У каждой аудитории есть свои особенности. Тем не менее возможно выделить несколько типов аудиторий с характерными чертами. Приведенный ниже список не исчерпывающий:

• Стратегические руководители: люди, которым нужно порождать и поддерживать общий облик своей компании, группы, продуктов.

• Менеджеры: люди с миссией – зачастую продуктом, – которые должны принимать решения, чтобы двигаться к общей цели.

• Технические эксперты: люди, реализующие определенную идею, принимающие ряд решений по усовершенствованию продукта.

Среди аудитории могут быть эксперты в вашей области. Они воспринимают вашу историю по-своему и иногда замечают «ошибки». Об этих людях мы расскажем в главе 12.

В числе слушателей могут оказаться люди, имеющие опыт пользования продуктом, но не входящие в вашу команду. Хотелось бы надеяться, что все, кто занимается пользовательским опытом, стремятся к общей цели. На деле это не всегда так. Если вы представляете дизайн коллегам, подумайте, какие детали помогут убедить их в правдивости вашей истории. В главе 12 также показано, как история может меняться в зависимости от отношений между вами и аудиторией.

 

Истории для руководителей

Руководители, особенно в стратегическом менеджменте, должны определять связи между бизнесом и рынком (рис. 10.1). История, которую вы им рассказываете, должна устанавливать связь между дизайном и их целями.

РИС. 10.1. Руководитель компании

Когда вы создаете историю для руководителей, покажите, как идея, которую вы «продаете», определяет связь между пользователями и бизнесом. Например, вы можете попробовать одну из следующих стратегий:

• Распознайте проблему и покажите решение.

• Распознайте пустую рыночную нишу и покажите, как новый продукт (или модификация уже имеющегося) сможет ее заполнить.

• Придумайте новый подход: например, модифицировав известные компоненты или использовав их нетрадиционным способом.

• Определите тенденции приобретения пользовательского опыта и их последствия для бизнеса.

Истории чрезвычайно полезны, если нужно объяснить необычную идею, парадоксальную инновацию или проект, который можно реализовать разными способами.

Трудно отделить истории о пользовательском опыте для руководителей от историй о лидерстве.

Лидерство подразумевает создание и поддержку общей концепции и наличие общей цели. Лидер – не тот, кто приказывает следовать за собой. Это тот, кто рассказывает, как общая работа способствует достижению цели и насколько она ценна сама по себе.

Иногда для этого достаточно всего лишь рассказать нужную историю в нужное время.

Говорить – не значит делать

Мэри Ретжер, менеджер MathWorks, рассказала о базовых ценностях своей компании.

У MathWorks очень крепкие базовые ценности, наш руководящий принцип – «Делай правильно». Мы даже опубликовали его на нашем сайте со следующим пояснением: «“Делай правильно” – значит делай лучше для коллег, клиентов, партнеров по бизнесу и общества на долгую перспективу…»

Я сразу ощутила этот принцип в действии, как только начала работать в компании. И всегда рассказываю об этом, когда пытаюсь что-то объяснить коллегам.

Поскольку наше программное обеспечение может быть использовано в разработке систем вооружения, в некоторых странах наша продукция не продавалась. Когда мы разработали интернет-магазин, то столкнулись со сложной проблемой. Что делать, когда кто-нибудь не из США пытается купить наше программное обеспечение на сайте? Сколько проверок нужно провести, чтобы убедиться в законности продажи?

Один из членов команды отметил, что в соответствии с законом нужно провести несколько простых процедур. Однако это бы не помешало тем, кому нельзя продавать ПО, оформить заказ.

Вице-президент, ответственный за проект, тут же сказал: «Нет, это неправильно; нам нужно делать правильно, а не просто в соответствии с законом. Я хочу спокойно спать ночью, зная, что наше программное обеспечение не попадет тем, для кого оно не предназначено». В результате мы включили дополнительную проверку (естественно, это потребовало расходов времени и денег).

Опыт взаимодействия производителей и пользователей – не единственная проблема, в решении которой помогает сторителлинг. Есть много работ о том, как руководство может использовать истории для объяснения стратегии. Два ведущих специалиста по этому вопросу – Стивен Деннинг и Аннет Симмонс («Выигрывает тот, кто рассказывает лучшие истории»).

Для Симмонс и Деннинга истории – естественный способ коммуникации. Они считают, что лидер тот, кто побуждает других к действию, используя истории. С этой точки зрения записки и длинные отчеты непродуктивны. Деннинг считает истории способом избежать и иерархического стиля в лидерстве, и долгих споров о деталях стратегии и направлении работы. Симмонс объясняет, как с помощью истории можно объяснить ви́дение:

«Смысл слова “ви́дение” искажен льстивыми консультантами, бесконечными бюрократическими проволочками и невыполнимыми обещаниями. Истории помогают расставить все по местам. Ламинированные карточки с основными ценностями вроде “2 млн долл. к 2010 году” выглядят эффектно, но ничего не говорят о ви́дении – в отличие от историй. Когда вы демонстрируете его в истории, неизбежно выявляются пробелы, возникают вопросы: “Что это значит? Для кого? И кому будет выгода от того, что я сделаю это?” Сторителлинг помогает выявить случаи неправомерного использования ресурсов, преувеличения и неожиданные последствия».

Аннет Симмонс, «Выигрывает тот, кто рассказывает лучшие истории»

Истории – привычный для руководителей способ подачи информации. Вы можете учесть этот факт и выбрать привычный для них формат рассказа.

 

Истории для менеджеров

С менеджерами работать просто, потому что их цели понятны (рис. 10.2). Если вы сможете говорить об их проблемах четко и ясно, они будут слушать.

РИС. 10.2. Менеджер по продукту

Обычно менеджеры не могут тратить время попусту. Им нравятся короткие встречи, а не затянутые мозговые штурмы или подробные рассказы о пользовательском опыте. Не нужно придумывать длинные истории. Лучше позаботьтесь об их эффективности.

История – отличный способ продвижения идеи (особенно если нужен контекст, чтобы пояснить суть работы продукта). Вы сможете описать многие детали с помощью всего нескольких слов.

Результаты исследований могут быть неутешительными, например окажется, что целевой аудитории не нужна или не нравится идея нового продукта. В этом случае убедитесь, что такая ситуация типична для ценных клиентов, пользователей или других заинтересованных лиц. Если вы представляете новую идею, постарайтесь привязать ее к знакомой ситуации, чтобы все выглядело более достоверно. Вы можете даже разом «убить двух зайцев»: показать проблему и ее решение в одном рассказе. А главное, не углубляйтесь в технические детали.

Идея становится историей

Я разрабатывала крупный информационный сайт. В процессе юзабилити-тестирования обнаружилось следующее: хотя посетители действительно ценили полезную информацию, им иногда казалось, будто они движутся по кругу. Несмотря на хорошее наполнение каждого раздела, не было общей структуры. Вот история, которую я рассказала команде менеджеров, чтобы убедить их в необходимости доработки сайта.

Вы знаете, что людям нравится находить на сайте много хорошей информации. Но кажется, что некоторые люди, вроде участницы недавнего тестирования, ходят кругами. Мэри хотела знать, какие варианты у нее есть для ее ситуации. Она зашла на нужную страницу и двинулась дальше. Но она просто не поняла, что ссылка «узнать больше» ведет обратно. Она прошла по кругу не меньше трех раз.

А если бы мы сделали новый баннер, в котором объединены все ссылки по основным темам, то ей было бы проще найти нужную информацию.

Затем я показала грубый набросок, детально представляющий, как могла бы работать система.

В этом примере схематичный набросок новой идеи проиллюстрировал историю. Кроме того, рассказ обеспечивает контекст для идеи. Наброски должны быть конкретными, предлагать определенное направление. При этом должна быть предусмотрена возможность внесения изменений в соответствии с желаниями аудитории.

Другая задача истории для менеджмента – вовлечь команду. Если люди уже начали обдумывать новую идею, им сложнее отвергнуть ее или отвлечься на обсуждение посторонних тем. В таких историях нужно использовать яркие образы.

Технология парковки

Однажды я увидел удивительную новую технологию, которая создана по результатам исследования одной компании. Это был алгоритм параллельной парковки машин. Компания исследователей из Австралии продемонстрировала его с помощью маленьких машинок «Лего» с датчиками и препятствий, между которыми нужно было припарковаться. Они отправили видео своим коллегам в головной офис компании в США. Там было показано, как лего-автомобиль движется вперед, с первой попытки преодолевает препятствие, поворачивает передние колеса вправо, объезжает препятствие справа, сдает назад под нужным углом, затем разворачивает передние колеса обратно.

Я, типичный городской житель, увидел в этом золотую жилу. Исследователи из американского офиса посмотрели видео, обсудили его и в конце концов отвергли идею. Я не мог понять почему. Я купил бы такое приспособление или даже новую машину с такой функцией.

Долгое время я не мог понять, почему местные исследователи не сочли технологию привлекательной. Потом до меня дошло. Они работали в пригороде. Утром они парковали свои машины на большой стоянке. Я предположил, что большинство из них жили в пригороде, поэтому по приходе домой ставили машину в гараж, или у дома, или на пустой улице. Параллельная парковка не была для них актуальной проблемой.

Не могу сказать, что они поступили глупо. Просто им была непонятна проблема. Возможно, имелись и другие причины, например озабоченность юридическими вопросами. Но я не уверен, что обсуждение зашло так далеко.

Во многих организациях менеджеры по продукту управляют и брендом, и у них есть свои истории. Они используют такие рассказы для стимулирования коллег, например менеджеров по продажам и маркетеров, а также клиентов и покупателей. Подумайте, как ваш рассказ может повлиять на их истории.

Иногда нужно убедить людей в том, что инновации не приведут к их увольнению. Ян Роддис, Сара Аллен, Вики Стирлинг и Кэролайн Джаретт поняли это, когда начали работать с сайтом Открытого университета. Сотрудники центра регистрации были единственными, с кем будущие студенты общались до зачисления. Эти люди боялись, что потеряют работу, когда разрабатывался сайт с ответами на все вопросы о вузе.

Анализ электронных писем показал, что, помимо ряда повторяющихся вопросов, на которые можно найти ответы в сети, попадалось много таких, на которые может ответить только живой человек. Поняв это, создатели сайта изменили подход. Они стали объяснять, что сайт помогает решить мелкие проблемы, и это позволит сотрудникам центра регистрации освободить время для ответов на действительно сложные вопросы.

 

Истории для технически подкованной аудитории

Такую аудиторию сложнее заинтересовать историей, особенно если в ней не приведены конкретные детали, важные для левополушарных мыслителей (рис. 10.3).

РИС. 10.3. Технический эксперт

Такие слушатели любят детали. Зачастую это полезно, особенно когда вы работаете над технически сложными задачами. Возможно, кто-то из аудитории будет тратить все время исключительно на поиск ошибок:

Участник 1: Мы могли бы создать вот такую форму (показывает макет). У нее есть масса преимуществ для пользователей. Я переработал ее таким образом, чтобы поля, которые используются чаще всего, располагались вверху страницы.

Участник 2 (перебивая): Есть проблема. Вы сделали ошибку в макете. А главное, пятое поле слишком маленькое, его не хватит для длинного текста.

Это своего рода защитная реакция на вашу историю. Поэтому при работе с такой аудиторией нужно опираться на реальные технические характеристики. Избегайте следующих ловушек:

• Используйте ярких персонажей и ситуации. Старайтесь настоять на своем. Будьте готовы подтвердить свои слова реальными данными. Исключение – те случаи, когда истории показывают, что о некоторых группах пользователей вы знаете недостаточно.

• Создайте необычную историю. Не обязательно описывать конкретные технические детали. Однако подумайте, какие подробности нужны, чтобы история выглядела правдоподобно для данной аудитории.

• Следите за ходом истории. Возможно, вы захотите похвастаться информацией, которую собрали во время исследования. Однако старайтесь не скатиться к простому описанию.

Решите, какие детали помогут сделать нужный акцент, и сосредоточьтесь на них. Здесь используется тот же подход, что и при создании грубых набросков прототипов для представления результатов работы.

Аккуратно используйте технические термины. Если вы хотите включить в историю диалог пользователей, внимательно изучите их профессиональный жаргон. Слушатели должны поверить, что вы понимаете их язык.

В общем, убедитесь, что ваша история полезна аудитории. Приводите подробности, соотносите ресурсы и результаты. Используйте четкие образы, чтобы слушатели поняли задачу. В хорошей истории для технической аудитории описана либо легко решаемая, либо интересная проблема. Выбор за вами, но первый вариант, как правило, проще.

Стивен Деннинг говорит об этом в своей книге «Истории-трамплины», когда утверждает: чтобы получить отклик, нужно изменить детали. Когда он рассказывает историю о медицинском работнике в Замбии для широкой аудитории, он может опустить профессиональные подробности. Но именно благодаря этим подробностям история будет звучать правдоподобно для работников здравоохранения.

Маленькие шаги и гигантские прыжки

Саймон Гриффин из Etre [60] ( www.etre.com ) несколько лет ведет новостную рассылку. В каждом выпуске приводится короткая история-совет. Сначала он приводит краткое описание, чтобы заинтересовать публику и задать тон или контекст для всей истории. Здесь описаны случаи из практики или подробно объясняется технический принцип. Гриффин начал одну историю с рассказа о том, как NASA решило проблему письма в условиях невесомости. Потом он рассказал похожую историю о своей компании, которая начиналась с фразы из фильма об освоении космоса «Аполлон-13» [61] .

«Etre, у нас проблема»

В марте прошлого года мы получили письмо от компании с неотложной проблемой. В результате глобальной переработки сайта появилась функция покупки подарочных сертификатов онлайн. Однако результат оказался плачевным.

Практически сразу они начали получать звонки от людей, заказавших подарочные купоны. Они рассылались заранее к дням рождения получателей, но прибыли отправителям.

Разработчики по указанию руководства проверили код на наличие ошибок, но проблемы не заметили. Они изучили журналы сервера, но снова ничего не нашли. Дело было в пользователях.

Оказалось, что клиенты почему-то вводили собственные данные в форму для получателей, а данные получателей – в форму для отправителей. С точностью до наоборот!

Тем не менее проблема казалась решаемой. Формы отправителя и получателя находились рядом, в обеих были заголовки «Имя», «Фамилия», «Адрес» и однозначные названия («Ваши данные» и «Данные получателя» соответственно). Источник путаницы был раскрыт. Оставалось понять, как решить проблему.

Команда разработчиков после долгих раздумий модифицировала систему. Нужны были серьезные («дорогие») изменения: разнести формы отправителя и получателя на разные страницы с разными разметкой и оформлением. Некоторые даже предложили сложные правила проверки на сервере, которые помогали оценить точность ввода данных.

Перед тем как вложить средства, руководство решило привлечь Etre к тестированию прототипов и функций. В результате исследования было найдено единственное стопроцентно эффективное решение проблемы.

Каким же оно было? Нужно ли было изменить процесс работы сайта или правил валидации данных? Нет. Нужно было добавить два коротких слова: «Ваше» и «Их».

В исправленной форме отправителя было: «Ваше имя», «Ваша фамилия» и «Ваш адрес». В форме получателя содержалось: «Их имя», «Их фамилия» и «Их адрес». Это позволило решить проблему за считаные минуты.

«Один маленький шаг – один гигантский прыжок».

 

Одновременная работа с несколькими аудиториями

Управление несколькими аудиториями одновременно требует не только обеспечения баланса между их потребностями. У слушателей могут быть разные точки зрения на проблему и разные опасения. И если они не услышат друг друга, то не поймут и вас.

В некоторых компаниях сложно решить проблему разницы во мнениях. Их сотрудники не привыкли по-настоящему слушать. Каждый объясняет свои взгляды, но никто не говорит открыто о конфликтах и нежелании взаимодействовать. Вы когда-нибудь присутствовали на начальной встрече по проекту? Не казалось ли вам странным, что люди, затрагивающие самые разные темы, на самом деле вроде бы говорят об одном и том же?

Общая история

Однажды я присутствовала на предварительной встрече разработчиков и маркетеров с бизнес-подразделением. Каждый описывал свое ви́дение продукта. Было ясно, что они не просто рассматривают его с разных позиций, но и описывают разный опыт. Сотрудники бизнес-подразделения представляли себе устройство, которое решит проблемы само, без вмешательства людей. Команда маркетинга хотела получить мультимедийный продукт. А разработчики представляли алгоритм в Visual Basic.

У них было множество документов, они часто проводили совещания. Но никто не прислушивался к другим и не предвидел конфликта. А он произошел, когда кто-то попытался набросать прототип интерфейса на доске.

Мы скоро поняли, что важно не только создать идеальный продукт, но и помочь людям договориться.

Если разные заинтересованные группы по-разному представляют себе продукт, прийти к общему знаменателю будет сложно. Один из вариантов – использовать истории, чтобы определить потребности каждой группы. Это поможет показать различия и избежать конфликта. Вы можете соединять фрагменты историй разных групп, чтобы создать одну общую.

Приспособиться к аудитории – значит не просто обеспечить ей комфортные условия (что, кстати, тоже неплохо). Вы должны слушать, что говорят люди, и создавать общую историю, позволяющую приблизиться к успеху.