лишь кирпичиками для построения чего-то большего.
Когда перед вами пустое пространство, сложно сделать первый штрих. Именно таким первым штрихом будут открывающие игры. Они укажут вам дорогу к дальнейшим открытиям.
Мозговой штурм 3-12-3
ЦЕЛЬ ИГРЫ
За основу игры «Мозговой штурм 3-12-3» (3-12-3 Brainstorm) взят обычный мозговой штурм, помещенный в более жесткие временные рамки. Числа 3-12-3 относятся к временным промежуткам, выделенным на каждый из трех этапов: 3 минуты на генерацию идей, 12 минут на создание на их основе приблизительной концепции и последние 3 минуты на презентацию полученного результата.
Жесткий хронометраж приводит к спонтанным быстрым решениям, так как времени на слишком пристальное обдумывание просто не остается. Самые лучшие результаты в этом упражнении получают группы с изначально неторопливым стилем мышления, притом что вовлечь их в подобное мероприятие сложнее всего.
При небольшой продолжительности (всего 30 минут для 10 участников) данный вид мозгового штурма может как дать энергию для более длительной практики, так и использоваться в качестве самостоятельного упражнения. Он подходит и для генерации новых идей и для усовершенствования уже существующих.
КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ
Время, которое занимает упражнение, прямо пропорционально количеству участников. В группах до 10 человек скорость выполнения может послужить генератором энергии. При большем количестве участников для ускорения процесса имеет смысл разбивать их не на пары, а на тройки.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ игры
21-30 минут, в зависимости от количества игроков.
МЕТОДИКА
Тему для мозгового штурма желательно сформулировать в двух словах. Можно рассмотреть существующую проблему, например «эффективность работы», или же попытаться создать нечто новое, скажем, «телевидение будущего».
Разумеется, вместо пары слов можно использовать полноценный вопрос, например, «Как должно функционировать телевидение будущего?», но на данном этапе этого лучше избегать. Обозначение темы в двух словах направляет процесс мышления на определяющие аспекты, от которых потом можно перейти к новым концепциям или предложениям решений.
Раздайте участникам карточки и маркеры. Каждый должен иметь под рукой достаточное количество карточек. Сразу после объяснения правил должна начаться игра.
✔ 3 минуты – накопление точек зрения. В течение первых трех минут упражнения участники определяют характеристики предложенной темы и записывают их на отдельные карточки. Для ускорения процесса можно предложить группе записывать «существительные и глаголы», приходящие в голову при размышлениях на заданную тему, или прибегнуть к свободным ассоциациям. Как и при любом мозговом штурме, на этой фазе не следует прибегать к фильтрации, так как перед участниками ставится задача за короткое время накопить как можно больше материала для последующей обработки.
✔ 12 минут – разработка концепций. На этой стадии группа делится на пары. Каждая пара случайным образом выбирает из общей кучи три карточки. Используя их в качестве отправной точки, нужно разработать концепцию, которая затем будет представлена остальной группе. Если двух слов, которыми представлена тема, достаточно для объяснения задачи, игра начинается. В противном случае следует развить тему, сформулировав ее, к примеру, вот таким образом: «Как повысить эффективность работы в следующем квартале?». В процессе работы над концепцией можно создавать эскизы, прототипы и другие наглядные пособия. Следует учитывать, что последующая презентация не должна занимать более трех минут.
✔ 3 минуты – презентация. Рассказ о своей концепции можно начать с демонстрации исходных карточек и объяснений, как они повлияли на процесс мышления. Еще раз напомним, что определяющим фактором тут являются жесткие временные рамки – каждая пара должна уложиться максимум в три минуты. После завершения всех презентаций группа может подумать над полученной информацией.
СТРАТЕГИЯ
Основным фактором в данном случае является скорость. Без жестких временных рамок даже при самом лучшем настрое участников многие традиционные варианты мозгового штурма дают не самые лучшие результаты. Кроме того, скорость доказывает ценность быстрого мышления, ценные идеи часто возникают стремительно и не требуют для своего рождения долгого обсуждения.
После презентации всех концепций возможно несколько вариантов действий. Можно как следует обдумать индивидуальные концепции и попытаться соединить их друг с другом. Можно провести голосование и выбрать наиболее удачные из идей, которые и будут разрабатываться в дальнейшем. Часто разработанные в процессе этого упражнения концепции хорошо запоминаются участниками благодаря испытанному в процессе их создания напряжению, вызванному жесткими временными рамками.
Игру изобрел Джеймс Макануфо (James Macanufo).
Антипроблема
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Игра «Антипроблема» (Anti-Problem) позволяет людям найти выход, если они зашли в тупик. Полезней всего она оказывается в случаях, когда работа над проблемой уже велась, но внезапно все идеи закончились. Попросив игроков решить задачу, диаметрально противоположную исходной, вы можете обнаружить, почему уже найденные варианты ведут не туда, куда нужно, и где именно невозможно применить очевидные способы решения.
КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ
От 5 до 20.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
30-45 минут.
МЕТОДИКА
1. Перед началом собрания сформулируйте проблему, которая требует решения.
2. Предоставьте игрокам стикеры, маркеры, карточки, пластилин – все, что можно найти в офисе и что можно использовать для визуального представления решений.
3. Разбейте группу на подгруппы из трех-четырех человек и укажите, что им предстоит разрешить антипроблему, то есть проблему, диаметрально противоположную текущей. К примеру, если нужно увеличить продажи, можно предложить мозговой штурм на тему «Как сделать, чтобы данный продукт вообще не продавался?». Чем более абсурдной выглядит антипроблема, тем лучше.
Дополнительное упражнение. Составьте список более мелких проблем и сократите выделенное на их решение время. Устройте соревнование, заставив каждую подгруппу сгенерировать как можно больше решений, пусть даже самых нелепых.
4. За 15–20 минут игрокам следует придумать и воспроизвести различные варианты решения антипроблемы. Поощряйте быстроту ответов и их массовость. На данном этапе неверных решений просто не существует.
5. Попросите группы озвучить полученные результаты. Для этого участники могут выходить к доске и демонстрировать наработанные материалы или же можно собрать всю группу вокруг стола и обменяться мнениями.
6. Обсудите все озарения и открытия игроков.
СТРАТЕГИЯ
Игра призвана осветить проблему с разных сторон и сломать существующие шаблоны, поэтому антипроблему следует сделать более острой, чем она есть на самом деле. Ваша задача – заставить людей думать. Не стоит беспокоиться, если количество жизнеспособных и имеющих практическое значение решений окажется небольшим. Разумеется, такой результат был бы выше всяких похвал, но цель игры вовсе не в том, чтобы за 30 минут решить сложную проблему. Вам нужно сформировать у команды новый подход к вопросу, который вполне может привести к решению проблемы в процессе размышления над результатами игры. А так как эта игра имеет свойство переходить в разговор о реальной проблеме, имеет смысл заранее выделить на него дополнительное время. При попытках применить найденные решения к текущей ситуации вполне возможны неожиданные озарения.
Игра основана на упражнении Reverse It с сайта http://www. designgames.com.au Донны Спенсер (Donna Spencer).
Перекрестная запись идей
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Иногда самая лучшая идея представляет собой компиляцию нескольких разных идей. Перекрестная запись идей (Brainwriting) – это простейший способ генерации идей в группе, обмена ими и построения на их основе чего-то большего. Одна голова хорошо, но чем их больше, тем лучше.
КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ
От 5 до 15.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
30-45 минут.
МЕТОДИКА
1. Опишите тему, которую следует развить, и снабдите ее иллюстрацией. Например, тема может звучать так: «Поощрение отличившихся сотрудников».
2. Раздайте игрокам карточки и попросите записать на них мысли по указанному поводу.
3. Затем каждый передает свою карточку игроку, сидящему справа.
4. Эту карточку каждый игрок должен использовать как стимулятор вдохновения. Туда следует вписать уже собственные идеи, возникшие на основе прочитанного, и снова передать карточку направо.
5. Продолжайте процесс, пока на каждой карточке не окажется целый набор идей.
Дополнительное упражнение. Попросите каждого игрока написать свою идею на листе бумаге, сложить ее в виде самолетика и отправить его следующему участнику. Продолжайте процесс, пока на каждом листе не окажется нескольких идей. Затем переходите к шагам 6 и 7.
6. Готовые карточки прикрепите к стене рядом с плакатом, на котором фигурирует исходная тема.
7. Попросите группу подойти к стене, прочитать все варианты и нарисовать звездочки рядом с самыми, с их точки зрения, многообещающими. Обсудите результаты.
Дополнительное упражнение. При помощи плакатов и стендов создайте в комнате галерею идей. Каждый игрок должен написать на своем плакате как можно больше идей, затем все начинают ходить по комнате, читать чужие идеи и добавлять к ним свои.
СТРАТЕГИЯ
Обычно при групповой работе самый заметный вклад в обсуждение вносят экстраверты. Разумеется, этот вклад крайне важен, но, к сожалению, при этом бывает сложно услышать более тихих участников, которые, скорее всего, тоже придумали нечто ценное. В данной игре всех заранее уведомляют о необходимости соблюдения тишины. Таким образом, спокойным людям дается возможность генерировать идеи, без оглашения их перед всей группой. И в результате свое мнение удается выразить всем участникам игры. Перекрестная запись идей также дает дорогу различным соображениям до включения критического восприятия. А совместные усилия по поиску наилучшего решения дают надежду на его воплощение в жизнь.
Перекрестная запись идей основана на одноименном упражнении из книги Майкла Михалко (Michael Michalko) ThinkerToys. Хорст Гешке (Horst Geschke) с коллегами из Франкфуртского института Batelle разработал целый спектр приемов творческого мышления, объединенных под общим названием Brainwriting.
Контекстная карта
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Сложно целиком воспринять ситуацию, пока не поймешь ее контекст. Контекстная карта (Context Map) позволяет продемонстрировать внешние факторы, тенденции и силы, влияющие на рабочий процесс. Один раз систематически рассмотрев внешнее окружение, в котором мы находимся, мы приобретем способность реагировать, предвосхищая возможные ситуации.
КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ
От 5 до 25.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
От 45 минут до 1,5 часа.
МЕТОДИКА
1. Повесьте на стену шесть плакатов, расположив их в виде матрицы, состоящей из двух рядов и трех столбцов.
2. На среднем плакате верхнего ряда нарисуйте вид рассматриваемой организации. Это может быть как здание вашего офиса, так и изображение мирового рынка. Подпишите изображение.
3. На этом же плакате сверху и слева от картинки напишите словосочетание ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Сверху справа напишите ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КЛИМАТ.
4. На левом плакате верхнего ряда нарисуйте несколько больших стрелок, указывающих вправо. Подпишите их как ТЕНДЕНЦИИ, оставив слева пустое место, чтобы в дальнейшем вписать сюда определение.
5. На правом плакате верхнего ряда нарисуйте несколько больших стрелок, указывающих влево. Опять же подпишите их как ТЕНДЕНЦИИ, оставив слева пустое место, чтобы в дальнейшем вписать сюда определение.
6. На левом плакате нижнего ряда нарисуйте большие стрелки, указывающие вверх и вправо. Озаглавьте этот плакат ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ.
7. На центральном плакате нижнего ряда нарисуйте изображение клиента(ов) и озаглавьте плакат НУЖДЫ КЛИЕНТОВ.
8. На правом плакате нижнего ряда нарисуйте грозовую тучу или человека со знаком вопроса и озаглавьте этот плакат НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ.
9. Покажите контекстную карту группе. Объясните, что карта должна дать представление о полной обстановке, в которой работает организация. Спросите, с какой части карты они предпочли бы начать обсуждение, исключая категории ТЕНДЕНЦИИ. Откройте выбранную категорию для комментариев и обсуждения. Записывайте комментарии в отведенном для этого пространстве.
10. В соответствии с указаниями группы или ориентируясь на собственные ощущения, перейдите к другой категории и попросите высказать идеи. Продолжайте таким способом заполнять карту, пока не будут заполнены все категории, кроме ТЕНДЕНЦИЙ.
11. Эти две категории должны быть определены группой, поэтому проведите небольшой опрос, чтобы узнать, какие именно тенденции предпочитают обсудить собравшиеся. Это могут быть текущие тенденции, демографические тенденции, тенденции роста и т. п.
Выбранные путем голосования варианты впишите на оставленное для этого место. После чего продолжите опрос мнений и фиксацию их на плакатах.
12. Подведите итоги, узнайте результаты наблюдений и мысли группы по поводу контекстной карты.
СТРАТЕГИЯ
Задача игроков – описать среду, в которой они находятся, но как ведущий вы должны помочь им, задавая логичные и нелогичные (провокационные) вопросы. Проведите перед собранием исследование или возьмите интервью у сотрудников. Вам нужно как можно более полно и точно представить контекст, чтобы игроки смогли сразу в него погрузиться и эффективно продвигаться вперед. Игроки могут в произвольном порядке заполнять все категории контекстной карты, кроме ТЕНДЕНЦИЙ, поэтому обратите внимание на начальную точку и на то, в какой области концентрация идей максимальна, – оба этих фактора указывают на точку приложения энергии. Но следует помнить, что данное упражнение нацелено на создание картины внешней, а не внутренней среды. Поэтому, обнаружив, что обсуждение начинает сводиться к внутреннему анализу, перенаправьте его вовне. Внутреннюю динамику обнаруживают при помощи других игр. Контекстная карта должна давать полный обзор среды, в которой ведется бизнес, и демонстрировать, в каком направлении следует приложить усилия для достижения стратегически важных результатов.
Игра основана на руководстве Leader’s Guide to Accompany the Context Map Graphic Guide® ©1996–2010 компании Grove Consultants International.
Тема на обложку
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Игра «Тема на обложку» (Cover Story) задействует исключительно ваше воображение. Ее цель – придумать идеальное будущее для фирмы; то есть это упражнение на визуализацию. Следует отбросить недоверие и представить, что через какое-то время дела пойдут так замечательно, что информация о фирме украсит собой первую страницу популярного журнала. Игроки представляют, что данное событие уже произошло, и о них сообщают средства массовой информации. Эта игра не только заставляет персонал мыслить масштабно, но и готовит почву для будущего, которое без этой игры, возможно, было бы недостижимым.
КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ
Произвольное.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
Зависит от количества игроков, но не более 90 минут.
МЕТОДИКА
1. Начните с рисования крупномасштабных шаблонов, включающих в себя представленные на следующем рисунке категории. Строго копировать рисунок необязательно, можно творчески подойти к центральному изображению и компоновке. Главное – не упустить ни одной категории. Количество создаваемых шаблонов зависит от числа участников в группе. Обычно с одним шаблоном могут работать от четырех до шести человек.
2. Объясните игрокам цель игры и все представленные на шаблоне категории:
– «Обложка» рассказывает историю большого успеха;
– «Заголовки» передают сущность истории с обложки;
– «Врезки» содержат интересные факты относительно рассказываемой истории;
– «Цитаты» представляют собой высказывания персонажей истории;
– «Мозговой штурм» фиксирует идеи, послужившие основой истории;
– «Изображения» иллюстрируют рассказ.
3. Разбейте участников на группы от четырех до шести человек, выделив каждой группе отдельный шаблон и нужное количество маркеров. Поясните, что заполнять шаблон можно как всем вместе, так и выделив для этой цели одного человека из группы.
4. Предложите вообразить самый благоприятный сценарий развития компании и продвинуть этот сценарий на один шаг вперед. Первые пять минут каждый обдумывает собственный вариант истории, потом выбирается лучший из них. За 30–45 минут каждая группа должна придумать «историю года» и визуализировать ее на шаблоне.
5. Затем соберите всех вместе и спросите, не хочет ли кто представить свою историю первым. На презентацию каждой группе выделяется 5-10 минут.
6. Обратите внимание на любые совпадения в видении отдельных групп и на то, в каких областях они находятся. Расспросите о наблюдениях, озарениях и вопросах, возникших в результате выполнения упражнения.
Дополнительное упражнение. Попросите двух игроков разыграть интервью на основе созданного ими шаблона. Представьте, что журнал прислал репортера, чтобы взять интервью у человека, играющего важную роль в представленной истории
СТРАТЕГИЯ
Эта игра воплощает самую заветную мечту любой фирмы – достижение успеха! Поэтому как ведущий вы должны говорить про «успех» с энтузиазмом и в прошедшем времени. Заставьте участников использовать прошедшее время в процессе мозгового штурма и работы над историей. Не позволяйте скатиться в режим анализа. Эта игра не имеет ничего общего с логикой, прагматизмом или определенными параметрами. Тема для обложки – это свободное упражнение на творческое мышление, поэтому каждый участник должен отметать любые сторонние попытки «сопоставления с реальным положением дел». В процессе каждой презентации отмечайте и выносите на обсуждение все возникающие общие темы. Ведь несмотря на их фантастичность, они действенны, так как отражают общие надежды и готовят почву для будущих реальных возможностей. Если эта игра является частью большего процесса, развесьте результаты видения по комнате, чтобы они могли послужить отправной точкой для новых идей и вдохновения.
Игра основана на руководстве Leader’s Guide to Accompany the Cover Story Vision Graphic Guide® ©1996–2010 компании Grove Consultants International.
Обрисуй проблему
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Каждый день мы расставляем по приоритетам проблем, с которыми приходится сталкиваться. Неопределенные или неправильно понимаемые проблемы с трудом проходят внутренние фильтры, определяющие, что важно, а что не очень. И как следствие, остаются неосознанными и нерешенными. На собраниях, посвященных поиску решений, часто пропускается важный шаг: описание проблемы, проясняющее ее суть и вызывающее желание заняться ею. Выполнив в начале собрания несложное упражнение «Обрисуй проблему» (Draw the Problem), вы поможете участникам сконцентрироваться на проблеме.
КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ
Лучше всего работать в небольших группах от 6 до 10 человек.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
20-30 минут.
МЕТОДИКА
Каждому участнику выдается большая карточка или лист бумаги. После объявления темы собрания участников просят подумать над проблемой, которую им предстоит решить. Следует составить список вещей, объясняющих суть проблемы. К примеру, можно представить «один день из жизни проблемы» или же какой-то элемент, демонстрирующий ее целиком.
Выделите несколько минут на обдумывание, а затем попросите участников перевернуть карточки и графически изобразить проблему, как бы объясняя ее другому человеку. Это может быть как простая диаграмма, так и более метафорическое изображение; качество картинки в данном случае не имеет особого значения. Она всего лишь должна иллюстрировать проблему.
После того как все участники закончат, попросите их прикрепить рисунки к стене и объяснить их друг другу. При этом обращайте внимание на общие элементы объяснений. В конце упражнения группа должна подумать о сходных чертах и различиях и попытаться разработать общий подход к иллюстрации проблемы.
СТРАТЕГИЯ
Эта разминка не приведет к появлению определения, которое удовлетворило бы инженера; она всего лишь заставляет участников выявить проблему в упрощенной форме. Это первый шаг к сплочению группы перед общей целью – поднятием проблемы на нужную высоту, чтобы она показалась достойной решения.
Идея этой игры принадлежит Джеймсу Макануфо (James Macanufo).
Аквариум
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Часто на собраниях встречаются участники, незнакомые с взглядами друг друга или не умеющие выслушать оппонента без немедленной реакции. Иногда они вообще незнакомы. Неудивительно, что вовлечь такую аудиторию в серьезный и значимый разговор крайне сложно. Игра «Аквариум» (Fishbowl) позволяет эффективно активизировать внимание, заставляя работать наше естественное умение слушать и наблюдать и готовя почву для будущей серьезной беседы.
КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ
Средняя или большая группа.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
40-45 минут.
МЕТОДИКА
1. Перед собранием выберите тему, которая будет обсуждаться группой, и сформулируйте связанные с ней вопросы.
2. Найдите большое помещение и уберите оттуда все, кроме стульев.
3. Создайте примерно вот такой опорный листок.
4. Расположите стулья так, чтобы они образовывали две концентрические окружности. Во внутреннем круге будут размещаться игроки, которые примут участие в обсуждении, во внешний круг посадите наблюдателей.
5. Назначьте игрокам роли «наблюдателей» и «участников». Раздайте всем опорные листки и ручки (обязательно предупредите, что листки должны использоваться только «наблюдателями»). Попросите игроков занять места.
6. Объявите тему игры и дайте игрокам 15 минут на ее обсуждение. Используйте заранее подготовленные вопросы, чтобы начать игру. Убедитесь, что «участники» четко понимают свою обязанность – обсуждать тему, а «наблюдатели» свою – внимательно слушать и записывать высказываемые в процессе обсуждения тезисы и их обоснования.
7. Через 15 минут попросите группы поменяться местами. Начните еще одно обсуждение на ту же самую или на другую тему по вашему выбору.
8. После завершения второго обсуждения попросите добровольцев поделиться собранной информацией и описать свой опыт пребывания в обеих ролях.
СТРАТЕГИЯ
Люди хорошо умеют вести беседу; но большинство не привыкли слушать, наблюдать и докладывать о результатах наблюдений. Игра позволяет задействовать способности, притупившиеся, из-за того что ими долгое время не пользовались. Хотя внешне все выглядит так, как будто основное действие происходит во внутреннем круге, где происходит обсуждение, на самом деле суть игры сосредоточена в действиях наблюдателей. Как ведущий вы должны сразу объяснить группе, что это упражнение на умение слушать и наблюдать. Если бы в процессе игры начислялись баллы, максимальный балл получил бы участник, тщательнее всего законспектировавший обсуждение, а вовсе не тот, кто принял самое активное участие в дискуссии. Обсудите с группой умение молча концентрироваться на происходящем. Что в этом сложного? А что простого? Как это влияет на восприятие темы и других игроков? Используйте эту игру для улучшения обмена информацией между участниками.
Игра основана на идеях из книги Facilitator’s Guide to Participatory Decision Making Сэма Кенера (Sam Kaner) и др.
Искусственная аналогия
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Мы понимаем суть вещей, сравнивая их со сходными вещами или свойствами. Самолет похож на вертолет, они оба летают. Оба они больше похожи на птицу, которая тоже летает, чем на червя, который ползает и роет ходы в земле. Игра «Искусственная аналогия» (Forced Analogy) призвана разрушить эти стереотипы и посмотреть на вещи под другим углом, открывая новые возможности в решении проблем и генерации идей.
КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ
От 1 до 10.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
От 15 минут до часа.
МЕТОДИКА
Участники игры описывают случайные вещи: животных, неодушевленные объекты или людей. Каждый пункт записывается на отдельную карточку. Рядом вписываются качества или атрибуты, например, «самолет летает по воздуху, движется по заранее заданному маршруту и снабжен автопилотом». Для дуба следует отметить его разветвленную структуру, глубокие корни и способность расти из маленького семечка.
Участники перемешивают карты и выбирают их случайным образом. Затем они пытаются найти аналогии того, что описано на карточке, с рассматриваемой проблемой. При этом нужно ответить на вопросы:
✔ Что общего имеет проблема с (название случайного объекта)?
✔ Как бы я решил проблему при помощи (название случайного объекта)?
Участники могут работать над одной аналогией группой, например, «Как мы можем использовать скрепку для решения проблемы интеграции данных?».
СТРАТЕГИЯ
Перечень выбранных случайно объектов расширяет границы восприятия группы и открывает новые горизонты. При необходимости этот перечень может быть составлен заранее незаинтересованными лицами, которые не принимают участия в игре и ничего не знают о проблеме.
Источник игры неизвестен.
Графический джем
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Чем более абстрактно слово, тем сложнее его визуализировать. Скажем, слова «компьютер» или «галстук» сразу ассоциируются с определенной картинкой. А вот слова «стратегия» и «правосудие» более абстрактны и имеют более широкую визуальную интерпретацию. Игра «Графический джем» (Graphic Jam) связана с визуализацией и может проводиться в качестве как подготовительного мероприятия, так и самостоятельного упражнения. На визуализации абстрактных понятий держится разработка логотипов, дизайн презентаций и веб-сайтов, поиск метафор для электронного обучения и т. п. При этом задействуется часть коры нашего мозга, отвечающая за визуализацию (а это 75 % сенсорных нейронов), и начинает работать тип мышления, обычно не принимающий участия в принятии деловых решений. Почему это имеет значение?
Потому что бизнес становится все сложнее. Умение увидеть своим мысленным взором проблемы и пути их решения и отобразить их скоро станет еще более востребованным навыком.
КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ
От 5 до 15.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ игры
От 30 минут до часа.
МЕТОДИКА
1. Найдите большую белую поверхность. Обеспечьте всех игроков стикерами и карточками.
2. Попросите их за 1–2 минуты написать на карточках слова, которые с трудом поддаются визуализации, например, «качество» или «работа в команде». Одна карточка должна содержать ровно одно понятие.
3. Соберите карточки, перемешайте их, выберите одну и прочитайте ее группе. Поместите ее на белую поверхность.
4. Попросите игроков за 2–3 минуты графически представить данное понятие на стикерах.
5. Затем все стикеры следует прикрепить под карточкой.
6. Повторяйте шаги 3–5, пока не закончатся карточки. Если слово или понятие уже встречалось, рисуйте его снова, пока не добьетесь свежей концепции.
7. К концу игры вы получите галерею визуализированных концепций. Попросите группу внимательно рассмотреть чужие интерпретации.
8. Взяв за основу содержимое стикеров, устройте обсуждение значений различных рисунков и того, каким образом автор связал изображение с нужным понятием. Узнайте, какие слова визуализировались проще всего и почему. В заключение спросите, каким образом участники могут применить способности к визуализации в повседневной жизни и работе.
СТРАТЕГИЯ
Вполне возможна ситуация, когда придуманные игроками слова окажутся слишком абстрактными. Имейте в виду, что выделяемое на игру время зависит от количества участников, количества придуманных ими слов и сложности концепций. Старайтесь как можно точнее оценить, сколько времени занимает игра. Решив, что время подходит к концу, спросите у группы, нет ли у них животрепещущих концепций, которые они непременно хотят увидеть визуализированными. В случае положительного ответа выделите еще несколько минут для завершения работы. В конце игры дайте игрокам возможность обсудить процесс создания и приемы, используемые ими для связывания идей с изображением.
Важное замечание: темп игры возрастает при выделении лимита времени на каждую визуализацию. Дайте на визуализацию одного слова 30 секунд с резким прекращением работы по сигналу, и вы увидите, как накалится обстановка в помещении. Люди начнут вести себя, как на соревновании, и за 30-секундный промежуток выдадут действительно интересные результаты.
Идея этой игры взята из одноименного упражнения, придуманного Лесли Салмон-Жу (Leslie Salmon-Zhu), соучредителем фирмы International Forum of Visual Practitioners.
Эвристическое формирование идей
ЦЕЛЬ ИГРЫ
В простой игре «Эвристическое формирование идей» (Heuristic Ideation Technique) участники генерируют идеи и подходы к проблеме при помощи матрицы. Название игры происходит от трех эвристических – то есть проверенных практикой – приемов генерации идей:
✔ новая идея может быть получена иным оформлением атрибутов уже существующей идеи;
✔ для лучшего понимания новой идеи достаточно описать два ее существенных атрибута;
✔ чем сильнее и неожиданнее различаются два скомбинированных атрибута, тем интереснее будет идея.
КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ
От 1 до 10.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
От 15 минут до 2 часов.
МЕТОДИКА
Для начала участники выбирают две категории, которые определят вид матрицы. К примеру, производитель игрушек может разделять свою продукцию по типу (машинки, куклы, головоломки и инструменты) и по способу применения (гонки, моделирование, конструирование). На основе такого списка участники заполняют свои матрицы, создавая новые комбинации.
В процессе игры участник заполняет ячейки в поисках необычных и удивительных комбинаций. Так формируются прообразы новых идей.
СТРАТЕГИЯ
Некоторые на первый взгляд абсурдные сочетания заслуживают более пристального рассмотрения: попытка соединить головоломку с гонками может показаться противоречащей здравому смыслу, но именно на этом принципе построен ряд классических игр. После просмотра полученных сочетаний группа может создать несложные прототипы и наброски, более детально иллюстрирующие открывающиеся возможности. Стоит вспомнить, что, к примеру, солдатики, по сути, являются «куклами для мальчиков».
Использованная в этой игре техника впервые описана в 1972 году Эдвардом Тобером (Edward Tauber) в работе HIT: Heuristic Ideation Technique, A Systematic Procedure for New Product Search.
Историческая карта
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Фирмы обычно стараются смотреть вперед и предвосхищать прогресс. Однако прошлое может быть не менее информативным, чем будущее. При системных и культурных изменениях фирмы важно документировать этот процесс. Собирая и визуализируя части истории, можно понять, какими средствами было достигнуто нынешнее положение. Прошлое может стать путеводной звездой и скорректировать курс следования в будущее. Историческая карта (History Map) поможет зафиксировать факты и показатели, определившие состояние вашей фирмы. Кроме того, это хорошее средство познакомить новых сотрудников с историей и культурой организации в периоды быстрого роста.
КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ
От 10 до 50.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
От 30 минут до 1,5 часов.
МЕТОДИКА
1. В нижней части плакатов маркером нарисуйте шкалу времени, растянув ее на несколько страниц. Прикрепите плакаты к стене, состыковав их друг с другом. Подпишите годы, корректно выбрав начальную точку. Не стоит без крайней необходимости рассматривать события 75-летней давности. Если организация имеет долгую историю, приращение времени должно составлять 5-10 лет. Оставьте между делениями шкалы достаточно места для заметок, рисунков и прочего. Дополнительное место следует выделить для периодов, о которых участники хорошо осведомлены или которые сопровождались значительным ростом или изменениями.
2. Попросите каждого игрока написать на стикере свое имя и нарисовать собственный портрет, а затем приклеить стикер рядом с годом своего поступления на работу. Каждому, кто подходит наклеить свой стикер, задавайте вопросы, заставляя рассказать о первом впечатлении от фирмы, а также о причинах, побудивших устроиться на работу именно сюда. Богатство чужого опыта может многому научить группу, поэтому обязательно требуйте подробных рассказов. Особое внимание уделяйте сотрудникам, работающим в компании дольше всех.
Перед наклеиванием стикеров попросите группу выстроиться в порядке поступления на работу в фирму. Позвольте им самим выяснить, кто когда присоединился к коллективу, и самостоятельно сформировать колонну. Затем попросите их поделиться своими мыслями и наблюдениями.
3. Задайте группе вопросы на следующие темы, а ответы в виде текста и рисунков поместите на историческую карту:
– успехи фирмы;
– полученные уроки;
– изменения в руководстве и видении;
– культурные сдвиги;
– тенденции на рынке;
– структурные преобразования;
– отступление от правил и следование им;
– изменения доходов и количества сотрудников;
– основные проекты и т. п.
4. Если импровизация в рисунке не является вашей сильной стороной, заранее заготовьте иллюстрации, позволяющие легко распознать события. (Например, для обозначения успеха можно использовать звезды, стрелки могут указывать на уменьшение или увеличение доходов и количества сотрудников, ящик с инструментами – соответствовать проекту и т. п.) По мере появления новой информации задавайте вопросы, используя в качестве отправной точки добавляемые элементы.
5. Подводя итоги, спросите, что именно вынесли участники из рассказанной истории и почему они считают ее важной. Обратите внимание на повторяющиеся события в истории организации и соотнесите их с возможным будущим. Осведомитесь о мыслях, чувствах и наблюдениях игроков.
СТРАТЕГИЯ
Нанесение данных на историческую карту должно превратиться в незабываемый опыт как для ведущего, так и для участников игры. Это время обмена рассказами, размышлений и оценки деятельности и опыта фирмы. Помогая группе документировать события, придерживайтесь оптимистичного тона, вдохновляйте на товарищеские чувства и честные рассказы даже о не самых лучших временах. Если собрание продолжается долго, оставьте карту висеть, чтобы игроки могли вернуться к ее заполнению после перерыва на обед. Пусть история формируется даже в то время, когда вы не руководите этим процессом.
Чтобы логически упростить процесс, придерживайтесь следующих рекомендаций:
✔ Всегда осознавайте уровень ведомственной памяти. Если игра даст лучшие результаты с более опытными сотрудниками, приглашайте именно их. Если же оптимальные результаты должны получиться за счет «свежей крови» и новых идей, включите в группу новичков. Обращайте внимание, как уровень знаний и опыта участника соотносится с желаемым результатом. Снабдите карту логотипом фирмы и напишите вверху фразу, обозначающую текущее видение и традиции.
✔ Заранее нанесите на карту основные события, чтобы иметь отправную точку для дальнейшего обсуждения.
✔ События, точную дату которых участники не помнят, следует записывать на стикеры, чтобы в дальнейшем уточнить, когда именно они имели место.
Идея данной игры основана на материалах руководства Leader’s Guide to Accompany the Graphic History Graphic Guide® ©1996–2010 компании Grove Consultants International.
Вдохновляющие картинки
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Игра «Вдохновляющие картинки» (Image-ination) призвана помочь сгенерировать новые идеи на тему, работа над которой зашла в тупик.
КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ
5-7 в группе.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
От 15 минут до часа.
МЕТОДИКА
1. Подготовьте набор фотографий или картинок без слов. Их можно вырезать из журналов, каталогов и рекламных писем. Не стоит выбирать самые красивые картинки, в данном случае главное – разнообразие. Для каждого участника нужно подготовить 3–5 картинок.
2. Положите на стол большой лист бумаги. В центре напишите тему, постаравшись обойтись максимум тремя словами (например, «поиск новых клиентов»).
3. Поместите картинки изображением вниз рядом с листом бумаги. Каждому участнику выдайте набор стикеров или карточек.
4. Объясните участникам, что цель игры – как можно более полное расширение границ мышления. Требуется выйти за границы привычного восприятия. Для примера возьмите одну картинку и быстро укажите несколько способов связать ее с темой.
5. Пусть каждый участник возьмет себе картинку и напишет на стикерах или карточках как можно больше идей о том, как она связана или может быть связана с заданной темой. Для каждой идеи используется отдельная карточка, потом все они раскладываются вокруг темы.
6. Выделите пять минут на индивидуальные размышления и запись результатов. Затем следует выбрать следующую картинку. Процедура повторяется, пока не кончатся все картинки.
7. Попросите группу собрать все заметки и карточки и разложить их в стопки по темам. Для каждой стопки следует подобрать фотографию, иллюстрирующую идею, и придумать заголовок. Заголовок пишется под картинкой.
8. Если работа ведется с несколькими небольшими группами, попросите их показать стопки карточек с заголовками участникам из других групп.
9. Обсудите, насколько главные фотографии дают представление о теме. Составьте список возможных дальнейших действий.
СТРАТЕГИЯ
Изображения могут приводить к озарениям и формировать новые связи. Вдохновите группу на свободные ассоциации и потенциально новые идеи. В играх подобного типа участникам приходится поочередно использовать свои визуальные и вербальные способности. Повторяемое в быстром темпе подобное смещение открывает дорогу новым идеям и подходам.
Ведущему следует предупредить участников, что разработка полностью нового плана или поиск определенного ответа не входит в цели игры. Именно для сдерживания подобных импульсов и задаются жесткие временные рамки. Они же обеспечивают поток неожиданных ассоциаций. В конце концов, если бы результаты всеобщих размышлений могли решить проблему, группа не зашла бы в тупик. Нужно выйти за границы уже продуманного и проговоренного и найти что-то принципиально новое.
Вы можете услышать, что участники не обнаружили картинки, описывающей их идею. Это хороший знак! Такая «проблема» на самом деле означает, что появилась творческая возможность для выявления ассоциаций другого рода.
Игра основана на упражнении Picture This! из адаптированной версии игры Visual Icebreaker Kit, одной из игр от компании VisualsSpeak LLC.
Социальная сеть нижнего звена
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Игра «Социальная сеть нижнего звена» (Low-Tech Social Network) знакомит участников друг с другом путем совместной работы над настенной версией визуального представления их связей друг с другом.
КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ
Большие группы, участвующие в одном и том же мероприятии.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
25 минут на создание первой версии сети; сеть остается на виду в течение всего мероприятия и может быть дополнена, отредактирована и изучена.
МЕТОДИКА
Для этой игры участникам потребуются карточки размером примерно 15 X 20 см и маркеры или ручки для рисования своего аватара. Также понадобится прибитый к стене большой лист бумаги, на котором будет создаваться сеть.
1. Ведущий инструктирует участников: «Мы собираемся создать социальную сеть из присутствующих в этой комнате в данный момент. Она разместится вот на этой стене. Но сначала нужно получить основные элементы сети. Возьмите карточку и нарисуйте на ней свой аватар – именно его вы поместите в сеть. В нижней части карточки оставьте место для своего имени».
2. Через некоторый промежуток времени (скорее всего, сопровождающийся смехом и извинениями за неумение рисовать) подписанные аватары должны быть готовы. На этом этапе ведущий может попросить группу написать на карточке еще пару слов, указывающих, кем является данный участник и зачем он пришел на данное мероприятие.
3. Затем ведущий просит «загрузить» изображения в сеть, прикрепив карточки к листу бумаги на стене.
4. Дальше все просто. Каждый участник должен найти своих знакомых и нарисовать связывающие себя с ними стрелочки. Рядом с каждой стрелкой укажите вид связи: «дружу с» или «ходил в школу с» или «ходил в поход в горы с». Эта процедура занимает некоторое время и обычно завершается выявлением ранее неизвестных связей и обретением новых друзей.
СТРАТЕГИЯ
Изначально создание сети представляет собой хаотичный и беспорядочный процесс, результатом которого становится настенная живопись, усеянная многочисленными макаронинами линий. После завершения мероприятия участники могут внимательно исследовать сеть. Предложите им это сделать и понаблюдайте за появлением новых связей.
Происхождение данной игры неизвестно.
Миссия невыполнима
ЦЕЛЬ игры
Для создания чего-то принципиально нового следует установить сложнореализуемые ограничения. В упражнении «Миссия невыполнима» (Mission Impossible) участников просят взять существующую конструкцию, процесс или идею и поменять один основной аспект таким образом, чтобы реализация стала невозможной. Например:
✔ Как нам построить дом… за один день?
✔ Как нам создать мобильное устройство. без батарейки?
✔ Как выглядел бы браузер. без связи с Интернетом?
КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ
Маленькие группы.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
От 45 минут до часа, в зависимости от размера группы.
МЕТОДИКА
Люди обычно мобилизуются, когда им предлагают решить интересную и важную проблему. В качестве подготовки к данному упражнению придумайте вопрос, затрагивающий как рациональную, так и эмоциональную части мозга. Мобильное устройство без батареек с рациональной точки зрения является инженерным нонсенсом, а с эмоциональной точки зрения – возможностью сделать мир лучше. Напишите подобный вопрос для группы и объясните задачу.
За следующие 30 минут, работая в парах или в небольших группах, команды должны разработать подход к выполнению «невозможного». Для этого они могут использовать вопросы из представленного далее списка или же разработать собственные, более тесно связанные с поставленной задачей:
✔ Какие выгоды или особенности можно извлечь из поставленного ограничения?
✔ Почему данное требование или ограничение типично? Не является ли оно просто допущением?
✔ В чем состоит суть противоречия?
✔ Можно ли каким-нибудь способом устранить, заменить или изменить противоречащие друг другу тезисы?
✔ Произойдет ли что-либо до или после замены противоречащих тезисов?
✔ Имеют ли какое-либо влияние время, пространство, материалы, движение или окружающая среда?
Через 30 минут группы должны представить друг другу свои концепции. Следующее за этим обсуждение как обычных, так и нетрадиционных подходов может привести к составлению списка возможных решений. Завершение и последующие шаги должны включать в себя проработку пунктов этого списка.
СТРАТЕГИЯ
К этой игре имеет смысл прибегать, когда следует продумать допущения и помехи в реализации продукции или процесса. Если продукт недоработан и плохо реализуется, данный прием поможет переосмыслить его конструкцию. Если процесс идет медленно или перегружен, выход из ситуации можно поискать, попытавшись ответить на вопрос «Как это можно было бы сделать за один день?».
Создателем этой игры считается Джеймс Макануфо (James Macanufo).
Объектный мозговой штурм
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Объекты при мозговом штурме играют особую роль. Их осязаемость позволяет облечь мыслительный процесс в некую форму, примерно так же, как это происходит при создании эскизов или в ролевой игре, но более непосредственно и конкретно. Так как история любого объекта обычно предполагает рассказ о возможности его применения, «объектный мозговой штурм» (Object Brainstorm) можно использовать в качестве отправной точки для свободных ассоциаций и исследований.
КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ
Произвольное.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
30 минут и более.
МЕТОДИКА
Для начала вам потребуется набор объектов. Представьте, что вы – хранитель коллекции. Имеет смысл подумать о том, какого рода капиталовложение вы хотите сделать. Для начала можно отправиться в магазин подержанных вещей и поискать там что-нибудь интересное (и дешевое), но если вы хотите приобрести нужные навыки не только для выполнения упражнения, имеет смысл расширить область поиска.
Разумеется, у каждого человека собственные критерии сбора коллекции, но имеет смысл воспользоваться эмпирическим правилом – собирать вещи, которые предназначены для определенной цели. Функциональные объекты обычно являются более вдохновляющими. Коллекционировать предметы можно в соответствии с определенными характеристиками, индивидуальными особенностями или даже просто потому, что они «забавные». Вот типичные предметы коллекционирования:
✔ кухонные принадлежности;
✔ ручные инструменты;
✔ инструкции по эксплуатации;
✔ функциональная упаковка и флаконы-распылители;
✔ контейнеры;
✔ спортивное снаряжение;
✔ игрушки и игры.
Хорошая коллекция будет пополняться с течением времени, и владелец сможет привлечь других к ее пополнению.
Объектный мозговой штурм начинается с вопроса «Как будет работать следующее поколение того-то?». Участников можно попросить вообразить существующий продукт или придумать нечто принципиально новое.
1. Попросите группу всесторонне исследовать набор объектов. Это может натолкнуть участников на мысли о том, как могли бы функционировать новые вещи, как они могли бы выглядеть… Скажем, раздвижной карниз может навести на мысли о складном велосипеде. Массивный ящик с инструментами может вдохновить на новый дизайн ноутбука. Большинство объектов говорят о себе сами, и результаты получаются интуитивно, участники как бы случайно наталкиваются на полностью сформированные идеи.
2. Через некоторое время участники начинают делиться идеями друг с другом, фиксировать их и решать, каким станет следующий шаг. Это может быть голосование, в процессе которого выбирается, какая из идей будет рассмотрена более детально, или просто переход к следующему мозговому штурму.
СТРАТЕГИЯ
Перед объектным мозговым штурмом следует решить, с одним или с несколькими объектами стоит иметь дело. Это меняет глубину фокусировки: группа, которой демонстрируется набор предметов, обычно генерирует более широкий спектр идей, в то время как группа, работающая с единственным объектом, вынужденно погружается в пристальное изучение и связанные с этим ассоциации. Обычно имеет смысл брать набор предметов для больших групп, получая более разнообразные результаты мозгового штурма, оставив пристальное изучение отдельных предметов для меньших групп.
Происхождение этой игры неизвестно.
Печа-Куча / Блиц-доклад
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Быстрые структурированные презентации позволяют людям оперативно, с минимальным отвлечением внимания делиться своими идеями. Кроме того, жесткие временные рамки заставляют докладчика преподносить информацию кратко и интересно.
КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ
Любое, от небольшой рабочей группы до полностью заполненной аудитории.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
Любая, от одного до четырех часов. Точная продолжительность зависит от количества участников.
МЕТОДИКА
В основе Печа-Куча (Pecha Kucha) лежит простая идея: ограниченное количество слайдов в одной презентации и ограниченное количество времени демонстрации одного слайда заставляет участников преподносить информацию лаконично и в быстром темпе. Это называют правилом 20 X 20: выступающий может показать 20 слайдов, причем демонстрация каждого из них занимает 20 секунд.
Слайды меняются автоматически, то есть докладчик не может контролировать данный процесс.
Аналогичный формат, но с немного другими временными рамками, имеет блиц-доклад (Ignite).
По традиции как Печа-Куча, так и блиц-доклад проводят ночью, и они представляют собой развлекательные неформальные мероприятия, хотя лежащая в их основе концепция вполне применима для работы с любой группой или командой.
СТРАТЕГИЯ
Целью в данном случае является ограничение времени докладов, чтобы слушатели не успевали заскучать. Часто на таких мероприятиях подаются напитки и закуски, а опытный ведущий может серьезно влиять на качество подачи информации. Для массовых собраний желательно выбирать помещения с хорошей акустикой и возможностью размещения звукового и видеооборудования. Убедитесь, что докладчики не могут контролировать свои ноутбуки!
Печа-Куча (переводится с японского как «дружеская болтовня») впервые была проведена в Токио как вечеринка, на которой дизайнеры могли делиться своими идеями. Формат презентации был изобретен архитекторами Астрид Кляйн (Astrid Klein) и Марком Дитхамом (Mark Dytham) из фирмы Klein Dytham architecture. Именно в их галерее SuperDeluxe в феврале 2003 года прошла первая Печа-Куча. Из Печа-Куча родилось множество мероприятий подобного рода, в том числе короткие презентации из 20 слайдов (Talk20) и блиц-доклады из 20 слайдов по 15 секунд на слайд (Ignite).
План мероприятий в виде круговой диаграммы
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Часто собрания происходят спонтанно, под влиянием момента. Они ведутся без формального плана, повестки дня и подготовительной работы – но вопреки этому их продуктивность может оказаться крайне высокой. Их выделяет такая характеристика, как ограниченность времени: «У нас всего 30 минут, как максимально рационально распорядиться этим временем?».
На этот вопрос проще и быстрее всего ответить планом мероприятий в виде круговой диаграммы (Pie Chart Agenda). Его эскиз можно набросать меньше чем за минуту, а в ходе собрания он позволит сфокусироваться на порядке следования и значении тем. Будучи неформальной по сути, круговая диаграмма обеспечивает быстроту и гибкость представления.
КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ
Маленькая группа.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ игры
60-90 секунд.
МЕТОДИКА
1. Нарисуйте окружность, которая будет представлять ваше время. Это можно сделать на белой доске, плакате или даже просто на листе бумаги. Так выглядит общее количество времени, которое группа должна посвятить решению определенных задач.
2. В центре окружности напишите цели. К примеру, это может быть «мозговой штурм для решения проблемы X».
3. Группа начинает думать о том, как она предпочитает потратить данное время, и добавляет временные пометки в последовательности, имеющей смысл с точки зрения поставленной задачи. Пометки ставятся с внешней стороны окружности.
4. Напоследок группа решает, сколько времени следует выделить на каждый пункт. Это фиксируется на диаграмме, как на приблизительных часах. К примеру: «Мы собираемся потратить треть времени вот на этот пункт, основное время при этом следует приберечь вот для этого, а в последние пять минут обсудим это».
5. Сразу после завершения диаграммы часы включаются, и собрание начинается.
СТРАТЕГИЯ
Чем все это отличается от обычного списка с планом мероприятий (повесткой дня)? Фигура в виде циферблата выполняет две функции. В качестве метафоры она подчеркивает чувство времени и рациональности, что немаловажно для продуктивности спонтанных собраний. Также она представляет пункты повестки дня как части целого, распределенные по степени важности, и наглядно показывает отведенное на них время. Пункты списка часто имеют тенденцию опускаться. Формируя быстрое и управляемое представление будущего мероприятия, круговая диаграмма помогает разумно потратить время.
План мероприятий в виде круговой диаграммы считается изобретением Джеймса Макануфо (James Macanufo).
Плакатная сессия
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Если один рисунок стоит тысячи слов, то сколько могли бы стоить 50 рисунков? Можете вообразить, чтобы 50 человек представили друг другу свои самые смелые идеи без долгих объяснений? Плакатная сессия (Poster Session) ускоряет презентацию, разбивая ее на части и заставляя участников сконцентрировать свои идеи и затем представить их в виде простых изображений.
КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ
От 10 до 100.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
20 минут на создание плакатов и неограниченное время на их изучение.
МЕТОДИКА
Целью плакатной сессии является создание группы убедительных изображений, наглядно демонстрирующих подлежащий дальнейшему обсуждению вопрос или тему. Сама процедура работы над плакатами обычно относится к открывающим мероприятиям, за которыми следуют, к примеру, голосование и выбор идеи для дальнейшей работы. Также это может быть способ упорядочивания информации по большой теме. Акт создания заставляет участников выбирать наилучший способ преподнесения ключевых концепций своей идеи, отказываясь от широко распространенного подхода «покажи и выбрось».
Всем участникам следует предоставить материалы для создания плакатов. Даже если листов бумаги и маркеров вполне достаточно, имеет смысл приготовить и другие материалы: стикеры, журналы, из которых можно вырезать картинки и разные объекты.
Игра начинается с постановки задачи. В большой группе можно сказать следующее: «Ценных идей в голове любого человека обычно намного больше, чем времени на их осмысление и презентацию. Создав иллюстрирующие ваши идеи плакаты, вы получите лучшее представление о том, к чему это можно применить».
Участник должен создать плакат, соблюдая два условия:
✔ Плакат не должен требовать объяснений . Если без слов вручить его другому человеку, поймет ли он, что там изображено?
✔ Разрешается использовать только визуальные средства . Слова и подписи – это замечательно, но голого текста недостаточно, чтобы привлечь внимание другого человека и заставить его что-то понять.
В процессе работы над плакатами участникам могут помочь следующие три вида объяснений:
✔ До и После . Проиллюстрируйте то, чем ваша идея ценна для окружающих, нарисовав ее настоящее и будущее.
✔ Система. Проиллюстрируйте сущность идеи в виде ее составных частей и соотношения между ними.
✔ Процесс. Опишите принцип работы идеи в виде последовательности событий.
Выделите участникам 20 минут на рисование плакатов. Результаты работы повесьте на стену, создав своеобразную галерею.
Вместо дотошных презентаций просто попросите участников побродить по галерее и рассмотреть плакаты. Некоторые из них привлекут больше внимания, чем остальные. После этого имеет смысл устроить голосование метками (эта методика описана в главе 4), чтобы решить, какие идеи пойдут в разработку первыми.
СТРАТЕГИЯ
Плакаты можно рисовать и в небольших группах. В этом случае важно заранее определиться с темой и дать время на обсуждение того, что и как будет нарисовано.
В этом случае группу можно усадить за один большой стол. Плакаты можно рисовать в начале собрания для четкого объяснения друг другу своих точек зрения, словаря и интересов. Потраченные на это 20 минут иногда позволяют избежать дальнейших бесконечных обсуждений.
Игра основана на академической методике, при помощи которой авторы еще неготовых для публикации работ делятся своими идеями с группой в неформальной, разговорной манере.
Перед смертью
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Иногда при работе над проектами исследовательская стадия проводится не тогда, когда это нужно. Обнаружив, что все идет не так, как запланировано, рабочая группа собирается на посмертный консилиум, глубокомысленно размышляя, какие именно неверные предпосылки стали причиной неудачи. Вдвойне грустно, когда некоторые члены коллектива, исходя из накопленного опыта, предвидели такой поворот событий.
Игра «Перед смертью» (Pre-Mortem) представляет способ заранее оценить подводные камни проекта. В отличие от формального анализа рисков, в данном случае группу просят использовать свой опыт и интуицию в то время, когда это больше всего нужно и потенциально более всего полезно.
КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ
Произвольное, но обычно самый открытый диалог возникает в небольших группах.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
Зависит от области приложения усилий. Обычно достаточно выделить каждому участнику по пять минут.
МЕТОДИКА
Игру лучше всего проводить в начале проекта, после презентации главных членов команды и после того как будут изложены и поняты цели и план работы. Упражнение начинается с простого вопроса: «Что может пойти не так?», хотя его можно сформулировать и так: «Каким образом все это может окончиться катастрофой?».
Это даст команде возможность вспомнить свой коллективный опыт и непосредственно оценить риски и подводные камни. Это возможность продемонстрировать озабоченность, обычно не высказываемую до тех пор, пока не станет слишком поздно. В маленькой группе часто можно обойтись обсуждением, в то время как для больших групп потребуется составление списка.
Для завершения упражнения можно провести голосование, оценив приоритеты отдельных рисков. Затем группа решает, какие действия следует предпринять для их устранения; этот этап можно продолжить на следующих собраниях в процессе демонстрации успехов проекта.
СТРАТЕГИЯ
Процесс ведения этой игры выглядит обманчиво простым. В начале проекта импульс к продвижению вперед и энтузиазм обычно находятся на пике; при этом не так-то легко сосредоточиться на обсуждении возможного провала. В процессе игры группа намеренно создает пространство для обмена своим предшествующим опытом в момент, когда из него можно извлечь максимальную пользу.
Автором игры является Джеймс Макануфо (James Macanufo).
Покажи и расскажи
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Игры, напоминающие игру «Покажи и расскажи» (Show and Tell), родом из детства: дети приносят в школу любимые вещи и рассказывают классу, почему они являются любимыми. Такая игра дает намного больше информации, чем вы можете себе представить. Те, кто проводит собрания, могут воспользоваться ею, чтобы лучше понять взгляд коллектива на любой вопрос: оценку проекта, перестройку структуры, изменение видения компании, продукции и т. п. Для своих историй сотрудники могут выбрать применяемые в работе объекты.
КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ
От 5 до 15.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ игры
20-45 минут.
МЕТОДИКА
1. За несколько дней до мероприятия попросите участников подготовить артефакты. Нужно найти нечто, с точки зрения участника представляющее тему, которая будет обсуждаться на собрании. По возможности попросите держать этот предмет в тайне.
2. На белом листе, видимом всем игрокам, напишите тему игры и снабдите ее иллюстрацией. При желании это можно сделать заранее. Спросите, не хочет ли кто выступить первым.
3. Внимательно выслушайте объяснения каждого участника относительно того, почему ему кажется, что показанный им предмет имеет отношение к указанной теме. Узнайте, по каким критериям предмет подходит к теме, а по каким не подходит. Впишите эти данные на имеющееся место и по возможности снабдите иллюстрацией.
4. Суммируйте собранную информацию и дайте группе возможность обсудить возникшие мысли, сомнения и соображения. Задавайте наводящие вопросы для стимуляции дальнейшего разговора.
Дополнительное упражнение. Одного из игроков назначьте фотографом. Снимайте всех выступающих и затем сделайте из этих фотографий коллаж. Его следует повесить в офисе на видное место, особенно в случае, если вы хотите, чтобы сотрудники продолжили обсуждение темы.
СТРАТЕГИЯ
Сила метафор позволяет игрокам поделиться своими предположениями и ассоциациями на заданную тему. Если большинство представленных предметов не имеет явного отношения к теме, это говорит о наличии у игроков неких проблем, с которыми следует разобраться. Не стоит слишком тщательно анализировать объекты, основное внимание следует уделять проведению игроками параллелей с заданной темой. Как ведущий одобряйте и подбадривайте участников в процессе рассказа, записывая каждую формулировку, которую игрок считает важной. Попросите остальных соблюдать тишину во время чужого выступления.
Если вы как ведущий чувствуете неуверенность в попытке изобразить принесенный игроком предмет, все равно попытайтесь это сделать и позвольте группе шутить над вашими усилиями. Эта игра довольно сложна для участников, особенно для интровертов, поэтому продемонстрируйте командный дух, показав собственную уязвимость.
Идея игры взята из популярного в начальной школе упражнения.
Покажи мне свои ценности
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Восприятие сотрудниками корпоративных ценностей, вне зависимости от того, насколько осознанным оно является, оказывает влияние на их моральный дух и готовность вкладывать свои силы в рабочий процесс. Игра «Покажи мне свои ценности» (Show Me Your Values) поможет узнать, как сотрудники воспринимают ценности компании, инициативы, системные изменения, другие вещи.
КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ
От 5 до 15.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
30-45 минут.
МЕТОДИКА
1. Перед собранием выберите тему для повествования. Подготовьте плоскую поверхность, пригодную для письма и наклеивания картинок. Сверху напишите тему. Предоставьте игрокам скотч и несколько журналов различной направленности. Количество журналов должно быть таким, чтобы на каждого игрока приходилось три-четыре штуки.
2. Объясните игрокам, что игра в данном случае преследует две цели. Во-первых, участники должны описать при помощи картинок ценности, которые, как они полагают, являются основой темы. Во-вторых, нужно поделиться историей, связанной с работой, которая иллюстрирует эти ценности. (К примеру, черепаха может символизировать терпение и долговечность, соответственно, выбравший ее игрок делится историей, в которой отклоняется привлекательный, но рискованный проект.) На начальном этапе важнее всего внушить игрокам необходимость честного рассказа о том, что они считают ценным. Объясните, что вполне допустимо, к примеру, считать основополагающей ценностью территорию и иллюстрировать это изображением льва. Подобное поведение не только корректно, но и желательно, так как управляющие поведением убеждения, не озвучиваясь широко, тем не менее расходятся по компании через небольшие группы людей.
3. Выделите 10 минут на поиск и вырезание одной или нескольких картинок, иллюстрирующих восприятие игроком основополагающих корпоративных ценностей. Имейте в виду, что некоторые игроки сразу найдут ответ на заданный вопрос и начнут рыться в журналах для поиска подходящих иллюстраций, в то время как другие сначала долго рассматривают картинки, пытаясь увидеть нечто, совпадающее с неясными пока соображениями. Оба подхода вполне допустимы.
Дополнительное упражнение. Попросите игроков вырезать картинки, иллюстрирующие вещи, противоположные имеющимся ценностям. В результате, скажем, если игрок считает, что рациональность не входит в число ценностей рассматриваемого проекта, он может использовать для иллюстрации упоминавшуюся уже картинку черепахи.
4. Попросите игроков прикрепить картинки к выделенному для этого листу и мысленно сформулировать связанную с выбранными ими ценностями историю.
5. Спросите, не хочет ли кто выступить первым. Если кто-то из участников не может сопроводить свою картинку ратеказом, дайте ему дополнительное время или позвольте выйти из игры, спросив, не хочет ли кто из участников выступить вместо него.
6. Внимательно слушайте выступления игроков и записывайте перечисляемые ими ценности рядом с соответствующей картинкой.
7. Просмотрите весь перечень зафиксированных таким способом ценностей и попросите игроков поискать пересечения и пробелы в их восприятии. Задавайте вопросы о содержании историй, чтобы инициировать последующее обсуждение. Дайте группе возможность понять и обсудить сходные и различающиеся аспекты восприятия.
СТРАТЕГИЯ
Заметным преимуществом демонстрируемого в данном упражнении подхода является тот факт, что образы, на шаг отстоя от четкого, прямого словесного выражения, одновременно находятся на шаг глубже результата, который вы могли бы получить, просто попросив игроков поделиться плодами своих размышлений. Работа с картинками порождает для участников зону комфорта, внутри которой существует свобода самовыражения. Ведь они могут выбирать иллюстрации, представляющие весь спектр соображений по заданной теме, от комичных до трагичных.
Если кто-то предпочитает преподносить правду с юмором, он может найти соответствующие картинки. Работает этот вариант и для тех, кто предпочитает выражать свои мысли при помощи гиперболы. Дайте людям проявить творческую сторону своей натуры в ходе рассказов. Если двое и более участников хотят рассказать одну и ту же историю, позвольте им это. При желании они могут даже устроить ролевую игру. Вам нужно создать пространство, в котором люди смогут говорить вещи, являющиеся табуированными, даже несмотря на то что все вокруг о них знают.
Изобретателем этой игры является Санни Браун (Sunni Brown).
Анализ заинтересованных лиц
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Концепция «заинтересованных лиц» (stakeholder) имеет глубокие корни в бизнесе и искусстве управления. Впервые она возникла в XVIII веке и обозначала лиц, державших пари или делавших ставки. В наше время она обозначает как человека, способного влиять на принятие решения, так и человека, который испытывает на себе последствия этого решения, другими словами, каждого, кто заинтересован в успехе дела. В начале любого проекта имеет смысл проанализировать эти лица, составив их портреты, чтобы в дальнейшем разработать стратегию по привлечению их к делу.
КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ
Произвольное; все члены команды, осведомленные обо всех аспектах проекта.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ игры
От 30 минут до часа, в зависимости от глубины анализа.
МЕТОДИКА
Существуют различные версии составления профилей заинтересованных лиц, и каждая команда может выбирать наиболее подходящую к конкретным обстоятельствам.
Чаще всего в качестве критериев фигурируют степень влияния и интересы.
✔ Степень влияния определяет, в какой степени человек может менять систему, – насколько он способен руководить проектом и заставлять работать другие заинтересованные лица.
✔ Интересы определяют степень вовлеченности лица в проект.
Постройте матрицу с двумя указанными осями и начнем.
Шаг 1. Список групп заинтересованных лиц
Если рассматриваемые заинтересованные лица пока не разбиты на группы, самое время сделать это. Воспользовавшись упражнением «Генерация идей» (см. главу 4), ответьте на следующие вопросы и составьте списки:
✔ На кого окажет влияние проект?
✔ Кто отвечает за реализацию проекта?
✔ Кто может принимать решения?
✔ Кто может поддержать проект?
✔ Кто может помешать проекту?
✔ Кто уже участвовал в проектах подобного рода?
Типичный список заинтересованных лиц может выглядеть так:
✔ потребитель, пользователь или человек, получающий выгоду от проекта;
✔ команда или организация, выполняющая работу;
✔ менеджеры проекта;
✔ спонсоры, финансирующие проект;
✔ влиятельные люди или организации.
Шаг 2. Заполнение матрицы
Составленный список заинтересованных лиц группе следует разместить в соответствующих ячейках матрицы в зависимости от относительного влияния и интересов каждого. Если имена записывались на стикерах, их можно просто наклеить на матрицу.
Шаг 3. Разработка и распространение стратегии
После помещения всех заинтересованных лиц в матрицу группе следует разработать стратегию по привлечению их к работе. Ответьте на следующие вопросы:
✔ Кого, о чем и когда следует проинформировать?
✔ Кого, о чем и когда следует проконсультировать?
✔ Кто отвечает за привлечение всех заинтересованных лиц, когда и как этот человек будет этим заниматься?
Создание подобного шаблона – только первый шаг. Если рамки проекта или количество заинтересованных лиц достаточно велики, имеет смысл ознакомить с анализом все вовлеченные в него лица. Это сделает результаты более достоверными и четко очертит роль каждого человека в выполнении проекта.
СТРАТЕГИЯ
Вместе с матрицей и другими действиями, касающимися категории «люди + проект», данный анализ позволяет очертить границы проекта. Для руководителей проекта и менеджеров это наглядная демонстрация степени влияния и заинтересованности в результатах работы отдельных лиц, позволяющая лучше скоординироваться на стадии принятия решения.
Хотя данная методика давно известна, ее первоисточник найти не удалось.
Спектральное отражение
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Спектральное отражение (Spectrum Mapping) призвано открыть диапазон перспектив и возможностей в рамках заданной темы. Игроки получают шанс выразить свое мнение, не озвучивая его и даже не отвечая за него перед группой. Это позволяет узнать информацию, влияющую на позицию и поведение человека, но обычно скрываемую.
КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ
От 5 до 15.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
От 30 минут до часа.
МЕТОДИКА
1. Перед началом игры методом мозгового штурма определите темы, по которым вы хотите получить сведения. Запишите каждую из них на стикер.
2. Объясните, что целью игры является освещение диапазона перспектив команды и систематизация этих перспектив в доступной всем форме.
3. Наклейте стикеры с темами друг под другом примерно в центре видимого всеми игроками пространства. Попросите игроков мысленно сформулировать свою точку зрения по каждой теме и записать ее на стикер. Допустимо высказывать несколько мнений.
4. Затем игрокам следует подойти к стене и наклеить стикеры в виде горизонтальной строки рядом с соответствующей темой. Взаимное расположение этих стикеров не имеет значения. Визуально это может выглядеть следующим образом:
5. Затем вместе с группой следует рассортировать стикеры в горизонтальный диапазон идей. Стикеры со сходными перспективами или возможностями должны оказаться рядом. Различающиеся мнения следует расположить отдельно. Иногда они определяют границы диапазона.
6. Продолжайте сортировку, пока вся группа не согласится с корректностью порядка расположения стикеров по горизонтали.
7. При наличии других тем для обсуждения повторите процесс.
После составления спектров для всех тем спросите, какие наблюдения и открытия сделала группа по поводу текущего положения дел. Обсудите с группой, не следует ли исключить отдельные перспективы или возможности. В случае положительного ответа при необходимости произведите повторную сортировку.
СТРАТЕГИЯ
Спектральное отражение не только демонстрирует индивидуальные идеи на заданную тему, но и дает представление о том, какая часть группы имеет определенную точку зрения и насколько далеко простираются их взгляды. После составления такой карты позиция игроков, скорее всего, станет более целостной. Другими словами, спектральное отражение позволяет выявить в группе определенные наклонности, например, консервативность в отношении финансов, ориентацию в сторону роста или сдержанное отношение к изменениям. В любом случае для последующего создания команды, решения проблем и планирования руководителю лучше быть осведомленным о естественных устремлениях группы.
Объясните игрокам, что они могут честно высказывать свои взгляды и предпочтения по заданной теме, даже если всем остальным это кажется нелепым. Скажите, что континуум составляют все идеи, даже резко отличающиеся от общего мнения. А целью игры является отражение всего спектра, а не оценка идей с точки зрения рациональности, новизны или популярности. Эта игра позволяет группе увидеть наличие перекосов в поведении, а также понять, будут ли они придерживаться благоразумного подхода к решению вопросов даже в случаях, когда требуются более радикальные действия.
Происхождение этой игры неизвестно.
Информационные карточки
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Иногда люди плохо воспринимают замечания, призванные просто поддержать разговор. Но человек во многом похож на автомобиль: мы лучше работаем, если нас разогреть. Игра «Информационные карточки» (Trading Cards), описанная в этом разделе, прекрасно вписывается в начало собрания, так как, во-первых, позволяет участникам самоопределиться, во-вторых, придает людям «индивидуальность» за пределами привычной рабочей среды, в-третьих, дает участникам представление о других игроках (так как карточки все время передаются из рук в руки) и, в-четвертых, создает запоминающиеся образы, могущие послужить основой для дальнейшей беседы.
КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ
Неограничено.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
10-15 минут.
МЕТОДИКА
1. Снабдите участников карточками большого формата и маркерами.
2. Выделите 5-10 минут на создание персональной «информационной карточки», содержащей портрет, псевдоним игрока и какой-либо факт биографии, неизвестный собравшимся.
3. Теперь игроки должны начать обмен карточками в произвольном порядке. Каждый читает попавшую к нему карточку и оставляет себе в случае, если у него есть вопросы к ее владельцу.
4. Спросите, не хочет ли кто первым задать вопрос.
5. Позвольте игроку, которому задается вопрос, подробно на него ответить. Затем тот, в свою очередь, может задать вопрос игроку, карточка которого находится у него в руках. Если человек отказывается это сделать, спросите, кто хочет задать вопрос.
6. Продолжайте, пока участники не разогреются. Впрочем, упражнение не стоит затягивать больше чем на 15 минут.
СТРАТЕГИЯ
Описанная игра еще никому не приносила вреда. Позвольте участникам собрания лучше узнать друг друга перед началом совместной работы.
Происхождение игры неизвестно.
Наглядная программа
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Обычно люди, приходя на собрание, получают отпечатанные материалы с программой мероприятий. Там указываются дата, тема и время начала каждого доклада. Иногда также фигурирует имя докладчика или ведущего. Большинство участников рассматривают эту программку всего пару секунд. В принципе, такой подход вполне допустим для быстрых встреч постоянно работающего коллектива. Но если предполагается долгая встреча людей из различных ведомств, работающих в различных отраслях, намного лучше воспользоваться наглядной программой (Visual Agenda).
Такую программу обычно тщательно разглядывают, уделяя ей намного больше времени. Когда участник входит в помещение и видит большой цветной дисплей с графической информацией, уровень энергии повышается. Люди начинают обсуждать увиденное. Наглядная программа намекает на интересное мероприятие; она посылает группе сигнал о значимости собрания. Впоследствии визуальные материалы помогают участникам вспомнить подробности происходящего.
МЕТОДИКА
1. Продумайте программу собрания и создайте пособие, знакомящее с ней группу. Выберите визуальное оформление, лучше всего соответствующее теме мероприятия.
2. Нарисуйте придуманное на большом листе бумаги или в программе для демонстрации презентаций.
СТРАТЕГИЯ
Визуальная программа показывает участникам, что вам пришлось потратить свое время, перед тем как заставить их тратить свое. Поэтому не жалейте времени на эту путеводную карту. Придумайте метафоры, представляющие тему. Нарисуйте картинки, символизирующие работу компании. Скажем, для туристической фирмы можно изобразить пляжную сцену, в которой каждый пункт программы отмечен следом на песке. Компании по защите окружающей среды подойдет лесная сцена, а технической фирме имеет смысл изобразить монтажную плату.
Творческий подход сделает вашу программу запоминающейся. Если у вас есть рекламные материалы, выберите интересные фразы для описания всех этапов мероприятия. Если же лично у вас нет навыков дизайнера или художника, попросите кого-либо из участников собрания помочь вам. Наглядная программа – это небольшая инвестиция в будущее событие, но вы не пожалеете о потраченных усилиях.
Идея игры возникла на основе используемых фирмой Grove визуальных программ.
Добро пожаловать в мой мир
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Многие из нас ошибочно предполагают, что окружающие видят ровно то же самое, что и мы. И знают то, что мы знаем. Но никто в мире не может разделить наше внутреннее восприятие. И лучшим способом поделиться своими ощущениями является рисунок. Игра «Добро пожаловать в мой мир» (Welcome to My World) дает участникам возможность лучше понять роли и меру ответственности других игроков. Она помогает узнать, что на самом деле мы видим всего одну реальность – свою собственную. Но одновременно с ее помощью можно показать эту свою реальность другим, обеспечив условия для будущей совместной работы.
КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ
От 8 до 20.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
От 30 минут до часа.
МЕТОДИКА
1. Раздайте всем игрокам бумагу, маркеры и стикеры. Попросите их за 30 секунд проиллюстрировать на стикере одну из своих рабочих обязанностей (например, создание информационного бюллетеня фирмы или разработку маркетинговой стратегии для продукта X) и прикрепить его к своей рубашке.
2. Затем каждый игрок должен выбрать себе в пару человека, рабочие обязанности которого ему знакомы или вызывают желание узнать о них. В случае нечетного количества игроков в игру вступает ведущий.
3. Затем каждый игрок должен нарисовать, как он представляет себе рабочий день своего напарника. Можно ограничиться диаграммой из окружностей, прямоугольников и стрелок, можно проявить творческий подход, но нельзя задавать партнеру уточняющие вопросы. На рисование отводится 15–20 минут.
4. Затем в течение 5 минут участники показывают друг другу свои рисунки и объясняют, что на них изображено.
5. В течение следующих 5 минут оппонент соглашается с изображением или вносит в него коррективы. Необходимо обсудить также наличие в представленном процессе зон комфорта, разногласий и взаимодействия с другими членами коллектива. На этом этапе можно вносить дополнения в чужой рисунок. Или его автор может корректировать нарисованное, руководствуясь вашими указаниями.
6. Попросите желающих продемонстрировать свои рисунки группе и поделиться результатами догадок и наблюдений.
СТРАТЕГИЯ
Максимальный эффект эта игра дает при разнообразии рабочих обязанностей участников. Если все игроки выполняют одну и ту же рутинную работу, например обрабатывают очевидные страховые случаи, игра теряет смысл. Идея в том, чтобы объяснить друг другу реалии своей работы и сломать барьер между различными отделами фирмы. Эта игра может значительно улучшить понимание и оценку чужого труда. Она еще более эффективна в случае, когда игроки работают вместе, но исторически предпочитают не вникать в обязанности друг друга.
Большинство участников легко рисуют простые фигуры и связанные с работой диаграммы, потому что это обычная практика. Если же у кого-то возникают проблемы с этим аспектом, вполне можно обойтись словесным описанием, хотя из-за этого упускается возможность получить простую картину чужого «мира» во время работы.
Игра создана Санни Браун (Sunni Brown).