В этой главе вы прочитаете, как сотрудники и клиенты становятся фанатами. Как и почему эти фанаты рекомендуют ваше предприятие и продукты. И почему для этого необходимо в первую очередь одно: интеллектуальный сбыт на всех уровнях.
Том Сойер знает, как надо работать
«По-моему, только один мальчик из тысячи, а то и из двух тысяч сумеет сделать это (покрасить забор) как следует» – этим высказыванием Том Сойер, герой, созданный Марком Твеном, совершил кое-что из ряда вон выходящее: он подтолкнул своего друга Бена к тому, чтобы тот выполнил за Тома столь не любимую им работу. Бен, который вообще-то шел купаться, теперь хочет чего-то совершенно иного: он хочет покрасить забор тетушки Полли. На летней жаре. И он заражает этим желанием других: все больше мальчишек хотят доказать, на что они способны. Они красят забор вместо Тома и отказываются от того, чтобы пойти купаться в такую хорошую погоду. Да они вместо этого еще и платят Тому за право работать на солнцепеке. А что же Том? Он наслаждается полученным свободным временем в тени.
Что сделал Том? Он убедил своих друзей в том, что покраска забора доставляет ему большое удовольствие. Что это для него не работа, а возможность. Возможность показать, на что он способен. И как хорошо он со своим дело справляется. Он заразил мальчишек своей убежденностью, своей мотивацией и энтузиазмом.
С точки зрения сбыта этот трюк был просто гениален. Даже учитывая, что Том Сойер притворился, что он в восторге от своего задания. Идея, стоящая за всем этим, работает и сегодня, пусть и при помощи других средств. Сегодня Потребитель 3.0 – не кто иной, как тот, кто заражает других, мотивирует и пробуждает интерес. Который является (потенциальным) фанатом ваших продуктов и услуг, вашего предприятия, послом торговой марки. Покупатель, который может стать вашим агентом, то есть человеком, действующим за вас на рынке. При условии, что он сам будет заражен идеей, приведен в восторг и мотивирован вашими сотрудниками отдела сбыта, предприятием, продуктом.
У этих предприятий уже есть фанаты
Если это удастся, то вы можете овладеть тем же опытом, что и Том Сойер. Или как предприятие рассылочной торговли Otto в 2009 году со своей предрождественской акцией Tausch-Rausch (см. главу 3.6). Как упаковочная станция DHL. Как dm с гелем для душа. Или как Nutella: более 117 900 фанатов (состояние на февраль 2011 года) публикуют свои личные фото с Nutella. Они делятся информацией о том, где ореховую пасту можно купить по более низким ценам в рамках каких-либо акций. Или Red Bull: у культовой марки по всему миру уже 15 010 850 фанатов (состояние на февраль 2011 года), которые на фан-страничке получают информацию об империи Red Bull. Фанаты могут найти дополнительную информацию о гоночной команде и актуальных мероприятиях. Один хитрый ход компании состоит в том, что некоторые видео на странице открыты для просмотра только фанатам и подписчикам страницы Red Bull. Этого оказалось достаточно для того, чтобы количество кликов на кнопку «Мне нравится!» значительно возросло.
Вы тоже можете поддержать ваших клиентов в том, чтобы они делились своим восторгом с другими. Amazon, например, снабдил свою электронную книжку Kindle возможностью коммуникации посредством социальных сетей. Рекомендации книг для прочтения, указания на интересные отрывки текста и даже возможность цитирования для научных работ – всем этим можно быстрее делиться друг с другом.
http://www.wiwo.de/management-erfolg/wieunternehmen– auf-facebook-co-um-kundenbuhlen-429810/
Сделайте из клиентов и сотрудников фанатов
Эти торговые марки объединяет одно: их рекомендуют собственные клиенты. Этого можете достичь и вы: в сегменте В2С, равно как и в области В2В, независимо от отрасли и категории продуктов. Уже Августиний знал, что «ты в других можешь зажечь только то, что горит в тебе самом». То есть если вы действуете воодушевленно, если излучаете восторг, если ваша команда по сбыту «горит», тогда вы заразите и других. При условии, что энтузиазм неподдельный. Вы должны жить своим энтузиазмом на всех этапах работы с клиентом.
Что же приводит людей в такой восторг, что они рекомендуют предприятие дальше?
ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ: предприятия делают из клиентов фанатов…
…ставя потребности клиентов выше интересов предприятия
Например, продавая клиенту только то, что для него действительно важно и идет ему на пользу. Сюда относится и необходимость отговорить клиента от заключения договора или покупки, если расходы значительно превышают пользу продукта или если разумнее отложить покупку.
…удивляя клиентов
Например, когда автомастерская при замене резины или техосмотре бесплатно производит мойку автомобиля: или когда парикмахер предлагает клиенту во время ожидания чашку кофе; или ваш любимый отель бронирует для вас «ваш номер», а сразу после заезда в номер приносят любимый эспрессо. В сегменте В2В вы тоже можете удивить клиента маленьким презентом. Принесите, например, на встречу во второй половине дня пирог. Или небольшой букетик для ассистентки вашего делового партнера, как дружеский знак внимания. (Мы всегда отправляем в качестве благодарности небольшую книжечку.) Вы будете удивлены, на какой долгий промежуток времени обеспечите себе благожелательность клиентов.
…по собственному желанию улучшая качество облуживания
Как, например, Telekom, известный недоступностью своей горячей линии. Жалобы и вопросы часто завершают свой путь в дорогостоящей нирване горячей линии. Здесь вы «быстро и сами того не желая познакомитесь с 20 новыми людьми». И когда вам наконец-таки ответит оператор, он не сможет помочь в решении проблемы. Чтобы не злить клиентов еще больше, Telekom теперь делает ставку на Facebook и Twitter. И что мы видим: клиентам молниеносно помогают. Сотрудники Telekom, работающие в сервис-центре на этих платформах, указывают свои фамилии, чтобы их можно было воспринимать как личность. Созданная в сентябре 2010 года страница «Telekom помогает» уже имеет более 22 000 фанатов (состояние на июнь 2011 года). Эту страницу, равно как и профиль в Twitter, активно рекомендуют пользователи – клиенты Telekom. Другие предприятия, как Carglass или Otto, – первопроходцы в этой области.
…добавляя вашим продуктам изюминку
Как это происходит с Mini: с 1959 года на рынке и до сих пор эта марка воспринимается как выражение индивидуальности. На протяжении 41 года маленький автомобиль изменялся только в технических деталях. Все характерные признаки скоростной малолитражки были сохранены вопреки веяниям моды. Придерживаясь этой стратегии, Mini стал самым продаваемым британским автомобилем, выпустив 5 387 862 машины. Можно предположить, что частью этого успеха стал тот факт, что на автомобиле охотно ездили Твигги, Beatles и даже сама королева.
…общаясь как человек с человеком
Как по отношению к коммерческим, так и к частным клиентам. Продукты из одной отрасли можно заменить продуктами из другой, в то время как каждый человек неповторим. И он выстраивает такие же неповторимые отношения с другими людьми. Отношения с сотрудниками, как и отношения с клиентами, уникальны, симптоматичны и релевантны для успеха сделок любого рода. Персональное консультирование, маленькие бонусы в сервисе и многие другие мелочи привязывают потребителей эмоционально и восхищают их.
Чистое лидерство делает из сотрудников фанатов
Однако важнейшие фанаты вашего предприятия должны находиться внутри него, должны быть в отделе сбыта. Только будучи фанатами собственного предприятия, торговой марки, продуктов, услуг, только будучи положительно настроенными «послами» своей марки, сотрудники отдела сбыта могут превращать клиентов в фанатов.
Обращайтесь с сотрудниками так же хорошо, как с клиентами
Как сотрудники становятся фанатами собственного предприятия? Это необходимо – так же, как и при работе с клиентами, – заслужить. Помните, что в общении со своими сотрудниками вы должны реализовывать все то, чего требуете от них при общении с клиентами: уважительное, честное и порядочное отношение. В качестве работодателя или заказчика вы должны предоставить перспективы и создать атмосферу уверенности. При этом вы как руководитель играете решающую роль. Ведь вы устанавливаете правила, по которым протекает работа, создаете пространство и атмосферу, в которой развиваются культура и климат предприятия. В конечном счете вы влияете на то, охотно ли сотрудники приходят на работу, приносит ли им удовольствие выполнение порученных задач – или они «чувствуют на себе постоянное давление»: в команде, в отделе, в подразделении компании или в целом на предприятии. Смотрите на предприятие всегда как на функционирующее единое целое.
Я говорю о чистом лидерстве. Этот принцип управления покоится на трех китах:долговечность, ориентированность на прибыль и ценностная основа.
ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ: основы чистого лидерства
Основа 1: долговечность
Долговечность означает, что цели и мероприятия должны быть определены таким образом, чтобы функционировать на протяжении долгого времени. Они направлены на то, чтобы опережать мегатенденции и планомерно удовлетворять их требованиям. Для этого необходимо убедительное представление о будущем предприятия. Долговечность значит, кроме того, что мы создаем что-то, обладающее ценностью, что-то, что приносит клиенту бесспорную пользу на протяжении долгого времени. Что-то, что удовлетворит требованиям будущих ресурсов, запросов и рынков. Ведь долговечность охватывает три равноправных аспекта: экологию, общество или экономику.
Предприятия должны распознавать тренды и рынки будущего и приобщать их к собственным действиям. При помощи этой компетенции необходимо разработать видение. Оно описывает, какие ценности, какие достижения и какой смысл предприятие привнесет на новые рынки. Предприятия должны обезопасить себя от возможных рисков, которые существуют на рынках будущего, а также ввести экологичные процессы и продукты. Они должны организовывать настоящее, учитывая потребительскую ценность или долгосрочную ориентацию на прибыль.
Основа 2: ориентация на прибыль
У предприятий есть общественно-политическое задание: предлагать рынку и клиентам честное соотношение цена – качество. Украсить жизнь потенциальных клиентов, сделать мир лучше, производить надежно и приносить прибыль. Если вы справитесь с этим заданием, то сможете сделать из своего предприятия конвейер по производству выручки, можете создать рабочие места и обеспечить благосостояние. Вы можете инвестировать в новую технику, новые продукты, более экологичные технологии производства. Прибыль – это расходы завтрашнего дня. Ориентация на прибыль важна, чтобы быть в состоянии и завтра выполнять это задание. Тогда прибыль имеет смысл.
Чтобы осилить это задание, необходимы менеджеры и руководители с выраженным сознанием ответственности, направленной как внутрь, так и наружу: внутрь – в вопросах управления процессами и качества, наружу – в вопросах влияния собственного предприятия на клиентов, деловых партнеров и общество. Руководители должны давать ответы на социальные, экономические и политические вопросы нашего времени, активно участвовать в организации общественных границ деятельности. И таким образом они должны создать рамки, в пределах которых вы и в будущем сможете действовать с сознанием ответственности и ориентацией на прибыль.
Основа 3: ценностная основа
Думать и действовать ответственно и дальновидно: оба описанных выше аспекта уже показали, что ценности играют важную роль в управлении. Шесть важнейших ценностей, которые должно олицетворять управляющее лицо, – это доверие, ответственность, уважение, цельность, надежность и мужество. Таков результат опроса «Wertekommission – Initiative wertebewusste Führunge.V». Считать людей способными на большее, чем они сами предполагают, верить в них; без сомнений делегировать ответственность другим, поздравлять с хорошими результатами – жаль, что именно эти ценности очень часто игнорируются руководящими лицами, частично даже бывают разрушены внутри предприятия. И это несмотря на то, что опрос, проведенный по всему миру компанией Booz Allen Hamilton и Aspen Institut, показал, что существует явная связь между воплощением ценностей предприятия в реальность и его финансовым успехом. Уважение ценностей первично, создание ценностей вторично. Ценности создают ценности.
Так вы воплотите чистое лидерство в реальность
Воплотить чистое лидерство в реальность вы можете, если в качестве руководителя учитываете следующее:
1. Определите и поясните факторы, имеющие значение для выполнения заданий вами и вашими сотрудниками. Какие группы по интересам играют для предприятия главную роль? Какие результаты имеют для них важнейшее значение? Клиенты руководят вашим предприятием, без них предприятие бы не существовало. Они – единственный источник, из которого в компанию текут деньги.
2. Определите сферы деятельности. В каких сферах вы хотите действовать, чтобы стать успешным? Какие области исключите?
3. Сравните настоящее и будущее. Сохраняйте равновесие между краткосрочными и среднесрочными целями. Что вам необходимо сделать и чего надо достичь уже сегодня, чтобы и завтра оставаться среди лидеров?
4. Установите ценности и стандарты. Ценности формируют личность и миссию предприятия, они регулируют поведение сотрудников как между собой, так и с клиентами. Стандарты устанавливают ожидания, они определяют, по какому курсу вы пойдете. Успешны ли вы в том, что делаете, и в том, что для вас имеет наибольшее значение? Есть ли возможность стать номером один в вашей сфере деятельности?
Станьте человеком, действующим согласно убеждениям
Ваш настрой, действия и инициатива станут основой энтузиазма сотрудников отдела сбыта. Ваша увлеченность тем, что считаете правильным. Ведь вам как руководителю полагается совершенно особая миссия: вы – тот пример для подражания, тот маяк, на который ориентируются другие. Если вы горите предприятием и идеей, то сможете зажечь и других.
Лучше просить прощения, чем разрешения
Для этого вы должны целиком и полностью поддерживать предприятие и его продукты. Вы должны находиться в гармонии с самим собой, спрашивать себя не только «Как?» и «Что делают другие?», но и «Почему?». Вы должны вести собственную жизнь, как это подобает лидеру, а не действовать как наемный менеджер. Вы должны доверять себе и ориентироваться по своему внутреннему компасу, не подчиняясь правилам извне. Ведь тот, кто осмелится, побеждает – пусть не всегда, зато в любом случае чаще тех, кто только выжидает. А руководитель, постоянно ждущий разрешения, ждет зачастую слишком долго – инициатива в коллективе успевает в который раз потухнуть. Пока мудрецы всё совещаются, глупцы уже штурмуют крепость! Не зря говорят: «Лучше просить прощения, чем разрешения…»
Как перестать тормозить самого себя? Как начать действовать? Для помощи в решении этого вопроса я подготовил для вас 5 конкретных советов:
ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ: пять шагов из капкана разрешений
1. Выясните для себя, чего вы хотите, а чего – нет!
Вы знаете, в каком направлении движетесь? Тогда вам нужно проверить правила только по одному критерию: «Стоит ли это правило между мной и моей целью?» Если да, то присмотритесь, чтобы разобраться, что все-таки можно сделать, чтобы приблизиться к своей цели? Если нет, то правило не играет никакой роли, просто не обращайте на него внимания.
2. Сами придумайте себе повод!
Каждому знаком феномен: имея повод, проще действовать. Если клиент на выставке проявил интерес, позвоните ему! Если за хорошее руководство командой светит вознаграждение, то вам проще обсуждать проблемы внутри команды. Теперь задача заключается в том, чтобы найти убедительные доводы. Какое значение это имеет лично для вас при реализации продукта? Что вы можете выиграть, когда действуете? Что бы вы потеряли, если бы не действовали? Принять решение – значит, сравнить вознаграждение. Ответьте на эти вопросы, не обращая внимания на мнение коллег, семьи, шефа. Речь идет о вашей жизни, ваших целях и доводах. Не о жизнях, целях и доводах других. Вы обладаете совершенно индивидуальными сильными и слабыми сторонами. Вы видите другие возможности и риски. Задаете другие вопросы и придете к другим выводам. И это хорошо. Ведь только так могут появляться инновации, новые идеи.
3. Наберитесь мужества! Просто делайте то, что должны!
Тот, кто хочет всем угодить, ничего не достигнет на посту руководителя. Ведь пытаться всем угодить – значит, подстраиваться, идти на компромиссы, на которые вы вообще-то не согласны. И все это только ради того, чтобы никого не обидеть, чтобы сохранить благоприятную атмосферу, которая при внимательном рассмотрении таковой не является. Нравиться всем невозможно, но вы как руководитель должны действовать. Вы не просто можете высказывать свое мнение – это ваша обязанность, иначе успеха не достигнуть.
Расскажите окружающим о ваших ценностях, даже если их разделяют не все сотрудники, коллеги и деловые партнеры. То же относится и к руководству. Вы должны высказывать свое мнение без обиняков, если хотите быть лидером. И одобрение третьих лиц в большинстве случаев не требуется – если вы назначены руководителем, то чье именно разрешение вам нужно? В конце концов, это ваша жизнь. Ваша профессия. Ваша работа.
4. Анализируйте результаты и при необходимости корректируйте свои действия.
При всей фокусировке на внутренней системе оценок именно результат является критерием успеха. Чего вам удалось добиться? Задумайтесь, в каком направлении вы хотите двигаться, какие преграды стоят на пути. Если почувствуете необходимость скорректировать свой путь, то делайте это. Терпеливо, аккуратно, увлеченно и, разумеется, помня о своей цели. Поступая таким образом, вы обязательно добьетесь успеха. А успех помогает укрепить уверенность в том, что вы все делаете правильно.
5. Помогите и другим найти свой путь.
Я уверен, что компания только тогда раскроет весь свой потенциал, когда каждый сотрудник раскроется и покажет, на что он способен. Используйте этот шанс – развивайтесь, творите, экспериментируйте! Возьмите на себя ответственность за свою жизнь, освободитесь от ненужных условностей и страхов. И помогите сделать это другим.
Не стоит контролировать каждый шаг ваших сотрудников и навязывать им свое мнение. Предоставьте им свободу и пространство для маневра, позвольте самим принимать решения. Вы делаете общее дело, и они не должны спрашивать у вас разрешения на каждый чих или подстраиваться под вас! Вы личность, но и они тоже! Позвольте людям быть собой, проявить инициативу и раскрыться, иначе вы обязательно упустите что-то очень важное.
Увлекайте других!
Почему среди выпускников университетов и молодежи одни предприятия гораздо популярнее в качестве работодателей, чем другие? Почему потребители предпочитают товары одних марок, но игнорируют продукцию других? И почему некоторые предприятия – маяки, в то время как другие исчезают в хаосе? Потому что мы связываем «маяки» с ценностями. Потому что мы хотим работать на предприятия и на людей, которые олицетворяют определенные ценности, близкие нам. И мы хотим покупать те продукты, которые эти ценности воплощают.
Воплощайте ценности в жизнь
Чтобы достичь этого, вам и отделу сбыта необходимо прочувствовать ценности компании. Вы должны разделять их, иначе претворить их в жизнь не получится. А для этого ценности должны быть конкретными, осязаемыми. Что значит надежность? Как много времени, например, может пройти, прежде чем запрос клиента или претензия будут рассмотрены? Выведите из ценностей прямые цели! Следите, чтобы сотрудники отдела сбыта знали, чего вы от них ожидаете. Внутренняя структура и правила задают четкую ориентацию для всех. Они облегчают взаимодействие и достижение целей. Ведь они задают стандарты, по которым можно оценить результат и определить слабые места. Узнать, где необходимо больше (само) мотивации, больше увлеченности. Или увидеть, что кто-то настолько горит работой, что увлекает своим энтузиазмом других.
И еще: для устойчивого развития необходимы четкие цели. Как в вопросах мотивации сотрудников, так и в плане успеха предприятия. Ведь ничто не лишает мотивации хороших, деятельных сотрудников так сильно, как отсутствующая или постоянно меняющаяся стратегия. Вряд ли что-то может принести предприятию в долгосрочной перспективе больший ущерб, чем демотивированные сотрудники.
Планируйте и действуйте в соответствии с принципами интеллектуального сбыта
Мотивированные сотрудники мыслят шире, смотрят дальше своего носа. Они готовы помогать коллегам, предлагать новые решения для работы, лучше консультировать клиентов – и увлекать их своей преданностью предприятию.
Руководитель – центральная фигура, ориентир, на который равняются сотрудники. От вас зависит, будут ли они болеть за дело или выполнять свои обязанности спустя рукава. При этом три основы чистого лидерства являются составными частями другого фактора успеха: торговли в соответствии с принципами интеллектуального сбыта. Согласно промежуточным результатам нашего опроса, этот фактор оценивается как более важный для успеха предприятия, чем надежность.
Выписка из исследовательского проекта «Интеллектуальный сбыт»: успех предприятия и интеллектуальный сбыт
Насколько важно действовать в соответствии с принципами интеллектуального сбыта для успеха предприятия, показывает диаграмма, приведенная выше. При оценке от 1 (очень важно) до 6 (абсолютно не имеет значения) фактор «интеллектуальный сбыт» получил среднее значение 1,71. То есть этот аспект, с точки зрения участников исследовательского проекта, важнее надежности и долговечности.
Под «интеллектуальным сбытом» я понимаю, как уже было описано выше, полноценную модель компетенций в сочетании с пониманием ценностей. Если она правильно применена на практике, то она неизбежно приведет к предпринимательскому успеху, к большей выручке.
ДОПОЛНЕНИЕ: модель компетенций «Интеллектуальный сбыт»
«Интеллектуальный сбыт» охватывает уже описанные ранее поля компетенций рыночная стратегия, способность сбыта, чистое лидерство и сила создателя. Эти четыре поля компетенций включают в себя многочисленные отдельные компетенции, перетекающие одна в другую. Давайте рассмотрим их детальнее:
1. Позиционирование при помощи пробивной рыночной стратегии: разработайте (эмоциональную) рыночную стратегию – и в сегменте В2С, и в сегменте В2В. Превращайте каждую покупку в эмоциональное событие, в праздник. Так вам удастся активно выявить рынки будущего. Например, в таких отраслях, как биотехнологии, сфера услуг/торговли, логистика/транспорт и страхование/профилактика. Или в одном из многих сегментов, которые вам открывают мегатенденции (см. главу 5).
2. Знания о покупателях – залог успеха продаж: сотрудники отдела сбыта должны уметь выбрать правильный момент (быть эффективными), действовать планомерно и последовательно (быть продуктивными), учитывать тенденции рынка, привлекать новых клиентов, быть заинтересованы как в быстром подписании контракта, так и в выстраивании долгосрочных отношений с клиентом. И при этом они должны любить свою компанию и заряжать клиента своими эмоциями.
3. Чистое лидерство: лица, занимающие руководящие позиции и действующие в соответствии с принципами разумного сбыта, строго спрашивают со своих сотрудников, но и поддерживают их, ведут их к успеху. Такие руководители владеют четырьмя «уровнями управления»: управление собой, сотрудниками, командой и предприятием.
4. Сила созидания и воплощения в реальность: некоторые человеческие качества пробуждают в окружающих желание творить, воплощать свои идеи в реальность, мотивируют их.
Теперь необходимо наполнить жизнью эти поля компетенций. Сделать это можно при помощи многочисленных отдельных компетенций, каждая из которых относится к одному из этих четырех полей. Важна сыгранность всех компетенций. Для этого я приглашаю вас пройти небольшой тест: какие из нижеприведенных высказываний вы можете отнести к себе?
ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ: протестируйте ваш интеллектуальный сбыт
Если вы хотите протестировать и измерить ваш уровень «интеллектуального сбыта», то вы найдете полную версию теста по ссылке:
www.vertriebsintelligenz.com
Заполните его в режиме онлайн, и вы бесплатно получите полноценный, детальный анализ ваших ответов в виде защищенного от вирусов документа в формате PDF.
Думайте стратегически и в долгосрочной перспективе
В «интеллектуальном сбыте» речь идет об энтузиазме, страсти и мотивации, о выдающихся результатах на протяжении долгого времени, о постоянном улучшении в сфере сбыта. О стратегическом, дальновидном мышлении и образе действий, о долговечности. Но что же значит «долговечность» в сфере сбыта? Сегодня чуть ли не на каждом продукте стоит штамп «долговечно». Поэтому мы в рамках исследовательского проекта «Интеллектуальный сбыт» спросили участников проекта о том, что они понимают под «долговечностью».
Выписка из исследовательского проекта «Интеллектуальный сбыт»: долговечность в сфере сбыта.
«Добиваться отличных результатов на протяжении долгого времени» – это высказывание равносильно понятиям «надежность», «качество» и «компетентность». Оно очень тесно связано со знанием, с профессионализмом сотрудников отдела сбыта. Существуют требования, которые сегодня действительны так же, как и вчера, в то время как в других областях необходимы новые обширные знания. Если говорить конкретнее, то речь идет о следующих компетенциях:
Сохраняющиеся компетенции:
♦ Думает и действует с ориентацией на клиента.
♦ Может хорошо обходиться с людьми.
♦ Особенно хорошо знает клиентов и их требования.
♦ Особенно хорошо знает деятельность и продукты предприятия.
♦ Может представить продукты и услуги в соответствии с потребностями клиента.
♦ Умело обходится с претензиями.
Новые компетенции:
♦ Думает и действует в соответствии с принципами интеллектуального сбыта.
♦ Думает дальновидно и не теряет из виду рынки и конкурентов.
♦ Разбирается в мегатенденциях и их влиянии на рынки и запросы клиентов.
♦ Общается с потребителем при помощи различных каналов, например, посредством Facebook или Twitter, равно как и по телефону, пишет письма и e-mail.
♦ Тщательнее подготавливается к переговорам, используя информацию из социальных сетей и Интернета, чтобы быть в состоянии проконсультировать клиента профессиональнее и полнее.
Хороший сбыт требует профессиональных умений
Как раз из-за чрезвычайной важности компетенций сотрудников отдела сбыта пункт «повышение квалификации сотрудников» был назван участниками исследовательского проекта «Интеллектуальный сбыт» крайне необходимым фактором. В качестве средств для повышения квалификации были названы в первую очередь «тренинги по продажам», «мастер-классы» и «курсы повышения квалификации как внутри предприятия, так и в сторонних организациях». Это те мероприятия, при помощи которых сотрудники могут расширить свои личные компетенции, свои знания о продуктах и услугах предприятия. Так они получают основу для того, чтобы мотивировать самих себя, заинтересоваться предприятием и заразить этим интересом клиентов.
Крайне важную роль играет развитие персонала
Успешные концерны распознали это и целенаправленно инвестируют в профессиональное развитие сотрудников. Год за годом в этих целях на каждого сотрудника выделяется определенный бюджет. На нем не экономят: ожидается, что к 2015 году на программы профессионального развития сотрудников будет потрачено более 140 миллионов долларов. Таковы результаты опроса менеджеров по персоналу и лиц, ответственных за повышение квалификации сотрудников, проведенного в 2010 году компанией Executive Partners Group. Исследование рассматривало все предприятия с индексом Немецкой фондовой биржи DAX, а также 70 % располагающих крупнейшим капиталом предприятий с индексами M-DAX, TEC-DAX и S-DAX. Согласно результатам, более 70 % предприятий с крупнейшим капиталом делают ставку на целенаправленные мероприятия по профессиональному развитию сотрудников в топ-менеджменте.
www.exec-pg.com
Опрос, проведенный по всей Германии Головной организацией ТПП Германии в 2010 году среди 15 333 предприятий, показал, что 93 % фирм не намерены экономить на квалификации своих сотрудников. 25 % даже планируют в ближайшем будущем расширить предложение программ повышения квалификации.
www.ihk-lueneburg.de
Имеет смысл: собственные учреждения по повышению квалификации
Некоторые предприятия в этих целях даже содержат специальные институты повышения квалификации с программами тренингов, точно соответствующими их требованиям, как, например, фирма TNT Express с TNT Akademie. Здесь студенты, начинающие профессиональное обучение, в ходе трехдневного вводного курса знакомятся со своим работодателем, его корпоративной философией и продуктами. В TNT Akademie сотрудники тренируют свои ораторские способности. Они проводят коммуникационные тренинги и обучающие семинары по сбыту. Они получают дополнительную информацию о деятельности предприятия в сравнении с конкурентами, узнают больше об уникальном торговом предложении и духе концерна. Таким образом их мотивируют на то, чтобы они идентифицировали себя с предприятием и тем самым становились «послами» торговой марки.
Кроме того, повышение квалификации и тренинги мотивируют людей. Ведь каждый коучинг, каждый семинар – это послание: «Я верю в тебя, инвестирую в тебя. Я хочу, чтобы ты развивался. Чтобы ты двигался вперед сам и продвигал других. Продвигал наших клиентов для дальнейших совместных успехов». Эти инвестиции окупаются, повышая лояльность сотрудников к предприятию.
Выписка из исследовательского проекта «Интеллектуальный сбыт»: продолжительность срока работы сотрудников отдела сбыта.
69 % участников исследования посчитали важным условием долговечности предприятия «продолжительность срока работы сотрудников отдела сбыта». Разумеется, при условии, что сотрудник обладает желаемым уровнем профессиональных знаний и мотивации и идентифицирует себя с компанией.
Денежное вознаграждение – не самый важный способ мотивации
Итак, как же удержать талантливого сотрудника отдела сбыта на предприятии? Как заинтересовать его, разбудить в нем энтузиазм? В ответе на этот вопрос постоянно упоминается денежное вознаграждение. Деньги играют важную роль, особенно в нашем обществе, где столько внимания уделяется внешним факторам. К тому же деньги, собственный доход – это всегда результат. Результат работы, выполненной с самоотдачей и компетентностью. Но только деньги – не все, хотя и являются зачастую очень важным аспектом в процессе найма на работу. Если климат внутри коллектива и другие условия не подходят, то любой сотрудник, как бы он ни был полон энтузиазма, задумается о смене места работы. Даже в том случае, если шеф предложит ему прибавку к зарплате.
Примеры неправильных способов мотивации
Так случилось с одной моей хорошей подругой. Она работала на ответственной должности с заработком выше среднего в отделе сбыта одного крупного предприятия – офферента телекоммуникационных продуктов и услуг. Регулярные повышения зарплаты и премии были ей обеспечены. И тем не менее она была недовольна. Она хотела повышать уровень своей подготовки, расширять свои знания, в частном порядке посещала курсы повышения квалификации, была активна. Набравшись знаний и чувствуя свою готовность, она хотела работать над более сложными проектами. Но начальник просил ее проявить терпение. По его словам, тогда было неподходящее время.
Необходимо было подождать общего развития предприятия, прежде чем доверять ей дополнительные задачи. Ведь кто знает, возможно, занимаемая ею на тот момент должность приносит оптимальную пользу. Моя подруга положила ему на стол заявление об увольнении. И сразу же получила предложение о повышении зарплаты. Она отказалась и уволилась. Правильно ли она поступила?
Выписка из исследовательского проекта «Интеллектуальный сбыт»: среднесрочные системы выплаты вознаграждения.
На вопрос «Означает ли среднесрочная система выплаты вознаграждений в сфере сбыта долгосрочность?» некоторые участники исследования отвечали положительно. Тем не менее этот пункт набрал лишь среднюю оценку 2,44, а это значит, что он не играет большой роли.
Используйте неудовлетворенность как возможность заинтересовать
Управление, надежность, развитие персонала и долговечность – все это слагаемые успеха. Они служат цели вывести предприятие на курс успеха и удерживать его на нем. При этом важную роль играет один аспект: удовлетворенность клиентов. Ведь любое предприятие может существовать лишь благодаря своим клиентам. Они – единственный источник денег. Денег, которые потом вкладывают в зарплаты, производство, маркетинг, сбыт и разработку продуктов.
На фоне этого неудивительно, что на вопрос «Какие факторы делают из компании “магнит для клиентов”?» респонденты чаще всего называли удовлетворенность клиента.
Выписка из исследовательского проекта «Интеллектуальный сбыт»: какие факторы делают из предприятия «конвейер клиентов»?
Ориентация на потребителя? Одно из возможных определений звучит так: «…части процессной ориентации и организации маркетинга…, при помощи которых в центре предпринимательских решений находится зависимость предприятия от потребителей… «Желание клиента – закон» – такова парадигма коммерческого образа мышления.
http://de.wikipedia.org/wiki/Kundenorientierung
Управление клиентским опытом (Customer-Experience-Management – CEM) – основа успеха
Но достаточно ли этого, чтобы отличаться от конкурентов? Быть уникальным? Чтобы вызывать интерес? Я говорю: «Нет!» Ориентация на клиента сегодня означает Customer-Experience-Management, целью которого является создание положительного опыта клиентов в общении с предприятием, чтобы добиться эмоциональной привязанности клиента и предприятия. Предполагается, что при этом удовлетворенные клиенты становятся лояльными. А лояльные клиенты – восторженными, полными энтузиазма «послами торговой марки», которые рекомендуют ее дальше. CEM целенаправленно делает ставку на непрямое воздействие на потребителя, например, посредством сарафанного радио.
CEM использует по возможности различные каналы коммуникации и ищет поводы для того, чтобы начать с потребителем разговор. С потребителем разговаривают, не предлагая ему купить уже готовый продукт, а еще в процессе его разработки. К дальнейшим способам поддержания контакта с клиентом относятся консультационная беседа, сам процесс купли-продажи, а также использование и сервисное обслуживание продукта. То есть предприятие сопровождает клиента и после покупки продукта. Таким образом, оно растет вместе с клиентом, держит руку на пульсе рынка и распознает новые требования потребителей еще до того, как те успевают их озвучить.
Используйте неудовлетворенность как двигатель
Вы должны говорить с клиентом и в том случае, если он недоволен. Когда он жалуется на вас, хочет расторгнуть договор или выторговать новые цены. В такие моменты большой ошибкой будет реагировать настроем вроде «Мы его все равно уже потеряли как клиента» или «Если мы снизим цены, то в итоге пострадаем от этого». Ведь недовольные, но ищущие контакта клиенты – лояльные клиенты. Они предоставляют вам возможность улучшить ваше предложение. И в этом плане они – ценный источник указаний на то, где ваши продукты и услуги могут быть улучшены. Для других клиентов. Для рынка завтрашнего дня. И в том числе для новых отраслей.
При этом предприятие может неоднократно извлечь пользу из жалоб: вы удовлетворите клиента, тем самым избежите негативного влияния неудовлетворенности на имидж предприятия посредством сарафанного радио. Вы избежите косвенных расходов, возникших по причине бракованных продуктов. Эту информацию можно активно использовать, чтобы распознать производственные риски и возможности на рынке.
Но самое главное – успешно разрешенные жалобы оказывают позитивное влияние. Они положительно влияют в долгосрочной перспективе на привязанность клиента к предприятию. Если предприятие приняло жалобу и разрешило ее в интересах клиента, то это явный знак уважения. И клиент отвечает на это повышением лояльности, готовностью к повторным покупкам, решением в пользу других продуктов производителя и рекомендации продукта в кругу знакомых.
Примеры успешной обработки жалоб
Так случилось, например, с моей подругой Барбарой, которая работает на договорной основе и поэтому зависит от своего мобильного телефона и подключения к Интернету. По совету консультанта она приобрела интернет-тариф с более быстрым Интернетом и подходящим модемом, разумеется, сначала поинтересовавшись, работает ли этот модем с цифровой сетью с интегрированными услугами и подходит ли он для компьютеров Mac. К сожалению, продавец-консультант в этом пункте заблуждался, в результате чего модем пришлось вернуть. Только досадно и неприятно оказалось вот что: пока она возвращала модем, подключение к Интернету уже было перенастроено на высокоскоростной доступ к Интернету. Результат – Барбара осталась вообще без Интернета. Отчаявшись, она позвонила на горячую линию. Успешно: попался оператор, готовый помочь. Он указал Барбаре на то, что существует отдельная горячая линия для жалоб и претензий, но предупредил сразу, что она не бесплатна. И он назвал ей альтернативный бесплатный номер, по которому Барбара получила помощь от компетентного сотрудника, в краткое время перенастроившего ее подключение к Интернету. Этим шагом первый консультант-специалист вместо того, чтобы, как это обычно бывает, принять жалобу, записать, передать дальше, когда-нибудь обработать, сразу начал искать решение проблемы. И нашел его. Вывод: Барбара и во сне не думает о смене провайдера, даже зная, что предложения других фирм дешевле!
Только увлеченные увлекают!
На этом Барбара не останавливается: каждый раз, когда кто-то из ее знакомых жалуется на своего телефонного или интернет-провайдера, она рекомендует своего. И рассказывает историю о быстром сервисном обслуживании. Возражения по поводу высоких расходов она сразу отклоняет. Разумеется, можно платить меньше. Но тогда надо считаться с недостатком качества и плохим уровнем сервисного обслуживания. А быть в зоне доступа по телефону или при помощи Интернета для нее важнее, чем один раз сэкономить.
Многие потребители придерживаются того же мнения, что и Барбара: они рассказывают о том, что им нравится. Они привлекают новых клиентов, рекомендуя им продукты и предприятия, с которыми у них связаны приятные воспоминания. Это лучшая реклама, которую вы можете получить.
Положительная информация сохраняется
Кстати, потребители лучше запоминают положительную «рекламу из сарафанного радио», чем негативные рассказы об опыте использования продуктов. Это показало исследование «Mundpropaganda Monitor 01», проведенное в 2010 году компанией Trendforschung. Результаты показали, что 89 % потребителей на просьбу вспомнить о последних рассказах их знакомых о каких-либо продуктах, услугах или фирмах и опыте их использования привели положительные рассказы, а негативных было лишь 7 %.
Рассказывайте истории предприятия
Но как же появляются истории, которые рассказывают клиенты? Они возникают внутри предприятия. Главные действующие лица – это ваши сотрудники, отдел сбыта, консультанты-специалисты в колл-центре. Пример Lufthansa: в результате катастрофы 2011 года авиакомпания не могла обеспечить и поддерживать воздушное сообщение с Японией. Пассажиры Lufthansa были проинформированы, в частности, через страницу авиакомпании на Facebook о перелетах и их отмене. Новость о том, что компания, несмотря на грозящую ядерную катастрофу, по возможности намерена продолжать перелеты, вызвала у порядка 179 000 авиапассажиров различную реакцию. С одной стороны, похвалу за то, что в Японию переправлялись добровольные помощники. С другой стороны, неприятие того, что экипаж подвергается подобной опасности. Обе реакции показывают, насколько потребители пользуются возможностью вести с компанией диалог.
www.facebook.com/lufthansa
Обслуживайте клиентов индивидуально
Другие предприятия также могут похвастаться удачными примерами: Eurail.com, онлайн-портал по продажам абонементов для проезда по железным дорогам Западной и Центральной Европы, при помощи которых туристы могут ездить по странам Европы на поездах, получил, например, Mashable Award за лучший клиентский сервис при помощи социальных медиа. Эта награда, по сути дела, интернет-«Оскар» за лучшее, что есть в сети. Особенность портала Eurail.com заключается в том, что всего за несколько часов на вопросы клиентов на странице в Facebook на нескольких языках отвечает целая команда специалистов, работающих в туристической отрасли. Клиентов обслуживают, как правило, на их родном языке, благодаря чему возникает меньше недопониманий. Темы вопросов и ответов часто выходят далеко за рамки железнодорожной системы и абонементов. Клиенты могут задать вопрос о своем пункте назначения и немедленно получат ответ. Фан-страница на Facebook стала настоящим местом встречи для всех тех, кто хочет использовать абонементы для проезда по Европе. Благодаря этому сервису портал завоевал на одном только Facebook более 10 000 фанатов (состояние на январь 2011 года). По данным самого предприятия, количество фанатов во всех социальных медиа, где оно представлено, превышает 50 000 человек.
Какую пользу вы можете из этого извлечь? Что вы можете применить для вашего предприятия?
ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ: решающий экстра-сервис в обслуживании клиентов
1. Продумывайте сервис, выходя за рамки вашего продукта. Указывайте клиентам, например, на программные обновления. Или на запланированные поправки в законах, которые могут сказаться на условиях или на ходе производственного процесса. Или отправляйте клиенту актуальные газетные статьи или комментарии, опубликованные в сети. Предоставляйте этот сервис даже при отсутствии прямой выгоды.
2. Реагируйте быстро. Вопросы и проблемы беспокоят клиентов в тот момент, когда они их озвучивают. Тот, кто вынужден долго ждать ответа, отстранится и будет искать решения где-нибудь в другом месте.
3. Поддерживайте диалог, например, поинтересуйтесь, все ли прошло удачно при установке нового программного обеспечения. Справляется ли клиент с продуктом, есть ли у него вопросы, понравился ли ему тренинг, что именно стало лучше. И разумеется, доволен ли клиент или есть возможность улучшить что-то еще. Как раз касательно социальных медиа 92 % предприятий утверждают, что они поняли, насколько важен прямой диалог в сфере сбыта и обслуживания клиентов, однако на деле они не проявляют достаточно внимания для применения социальных медиа, особенно на рынке В2В. Таков итог одного исследования, проведенного в феврале 2011 года (www.b2b-online-monitor.de).
4. Чаще говорите «Спасибо»: за ваш заказ, за многолетнюю верность торговой марке, за запрос на расширение совместной работы – существует множество поводов, которые помогают вам заработать дополнительные очки у клиента, подпитывая тем самым доверие и ощущение надежности.
5. Ваш клиент хочет посетить вас на специализированной выставке? Оплатите его дорожные расходы, возьмите на себя плату за стоянку на территории выставки.
Как видите, существует много способов привести клиента в восторг. На странице в Facebook, и не только. Потому что ориентация на клиента проявляется совершенно разными путями: в консультировании, качестве, надежности. Восторг может возникнуть тогда, когда вы сами убеждены в предприятии, продуктах и в торговой марке. Когда вы их от всего сердца можете порекомендовать клиенту. Если вы затронете его на эмоциональном уровне, потому что ваша деятельность ему подходит и ваш продукт – как раз то, что ему необходимо. То, чего он хочет. Если это удастся, он станет фанатом, который рекомендует вас и ваше предприятие дальше.
ВЫВОД
И для вас в сфере сбыта это имеет следующее значение:
1. Вкладывайте средства в компетентность и мотивацию сотрудников, в повышение квалификации и развитие.
2. Действуйте четко и структурированно, ориентируясь на заданные цели. Обращайте внимание на то, чтобы цели, слова и действия на протяжении длительного времени составляли единое целое.
3. Пересматривайте ваши действия и цели регулярно на предмет соответствия принципам интеллектуального сбыта. При необходимости корректируйте рыночную стратегию.
4. Используйте каждую возможность, чтобы привести сотрудников и клиентов в восторг от вашего предприятия.
5. Подводите клиентов к тому, чтобы они рекомендовали вас дальше. Поинтересуйтесь у сотрудников, знакомы ли им специалисты, которых они могли бы представить себе в качестве потенциального коллеги, и хотят ли сотрудники вступить с ними в контакт. Перед восторгом невозможно устоять. Восторг заразителен. Он сродни вирусу. Не только в маркетинге, но и в сфере сбыта.
Продолжайте читать актуальную информацию и вступайте со мной в диалог. Сфера сбыта и управление – основные темы моего блога www.andreas-buhr.com,
моей Facebook-страницы
www.facebook.com/Andreas.Buhr.Speaker,
а также на сайте
www.wir-sind-umsatz.de.
