Еще пара слов о травматичности предъявления результатов диагностики. Суть проблемы в том, что далеко не все выводы руководитель способен воспринять: например, он готов согласиться с недозагрузкой производственных мощностей, которые к тому же устарели, но не готов признать, что причиной является не их устаревание, а неумение sales-персонала продавать и отсутствие соответствующей политики. Он охотно соглашается, что компания имеет проблемы с управляемостью и что принятые решения реализуются только частично, но категорически возражает против того, что проблемы коренятся во взаимоотношениях управленческой команды: он предпочитает относить их на остро конкурентную ситуацию и необходимость реагировать на внезапные враждебные происки других игроков рынка.

Замечание консультанта : Мы имеем дело с явным перенесением проблемы на аналогичный, но менее опасный объект. В гештальт-терапии это называется «[битая ссылка] дефлексией». Дефлексия имеет место всякий раз, когда вместо обидчика дают сдачи кому-то другому (например, как на знаменитой карикатуре Бидструпа). В данном случае это перенос с собственной управленческой команды на управленцев конкурирующих компаний.

Обычная причина неготовности воспринимать объективную информацию о собственном бизнесе – уже сложившаяся картинка происходящего, в терминах первой части нашей книги – сложившаяся когнитивная карта, которую очень не хочется пересматривать и переделывать. Она, в свою очередь, вбирает в себя базовые мировоззренческие принципы создателя, его стереотипы и многое другое, о чем шла речь выше. А «покушения» на картину мира воспринимаются болезненно, как атака на личность. Соответственно, человек защищается – в нашем случае возражает. Возражения будут тем сильнее, чем резче надо изменить привычные представления о бизнесе, и в предельном случае приведут к бойкоту результатов работы консультантов, вплоть до разрыва договора и отказа от оплаты проделанной работы. Парадокс проблемы заключается в том, что сами по себе иные выводы не означают, что положение дел в бизнесе более тяжелое – бывало, что руководитель драматизировал ситуацию. Трудность для руководителя не в том, чтобы согласиться с «обвинениями», а в том, чтобы согласиться «расшатать картинку».

Для облегчения этого шага мы предлагаем простой, яркий и увлекательный тест, который с очень высокой степенью достоверности проявит реальные проблемы предприятия еще до начала углубленной диагностики, причем «в обход» внутренних барьеров руководителя или другого собеседника, которым может быть любой квалифицированный сотрудник предприятия. Сама процедура применения теста также позволяет консультанту оказывать собеседнику психологическую поддержку, показывая, что его проблемы не новы и не уникальны, они имеют решение и могут быть взяты в работу доступными данному профессионалу или его коллегам средствами. Итак, поехали?

Тестирование начинается с того, что руководителю (будем дальше использовать именно это слово, хотя, повторяем, тест применим к любому грамотному сотруднику, способному оценить проблемы предприятия) предлагается представить себе компанию в виде транспортного средства – автомобиля, судна или корабля, самолета/вертолета, поезда… он волен в выборе. Единственное ограничение – если компания занимается определенными видами перевозок, например, железнодорожными, то соответствующий вид транспорта исключается. Пусть выбирает что-то такое, с чем у него не связаны каждодневные проблемы и что он не знает «до последнего винтика».

Теперь чуть-чуть отвлечемся и объясним, (1) почему такой вопрос правомерен и (2) почему корректно сравнение бизнеса с движущимся механизмом.

– Надломленный тюльпан – это, стало быть, пьяная побирушка?

К. Чапек, «Поэт» (в переводе Т. Аксель и О. Молочковского)

– Не мог же я так о ней написать! – с досадой сказал поэт. – Это была женщина, вот и все.

Дело в том, что одним из основных свойств человеческого мышления является его ассоциативность. Роль логики велика в научных исследованиях или в иной практической деятельности, опирающейся на объективные феномены, но само по себе мышление человека логично только отчасти. Большая часть познавательных процессов (память, восприятие, мышление) склеивают между собой разные мысли и впечатления не по причине их логической связи, а по ассоциации.

Оснований для возникновения между двумя впечатлениями ассоциативной связи очень много. Самый яркий и всем знакомый пример – музыка юности, которая вызывает целый комплекс переживаний. Глубина отклика определяется ведь не музыкой самой по себе: его сила у зрелого человека зависит от того, с кем он, будучи юношей или девушкой, под эту музыку танцевал и как сладко целовался. Ассоциации могут появляться по визуальному подобию, звуковому, по запаху (кстати, запахи рождают очень сильный ассоциативный ряд) и т. д. Мощные, к тому же с трудом осознаваемые ассоциации порождает повторение общей структуры какого-либо процесса или группового взаимодействия. Например, попадание в подчинение двум начальникам, обычное для матричной оргструктуры, может всколыхнуть переживания, связанные с разводом родителей, которые давали ребенку разные указания. Но это – отдельная большая тема, которую мы коротко рассмотрели в разделе о личной истории.

Одним из самых сильных способов формирования ассоциации является общее событие, которое оказалось эмоционально значимым. Из-за этого масса важных, а возможно, и случайных деталей оказывается слепленной в один ассоциативный комок. Впоследствии, если в качестве песчинки использовать какое-то значимое для данного события слово или образ, то вокруг может нарасти слой ассоциаций, в котором будут представлены все мотивы, факты, впечатления и мысли, связанные с этим событием. Выявить ассоциации можно при помощи всем известного метода свободных ассоциаций. На нем изначально построен детектор лжи: человеку дается набор слов, которые не связаны напрямую с расследуемым впечатлением, но с большой вероятностью ассоциируются с ним. Тогда кожно-гальваническая реакция на «ассоциативные слова» показывает реакцию на реальные события. Отдельные ассоциации, конечно, бывают случайными, но поток ассоциаций случайным быть не может.

Метод особенно важен для исследования самых глубоких, сильных и противоречивых мотивов человека, потому что человеческая психика иногда бережет, а значит – прячет, свои самые сильные мотивы даже от собственного сознания. В тех примерах, с которых мы начали этот раздел, можно заподозрить, что руководитель гонит от себя мысли о профнепригодности персонала отдела продаж или о неизбежности трат и хлопот на его обучение, а также переживания, связанные с конфликтами топ-менеджеров. Ассоциации менее опасны и служат способом обойти защитные барьеры. Использовать можно не только вербальные ассоциации, как в детекторе лжи, но и образные (рисунки), телесные и даже звуковые.

Автомобиль для бизнеса – образная ассоциация.

Вообще для ассоциации с бизнесом годится любой работающий механизм, способный передвигаться, в первую очередь – транспортное средство. Подавляющее большинство людей при этом представляют себе автомобиль, поскольку им привычнее перемещаться по дороге, а остальные – либо что-либо воздухоплавающее, либо водоплавающее. Свое влияние оказывает отраслевая специфика: например, владелец компании, занятой производством безалкогольных напитков, ассоциировал свой бизнес с кораблем.

Ассоциативных черт здесь две: и бизнес, и транспортное средство – это искусственные системы, т.е. созданные человеком для достижения поставленных им целей, плюс они способны перемещаться во внешней среде. Для корректной ассоциации этого достаточно.

Во всяком случае, добрая сотня, а то и две, опросов не выявили ни одного возражения против такого сопоставления – больше того, собеседник готов это транспортное средство описывать в деталях, нередко – с воодушевлением и радостью.

«Готов описывать» означает, что если ему задавать вопросы, он будет на них отвечать – мгновенно или чуть подумав (2—3 секунды), но достаточно уверенно. И у консультанта есть возможность, задавая соответствующие вопросы, получить описание различных сторон бизнеса. Ниже идет многократно проверенный перечень. Его вопросы сформулированы в применении к автомобилю, но переформулировать их согласно другому выбранному механизму не составляет труда. Техническая точность формулировок значения не имеет. Последовательность вопросов теоретически может быть любой, но практически именно в этом порядке человеку легче «разворачивать» свое воображение.

Какой двигатель у этого автомобиля – мощный, слабый, средний? Он приемистый или разгоняется долго? Исправен или нет? Работает ровно или «чихает»? Можно ли еще что-нибудь о нем сказать?

Как вообще выглядит этот автомобиль – большой, маленький? Корпус прочный? Какие колеса – соответствуют общему размеру, больше, меньше?

Важный комментарий консультанта : Хочется сделать пару замечаний. Во-первых, не стоит смущаться, что вначале спрашивают о двигателе, а потом – о внешнем виде самого автомобиля, т.е. частное ставят перед общим описанием. Человеку легче сначала вообразить общий импульс, посыл от воображаемого механизма, а потом создавать его образ. Во-вторых, начиная со второго-третьего вопроса, опрашиваемый уже сам рассказывает об особых чертах автомобиля, и задавать вопросы типа «скажите что-нибудь еще» не требуется. Наоборот, надо записывать те ассоциации, которые приходят ему в голову. Например, кто-то может пожаловаться на лысые покрышки, кто-то сошлется на свежепокрашенный кузов, да мало ли что еще. Один руководитель утверждал, что его автомобиль спереди – бульдозер, а сзади – автобус. Потом эти подробности пригодятся.

Какова трансмиссия автомобиля, т.е. насколько хорошо усилие передается от двигателя к колесам? Крайне редко оно передается без потерь, поэтому – где или почему, или за счет чего происходят потери?

Какова панель управления этим автомобилем – на ней достаточно приборов или нет? Они работают или барахлят? Большие они или маленькие, понятные или нет, удобно ли смотреть?

А как вообще автомобиль – управляем или нет? С трудом? Почему? Этот вопрос до известной степени дублирует предыдущие в том смысле, что ответ может вытекать из уже известной информации. Поэтому его можно не задавать. Но можно и задать, чтобы проверить наличие/отсутствие противоречий, а также уточнить детали, скажем, сбоев в трансмиссии и последствия сбоев. Иногда появляется что-то новое. Например, может оказаться, что не редкость перебои с топливом.

Автомобиль стоит или едет? С какой скоростью?

Дорога хорошая или нет? На дороге много других автомобилей? Как они себя ведут – принята вежливая езда или грубая, мешают? Они больше, мощнее, или меньше? Кто из них мешает больше?

По каким местам идет дорога – живописным, плодородным или пустынным, неприветливым?

В зависимости от поворотов разговора можно спросить что-то еще. Но в принципе это все.

А теперь разберемся, как интерпретировать полученные результаты.

 

Что есть что в бизнес-системе

Вообще этот тест был разработан с опорой и прицелом на закон полноты частей системы, сформулированный в рамках ТРИЗ (теории решения изобретательских задач) и рассмотренный выше. Напомним его: любая работающая система должна состоять из 4 элементов – двигателя, рабочего органа, трансмиссии и органа управления, плюс к этому каждый элемент должен быть хотя бы минимально работающим.

Параллели тут следующие, повторим их еще раз:

Двигатель – это, как мы уже решили, маркетинг и бизнес-идея компании. Если не усложнять, то залог успеха в бизнесе – это умение компании (равно как и отдельного предпринимателя, да и отдельного человека вообще) понять, что нужно контрагенту, и сделать это на условиях (1) приемлемой для него цены и (2) собственных затрат, обеспечивающих при этой цене достаточную для существования и развития прибыль. Но потребности клиента – первичны. И чем мощнее двигатель воображаемого автомобиля, тем чувствительнее предприятие к потоку информации от клиентов, тем острее и лучше оно реагирует на рыночные сигналы. Конечно, есть рынки подвижные, недостаточно насыщенные, которые о своих потребностях кричат во весь голос – например, рынки высоких технологий, а есть рынки медленные и тихие – например, общественное питание; но для бизнеса это не имеет значения. Или есть тяга, исходный импульс для движения, или ее нет. Бывало, в течение короткого времени попадались клиенты одной отрасли, из которых один импульс ощущал, и очень явственно, а другой – нет.

Дальше ассоциации бывают очень прозрачны:

– «чихающий» двигатель может сигнализировать о перебоях в восприятии рыночной информации по времени (порой воспринимаем, порой отвлекаемся) или по составу (склонны видеть только часть сигналов);

– не приемистый, но мощный – о том, что рыночные сигналы воспринимаются плоховато, но, будучи воспринятыми, обрабатываются в полной мере, и т. д.

Рабочий орган – это экономика предприятия. Ее классификация выходит за рамки данной книги, но, если коротко, она отражается в балансе и отчете о прибыли и убытках предприятия отчетливо разделяет относительно «неподвижную» часть (местоположение, здания и сооружения) и то, что «крутится» (технологическое оборудование, товарные запасы, ну и, конечно, персонал). Ассоциации дадут характеристику их размера, возраста и адекватности, а главное – укажут на соответствие или несоответствие частей. Не фокус – маленькая машинка на огромных буксующих колесах или, наоборот, сияющий гигантский кузов, который едва не тащится по земле. Очень удобно, что эти детали можно проверить и подтвердить реальными показателями структуры баланса и/или загрузки оборудования и площадей. Так, первый случай парой предложений выше – это быстро развивающаяся компания по продаже стройматериалов, которая ютится в скромном помещении и имеет такие же скромные склады, отчего не успевает выполнять поступающие заказы, а второй – это переоборудованное предприятие, которое переоценило объем рынка и теперь не может загрузить производственные мощности до нужного уровня. Такая количественная проверка подтверждает тест – а тест, в свою очередь, снимает внутренний барьер перед восприятием показателей (то, что подтолкнуло к разработке теста).

Очень удобно и приятно, что при обсуждении «автомобиля» руководитель может упомянуть детали, которые для своего традиционного выявления могли потребовать многочасовых интервью, порой неоднократных – скажем, что ему расходы на ремонт заводских корпусов представляются избыточными (сияющий кузов) или беспокоит устаревшее вооружение на борту (слабая защита от внешней конкуренции). И эта особенность, конечно, относится не только к экономике, а ко всем сферам вообще.

Трансмиссия – оперативное управление в сочетании с финансовым управлением. Не секрет, что именно здесь чаще всего наблюдаются проблемы и возникают самые большие потери. Поэтому может оказаться очень показательным и важным не только оценить качество трансмиссии, но и как-то уловить причины сбоев:

слабые тяжи (недостаточные контакты менеджеров между собой),

разрыв тяжей (отсутствие контактов вообще или, если переходить в сферу управления денежными потоками, периодическая серьезная нехватка денежных средств),

плохая подача исходного импульса (обычно за этим стоит уже упоминавшееся выше радикальное расхождение между управленческим указанием и движением денежных средств),

неподсоединенность трансмиссии к двигателю вообще (был и такой пример: управленческая команда неспособна преобразовывать маркетинговую задачу в задание для коллектива; то же самое произойдет, если решение о некоем проекте не подкреплено финансовым обеспечением) и т. п.

Рис. 11. Слабая трансмиссия «напрямую»…

Слабая (плохая, ненадежная) трансмиссия, повторяем, – один из самых частых дефектов, который руководители видят в своем «автомобиле», а значит, и в бизнесе. Это восприятие соответствует реальности. Именно проблемы с оперативным управлением чаще всего губят бизнес: недостаточный контакт руководителей со своими подчиненными, отсутствие контроля исполнения и завершения поручений и даже целых проектов, явный и скрытый саботаж на самых разных уровнях, – перечень симптомов безбрежен, как жизнь.

Комментарий автора: художник ([битая ссылка] Борис Митин, спасибо ему!) в качестве иллюстрации нарисовал вполне современный, мощный автомобиль с отсталой трансмиссией. Мы просили его сделать рисунок по возможности не карикатурным, потому что ничего смешного в таком сочетании на самом деле нет. И наши читатели могут на визуальном примере убедиться, как уродует и губит бизнес слабость управления.

К органу управления, безусловно, относятся стратегическое управление на уровне долгосрочной перспективы и отношения с контрагентами – на уровне сегодняшнего дня. И обязательно в сочетании с управленческой отчетностью. Если панель управления неразборчивая, приборов мало, а их показания невнятны – делайте выводы, господа. Если панель большая, показаний много и ярких, но они противоречат друг другу – это тоже повод задуматься. Какова система управления в компании? Что с учетной системой? Какие показатели и почему используются для принятия решений?

Интересно, что проблемы с трансмиссией иногда выявляются не при ответе на вопрос о трансмиссии, а именно здесь. Это случается, когда у компании нет особенных проблем с денежными потоками, но много трудностей сосредоточено в сфере оперативного управления. Вроде с передачей импульса все нормально, но вот с получением показаний приборов беда. И еще одна беда – довести сведения о показателях до тех, кто за них должен отвечать… Тут уже от консультанта зависит, как он интерпретирует эту информацию. Мы можем только посоветовать опираться на определения: если обсуждается превращение импульса в действие, это трансмиссия, а если принятие решений о достижении цели, то орган управления.

Рис. 12. Слабая трансмиссия косвенно.

Комментарий автора : На этом рисунке художник воплотил представления о бизнесе владельца процветающей фирмы. Компания работает в условиях, похожих на репетицию рая: высокая наценка при незначительной конкуренции. Но ее первое лицо мысленно видит свой корабль большим, предельно вооруженным… в мирном море при ясной погоде. От кого он защищается? Откуда ждет нападения? Насколько оправдана угроза усиления конкуренции, не дует ли он на холодное? Сколько ресурсов тратится на защиту от несуществующих врагов? Какие это ресурсы? Все это есть смысл обсудить внимательно.

И еще интересная деталь – капитан корабля вынужден отдавать команды в банальный рупор, как пират 17 века. Это иллюстрация того, как проблемы с трансмиссией прозвучали при ответе на вопрос об органе управления.

От панели управления очень естественно перейти к тому, а управляем ли автомобиль в принципе и едет ли? Это уточнит предыдущие ответы и покажет типичную для предприятия скорость работы: быстро едущий автомобиль характеризует бизнес как динамичный, активный, в хорошо проявленных случаях движения – как развивающийся. Если автомобиль едет медленно, можно заподозрить слабую мотивацию персонала и, соответственно, потерю стимулов к труду и развитию.

Не так редко рассказ о движении автомобиля указывает на основные страхи руководителя: он боится остановки, аварии, нехватки топлива, слишком быстрого разгона, дефектов конструкции и т. д.

Получить дополнительную информацию для оценки темпов работы и роста можно, спросив о других автомобилях на дороге, которые – нетрудно догадаться! – ассоциируются с конкурентами. Как они себя ведут на дороге? Может, тут просто принято ездить медленно? Допустим, дорога совсем плохая – ухабистый проселок. Обычно дорога отражает состояние рынка и принятой технологии: стадия внедрения, технология только начала развиваться, покупатель не вовлечен, моды на товар нет и т. д. На этих этапах тестирования консультанту уже принципиально важно соотносить одни ответы с другими: так, если дорога отличная, а машин мало, то почему? Что им мешает двигаться, могут ли они появиться внезапно? Если, напротив, дорога не блеск, а машин много, то что их сюда влечет? Неужели больше ездить негде?

К сожалению, нельзя указать наперед, какими могут быть ответы и их комбинации, а потому нельзя дать исчерпывающих рекомендаций на этот счет; но самый факт констатации противоречий очень полезен. Как бы ни был силен метод свободных ассоциаций, искажения восприятия действительности руководителем он улавливает, но не исправляет.

Зато поведение других машин (читай: конкурентов) руководитель оценивает без искажений: если на данном рынке принято джентльменское поведение, тем более – существуют явные или неявные соглашения о разделе рынка, другие машины будут отличаться исключительно вежливой ездой. Мешают, подрезают, заезжают на встречную полосу – всему этому есть понятное, ясное объяснение.

Пейзаж вдоль дороги тоже не обманывает: он показывает, как руководитель оценивает общее состояние над-рынка: более крупного, чем его узкий рынок, или экономики страны в целом. Скажем, руководители бизнеса, связанного с общественным питанием, все как один описывают окрестности как весьма живописные (любовь приходит и уходит, а кушать хочется всегда), даже если их собственный маршрут пролегает по фронтовой дороге. И наоборот: превосходное шоссе может быть окружено холодными скалами: вполне оправданная ассоциация владельца процветающего частного ВУЗа в развивающейся стране с печальной демографической ситуацией. Шоссе, увы, ведет в никуда: перед ВУЗом маячит проблема сокращения численности студентов из-за падения рождаемости в начале 90-х годов.

Поток ассоциаций, направляемый вопросами консультанта, рекомендуется с большой или меньшей детальностью фиксировать – они потом пригодятся. Как? Как консультант придумает. Мы сами используем несколько вариантов.

Во-первых, можно сделать краткий отчет, совместив его с методикой оценки компании и отрасли по методу Business Matrix, т.е. оценить сферы бизнеса по привычной 5-балльной системе, сопоставить с оценками, типичными для данной отрасли – и сделать выводы (по образцу или). В более продвинутом варианте можно отследить не только слабость отдельных элементов, но и проблемы взаимодействия элементов друг с другом, а также противоречия между разными аспектами нарисованной картины (уже упоминавшееся малое число машин на хорошей дороге или то, что наш автомобиль стоит, хотя все вокруг едут).

Во-вторых, если проводится углубленная диагностика, можно полученные гипотезы проверить другими методами – и подтвердить или опровергнуть. У нас случаев опровержения еще не было, но теоретически – а вдруг? Это будет означать неадекватное восприятие отвечавшим бизнеса. Появится как минимум повод разобраться в причинах неадекватности.

Подтверждение результатов теста обычно благотворно действует на руководителя, даже если сами результаты несимпатичны, потому что он получает серьезный аргумент в пользу правильности своего понимания действительности. Для некоторых менеджеров это серьезная психологическая поддержка.

И в-третьих, полученный набор гипотез может сослужить консультанту добрую службу именно таким образом – как набор гипотез, которые подлежат проверке. Психологи охотно подтвердят этот способ теорией: функции проективных тестов, а наш тест именно таков, – не столько выявить факт или закономерность, сколько собрать материал и выдвинуть гипотезы, которые можно потом проверить другими способами.

Наверняка можно найти еще применение полученной в ходе тестирования информации, главное – начать. Мы благословляем коллег не только на применение нашей методики, которую с удовольствием называем по имени компании, но и в принципе на творчество в использовании метафор и проективных тестов (тут у нас никаких претензий нет). Нам известен еще один удачный в качестве метафоры образ – это животное, которое дает широчайшие возможности для выражения характеристик размера, активности/пассивности, защищенности/уязвимости, стадии жизненного цикла, плодовитости и т. д.

Дополнительными полезными «побочными эффектами» являются легкость применения методики, возможность установления хорошего психологического контакта с клиентом в ходе самого тестирования, а также ее комплексный характер. Даже если «начнут сигналить» проблемы, далекие от профиля консультанта, они будут обозначены и их наличие и влияние можно будет учесть. Это помогает среди прочего смягчить нередкий перекос в сторону специализации консультанта как по рабочим дисциплинам, так и по типу консультирования.

Успехов вам, друзья!

А теперь – то ли третья часть книги (по номеру), то ли небольшой подарок «под занавес» – рассказ о злых и непростых играх в бизнесе, которые не только лишают денег, но и ломают судьбы.