Ограниченные ресурсы и привычные ожидания

Пример из практики : Как-то, встретившись с Иреной после очередной консультации группы менеджеров, я спросила ее: «Слушай, почему отдельно взятые люди мне практически всегда кажутся хорошими, а как соберутся – ну, как говорила наша учительница истории, „не дети, а гадов куча“?» Ирена засмеялась: «Это очень просто! Вот скажи, ты человек хороший?». Я замялась. «Ну хороший, хороший, – успокоила меня Ирена, – А что думает о тебе твоя свекровь? А нынешняя жена твоего бывшего мужа? А сын, которого ты вынудила таки начать работать?…» Через пару минут перечислений я с ужасом понимала, что, будучи хорошим в целом человеком, жива до сих пор только потому, что эта компания друг с другом незнакома. Если они когда-нибудь встретятся, они меня просто закажут.

Это наглядный пример того, как меняются отношения между людьми, если им приходится делить отчетливо ограниченные ресурсы – деньги, время, внимание.

С точки зрения психологии все в партнерстве просто и непросто одновременно.

Люди по умолчанию в партнерах нуждаются, т.к. базовая форма организации человеческого рода – это семья – стая крупных приматов, а именно самец-лидер, две-три самочки, образующие между собой определенную иерархию, и самцы-подростки или же смирившиеся со вторыми ролями взрослые самцы. Эта структура в силу своей родственности человеку удобна ему для общения и создания стабильных отношений, а также для управления группу людей – как по количеству, так и по ролям. Если родительская семья или, упаси Боже, ее отсутствие формирует у человека какую-то другую, причем сильно отличающуюся модель, такому человеку бывает трудно строить отношения: нет общих стереотипов, на которые можно бессознательно опираться.

Пример из практики : С этих позиций можно понять происхождение «горя от ума». Достаточно часто у людей, выросших в специфических условиях, обостряются аналитические способности, поскольку им приходится на каком-то этапе ощутить, а потом и осознать, что привычная для них норма – отнюдь не норма в более широком обществе. Для такого осознания нужны дополнительные интеллектуальные ресурсы. К сожалению, эти аналитические способности меньше помогают адаптироваться, чем шаблонные ритуальные действия, которыми располагает человек, выросший в стандартных условиях. Пример – адаптация в армии, где высокий интеллект почти бесполезен, а навыки деревенско-дворового общения способны сослужить бесценную службу.

В результате, когда речь идет о партнерстве двух-трех, максимум четырех человек, то можно говорить о переносах стереотипов семейных отношений на деловые. По большому счету, можно утверждать, что в партнерстве такой перенос происходит ВСЕГДА, но степень переноса и характер его влияния могут быть очень различными.

Попробуйте представить себе, какую роль в вашем отношении к партнеру играет фактор его пола. Для этого вспомните кого-то из ваших сотрудников, коллег или компаньонов и мысленно вообразите его человеком другого пола. Изменится ли ваше отношение к сотруднику или коллеге? А к партнеру? Во многих случаях эту метаморфозу просто невозможно вообразить – а там, где это удается, отношение и отношения меняются радикально. Влияние не гендерных, а чисто семейных стереотипов отношений ничуть не меньше. Но оно значительно слабее ощущается и труднее отслеживается, потому что семейные отношения существуют как внутренняя норма и принимаются за «точку отсчета».

Наблюдение Ирены Голубы : Мне, как и любому психотерапевту, известно, насколько разными бывают семьи. И я не удивляюсь тому, что некоторые предприниматели вступают в партнерство, изначально ожидая от компаньона неприятностей, нечистоплотности и склок. Эти ожидания бывают настолько сильны, что вынуждают человека провоцировать партнера на неблаговидные действия.

У каждого человека есть свои сильные стороны, в которых он уверен – здесь он в партнерах не нуждается. И есть стороны слабые или относительно слабые, и по этим аспектам он стремится найти партнеров, иногда неосознанно, но чаще вполне осмысленно и целенаправленно. Человек входит в партнерство, будучи обремененным своими проекциями, предписывающими партнеру иметь вполне определенные качества. Через некоторое время реальность начинает их разрушать, и начинается этап сторминга, который может переживаться как полоса конфликтов, а может – как разочарование. Если удается осознать, что причиной разочарования является не сам партнер, а собственные проекции по отношению к нему, то появляется возможность организовать партнерство по новым правилам, если же нет – неизбежен разрыв.

Настоящая любовь не та, что выдерживает долгие годы разлуки, а та, что выдерживает долгие годы близости.

Хелен Роуленд

Даже если партнер был выбран изначально очень верно, в ходе длительного сотрудничества, а партнерство является таковым по определению, конфликты возникают неизбежно. Объясняется их появление развитием личности, которое меняет исходную точку поиска. Изменившемуся человеку нужны другие партнеры, потому что:

– я другой и с другими идентифицируюсь;

– я другой, мне нужны другие дополнения;

– мне требуются другие социальные роли.

Если партнер не соответствует новым запросам, потому что изменился в меньшей степени или изменился «в иную сторону», партнерство разрушится. Но эти реалии, которые требуют отказа от учета старых заслуг, противоречат многим сторонам этики, юриспруденции, а также коллективного (и личного) бессознательного. Чтобы далеко не ходить:

в бизнесе действует концепция временной неограниченности хозяйствующего субъекта. Простыми словами – предполагается, что организуемая компания существует вечно, если она еще не объявила о начале ликвидации. Соответственно вечна и доля ее владельца, как всякая частная собственность;

– этика предполагает соблюдение правила «сам погибай, а товарища выручай». Тем более в ситуации же, когда дела идут хорошо: попытка избавиться от партнера будет воспринята как стремление «сбросить балласт», избавиться от «выжатого лимона». Причем это восприятие не внешнего наблюдателя, а прежде всего внутреннего. В самом партнере есть базовые убеждения, препятствующие разрыву изживших себя отношений!

– семейные стереотипы отождествляют партнерство и брак (семью). Чем более прочные устои свойственны предпринимателю по отношению к семейным и брачным узам, тем тяжелее ему будет расторгать и любые другие партнерские отношения.

Если бы была возможность зафиксировать срок или условия партнерства с тем, чтобы расторгнуть его при наступлении определенных событий или выполнении определенных условий, многих проблем в бизнесе и особенно в управлении им удалось бы избежать. Но это, конечно, утопия – по перечисленным выше причинам и не только. Хотя иногда срок или условия просто не принято фиксировать. Поэтому правильным советом было бы отслеживать эти возможности и все-таки условия проговаривать.

 

Есть люди как люди, а есть козлы

Обсуждая принятие групповых решений, необходимо упомянуть еще о двух: о различной глубине зон дискомфорта и о базовом мотиве. Оба они исключительно сильно различаются у разных людей и проявляются в решительности принимаемых руководителем решений – или в отказе от их принятия.

Вообще-то склонность людей избегать принятия существенных решений – скорее правило, чем исключение. Большая часть людей склонна к воспроизводству существующей ситуации, даже если она чем-то и не устраивает, а принятие решений и сопряженные с ними изменения – это всегда риск. Кроме того, за счет многократно упоминавшихся медленного характерного времени экономики и отсутствия альтернативного опыта теряется четкость в восприятии ситуации.

Не хочется напрягаться, думать, рисковать, вводить новую неопределенность.

Но к этому общему утверждению есть принципиальное дополнение.

Мы в начале книги начинали с того, что предпринимателя отличает от остального человечества умение действовать в условиях риска. Проистекает это умение из бóльшей, чем у «обычного человека», зоны риска. По этому поводу один руководитель сказал: «Есть люди как люди, а есть козлы. В смысле – горные козлы: скачут по скалам, потому что высоты не понимают». Схематически это может быть описано следующим образом:

Рис. 4. Зоны комфорта-дискомфорта-паники предпринимателя (слева) и его типичного подчиненного (справа). Подробно можно рассмотреть схему [битая ссылка] на сайте автора.

У каждого человека есть зона комфорта, т.е. совокупность условий и обстоятельств, в которых он чувствует себя хорошо.

Вокруг зоны комфорта располагается зона привычного дискомфорта, т.е. такая совокупность условий и обстоятельств, которые человеку не слишком-то приятны – но и не настолько тяжелы, чтобы что-то предпринимать по части их улучшения.

Наблюдение консультанта : В зоне привычного дискомфорта многие люди поводят большую часть своей жизни – в семье или на работе. Причины, по которым человек остается в этой зоне, не имеют значения; имеет значение то, что прикладывать усилия для выхода из этой зоны человеку кажется нецелесообразным 53 . Нередко проблемы предприятия накапливаются именно потому, что руководитель, управляя таким «привычно дискомфортным» предприятием, не готов напрягаться ради изменений. Такое положение дел называется «хронической ситуацией низкой интенсивности», и если выход из нее все-таки необходим, допустим, для командообразования, работа начинается с обострения ситуации. Отсюда такое нередкое для консалтинговых проектов процессного типа явление, как усиление реакции сотрудников на ситуацию на первых этапах.

Зона риска, в которой человек уже ощущает шаткость сложившейся позиции и непредсказуемость результатов, но напряжение, которое он ощущает, еще переносимо.

Зона паники, когда человек теряет способность оценивать ситуацию, принимать решения и вообще находится во власти эмоций, прежде всего ужаса.

Если мы изобразим зоны комфорта, дискомфорта, риска и паники обычного человека без предпринимательской жилки и «прирожденного предпринимателя», то получится картинка выше.

Несмотря на то, что схемы условны, они отражают два важных момента:

Первый момент: зоны привычного дискомфорта и риска у предпринимателя (а любой руководитель в той или иной степени предприниматель) значительно больше, чем у обычного человека. По этой причине невыносимая для сотрудников ситуация для руководителя компании может быть «привычно дискомфортной», не более того.

Различие в «толщине» зоны привычного дискомфорта и риска приводят к возникновению весьма специфических ситуаций на высокорентабельных предприятиях. Их специфичность обусловлена тем, что да, на предприятии есть некоторые проблемы, но отношение коллектива и руководства к ним принципиально различно: коллективу положение вещей кажется требующим срочных изменений, а топы ничего «военного» не видят. Но под давлением «снизу» какие-то усилия к изменениям они предпринимают. Сами они в ходе этой работы будут с большой вероятностью отчаянно скучать. Но скука не так проста, как кажется ребенку, поставленному в угол. У нее два источника:

– Блокированные эмоции;

– Отсутствие смысла.

В случае высокорентабельного предприятия с проблемами присутствуют оба источника: гнев топ-менеджеров против подчиненных, который они не считают возможным отреагировать (нельзя дразнить большую группу сотрудников, от которых зависит успех дела, да и претензии их имеют кое-какие основания), и убеждение в нецелесообразности перемен.

Как вы полагаете, много ли шансов у таких изменений на толковые результаты?

Второй момент: и зона привычного дискомфорта, и зона риска имеют разную толщину – больше по одним направлениям и меньше по другим. Один руководитель может бояться брать кредиты (тут зона дискомфорта истончена), но совершенно не бояться увольнять сотрудников, у другого все будет наоборот. Показательно то, что истончение зоны риска происходит в том же «месте» (правильнее – по тому же поводу), что и истончение зоны привычного дискомфорта. Зона риска «сплющивается», и, едва выйдя за пределы зоны привычного дискомфорта, человек попадает в зону риска, а оттуда – МГНОВЕННО оказывается в зоне паники.

Наблюдение консультанта : Насколько часто при каких-то передрягах средний предприниматель попадает в зону паники? Это зависит от эмоциональной устойчивости конкретного человека. Чем больше человек переживал сильных травм, чем чаще он оказывался в зоне паники, тем легче ему оказаться там снова. Его зоны дискомфорта и риска истончаются, растет вероятность, что он перестанет рисковать вообще.

С другой стороны, может быть и так, что опасность человека закаляет, и он вырабатывает своего рода «противопанические устройства и приемы».

Почему?

Паника ужасна сама по себе, безотносительно к причине, которая ее вызвала. Она может порождать ощущения настолько невыносимые, что люди идут на все, чтобы ее избежать.

Если в какой-то из периодов жизни человек оказался в панике и пережил ужас, то впоследствии он будет склонен держаться в рамках привычного дискомфорта или даже комфорта очень жестко. Люди готовы терпеть привычный дискомфорт (чем привычнее, тем больший дискомфорт может быть перенесен), ради того чтобы не попадать в зону паники.

Пример из практики : Выше мы уже рассказывали о руководителе, который после кризиса 98 года решил не объявлять себя банкротом, а раздать долги и продолжить работу. Его страх перед кредитами, сформировавшийся за последующие месяцы, носил явно травматический характер. Но чаще страх перед кредитами – проявление более общего страха зависимости, который просто так не убрать, да и не требуется: в бизнесе неправильно зависимости совсем не бояться. Но в данном случае – это результат глубокой и длительной по времени травмы. И это тот редкий случай, когда психологические проблемы «лечатся» сугубо экономическими методами – обучением прогнозированию, мониторингу ключевых показателей, управлению денежными потоками. Именно этот клиент, кстати, денежными потоками управлял безукоризненно: за битого двух небитых дают. Для него панацеей оказался навык прогнозирования и понимание, за какими показателями нужно наблюдать, чтобы вовремя заметить ухудшение ситуации и успеть принять меры.

Интерес представляет ситуация, когда человек имеет некую ранее полученную психологическую травму – и при этом попадает в обстоятельства, в которых травма актуализируется. Т.е. если он был предан партнером, то встает перед необходимостью вступать в новое партнерство, если имел проблемы с возвратом кредита – требуется брать новый кредит и т. д. Но это примеры очевидные, а реально травма, приведшая к внутреннему напряжению, далеко не всегда самим человеком осознан и даже не всегда ему известна.

И когда он попадает «на старые раны», происходит истончение зоны риска и привычного дискомфорта – вплоть до ситуаций, когда субъект из зоны комфорта напрямую попадает в зону паники. Встают два вопроса: способен ли человек сам осознать, что он входит в такую «особо напряженную» ситуацию и можно ли заметить это со стороны?

Со стороны заметить это достаточно легко. Нужно только помнить, что реакция на истончение хоны риска бывает двоякой: тихая паника и лихорадочные метания. Представить себе человека в состоянии тихой паники может любой, присутствовавший на серьезных экзаменах: испытуемому задают вопрос, а он в ответ стекленеет и почти теряет дар речи. Спрашиваешь, что происходит, он отвечает «ничего» или «все в порядке», но ступор не проходит. Он может пройти, только если экзаменатор испытуемого конкретно успокоит.

Совет консультанта : Хорошо работает фраза «Ваше волнение мешает мне оценить Ваши знания. Если хотите мне помочь, давайте поспокойнее».

Эффективность этой фразы понятна: она переводит происходящее из плоскости личностной оценки в плоскость работы – в данном случае, оценки знаний. Кроме того, экзаменующийся становится в известной степени помощником экзаменатора, что тоже меняет расклад сил.

Признаки «шумной паники» – судорожные движения, поиски непонятно чего, куда-то пошел, забыл зачем, не понимает, что делать, и т. д. И человек тоже уверяет, что он спокоен, что все в порядке!

Общее для этих, таких разных, проявлений – выход эмоций на грань подконтрольности.

Снаружи существование этой ситуации можно заподозрить по тому, что человек из множества решений выбирает одно привычное – или никакого. Если бы внутренних ограничений не было, ему был бы доступен широкий спектр решений.

Совет консультанта : Типичным примером могут служить жалобы молодых специалистов на недостаток навыков, опыта, знаний и пр. Их природу можно легко определить по ответу на вопрос «Чего именно Вам не хватает?» Если жалобы имеют рациональный характер, то человек в ответе дает более или менее четкий перечень желаемого; но если они иррациональны, то ответ будет «всего».

 

О волшебная сила культуры

А вот что в организации очень и очень оправдано, так это так называемая «двойная идентификация» в управленческой команде. Она предполагает, что сотрудникам одновременно придают свойства и руководителя своего подразделения, и члена Правления; наемного работника и собственника и т. д. Цель – чтобы они воспринимали ситуацию не столь однобоко. Все обсуждения, где сотрудники путем дискуссии принимают решения, которые руководство могло бы принять волевым путем или при помощи несложных расчетов, направлены на создание идентификации с ролью руководителя или владельца. Она достигается за счет причастности, деятельности, опыта нахождения в той или иной роли. Тогда часть конфликта переносится в душу сотрудника, будь он владельцем, менеджером или собственником, и там он ради своего душевного спокойствия как-то его разрешает.

Но в целом проблемы партнерства – одни из самых сложных, в том числе из-за связанных глубоких внутренних конфликтов, а также из-за отсутствия адекватных юридических способов разрыва.

Пробуксовка при принятии групповых решений, проблемы партнерства, игры – только малая толика из великого множества динамических эффектов малой группы. Их, безусловно, очень много. Но «вершиной» их многообразия можно вверенное считать феномен организационной (или корпоративной, мы будем использовать эти определения как синонимы) культуры. Сразу введем разграничение между той корпоративной культурой, которую хотят видеть руководители на своем предприятии, и той, которая формируется и существует фактически.

Что входит в оргкультуру? Явление это сложное, и детализировать его можно по многим критериям. Для нашей книги удобнее всего комплексная модель организационной культуры Хофстеда-Шейна, разработанная Е. Б. Моргуновым. Она соединяет уровни культуры по Шейну с показателями оргкультуры по Хофстеду. Уровни культуры – это:

мировоззрение, которое наблюдается с трудом и имеет выраженную национальную составляющую;

ценности и символы, которые можно выявить с помощью интервью и которые можно скорректировать, если прикладывать значительные управленческие усилия в течение длительного времени;

поведение, которое отлично проявляется в поступках сотрудников, в характере их коммуникации, в процедурах взаимодействия, которые не всегда формализованы, но работают без лишних напоминаний со стороны руководителя. Поведенческий уровень культуры – это свод неписаных норм и правил.

Показатели культуры – это некие симптомы внутреннего психологического устройства организации, на которое стоит обратить внимание. Возможные сочетания представлены в табл. 1.

Табл. 1. Комплексная модель организационной культуры Хофстеда-Шейна

Получается, что в оргкультуру входят почти все уже рассмотренные феномены: установившиеся стереотипы деятельности, декларируемые и истинные ценности, декларируемые и недекларируемые представления о том, как живет и действует организация и каким образом она добивается успеха, как в ней добиваются успеха, внешне наблюдаемый стиль поведения, одежды, переписки и т. д.

Вывод: оргкультура – это окаменевшие закономерности поведения (по аналогии с экономикой, которая есть окаменевшие закономерности функционирования предприятия и о которую мы обсуждаем в соответствующем разделе).

 

Компашка – компания – Компания – КОМПАНИЩЕ

При взгляде на таблицу 1 понятно, что, как и в любой другой сложной системе, в оргкультуре могут существовать противоречия. Так, на поведенческом уровне желание принимать коллегиальные решения и соблюдать планы нередко идет вразрез с соревновательностью, которая подталкивает к незапланированным поступкам. Высокая ценность индивидуального успеха в отсутствие дополнительных мер будет восприниматься как угроза коллективизму и так далее (уровень ценностей и норм). Мировоззрение может биться в тисках противоречия между общностью и реальным классовым устройством, а также прогрессом, который предполагает неравенство и стремление тех, кто его двигает, подняться на более высокую ступень социальной иерархии.

Но в модели Хофстеда-Шейна, очень полезной, не учтен еще один аспект оргкультуры – ее связь с семейными, родовыми ценностями, которая образуется в силу стереотипов восприятия организации как «родной ячейки». Сила этой «сцепки» актуальна не только для партнерских отношений, но и для компании как таковой. Она существенно зависит от размера предприятия. На небольших предприятиях с численностью коллектива до 30 человек семейный характер отношений является почти обязательным. При количестве сотрудников от 30 до 50 может быть по-разному, а когда коллектив разрастается и персонала становится больше полусотни душ, с большой вероятностью начинается отход от семейности. А, как вы помните, при срабатывании семейных стереотипов на начальника переносится образ кого-либо из родителей или бабушек-дедушек (причем не обязательно того же пола), на коллег – образы братьев или сестер, или друзей детства, на подчиненных… На подчиненных никакого переноса может не быть – руководитель вполне может воспринимать их как сотрудников. И все. Почва для конфликта готова: он им отец или старший брат, а они ему никто.

Справедливости ради надо сказать, что бывает и наоборот: руководство воспринимает сотрудников как членов семьи. Одно из неприятных последствий – затруднения при увольнении. Нередки случаи, когда людей из компании не увольняют вовсе. И если какой-либо смельчак решается уйти по собственному желанию, он воспринимается как предатель – из семьи не уходят! А без «обновления крови» развиваться тяжело.

Следующее значение численности коллектива, влияющее на эмоциональный климат в коллективе, это 100 человек. Первое лицо компании уже не знает всех сотрудников.

Еще дальше – это когда количество людей, вовлеченных в управление фирмой и принятие решений, переваливает за 10 человек, то есть когда возникает барьер внимания для руководителя. Верхний уровень управления в этом случае полуавтоматически делится на два, и приходится «управлять управлением». Сотрудники этот барьер не ощущают, они ощущают «переход через 50 человек». Смысл перехода для них в том, что если «до» превалируют личные отношения (не сотрудник одного отдела отказал сотруднику другого отдела, а Вася – Коле), то «после» – служебные (ассистент отказал лаборанту, один отдел не уважил другой). Старые сотрудники, вросшие в семейственность, болезненно реагируют на новые времена.

Но и это не предел. Следующий скачок приходится на тот период, когда человек теряет способность охватить деятельность предприятия целиком и остается знакомым только со своим отделом, в лучшем случае – со своим направлением бизнеса. Интересно, что при этом ослабевают связи даже между людьми, которые сидят в одной комнате. Люди еще чувствуют связь своего отдела с фирмой, но уже не чувствуют связи с другими отделами. Если разобщение удается преодолеть: тренингами ли, корпоративными мероприятиями, прописанными бизнес-процессами и другими способами, – то это естественным образом повышает мотивацию к взаимодействию и достижению общих результатов деятельности.

Если организация растет, то ослабляется связь отдельных отделов и с верхами тоже. Внутри организации с легкостью возникают анклавы, замкнутые сами на себя коммуникативно, информационно, мотивационно и пр. А если еще наметился и отрыв от клиента, то внутри коммерческой организации появляются самые настоящие чиновники.

А что поделать? Динамические эффекты малых групп (рис. 3)…

Рис. 5. Типичные динамические эффекты малых групп в организациях различного масштаба. В полном размере иллюстрацию можно посмотреть [битая ссылка] на сайте автора.