Мы редко находим то, что ищем. Конечный результат часто достигается удивительными способами. Игры, посвященные исследованию, предназначены для поиска идей, их комбинирования, интерпретации и т. п. с целью открытия чего-то нового.

Исследовательские игры создают и разрушают шаблоны. В некоторых случаях участников просят создать некую форму, а в других игрокам приходится разбирать все на составные части. Обычно такие игры лучше всего использовать в середине мероприятия – до этапа принятия решения, но после формирования и открытия игрового пространства.

Человек, открытый только для черновых вариантов идей, или тот, кто предпочитает проторенные тропы, никогда не сможет создать что-либо новое. Пространство между этими двумя непродуктивными подходами и призваны заполнить исследовательские игры.

 

Четыре свойства

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Несложные игры по объединению информации полезны, так как намеренно мешают распределить сведения по темам привычным человеку способом. Игра в четыре свойства позволяет на основе четырех ключевых концепций быстро собрать и систематизировать информацию о любом объекте.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 20.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут до часа.

МЕТОДИКА

1. Выберите тему для обсуждения и нарисуйте на большом листе ватмана таблицу из двух строк и двух столбцов.

2. Озаглавьте ячейки таблицы: «компоненты», «свойства», «личности» и «проблемы». Снабдите каждую категорию соответствующей иллюстрацией.

3. Объясните игрокам, что они должны изложить все известные им сведения на заданную тему в соответствии с этими четырьмя категориями. Они определяются следующим образом:

– Компоненты – это то, из чего состоит тема. К примеру, компонентами стратегии социальной коммерции являются записи в сети микроблогов Twitter, а в качестве компонентов канала доставки могут рассматриваться фуры.

– Характеристики – это свойства рассматриваемой темы. Скажем, характеристикой стратегии социальной коммерции может быть скорость ответов. А в характеристики фур допустимо записать неэффективное расходование топлива.

– Проблемы объединяют все связанные с темой затруднения и преграды.

– Личности включают в себя всех людей, связанных с темой.

Для этой игры можно выбрать и другой набор параметров, особенно если он лучше отражает специфику работы вашей компании. К примеру, это могут быть категории «открытия», «замыслы», «убытки» и «доставка». Главное – выбрать их осмысленно с точки зрения рассматриваемой темы.

4. Разделите группу на четыре команды с примерно равным количеством участников (группа из 5–7 человек может работать как одна команда). Раздайте всем стикеры и маркеры.

5. Объясните каждой команде, в соответствии с какой из четырех характеристик они должны собирать информацию. У них есть три минуты на разработку стратегии, пять минут собственно на сбор сведений и еще три минуты на их анализ и систематизацию. Желательно опросить как можно большее количество присутствующих.

6. Объявите начало игры и дайте командам возможность поговорить друг с другом. Через три минуты остановите беседу.

7. Объявите о начале сбора информации. На этом этапе игрокам следует воспользоваться стикерами и маркерами. Все активно перемещаются по комнате и задают друг другу многочисленные вопросы. Через пять минут остановите процесс.

8. Объявите, что пришло время начать анализ полученных сведений. Игрокам следует систематизировать данные и поместить результат в соответствующую ячейку таблицы.

9. В заключение участники должны представить группе результаты своих изысканий. Во время каждой презентации задавайте наводящие вопросы (Не пропущено ли тут чего? Не аналогичны ли эти факты?), заставьте группу подумать над ответами и предоставить дополнительную информацию. Можно попросить игроков поделиться мыслями по поводу процесса сбора сведений и обсудить, какие подходы показали себя хорошо, а какие могли бы быть и лучше.

Эта игра намеренно проводится в очень быстром темпе (и даже несколько хаотично), чтобы избежать ситуации, когда игроки просто излагают известные им сведения на заданную тему. Скорее всего, игроки уже имеют представление о многих аспектах рассматриваемой темы, но в процессе опроса остальных участников они обязательно узнают что-нибудь новое. Именно такую возможность дает интервью с людьми, которые обычно не взаимодействуют друг с другом. Жесткие временные рамки игры не дают слишком углубляться в детали, но при этом велик шанс, что в процессе такого интервью можно узнать новую информацию или увидеть новые перспективы.

Избегайте сокращения завершающей стадии, даже если у вас возникнет желание дать за ее счет группе дополнительное время на сбор и анализ информации (некоторые группы просят так сделать). Последняя стадия важна, так как позволяет участникам вместе подумать над полученными результатами, формируя своего рода групповое сознание. Если основой игры служит всем известная тема, обязательно найдутся игроки, считающие, что они обладают монополией на информацию. Именно поэтому так важно устроить обсуждение, в котором примут участие все члены группы. Только такой подход способен продемонстрировать новые грани уже известных вещей.

Игра основана на одноименном упражнении, описанном Мэтью Рихтером (Matthew Richter) в мартовском выпуске журнала Thiagi GameLetter за 2004 год.

 

Пять «почему»

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Целью большинства представленных в этой книге игр является попытка построить общую картину или связать проблему с ее контекстом. Этому же посвящена и игра в пять «почему». Это попытка увидеть проблему со стороны и понять ее основную причину, чтобы в дальнейшем устранить проблему.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 10.

МЕТОДИКА

1. Сформируйте проблему, оценку которой будет делать группа. Напишите ее на листе бумаги и при желании снабдите иллюстрацией. Лист прикрепите на видимом всем участникам месте.

2. Раздайте участникам стикеры и попросите пронумеровать их от 1 до 5.

3. Попросите участников внимательно прочитать формулировку проблемы и ответить на вопрос, ПОЧЕМУ это является проблемой. Ответ следует записать на стикере номер 1.

4. Следующий вопрос: «Почему верен ответ, записанный на стикере номер 1?». Ответ на него следует записать на стикере номер 2.

5. Теперь спросите группу, ПОЧЕМУ верен ответ, записанный на стикере номер 2.

6. Повторите процедуру еще два раза.

7. На листе с формулировкой проблемы напишите друг под другом пять вопросов «Почему?» и начертите линии, формируя столбцы, куда участники должны будут наклеить свои стикеры.

8. Внимательно посмотрите на ответы, отмечая сходство и различия между ними. Обсудите полученный результат.

Напишите проблему на другом листе бумаги. Добровольцам выдайте пять чистых стикеров, чтобы они выбрали, какие из предложенных ответов на вопросы демонстрируют самый глубокий взгляд на проблему. По мере достижения консенсуса записывайте новые ответы на стикеры. Затем приклейте их в столбец под формулировкой проблемы. Если время еще осталось, обсудите, какие действия следует предпринять по результатам игры.

СТРАТЕГИЯ

Эта игра является попыткой прочитать между строк. Ведь поняв, в чем состоит суть проблемы, вы получаете дополнительные средства для ее решения. Поэтому всячески демонстрируйте игрокам, насколько в данном случае важна их искренность. Избегая откровенных ответов на вопросы, невозможно получить требуемую информацию. И даже хуже, в результате усилия по решению вопроса могут быть направлены не туда, куда нужно. Так что ведущий должен хорошо разбираться в побуждениях игроков и правильно направлять обсуждение ответов на сложный вопрос «Почему?».

Можно также попросить участников записать первую мысль, которая приходит им в голову после каждого «Почему?». Немедленный переход к осознаваемому корню проблемы лишает возможности увидеть все стадии, а значит, и варианты решения вопроса на разных уровнях.

Ну и наконец, запомните, что обнаружить корень большинства проблем можно только путем более или менее длинного опроса. Поэтому спрашивайте «Почему?» до тех пор, пока не будут получены более или менее убедительные результаты. Пяти вопросов вполне достаточно для начала, но это количество не является фиксированным. При необходимости можно строить сколь угодно длинные последовательности из «Почему?».

Эта игра основана на упражнении, разработанном Сакити Тоёда (Sakichi Toyoda).

 

Диаграммы сходства

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Большинство из нас знакомо с понятием мозгового штурма – метода, при котором за отведенное время группа генерирует как можно большее количество идей на заданную тему. В результате удается получить информацию для дальнейшей обработки. Но возникает вопрос, как лучше выделить из полученного массива данных то, что нам действительно нужно. Несложная техника диаграмм сходства путем сортировки и последующей группировки собранного материала поможет определить, какие именно шаблоны мышления применялись (иногда при этом происходит ломка старых шаблонов). Кроме того, зачастую становится понятно, на чем сфокусированы мысли большинства. Пользуйтесь диаграммами сходства, когда требуется разделить идеи по категориям и узнать, какие из идей распространены шире всего.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

До 20 человек.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

Зависит от числа участников, но не более полутора часов.

МЕТОДИКА

1. Напишите на плакате вопрос, снабдив его подкрепляющей иллюстрацией. Игра имеет смысл только для вопросов, ответы на которые дают достаточно материала для последующей сортировки.

2. В течение 10 минут участники игры записывают свои варианты ответов на стикерах. Если игра проводится в группе из четырех или менее человек, все просто садятся за общий стол и используют для записи ответов обычные листы бумаги. Процесс фиксации ответов протекает в тишине.

3. Соберите ответы и расположите их на плоской поверхности таким образом, чтобы их могли видеть все участники. Должна получиться фигура, примерно как на рисунке на странице справа.

4. Под управлением игроков рассортируйте близкие друг другу идеи по столбцам или стопкам. В процедуре по возможности должна участвовать вся группа. Заставьте всех подойти к стене для наклеивания своих стикеров – это экономит время – и разрешите провести первичную сортировку.

5. Для наклеивания стикеров с идеями, которые на первый взгляд не входят ни в одну из образующихся категорий, выделите отдельное место. Избыточность информации в данной игре вполне нормальна. Не отбрасывайте стикеры с повторяющимися идеями. Это поможет понять, насколько велика группа людей, имеющих сходные соображения. Попросите игроков не искать категории, а сконцентрироваться на группировке сходной информации.

6. После завершения сортировки попросите группу совместно придумать названия каждому из полученных столбцов и напишите их вверху. Не стоит слишком углубляться в обсуждение названий. Если игроки не могут договориться, какой вариант лучше – «Оборудование» или «Инфраструктура», – просто напишите оба варианта. Если предлагаются не сходные, а различные версии, напишите ту, которую поддерживает бо́льшая часть игроков.

СТРАТЕГИЯ

Ценность диаграмм сходства растет при соблюдении двух условий. Во-первых, игроки должны сгенерировать как можно больше идей, в идеале содержащих полезную информацию. Второе условие касается качества сортировки. И чем глубже посещающие игроков на этом этапе озарения по поводу связи между содержанием каждой группы, тем четче получатся категории.

Иногда сходство между идеями одной группы сразу бросается в глаза, и сортировка не требует особых усилий. Однако в случае слабовыраженных связей крайне важно тщательно подойти к этой процедуре. Ведь в этой ситуации появляются дополнительные возможности для группировки. Задавайте вопросы по поводу каждой группы, чтобы как можно лучше понять ход мыслей группы, и постепенно сведите количество категорий к нужному числу. Если категорий слишком много, теряется смысл собранных данных. Если категорий слишком мало, теряется смысл анализа. Помогите игрокам найти золотую середину.

Составив одну диаграмму сходства, можно попросить группу перемешать стикеры и произвести повторную сортировку, стараясь основываться на сходстве, незамеченном в первый раз.

Диаграммы сходства были разработаны Дзиро Кавакита (Jiro Kawakita) в 60-х годах прошлого века. Их также называют KJ-методом.

 

Разложение на атомы

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Пришло время заглянуть вглубь. В основу нашей исследовательской работы мы положим, как это делается в науке, разбиение крупной структуры на составные части. Это позволит понять суть происходящего и сгенерировать новые идеи.

Упражнение состоит в последовательном разложении одного элемента на всё более мелкие составные части. Это позволяет понять устройство крупных, но сложных структур. Разумеется, существует бесчисленное количество вариантов, но для нашего случая лучше всего подходят следующие структуры:

✔ производимый продукт;

✔ технологическая платформа;

✔ инициативы в масштабах предприятия;

✔ цепочка управления поставками;

✔ корпоративная культура и другие «неосязаемые» аспекты.

Разбив большую систему на составные части, группа получает преимущество в решении проблем и при мозговом штурме. Являясь более дискретными и осязаемыми, компоненты проще обрабатываются и легче поддаются осмыслению. И полученная в результате карта служит хорошим объяснением всей системы.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Небольшие группы.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

Час и более.

МЕТОДИКА

1. Напишите название системы на стикере и приклейте его в верхней части большой белой доски. Объясните, что данное упражнение позволяет осмыслить структуру системы путем ее разбиения на «атомы».

2. Воспользуйтесь мозговым штурмом для разбиения системы на компоненты. На этом шаге создается перечень, каждый элемент которого записывается на отдельный стикер. Затем все стикеры приклеиваются под основной темой. Обычно на этом этапе получается список размером от трех до пяти пунктов.

3. Повторите процедуру для каждого найденного элемента. Таким способом вы получите расширяющуюся последовательность.

Использовать полученную карту можно и как источник информации для следующих упражнений, и как наглядную иллюстрацию структуры системы.

СТРАТЕГИЯ

В какой-то момент, обычно на четвертом или пятом уровне, возникает поворотная точка. Вместо дальнейшего расщепления начинается слияние. Именно это и является признаком атомарного уровня и именно тут находятся все самые интересные результаты. При исследовании корпоративной культуры на этом уровне проявляются скрытые отношения и уникальный для рассматриваемого коллектива образ действий. Исследуя же предлагаемые услуги или продукты, мы обнаруживаем основные особенности и различия.

Игра придумана Джеймсом Макануфо (James Macanufo).

 

Слабое место

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Слабые места есть у любого человека. И у любой фирмы. Знание этого может положительно сказаться на бизнесе и отношениях, в то время как отсутствие такого знания может привести к ненужным сложностям. Иначе говоря, нам могут повредить вещи, о которых мы не подозреваем. Военные называют это «незнанием боевой обстановки». Соответственно, целью настоящей игры является выявление информации, которая может повлиять на успех компании в такой области, как менеджмент, планирование, работа коллектива и т. п.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 15.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

30-45 минут.

МЕТОДИКА

1. Выберите тему для обсуждения. На большом листе бумаги нарисуйте человеческий профиль и пририсуйте к верхней его части четыре расходящиеся стрелки. Напишите рядом с ними «знаю / знаю», «знаю / не знаю», «не знаю / знаю» и «не знаю / не знаю».

2. Раздайте игрокам стикеры и маркеры и объясните, что целью игры является выяснение информированности каждого из них, а также выявление сведений, которыми они не обладают, но которые могли бы пригодиться в работе.

3. Начните с категории «знаю / знаю». Нужно указать всю информацию по заданной теме, которая группе определенно известна. Эта категория обычно заполняется быстро и содержит большое количество сведений. Попросите записывать каждое соображение на отдельном стикере и приклеивать рядом с указывающей на эту категорию стрелкой. Аналогично со всеми остальными категориями.

4. Затем наступает очередь категории «знаю / не знаю». Она заполняется медленнее, но содержит так же много информации.

5. В категорию «не знаю / знаю» попадают навыки и умения участников, которые они в настоящее время не применяют для решения проблем, а также скрытые ресурсы, о которых все забыли.

6. Последняя категория – «не знаю / не знаю». Здесь обычно наступает заминка, так как требуется сгенерировать новую информацию, взяв за основу совместный опыт. Задавайте провокационные вопросы: о чем команда может наверняка сказать, что ее члены этого не знают? Как понять, чего именно вы не знаете?

7. Спросите группу, что они могут сделать для активного исследования задач из каждой категории. Обсудите появившиеся идеи и озарения. Даже если в результате группа всего лишь убедится в наличии слабых мест, игра все равно стоит свеч.

СТРАТЕГИЯ

Самые лучшие результаты эта игра дает при условии, что участники достаточно хорошо знают друг друга и их рабочие обязанности и сфера ответственности пересекаются. Чем разнороднее состав группы, тем вероятнее затруднения с заполнением категорий «не знаю». Участники могут даже зайти в тупик. Они в состоянии уверенно рассказать о том, что знают, а также о том, чего они определенно не знают. Но без взгляда со стороны практически невозможно понять, несколько осведомлены участники о своей недостаточной информированности и квалификации. Природа этого вопроса требует обсуждения и сторонних наблюдений.

Так как данная игра невозможна без определенного уровня доверительности, начните с некритичной информации и потихоньку переходите к более существенным обсуждениям в зависимости от уровня комфорта игроков. Старайтесь все время оставаться в деловой плоскости, удерживая группу от личностных оценок. Эта игра может использоваться также в виде психологического теста, но в деловом окружении его проводить не рекомендуется.

За основу взята психологическая модель Джохари, созданная Джозефом Лафтом (Joseph Luft) и Гарри Ингамом (Harry Ingham) в 1955 году. Игровая версия этой модели разработана Санни Браун (Sunni Brown).

 

Списки

ЦЕЛЬ ИГРЫ

В сложной работе время от времени возникает риск перепутать информацию. Это утверждение вдвойне верно для творческих проектов в связи с нечеткостью формулировок многих задач. Для групп, документирующих свою работу, одной из самых полезных вещей может стать составление списков.

Может показаться, что это элементарная задача, но часто она приводит к целой веренице вопросов. Так как составление списка требует концентрации, группе приходится обсуждать очередность и приоритеты отдельных задач. Члены группы, скорее всего, будут по-разному оценивать эти вещи, именно с ними им придется иметь дело.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Маленькая группа с большим опытом работы по рассматриваемой теме.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ игры

Час и более, в зависимости от сложности анализируемой задачи.

МЕТОДИКА

Списки обычно составляются в порядке выполнения, от первого пункта к последнему, но иногда приоритеты расставляются путем голосования. В каждом случае нужно отдельно определять наиболее выгодный вариант.

1. Начните с объявления темы: «Нам требуется создать перечень задач для…». Иногда имеет смысл дать группе самостоятельно обдумать ситуацию, например, «переход от А к В» или «работа с недовольным клиентом».

2. Методом мозгового штурма группа должна сформировать список задач, фиксируя каждую на отдельном стикере. Настаивайте на конкретных формулировках. К примеру, вместо «оценить готовность к посадке» лучше написать «опустить шасси».

3. Получив набор идей, воспользуйтесь упражнениями «Генерация идей» или «Диаграммы сходства» для удаления дублирующихся вариантов. При обсуждении конечного варианта списка можно пойти двумя путями:

– Заставьте группу расположить задачи в таком порядке, чтобы они формировали законченную процедуру. Для этого имеет смысл использовать стикеры, легко перемещаемые с места на место. Оставьте пустое пространство между первой и последней задачами, чтобы группа получила возможность обсудить порядок следования стикеров и сформировать список в реальном времени.

– Заставьте группу присвоить задачам приоритеты и расставить их в порядке важности. Иногда после этого группа решает сократить список за счет вычеркивания ряда задач с низким приоритетом.

В любом случае основные задачи решаются в процессе обсуждений и размышлений, после мозгового штурма. На поверхность всплывают новые идеи, которые имеет смысл добавить в список. Результатом игры должен стать готовый перечень, который демонстрируется остальным членам коллектива для проверки работоспособности и улучшения.

Игра придумана Джеймсом Макануфо (James Macanufo).

 

Канва бизнес-модели

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Новые бизнес-модели могут быстро разрушить действующее производство – достаточно вспомнить, во что разработанный в Apple медиаплеер iTunes превратил музыкальную промышленность. Так называемая канва бизнес-модели, предложенная Алексом Остервальдером (Alex Osterwalder), представляет собой инструмент для быстрой оценки ситуации, избавляющий от необходимости написания бизнес-планов.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 1 до 6. При индивидуальной работе можно быстро обрисовать идею и понять ее суть. Для разработки существующей или будущей бизнес-модели фирмы следует работать в группах. Чем разнообразнее будут группы, тем более точной получится модель.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

В случае индивидуальной игры от 15 минут до 2–4 часов при отражении существующей бизнес-модели фирмы. Разработка модели будущего бизнеса может занять до двух дней.

МЕТОДИКА

Создавать бизнес-модель лучше всего на большом плакате. Распечатайте большую версию таблицы или создайте ее вручную. Скачать готовую версию можно с сайта businessmodelhub.com. Если вы предпочитаете сделать таблицу своими руками, воспользуйтесь следующим шаблоном.

Убедитесь, что игроки имеют под рукой маркеры и стикеры различных цветов и размеров. Для фиксации результатов вам также потребуется видеокамера.

Для канвы бизнес-модели существуют различные варианты игры. Мы кратко опишем основные, отражающие имеющуюся бизнес-модель организации, ее оценку, а также улучшенные или возможные бизнес-модели. Все эти варианты можно легко адаптировать под конкретные задачи.

1. Составление схемы бизнеса лучше всего начать с описания всеми игроками различных потребительских сегментов, обслуживаемых вашей организацией. Информация о каждом сегменте должна записываться на стикерах своего цвета, а затем помещаться на общую канву. Группа потребителей выделяется в отдельный сегмент, если ее требования отличаются от остальных, и вы предлагаете им собственную программу. К примеру, обслуживание читателей и рекламодателей в прессе происходит по разным схемам. Также критерием для выделения может быть отдельный канал сбыта, различные сценарии отношения с потребителями или различные источники финансирования.

2. Затем на карту наносятся продукты и услуги, предлагаемые в каждом потребительском сегменте. Имеет смысл в каждом случае использовать стикеры уже выбранного цвета. Если какой-то продукт (или услуга) предлагается в различных сегментах, его название записывают на стикерах разных цветов.

3. Аналогичным способом следует нанести на карту все прочие составные части бизнес-модели. Всегда используйте стикер того цвета, который уже выбран для соответствующего сегмента.

4. Когда бизнес-модель будет готова, можно начать оценку ее сильных и слабых сторон, помещая сбоку от различных элементов зеленые и красные стикеры соответственно. Также можно воспользоваться стикерами с нанесенными на них знаками «+» и «-».

5. Взяв за основу полученную визуализацию, игроки могут внести улучшения в имеющуюся бизнес-модель или же создать новую. В идеальном случае для улучшенной модели или ее альтернатив генерируется новая канва.

СТРАТЕГИЯ

Визуальное представление существующей бизнес-модели с указанием ее сильных и слабых сторон является отправной точкой для усовершенствования или разработки новых моделей. Кроме того, данная игра позволяет хорошо разобраться в структуре принятой в компании манеры ведения бизнеса. В наилучшем варианте игроки разрабатывают стратегическое направление для создания новых, усовершенствованных моделей.

Авторами этой игры являются Александр Остервальдер (Alexander Osterwalder) и Ив Пинёр (Yves Pigneur). Пример канвы можно бесплатно скачать с сайта http:// www.businessmodelhub.com. Кроме того, он приводится в книге данных авторов Business Model Generation.

 

Эстафетная палочка

ЦЕЛЬ ИГРЫ

В процессе мозгового штурма или другой групповой работы неизбежно наступает момент, когда приходится по очереди выслушивать мнение всех участников. При этом желательно руководствоваться следующим правилом: во второй раз право голоса участник получает только после того, как все остальные высказали свои соображения.

Но при этом возникают две проблемы. Во-первых, опрос по кругу иногда становится энергоресурсным мероприятием, даже в небольших группах. В результате участники, выступающие в конце, слушаются уже недостаточно внимательно. Во-вторых, каждый следующий участник зачастую начинает обдумывать собственное выступление, вместо того чтобы слушать докладчика. И это может серьезно сказаться на результативности обсуждения.

Избежать этого можно при помощи несложной техники, которая называется «эстафетной палочкой».

МЕТОДИКА

В начале опроса первому выступающему дается небольшой предмет. Закончив, он передает его следующему участнику по собственному выбору. Процедура продолжается, пока по одному разу не выступит каждый член группы.

Эта процедура легко реализуется при помощи карточек. Сначала участники обдумывают свой ответ и пишут на карточке одно слово и свое имя. Карточки несколько раз передаются соседу слева, чтобы процесс определения очередности приобрел хаотичный характер. Затем выбранный ведущим участник читает написанное на доставшейся ему карточке слово и просит автора объяснить его смысл.

СТРАТЕГИЯ

Хаотичность процедуры опроса заставляет группу сохранять внимание. Тот факт, что никто из участников не знает, когда наступит его очередь выступать, способствует постоянной концентрации. При этом члены группы могут самостоятельно контролировать процесс, назначая следующего докладчика.

Основой игры послужила индейская традиция «передаваемого жезла», в которой право голоса давал церемониальный объект, например, палка или перо.

 

Костер

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Сотрудники офисов проводят долгие часы на тренингах, читая руководства и играя в корпоративные обучающие игры, чтобы получить необходимые для работы навыки. Но основным источником полезной информации обычно становятся истории, рассказанные коллегами. Люди обучают друг друга путем передачи личного и профессионального опыта. Игра «Костер» (Campfire) использует желание делиться сведениями, предоставляя участникам формат и пространство для обмена связанными с работой историями – о пробах и ошибках, провалах и успехах, соревновании, дипломатии и коллективной работе. Это не просто обмен опытом в неформальной обстановке, но еще и способ открыть сходство восприятия и опыта различных сотрудников.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 8 до 20.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

30-45 минут.

МЕТОДИКА

1. Перед началом собрания методом мозгового штурма определите 10–20 слов, которые послужат основой для будущих историй. Запишите их на стикеры. Старайтесь, чтобы все идеи имели позитивную или нейтральную окраску: партнерство, фирма, первый рабочий день, командировки, забавные проекты, возможности и т. п.

2. Разместите эти стикеры таким образом, чтобы их могли видеть все игроки. Раздайте маркеры и дополнительные стикеры. Объясните, что они «собрались у костра», чтобы поделиться друг с другом историями в рамках неформального тренинга. Попросите в течение пары минут ознакомиться с расклеенными стикерами и вспомнить историю, связанную с содержанием любого из них. Для разогрева возьмите один из стикеров и расскажите связанную с ним историю. Стикер наклейте рядом с собой.

3. Теперь доброволец должен снять со стены следующее слово, наклеить его рядом с вашим.

4. Попросите его громко прочитать выбранное слово. Объясните остальным участникам, что сейчас им нужно будет внимательно послушать рассказываемую историю и записать на имеющиеся у них стикеры слова и выражения, напоминающие им другую историю, связанную с работой.

5. После завершения рассказа попросите другого добровольца подойти к стене и наклеить свой стикер с новым словом. Если же никаких мыслей в процессе прослушивания чужой истории ему в голову не пришло, он должен снять со стены один из стикеров, громко прочитать написанное на нем слово и рассказать свою, связанную с этим словом историю.

6. Повторяйте процедуру, пока из стикеров не будет сформирована похожая на змею «история рассказов», которая послужит архивом «беседы у костра». Самостоятельно выберите момент окончания сессии. Перед тем как «потушить огонь», расспросите игроков, какие уроки они извлекли и нет ли у них каких-либо мыслей, которыми они хотели бы поделиться напоследок.

СТРАТЕГИЯ

В данном случае ваша роль как ведущего состоит в том, чтобы вдохновлять участников на новые рассказы. Если в игре наступает пауза, вернитесь к «стене слов» или попросите одного из участников рассказать историю на произвольную тему. Вы так же можете участвовать в игре, если что-то в повествовании участников напомнит вам связанные с работой случаи. Если вы почувствуете, что участникам требуется своего рода катарсис, допустимо отступить от позитивных и нейтральных тем, но будьте готовы вовремя перенаправить ход игры, чтобы избежать завершения на негативной ноте.

Эта игра представляет собой простой, но крайне мощный инструмент. Она вдохновляет на обмен воспоминаниями, показывает, сколько общего имеют порой коллеги, и позволяет использовать естественную склонность к обучению посредством неформального диалога. Люди любят рассказывать; скорее всего, вы обнаружите, что обсуждение продолжится после собрания.

Эта игра была изобретена Санни Браун (Sunni Brown) после чтения книги Tell Me a Story: Narrative and Intelligence (Rethinking Theory) Роджера Шанка (Roger Schank) и Гари Сол Морсона (Gary Saul Morson).

 

Карты задач

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Определить и обдумать задачи, проблемы и потенциальные слабые места продукта, услуги или стратегии.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Лучше всего работать в небольших группах от 5 до 10 человек.

МЕТОДИКА

Поделите каждую группу на две команды. Одна команда отвечает за решения. Проводится тихий мозговой штурм, в процессе которого все ее члены записывают на карточки пришедшие им в голову свойства и сильные стороны обсуждаемого продукта. Вторая команда ставит задачи. Ее члены так же в тишине записывают на карточки приходящие им в голову потенциальные проблемы.

Затем команды объединяются для рассказа общей истории. Постановщики задач выбирают карточку из своей колоды и кладут ее на стол. Затем описывают сцену или ситуацию, в которой действительно может возникнуть фигурирующая на карточке проблема. Вторая команда должна выбрать карточку из своего набора и предложить решение. Справившись с заданием, они получают одно очко. В противном случае очко получает команда соперников. После этого команды начинают вместе придумывать решение и записывают его на отдельную карточку. Игра продолжается в том же духе, пока история или сценарий не подойдет к логическому концу.

СТРАТЕГИЯ

Целью этой игры является улучшение продукта или концепции методом перебора возможных сценариев и альтернатив. Превратив упражнение одновременно в соревнование и процесс рассказа историй, вы, скорее всего, сможете легко добиться активности участников. Непринужденность происходящего увеличивает энергию. Не должно быть ощущения, что группы занимаются работой.

Игра спонтанно возникла во время семинара по поиску новых идей в игре, проводившегося в 2010 году в Лондоне.

 

Клиент, служащий, акционер

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Целью этой игры является рассмотрение возможных аспектов с разных точек зрения.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 1 до 10.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 1 до 3 часов.

МЕТОДИКА

1. Разделите группу на три категории: потребители, служащие и акционеры.

2. Попросите игроков представить, что прошло пять лет. Какие у них будут ценности? Какой опыт? Какие события произошли и какие новые направления появились? Какие характерные, осязаемые вещи изменились?

3. Игроки должны нарисовать свое видение будущего и представить его всей группе.

4. Попросите группу определить новые возможности. Запишите результаты и обсудите перспективы.

СТРАТЕГИЯ

В этом упражнении группа получает возможность поделиться интуитивными представлениями о бизнесе, которые вряд ли были бы высказаны в других условиях. По возможности повторите упражнение несколько раз, заставляя каждого участника исполнить все имеющиеся роли.

Эта игра основана на материалах статьи Макса Кларксона (Max Clarkson) A Stakeholder Framework for Analyzing and Evaluating Corporate Social Performance из журнала Academy of Management Review (1995).

 

Создай коробку

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Повествование об этой игре следует начать с рассмотрения ее конечного результата. В процессе упражнения команда должна создать «коробку» для продажи своей идеи – неважно, является эта идея чем-то осязаемым или нет. Представляя упаковку идеи, команда принимает решения о важных свойствах и других аспектах своего видения, которые сложно выразить словами.

Эта игра популярна среди разработчиков программного обеспечения, так как позволяет лучше понять, как новое приложение будет восприниматься пользователями. Впрочем, ее применение этим не ограничивается. Игра дает возможность инициировать любое связанное с видением обсуждение на темы от «нашей будущей методологии» до «идеального найма».

Во всех случаях коробка является инструментом фокусировки: неосязаемая информация заключается в границы физического объекта, побуждая к принятию решений. Процедура представления или «продажи» коробок друг другу показывает, как из определенных свойств можно извлечь те или иные преимущества. Это веселое упражнение. Его результатом может стать как рисунок, так и модель, которую можно сохранить на память.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Хотя это упражнение может выполняться в небольших группах, для более интересного обсуждения на стадии «продажи» желательно наличие двух команд, параллельно создающих две разные коробки.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

Час и более, в зависимости от количества групп и глубины последующего обсуждения.

ПОДГОТОВКА

Для рисования коробки вполне достаточно бумаги и маркеров, но никто не мешает подойти к вопросу более фундаментально. Можно заранее закупить на почте или в магазине канцелярских товаров картонные коробки. Стоит запастись также упаковочной бумагой, стикерами, пленкой и ножницами.

Для вдохновения имеет смысл принести на собрание также несколько образцов различных коробок. Подойдут упаковки от готовых завтраков с предложениями бесплатных призов, четкими картинками и информацией о продукте. Для расширения диапазона возможностей имеет смысл добавить коробки из-под подарков и игрушек. Особенно полезно это в группах, привыкших мыслить в категориях бизнеса.

МЕТОДИКА

Упражнение делится на три этапа: вводный этап, процедура создания коробки и ее «продажа».

Этап первый – планирование

Перед созданием коробки следует подумать над тем, что в ней будет находиться. Чтобы сориентировать группу, рассмотрите следующие аспекты:

✔ возможные названия идеи;

✔ возможные потребители, конечные пользователи или покупатели;

✔ возможные свойства, функции и другие важные детали, определяющие суть объекта.

Это может быть как привычная для группы идея, так и нечто совсем новое. Смыслом данного этапа является получение информации, «достаточной» для начала работы.

Этап второй – создание коробки

Выделите группам полчаса или больше для воплощения своих идей. Попросите их представить коробку на полке розничного магазина, упакованную и готовую к продаже. Разработке могут помочь следующие подсказки:

✔ Как это называется?

✔ Для чего это нужно?

✔ Какова рекламная формула этого?

✔ Каковы самые яркие свойства этого? А выгоды?

✔ Какое изображение сможет выделить это из ряда других продуктов?

Команды могут образовываться стихийно. Большинство участников обычно предпочитают работу над собственной идеей. Убедитесь в наличии достаточного для всех количества подручных материалов и напомните, что не существует правильного или неправильного способа создания коробок.

Этап третий – продажа

Все команды и участники должны получить возможность выступить перед группой и «продать» результаты своего труда. Имеет смысл установить регламент выступлений и учредить приз самой успешной команде.

Наблюдая за презентациями, ищите стихийные открытия. В процессе «продажи» свойства, которыми авторы наделили свои коробки, трансформируются в выгоды. Вслушивайтесь во фразы, содержащие словосочетания «так что», «поэтому», ведь именно они являются мостиком, соединяющим функциональность с возможными выгодами.

Упражнение дает хорошие результаты как открытый, расходящийся процесс, но его вполне можно направить на создание общего творения, являющегося плодом согласия всех участников. Если в итоге требуется получить именно результат общих усилий, обращайте особое внимание на различия и сходства в интерпретации командами своих коробок. Сходные элементы послужат фундаментом для общей идеи, а разночтения имеет смысл выделить для дальнейшего обсуждения. Иногда можно провести второй тур, включив достигнутые соглашения в итоговый проект.

Если по результатам игры лучшему «продавцу коробок» полагается приз, определяйте лучших путем голосования. Заранее обеспечьте достаточное количество призов, чтобы хватило всем членам команды-победителя.

СТРАТЕГИЯ

Готовые коробки выставьте на видное место. Они послужат более ценными (и видимыми) артефактами, чем любое письменное документирование результатов упражнения. Имеет смысл записать на видео презентации каждой группы, если это, конечно, не помешает общему процессу.

Ключевое действие, называемое «конструирование коробки», может быть адаптировано под другой контекст и других участников.

Это упражнение под разными названиями упоминается в различных источниках. Данная версия представляет собой адаптированное упражнение Product Box из книги Люка Хохмана (Luke Hohmann) Innovation Games: Creating Breakthrough Products Through Collaborative Play. Другие источники указывают в качестве родоначальников концепции Джима Хайсмита (Jim Highsmith) из компании Cutter Consortium и Билла Шекельфорда (Bill Shackelford) из Shackelford & Associates.

 

Сделай, переделай, вернись назад

ЦЕЛЬ ИГРЫ

В процессе создания чего бы то ни было проще всего думать в позитивном ключе. Вектор наших устремлений направлен на действие, на созидание, поэтому легко забыть о том, какое значение имеет повторное воплощение в жизнь готовых решений. В данной игре участников просят сфокусироваться на процедурах демонтажа и переделки.

Это упражнение полезно при разработке любой системы человек-машина или человек-человек. При работе с программным обеспечением приходится многократно возвращаться назад: пользователи меняют конфигурацию, исправляют ошибки и полностью удаляют программу. Аналогичный подход имеет смысл применить к бизнес-процессам: их отдельные части нуждаются в переделке или ликвидации, что невозможно без ясного понимания их структуры.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Небольшие группы.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

Час и более, в зависимости от сложности существующего «наилучшего сценария».

МЕТОДИКА

Наилучший сценарий

К этому упражнению группа обычно приступает при наличии исходной концепции или прототипа. В случае с программным обеспечением это могут быть пожелания пользователя или список функциональных возможностей; для некоего процесса – схема его протекания.

Группе дается время на репетицию и краткое изложение результатов. Для начала методом мозгового штурма ищутся ответы на простой вопрос: «Какие ошибки мы можем совершить и совершим?».

Путем генерации идей группа формирует набор ответов, которые записываются на стикеры и служат основой начального перечня сценариев «возвращения назад и переделки». В список могут попасть и элементы юмористической направленности. Вот примеры вполне допустимых вопросов:

✔ Что случится, если этим попытается воспользоваться группа обезьян?

✔ Что случится, если выдернуть вилку из розетки? Как именно подключается устройство?

Наихудший сценарий

В процессе генерации изначального списка группа определяет по меньшей мере один наихудший сценарий. Затем нужно исследовать элементы, фокусируясь на трех возможных вариантах:

✔ Сделать – внести изменения в конструкцию или план, избежав таким способом проблем. В результате проблема исчезает.

✔ Переделать – обеспечить средства изменения действий в процессе их выполнения. Это может быть коррекция курса или амортизация воздействия ситуации.

✔ Вернуться назад – обеспечить средства полной отмены действий и возвращения в предшествующее состояние. Это полностью отменяет сценарий.

Группа, посвятившая большую часть списка наихудшим вариантам развития событий, может попытаться установить вероятность наступления каждого из них и сосредоточиться на разработке мер противодействия первым пунктам списка. В игре существуют предустановленные варианты действий. Скажем, для проблемы, которую можно устранить конструктивными изменениями, не имеет смысла рассматривать варианты «переделать» и «вернуться назад». Например, элемент, запрашивающий контактную информацию пользователя, может быть удален при условии доступности сведений из других источников.

В процессе выполнения упражнения группа должна зафиксировать найденные варианты решений и потом снова обратиться к исходному наилучшему сценарию. Черновые решения следует корректировать по мере совершенствования конструкции вплоть до предоставления их пользователям для тестирования.

Автором этой игры является Джеймс Макануфо (James Macanufo).

 

Блиц-резюме компании

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Написание блиц-резюме компании – это проверенное временем упражнение по созданию продукта, которое также хорошо подходит для получения новых идей. При разработке и представлении любых концепций, будь это новая услуга, корпоративная инициатива или просто хорошая идея, заслуживающая популяризации, группа получит пользу от данного упражнения.

При подготовке новых идей написание блиц-резюме часто является самым сложным делом. При своей краткости – а говорят, что блиц-резюме нужно успеть изложить, поднимаясь в офис в лифте, – оно должно включать исчерпывающее описание проблемы, исполнителей, которые будут заниматься ее решением, и ключевое отличие от всех прочих идей.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Упражнение выполняется как индивидуально, так и в небольших группах.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

На все упражнение выделите по крайней мере 90 минут, запланировав небольшой перерыв между процедурой генерации исходной идеи с расстановкой приоритетов и написанием собственно резюме. Заключительная фаза проще всего проходит в небольших рабочих группах; в некоторых случаях имеет смысл выбрать человека, который напишет окончательный вариант резюме по результатам обсуждения.

МЕТОДИКА

Упражнение состоит из двух этапов – разработки идеи и придания ей окончательной формы. Для первого этапа подготовьте плакаты со следующими заголовками:

✔ Кто наш целевой потребитель?

✔ Каковы его нужды?

✔ Как называется наш продукт или услуга?

✔ Какой сегмент рынка он занимает?

✔ Каково основное преимущество нашего продукта или услуги?

✔ Кто или что конкурирует с ним?

✔ Каково отличительное качество нашего продукта или услуги?

Из этих элементов и будет состоять наше резюме. Оно строится по схеме, представленной на следующей странице.

Закончите объяснением элементов и их связи друг с другом.

Целевой потребитель и потребность потребителя обманчиво кажутся простыми: любая относительно хорошая идея или продукт имеет множество потенциальных потребителей и призвана удовлетворить множество потребностей.

Имеет смысл заранее выбрать имя продукта – это ограничит беседу определенными рамками и сфокусирует участников на содержание резюме. Впрочем, иногда хорошие идеи появляются в процесс упражнения, связанного с выбором названия. В этом случае данный пункт можно оставить незаполненным.

Категория рынка должна представлять собой легко понимаемое описание типа идеи или продукта. Это могут быть такие словосочетания, как «портал для сотрудников», «программа тренингов» или «сарафанное радио». Категория дает важную точку отсчета для целевого потребителя, относительно которой и будут вестись основные сравнения и ощущаться ценность.

Сложнее всего бывает определить ключевое преимущество. Именно оно является самой веской причиной, по которой потребители будут вкладываться в идею. Формат блиц-резюме не предполагает мешанины многочисленных преимуществ – для покупки должна быть только одна запоминающаяся причина. Впрочем, на этапе создания резюме можно излагать любые идеи.

Финальную точку в резюме ставят упоминания о конкурирующей марке и уникальных отличиях продукта. С кем или с чем может сравнить вашу идею потенциальный потребитель и чем идея уникальна?

В некоторых случаях в качестве конкурирующей марки может быть указана другая фирма или продукт. Иногда же обходятся словосочетаниями «существующие программы тренингов» или «в последний раз, когда мы вносили большие изменения».

Под уникальным отличием подразумевается любой аспект, выделяющий вашу идею или подход в сравнении с конкурентами.

Этап генерации

Разобравшись с элементами, участники приступают к мозговому штурму и выписывают на стикеры идеи, подходящие под каждый из заголовков. Изначально это творческий процесс, свободный от обсуждений или анализа. Все стикеры наклеиваются на соответствующие плакаты.

Затем группа обсуждает область, вызвавшую наибольшее затруднение. Достаточно ли мы знаем о конкурентах, чтобы определить уникальное отличие? Правильно ли мы определились с выбором целевого потребителя? Существует ли заявленная нами категория рынка или же мы пытаемся выделить нечто новое? На чем следует сфокусироваться?

Перед переходом к этапу форматирования группа может воспользоваться голосованием, диаграммами сходства и другими методами определения приоритетов идей в каждой категории.

Этап форматирования

После обсуждения и осмысления всех элементов резюме перед группой возникает задача практической проверки некоторых возможностей.

Для этого следует разделиться на небольшие группы, например на пары. Все зависит от общего количества участников. Каждая подгруппа должна написать свой вариант блиц-резюме, взяв за основу идеи с плакатов.

Через некоторое время (обычно достаточно 15 минут) начинается презентация различных версий. Можно выбрать человека на роль потенциального потребителя, который будет комментировать услышанное и задавать вопросы докладчикам.

Упражнение считается законченным после выбора всеми участниками окончательных вариантов включаемых и не включаемых в резюме позиций. При наличии разных групп потенциальных потребителей возможны несколько итоговых вариантов; такое развитие событий оговаривается на этапе форматирования.

СТРАТЕГИЯ

Не старайтесь получить окончательную версию резюме, работая с большой группой. Важнее всего, чтобы группа решила, какие позиции войдут в резюме, а от каких следует избавиться.

Практическая проверка полученных результатов проще всего производится при помощи ролевой игры. Назначив кому-либо из игроков роль потребителя (или пригласив для участия в игре настоящего потребителя), вы сможете убрать из резюме все жаргонизмы и бессмысленные слова, мешающие однозначности восприятия.

Данная игра является традиционным элементом деловых сообществ и основана на представлении, что бизнес-идея должна быть настолько простой, чтобы успеть изложить ее, поднимаясь в лифте.

 

Голосую всей пятерней

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Подобно упоминаемым чуть позже в этой главе красно-зеленым карточкам, эта техника позволяет решить проблему недостаточной обратной связи между куратором и большой группой. При работе с такими группами периодически возникает необходимость определить уровень согласия, не тратя много времени на обсуждение деталей. В этом случае настрой аудитории можно быстро узнать путем голосования всей «пятерней».

МЕТОДИКА

Ведущий просит группу определить свой уровень согласия с обсуждением по шестибалльной шкале – от нуля до пяти. Демонстрация всех пяти пальцев означает «абсолютное безоговорочное согласие», в то время как кулак соответствует «совершенно отличной точке зрения». Это особенно полезно при обсуждении в группах, когда несколько тем могут рассматриваться одновременно. Группа, результаты голосования которой окажутся слишком разнородными, должна больше работать.

СТРАТЕГИЯ

Эта техника позволяет «измерить» уровень разногласия в группе. Широкий разброс точек зрения – когда некоторые показывают пять пальцев, а другие только два – может означать необходимость внешней поддержки и направления обсуждения.

Сигналы, подаваемые рукой, широко приняты в процедурах обоснованного принятия решений и разрешения споров. С ним связана техника, в которой большие пальцы рук могут направляться вверх, вниз и в сторону.

 

С ног на голову

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Иногда для решения проблемы или ситуации достаточно просто поменять свой взгляд на нее. Игра «С ног на голову» (Flip it) позволяет быстро продемонстрировать участникам, что их точка зрения зависит только от их восприятия. Можно считать, что стакан наполовину полон, а можно, что наполовину пуст. Однако в большинстве случаев те, кто придерживаются первой точки зрения, достигают лучших результатов. В идеале после этой игры участники смогут посмотреть на проблемы как на возможности и, переформулировав вопросы, начнут понимать, как найти ответ.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 20.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут до часа.

МЕТОДИКА

1. Перед собранием развесьте по стенам от четырех до восьми плакатов и напишите в верхней части каждого из них название игры.

2. На левом плакате в нижнем ряду напишите слово «СТРАХ». При желании можно заблаговременно проиллюстрировать это понятие, нарисовав картинку или подобрав соответствующее изображение из журнала. Объясните группе, что игра связана с будущим – их отдела, их компании, их продукта или услуги, – тему следует выбрать заранее.

3. Попросите игроков в течение 5-10 минут записать на стикерах соображения, вопросы и страхи, связанные с указанной темой. Напомните, что о своих страхах следует рассказать честно, так как данная игра дает возможность с ними бороться. Соберите стикеры и приклейте их на плакаты СТРАХА, к которым относятся все плакаты нижнего ряда. Обсудите содержание стикеров с группой и спросите, не хочет ли кто внести дополнения.

4. На левом верхнем плакате напишите слово «НАДЕЖДА». Попросите игроков осмотреть стикеры в нижнем ряду и попытаться пересмотреть фигурирующие на них взгляды с точки зрения надежды. Выделите 10–15 минут на запись соображений на стикеры.

5. Соберите стикеры и наклейте их на плакаты верхнего ряда.

6. Обсудите содержание стикеров с группой и спросите, не хочет ли кто внести дополнения. Устройте голосование, чтобы выбрать те варианты надежды, которые допускают практическую реализацию. Посмотрите, какие варианты наберут наибольшее количество голосов.

7. На отдельном плакате напишите слово «ПОДДЕРЖКА» и переместите на него надежды, набравшие наибольшее количество голосов. Попросите участников методом мозгового штурма озвучить все имеющие практическое значение позиции, связанные с каждой надеждой. Запишите их и обсудите.

СТРАТЕГИЯ

Так как игра начинается с перечисления СТРАХОВ, как ведущий вы должны с самого начала обнадежить игроков. Объясните, что тратить время на составление списка страхов нужно всего лишь для сбора информации о том, что же делать дальше. Для моделирования нужного поведения можно открыть игру примером ситуации, демонстрирующей разные подходы к решению одной и той же проблемы. После фиксации страхов и наклеивания их на плакат позвольте группе высказать любые связанные с ними мысли и потратьте время на превращение страхов в возможные позитивные результаты. Нужно, чтобы группа стала смотреть на проблемы (даже при первом взгляде) как на побудительный мотив к действию.

Если вы работаете с большой группой или же количество получившихся стикеров слишком велико, отсортируйте их и придумайте категорию для каждого кластера. Именно их вы будете использовать при рассмотрении плаката

ПОДДЕРЖКА. Если не накладывать специальных ограничений, проблемы, описываемые группой, будут обусловлены как внутренними, так и внешними факторами. Если вам не требуется столь широкий разброс, заранее оговаривайте границы.

Дополнительное упражнение. Попросите добровольцев написать рядом с поддерживаемыми ими акциями свои инициалы, чтобы обозначить, в какой сфере лежат их интересы.

Происхождение этой игры неизвестно.

 

Методика факторов

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Греческий философ Гераклит утверждал, что неизменны только изменения. Это справедливо и для современной конкуренции в условиях глобального рынка. Чтобы остаться впереди, нужно понимать и часто предвидеть изменения. Методика факторов – это проверенный временем способ оценки движущих сил, влияющих на изменения, которые в конце концов скажутся на состоянии вашей фирмы. Усилия по отслеживанию изменений окружающей нас системы помогают направлять эти изменения в нужное нам русло.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 30.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут до полутора часов.

МЕТОДИКА

1. Нарисуйте потенциальные изменения в центре большого листа или на доске. Можно воспользоваться как буквальным представлением (например, нарисовав завод), так и абстрактным (то есть прибегнуть к метафоре). Сделайте подпись, чтобы смысл рисунка был ясен всем участникам игры.

2. Вверху и слева напишите «Силы, ПОМОГАЮЩИЕ изменениям». Вверху и справа: «Силы, ПРОТИВОДЕЙСТВУЮЩИЕ изменениям».

3. Нарисуйте с обеих сторон стрелки, указывающие на картинку в центре. Именно сюда будут записываться предлагаемые группой категории, поэтому оставьте внутри стрелок пустое пространство. Если вы предпочитаете рисовать стрелки непосредственно перед группой, но еще не очень уверенно рисуете от руки, нанесите их контуры карандашом или желтым маркером и просто обведите, когда подойдет время сделать их видимыми всей группе.

4. Объявите группе, в чем именно состоят изменения, и объясните, что целью игры является оценка их действенности.

5. Попросите игроков в течение 5-10 минут записывать на стикеры элементы, которые, по их мнению, являются движущей силой рассматриваемого изменения. На одном стикере записывается один элемент.

6. Затем в течение 5-10 минут на стикеры таким же способом записываются элементы, которые, по мнению игроков, препятствуют изменениям.

7. Попросите оценить все силы по пятибалльной шкале. Единица соответствует самой слабой силе, а пятерка указывает на самую сильную. Результаты оценки следует записать на соответствующих стикерах.

8. Соберите все стикеры с записями ЗА изменения и наклейте их на стену таким образом, чтобы они были видны всем игрокам одновременно.

9. Вместе с группой произведите сортировку стикеров на основе сходства идей. К примеру, если на трех стикерах фигурируют записи «невозможно продолжать производство при текущей стоимости», «стоимость материалов слишком высока» и «перерасход средств на производство», их следует объединить друг с другом. Оставшиеся после сортировки одиночные стикеры следует наклеить отдельно.

10. Выберите вместе с группой наименование для каждой категории. К примеру, для стикеров, перечисленных на предыдущем шаге, подойдет название «нерациональная стоимость».

11. Запишите названия категорий внутри стрелок на основном плакате.

12. Подсчитайте числа, записанные на входящих в каждую категорию стикерах. Вычислите среднее и запишите его рядом с соответствующей стрелкой.

13. Повторите шаги 8-12 для стикеров с записями ПРОТИВ изменений.

14. Снова вычислите среднее для каждой категории, а затем вычислите общие суммы и укажите их в нижней части листа.

15. Подведите итоги упражнения и обсудите вероятность наступления рассмотренных изменений.

СТРАТЕГИЯ

Часто данная игра становится далеко не первым обсуждением различных изменений, и многие участники имеют заранее сформировавшееся мнение о необходимости перемен. Соответственно, вы должны быть осведомлены о

настроениях в группе – ожидают ли люди изменений или внутренне сопротивляются им. В первом случае следует внимательно рассмотреть противодействующие изменениям силы. Вторую же группу нужно приободрить, предложив участникам представить, как будет выглядеть их самая смелая мечта с учетом рассматриваемого изменения, и описать, что уже готово для его поддержки. Не позволяйте доминировать в обсуждении участникам с устоявшимися взглядами.

Эта игра позволяет непредвзято взглянуть на жизнеспособность изменений. Поэтому уделяйте внимание любым идеям, даже не попавшим ни в одну из категорий, – иногда оказывается, что они открывают неожиданные перспективы. При этом не стоит считать, что проведенный подсчет голосов однозначно определяет необходимость перемен. Это не более чем выражение позиции группы. Используйте их как основу для дальнейших обсуждений и оценок. Для более подробной оценки попросите группу объединить категории, записанные внутри стрелок. Эти новые категории более высокого уровня могут выглядеть как «политика», «экономика», «корпоративная культура» или «управление среднего звена». Они позволяют группе определить, на какой из областей следует сконцентрироваться.

В основу этой игры положена методика факторов, разработанная Куртом Левином (Kurt Lewin).

 

Матрица взаимодействий

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Целью этой игры является составление карты мотиваций и взаимодействий между участниками. Участниками могут выступать как индивидуумы, совместно работающие над каким-то заданием, так и организации, объединившиеся для долгосрочного сотрудничества. Полученная в результате данной игры матрица является полезным диагностическим инструментом и помогает игрокам исследовать изменение ценностей в группе.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Небольшие группы.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

Час и более.

МЕТОДИКА

Для начала вам потребуется список всех задействованных участников. Его можно приготовить заранее или сгенерировать в начале упражнения.

На его основе следует создать матрицу, расположив участников как по горизонтальной, так и по вертикальной осям.

Каждая ячейка матрицы указывает только одно направление взаимодействия. К примеру, поставщик может дать нечто производителю, но производитель поставщику дает уже нечто совсем другое. Вертикальная ось маркируется как «от», а горизонтальная как «к».

✔ Первичные мотивации. Для каждого элемента матрицы укажите, что ему нужно от системы. Эта информация располагается по диагонали, в месте, где по горизонтали и по вертикали стоит имя участника. Это может быть короткая фраза, описывающая цель пребывания участника в системе.

✔ Пересечение интересов. Затем следует обозначить пересечения и указать, какой обмен происходит между участниками. Начните с первого участника и, рассматривая каждую следующую ячейку, отвечайте на вопрос «Что я могу тебе предложить?».

Некоторые ячейки описать легко. В других случаях появляются ранее не отмеченные участники, иногда находящиеся не в ладах друг с другом. Целью составления матрицы является поиск наиболее выгодного взаимодействия каждого участника с остальными.

СТРАТЕГИЯ

Работа над матрицей требует как предварительных, так и последующих исследований. С помощью опросов игроки проверяют начальные (исходные) данные и пересечение интересов.

Вместе с анализом заинтересованных лиц и очерчиванием границ матрица позволяет определить, кто участвует в системе и как участники взаимодействуют друг с другом.

Идея игры взята из приемов, принятых в инженерии, химии и проектировании.

 

Сердце, рука и разум

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Целью данной игры является всестороннее исследование проблемы и попытки понять ее суть.

КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ

От 1 до 10.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 10 минут до часа.

МЕТОДИКА

1. Рассмотрите проблему, продукт или курс через три призмы:

– Сердце. Что делает это эмоционально привлекательным?

– Рука. Что наполняет это практическим смыслом?

– Разум. Что делает это логичным и целесообразным?

2. Выпишите характеристики или функциональные возможности, видимые через каждую из призм.

3. Оцените категории в величинах от 1 до 10. Оцените сильные и слабые стороны.

СТРАТЕГИЯ

Значимые продукты, виды деятельности и навыки поглощают человека целиком; они «радуют сердце, руки и разум». Используйте эти три призмы как инструмент для поиска, прояснения и диагностики любого начинания.

Идея этой игры была навеяна швейцарским реформатором образования Генрихом Песталоцци (Heinrich Pestalozzi).

 

Помоги мне понять

ЦЕЛЬ ИГРЫ

В основу игры положено убеждение, что сотрудники приходят на собрание, подготовив различные вопросы по заданной теме. Предполагается, что ведущий может предугадать некоторые из них, но не в его силах предвидеть все возможные варианты. Никто не расскажет об имеющихся у сотрудников вопросах лучше, чем они сами. Эта игра дает возможность облечь свои мысли в понятную форму и получить реакцию руководства. Кроме того, она позволяет определить частоту возникновения у сотрудников одинаковых вопросов – вряд ли они подозревали об этом до собрания. Проект, инициатива или изменения освещаются таким образом, что сотрудники, которым предстоит воплощать это в жизнь, получают ответы на многие свои вопросы.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 25.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут до полутора часов.

МЕТОДИКА

1. На стоящей на виду доске напишите тему собрания и под ней следующие вопросы «КТО?», «ЧТО?», «КОГДА?», «ГДЕ?» и «КАК?». Раздайте всем игрокам стикеры и маркеры.

2. Объясните игрокам, что игра преследует цель донести до руководства все вопросы на заданную тему и получить ответы на них.

3. В первые пять минут участники записывают на стикерах все пришедшие им в голову вопросы, начинающиеся со слова «КТО?».

4. Попросите игроков приклеить свои стикеры под словом «КТО?», а затем пара добровольцев должна будет рассортировать их по категориям на основе сходства.

5. Представьте собравшимся самую большую группу – ее можно даже обвести маркером – и попросите руководство ответить на чаще всего повторяющиеся вопросы в группе, а также на все прочие вопросы, которые покажутся им интересными.

6. Повторите процесс для вынесенных в заголовок вопросов.

7. После завершения собрания передайте все оставшиеся вопросы руководству, чтобы оно посмотрело их и позднее ответило на важные вопросы, оставшиеся без внимания.

СТРАТЕГИЯ

Провести эту игру можно разными способами. Например, все пять вопросов игроки могут записывать параллельно, тогда первую половину собрания можно посвятить их сортировке. Остальное время руководители отвечают на вопросы из основных категорий. Другой подход состоит в том, что вопросы каждого вида задаются по одному за раз, перемежаясь с ответами руководителей. Каждый подход имеет свои преимущества.

В первом случае игроки могут писать вопросы, не прерываясь, а руководители экономят время, так как технически они требуются только во второй половине собрания. Второй подход как бы разбивает сессию на этапы. При этом меняется состав вопросов, так как с самого начала игроки начинают получать новую информацию. Выберите, каким способом удобнее работать именно в вашей группе.

В процессе сортировки вопросов имеет смысл записывать их темы рядом с каждой категорией, чтобы дать руководителям представление о том, на какой области сосредоточено внимание сотрудников. Кроме того, наличие сходных мнений добавляет игрокам уверенности. Темы должны состоять максимум из трех слов и характеризовать содержание категории. Как ведущий поощряйте активность игроков, так как данное упражнение дает им необычную возможность прямого диалога с руководством.

Эта игра представляет собой адаптацию упражнения WHO WHAT WHEN WHERE and HOW из книги Сэма Кенера (Sam Kaner) Facilitator’s Guide to Participatory Decision Making. Автор указывает, что его идея основывается на упражнении «Five W’s and H», опубликованном в книге A. B. VanGundy, Jr. Techniques of Structured Problem Solving, Second Edition.

 

Создай свой мир

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Данная игра особенно привлекательна для людей с визуальным, слуховым и кинестетическим типами восприятия. Она приносит пользу (и дает отдохнуть), так как игроки воображают будущее и создают его первую версию. Все успешные достижения начинаются с концепции и небольших начальных усилий по ее визуализации. Концепция телефонной связи Александра Белла началась с элементарных набросков. Целью игры «Создай свой мир» является получение трехмерной модели желаемого будущего состояния.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 8 до 20.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 45 минут до полутора часов.

МЕТОДИКА

1. Перед собранием определите тему. Это может быть любая тема, развитию которой в состоянии помочь взгляд в будущее (например, «Наш новый филиал в Бруклине» или «Наша будущая рекламная стратегия»).

2. Объявите тему игрокам и раздайте ватман, маркеры, стикеры, пластилин, журналы, карточки, пленку – все, что может потребоваться при создании нового мира.

3. Разбейте игроков на группы из трех-четырех человек и выделите 10–15 минут на согласование деталей концепции. Объясните, что мир может включать в себя людей, здания, продукцию, особенности и вообще все то, что они считают необходимым для демонстрации идеализированной версии на заданную тему.

4. За следующие 20–30 минут методом мозгового штурма группы должны разработать атрибуты нового мира и воссоздать их из подручных материалов.

5. Еще 5 минут выделяется на сочинение рекламной формулы нового мира.

6. Затем группы представляют друг другу свои творения и рассказывают, что именно они предлагают. Фиксируйте любые повторяющиеся или параллельные темы.

СТРАТЕГИЯ

Любое желаемое состояние поддается визуализации. Эта игра не ограничена созданием трехмерных моделей устройств, парков, продуктов или недвижимости. «Миром» может стать новый ландшафт для видеоигры, более согласованно работающая команда, глобальный канал поставок и т. п. Перед каждой группой ставится задача воображать и формировать, стараясь не упускать различные варианты. Объясните, что не стоит сдерживать свое воображение. Ведь только воображением и недостатком подручных средств ограничиваются их возможности в данной игре.

Название этой игры взято из одноименной книги Эда Эмберли (Ed Emberley).

 

Карта настроений

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Целью данной игры является создание коллажа, фиксирующего «чувства», которые возникают в ответ на некую идею. Карта настроений может использоваться при разработке в качестве отправной точки или источника вдохновения. Ее составляют визуальные или рукописные артефакты – вырезанные из журналов фотографии, физические объекты, образцы цветов и все остальное, что выражает общее течение и настроение идеи.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 1 до 10.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут до 2 часов.

МЕТОДИКА

Несмотря на тот факт что карта настроений повсеместно применяется в проектировании, ее создание не требует профессиональных навыков. Ее возможностями может воспользоваться любая группа, начавшая новый проект; участникам потребуются только исходные материалы и подлежащая интерпретации идея.

Визуальные фрагменты ищут в журналах, в Интернете и даже в корпоративных презентациях. Все остальное – ножницы, пленка, чистая бумага и ватман – по умолчанию присутствует в большинстве офисов. Соберите группу, снабдите ее материалами и объявите тему, которую нужно интерпретировать. Вот примеры тем:

✔ наша корпоративная культура;

✔ следующий год;

✔ новый продукт.

Маленькие группы могут совместно трудиться над одной картой настроений, в то время как в больших группах возможна работа над несколькими темами, которые потом представляют друг другу. Важно, чтобы каждый участник мог сделать свой вклад в окончательный результат и объяснить смысл полученного изображения.

СТРАТЕГИЯ

В процессе выбора и наклеивания на доску элементов лучше действовать интуитивно, не пытаясь объяснить свой выбор рациональными мотивами. Карта настроений – это артефакт, фиксирующий ощущения, а вовсе не исчерпывающее описание или перечень требований!

Игра завершается в момент окончания работы над картой. Но полученный в результате артефакт желательно иметь перед глазами при дальнейшей разработке.

Игра в карту настроений является традиционной практикой дизайнеров, она часто проводится в период активной групповой работы над проектом.

 

Открытое пространство

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Открытым пространством называется технология проведения больших мероприятий, например, семинаров или конференций без предварительного планирования. Участники собираются, движимые единой целью, и создают план мероприятия прямо на месте. В результате возникают совещания по секциям и присутствующие могут «голосовать ногами», перемещаясь от одного совещания к другому.

Автором данной методики является Гаррисон Оуэн (Harrison Owen), решивший в 1980-х «открыть пространство», организующее людей, связанных одной целью. Многочисленные примеры собраний представлены на сайте Openspaceworld.org. Устроить подобное мероприятие довольно просто, но при этом от руководителя требуется определенное умение распознавать ситуации, в которых деятельность участников при отсутствии предварительной подготовки будет более продуктивной.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 2000.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

День и более.

МЕТОДИКА

Подготовка – открытое приглашение

Возможно, самой важной задачей организатора является разработка эффектного приглашения. Идеальное приглашение сразу обозначит проблему, достаточно срочную, важную и сложную, чтобы для ее решения потребовалось рассмотреть ее с разных сторон.

Проблема может звучать просто: «Как нам возродить городские школы?» или «Какова наша стратегическая направленность?».

Создание центра обмена идеями

В начале мероприятия участники рассаживаются по кругу, чтобы войти в курс дела и приступить к созданию программы. После того как ведущий объявит суть вопроса, любой из присутствующих может объявить тему для обсуждения, а также время и место проведения дискуссии по этому вопросу.

В генерации идей могут участвовать все, при этом участие не является обязательным. В итоге составление плана обычно занимает от 60 до 90 минут.

Закон двух ног

Затем участники объединяются в малые группы, и обсуждения начинаются. Обычно на каждое из них отводится примерно 90 минут. Каждая группа ведет протокол обсуждения. Участников заранее просят принять во внимание законы проведения мероприятия, в частности, закон двух ног, который гласит, что если вы обнаруживаете, что не в состоянии ничему научиться или внести вклад в обсуждение, лучше перейти в другую группу. В результате участники сами отвечают за максимальную результативность своей работы.

Заключение

Работа в таком режиме может продолжаться целый день и даже больше, в зависимости от масштабов обсуждаемой проблемы. Закрытие мероприятия может проходить в любой форме, самой нежелательной из которых являются формальные доклады каждой группы. Намного лучше снова рассесться по кругу, как в самом начале, и дать желающим участникам возможность рассказать о своих открытиях и поделиться мыслями по поводу следующих шагов.

СТРАТЕГИЯ

Помните принципы и законы открытого пространства. Именно они задают тон всему происходящему:

1. Кто бы ни пришел, он самый желанный участник. Энтузиазм намного важнее занимаемой должности.

2. Когда бы все ни начиналось, это самое правильное время. Душевный настрой и творческие порывы не приходят по расписанию.

3. Что бы ни произошло, это лучшее, что могло произойти. Жалобы на прошлое и упущенные возможности – это бесполезная трата времени; двигайтесь вперед.

4. Что закончилось, то закончилось. Если разговор завершен, двигайтесь дальше. Делайте дело, не тратьте время впустую.

Правила открытого пространства использовались во многих мероприятиях, построенных по принципу самоорганизации, самыми заметными из которых являются BarCamps и Unconferences.

Данная концепция была описана в книге Open Space Technology: A User’s Guide, Гаррисона Оуэна (Harrison Owen).

 

Карта аргументов за и против

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Целью этой игры является исследование мотиваций, лежащих в основе тех или иных решений.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 3 до 10.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

10-15 минут.

МЕТОДИКА

Многие решения принимаются на основе несложного выбора между выгодой и вредом. Зафиксировав данные характеристики для ключевых фигур, группа может таким способом повлиять на принимаемые ими решения.

Роль ключевой фигуры в данном случае может играть как конечный пользователь, так и руководитель организации, без одобрения которого невозможно начать работу.

Для начала напишите на доске имя ключевой фигуры и нарисуйте ее. Предложите группе представить, как думает и что чувствует этот человек, и на основе этих представлений составить перечень раздражающих факторов. Запишите их с одной стороны фигуры.

✔ Какой день он считает неудачным?

✔ Чего он боится?

✔ Из-за чего не спит ночами?

✔ За что он отвечает?

✔ Какие препятствия стоят у него на пути?

Перечень положительных факторов может быть получен простой инверсией, но можно пойти и дальше. С противоположной стороны от рисунка запишите ответы на следующие вопросы:

✔ Чего хочет этот человек и к чему он стремится?

✔ Какова его мера успеха?

✔ Какие выгоды он извлекает из имеющихся средств?

✔ Что мы можем ему предложить?

СТРАТЕГИЯ

Подведите итоги и расставьте приоритеты в списке отрицательных и положительных факторов. Используйте эту информацию при разработке презентаций, в предложениях с описанием преимуществ и в прочих ситуациях, когда требуется повлиять на чье-то решение.

Автором этой игры является Дейв Грей (Dave Gray).

 

Подача

ЦЕЛЬ ИГРЫ

В воображаемом мире, где время, деньги и технические возможности безграничны, легко выступать с новыми концепциями и генерировать идеи. Но часто то, что прекрасно выглядит в теории, на практике не имеет смысла. «Подача» – это ролевая игра, призванная вернуться в реальность и сфокусироваться на практических аспектах концепции. (Каковы ключевые коммерческие доводы? Как это может принести доход? Почему люди будут это покупать?) Игроки представляют себя предпринимателями, пытающимися продать свою идею венчурным инвесторам.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 4 до 12.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут до полутора часов.

МЕТОДИКА

1. Поделите людей на небольшие группы, в идеале – на пары или на тройки. Одна группа получает роль венчурных инвесторов, в то время как все остальные будут предпринимателями.

2. Каждая группа выбирает некий продукт или услугу.

3. За 10 минут каждая группа должна придумать, как подать свои предложения инвесторам. Можно писать, рисовать, разыгрывать сценки. В идеале каждая группа при этом должна находиться в отдельной комнате.

4. Предупредите группы, что в каждом случае представлять свои предложения инвесторам будут один-два человека, но отвечать на вопросы инвесторов должна вся группа. Важно также ограничить время подготовки (10 минут вполне достаточно), так как слишком долгая проработка зачастую искажает подлинный ход мыслей.

5. Незадолго до окончания подготовительного периода инвесторы предупреждают группы: «Осталось две минуты».

6. Затем каждая группа делает свои предложения. На каждое выступление выделяется по 3 минуты, а каждый инвестор имеет право задать 1 или 2 вопроса.

7. Без этого можно обойтись, но для придания игре соревновательного духа в конце инвесторы могут объявить победителей.

СТРАТЕГИЯ

Идея этой игры состоит в фиксации различных подходов к продуктам, прототипам, услугам и концепциям. Чтобы выгоднее подать их инвесторам, нужно сосредоточиться на действительно важных идеях, а узкие временные рамки помогают сконцентрироваться на сути предложения. Так как разные группы делают акцент на разных аспектах, в результате проявляется диапазон точек зрения, которые впоследствии можно обсудить. Вопросы от инвесторов обычно обнажают слабые места или помогают прояснить идеи.

Эта игра также позволяет узнать, какие слова и выражения люди используют, чтобы охарактеризовать концепцию, продукт, услугу или ситуацию, поэтому следует предостеречь участников от слишком тщательного обдумывания рекламной речи. Для групп, члены которых ранее не были знакомы, имеет смысл устроить соревнование и даже учредить приз для победителя. Ничто так быстро не сплачивает, как совместные усилия по достижению цели.

Автором игры является Сара Ринк (Sarah Rink).

 

Буратино

ЦЕЛЬ ИГРЫ

У людей не принято думать о продуктах и услугах как о живых и двигающихся существах. Но представив продукт не как инструмент, а как друга, можно получить немало преимуществ. Персонифицировав его, мы сможем увидеть свойства, которые в противном случае не бросились бы в глаза. Игра «Буратино» ставит целью именно установку, оттачивание и развитие свойств продукта или услуги, повышающих его ценность для конечного пользователя. В результате вы создаете «друга», которого потребитель может захотеть иметь у себя дома.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 20.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

1 час.

МЕТОДИКА

1. «Сценой» для данной игры может стать любая ситуация, в которой персонаж (продукт или услуга) должен принимать решения или предпринимать действия. Вот пара примеров сцен: «кто-то пытается стащить сумочку у пожилой дамы» или «водитель случайно берет попутчика по дороге на вечеринку». Перед игрой придумайте четыре сцены и запишите их на отдельные карточки.

2. Заранее напишите в верхней части плакатов следующие вопросы, по одному на плакат:

– На что я похож?

– В чем моя ценность?

– Как выглядит мое общество?

– Что меня отличает?

– За что я борюсь?

3. В центре плаката с вопросом «На что я похож?» нарисуйте изображение продукта или услуги в виде фигуры с руками, ногами и головой. (Этот персонаж будет использоваться на протяжении всего упражнения, но в разных позах.)

4. Попросите группу вообразить, что продукт (услуга) ожил, и предложить характер получившегося персонажа. Попросите назвать прилагательные, которые описывают персонаж. Запишите ответы на плакат. На этом этапе также можно поинтересоваться, с каким персонажем мультфильма или с какой знаменитостью ассоциируется у участников данный персонаж. Ответы также следует записать.

5. Получив достаточно информации для адекватного описания персонажа, попросите участников проголосовать за те определения, которые лучше всего описывают характер. Каждый участник может выбрать от трех до пяти лучших на его взгляд характеристик. Выделите варианты, набравшие больше всего голосов, и объявите их группе.

6. Перейдите к плакату «В чем моя ценность?» и нарисуйте персонажа и на нем. Поделите группу на четыре небольшие подгруппы и выдайте каждой карточку с описанием сцены (в случае, если число игроков меньше семи, все четыре сцены имеет смысл прорабатывать в одной группе). Участники должны решить, что сказал или сделал бы персонаж в указанной ситуации.

7. Соберите всех вместе и выслушайте доклад каждой из групп. Запишите все ответы и попросите рассказать, какие ценности, с точки зрения участников, лежат в основе поведения персонажа. Запишите ответы на плакат.

8. Перейдите к плакату «Как выглядит мое общество?» и снова нарисуйте в его центре нашего персонажа. Спросите группу, с каким персонажем они хотели бы проводить время? К какой группе он принадлежит? В каких мероприятиях принимает участие? Кто ему нужен больше всего? Что общего у его друзей друг с другом? Чем характеризуется его общество? Запишите ответы на плакат.

9. Затем нарисуйте персонажа в центре плаката «Что меня отличает?». Спросите группу, чем данный персонаж отличается от остальных членов своего сообщества? Чем он выделяется? В чем его сильные стороны? Что он мог бы делать лучше? Почему его хотят заполучить в команду? Запишите все ответы на плакат.

10. Нарисуйте персонажа в центре последнего плаката «За что я борюсь?». Теперь нужно определить его жизненную цель. Какие мотивы им движут. Что может заставить его не спать ночью? Что он делает для людей? Что он пытается доказать? Какие препятствия он встречает на пути? Запишите ответы на все эти вопросы.

Дополнительное упражнение. Попросите игроков произнести тост за персонажа, представив, что происходит какое-то торжество. В качестве альтернативы предложите произнести панегирик конкурирующему продукту или услуге, представив, что находитесь на похоронах. Также можно поделиться друг с другом историями из жизни персонажа, повествующими о том, что помогло ему стать тем, кто он есть

11. Подведите итоги творческого поиска и подумайте над личностью и индивидуальностью созданного группой персонажа. Обсудите реализацию характерных черт, ценностей и вариантов поведения персонажа на примере функциональных характеристик – настоящих или потенциальных – связанного с ним продукта или услуги.

СТРАТЕГИЯ

Самые лучшие результаты игра дает в случаях, когда участникам удается отбросить неверие и проникнуться идеей о наличии у продукта черт характера, системы ценностей и жизни. Для многих это сложно, поэтому настолько важна нарисованная вами иллюстрация и задаваемые вопросы: они заставляют отвечать таким образом, как будто перед участниками не «оно», а «она» или «он». Особое внимание обратите на выбор имени персонажа. Когда вы называете его по имени, вообразить, что перед группой человек, а не объект или процесс, намного проще.

Провоцируйте на сочинение историй в соответствии с придуманными темами, это сделает личность персонажа более выпуклой; например, задавайте вопрос «А как бы он поступил в такой ситуации?». Вполне допустимо наделение персонажа нелепыми и курьезными чертами характера, так как действия комического героя вполне могут заставить людей воспринять продукт или услугу совсем по-новому. Пусть игроки заходят так далеко, как они хотят. При необходимости ближе к концу игры всегда можно повернуть ход мыслей в сторону более правдоподобного персонажа. Главное – всегда быть готовым стимулировать группу к тому, чтобы она ассоциировала характеристики созданного персонажа с выгодами, которые можно извлечь из этих характеристик в следующей версии продукта или услуги.

Происхождение этой игры неизвестно.

 

Поиск пути

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Целью этой игры является определение уровня понимания того, каким именно путем протекает процесс.

Часто люди не могут однозначно ответить, кто, что и когда делает. Члены команды используют для описания разную терминологию. Процесс не документируется. Кажется, что все происходит хаотично, скрытно и случайным образом.

В этом упражнении группой детально рассматривается существующий процесс и определяются его непонятные этапы. В большинстве случаев такое рассмотрение перетекает в обсуждение действий, которые следует предпринять по отношению к неясным местам. Упражнение приводит не к генерации нового или лучшего процесса, а лишь к лучшему пониманию уже имеющегося.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 2 до 10.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут до часа.

МЕТОДИКА

Начните с объявления темы игры: «Сейчас мы рассмотрим процедуру создания х». В данном случае x – это результат процесса, например документ, продукт, соглашение и т. п. Напишите или нарисуйте это на доске.

Вместе с группой определите начальную точку процесса. Это может звучать как «начало дня», «начало квартала» или «момент после завершения предыдущего процесса». Существует также некий фактор, инициирующий процесс. Если вам кажется, что группа испытывает сложности на этом простом шаге, обговорите его заранее и представьте как лучшую догадку. Опишите этот шаг на стикере, приклейте к доске и продолжите упражнение.

1. Попросите участников представить процесс от начала до конца и записать все его стадии. Каждая стадия должна фигурировать на отдельном стикере.

2. Затем все стикеры наклеиваются на доску и сравниваются друг с другом. Каждый участник наклеивает свои стикеры под стикерами другого, чтобы получить в итоге возможность сравнить шаги 1, 2 и последующие.

3. Предложите группе найти точки соприкосновения и разногласий. Попытайтесь понять, не существует ли проблемы с терминологией, то есть такой ситуации, в которой участники описывают одно и то же разными словами. Разногласия в описании процесса, как правило, возникают тогда, когда никто толком не понимает сути происходящего.

СТРАТЕГИЯ

Группе следует написать собственные заключения о различных версиях процесса и о том, что следует и чего не следует делать на разных стадиях.

В большой группе имеет смысл вместо высказывания индивидуальных точек зрения рассмотреть продукт с общих позиций.

Если вы заранее чувствуете, что группа может углубиться в излишнюю детализацию, попросите ограничиться небольшим количеством шагов, например десятью.

Автором игры является Джеймс Макануфо (James Macanufo).

 

RACI-матрица

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Иногда сложно точно определить обязанности. Ничто так пагубно не действует на производительность, как мысли о том, что решением сложной проблемы должен заниматься кто-то другой. В такой ситуации нужно собрать группу и четко определить, кто и чем будет заниматься. Это можно сделать при помощи RACI-матрицы. Название представляет собой аббревиатуру, образованную от четырех слов: Responsible – выполняющий, Accountable – отчитывающийся, Consulted – консультируемый, Informed – информируемый.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 2 до 6.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

1,5 часа.

МЕТОДИКА

Для создания матрицы потребуются два списка:

✔ Распределение обязанностей. Существует деятельность, за проведение или управление которой группа несет совместную ответственность. Но при этом должно быть четко определено, кто именно выполняет ту или иную операцию.

✔ Список ролей. Вместо списка членов группы лучше зафиксировать перечень ролей, указывающих на решаемые задачи. Например, нужно писать «менеджер проекта», «бизнес-аналитик» и «архитектор», а не «Тим», «Боб» и «Мэри». Ведь каждый член группы может выполнять несколько обязанностей, а несколько членов группы – вносить вклад в одну.

Создайте матрицу, расписав обязанности по вертикали, а роли – по горизонтали. Внутри матрицы группа должна будет распределить уровни ответственности:

✔ Выполняющий. Этот человек выполняет работу. Несмотря на возможность передавать свои полномочия и просить поддержки за выполнение работы отвечает только один человек.

✔ Отвечающий. Этот человек отчитывается за работу, которую делает выполняющий, и ставит свою подпись на документах. Крайне желательно, чтобы отвечающим за каждое задание был только один человек.

✔ Консультируемый. Эти участники предоставляют исходные данные, мнения и советы в ходе двустороннего общения.

✔ Информируемый. Хотя эти участники и не имеют отношения к работе над проблемой, им в одностороннем порядке докладывается о ходе работ.

При заполнении матрицы в группе лучше всего следовать естественному течению рабочего процесса от начала до конца. Матрица считается готовой, когда определены исполнители каждого задания.

СТРАТЕГИЯ

Распределение обязанностей требуется для заполнения матрицы, при этом в процессе ее обдумывания оно может измениться. Иногда обнаруживается, что некоторые элементы попросту не нужны, избыточны или плохо определены. К примеру, если сложно выбрать одного человека на роль исполнителя, имеет смысл разбить рабочий процесс на два более понятных подпроцесса. Иногда бывает и так, что для какого-то процесса невозможно подобрать исполнителя. И группа может решить, что данный процесс вообще подлежит удалению.

Игра основана на одноименной диаграмме, традиционно используемой менеджерами и группами разработчиков различной специализации.

 

Красные и зеленые карточки

ЦЕЛЬ ИГРЫ

При работе с большой группой бывает сложно получить отклик от аудитории. Для обмена мнениями требуется средство, позволяющее выразить одобрение, несогласие или непонимание. Именно таким средством являются красно-зеленые карточки.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Карточки хорошо работают в группах любого размера, но особенно полезны они в группах, где количество участников больше 20.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

Благодаря карточкам простой обмен мнениями происходит мгновенно – достаточно того времени, в течение которого задается вопрос. Если группа выражает несогласие или непонимание, требуется дополнительное время для обсуждения.

МЕТОДИКА

Каждому участнику выдаются две карточки: одна красного, другая зеленого цвета. В процессе доклада поднятая зеленая карточка означает выражение согласия, в то время как красная говорит о несогласии. В простейшей форме зеленая карточка означает «да», а красная – «нет».

При помощи карточек участники могут как отвечать на вопросы, так и выражать отношение к преподносимой им информации. К примеру, докладчик может прямо спросить: «Достаточно ли раскрыта тема, можно ли перейти к следующему вопросу?» и быстро узнать мнение аудитории. Но собравшиеся могут использовать карточки и самостоятельно, высказывая свое отношение к теме.

СТРАТЕГИЯ

В больших группах карточки позволяют решить две проблемы: вам уже не требуются комментарии для осознания всеобщего одобрения, но при этом сразу видны несогласные участники, которые в противном случае остались бы незамеченными. Другими словами, это самый простой способ налаживания обратной связи с аудиторией в больших группах.

Автором игры является Джерри Михальски (Jerry Michalski). В его версии допускается также использование желтых и серых карточек для выражения нейтрального отношения и непонимания.

 

Катер

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Эта игра предлагает простой и забавный способ определить, что в предлагаемом вами продукте или услуге не нравится сотрудникам и потребителям или что стоит на пути к намеченной цели. Те, кто старается двигать свой проект вперед, зачастую не обращают внимания на тормозящие факторы. Игра позволяет узнать у заинтересованных лиц, какие помехи, с их точки зрения, мешают успеху дела.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 10.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

30 минут.

МЕТОДИКА

1. На белом листе нарисуйте катер с якорями. В качестве имени катера используйте название продукта/услуги или обсуждаемую цель. Это метафорическое выражение вашей деятельности, а якоря представляют факторы, мешающие движению вперед.

2. Рядом с катером напишите обсуждаемый вопрос. Например, «Какие свойства нашего продукта вам не нравятся?» или «Что мешает нам достичь цели?».

3. Объясните, что целью игры является обнаружение тормозящих факторов. Попросите игроков внимательно прочитать вопрос и несколько минут подумать о текущих свойствах продукта/услуги или об условиях, в которых происходит движение к цели.

4. В течение следующих 5-10 минут попросите их записать на стикерах те характеристики, которые им не нравятся. При желании можно попросить игроков оценить, насколько быстро катер двигался бы вперед без этих якорей и записать свою оценку на стикер.

5. Затем попросите наклеить стикеры рядом с якорями. Обсудите содержание каждого стикера, обращая внимание на наблюдения, идеи и озарения. Отметьте повторяющиеся темы, так как именно они точнее всего указывают на тормозящие факторы.

СТРАТЕГИЯ

Эта игра придумана не затем, чтобы вызвать поток жалоб. Ее целью является сбор информации, способствующей улучшениям. Именно на это сразу следует обратить внимание игроков. Объясните, что им нужно выявить негативные факторы, чтобы быстрее продвинуть продукт или услугу на более высокий уровень.

Как уже упоминалось, многие группы имеют склонность сразу перескакивать на анализ конечного, улучшенного состояния. Они переходят в режим решения проблем. Но это нарушает природу игры. В результате вы не получаете всей информации или же ответы заинтересованных лиц оказываются не до конца понятными. Поэтому услышав критику или попытки анализа содержания со стороны игроков, деликатно напомните им, что решению проблем посвящена другая игра – то есть попытайтесь удержать фокус внимания на описании.

Игра возникла на базе одноименного упражнения из книги Люка Хохмана (Luke Hohmann) Innovation Games: Creating Breakthrough Products Through Collaborative Play.

 

Кальмар

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Исследуя информационное пространство, группа должна в каждый момент времени знать, в какой точке она оказалась. Что уже пройдено и осталось позади? При помощи игры группа очерчивает свою траекторию и, соответственно, выбирает направление движения.

В оригинале игра называется SQUID, что расшифровывается как Sequential Question and Insight Diagram – последовательный вопрос и диаграмма понимания. Эта диаграмма создается непосредственно в ходе совещания при помощи стикеров и фиксации вопросов и ответов по мере перемещения группы в пространстве. Она гибка, двигается и растет по ходу обсуждения, при этом участники должны «вдыхать в нее жизнь», перемещаясь между критическими режимами вопросов и ответов.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Небольшие группы.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

Максимальная продуктивность достигается при продолжительности 30 минут.

МЕТОДИКА

1. Для создания кальмара выделите часть доски или несколько плакатов. Участникам выдаются стикеры двух цветов, одни для вопросов, другие – для ответов.

2. Построение диаграммы начинается с написания на стикере ключевой темы. Стикер приклеивается в центре доски.

✔ Режим вопросов. В начале упражнения участников просят придумать вопрос, который, с их точки зрения, лучше всего демонстрирует подход к теме. Вопрос записывается на цветном стикере и приклеивается рядом с центром кальмара. Сразу же возникают несколько разных направлений исследования, и участники, скорее всего, начинают генерировать варианты ответов.

✔ Режим ответов. Как и в режиме вопросов, участники записывают лучшие из пришедших им в голову ответов на цветные стикеры, которые затем наклеиваются рядом с соответствующим вопросом и соединяются с ним линиями. Каждый участник может ответить на несколько вопросов или дать несколько ответов на один и тот же вопрос. При этом ответ должен поместиться на один стикер.

После обсуждения группа возвращается в режим вопросов и придумывает новые вопросы с учетом полученных ранее ответов. Участники могут возвращаться и на более ранние уровни вопросов. Процесс продолжается, пока имеется тема для обсуждения.

СТРАТЕГИЯ

Для поддержки единого режима, то есть для посвящения времени только вопросам или только ответам, нужна дисциплина, на соблюдение которой в группе нужно потратить некоторое время. Работая подобным способом, группа тренируется систематически двигаться среди неизвестности, в отличие от обычной бессистемной дискуссии. Рождающийся в результате кальмар крайне гибок и растет по мере того, как его направляет группа.

Автором игры является Джеймс Макануфо (James Macanufo).

 

Отождествление

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Целью этой игры является исследование или прояснение некоего процесса путем рассмотрения меняющегося состояния объекта. Группе нужно создать запоминающуюся визуальную историю основного процесса. Получившийся в итоге артефакт может применяться при определении возможностей что-то улучшить или обучить прочих вовлеченных в процесс людей.

Выражение «отождествить себя с» произошло от процесса улучшения, но может применяться и в других сценариях. Пользу от этого упражнения сможет почувствовать группа, не ведущая протокол или состоящая из слишком разных людей. Если процесс слишком затянулся или никто не знает, как закончить работу, пришло время отождествить себя с неким предметом и посмотреть, к чему это приведет.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 2 до 10.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

1-2 часа.

МЕТОДИКА

1. Группа должна определить, какой объект нужно использовать для отслеживания процесса. Объект лучше выбрать заранее. Это может быть продукт, жалоба потребителя или идея. В качестве иллюстрации можно привести всем знакомый пример «как законопроект превращается в закон».

2. Начните упражнение с изображения объекта. Важно сконцентрироваться на истории перехода этого объекта из состояния А в состояние В. Выпишите на доске названия начальной и конечной точек.

3. Попросите участников методом мозгового штурма составить список этапов процесса и записать его на доске. Можно также попросить разделить этапы на «желательные» и «осуществимые». Для высокоуровневых историй должно набраться семь этапов.

4. Перед тем как начать слежение за объектом, вместе с группой определите, какая информация вам потребуется для написания истории. Спросите себя, что нужно знать на каждом шаге процесса? Это могут быть сведения об участвующих людях, предпринимаемых ими действиях, времени, которое требуется на каждое.

5. После этого приходит время рисования. Группа рассказывает историю объекта по мере его перемещения от одного этапа к другому. По возможности фиксируйте эту информацию. Это можно делать при помощи схематичных фигур, стрелок и вопросов. Вопросы, предполагающие ответ в действительном залоге, например: «Кто и что здесь делает?», точнее и нагляднее. Не забудьте также про вопросы «Что дальше?» и «Что важно?».

6. Помните, что история, как выходящая из берегов река, должна разветвляться, повторяться, соединяться с другими процессами. Ваша задача – управлять ее течением вместе с группой и двигаться к завершению.

СТРАТЕГИЯ

Используйте объект в качестве инструмента фокусировки. Отметайте все действия, непосредственно не связанные с движением объекта вперед.

По возможности добавьте ограничение во времени, чтобы задать темп происходящего. Если объект должен завершить действие в определенное время, выдвиньте этот факт на первый план и ссылайтесь на него по мере необходимости, чтобы сделать историю более динамичной.

Следует помнить, что участники могут приступить к описанию перемещения из имеющегося состояния в желаемое. Поэтому сразу проясняйте с группой временной промежуток происходящего – что именно вы фиксируете, настоящее или желаемое будущее.

Есть ли у процесса владелец? Если кто-то отвечает за процесс, вы можете использовать мнение этого человека, но не разрешайте ему придумывать всю историю от начала до конца. Для него будет полезно послушать версии других участников.

Существует множество версий визуализации типа «один день из жизни». Данная визуализация придумана Джеймсом Макануфо (James Macanufo).

 

SWOT-анализ

ЦЕЛЬ ИГРЫ

В бизнесе много проще сказать, чего именно мы хотим, чем определить, что нам мешает этого достичь. SWOT-анализ – давно существующий прием определения имеющихся преимуществ относительно желаемого конечного состояния и того, какие улучшения мы можем внести. Он дает возможность оценить возможности и риски и определить факторы, влияющие на будущее. Зная эти факторы, мы можем учесть их на следующих шагах и при необходимости оценить вероятность успеха предпринятого начинания.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 20.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

1-2 часа.

МЕТОДИКА

1. Подготовьте плакат с надписью «Желаемое конечное состояние» и нарисуйте картинку, иллюстрирующую, как может выглядеть это состояние.

2. Создайте четыре квадранта из четырех листов ватмана. Если вы считаете, что для предполагаемого уровня обсуждения при таком количестве участников требуется больше квадрантов, создайте их столько, сколько нужно.

3. На верхнем левом квадранте напишите «СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ» и нарисуйте соответствующую иллюстрацию. К примеру, это может быть изображение человека, держащего на вытянутой руке автомобиль (преувеличения вполне допустимы). Попросите игроков за 5-10 минут в тишине записать соображения о сильных сторонах желаемого конечного состояния. По одному соображению на стикере.

4. На нижнем левом квадранте напишите «СЛАБЫЕ СТОРОНЫ» и проиллюстрируйте это картинкой. И снова в течение 5-10 минут игроки должны записать свои соображения касательно слабых сторон желаемого конечного состояния.

5. На верхнем правом квадранте напишите «ВОЗМОЖНОСТИ» и проиллюстрируйте это. За следующие 5-10 минут игроки должны записать свои соображения касательно имеющихся возможностей.

6. На нижнем правом квадранте напишите «УГРОЗЫ» и проиллюстрируйте это. Последние 5-10 минут игроки записывают на стикеры осознаваемые ими угрозы.

7. Увидев, что игроки перестают делать записи, соберите стикеры и наклейте их на плоскую поверхность рядом с квадрантом таким образом, чтобы они были видны всем игрокам. Стикеры каждой группы наклеивайте рядом с соответствующим квадрантом.

8. Начните с сильных сторон и вместе с игроками отсортируйте стикеры, используя в качестве критерия сходство идей. К примеру, стикеры с записями «хороший обмен информацией», «прозрачность информации» и «люди хотят обмениваться данными» следует положить вместе. Проводите сортировку, пока большинство стикеров не будет распределено по группам. Не попавшие ни в одну из категорий стикеры положите отдельно, но не откладывайте насовсем. При этом в группе из пяти и менее участников стадию сортировки можно опустить, а просто записывать и иллюстрировать ответы участников. После заполнения таким способом всех квадрантов можно будет перейти к голосованию.

9. После завершения сортировки вместе с группой выберите названия для всех категорий. К примеру, категорию, упомянутую на предыдущем шаге, можно назвать «передача информации».

10. Затем игроки начинают голосовать, выбирая в каждом квадранте две или три категории, которые им кажутся наиболее подходящими. Выделите категории, набравшие большинство голосов.

11. Обсудите полученные результаты с игроками и попросите высказать предположения по поводу желаемого конечного состояния.

Проведите упражнение, в процессе которого игроки будут оценивать слабые стороны и угрозы с позитивной стороны, размышляя, какую выгоду можно было бы извлечь. Задавайте провокационные вопросы, например: «Что было бы, если бы конкурентов не существовало?» или «Как эта угроза может укрепить нашу фирму?».

Дополнительное упражнение. Попросите группу создать глупый рекламный лозунг для желаемого конечного состояния. Он может быть сколь угодно нелепым: «Наши лампы в состоянии осветить весь мир». Главное – проявить юмор и вдохновение в отношении открывающихся возможностей.

СТРАТЕГИЯ

Самые лучшие результаты SWOT-анализ дает в случаях, когда группа не боится докопаться до сути. Обычно люди не стесняются говорить о своих сильных сторонах, но предпочитают замалчивать слабости из-за присутствия рядом других игроков или слепых зон собственного мышления. Поэтому следует представлять «слабые стороны» как почву для дальнейшей работы. Аналогично «угрозы» могут рассматриваться как катализатор повышения производительности. Дайте группе понять, что чем больше будет их вклад в игру, тем точнее они смогут оценить свои дальнейшие перспективы. Понять, что игра прошла успешно, можно по тому, насколько внимательно игроки относятся к информации и какие новые соображения их посещают.

Основой игры послужил традиционный SWOT-анализ Альберта Хамфри (Albert Humphrey).

 

Синестезия

ЦЕЛЬ ИГРЫ

По своей природе творческая работа является аналитической. Даже если получаемые результаты сенсорные, мы включаем прямо противоположные чувствам процессы: начинаем обдумывать путь к решению, отбрасывая пять чувств как неуместные и поверхностные. В ролевой игре «Синестезия» (Synesthesia) участники рассматривают тему через призму чувств, получая таким способом информацию для дальнейших решений и проектов.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 2 до 5.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

15-45 минут.

МЕТОДИКА

Участники могут выбрать для рассмотрения существующую тему или попробовать нечто новое. Это может быть просто «интерфейс нашего нового сайта» или более сложное понятие, например «взаимодействие с пользователем».

Участники выбирают сами или же им случайным образом назначается одно из пяти чувств: зрение, слух, вкус, обоняние, осязание. Также иногда рассматриваются такие варианты, как температура, позиция, перемещение.

Участникам дается некоторое время на интерпретацию темы с точки зрения своего чувства и, если это соответствует контексту, остальных чувств. Затем они описывают полученный результат группе. Например:

✔ На ощупь интерфейс теплый. И имеет апельсиновый вкус.

✔ При загрузке приложения я как бы слышу начинающий играть оркестр. Но я ничего не вижу, а хотелось бы увидеть, что музыканты делают.

✔ Взаимодействие с пользователем никуда не годится. Он пахнет, как покрывшаяся пылью старая бумага, никакого движения нет. Я хотел двигаться вперед, но меня не пускали.

СТРАТЕГИЯ

Это упражнение дает участникам возможность описать в интуитивных запоминающихся терминах свои чувства или представления по поводу объекта. Таким способом можно обнаружить ранее незамеченные аспекты идеи или продукта либо даже открыть что-то новое.

Источник игры неизвестен.

 

Право голоса

ЦЕЛЬ ИГРЫ

При работе в группах перед ведущим все время ставится непростая задача управления обсуждением. Нужно добиться того, чтобы каждый участник внес свой вклад и при этом никто не доминировал над остальными. Используя в качестве платы за право выступить «фишки», группа может самостоятельно управлять обсуждением.

МЕТОДИКА

1. Перед началом собрания участники берут со стола фишки (их роль могут играть любые мелкие предметы).

2. Чтобы получить право голоса, участник кладет в центр стола фишку. После того как все фишки окажутся на столе, их можно снова разобрать и продолжить обсуждение.

СТРАТЕГИЯ

Фишки делают осязаемой ценность каждого вклада и каждому дают возможность выступить. Они эффективны и в других упражнениях, в которых возможно доминирование одних участников над другими.

Игра придумана Дейвом Греем (Dave Gray), на базе инновационной программы электронной почты Бацрона Ривса (Byron Reeves).

 

Цепочка понимания

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Если большой группе людей нужно сообщить очень много информации, это зачастую сложно сделать четко и эффективно. Можно попытаться объяснить аудитории «все сразу», но потерпеть неудачу. В данной игре фокус внимания группы смещается от содержания к аудитории, в результате появляется понятная линейная структура общения.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 1 до 10.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут до 2 часов.

МЕТОДИКА

Для этой игры потребуются наборы аудиторий и вопросов.

✔ Аудитории. При слишком большом наборе аудиторий разбейте их на значимые группы. Группы могут быть как общего назначения, например, «лидеры корпораций», так и узкой направленности – «парни из IT-отдела, которые ремонтируют ноутбуки». Обычно чем более специализирована аудитория, тем подробнее и эффективнее получается цепочка. Каждой аудитории потребуется своя цепочка понимания. Список аудиторий может быть получен при помощи описанной в главе 4 игры «Распределение обязанностей».

✔ Вопросы. После разбиения на группы следует время мозгового штурма, в процессе которого составляется список вопросов. Вопросы показывают, что именно люди хотят узнать и что их волнует. Лучше всего просто фиксировать вопросы, задаваемые группой. Они могут звучать так:

– Что в этом хорошего? Почему это должно меня волновать?

– Как это связано с x, у или z?

– Что делает это таким срочным?

Вопросы могут быть и более специальными:

– Когда ваш план развития технологий объединится с нашим?

– Как это повлияет на наш товарный ассортимент?

Вопросы становятся звеньями цепочки понимания. Для их генерации группа примеряет на себя склад мышления различных аудиторий. Вопросы записываются на отдельных стикерах.

Игра начинается с расположения вопросов в виде горизонтальной линии на стене или на доске. Это временная шкала общения, от начала до конца. Группа может выбрать следующие варианты:

✔ Расположить вопросы в формате несложной истории. В такой цепочке понимания вопросы располагаются под тремя заголовками слева направо:

– Ситуация, в которой описывается сцена, вводятся тема и конфликт.

– Осложнение, при котором конфликт нарастает и принимаются решения.

– Разрешение, в котором выбирается последовательность действий, ведущая к результату.

Конструируя цепочку понимания в виде истории, группа может обнаружить «кульминацию» – наиболее критичный вопрос, ведущий к разрешению.

✔ Расположить вопросы в формате обучение-видоизменение-стимуляция. В этой цепочке вопросы рассматриваются слева направо:

– Этап обучения, на котором вводятся тема или идея и ее части.

– Этап видоизменения, на котором для лучшего понимания противопоставляются части темы.

– Этап стимуляции, на котором предлагается выполнить различные действия.

✔ Расположить вопросы в формате разговора. В такой цепочке группа обдумывает или разыгрывает разговор с выбранной аудиторией, соответственно, вопросы располагаются в порядке их естественного появления. Все разговоры отличаются друг от друга, но для рассмотрения можно предложить, к примеру, вот такую структуру:

– Подключение. «Как дела?», «Что у нас общего?»

– Концентрация. «Что сейчас важно?», «Что вы об этом знаете?»

– Действие. «Что нам следует сделать?»

СТРАТЕГИЯ

Сила цепочки понимания, как и любой другой цепочки, определяется ее самым слабым звеном. Исследуя вопросы как целое, группа может обнаружить область, нуждающуюся в проработке, или вопрос, на который не так-то легко найти ответ. Выигрывает группа, активно берущаяся за простые вопросы и не боящаяся прямо и честно отвечать на сложные.

Эта игра была создана Дейвом Греем (Dave Gray) в рамках предложения консультационных услуг компании XPLANE.

 

Карта ценностей

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Конечной целью данной игры является построение визуальной матрицы, быстро и наглядно демонстрирующей области применения выбранного объекта, – это могут быть услуга, продукт, план, веб-сайт. Для составления такой матрицы группу просят выбрать ограниченное количество свойств из большого набора, а затем результаты этого выбора фиксируются в виде матрицы. Можно также воспользоваться шаблоном, согласно которому элементы, выбираемые чаще, выделяются более яркими цветами, чем элементы, которым участники уделили меньше внимания.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 30.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 15 минут до 2 часов.

МЕТОДИКА

Игра состоит из трех основных частей:

1. Для начала следует определить и рассортировать по категориям свойства, из которых будут выбирать участники игры. Нужно проиллюстрировать свойства или просто записать названия на карточках. Разложите карточки по категориям, имеющим, с вашей точки зрения, смысл, и составьте таблицу, представляющую эти категории.

2. Предоставьте набор карточек участникам и попросите выбрать несколько свойств. Оптимальное соотношение в данном случае 1:3, то есть из 30 карточек следует выбрать 10. Можно также раздать участникам воображаемые деньги – к примеру 100 монет – и объяснить, что они могут потратить их на покупку свойств. Фиксируйте, какой выбор делает каждый из участников.

3. Раскрасьте свойства в исходной таблице различными цветами, в зависимости от того, как часто они выбирались. Чем чаще выбиралась карточка, тем ярче должен быть цвет соответствующего свойства в таблице. Свойства, обделенные вниманием, следует оставить незакрашенными. Полученная в итоге матрица даст наглядное представление о том, какие именно свойства являются наиболее интересными.

СТРАТЕГИЯ

Карта ценностей позволяет быстро визуализировать вещи, важные для окружающих – потребителей, членов команды, вашего отдела и прочих заинтересованных лиц. Понимание основных областей интереса позволяет сделать работу более целенаправленной («куда нам направить усилия?») и разрешает внутренние конфликты («потребителям не нравится функциональность социальной сети в данном приложении, поэтому на данном этапе не следует вкладывать деньги в ее разработку»). Демонстрировать матрицу лучше всего в виде набора слайдов, представляющих различные цветовые группы, – это впечатляющее зрелище!

Автором игры является Сара Ринк (Sarah Rink).

 

Заколдованный круг

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Целью этой игры является открытие возможностей, увеличивающих ценность и привлекательность существующего линейного процесса за счет рассмотрения его с разных точек зрения. Это полезно при изучении процессов, которые считаются достойными повторения, скажем, пользовательского опыта.

Это упражнение будет полезно в переходных, разделяющихся и неэффективных процессах. Другим признаком необходимости упражнения является сосредоточенность группы в основном на внутренних процессах или ощущение, что после завершения работы никто не будет знать, что делать дальше.

Возможным результатом может стать выявление новых возможностей роста и совершенствования путем замыкания существующего процесса.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 3 до 10.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

1-3 часа.

МЕТОДИКА

Нужно хорошо понимать текущее положение дел. В качестве основы годится любой линейный процесс.

1. Представьте процесс в виде «черного ящика». Это означает, что во время упражнения группа будет концентрироваться на внешних проявлениях процесса, а не на его сути.

2. Для наглядности представьте все стадии процесса в виде прямоугольников, соединенных стрелками.

3. В начале упражнения попросите группу подумать над тем, что происходит до начала процесса. Кто задействован или что задействовано? Какие действия совершаются? Аналогичным способом рассмотрите окончание процесса. Что произойдет после того, как процесс завершится? Каким будет его возможный результат?

4. Попросите участников записать свои соображения на стикерах и наклеить их на стену до и после изображения процесса.

5. Нарисуйте линию, соединяющую конечную точку линейного процесса с его начальной точкой. Таким способом вы превратите его в цикл. Спросите, что должно произойти для возвращения в начальную точку? Чего не хватает на картинке?

6. Теперь все готово для исследования возможностей. Зафиксируйте идеи на стикерах. Наклейте стикеры вдоль линии и обсудите.

Подведите итоги упражнения, сформировав список вопросов или перечислив области, которые необходимо исследовать.

СТРАТЕГИЯ

Для этого упражнения главное – правильно выбрать процесс. Он должен допускать повторение. Скажем, примером такого процесса является пользовательский опыт. Подходят также процедуры творческого поиска и фиксации его результатов.

Так же важно правильно подобрать участников. Осведомленность о сопутствующих процессу внешних факторах, с одной стороны, необходима, а с другой – может помешать делу. Одним из самых важных результатов игры является изменение точки зрения, переноса фокуса внимания с внутреннего окружения вовне.

Автором этой игры является Джеймс Макануфо (James Macanufo).

 

Визуальный словарь

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Целью данной игры является четкое определение всех терминов, которыми пользуется группа.

Люди не любят признаваться в невежестве. Столкнувшись с незнакомым или абстрактным термином, они зачастую предпочтут сделать вид, что понимают, о чем идет речь, вместо того чтобы потребовать разъяснений. Но творческий поиск в команде невозможен без полного понимания друг друга.

Группы, потратившие время на согласование терминологии, в итоге работают намного быстрее и эффективнее тех, кто этим пренебрег.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 2 до 10.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут до часа.

МЕТОДИКА

1. Объясните, что целью упражнения является выработка общего языка. Начать следует с мозгового штурма, в процессе которого фиксируются

часто используемые группой в работе слова и выражения. Каждый записывает свои варианты на стикеры. Это могут быть жаргон, сленг, технические термины или аббревиатуры, используемые на регулярной основе.

2. Затем участники наклеивают стикеры на стену и внимательно читают написанное. Следует выбрать чаще всего встречающиеся термины, а также те, которые больше всего требуют четкого объяснения.

3. Теперь все готово для составления словаря. Выделите место на стене для самых важных терминов. Выберите один из них и попросите группу для начала описать его словами. Будьте готовы к тому, что при рассмотрении некоторые вещи окажутся нечеткими, спорными или неадекватными.

4. Попытайтесь прояснить термин при помощи иллюстрации. Спросите, как это выглядит. Для абстрактных терминов используйте диаграммы. Начните со связанных с ними людей или вещей и соедините их

5. в последовательности, визуально фиксирующей определение. К примеру, слово «социальный» имеет много определений и контекстов, но попросив группу описать его значение, вы сможете получить более четкое определение.

СТРАТЕГИЯ

Не пытайтесь определить все сразу. Выберите самые важные термины, дающие больше всего возможностей для определения, и начните с них.

Хороший визуальный словарь послужит долго. Его можно использовать в последующих мероприятиях; выложить в Интернет или издать учебное пособие. Объясните сотрудникам, что в работе они могут пользоваться визуальными элементами как условными обозначениями.

Автором игры является Джеймс Макануфо (James Macanufo).

 

Волшебник страны Оз

ЦЕЛЬ ИГРЫ

В этом упражнении два участника представляют взаимодействие машины с человеком. Один участник разговаривает с другим, находящимся «за кулисами» и играющим роль машины. Они могут использовать сценарий, ориентированный на выявление критических точек имеющейся конструкции, или импровизировать, прорабатывая совершенно новую идею.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

2 человека и зрители.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут.

МЕТОДИКА

При тестировании таким способом существующих проектов следует заранее разработать сценарий, наметив варианты ответов и действий машины. «Волшебник» может реагировать на действия пользователя только в соответствии с этим сценарием. К примеру, для группы разработчиков интерфейса банкоматов потребуется сценарий, включающий вводимую пользователем информацию и получаемые в ответ на нее действия.

Если группа импровизирует, предварительных заготовок не требуется. Достаточно сделать так, чтобы участники не видели друг друга. Этот «занавес» должен препятствовать обмену невербальной информацией. Можно воспользоваться куском картона или просто повернуться друг к другу спиной.

Пользователь может начать с задания, которое он хочет выполнить. В процессе упражнения следует искать проблемы, точки разочарования и возможности предпринимать неожиданные действия. Пользователь должен ставить перед машиной необходимые, с его точки зрения, задачи, а машина должна отвечать ему в строго установленных рамках.

СТРАТЕГИЯ

Источником этого подхода является идея голосового управления. «Занавес» позволяет одновременно забыть о машине и показать, что хочет пользователь и как воплотить эти желания в жизнь.

Этот подход родился в 1970-х в ходе тестирования распространенных сейчас справочных терминалов в аэропортах, а также разработки «слышащего» принтера компании IBM. Предполагалось, что машина будет интерпретировать голосовые команды пользователя и соответствующим образом управлять прототипом системы, подобно невидимому «волшебнику из страны Оз».

 

Всемирное кафе

ЦЕЛЬ ИГРЫ

В чем разница между деловым совещанием и разговором в кафе? Данная игра предлагает улучшить совещания в больших группах, заимствуя концепции неформального общения: круглые столики, перекрестный обмен идеями с обсуждением значимых вопросов.

Игра может принимать различные формы. Мы рассмотрим только один вариант, который можно принять за основу для дальнейших импровизаций.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

24-30 участников, рассаженных за 4–5 круглых столиков.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

1,5 часа.

ПОДГОТОВКА

Ведущий должен приготовить вопросы, направляющие обсуждение в нужное русло. Правильный вопрос является простым, но при этом наводит на нужные мысли; он должен быть четко связан с проблемой, которую пытается решить группа. Можно сконцентрироваться на одном вопросе или же воспользоваться несколькими. Например, вопроса «Как сделать общение с клиентами более конкретным?» может оказаться достаточно для трех раундов обсуждения.

Немаловажной для успеха мероприятия является соответствующая атмосфера. В условиях офиса ее создание может оказаться нетривиальной задачей. Следует помнить, что удобнее всего беседовать за круглым столом, при этом на столах в достаточном количестве должны присутствовать бумага и письменные принадлежности.

МЕТОДИКА

Упражнение состоит из трех 20-минутных раундов обсуждения, за которыми следует групповой синтез. После каждого раунда один человек остается за столиком в качестве «хозяина», остальные же переходят за другие столики. В результате участники могут перемещаться «по всему миру», перенося за собой свои идеи.

Участники должны по возможности связывать идеи предыдущего раунда с идеями следующего.

Вот рекомендации, которые следует учесть:

✔ Первые минуты нового раунда потратьте на обсуждение предыдущего. «Хозяин» знакомит новых участников с идеями, которые появились в процессе предыдущего обсуждения за этим столиком, а участники, в свою очередь, рассказывают, что они узнали за своими столиками.

✔ Оставляйте свидетельства. Зарисовывайте ключевые идеи. Следующая группа сможет оценить результат работы предыдущей только при наличии артефактов, на основе которых можно построить что-то свое. Связывайте различные точки зрения и уважайте чужой вклад в общее обсуждение. При необходимости пользуйтесь фишками, дающими право голоса.

✔ Ищите шаблоны. Ко второму или третьему раунду в обсуждении появляется возможность выделить повторяющиеся темы. Участники должны отслеживать их появление и оставлять в центре стола соответствующие рисунки или записи.

После последнего раунда все участники собираются в одну большую группу и обсуждают сделанные открытия. Следует снова озвучить рассмотренные вопросы, спросить, какие ответы были даны на них за разными столиками, и понять, как они связаны друг с другом.

Примеры применения данного подхода, история его развития и основные принципы можно найти на сайте www.theworldcafe.com.