Алгоритм действий при необходимости начать закупки «с нуля»

Если бы эту книгу писал психолог, он бы начал эту главу со следующей фразы: «Если вам нужно заняться закупками, а вы не знаете, с чего начать, возьмите чистый лист бумаги и разделите его на две колонки. В первой колонке напишите список того, что, на ваш взгляд, вам нужно для успешного ведения закупок, а во второй колонке — список того, что у вас уже есть…» Ну или что-то в этом роде. Советы психологов — вещь хорошая. Однако есть сферы деятельности, вторгаясь в которые, оказываешься мгновенно втянутым в круговорот событий и проблем, где надо молниеносно принимать решения и где совершенно нет времени вдаваться в глубины психоанализа. Закупки — одна из таких сфер, где ежедневно чувствуешь себя на вершине клокочущего вулкана.

Единственное, с чем я соглашусь, так это с тем, что любой новый вид деятельности, который приходится осваивать, — это в некотором смысле чистый лист. Вот только как и что на нем написать, каждый решает сам.

Никто из нас не рождается ни директором, ни сталеваром, ни таксистом, ни, соответственно, закупщиком. Любой профессии принято учиться — либо в специальных заведениях, либо на практике. Однако практика практике рознь. Одно дело если ваше практическое обучение проходит под руководством опытного профессионала — т. е. вам повезло стать «вагончиком» и вы какое-то время являетесь «подмастерьем» у какого-нибудь маститого закупщика, который медленно, но верно учит вас хитростям своего дела. И совсем другое дело, если вас тренируют «по бразильской системе» — безо всякой подготовки.

Такое случается все реже, поскольку сейчас существует — и активно развивается — уже несколько учебных заведений, специализирующихся на обучении «правильным» закупкам — в том числе и в рамках повышения квалификации специалистов, работающих в сфере закупок и имеющих опыт и авторитет.

Однако случаются еще такие казусы, когда перспективного сотрудника неожиданно вызывают к начальнику и ставят перед фактом: «С завтрашнего дня будешь заниматься закупками запчастей для нашего автопарка». Причем самый стрессовый вариант — это когда, объявив вам о новом круге обязанностей, начальство совершенно не собирается снимать с вас старые обязанности. И если вы уже тянете на себе одну лямку, например бухгалтера или логиста, а может быть даже секретаря (и такие случаи бывают!), а вам вменяют в обязанность еще и закупки — из соображений, что, мол, человек вы толковый, а значит, справитесь, — то лично я вам не завидую.

Хорошо, если речь идет о какой-то разовой закупке. Это еще как-то можно пережить, хотя тоже всякое случается. Помню, одной учительнице литературы и русского языка директорат школы поручил на полученные от шефов деньги купить наглядные пособия и портреты классиков русской литературы для обновленного кабинета русского языка. Так она, бедняжка, так волновалась из-за возложенной на нее ответственности, что почему-то купила всех классиков в одном экземпляре, а Антона Павловича Чехова — в двух!

Хуже, если возложение обязанностей, выдаваемое за временное, превращается в постоянное. Что, кстати, чаще всего и случается. Вариант, когда вы приходите к начальнику и честно ему сообщаете, что вы не справляетесь, потому что вы — не Юлий Цезарь и не можете делать несколько дел сразу, мы даже и рассматривать не будем. Поверьте, в этом случае начальство вряд ли оценит вашу честность по достоинству. Давайте лучше поговорим о более конструктивных вариантах.

Для начала неплохо бы обратиться к руководству с просьбой направить вас на курсы повышения квалификации или на какой-нибудь интенсивный тренинг по ведению закупок. Смело требуйте обучения, ведь идея сделать вас закупщиком принадлежит не вам. Скорее всего ваша просьба не будет удовлетворена, поскольку, раз начальство вынуждено поставить на закупки первого попавшегося сотрудника, значит:

• положение настолько безвыходное, что времени на поиски специалиста нет, а значит, нет его и на ваше обучение;

• раз выбрали именно вас, значит, вам доверяют и в вас верят, и значит, у вас есть хороший потенциал и реальные навыки для того, чтобы стать хорошим закупщиком и без всякого обучения.

Так что смиритесь и приступайте к новым обязанностям. Главное — без паники.

Лично я — сторонник системного подхода к решению любого вопроса. Поэтому для удобства предлагаю разделить процесс «проникновения» в закупки на несколько последовательных стадий.

 

Стадия первая. Изучение «товара»

Если перед вами внезапно встала задача заняться закупками для своего предприятия, первое, с чего вам надо начать, — это определить свой статус, цели и задачи. Самый первый вопрос, который вам нужно задать своему руководителю (или себе самому, если вы и есть руководитель), — каковы мои обязанности и полномочия? В чем состоит моя главная задача? Какие права у меня есть? Каким образом следует организовать процесс закупок, чтобы это было наиболее выгодно и удобно для компании? Кто и как будет принимать окончательные решения? И т. д., и т. п. Другими словами, вам нужно сформировать у себя представление о том, что будет включать в себя процесс закупок и каково ваше место в этом процессе.

Второе — составить план действий, правильно расставив приоритеты. Начать, пожалуй, можно с того, чтобы постараться получить максимум информации о закупаемом товаре/услугах/работах. Представьте, что вы всю свою сознательную жизнь занимались тем, что смешивали краски, создавая разные новые оттенки цветов. И вдруг волею судьбы вы попадаете в компанию, где вас обязывают заняться снабжением небольшой швейной фабрики тканями и фурнитурой. Оба-на!..

Конечно, самый простой способ решить вставшую перед вами задачу — это отказаться от такой работы и попытаться найти что-то более близкое вашим талантам и опыту. Но разве задачи так решаются? Если вы четко решили следовать новой линии на карте своей судьбы, то вам нужно засучить рукава и спокойно проанализировать ситуацию.

Для начала можно полазить по Интернету, используя разные поисковые системы, чтобы получить хотя бы общее представление о том, какие бывают ткани и чем фланель отличается от шерсти, а бязь от ситца. Хотя, конечно, Интернет вряд ли заменит вам общение со специалистом. Поэтому, оторвавшись от экрана компьютера, постарайтесь найти опытных сотрудников (которых обычно каждая собака на предприятии знает) и расспросите их о специфике бизнеса. Если проявить уважение, можно получить большую часть необходимой информации, поскольку в профессиональном общении действует знаменитое правило 80/20. То есть в любой сфере существует небольшое количество серьезных экспертов (20 %), которые владеют основным объемом нужной информации (80 %).

Углубить полученные знания можно с помощью небольшого маркетингового исследования — и лучше всего самостоятельного. Проехать по оптовым магазинам, которые занимаются торговлей тканями и фурнитурой, чтобы узнать о ценах, потрогать ткань руками, узнать у продавцов, какие нитки лучше, какие пуговицы самые ходовые и какие производители наиболее популярны в настоящий момент. Прикинувшись потенциальным покупателем, за 2–3 дня вы узнаете о тканях и швейной фурнитуре намного больше, чем за неделю сидения в Интернете.

Поняв, для каких целей вам нужна ткань, вы можете обратиться за советом к профессиональным швеям. Если таковых в вашей компании нет (допустим, предприятие только начало работу и пока не обзавелось профессионалом экстра-класса), то самый лучший способ пообщаться со специалистом — пойти в дорогое ателье, прикинувшись разборчивым клиентом, или заглянуть к конкурентам, представившись соискателем. Это так называемый метод «проникновения». На этом этапе придется как никогда кстати какой-нибудь учебник-справочник по тканям, который можно будет проштудировать в ближайшие выходные. За неимением учебника сгодится какой-нибудь профильный журнальчик, который можно полистать, пока едете в метро или сидите в приемной какого-нибудь большого босса.

Когда вы поймете, что уже немного разбираетесь в ситуации, можете переходить на следующий уровень. Можете начинать общаться с потенциальными поставщиками. И лучше именно в такой последовательности: поиск и получение информации (в том числе на личном опыте) — общение с профессионалами «инкогнито» — углубление полученных знаний. Ибо если вы попытаетесь проскочить стадию изучения предмета закупки, то рискуете стать посмешищем в глазах профессионалов. Само по себе это не так страшно, гораздо страшнее приобрести репутацию непрофессионала и невежды, которая останется вашим клеймом еще долгое время — даже после того, как вы станете суперпрофессионалом в сфере текстиля.

Если обобщить все вышесказанное, то стадия изучения товара, на мой взгляд, должна обязательно включать в себя следующие основные этапы.

1. Информационное ознакомление (поиск сведений в Интернете).

2. Погружение в тему (общение с экспертами, посещение торговых предприятий, профильных производств, «полевые» маркетинговые исследования).

3. Углубление полученных знаний (чтение профессиональной литературы).

 

Стадия вторая. Изучение рынка

Если все подготовительные этапы пройдены и вы чувствуете, что готовы к общению с профессионалами в нужной вам области, можете активно начинать поиск информации о рынке, на котором продаются интересующие вас товары или услуги. Вас должно интересовать все: ранжирование игроков этого рынка, существующие на нем системы регулирования, потенциальные поставщики, работающие в вашем регионе, разновидности предлагаемых товаров, доля импорта и экспорта, текущие цены и их зависимость от разных факторов, в том числе сезонных, статистические данные за предыдущие периоды, основные потребители данных товаров, общая ситуация и существующие тенденции, и т. д.

Каким образом искать информацию? Здесь несколько больше возможных вариантов, помимо уже используемого нами Интернета и «советов бывалых». Кстати, что касается Интернета. Помимо поисковых систем, неплохо было бы отыскать в Сети профессиональные сайты и доски объявлений и стать их регулярным посетителем. На этих же досках объявлений можно через некоторое время разместить свое объявление о закупках, что на первых порах является одним из самых лучших способов привлечь к себе внимание потенциальных продавцов. Много интересной информации и отраслевых новостей можно извлечь из профильных периодических изданий, которые должны обязательно пополнить ваш список различных профессиональных газет и журналов для регулярного чтения. Отдельно хочется остановиться на профессиональных выставках.

Профессиональные выставки

Одной из «палочек-выручалочек» начинающего закупщика является непосредственное общение с коллегами из других организаций. Пользуясь терминологией известного бизнес-тренера в сфере продаж г-на Деревицкого, осмелюсь назвать их «бизнес-симбионтами».

Конечно, если вы только начали свою деятельность в новой сфере, вы еще наверняка не успели «обрасти» связями с коллегами из дружественных и конкурирующих компаний. Поэтому сразу после начала работы постарайтесь побыстрее влиться в струю профессиональной жизни, связанную с интересующей вас сферой деятельности.

Прежде всего необходимо посещать профильные выставки и семинары, куда «матерые» профессионалы приезжают в основном для того, чтобы повидаться со старыми приятелями-партнерами, а новички — для того, чтобы получить контакты интересующих их людей и познакомиться с возможными поставщиками. Единственное, что следует запомнить, — это то, что компании, активно участвующие в выставках, и компании, наиболее подходящие вам по всем параметрам, — это зачастую две разных группы компаний. Поясню свою мысль.

Кто чаще всего участвует в крупных профильных выставках? Я бы условно разделила их на четыре группы (рис. 1).

Рис. 1. Примерное соотношение участников профессиональных выставок

В первую группу входят представители крупных холдингов и производств, своего рода «глыбы» и «мастодонты» в своих областях, для которых участие в выставке является обязательным дополнением к их железобетонному имиджу лидеров. Обычно особых стратегических целей они не преследуют, проводят время в неформальном общении с коллегами, старыми приятелями и партнерами. Им не надо ничего доказывать, они и так лучшие, они возглавляют списки отраслевых справочников, их знают все причастные к данному бизнесу компании, им не надо искать и завоевывать новых клиентов, потому что они сами ищут их благосклонности и сотрудничества. Основная цель их участия в публичных мероприятиях — поддержание имиджа. К таким поначалу лучше слишком близко не подходить, чтобы не подхватить комплекс собственной ничтожности.

Во второй группе — иностранные предприятия, недавно открывшие свои представительства в России, и отечественные предприятия-новички, которые хотят ярко и красиво заявить о своем выходе на рынок. Для них участие в выставке — это в некотором роде заявление о своем существовании. Они весьма охотно общаются со всеми подряд, впихивают собеседнику визитные карточки во все карманы и энергично призывают к сотрудничеству. С ними бывает достаточно интересно пообщаться, потому что они заинтересованы в установлении контактов.

Третья группа — небольшие, средние и крупные компании, активно работающие на рынке и настроенные на конструктивные результаты участия в выставке. Я условно могу назвать их «работягами». Обычно они серьезно подходят к организации своего участия в выставках, привозят кучу всяких образцов и информационных проспектов, командируют специалистов для обязательного присутствия на стендах и т. д. Часто у них бывает не самый красочно оформленный стенд, но при этом у них толпится больше всего народу, потому что там действительно интересно. С такими стоит пообщаться, потому что у них можно почерпнуть много интересной профессиональной информации и даже завязать полезное знакомство. Целями их участия в профессиональных выставках могут быть переговоры с деловыми партнерами, установление новых контактов, вывод на рынок новой продукции и т. д.

Ну и четвертая группа участников — случайные компании. Случайные — совсем не значит мелкие или не имеющие никакого отношения к профилю выставки. Это скорее означает «участники, имеющие смутное представление о том, для чего они здесь находятся». Это могут быть крупные холдинги, для которых специализация выставки не является профильной и потому ей не уделяется особое внимание, однако участие в выставке считается обязательным, потому что кто-то сказал, что «так надо», или чтобы можно было при случае козырнуть своей причастностью к еще одной сфере бизнеса.

В эту группу могут «затесаться» компании, каким-то боком причастные к профильному бизнесу, но не имеющие никаких конкретных целей. Например, компании, у которых есть годовой маркетинговый бюджет, но никто не знает, на что его потратить. Поэтому в число маркетинговых мероприятий в обязательном порядке включается участие в разных выставках — по принципу: чем чаще, тем лучше. Помимо расходования маркетингового бюджета конкретные задачи участия в выставке не ставятся. То есть компания участвует в ней по так называемым «внутриполитическим соображениям».

На стендах таких компаний прохлаждаются скучающие мальчики и девочки в деловых костюмах, пьется коньяк и мартини за ширмой с приятелями из аналогичных фирм и т. д., и т. п. Научиться у них чему-то — задача в большинстве случаев почти бесперспективная. Их основное занятие на выставках — общение со старыми знакомыми и наблюдение за происходящим на стендах конкурентов.

 

Стадия третья. Изучение процесса закупок

Стадия изучения товара и рынка (в том числе знакомство с профессиональной средой) — самое подходящее время для того, чтобы обогатить свою копилку знаний сведениями об организации процесса закупок. В этом могут помочь: опыт предшественников, советы и рекомендации коллег, чтение литературы, участие в профессиональных тренингах и семинарах, ну и, конечно, специализированные книги.

Самый эффективный и быстрый способ обучения на профессиональном жаргоне закупщиков называется «вагончиком». Что это означает? Это означает, что надо найти среди своих коллег специалиста по закупкам, к которому можно «прицепиться», как вагон к паровозу. Посмотреть, как он работает, послушать, как он общается с поставщиками, почитать письма, которые он пишет, задать ему все интересующие вас вопросы, узнать его мнение по волнующим вас темам и т. д., и т. п. При этом самое главное — помнить, что простое копирование действий и методов не приведет к успеху. Любые наблюдения надо осмысливать и создавать свою личную «систему» организации закупок.

Увы, возможность побыть «вагончиком» представляется далеко не всегда и не всем. Большинство известных мне менеджеров и директоров по закупкам сразу становились «паровозиками». Поэтому я бы посоветовала начинающим закупщикам надеяться только на себя — на свое терпение и желание достичь успеха во что бы то ни стало.

Конечно, трудно лезть в воду, не зная броду. А иногда даже и опасно. Поэтому, прежде чем с головой бросаться в бездну закупок, надо получить хотя бы элементарный минимум знаний об этой сфере деятельности. И если рядом нет опытного советчика, толковых книжек и некогда посещать обучающие тренинги, то остается только одно: метод глубокого погружения. На самом деле это совсем не так страшно, главное — понять для себя, что основное в закупках и как наиболее оптимально организовать сам процесс.

Кстати, один из эффективных способов самообучения, который можно отнести к методам погружения, — это имитация переговоров. Обычно таким приемом пользуются матерые закупщики с целью вынудить поставщика выдать всю имеющуюся у него информацию о своих и чужих товарах.

Со стороны имитация переговоров выглядит как обычные переговоры, все очень серьезно и по-настоящему. Конечно, если не знать истинных целей закупщика.

Например, если закупщику нужна подробная информация о каком-либо товаре или рынке, он говорит потенциальному поставщику, что сделка с ним может быть заключена только после анализа всей доступной информации. После этого заинтересованный поставщик выкладывает на стол закупщика гору полезной (и не очень) информации: маркетинговые обзоры, всевозможные отчеты, статьи из прессы, таможенную статистику и т. д., и т. п. Особо настырные приводят для консультаций мегаспециалистов и даже устраивают познавательные экскурсии на производство.

В результате опытный закупщик почти безо всяких затрат получает всю интересовавшую его информацию, а новичок получает бесценный опыт «живых» переговоров.

Правда, поставщику это не приносит никакой выгоды.

Скажете, некрасиво?

Возможно. Но ведь надо же нам на чем-то учиться? Подобные эксперименты помогают закупщику выработать свой стиль ведения переговоров и дают ему необходимый опыт. А вообще практически в любой крупной компании часть переговоров проводится совсем не для того, чтобы что-то в итоге купить…

Что же касается определения приоритетов, то это индивидуально. На мой взгляд, «три кита», на которых держатся закупки, — это планирование, правильная организация конкуренции между поставщиками (возможность выбора) и оптимальное структурирование рабочего времени. Но об этом мы подробнее поговорим в следующих главах.

Закупщики тоже продают

Уже в самом начале процесса организации закупок нужно подумать о том, как облегчить дальнейшую деятельность и создать себе надежную базу. Я имею в виду обязательное создание имиджа своей компании. Компанию необходимо умело «продать» поставщикам, т. е. как можно более ярко и доступно осветить преимущества сотрудничества с ней, которые должны привлечь к вам потенциальных поставщиков и обеспечить вам успешное начало деловых взаимоотношений.

Начать можно с незначительных мелких шагов. Например, с размещения информации о планируемых закупках на корпоративном сайте. Можно это сделать в виде краткого объявления, например такого.

ООО «Новичок» объявляет о начале закупок лакокрасочных материалов. Всех заинтересованных лиц просим обращаться по телефонам и электронной почте, контактное лицо Василий Васильевич.

Конечно, выглядит не слишком презентабельно и не слишком профессионально, но для «пробного камня» вполне сносно.

Если у вас хороший веб-дизайнер и сильное желание быть замеченным, можно подойти к процессу творчески. Сделать хорошую анимацию, добавить чуть больше информации, чуть ярче обрисовать потенциальные выгоды от сотрудничества с вашей компанией. Например, так.

Фабрика элитной итальянской мебели «Челлита» срочно ищет нового поставщика лакокрасочных материалов. За качественный товар заплатим быстрее, чем высохнет краска!

Согласитесь, воспринимается уже несколько по-другому.

Через какое-то время можно сделать целую страничку на вашем сайте, которая будет полностью посвящена закупкам. На ней вы сможете размещать информацию следующего характера: список необходимых товаров с описанием ваших требований к их качеству, ориентировочные объемы закупок по каждому из них, порядок подачи и рассмотрения предложений поставщиков, основные условия сотрудничества.

Очень важно оставить ссылку на контактных лиц, отвечающих за закупку конкретной группы товаров, а также любую другую информацию, которую вы сочтете нужной сообщить всем заинтересованным в поставках посетителям вашего сайта. Для того чтобы страничка была посещаемой и работала, желательно разместить несколько баннеров и ссылок на нее на профильных сайтах. Это совсем недорого, зато очень эффективно.

Более подробно о том, как выгодно преподнести потенциальным поставщикам закупающую компанию, читайте в главе 10.

Процедура закупок

В процессе освоения азов закупок необходимо выбрать наиболее подходящие для вашей компании процедуры и формы организации.

Если обратиться к опыту государственного сектора, то можно увидеть, что основными формами регламентируемых закупок для государственных и муниципальных нужд являются конкурсы. Чуть реже используются торги и запросы котировок.

Подробнее об этих формах мы поговорим в следующих главах, а пока вкратце могу пояснить, что конкурс — это достаточно хлопотное занятие, связанное с серьезным документооборотом и внушительными организационными затратами. Кроме того, правильность проведения конкурсов регулируется Гражданским кодексом РФ, поэтому проявление фантазии и самодеятельность чреваты суровыми последствиями.

Что касается запроса котировок, то это гораздо более приемлемый способ. Он заключается в рассылке запросов определенному кругу поставщиков с целью получения от них предложений на поставку интересующего товара.

Коммерческие организации, которые занимаются закупками на регулярной основе, используют и конкурсы, и запросы котировок, только в несколько упрощенной и адаптированной форме, что порой изменяет эти процедуры до неузнаваемости.

То, что по сути является конкурсами, коммерческие закупщики обычно называют «тендерами» и проводят их так, как взбредет им в голову, либо так, как скажет руководство компании. Запрос котировок чаще всего носит форму устных запросов, или, проще говоря, превращается в обзвон потенциальных поставщиков с просьбой сделать предложение о поставке товара.

Первое время процесс тендеров или запроса котировок протекает достаточно сумбурно. Однако со временем практически каждый закупщик нарабатывает свою «базу» надежных поставщиков, соответствующих формату его компании, к которым при возникновении определенной потребности обращается в первую очередь. Именно у постоянных поставщиков в первую очередь запрашиваются предложения на товар, уточняются цены текущих предложений, чтобы путем сравнения и дополнительных переговоров сделать наиболее удачный выбор.

В любом случае вариантов не так много, и, начав закупочную деятельность, вы обязательно получите возможность изучить их все на практике.

Если суммировать вышесказанное, получится следующий алгоритм подготовки к закупочной деятельности (табл. 1).

Таблица 1. Шаги познания закупок

Таким образом, после того, как вы последовательно сделаете три шага в сторону познания каждого из интересующих вас вопросов, а именно товара, рынка, закупок и корпоративного самосознания, уровень вашей подготовки по всем четырем направлениям должен оказаться примерно одинаковым, вне зависимости от того, каков был начальный уровень.

И тогда вы можете смело обнародовать информацию о том, что вы — замечательная компания, которая готова осуществлять закупки по интересующему вас товарному направлению и с которой очень выгодно и приятно сотрудничать (рис. 2).

Рис. 2. Основные шаги организации закупок «с нуля»

После того как вся предварительная работа будет сделана, можно переходить к следующему шагу: начать формировать базу поставщиков и выстраивать с ними отношения, планомерно собирая, накапливая и анализируя информацию о них и опыт сотрудничества.

Итак, напоминаю, какие основные шаги следует предпринять в процессе организации закупок «с нуля».

1. Определить свой статус, цели и задачи, обязанности и полномочия; создать внутреннее видение процесса закупок и своего места в нем.

2. Составить как можно более подробный план действий по организации закупок.

3. Получить максимум информации о закупаемом товаре/услугах/работах.

4. Начать поиск и анализ информации о текущем состоянии рынка, его развитости, о возможных поставщиках и уровне цен.

5. Получить базовые знания об организации процесса закупок, проанализировать существующие методы и способы, особенно применительно к специфике вашей компании, начать закладывать фундамент оптимальной для вашей компании системы закупок.

6. Приступить к созданию имиджа «выгодного клиента».

7. При наличии определенного уровня подготовки — заявить о своем выходе на рынок в качестве преуспевающей компании, имеющей определенные товарные потребности и готовой осуществлять регулярные закупки.

 

FAQ

1. Если душа не лежит к закупкам, а приходится этим заниматься, — что делать?

Тут, по большому счету, всего два варианта. Первый — оставить эту деятельность, второй — продолжать ее. Второй вариант интереснее, потому что здесь возможны разные нюансы.

Например, можно найти в процессе закупок те направления, которые вам наиболее интересны, и сконцентрироваться именно на них. Ведь закупки — это прежде всего общение с людьми (телефонные звонки, переговоры, посещение выставок и семинаров и т. д.). Если вы любите общаться, вы обязательно найдете огромные преимущества.

Если вы больше склонны к работе с информацией — сконцентрируйтесь на анализе рынков, тенденциях и прогнозах, планировании, прогнозировании, изучении статистики и составлении отчетов. Возможностей в этом направлении масса, и работы — непочатый край.

Если вам нравится путешествовать, поставьте себе цель побывать на всех предприятиях, которые производят поставляемый вам товар. Проситесь в командировки, изучайте логистические схемы, отправляйтесь лично на отгрузку, сопровождайте автомобильные поставки грузов, встречайте и провожайте иностранных партнеров. Скучно не будет, уверяю!

Если вам интересны финансы, то вы просто не можете не получать удовольствие от закупок. Ведь вам придется планировать расходную часть бюджета, договариваться о скидках, вести переговоры о снижении цен, планировать платежи, составлять графики погашения задолженностей, ежедневно обрабатывать десятки счетов, накладных, счетов-фактур, актов сверки, финансовых претензий и т. д.

Этот список можно продолжать, но мысль, думаю, ясна: в закупках любой может найти для себя много интересного. Смотрите, в таком маленьком абзаце мы перечислили чуть ли не все основные сферы деловой и неделовой активности: общение с людьми, работа с информацией, путешествия, финансы. И все это является неотъемлемой частью закупок!

Ну, а если я вас не убедила, тогда вам все равно стоит попробовать заняться закупками, даже если это не кажется вам интересным. Хотя бы для того, чтобы вас заметили ваши поставщики и однажды пригласили к себе на работу. И вот когда вы начнете работать «по другую сторону баррикад», вы поймете, что погорячились. Потому что продавать совсем не легче, чем покупать. И уж тем более не так интересно.

 

На какие пункты следует обратить особое внимание

Я, к сожалению, не юрист.

И, к счастью, не юрист.

К сожалению, потому что профессиональному закупщику поневоле приходится чуть ли не ежедневно читать и корректировать договоры. Ведь основой основ современного бизнеса является принцип «без договора нет разговора».

К счастью, потому что опять же чуть ли не ежедневно мне приходится общаться с профессиональными юристами компаний-поставщиков, и это общение в большинстве случаев производит на меня удручающее впечатление. Да простят меня господа юристы, но, на мой взгляд, среди них слишком много откровенных зануд, непоколебимо уверенных в том, что именно от них зависит судьба намечающейся сделки.

А уж сколько договоров мне пришлось прочитать за свою многолетнюю карьеру!.. Начиная с кратких и примитивных, в которых на одной страничке умещается информация о продавце и покупателе, товаре и цене, условиях поставки и санкциях за невыполнение договора, и заканчивая договорами-диссертациями, на чтение которых уходит по полдня.

Иногда так и хочется отбросить надоевшие бумаги в сторону и воскликнуть: «Господи, ну зачем вообще нужен этот договор?!»

Но ответ на этот риторический вопрос тут же напрашивается сам собой. По большому счету, договор нужен для документальной фиксации распределения обязанностей, что практически все понимают, и для документальной фиксации распределения рисков — о чем почти все почему-то забывают. И чем более равномерным будет такое распределение, тем больше шансов у обеих сторон успешно провести сделку и остаться довольными ее результатами.

 

Небоскребы, небоскребы…

Во многих компаниях принято заключать договор на каждую сделку. Однако лично мне наиболее импонирует такой вариант установления договорных обязательств, при котором между сторонами заключается один долгосрочный договор и в нем прописываются все основные условия коммерческих сделок, а также общие требования к товару и процессу поставок. В итоге получается своеобразный юридический «фундамент» для всех дальнейших сделок. Затем на каждую отдельно поставляемую партию товара или для каждого предоставляемого перечня услуг подписывается спецификация — или дополнительное соглашение, или приложение, — в которой и оговариваются основные конкретные условия поставки: наименование товара, объем закупаемой партии, цена, требования к качеству, график поставки, условия оплаты, документальное сопровождение и т. п.

Не могу не заметить, что для поставщика этот вариант является столь же удобным, как и для закупщика. Собственно говоря, большинство коммерческих компаний именно так заключает контракты. Сначала закладывается «фундамент» юридического договора, а потом к нему надстраиваются «этажи»-спецификации.

Догадались, как называется такая договорная система на профессиональном жаргоне закупщиков? «Небоскреб»! То есть если вы услышите, что у кого-то «небоскреб дорос до 46-го этажа», это значит, что с поставщиком подписано дополнительное соглашение № 46.

На моей памяти самый большой договорной «небоскреб» был двухсоттридцатитрехэтажным. Когда же мы с поставщиком попытались воздвигнуть 234-й этаж, у генерального директора закончилось терпение и он приказал «прекратить это безобразие». Пришлось заключать новый договор.

Но давайте уже поговорим о некоторых наиболее интересных пунктах в договорах о поставке.

 

Качество товара

Для начала давайте ответим на один простенький вопрос: а что такое качество? Как ни странно, но очень многие взрослые и серьезные люди отвечают на этот вопрос коряво и неуверенно. Например: «Качество — ну, это хороший ли товар», или «Качество — это потребительские характеристики товара», или «Качество — это когда все качественно» и т. п. В общем, «масло масляное».

На самом деле все очень просто. Качество товара — это его соответствие требованиям, ни больше, ни меньше. Поэтому основной целью пункта договора «Качество товара» является описание тех самых требований, которым он должен соответствовать. И вот здесь и покупателю, и продавцу надо быть особенно осторожными, потому что это очень хитрый пункт, особенно если у покупателя есть какие-то особо оговариваемые, специфические требования к качеству, отличающиеся от общепринятых стандартов.

Для внесения в договор дополнительных требований к качеству товара часто используется один забавный литературный прием, который в английском языке называется detachment (отделение). Суть этого приема в том, что за фразой, имеющей вполне ясный и конкретный смысл, следует другая фраза — или даже слово, — которая полностью изменяет смысл предыдущей. Как вам, например, такие варианты, взятые из литературных источников: «Я никогда не изменяла своему мужу. Первой». Или: «Не могу… огорчить вас отказом». Но это все, как говорится, лирика. В договорах разве можно так писать?

А вот, оказывается, можно! Может быть, не столь изящно и красиво, как в литературных произведениях, однако ничуть не менее эффектно. В общем, на этот литературный прием довольно часто можно наткнуться в договорах. Например, покупатель пишет: «Качество поставляемого товара должно соответствовать требованиям ГОСТ № …, при этом…». После слов «при этом» следует описание характеристик, которые даже и рядом не стояли с указанным ГОСТом. Думаю, идея понятна.

Приведу только один пример. Некая французская компания закупала фураж для своего российского заводика по производству кормов для животных. В пункте «Качество товара» была спрятана одна хитрая оговорка. Дословно там было написано следующее: «Качество поставляемого согласно настоящему Договору ячменя должно соответствовать требованиям ГОСТ № 28672-90, при этом протеин не должен быть ниже 9,5 %». Та часть фразы, которая следовала за запятой, естественно, в ГОСТе не фигурировала, потому что протеин в фураже у нас в стране не замеряют. Очень многие компании, легкомысленно просмотрев договор «по диагонали», цеплялись взглядом за номер ГОСТа и, увидев в тексте знакомые циферки, не утруждали себя более подробным чтением. О чем позже горько жалели, потому что протеин в ячмене далеко не всегда соответствовал указанному требованию, и как только это вскрывалось, наученные французскими хозяевами закупщики незамедлительно и беспощадно начинали «прессовать» поставщиков, требуя от них снижения цены из-за «низкого протеина».

В общем, пункт договора, описывающий требования к качеству товара, — пожалуй, один из немногих, за который действительно стоит побороться как с одной, так и с другой стороны. Чем подробнее и точнее описаны требования покупателя к качеству, тем больше это будет дисциплинировать поставщика и тем больше у закупщика шансов получить именно тот товар, который ему нужен.

С другой стороны, поставщику, прежде чем подписываться под явно завышенными требованиями к качеству, надо серьезно подумать, насколько выполнимы эти требования применительно к его конкретному товару. Понадеявшись в этом вопросе на «авось», можно легко попасть впросак.

А если требования к товару выглядят чрезмерно завышенными, стоит задуматься над вопросом: для чего покупатель настолько высоко поднял планку своих требований? Действительно ли у него на предприятии действуют ужесточенные требования к качеству покупаемых товаров или он просто оставил себе лазейку для возможного давления на поставщика с целью получения дополнительных выгод? Таких, как снижение цены, например.

В любом случае, когда вы получаете договор от другой стороны, в первую очередь изучите именно пункт «Качество товара».

 

Цена товара, валюта платежа

На что нужно обратить особое внимание в пункте, посвященном ценам и валютам?

Во-первых, надо обязательно уточнить, что именно включается в цену товара помимо собственно стоимости.

Возможно, вы удивитесь, но цена товара может включать в себя много всякой всячины. Например, стоимость доставки до склада грузополучателя или станции назначения. Или установку — если это оборудование. Цена может включать или не включать в себя стоимость упаковки, услуги по погрузке, страховку, стоимость оформления качественных и разрешительных документов и т. д., и т. п.

Если вы не хотите, чтобы у вас по факту получения товара «вдруг» всплыли какие-то дополнительные расходы, старайтесь включить в цену по максимуму все возможные затраты на его получение в необходимом вам оформлении и комплектации.

Также желательно всегда указывать в пункте «Цена» процент и сумму НДС. Помню один восхитительный случай, когда компания, где я работала, установила определенный уровень цен на один закупаемый продукт. Один из новых поставщиков, уже подписав договор, вдруг сообщил нам как бы невзначай, что его компания работает по упрощенной системе налогообложения и не является плательщиком НДС. После чего ему незамедлительно было предложено пересмотреть цену, указанную в договоре, снизив ее на сумму не выплачиваемого им НДС. Поставщик был крайне удивлен и возмущен, совершенно непонятно почему. Такие вопросы не возникают разве что в некоторых сетевых и западных компаниях, где все цены, которые фигурируют в переговорах, договорах и внутренних расчетах, изначально берутся без НДС.

Очень аккуратно надо относиться к указанию цены на условиях, почерпнутых из международных правил торговых терминов Инкотермс. Ничего не имею против использования терминов Инкотермс в практике международных закупок, однако когда договор заключают два российских резидента, все эти FCA, FOB, CIF, CPT, СIP и прочие аббревиатуры сильно сбивают с толку, особенно если закупщик имеет весьма смутное представление о том, что стоит за ними. Кроме того, использование терминов Инкотермс в договорах, заключаемых между российскими резидентами, не имеет юридического обоснования.

Справедливости ради стоит заметить, что в российской практике наиболее распространенными терминами являются EXW — франко-завод (цена продажи на складе завода-производителя) и CPT — carriage paid to, что в вольном переводе звучит как «доставлено до». Впрочем, то же самое можно с гораздо большим успехом сказать по-русски, например, так: «Цена включает в себя стоимость доставки до склада грузополучателя». Поэтому иноязычными аббревиатурами советую не увлекаться.

Что касается валюты, то здесь нужно учитывать два момента.

Во-первых, если валютой договора являются не рубли, нельзя указывать это напрямую. Договор принято заключать с ценой в условных единицах, которые можно приравнять к доллару США, или евро, или какой-нибудь еще валюте, если есть такое желание.

Во-вторых, если цена товара определена в условных единицах, желательно заранее обговорить дату курса, по которому будет производиться оплата товара. Если это день поставки — тогда поставщик может выставить счет-фактуру сразу в двух валютах или только в рублях, поскольку курс доллара уже известен. На мой взгляд, это самый справедливый вариант. Потому что, если пересчет суммы стоимости поставленного товара в рубли производится согласно договору в день оплаты, очень многие компании оплачивают его не точно в сроки, указанные в договорах, а стараются поймать день, когда курс интересующей их валюты несколько ниже, чем обычно.

Очень часто при оплате товара, цена которого зафиксирована в условных единицах, приравненных к иностранной валюте, возникают так называемые курсовые разницы, которые портят много крови и закупщику, и бухгалтериям обеих сторон. Чаще всего это происходит, когда оплата товара осуществляется «по курсу ЦБ РФ на день зачисления средств на расчетный счет поставщика». Сегодня курс доллара был 26,3 рубля, а завтра уже 23,5 рублей. Естественно, поставщик будет настаивать на возмещении ему курсовой разницы.

Иногда возникают нюансы, связанные с банком, обменный курс которого указан в договоре в качестве основания для перевода суммы в рубли. Иногда закупщики не обращают внимания на название банка, поскольку традиционным вариантом «по умолчанию» считается ЦБ РФ. Однако некоторые ушлые поставщики вписывают в пункты о платежах названия банков, которые обычно дают более высокие обменные курсы (а если говорить откровенно, то практически все коммерческие банки дают более высокий курс). Результатом становится либо переплата за товар, либо возникновение пресловутых «курсовых разниц».

Поэтому закупщику приходится регулярно выслушивать нарекания начальства по поводу того, что надо искать поставщиков, которые будут «продавать товар за рубли и не морочить нам голову своими курсовыми разницами», ну, а бухгалтерии приходится делать лишнюю работу по проверке курсов валют в разные дни и у разных банков. А уж как она не любит делать лишнюю работу — не мне вам рассказывать!

 

Переход права собственности

Это очень хитрый пункт, в котором тоже могут скрываться «подводные камни» — как и во всех других, впрочем. Если право собственности переходит к покупателю при передаче груза перевозчику, то для него это крайне невыгодно — ибо в этом случае именно он несет все риски случайной утраты товара. Обычно по этому поводу разгораются нешуточные споры: продавец стремится поскорее спихнуть с себя все риски случайной утраты или повреждения товара, а покупатель категорически не желает их на себя брать до получения.

К счастью, в последнее время активно развивается такое направление бизнеса, как коммерческая логистика, и на рынке грузоперевозок появляется все больше компаний, предлагающих услуги по доставке грузов с обязательным страхованием. Благодаря им поставщику гораздо проще смириться с проблемой перехода права собственности к покупателю только по факту доставки груза.

Еще один не самый лучший вариант — это переход права собственности к покупателю по факту оплаты товара. На первый взгляд этот вариант кажется вполне логичным, однако в определенных ситуациях он не вполне адекватен.

Например, договором предусмотрена значительная отсрочка платежа. Представьте, что товар уже давно получен и использован, но при этом все еще не является собственностью покупателя. А что если продавец по каким-то причинам потребует свою собственность обратно?

Другой вариант — еще более забавный. Представьте, что вы договорились с поставщиком об оплате товара по факту его отгрузки, что закрепили в соответствующем пункте договора. Товар отгрузили железнодорожным транспортом, поставщик выслал вам копию квитанции, спокойно получил свои денежки и забыл о сделке. А вы все ждете свой товар, отслеживаете вагон со своей собственностью, не спите ночами…

И вот, когда до вашей станции вагончику остается два дня ходу, он вдруг сходит с рельс. Кому выставлять претензию? МПС? А если это был форс-мажор? А если вагон быстренько поставили на рельсы и товар пришел к вам, но в таком смятом виде, что его использование совершенно невозможно? В общем, в итоге вы остаетесь и без товара, и без денег. Я, конечно, несколько утрирую, но только чтобы показать, что вариант с переходом права собственности к покупателю по факту оплаты товара мне совершенно не нравится.

На мой взгляд, наилучшим вариантом является переход права собственности к покупателю в момент получения груза либо им, либо указанным им грузополучателем — вне зависимости от факта оплаты.

Кстати, об оплате.

 

Оплата товара

По большому счету, существует два принципиально разных вида оплаты: до и после. То есть предоплата и оплата товара по факту отгрузки или по факту поставки. Соединить эти два вида в единое целое можно с помощью некого промежуточного способа платежа: частичной предоплаты.

Еще существует замечательный вид платежа, в английском языке называемый goods against payment. На русский это можно перевести как «деньги против товара», вернее, наоборот. Впрочем, в российском бизнесе такой вариант оплаты в чистом виде редко практикуется. И в любом случае это может быть расценено скорее как один из вариантов предоплаты. Но не будем отклоняться от темы. Поговорим о способах платежей.

Как предоплата, так и оплата по факту могут осуществляться совершенно разными способами, помимо банального банковского перечисления денежных средств на расчетный счет. Самые распространенные из «небанальных» способов — это аккредитив, предоставление банковской гарантии, оплата на основании договора факторинга и т. д. Мы поговорим о них чуть ниже.

При чтении пункта договора, посвященного оплате товара, рекомендую особое внимание уделить моменту выполнения обязательств.

Для закупщика самый удобный вариант — когда его обязательства по оплате товара считаются выполненными в момент подачи платежного поручения в банк плательщика. Это и понятно, ведь при таком варианте вы можете сдать платежку в банк и умыть руки — какие бы промедления с оплатой ни происходили после этого, вы свои обязательства в любом случае выполнили.

Конечно, большинство продвинутых поставщиков сразу же замечают это уточнение и настаивают на своих вариантах, самый популярный из которых — это выполнение обязательств по оплате в момент получения перечисленной суммы банком получателя. Как правило, после детального обсуждения этого пункта стороны приходят к какой-нибудь «золотой середине». Либо фраза о выполнении обязательств полностью изымается из договора, либо стороны договариваются о том, что обязательство покупателя по оплате товара считается выполненным с момента списания денежных средств с его расчетного счета.

А теперь обещанный отдельный разговор об альтернативных способах оплаты товара. Только прежде чем к нему перейти, хочу еще раз напомнить, что я не юрист и не финансист. Я профессиональный закупщик и рассуждаю обо всех поднимаемых вопросах исключительно с точки зрения их применения в сфере закупок.

Каждый серьезный закупщик регулярно сталкивается с просьбами или даже требованиями поставщиков рассчитаться с ними наличными или каким-нибудь другим вычурным способом. Например, банковскими векселями. Или продукцией — это то, что раньше называлось «бартер». Рассмотрим некоторые возможные варианты поподробнее.

 

Аккредитив, банковская гарантия, вексель, взаимозачет (бартер), факторинг

У каждого из этих вариантов есть свои плюсы и минусы.

Итак, аккредитив. Он обычно выставляется, когда продавец и покупатель совсем плохо знают друг друга и/или никак не могут договориться о другом приемлемом способе оплаты.

Например, продавец требует предоплату, поскольку не хочет рисковать товаром, а покупатель настаивает на отсрочке, поскольку не хочет рисковать деньгами. При этом сделка необходима им обоим. Как быть?

Аккредитив является одним из возможных удачных вариантов в такой ситуации. Чаще всего речь идет о документарном аккредитиве, который представляет собой письменное обязательство банка, выданное от имени покупателя (или от имени самого банка), выплатить продавцу стоимость тратты и/или документов, если соблюдены все условия.

Если перевести все это на обычный разговорный язык, то механизм действия аккредитива прост: покупатель перечисляет свои деньги в банк, где они «лежат» в некой виртуальной ячейке до тех пор, пока поставщик не предоставит пачку документов, подтверждающих произведенную поставку или отгрузку. Список подтверждающих документов, естественно, согласовывается заранее.

Плюс аккредитива в том, что осечек с деньгами не возникает — даже если поставщик тянет с выполнением своих обязательств, покупатель не имеет права отозвать деньги, пока не истечет срок действия — опять же оговоренный заранее. Если же поставщик так и не выполнит свои обязательства, покупатель гарантированно получит свои деньги обратно в целости и сохранности. На мой взгляд, это самый подходящий способ оплаты, если речь идет о международной сделке с малознакомым поставщиком.

Минусы аккредитива в том, что его достаточно хлопотно оформлять, поэтому данный способ платежа просто нереально «поставить на поток». Этот вариант подходит только для каких-то эксклюзивных, разовых крупных сделок — например, когда вы вынуждены совершать крупную покупку у иностранной компании, о которой раньше не слышали.

Почему я все время делаю упор на иностранные компании, говоря об аккредитиве? Дело вовсе не в том, что иностранцы могут вас «кинуть», дело в том, что у них может просто не получиться ввезти свой товар в нашу страну. Сами понимаете, с этим надо считаться.

Кроме того, главный минус аккредитива — это то, что по своей финансовой сути он является той же предоплатой — только с гарантией возврата средств в случае непоставки. Ведь деньги вы в любом случае изымаете из оборота своей компании до того, как получите товар.

Опять же, учитывая, что документарный аккредитив гарантирует платеж исключительно на основании документов и безотносительно товаров или услуг, к которым они относятся, существует хоть и небольшая, но все-таки вполне реальная лазейка для разного рода мошенничеств.

Поэтому если вам в душу закрались некоторые сомнения на этот счет, лучше предпочесть товарный аккредитив. Лично я с ним никогда напрямую не сталкивалась, поэтому сообщить по существу вопроса более ничего не могу. Идем дальше.

Банковская гарантия. На мой взгляд, это еще более хлопотный и сложный способ оплаты, чем аккредитив. Поскольку добреньких банкиров в природе не существует, для того чтобы получить банковскую гарантию, мало одного только желания. Надо действительно быть серьезной, твердо стоящей на ногах и финансово процветающей компанией. А если это ваш случай, зачем вам вообще связываться с банковской гарантией?

Ответ может быть только один: вы вынуждены начать сотрудничество с компанией, которая о вас либо совсем ничего не знает, либо сомневается в вашей платежеспособности. Так что же такое банковская гарантия? Это обязательство гаранта (банка) в случае нарушения принципалом (покупателем) обязательств перед бенефициаром (продавцом) выплатить гарантийную сумму в соответствии с условиями.

Это практически тот же аккредитив, только с двумя отличиями. Во-первых, деньгами рискует уже сам банк. И, как я уже сказала, просто так он это в любом случае делать не будет. Во-вторых, аккредитив выплачивается поставщику в любом случае при выполнении условий, а банковская гарантия подразумевает выплату денег банком только в случае, если покупатель (т. е. вы) не смог сам выполнить свои обязательства по оплате.

Существует несколько видов банковских гарантий, причем если продавцам больше известна платежная, то закупщикам более выгодно использование гарантии выполнения. Хотя бы в силу того, что хлопотами по оформлению этой гарантии занимается уже компания поставщика. Если вкратце объяснять суть гарантии выполнения, то это обязательство банка уплатить покупателю штрафы и пени в случае невыполнения или неполного выполнения поставщиком своих обязательств.

Еще один интересный вариант — это гарантия возврата платежей, которая подразумевает обязательство банка вернуть покупателю ранее выплаченные средства в случае невыполнения или неполного выполнения поставщиком своих обязательств. Впрочем, как я уже говорила, все это не особенно часто применяется в коммерческих закупках.

Банковские векселя. Когда-то этот вид оплаты был очень популярен. Векселя были в обращении еще в дореволюционной России, временно исчезли из оборота после революции и вернулись во времена НЭПа. Потом их снова отменили и снова вернули — в 1937 г. — на этот раз уже навсегда.

Закупщики столкнулись с векселями на стыке прошедшего и текущего столетий, по большей части потому, что этот период характеризовался возникновением большого количества ситуаций, в которых вексельное обращение казалось очень удобным, а для кого-то практически единственно возможным способом платежа.

Например, оплата векселем — это идеальный вариант для расчетов с компаниями, чьи счета по какой-либо причине арестованы. Представьте, что расчетный счет поставщика временно «заморожен» по решению суда либо в связи с неуплатой налогов. Все поступающие на него средства «автоматом» уходят в счет погашения задолженности и для владельца средства становятся утраченными уже в момент зачисления на его счет.

Или другая сложная ситуация — представьте, что у банка, в котором обслуживается ваша компания, вдруг отозвали лицензию. Хотя вы тут совершенно ни при чем, для вашей компании это серьезная неприятность. И пока вы лихорадочно пытаетесь вычислить самый надежный на сегодняшний день банк, чтобы открыть в нем новый счет, у вашего клиента подходит срок платежа. Неужели временное отсутствие счета в банке — достаточная причина, чтобы отложить получение денег?

Тут-то и приходит на помощь вексель.

Для закупщика по большому счету не принципиально, почему поставщик попросил вексель. Кроме того, это не сопряжено с особыми сложностями. Для того чтобы получить вексель, в большинстве банков достаточно его просто накануне заказать. Опять же, многие банки предоставляют вексельные кредиты, т. е. дают векселя в кредит, не требуя моментального обеспечения денежными средствами.

Впрочем, времена повального увлечения векселями все-таки прошли и их использование уже не настолько распространено. Лично для меня они являются удобной формой платежа по способу goods against payment: когда товар можно получить сразу после оплаты, как в магазине. Приехал на своем грузовичке на винный завод, отдал вексель, подписал акт, загрузил грузовичок бутылочками и поехал торговать. Вот в таких случаях вексель действительно выручает. Если он, конечно, не поддельный.

Взаимозачет, или бартер. Понятие всем хорошо известное, поэтому не буду долго расписывать суть, лучше сразу приведу пример.

Если кто помнит, наступление 2006 г. ознаменовалось небольшим газовым конфликтом между Украиной и российским «Газпромом». Не суть важно, чем именно он был вызван, важно то, что на момент его возникновения Украину и Россию в сфере поставок газа связывал именно бартер.

Контракт был заключен таким образом, что Украина могла отбирать до 25 млрд кубометров российского газа, который перекачивался по украинским трубопроводам в Европу — в качестве оплаты за использование Россией этих самых трубопроводов. Сам президент Украины Виктор Ющенко какое-то время спустя охарактеризовал эту ситуацию как «темные российско-украинские бартерные операции в сфере энергоносителей». Конечно, это было сказано уже после того, как был заключен новый договор, согласно которому Украина теперь платит деньгами за потребляемый газ, а Россия платит деньгами за транзит своего газа по украинским трубам.

В наше время бартер не так популярен, как в первые годы перестройки, когда было много «дефицита», но, тем не менее, существуют ситуации, когда бартерные контракты вполне востребованы.

Приведу еще один пример — уже из личного опыта. Мясокомбинат, производивший дешевое мясо и колбасные изделия, которые пользовались у населения близлежащих областей бешеной популярностью, являлся одновременно и крупнейшим потребителем гофротары в области. При этом местные производители картона работать с мясокомбинатом не хотели, потому что расплачивался он с поставщиками крайне неаккуратно. В один из периодов очередного «картонного кризиса» к директору мясокомбината пришел некий молодой человек из соседней области и предложил сотрудничество: дайте мне, мол, 5–6 % вашей продукции для сбыта в моей области, хочу, мол, быть вашим официальным дилером. Надо сказать, что со сбытом у комбината проблем не было, однако директор не сказал «нет». Он сказал примерно следующее: «Дам тебе даже 10 %, если будешь поставлять мне картонную упаковку».

Паренек подсуетился и нашел хороший вариант, ударил с директором по рукам и вот уже несколько лет возит на завод картонные ящики из своей области, а обратно везет мясо. Деньги две эти компании за весь период сотрудничества ни разу друг другу не перечисляли!

Бартер бывает не только взаимовыгодным, но и вынужденным. Бывают случаи, когда покупатель не может в силу финансовых проблем вовремя рассчитаться с поставщиком, и тогда появляются разные бартерные варианты, когда первый предлагает второму готовую продукцию — далеко не всегда нужную, — и при этом говорит примерно следующее: «Или ты берешь в качестве оплаты мои тракторы, или жди денег до следующей зимы…»

Думаю, что в некоторых ситуациях взаимозачет действительно является удобной формой расчетов, но в большинстве случаев все-таки нет ничего удобнее, чем обычные товарно-денежные отношения.

Факторинг. Для тех, кто впервые слышит это слово, могу пояснить, что, узнав о сути явления, они обнаружат в нем большое сходство со знакомой многим схемой выбивания «зависших» долгов за счет их «перепродажи» со значительной скидкой полукриминальным силовым структурам.

Впрочем, хотя некоторая аналогия и просматривается, факторинг все-таки далеко не то же самое. Скажем так, это гораздо более цивилизованный и законный способ решения проблемы просроченных платежей.

Итак, что же такое факторинг? Это покупка банком или соответствующей компанией денежных требований поставщика к покупателю и их инкассация за определенное вознаграждение. В российской практике заключение факторингового контракта при подписании договора купли-продажи происходит достаточно редко, хотя многие передовые компании уже давно освоили эту сферу.

Как все выглядит на практике? Поставщик, покупатель и банк заключают тройственный договор, согласно которому поставщик уступает факторинговой фирме свои финансовые требования к покупателю, а та обязуется кредитовать поставщика, оплачивая товар по удобному ему графику. В свою очередь, банк предъявляет требования к оплате покупателю по удобному для того графику, а он подтверждает, что согласен с таким вариантом. Это так называемая открытая факторинговая операция.

Существуют еще закрытые факторинговые операции, когда покупатель вообще не уведомляется о заключении сделки — обычно таким образом поставщик страхует свой риск «нарваться» на неплатежеспособного покупателя. Закрытые операции обычно подразумевают право регресса, т. е. если покупатель оказывается вполне платежеспособным, банк имеет право потребовать с поставщика ранее оплаченные ему суммы.

На мой взгляд, лучше не связываться с факторингом, за исключением случаев, когда покупателю действительно необходима серьезная отсрочка, а поставщик не может ее предоставить.

 

Гарантии поставщика (сроки поставки, комплектность, условия оказания услуг по внеплановому ремонту, гарантийное обслуживание и т. д.)

На мой взгляд, гарантии поставщика можно вписать почти в любой пункт договора — «Обязанности сторон», «Гарантии поставщика», «Условия поставки товара», «Особые условия» и т. д.

Я никогда не могла понять привередливых юристов, которые придираются не только к каждой формулировке, но и к ее месту в договоре. По логике обычного человека важно не место в договоре, а суть гарантий (у юристов на этот счет особое мнение: известны случаи, когда некоторые положения договора оспаривались в суде из-за своего «неправильного» расположения в тексте!).

В любом случае поставщик должен подписаться под всеми взятыми на себя во время предварительных переговоров обязательствами, например под конкретными сроками поставки товара и оказания дополнительных услуг — вне зависимости от того, на какой странице они перечислены.

Мне очень понравилась формулировка, которую я увидела в одном договоре на поставку оборудования: «Поставщик обязуется осуществлять профилактическую проверку и гарантийное обслуживание оборудования, являющегося предметом договора, раз в квартал, а в случае необходимости — по первому требованию покупателя». Вот это «по первому требованию» должно быть не просто пустым обещанием поставщика, а записанным в договор обязательным условием.

 

Ответственность сторон

Это один из тех пунктов договора, который обычно легкомысленно стараются обходить стороной и поставщики, и закупщики в надежде, что он «не пригодится». При этом по статистике именно он является одним из самых читаемых — причем уже после того, как договор подписан.

Статистика беспристрастно констатирует тот факт, что именно в пункт об ответственности заглядывают стороны, если хоть что-то идет не так. Кстати, называться этот пункт может тоже по-разному, например «Ответственность сторон» или «Санкции». Есть еще такие положения, как «Разрешение споров» и «Претензии», которые посвящены уже более детальному рассмотрению возможных проблемных ситуаций, возникающих в процессе выполнения договора.

Увы, как бы мы ни надеялись, что поставка пройдет «на ура» и все будет здорово, всегда есть вероятность возникновения непредвиденных срывов, недосмотров, ошибок и осложнений. Поэтому без установленного порядка предъявления претензий не обойтись. При этом желательно максимально подробно расписать, какие действия предпринимают стороны в случае возникновения проблемных или спорных ситуаций.

Например, что должен предпринять покупатель в случае несоответствия качества или количества полученного товара указанным в договоре или в сопроводительных документах? Или в какие сроки покупатель имеет право предъявить претензию в случае обнаружения в товаре скрытых недостатков? Ведь какие бы хорошие и долгосрочные отношения ни связывали вас лично или вашу компанию с поставщиком, в случае возникновения спорных ситуаций он в любом случае будет смотреть в договор и ссылаться на тот или иной его пункт. Да и вы вряд ли сможете предъявить ему серьезную претензию, если такая возможность заранее не оговорена договором.

Конечно, в моей практике бывали случаи, когда поставщики отправляли в адрес моей компании грузы стоимостью в десятки и даже сотни тысяч долларов по одному только телефонному звонку, но это скорее исключение, подтверждающее правило.

Лично я на их месте не стала бы рисковать товаром, не имея на руках документа, валидирующего сделку за подписью уполномоченного лица компании-покупателя. И не потому, что я не склонна доверять людям. Скорее наоборот. Просто в бизнесе одного доверия недостаточно, необходимо обязательное документальное обоснование сделки.

Представьте, что закупщика, слово которого нерушимо, вдруг уволили — а вы даже не подписали договор, из которого видно, по какой цене и на каких условиях вы отправили ему товар. Или, не дай бог, человек серьезно заболел или умер. Конечно, он в любом случае останется порядочным в ваших глазах, но вам от этого будет не легче.

 

Документооборот

В наше время уже редко кто подписывает договоры ручкой с золотым пером, сидя за столом друг напротив друга. Подобная торжественность сохраняется только как лишний повод попозировать перед объективами прессы, когда подписание какого-нибудь рамочного договора о сотрудничестве происходит между главами государств или президентами каких-нибудь транснациональных холдингов.

На самом деле подписание договора является вполне будничной операцией, совершаемой на бегу, где-то между обедом и очередным совещанием. Настолько будничным, что менеджеры, фактически принимающие решения о судьбах сделок, частенько говорят что-то вроде: «Как только появится “генеральный”, я им подпишу договор и скину тебе последний лист»…

Эта загадочная фраза означает, что сделку можно считать заключенной, а формальности будут соблюдены, как только в пределах досягаемости появится первое лицо, уполномоченное ставить свою авторитетную закорючку на договорах и тому подобных документах.

То, что обмен судьбоносными документами идет по факсу или электронной почте, уже давно никого не смущает. И даже фразу о том, что все документы, переданные по факсимильной связи, имеют полную юридическую силу, уже почти не встретишь в современных договорах — настолько это стало естественным.

И тем не менее с завидной регулярностью усложняющиеся требования УФНС, встречные проверки, внутренние и внешние аудиты, необходимость приводить делопроизводство в соответствие с требованиями ISO, требование иностранных акционеров вести отчетность в соответствии с GAAP и прочие подобные причины заставляют компании следовать достаточно суровым правилам в отношении документооборота.

Эти правила возлагают на закупщика дополнительную порцию нечеловеческой нагрузки. Чуть что, сразу слышишь: «Это твои поставщики до сих пор не прислали оригинал счета-фактуры!», «Это ты не потребовал с и. о. директора фирмы-поставщика доверенность на право подписи договоров» или «Это твой поставщик снова неправильно указал НДС на транспортные услуги!» и т. д., и т. п.

Если бы вы только знали, сколько времени и сил уходит на урегулирование всех этих мелких и формальных недоработок!

Лично я после двадцатого по счету объяснения очередному поставщику правил заполнения счетов-фактур нашла для себя простой выход: составила небольшую памятку о том, как правильно оформлять документы при работе с нашей компанией, и в дальнейшем отправляла ее каждому поставщику, с которым заключались договоры. Это был очень простой, но очень полезный документ, благодаря которому мне удалось сэкономить кучу времени. Выглядел он примерно так.

Уважаемый поставщик!

Прошу Вас уделить особое внимание оформлению документов при работе с нашей компанией. Мы выдвигаем следующие требования к оформлению счетов-фактур и накладных.

1. Форма счета-фактуры должна соответствовать требованиям _____________.

2. В графе «Адрес покупателя» должен быть указан наш юридический адрес:

3. В графе «Грузополучатель» должен быть указан один из следующих грузополучателей, в зависимости от конкретного адреса поставки: _________________.

4. В графе «Дополнительные условия» должен быть указан номер вагона или машины.

5. Накладная должна быть выполнена по форме «Торг-12».

6. В графе «Основание» должен быть указан номер действующего договора.

7. Документы должны быть переданы по факсу ______________ в день отгрузки товара.

8. Оригиналы документов должны быть отправлены по нашему почтовому адресу в течение 2 дней по факту получения нами товара — сразу после уточнения фактически полученного количества и качества товара. Наш почтовый адрес:

___________________________________________________________________.

Уточнить фактическое качество и количество товара можно по телефону _______, контактное лицо ________________ (Ф. И. О.)

9. Уточнить все другие интересующие Вас вопросы Вы можете у следующих сотрудников нашей компании:

по поводу оформления документов: ____________ (Ф. И. О.), телефон ________;

о произведенных в Ваш адрес платежах: ________________ (Ф. И. О.), телефон _________;

по поводу актов сверки, штрафов и просроченных задолженностей звоните _______________ (Ф. И. О.), телефон __________________.

Спасибо за сотрудничество.

Если вам приходится по несколько раз в день объяснять одно и то же разным людям, отвечать разным поставщикам на одни и те же вопросы, не проще ли будет разработать небольшую инструкцию, которая облегчит жизнь и вам, и вашим поставщикам?

У этой инструкции есть только один недостаток. Когда отправляешь ее кому-нибудь по факсу, а она плохо проходит, тут же перезванивает представитель поставщика и говорит: «Вы сейчас передавали нам факс, а он плохо прошел. Зачитайте мне, пожалуйста, вслух третью, седьмую, восьмую и двенадцатую строчки, я их впишу».

И вот тогда у вас есть реальный шанс наконец-то проверить, насколько вы терпеливый человек.

А вообще для того, чтобы минимизировать количество мелких проблем с оформлением документов поставщиками, такую инструкцию лучше включить в текст договора. Например, в специально добавленный пункт «Требования к оформлению документов».

 

Дополнительный сервис

Если ваш поставщик настолько мечтает сделать вас своим клиентом, что обещает вам все дополнительные услуги, которые только может придумать, не стесняйтесь ловить его на слове и вписывать его предложения в договор — либо в пункт «Обязательства поставщика/продавца», либо в отдельный пункт «Дополнительные условия».

Лучше это сделать сразу, на стадии заключения договора, поскольку, как показывает практика, большинство сказочных обещаний забывается поставщиком либо сразу после его подписания, либо на следующий день после поступления оплаты за товар на его расчетный счет.

Кстати, иногда, вписав в договор какое-нибудь опрометчиво данное поставщиком обещание, можно получить от него неожиданный сюрприз в виде явного недоумения или даже возмущения по поводу облечения его необдуманных устных обещаний в печатное слово юридического документа.

Один крупный производитель растительного масла предложил как-то предприятию, где я работала, заключить с ним годичный контракт на поставку. Вопрос решался со скрипом, поскольку масло — товар, характеризующийся ярко выраженным сезонным колебанием цен. Когда осенью начинается сбор подсолнечника, цена на масло резко снижается вплоть до самого Нового года, поэтому мало кто рискует фиксировать цены на этот товар на весь год, тем более в период, когда масло продается по достаточно высоким ценам. В результате долгих и изнурительных переговоров поставщик согласился на пересмотр цены каждые 3 месяца, кроме того, в качестве дополнительного «бонуса» пообещал бесплатно поставлять антиокислитель в количестве, пропорциональном количеству поставляемого масла — чтобы оно не прогоркло за время хранения.

Условия были вполне приемлемыми, поэтому закупочный комитет склонился к заключению сделки. Однако когда поставщик увидел, что в договор в качестве обязательства вписано его обещание поставлять бесплатный антиоксидант, он был несказанно возмущен. Мол, как же так? У нас договор на поставку масла, зачем вы это вписали в договор? Разве моего слова недостаточно?

Уважаемый, а почему вас так напугало придание официального статуса вашему обещанию? Разве у вас слова расходятся с делом?..

В общем, много было эмоций и дискуссий по этому поводу, но в конечном итоге договор все-таки был подписан. И, если честно, я уверена, что, не будь обещание маслодела зафиксировано в договоре, со временем оно было бы им благополучно «забыто».

 

Язык договора

Очень часто в процессе чтения договора можно наткнуться на выражения и обороты, совершенно не свойственные обычной разговорной речи. Как вам, например, такой вариант: «Поставщик должен предоставить покупателю оригиналы отгрузочных документов в течение 5 дней с даты отгрузки товара, не считая времени пробега почты».

Или вот еще забавный вариант: «В случае если покупатель задержал оплату товара на срок более чем 3 банковских дня с даты платежа, установленной договором, покупатель имеет право изменить цену товара в одностороннем порядке, при этом договор считается ничтожным».

Как-то пришлось обсуждать договор, в котором была такая фраза: «Стороны считают пункты 4.1, 4.2, 4.3 и 4.4 пунктами-триггерами». Знаете, что это значит? Я долго ломала голову, пытаясь соотнести английское слово trigger (спусковой крючок, курок) с пунктами об отправке заявок, своевременном предоставлении документов и сроках оплаты. Оказалось, что триггеры — это условия договора, невыполнение которых автоматически влечет за собой определенные санкции.

В принципе, идеи понятны, но для чего, скажите, напускать столько тумана? Для чего эти сбивающие с толку вычурные словечки?

Однажды был сложный случай, когда поставщик насмерть стоял за то, чтобы включить в договор такую фразу: «Покупатель заявляет, что он со своей стороны предпринял все соответствующие действия для валидации данной сделки и получил все необходимые согласования, подтверждающие его полномочия по заключению настоящего договора».

На взгляд нормального человека — полный бред. Если договор подписывает генеральный директор, действующий на основании Устава компании, где перечислены все его полномочия, то какие такие еще «необходимые согласования» он должен получить? И главное — у кого?

Я не юрист, как уже было сказано в начале главы, и большинство закупщиков — не юристы, причем у некоторых нет возможности получить квалифицированную юридическую консультацию — например, если компания слишком маленькая и должность юриста в штатном расписании не предусмотрена. Или, наоборот, очень большая и юрист все время занят «более важными» делами.

Неудивительно, что многим закупщикам приходится самим обсуждать договоры с поставщиками и самим вносить в текст коррективы. Поэтому каждый раз, когда вам попадается непонятный текст в договоре, не бойтесь показаться невеждой и не удовлетворяйтесь устными объяснениями поставщика, а требуйте замены непонятного текста на более общеупотребительный эквивалент.

Ведь все то, что вам могут пояснить по поводу непонятной вам формулировки — это всего лишь толкование, которое вы можете понять приблизительно или неправильно. И в процессе заключения сделки этот неправильно понятый пункт может стать тем камнем преткновения, с которого начнется большая проблема. Заменив малопонятный оборот более ясной формулировкой, вы снижаете вероятность возникновения разных толкований спорного параграфа.

Например, то же выражение «договор считается ничтожным», которое я приводила раньше, не может быть применено с формулировкой: «Договор считается ничтожным, если одна из сторон нарушила свои обязательства». Просто потому, что ничтожным признать договор может суд. И то не в случае каких-то нарушений процесса выполнения договора, а в случае, если при его заключении было допущено нарушение, делающее его по определению недействительным. Например, если его подписал не директор, а какой-нибудь технолог, не имеющий соответствующих полномочий. Причем эти сведения я получила от юриста в процессе просмотра очередного договора, полученного от поставщика. Естественно, сама до таких тонкостей я бы не додумалась, поскольку такая информация не относится к разряду общедоступной.

Поэтому если вы хотите, чтобы в определенных ситуациях договор считался недействительным, прямо так и пишите. Либо пишите, что договор считается «утратившим силу», «допускается одностороннее расторжение договора». Не пытайтесь «разукрасить» договор малопонятными терминами. «Оферта» вполне переживет, если превратится в «предложение», а «твердая цена» совершенно не пострадает, если вы назовете ее «неизменной» или «не подлежащей изменениям», и т. д.

В общем, мой совет прост: в подписываемом договоре для закупщика не должно быть ни одного непонятного слова или формулировки.

 

FAQ

1. Нужно ли подписывать каждую страницу договора?

Я считаю, что лучше всего подписывать каждую страницу. Поступая таким образом, мы вовсе не выказываем недоверия своим поставщикам, мы просто удостоверяем написанное. Это всего лишь дополнительная гарантия того, что ни у одной из сторон не возникнет соблазна что-нибудь «подправить» и «улучшить» в договоре после его подписания.

Если договор очень большой — а бывают договоры на 20, 30 и более листах — вместо подписания каждой страницы можно просто сшивать его суровыми нитками и скреплять их печатью на оборотной стороне последнего листа. Возможно, это выглядит не очень эстетично, зато экономит время…

2. Что лучше при многочисленных поставках разного товара одним и тем же поставщиком — каждый раз заключать новый договор или, заключив один договор, подписывать дополнительные приложения?

Я уже говорила, что не являюсь поклонницей излишней бюрократии. Вместо того чтобы каждый раз подписывать новый договор, гораздо удобнее один раз добиться соглашения по поводу текста и формулировок, подписать его на неопределенный срок, а потом отстранить юристов от процесса закупок, подписывая одностраничные спецификации на каждую новую поставку. Честное слово, иногда возникает стойкое ощущение, что договоры заключают не продавцы и закупщики, а юристы. Возможно, подписание бесконечных спецификаций менее правильно, чем подписание договоров, но это, бесспорно, очень удобно.

3. Стоит ли закупщику всегда настаивать на своем варианте договора?

Думаю, что не стоит. Есть ситуации, когда закупщик больше нуждается в закупке товара у конкретного поставщика, чем тот нуждается в продаже товара именно этому покупателю. Это раз. Есть ситуации, когда, достигнув принципиального согласия о закупке, стороны заходят в тупик, ведя бессмысленные споры о разных формулировках того или иного пункта. И вот тут неплохо было бы вспомнить одну детскую мудрость: «Кто умнее, тот уступит». В крайнем случае всегда можно создать протокол разногласий.

4. Как быть, если договор заключается с иностранным поставщиком?

Практика подписания таких договоров давно отработана. Они составляются на двух языках одновременно. Причем если у вас нет стандартной формы двуязычного договора и перевод на свой язык делает иностранная сторона, советую лично проверить перевод или полностью взять его под свой контроль.

А еще лучше указать в договоре, что в случае возникновения спорных ситуаций или претензий приоритетным является русскоязычный вариант. И пусть иностранцы лично проверяют перевод или берут его под свой контроль!

5. Каковы самые распространенные подвохи в договорах?

Подделка подписи и печати — при передаче договора по факсу (часто происходит не по злому умыслу, а из-за срочности вопроса или временной недоступности лица, имеющего полномочия на подписание договоров). Подмена отдельных листов договора при почтовом обмене оригиналов.

Как избежать таких подвохов? Самые простые способы: печатать текст договора на обеих сторонах листа, а не только на титульных; подписывать каждую страницу, сшивать листы.

Иногда при обмене договорами по факсу некоторые поставщики не спешат отправлять подписанный договор. Вас это должно насторожить. Бывают случаи, когда поставщики «продают» одну и ту же партию товара сразу нескольким покупателям. Это особенно характерно для растущего рынка или при появлении дефицита. Вы уже подписали договор, а у поставщика на примете есть еще один клиент, который почти согласился на сделку на более выгодных условиях. Поэтому он и тянет с подписанием договора.

В результате может получиться так, что вы считаете, будто «дело в шляпе» и вы получили необходимый товар, но когда звоните поставщику через неделю, чтобы узнать об отгрузке, неожиданно слышите: «Извините, но мы ведь не подписали со своей стороны договор, а значит, свободны от обязательств… ах, простите, забыли предупредить, но ведь вы и сами должны знать — мы же вам не скидывали подписанный договор».

В общем, если вы достигли договоренности и подписали документ со своей стороны, требуйте такого же оперативного подписания другой стороной.

Ну, а самый лучший способ избежать всяких подвохов — подписание договора не по факсу, а в присутствии обеих сторон.

 

Плюсы и минусы разных закупочных структур

Есть ряд профессий, в которых разбирается любой. Ну или, во всяком случае, считает, что разбирается. Большинство граждан имеет свое авторитетное мнение о том, как надо управлять государством, первый встречный может запросто посоветовать «хорошее лекарство» от всех болезней, каждый второй знает, чему и как должны учить детей в школе, и уж тем более все знают, как надо покупать, ведь покупки — неотъемлемая часть жизни любого человека.

Да, российский покупатель значительно «вырос» с советских времен: он почувствовал свою силу и разбирается в товарах, ценах и рыночной ситуации в целом не хуже продавца. Сегодня практически каждого, кто регулярно делает покупки, можно назвать профессиональным покупателем, что, согласитесь, очень близко к статусу профессионального закупщика.

У профессионального покупателя есть свои требования к процессу купли-продажи: он не приемлет давления и манипуляций в процессе общения, понимает и умело отстаивает свои интересы и выгоды, его стало трудно уговорить просто на «лучший» товар. Теперь ему необходимо убедиться в том, что товар является лучшим именно для него, он нуждается не столько в информации, сколько в консультационной помощи продавца в процессе выбора. Ему важно понять плюсы и минусы не в целом, а применительно к его ситуации.

Такое поведение типично и для профессиональных закупщиков на рынке, особенно при приобретении сложных и многофункциональных товаров, необходимых для решения новых задач.

Можно ли сделать из всего вышесказанного вывод, что хорошим закупщиком может стать любой современный покупатель, четко представляющий, что ему нужно, и умеющий грамотно торговаться?

Внутренний голос опытного закупщика требует написать что-то вроде: «Далеко не каждый покупатель может превратиться в успешного закупщика, потому что снабженцем надо родиться». Однако я не уверена, что этот голос прав.

Ведь как показывает практика, закупками в большинстве случаев занимаются люди, имеющие профессиональное образование совсем в других областях. Профессиональный (именно по образованию) закупщик — достаточно редкое явление для нашей страны. Этим занимаются инженеры, бывшие военные, экономисты, переводчики, доктора наук — да кто угодно. Часто встречаются варианты, когда генеральный директор небольшой коммерческой компании занимается закупками сам или поручает это ответственное дело кому-то из своей «старой гвардии», например бухгалтеру, технологу или даже водителю (и такое бывает). Мотивируется возложение новых обязанностей чрезвычайно просто: «Он честнейший человек, и я ему доверяю».

Из вышесказанного можно сделать простой и забавный вывод. Практически в каждой крупной компании есть снабженцы, отделы закупок или даже целые департаменты закупок. (В маленьких компаниях закупщики тоже есть, только они гораздо чаще совмещают свои обязанности еще с какой-нибудь работой.) Поскольку «фабрика закупщиков» в нашей стране еще не построена и массовый выпуск специалистов в области закупок не налажен, большая часть этих сотрудников является самоучками. То есть обычными покупателями, которые с «любительского» уровня перешли на профессиональный.

Это означает только одно: закупщиком может быть каждый!

Другой вопрос — на каком уровне этот человек будет производить закупки?

Возможно, это будет базарный уровень, с шумными спорами, эмоциональными выпадами, безудержным и страстным желанием торговаться до победного конца, с ожесточенной битвой за каждый рубль.

Возможно, это будет уровень супермаркета, при котором закупщик будет со спартанским спокойствием и спринтерской скоростью выбирать товар нужного ему качества и конфигурации, легко выкладывая суммы, указанные в прайс-листах, даже не пытаясь торговаться и отмахиваясь от рекомендаций продавцов, полагаясь только на свое мнение.

Есть вероятность, что закупки будут вестись на уровне скупщика краденого, при котором покупатель будет пренебрежительно-оценивающе разглядывать предлагаемый ему товар, смотреть на продавцов сверху вниз и навскидку назначать удобные лично для себя цены, нисколько не заботясь тем, чтобы они хоть как-то соотносились с реальной стоимостью товара.

А может быть даже так, что закупки будут производиться на уровне высшей дипломатии — так тонко, продуманно и расчетливо, как будто от этого зависит судьба человечества.

В закупках очень многое зависит от личности закупщика, особенности которой неминуемо отражаются на его деятельности и политике. Особенно это заметно, если на предприятии один-единственный снабженец.

 

Снабженец-одиночка: плюсы и минусы

Итак, снабженец-одиночка. Вчерашний профессиональный покупатель, сегодня он полностью в ответе за обеспечение целой компании или ее обособленного отдела необходимыми товарами и материалами. О тяжелой доле снабженца рассказывать не будем, поскольку у любого специалиста, существующего в единственном числе на всю компанию, проблем гораздо больше, чем поводов для радости и профессионального удовлетворения.

Лучше обрисуем вкратце плюсы и минусы такого положения вещей.

Несомненный плюс «единовластия» заключается в том, что поскольку закупки сосредоточены в одних руках, все сведения стекаются к одному и тому же человеку, который имеет возможность собрать всю информацию, поступающую к нему извне и из компании. Это делает снабженца максимально мобильным в плане оценки информации и принятия необходимых решений. Это как раз тот случай, когда один в поле воин. Бывают ситуации, когда реакция закупщика должна быть молниеносной, и поэтому именно снабженец-одиночка имеет больше всего предпосылок для превращения в «команду быстрого реагирования».

На самом деле он и есть эта «команда», которая за один день успевает собрать заявки, набросать на клочке бумаги прогноз бюджета закупок на следующий квартал, сделать заказы поставщикам, провести экспресс-мониторинг рынка, прочитать по вертикали журнал «Снабженец» и даже срочно съездить в оптовый магазин за туалетной бумагой, которая совершенно неожиданно закончилась в офисе прямо накануне приезда грозной комиссии «из центра».

Собственно говоря, универсальность и мобильность снабженца — это практически его единственный плюс. Минусы гораздо более многочисленны.

Основной из них заключается в том, что нет взаимозаменяемости. Стоит человеку, держащему у себя в голове или в компьютере все детали сделок и поставок, заболеть или уехать в командировку или отпуск, как у компании тут же начинаются трудности, потому что никто не знает, что, как и почему и где что лежит.

Есть особая категория людей, которым такое положение вещей очень даже нравится. Когда им в двадцатый раз звонят из офиса прямо «в отпуск», они старательно изображают обреченную усталость и раздражение, но в их душе все ликует: «Я нужен! Без меня не обойдутся!» Лично мне такой способ самоутверждения не очень симпатичен. Я искренне считаю, что хороший менеджер — не тот, при котором все вертится и без кого все останавливается, а тот, который так умеет отладить работу, что даже в его отсутствие все функционирует эффективно и без сбоев.

Второй минус «единовластия» заключается в том, что сосредоточение полномочий по проведению закупок в одних руках дает большой простор для личных злоупотреблений. Даже если снабженец — кристально честный и порядочный человек, все равно подозрения в его излишней заинтересованности в ряде вопросов вряд ли обойдут его стороной. И все потому, что все процессы, связанные с закупками, замыкаются только на нем. Подробнее эта тема будет рассмотрена нами в главе 12.

И наконец, третий минус. У снабженца-одиночки всегда есть риск «посадить батарейки», т. е. довести себя до полного физического и морального истощения. Психологи уже давно придумали название для этого явления: «синдром менеджера». К этому «синдрому» неминуемо приводят регулярные стрессы, продолжительная умственная нагрузка, бремя ответственности, страх провалов, переработки, авралы и нервотрепка в случае экстренных закупок, являющихся неотъемлемой частью деятельности снабженца.

Одному человеку действительно бывает очень сложно справиться со всеми аспектами процесса закупок, за исключением тех случаев, когда он освобожден от ответственности за планирование и отслеживание процесса выполнения заключенных договоров, что бывает крайне редко. Обычно снабженец-одиночка «и чтец, и жнец, и на дуде игрец».

Как все успеть?

Каждый снабженец-одиночка обязательно время от времени задает себе этот вопрос.

Для начала можно вспомнить первый принцип большого босса, который звучит так: «Не работай сам, когда есть зам! ». Но поскольку снабженца-одиночку отнести к категории больших боссов можно разве что с большой натяжкой, мы этот принцип сформулируем немного по-другому. Призвав на помощь современную бизнес-терминологию, назовем его более политкорректно: «делегирование полномочий». В данном контексте делегирование заключается в том, чтобы переложить часть своих обязанностей, связанных с закупками, на других лиц.

Как это сделать? Можно взять за основу некоторые элементы, свойственные структуре закупок сетевых супермаркетов. Закупщик (в сетевых супермаркетах чаще называемый «байером»), который отвечает за конкретное товарное направление, занимается поиском поставщиков, переговорами о ценах и условиях поставки, заключением договоров и прочей административно-управленческой работой. Менеджеры направлений, чьи рабочие места находятся непосредственно в супермаркетах, занимаются расчетом ежедневной (еженедельной) потребности в товаре и отправкой заявок поставщикам — с конкретным графиком и с указанием точного количества необходимого товара.

Такой подход чрезвычайно удобен при регулярных закупках большого объема многочисленной и разнообразной номенклатуры товаров. Если ваша ситуация подпадает под данное описание, вы можете взять на себя всю работу, связанную с переговорами и заключением договоров, и при этом поручить непосредственному исполнителю формирование и отправку конкретных заказов в рамках контрактов.

Именно такой подход является основой функционирования аптечных сетей, а также многочисленных киосков и маленьких магазинчиков, расположенных в переходах, у остановок и в крупных торговых центрах. Непосредственно закупками занимается один специалист, а формированием конкретных заказов — совсем другие люди. Например, продавцы (фармацевты), находящиеся в местах торговли, которые по мере необходимости сообщают менеджеру-координатору поставщика номенклатуру и количество нужных товаров и дату, когда их надо привезти.

Правда, по мере роста и укрупнения многие торговые сети отказываются от такого подхода в пользу централизованных поставок товара на свой склад, но это уже совсем другая история.

Другой способ все успеть можно условно назвать «дроблением процесса закупки». Если речь идет об организации какой-нибудь разовой, но трудоемкой сделки, постарайтесь разбить процесс подготовки, переговоров и организации на несколько отдельных смысловых сегментов или стадий. Затем выясните, какой именно специалист может оказать вам помощь в работе над каждым из сегментов.

Например, для того чтобы вести переговоры о цене, необходимо иметь хотя бы какое-то представление о порядке цен на аналогичные товары, о том, какие существуют на данном рынке тенденции, кто является лидерами рынка, существуют ли сезонные колебания на этот вид товаров и т. д. Собрать такую информацию может отдел маркетинга, если он есть на вашем предприятии.

В этом случае можно смело идти к начальнику и требовать у него небольшую поддержку со стороны отдела маркетинга. Не мог бы он отдать соответствующее распоряжение? Ведь он же наверняка заинтересован в дополнительном уменьшении затрат на закупку.

Если вы вынуждены заняться закупкой оборудования, требуйте привлечения к процессу оценки и анализа предложений специалиста: механика, инженера, конструктора, слесаря, наконец.

Если не можете разобраться в тонкостях предлагаемых договорных условий, попытайтесь переложить часть поставленных перед вами задач на юриста или бухгалтера. И т. д., и т. п.

Впрочем, по мере роста компании одному человеку в любом случае все сложнее справляться с растущим потоком информации и с увеличивающимся объемом закупок. Если компания развивается, неминуемо наступает момент, когда снабженцу-одиночке уже не помогает ни делегирование полномочий, ни дробление процесса закупок…

И именно в такие моменты снабженцев-одиночек обязательно поглощает отдел закупок.

 

Отдел закупок: плюсы и минусы

Чем хорош отдел закупок? Прежде всего тем, что для составляющих его сотрудников открываются возможности разделения обязанностей. Один занимается исследованием рынка, расчетом потребности, размещением информации о закупках и поиском поставщиков, второй ведет переговоры и готовит контракты, третий организует логистику и следит за документооборотом, четвертый отслеживает исполнение договорных обязательств, пятый (руководитель) принимает окончательное решение о каждой сделке, осуществляет контроль работы отдела и следит за прозрачностью заключенных сделок. Каждый выполняет свои обязанности, и все хорошо. Но это в теории.

На практике в большинстве отделов закупок никакого качественного разделения обязанностей между сотрудниками не существует. Есть только их количественное разделение. Это значит, что каждый сотрудник полностью отвечает за «свой» участок закупок. Например, за выполнение всех заявок в своей товарной группе, за всю поставку от начала до конца, выполняя все ранее перечисленные операции.

По сути дела, это все те же снабженцы-одиночки, только лишенные статуса «исключительности», собранные в одной комнате, подчиняющиеся общему руководителю и обязательным для всех требованиям.

Обычно такая ситуация встречается в крупных коммерческих и производственных компаниях, в которых многочисленные заявки идут «шквалом» и разделять процесс закупки на отдельные законченные операции просто нецелесообразно. При этом даже в случае полного контроля и полной ответственности закупщика за «свое» направление окончательное решение все равно принимается руководителем группы или отдела.

К минусам отдела закупок можно отнести ограниченность полномочий отдельных закупщиков. Как правило, выдача полномочий по принятию решений одному лицу значительно усложняет процесс.

Во-первых, на единственное уполномоченное лицо ложится слишком большая нагрузка, во-вторых, если при наличии всего одного «десижн-мейкера» вести переговоры с поставщиками вынуждены другие сотрудники отдела, они в той или иной степени дискредитируют себя перед поставщиками, поскольку их роль в качестве переговорщиков не подкрепляется достаточными полномочиями.

Правда, есть компании, в которых отдельные полномочия сотрудникам отдела закупок все-таки предоставляются. Например, некоторые компании устанавливают минимальный «порог» стоимости сделки, по достижении которого вступают в силу внутренние процедуры утверждения и регламентации поставки, требующие коллегиального принятия решений или утверждения вышестоящим руководством или специальными органами. А вот принятие решений о заключении сделок, сумма которых не достигает пороговой, отдается на рассмотрение ответственного за соответствующее направление менеджера.

В разных компаниях и для разных направлений бизнеса это могут быть абсолютно разные суммы — от 10 тысяч рублей до 1 миллиона рублей и выше — в зависимости от масштабов деятельности компании.

Представьте, что вы — сотрудник отдела закупок крупного промышленного предприятия, который отвечает за приобретение продуктов питания для заводской столовой. Обычно вы планируете поставки на месяц вперед, договариваясь с поставщиками каждого продукта на месячный объем товара. «Пороговая» сумма сделки, с которой начинаются обязательные согласования по поставкам продуктов питания, установлена в компании на уровне 20 тысяч рублей.

Это значит, что вы вполне самостоятельно договариваетесь о ценах и сроках поставки и готовите контракты с выбранными вами поставщиками овощей, молочных продуктов, соков, фруктов, макаронных изделий, хлеба, соусов и круп, поскольку общая сумма стоимости месячного объема каждого продукта не превышает 20 тысяч рублей.

Однако когда вы начинаете планировать закупку мясной и рыбной продукции, вы видите, что необходимые на будущий месяц объемы «тянут» на суммы, близкие к 30–40 тысячам рублей. Это значит, что здесь вы уже не можете принять самостоятельное решение, а обязаны собрать все имеющиеся у вас предложения на поставку мясопродуктов и предоставить их на рассмотрение вышестоящим лицам.

В системе разделения закупок на «мелкие» и «крупные» есть некое рациональное зерно, которое позволяет создать упорядоченную систему, избавив руководителя отдела от чрезмерного груза принятия решений по мелким сделкам. Кроме того, эта система дает возможность рядовым закупщикам проявлять инициативу и самостоятельность в рамках отведенных им полномочий.

Опять же, здесь проявляется некая взаимосвязь и логическая целостность процесса закупок, поскольку хотя решение по более крупным сделкам принимается руководителем или уполномоченной группой, оно основано на сведениях, собранных и предоставленных руководителем направления. Это значит, что решение принимается все-таки коллегиально, что снижает возможность личных злоупотреблений, не умаляя при этом роли рядового закупщика в процессе.

Впрочем, это опять-таки «идеальный» вариант, который гладко выглядит лишь в теории.

Сообразительные сотрудники отделов закупок уже давно придумали способ «обойти» пороговые ограничения на сумму самостоятельно заключаемых сделок. Для этого достаточно просто раздробить одну крупную закупку на несколько мелких.

Например, это может быть поставка партиями с заключением отдельного договора на каждую.

Это может быть «разбивка» по поставщикам — якобы в качестве подстраховки, на случай, если один из них вдруг не сможет выполнить договорные обязательства.

Это может быть «разложение» продукта на составляющие компоненты или запчасти, каждая из которых становится предметом отдельного договора, и т. д.

Как говорится, нет такого правила, которое нельзя было бы обойти.

В общем, отдел закупок — тоже не самый лучший вариант.

К тому же крупные корпорации и киты бизнеса слово «отдел» не переносят на дух. Они говорят, что в слове «отдел» есть что-то «совковое» и несовременное. Поэтому если вам встречается компания, в которой нет ни снабженца, ни отдела закупок, а есть соответствующий департамент, можете быть уверены — это уж точно продвинутая контора!

 

Департамент закупок: бюрократическая машина или аппарат для усиления эффективности?

Сама идея создания департамента закупок, наверное, несет в себе какое-то конструктивное начало. Департамент может состоять из нескольких равноправных или соподчиненных отделов, каждый из которых выполняет свою функцию: планирование, анализ, проверка и отбор поставщиков, координация и логистика, контроль качества, учет и т. д. В такой структуре принцип разделения обязанностей действует гораздо эффективнее, чем в отделе закупок.

Кроме того, сами закупки поднимаются на качественно новый уровень. Департаменты могут позволить себе такую роскошь, на которую у снабженцев-одиночек и отделов постоянно не хватает либо времени, либо достаточной квалификации. Например, регулярное проведение конкурсов и тендеров, квалификационный отбор поставщиков, инспектирование и оценку производственных объектов, разработку и внедрение сложной системы проверки качества закупаемого товара, электронные торги, многоуровневую систему оценки поставщиков и т. д.

Однако известно, что чем многочисленнее и сложнее становится структура, тем более неповоротливой она является в плане принятия решений и быстрого реагирования на происходящие изменения и тем более пышным цветом расцветает в ней «живая изгородь» бюрократии. Хорошо, если департамент работает как единый организм — сплоченный общими идеями и задачами. Однако такое бывает очень редко. Гораздо чаще он объединяет группу индивидуумов, каждым из которых движут личные интересы. В результате получается какофония.

Во время эксперимента в одном языковедческом вузе 18 лучших преподавателей разных языков, в том числе и иностранцы, попытались поочередно перевести друг другу одну и ту же фразу. Каждый из них переводил фразу на язык, которым владел сосед справа, тот переводил ее в уме и повторял уже на следующем языке другому своему соседу, и т. д. по кругу. Первоначальный текст был таким: «Дети обожают засыпать под волшебные сказки, которые им читают на ночь родители».

Когда фраза была переведена каждым из участников эксперимента и вернулась наконец к тому, кто сказал ее первым, получилось следующее: «Большинство историй о детях, которые любят спать с родителями, является выдумками».

Забавно, правда? Это совсем не анекдот, но если вы не верите в плачевный результат этого эксперимента, проведите свой. Скажите своему подчиненному или коллеге несколько фраз так, чтобы они составляли цельный текст, и попросите его повторить его другому коллеге, который ничего не слышал до этого. Второго коллегу попросите повторить услышанное третьему, третьего — четвертому и т. д.

Причем просьба повторить услышанное должна быть озвучена уже после того, как человек прослушал текст. Могу поспорить, что уже на четвертом-пятом говорящем первоначальный смысл сказанного окончательно затеряется в индивидуальных интерпретациях говорящих.

То же самое происходит и в коллективах, не связанных одной общей целью, где каждый думает только о себе, слышит только себя, интерпретирует все происходящее по-своему и не переживает за конечный результат коллективной деятельности. Получается некий «испорченный телефон», когда каждый делает то, что лучше для него, или то, что именно он считает нужным для компании или бизнеса, хотя истина может находиться где-то совсем в другом месте.

Как я уже говорила, в реальной жизни департаменты закупок являются глубоко бюрократизированными структурами.

Как правило, для того чтобы получить одобрение на заключение очередного договора, надо собрать огромное количество виз — отдела маркетинга, юриста, отдела внутреннего контроля, специалиста по продукту, финансиста, главного бухгалтера, начальника отдела и т. д. до бесконечности. Пока обойдешь все нужные кабинеты и соберешь все необходимые подписи, глядишь — а поставщик уже кому-то продал интересующий тебя товар. Увы, бывают и такие случаи.

Другим явным минусом департаментов является размытая процедура принятия решений (особенно по внеплановым вопросам), поскольку круг лиц, так или иначе причастных к принятию решений, достаточно велик. Чаще всего де-юре решение принимается коллегиально, однако де-факто есть некий формальный или неформальный лидер, чье мнение является решающим.

Из-за этой несогласованности получается парадокс: даже если комитет по закупкам собрался для рассмотрения вопроса, но нет негласного лидера, решение вопроса, скорее всего, будет перенесено на следующее заседание. С другой стороны, если лидер сказал свое веское «за», для того чтобы придать решению официальный статус, все равно надо собирать весь комитет и писать официальный протокол. Вот эта вот заорганизованность и является тем минусом департамента закупок, который перечеркивает все его плюсы.

При этом я не отрицаю, что существуют компании, для которых в силу их масштабности департамент закупок является оптимальной структурой обеспечения бесперебойности закупок.

В большинстве случае это оправдано в силу следующих объективных причин.

1. Огромный объем закупок (компания-то большая!).

2. Наличие серьезно различающихся направлений закупок (одна и та же компания может закупать такие разные виды товаров и услуг, как, например, битум и… питательная среда для лабораторных инфузорий; услуги сторонних специалистов-консультантов по радиолокации и… передвижного флюорографического пункта; продукты питания и микрочипы; сжиженный газ и услуги по ландшафтному дизайну, и т. д.).

Трудно представить себе специалиста, который одинаково хорошо разбирался бы во всех необходимых направлениях. Пожалуй, трудно представить себе даже такой отдел.

3. Необходимость следовать регламентированным процедурам, подразумевающим наличие серьезного документооборота и сложной системы соподчинения и отчетности.

 

Другие виды организации закупок

Существуют и другие структуры, обеспечивающие проведение закупок. Например, в отдельное направление можно выделить разные временные структуры, такие как закупочные комитеты и конкурсные комиссии, которые создаются только для осуществления определенной крупной закупки или на время проведения конкурса или тендера.

Все более распространенным во всех коммерческих сферах становится аутсорсинг (поручение отдельных направлений деятельности компании сторонним организациям). И сфера закупок — не исключение.

Как это происходит? Заключается договор со специальной компанией, которой предоставляется вся необходимая информация о потребностях клиента в товарах и приемлемом диапазоне цен, после чего уже она занимается поиском поставщиков и организацией поставок.

Оплата услуг таких компаний обычно составляет до 5 % от суммы заключенных в результате их деятельности сделок. Такие варианты пока встречаются редко и характерны для сверхкрупных национальных холдингов, которые ведут настолько широкомасштабные закупки, что могут себе позволить даже содержание специальных компаний, помогающих их осуществлять.

Такая организация закупок напоминает мне анекдот, в котором один приятель спрашивает другого, которого давно не видел, о том, как идут его дела. На что получает примерно следующий ответ:

— Ты знаешь, если дела пойдут еще хоть немного лучше, придется кого-нибудь нанять, чтобы помогал мне наслаждаться жизнью!

Намного более распространен вариант, когда закупками занимается некая управляющая компания — отдельное юридическое лицо, автономное от основной компании, но тем не менее связанное с ней. У обеих компаний могут быть общие владельцы или акционеры либо между ними могут существовать другие, более неформальные или более сложные формальные связи.

 

FAQ

1. Что лучше — быть единственным закупщиком, закупающим менеджером в составе команды или руководителем отдела или департамента закупок?

В каждой из этих позиций есть свои плюсы и минусы. Если компания небольшая и, соответственно, номенклатура и объемы закупок тоже небольшие, конечно, лучше быть единственным закупщиком. Если же вы работаете в большом холдинге, оптимальный вариант — отвечать за какое-то конкретное направление.

Руководить отделом или департаментом тоже интересно, но в этом случае, помимо непосредственно закупочной деятельности, на вас обязательно ляжет большой объем административно-управленческой работы, а это уже совсем другие обязанности и совсем другой уровень ответственности. Поэтому прежде чем настраивать себя на карьерный рост, стоит заранее подумать о том, готовы ли вы принять на себя дополнительные обязанности, связанные с новой должностью, далеко не всегда приятные и желанные.

2. Какой смысл в передаче закупок сторонней организации? Можно ли доверять «чужакам»?

На мой взгляд, аутсорсинг закупок имеет смысл только в исключительных случаях. В частности, тогда, когда для потребителя закупочная деятельность связана с чрезмерными затратами, которые превышают расходы на оплату услуг специализированной компании (например, проведение конкурсов согласно ГК РФ на закупку сложных товаров, трудоемких услуг, работ).

С финансовой точки зрения передача непрофильного направления бизнеса другой организации помогает перевести постоянные издержки в разряд переменных. В любом случае никто не принимает такие решения, не просчитав заранее их экономическую эффективность.

Что касается вопросов доверия, то это достаточно сложно. Принято считать, что затраты на аутсорсинг снижаются, если услуги предоставляет компания, обслуживающая не одного клиента, а нескольких. С другой стороны, в этом случае велика вероятность, что в круг клиентов фирмы-партнера могут попасть конкурирующие фирмы, для которых утечка любой коммерческой информации крайне нежелательна.

Именно соображения «информационной безопасности» и контроля заставляют многие крупные компании выбирать альтернативный путь «инсорсинга», т. е. создавать дочерние фирмы, которые осуществляют закупки для материнской компании, а иногда и для других (по согласованию с компанией-создателем, конечно) на коммерческой основе.

 

Взаимодействие отдела закупок с другими отделами

Система закупок на разных предприятиях строится по-разному. Основные системы, которые характерны для российских отделов закупок, можно охарактеризовать как выталкивающую (push) и вытягивающую (pull).

Выталкивающая система характерна для торгово-закупочных компаний или для торговых подразделений, существующих при производственных компаниях, и ориентирована на работу отдела закупок либо на имеющийся в наличии товарный запас, пополнение которого мало связано с влиянием внешних факторов.

Вытягивающая система характерна для клиент-ориентированных компаний. Главную роль играют нужды конечных потребителей (клиентов), на основании которых и строятся все закупки. В первостепенные задачи отдела закупок входит обеспечение своевременных поставок необходимого клиенту товара.

По большому счету выталкивающую систему можно считать анахронизмом, поскольку большинство закупающих структур уже давно существует для удовлетворения нужд конечного потребителя (клиента).

Считается, что существует и промежуточный вариант, при котором учитываются интересы всех участников коммерческого процесса — от производства до клиентов. Для удобства будем называть эту систему сбалансированной.

Почему я назвала выталкивающую систему анахронизмом? Судите сами — для нее характерны следующие признаки:

• существование «спущенного сверху» плана производства или плана продаж, часто слабо или почти не связанного с рыночной ситуацией и реальной конкуренцией;

• влияние отдельных поставщиков на эффективность закупок исключительно велико. По большому счету ассортиментная политика такой компании почти полностью зависит от ассортимента ее стратегических поставщиков;

• явное предпочтение метода консигнации в закупках, при котором поставщик затаривает склады покупателя своими товарами, как бы отдавая их ему на хранение до того момента, когда в них возникнет необходимость. С одной стороны, это удобно, поскольку позволяет избежать авральных закупок: в наличии есть нужный товар и нет необходимости планировать его расход, заказывать, оплачивать заранее и ждать поступления на склад, глядя на часы. С другой стороны, компания-закупщик в этом случае несет дополнительные расходы на хранение товара, которые очень редко добровольно компенсируются поставщиком;

• предоставляемая клиентам отсрочка практически напрямую зависит от отсрочки платежа, предоставляемой поставщиками;

• низкая конкурентоспособность компании-закупщика, вызванная тем, что возможности компании по продажам ограничены имеющимся в наличии запасом;

• относительно низкий профессиональный уровень закупщиков, поскольку вялотекущая деятельность, проходящая в плановом режиме, не дает им возможности развить в себе способность к молниеносной реакции на изменение потребности клиента или рыночной ситуации. По большому счету, способность закупщиков быстро реагировать на происходящее и принимать оптимальные решения в максимально сжатые сроки просто атрофируется в условиях «плановости» и «вялотекучести» закупок;

• отдел маркетинга такой компании обычно ориентирован на сбыт имеющихся в наличии товаров, а не на реальные потребности рынка в текущий момент;

• большое количество неликвидных остатков товаров;

• ценовая политика недостаточно гибкая, поскольку при формировании цен продаж руководство в первую очередь учитывает не рыночную стоимость товара, а ориентируется на цены закупки с учетом своих производственных издержек или затрат на доставку и хранение.

Глагол, максимально точно характеризующий такую систему, — это push (толкать). Алгоритм действий в системе выглядит так:

1. Составили план производства (план продаж).

2. Закупили сырье — произвели товар или затарили склад товаром стратегического поставщика.

3. Всячески пытаемся имеющийся на складе товар вытолкнуть.

Думаю, вы согласитесь, что эта система уже стала историей для большинства коммерческих организаций и что для них гораздо более привычна вытягивающая система, для которой подходит глагол pull (тянуть). Ведь коммерческие компании в большинстве своем относятся к клиент-ориентированным.

Для вытягивающей системы характерны следующие отличительные черты:

• вместо плана продаж формируется прогноз продаж, который используется не как руководство к действию, а как ориентир для планирования закупок на ближайшее время;

• на закупки гораздо большее влияние оказывают стратегические клиенты, а не стратегические поставщики. Интересы клиента ставятся на первое место, при этом очень часто почти не учитываются дополнительные затраты, связанные с его обслуживанием;

• отношения с поставщиками неоднозначные, в интересах клиента им постоянно «выкручивают руки», требуя от них полного и безоговорочного приспособления к требованиям закупщика, основанным на потребностях клиента;

• потребности в товаре или сырье непостоянные и труднопрогнозируемые, что очень часто приводит к срывам поставок, неравнозначности заказов, требованиям нереальных сроков поставки и т. д., и т. п. Именно для такой системы характерны так называемые «авральные» закупки, когда необходимый товар нужен «вчера», а его почти невозможно получить даже «завтра»;

• платежи поставщикам зависят от отсрочки оплаты, предоставляемой клиентам;

• ценовая политика основывается на рыночной ситуации и отношениях с поставщиком, именно она является определяющим фактором при установлении максимально допустимых закупочных цен, а также при выборе поставщиков, относящихся к группе с допустимым ценовым уровнем;

• стремление к максимальному охвату клиентов и завоеванию их лояльности любой ценой, выражающееся в старом принципе «клиент всегда прав»;

• отдел маркетинга обычно занимает в компании ведущие и даже диктаторские позиции и ориентирован на изучение потребностей рынка и привлечение максимального количества клиентов;

• незначительные неликвиды, иногда превращающиеся в острый дефицит и нехватку или даже отсутствие нужного товара на складе;

• закупщики при такой системе в большинстве случаев напоминают загнанных лошадей, поскольку вынуждены работать в условиях непредсказуемости со всеми вытекающими отсюда последствиями: авралами, бесконечным поиском виноватых, безуспешными попытками Как-то спланировать закупки и т. д.

Как мы видим, у каждой из описанных систем есть как плюсы, так и минусы. Поэтому сказать однозначно, что вытягивающая система предпочтительнее выталкивающей, нельзя. Я вообще считаю, что нет смысла сравнивать их, поскольку в идеале системы закупок должны быть сбалансированными и основываться на плюсах обеих. Это возможно, однако для того чтобы система действительно была сбалансированной и жизнеспособной, усилий одного только отдела закупок недостаточно. Для создания успешного симбиоза вытягивающей и выталкивающей систем требуются консолидированные усилия как минимум трех служб компаний: закупок, маркетинга и логистики. Ну и, естественно, необходима административная поддержка топ-менеджмента.

На что нужно ориентироваться, создавая сбалансированную систему закупок? Я бы выделила следующие важные направления:

• взаимосвязанное прогнозирование продаж, планирование закупок и управление складскими остатками (читай: согласованная работа отделов маркетинга, продаж, закупок и логистики);

• необходимость анализа всех возможных факторов, влияющих на правильное планирование;

• автоматизация бизнес-процессов, в первую очередь введение автоматизированного управления и других систем, которые могли бы связать разные отделы предприятия в единое целое;

• создание слаженной команды и поддержание корпоративного духа не только внутри отделов, но и в целом в компании, особенно во взаимосвязанных и взаимозависимых подразделениях;

• плавный переход от градации бизнес-процессов по степени важности (или от системы управления одного бизнес-процесса другим) к равноправному взаимодействию процессов (например, отсрочка, предоставляемая клиенту, не должна зависеть от отсрочки, предоставляемой поставщиком, и наоборот).

Трудность перехода к сбалансированной системе заключается в том, что она выглядит гладкой только на бумаге — как, впрочем, и другие идеалистические системы. На самом деле каждый отдел обычно тянет одеяло на себя, и найти вариант взаимодействия, при котором будут налажены прочные горизонтальные связи между ними и учтены интересы всех, достаточно сложно. Однако к этому надо стремиться.

Как же выглядит сбалансированная система в действии?

Отдел маркетинга формирует закупочную политику.

Отдел закупок реализует ее.

Отдел логистики обеспечивает расчет оптимального соотношения объемов закупки, размеров запасов, сервиса и наиболее приемлемые способы доставки по каждому виду товаров (сырья).

При этом все три отдела должны действовать как слаженный механизм, что достаточно сложно Из-за постоянного несовпадения интересов. Однако если сказочный Тянитолкай мог легко согласовать действия своего организма, имея две смотрящих в противоположные стороны головы, то почему этого не могут сделать несколько умных, нацеленных на успех людей?

Конечно, могут. Для этого нужно совсем немного — выполнять действия, перечисленные выше, учитывая мнение других отделов.

Рассмотрим это на конкретном примере.

Однажды я проходила стажировку в крупной компании по продаже электроники, в которой был очень агрессивный и продвинутый отдел маркетинга, регулярно запускающий разные промо-акции, нацеленные на стимулирование продаж. Представляете, наверное, суть такой акции: купите телевизор и получите кофеварку бесплатно, купите холодильник и стиральную машину, а пылесос получите бесплатно, и т. д. При этом о запланированных акциях последними почему-то узнавали закупщики.

А закупки в этой компании осуществлялись согласно следующему алгоритму:

• отдел маркетинга определял ассортиментную политику продаж на ближайший месяц и сообщал отделу закупок ориентировочный прогноз;

• отдел закупок формировал заказ поставщикам, в котором указывался максимальный объем необходимого товара плюс-минус процент погрешности;

• логисты ежедневно отслеживали остатки товаров на складах и организовывали доставку необходимого количества товара дважды в неделю.

Система работала достаточно успешно во всем, кроме промо-акций. Проводились они сумбурно, под влиянием каких-то не поддающихся планированию и анализу факторов. Например, начальник отдела маркетинга мог прийти на работу в среду в крайнем возбуждении и заявить своим сотрудникам: «Наши конкуренты объявили о проведении имиджевой акции со следующего понедельника! Бесплатная цветомузыка всем купившим музыкальные центры “XXX” в течение недели! Нам надо срочно что-то придумать!»

Пару дней спустя закупщики с удивлением узнавали из развешенных в магазинах сети постеров, что через неделю каждый клиент их копании, купивший компьютер, монитор и принтер, получит бесплатную веб-камеру.

Уложиться в неделю и завезти во все магазины нужное количество веб-камер обычно не удавалось. Более того, отдел маркетинга даже не мог более-менее точно спрогнозировать результаты промо-акции, поэтому никто не знал, какое именно количество товара необходимо.

В результате отдел закупок не успевал приобрести необходимый товар, отдел логистики, соответственно, не успевал завезти его во все торговые точки, участвующие в акции, эффективность последних оказывалась настолько низкой, что порой приводила к негативным результатам и неприятным ситуациям с клиентами, которые чувствовали себя обманутыми.

Заканчивались такие ситуации, как правило, внутренними «разборками», поиском виноватых и усилением взаимного непонимания и недовольства между отделами.

Подобная несогласованность часто встречается в крупных компаниях. Избежать ее можно только одним способом: внедряя и культивируя политику общности целей. Если у всех так или иначе вовлеченных или причастных к процессу закупки отделов (подразделений) будут общие цели, если будет некая взаимозависимость оценки результатов труда от эффективности взаимодействия между отделами, можно будет создавать и развивать сбалансированную систему закупок.

Другими словами, 90 % успеха зависит от правильной мотивации участников процесса. Ну а оставшиеся 10 % зависят от того, созданы ли оптимальные условия для наиболее эффективного взаимодействия этих самых участников.

 

FAQ

1. У нас в компании постоянно идут «терки» между отделом закупок и отделом продаж. «Продавцы» постоянно обвиняют закупщиков в том, что те не обеспечивают потребность в сырье, а закупщики обвиняют «продавцов» в том, что те не предоставляют своевременную информацию и заявки, из-за чего невозможно планировать закупки. Сотрудники отделов постоянно ругаются до хрипоты, а результата нет. Что можно сделать в такой ситуации?

На мой взгляд, самое главное — перевести затянувшийся конфликт в созидательное русло. То есть постараться избежать «перехода на личности», запретив личные выпады и оскорбления.

Впрочем, это больше зависит от корпоративной культуры, принятой в компании.

В аналогичной ситуации в компании, где я работала, было принято решение проводить еженедельные совместные планерки представителей отдела продаж и закупок, на которых обсуждалась потребность и возможность поставки каждой (!) товарной позиции. Эти эмоциональные, иногда даже скандальные собрания дали отличный, но немного неожиданный результат.

Уже через месяц они так надоели представителям обоих отделов, что превратились в прекрасное средство стимулирования нормального взаимодействия.

Другими словами, коммерсанты и закупщики «через не хочу» научились обмениваться нужной информацией в рабочем порядке, поскольку это было гораздо удобнее, чем еженедельно готовиться к длительным и нудным планеркам, на которых всегда присутствовал кто-то из вышестоящего руководства и в результате почти каждой из которых представители то одного, то другого отдела получали нагоняй.

 

Девять способов доказать свою правоту

Какими бы важными персонами ни выставляли себя некоторые закупщики, очень часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда они на самом деле являются марионеткой в руках своего непосредственного руководителя.

Причем внешне все выглядит так, что закупщик ведет все переговоры, аргументирует свою позицию, берет «тайм-ауты» на раздумья, сообщает поставщикам свои решения, заключает с ними договоры, выдвигает им требования и претензии и вообще ведет себя нарочито независимо.

Однако фактический «десижн-мейкер» (лицо, принимающее решение) — вовсе не закупщик, а некий серый кардинал из более высоких кругов менеджмента, без слова которого не принимается ни одно серьезное решение в сфере закупок. Закупщик используется только как сборщик информации и передатчик принятых решений окружающим. И если эта роль выпадает человеку, который привык иметь собственное мнение, ему будет сложно с ней справляться, поскольку личное мнение людей, поставленных в положение пешек, в большинстве случаев игнорируется. А если в некоторых спорных вопросах закупщик проявляет настойчивость, есть вероятность, что руководство может сделать вывод о его чрезмерной личной заинтересованности в принятии определенного решения.

Возникает логичный вопрос: так как же обезопасить себя от необоснованных подозрений в предвзятости? Это одна из больных тем для любого закупщика, поскольку каждый из них в ситуации, связанной с заключением сделки или выполнением ее условий, рискует попасть под подозрение в излишней заинтересованности.

Хочу еще раз подчеркнуть, что я имею в виду именно необоснованные подозрения.

Как их избежать? Конечно, самый лучший вариант в подобных ситуациях — это максимальная прозрачность закупок.

В одной уважаемой мной компании было принято каждый день записывать текущие цены предложения на закупку — с указанием товара, объема партии и поставщика — на большой магнитной доске. Записи обновлялись по несколько раз в день — по мере поступления новых предложений или по мере снижения цены в результате переговоров. В этом отделе менеджеры как бы негласно соревновались: кто к концу дня получит самую лучшую цену на товар по данному направлению. Подробнее о других способах обеспечения прозрачности закупок мы поговорим в главе 9.

Еще один хороший способ избежать подозрений — полностью или частично переложить принятие решения на других. Например, членов специального «тендерного комитета». Или непосредственного начальника.

А чтобы избежать принятия решения по принципу «пальцем в небо», ход мыслей начальства желательно направить в правильное русло. Только делать это нужно аккуратно и продуманно, используя различные способы. Лично я чаще всего пользуюсь следующими способами.

Способ первый: маркетинговое исследование. Им нужно пользоваться в исключительных случаях, поскольку действительно объективным может быть только широкомасштабное маркетинговое исследование, а не просто дежурный обзвон двух-трех конкурирующих фирм. Что подразумевается под «широкомасштабностью»? Прежде всего это глубокое исследование текущей ситуации на рынке и прогнозов ее развития в ближайшее время.

Каким образом проводится такое исследование? Вот пять основных источников информации: пресса, профессиональные сайты, компании, работающие в этой сфере бизнеса, оценки иностранных наблюдателей и экспертов, общение с другими потребителями данного товара или услуги. Есть еще шестой источник, который можно привлечь, если товар сезонный или подвержен сезонному колебанию цен и/или качества — статистика прошлых периодов, но это уже будет скорее «кабинетное» маркетинговое исследование.

По-настоящему серьезное исследование требует много времени: как минимум два-три дня на интенсивный поиск, обработку и анализ информации. Поэтому-то и нельзя делать это слишком часто — вы же закупщик, а не отдел маркетинга. Ведь если начальству понравится ваша убедительность, оно может вменить вам в обязанность проводить такие исследования перед каждой крупной закупкой. Вам это надо? Сомневаюсь…

Способ второй: биржевые котировки. Очень хороший способ, не требующий много времени, и идеальный, если вы закупаете биржевой товар. Например, сахар. Или, скажем, нефть. Или соевые бобы.

Логика проста. Если цена на бирже пошла вверх, надо срочно закупать товар, пока поставщик первым не среагировал на всплеск и не начал поднимать цены.

Если по статистике прошлых лет товар на бирже дорожает летом, весной надо закупить больший объем, чтобы сделать хотя бы небольшой запас, за счет которого даже при повышении цен можно будет установить относительно низкие средние закупочные цены.

Если цена на бирже падает, желательно временно приостановить закупки либо использовать этот факт в качестве дополнительного рычага давления на поставщика с целью снижения цены.

Зарегистрируйтесь на официальном сайте NASDAQ, Нью-Йоркской, Чикагской, Роттердамской или любой другой интересной вам биржи (, , , ), заходите на сайт в любой удобный вам момент и смотрите статистику. Практически на каждом из них есть специальная статистическая страничка или график, на котором можно увидеть историю изменения цен на любой интересующий вас товар за любой нужный вам период, в том числе и за текущий день. Распечатали табличку, приложили к коммерческому предложению поставщика — и вперед, на ковер.

Способ третий: конкурентные листы. По сути этот способ близок к запросу котировок, которым пользуются государственные и муниципальные компании.

Алгоритм предельно прост. Перед каждой закупкой обзваниваете всех знакомых вам поставщиков и каждому говорите примерно следующее: «Привет, Петя, мы тут решили “железо” обновить для заводской бухгалтерии, какую цену дашь, если сразу тридцать компов брать будем? Сообщи до конца дня…» В конце дня заносите всю информацию в одну табличку и несете директору — вот, мол, есть семь компаний, которые готовы нам поставить компьютеры в нужной нам комплектации, вот по таким ценам. У этой компании самые низкие цены, но зато предоплата, а вот эта компания продаст чуть дороже, но зато с отсрочкой… Что выберем, уважаемый?

Способ хороший и проверенный многими поколениями закупщиков.

Одна моя приятельница, занимающаяся закупкой колбасных изделий и сыров для крупной московской сети ресторанов, даже слегка усовершенствовала этот способ. Договора на поставку продуктов в этой сети заключаются каждые 3 месяца. Девушка назубок знает всех московских и большинство немосковских импортеров и производителей сыров и колбасы, побывала почти на всех крупных мясокомбинатах и сыроваренных заводах, может на вкус с закрытыми глазами определить не только сорт сыра, но и почти безошибочно производителя. А когда мы вместе бываем в продуктовых магазинах, она может ткнуть пальцем в любую выложенную на витрине колбасу и с ходу назвать себестоимость этого сорта и примерную сумму прибыли, которую с каждого килограмма получает завод-производитель. По образованию она технолог пищевого производства. В общем, специалист во всех смыслах этого слова.

Однако даже зная наверняка, у кого из производителей оптимальное соотношение цены и качества, она не может просто так заключить договор с нужным поставщиком, она обязана предоставить владельцу обоснование. Поэтому каждые 3 месяца она создает некий «список предложений», в который вносит информацию о качестве, основных условиях и текущих ценах нескольких действующих и потенциальных поставщиков. При этом на оборотной стороне она пишет название фирмы, у которой она предлагает произвести очередную закупку. Владелец обычно долго и тщательно читает список, сравнивает цены, смотрит образцы, пробует, думает и, наконец, тычет пальцем в список и неуверенно говорит: «Может быть, выберем вот этих двоих?..» После чего моя приятельница показывает боссу настоящий фокус: переворачивает листок, на обороте которого он видит названия… именно этих двух компаний!

Это и есть то, что я называю «высшим пилотажем» в закупках. Причем это абсолютно честный способ: никакого мошенничества или подтасовки фактов.

У конкурентных листов есть только один минус.

Когда в двадцатый раз звонишь «Пете», предложения которого добавляются в конкурентный лист только для того, чтобы «оттенить» реально проходные, он, вместо того чтобы озвучить текущие цены на свой товар, отвечает крайне грубо и невежливо: «Я бесплатных справок больше не даю! Купите у меня хотя бы раз хотя бы что-нибудь, тогда буду с вами разговаривать!» — после чего бросает трубку.

Способ четвертый: экономические расчеты. Для того чтобы в совершенстве овладеть этим способом, совсем необязательно быть экономистом. Достаточно иметь исправный калькулятор, немного терпения и сильное желание заключить именно эту сделку. Однажды в условиях роста цен на рынке зерна мне пришлось уговаривать начальство закупить большой объем пшеницы, запаса которой хватило бы на полгода работы. Руководство встретило предложение более чем прохладно, потому что для его осуществления требовалась нереально огромная сумма денег, извлечь которую из оборота не представлялось возможным. Единственным реальным способом был кредит. И тогда я взяла калькулятор и посчитала расходы компании на закупку зерна на полгода вперед в двух вариантах.

Вариант первый подразумевал привлечение кредитных средств и закупку в течение месяца, с выплатой кредита и процентов по нему в последующие 5 месяцев, вариант второй подразумевал ежемесячную закупку зерна в соответствии с потребностью, с учетом того, что стоимость его каждый месяц увеличивалась процентов на 10–12. Выяснилась удивительная вещь: стоимость процентов по кредиту оказалась на порядок ниже процента увеличения стоимости пшеницы за счет роста цены.

В результате был принят предлагаемый мной вариант, компания закупила полугодовой объем зерна без привлечения собственных оборотных средств и при этом сэкономила около 250 тысяч долларов.

Основной минус способа: если ваши расчеты окажутся ошибочными, ваше положение в компании сильно пошатнется. Поэтому настоятельно советую не прибегать к этому способу без особой необходимости и не будучи стопроцентно уверенным в своей правоте.

Впрочем, если у вас математический склад ума и есть склонности к экономическим расчетам, для вас этот способ может стать панацеей. Ведь если в основе любого менеджерского решения лежит математика и точный расчет, его очень сложно оспорить. Расчеты позволяют не отклоняться от выбранной цели Из-за ложных ориентиров и демагогических соображений.

Способ пятый: «здоровый» шантаж, или «что будет, если не купить». Этот способ немного похож на «запугивающую» рекламу. Наверняка вы видели такие рекламные ролики, в которых на людей нападают микробы, на зубы — кариес, а на желудок — легкий голод; волосы выпадают и становятся безжизненными, женщины толстеют и теряют привлекательность, и т. д., и т. п. А потом появляется какое-нибудь чудесное средство, благодаря которому все показанные зрителю страшилки исчезают как по волшебству.

Так и в этом способе: главное — правильно расставить акценты. То есть не рассказывать долго и занудно, почему надо срочно сделать закупку и почему именно у этого поставщика, а красочно обрисовать начальству, что произойдет, если этого не будет.

Именно так: «Сергей Сергеевич, количество жалоб на наши ткани за последние полгода увеличилось вдвое. Суть большинства претензий — ткани линяют. Если мы срочно не поменяем красный краситель на вот этот импортный, мы разоримся Из-за растущего возврата и компенсационных выплат. Про нас вот уже даже фельетон написали в “Коммерсанте”: “Вожди краснокожих обосновались на ткацкой фабрике”, продажи падают. Да, импортный краситель на 30 % дороже, но зато он решит все наши проблемы». Или так: «Иван Петрович, если мы не закупим сейчас у этого завода два вагона соли, уже через две недели мы будем вынуждены остановить цех консервации, потому что у нас критические остатки. Этот завод — единственный, кто может произвести отгрузку в течение трех дней, а если мы сегодня не подтвердим закупку, завтра эти объемы у них уже будут проданы и они смогут поставить нас в план не раньше чем через 10 дней…»

Другими словами, у вашего руководства должна создаться абсолютная уверенность в том, что предлагаемый вами вариант — единственно возможный в данной ситуации.

Главное, о чем надо помнить, — что вы не должны оказаться крайним, если начальству вдруг взбредет в голову провести расследование, почему это остатки соли неожиданно оказались критическими или почему ваша фирма так долго и упорно покупала краску, которая линяет…

Способ шестой: мнение авторитета. Идея этого способа такова: инициатива должна исходить не от вас, а от другого человека, желательно специалиста в интересующей нас сфере. Например, вам дали задание закупить оборудование для бактериологической лаборатории. Вы нашли интересный вариант, провели все предварительные переговоры с поставщиком и пришли за окончательной визой к начальству.

Кто сможет убедить его в том, что вы сделали правильный выбор? Только специалист или тот, кто считается таковым. Ваш штатный заведующий химической лабораторией, лаборант, медсестра, фельдшер… Если таковых в штате вашей компании нет, вам придется заручиться поддержкой специалистов со стороны.

Можно даже дистанционно и анонимно. Например, зайдя в кабинет к шефу, вы заговорщически подмигиваете и говорите: «Василь Василич, мне тут удалось добыть один секретный документ: областная баклаборатория собирается закупать новое оборудование — и как раз у той же компании, что и мы! Представляете? Вот смотрите…»

Можно приводить в качестве аргументов ссылки на авторитетные для вашего руководителя компании, например: «А вот “КубаньЮгНефтьЗерно” убирает урожай только на комбайнах этой фирмы», «Между прочим, ваши бывшие коллеги из “Соков жизни” теперь покупают упаковку для своих соков только у этого производителя», «В Министерстве туалеты облицованы именно этой плиткой», «Сам президент пользуется услугами этого оператора» и т. д.

Способ седьмой: инсценировка. Это достаточно сложный и вычурный способ, и прибегать к нему нужно крайне осторожно и только в исключительных случаях. Для начала вам, как и в предыдущем случае, нужно выяснить круг лиц, которые являются авторитетными для вашего руководителя.

Затем вам нужно ненавязчиво донести до них информацию о том, что на рынке ожидается резкое повышение цен по определенной товарной позиции либо снижение предложения и дефицит товара в силу ряда причин — например, введения госзапретов на ввоз, возникновения дефицита ресурсов, повышения спроса, увеличения экспорта и т. д., и т. п.

Лучше, если распространителем информации будете не вы, а кто-то другой — тот же поставщик, например. Думаете, ничего не получится? А это зависит от того, насколько хорошо вы все организуете.

Приведу один пример. Одна небольшая провинциальная компания, занимавшаяся оптовыми поставками питьевой воды в офисы, решила создать новое направление. А именно оптовую торговлю оздоровительными природными средствами. Компания заключила договор с производителем, завезла в свой городок небольшой грузовичок целебных грязей и стала пристраивать товар в аптеки. Аптечные сети отреагировали вяло и местами даже недружелюбно, не проявив особого интереса к предложенной продукции.

Конечно, фирма изначально допустила ошибку, не предприняв никаких мер по предварительному изучению возможного спроса и потенциального рынка сбыта. Однако везти грязи назад не было смысла: товар был оплачен и возврату не подлежал. После трехдневных размышлений выход был найден! Каждый из пяти менеджеров компании подключил к осуществлению задуманного широкий круг своих родственников и друзей, и они начали действовать. Уже через неделю в офис компании позвонили из одной аптечной сети и предложили заключить договор на поставку лечебных грязей. Еще через две недели разошелся весь ассортимент.

Догадываетесь, что было предпринято? Все вовлеченные в «проект» лица заходили в разные аптеки и спрашивали, нет ли у них в продаже «такой-то» лечебной грязи. А то они слышали, что это исключительно полезная вещь… и т. д., и т. п.

Сначала фармацевты отвечали «нет», а потом стали сообщать своим провизорам, что замечено появление спроса на отсутствующий в продаже товар. Более того, под влиянием этих «спрашивающих» они стали рекомендовать лечебную грязь другим покупателям, которые интересовались различными природными лечебными средствами, поэтому в итоге серьезных проблем с реализацией не возникло! Вот такая вышла инсценировка.

Этот способ не обязательно должен обусловливать какие-то широкомасштабные действия. Иногда достаточно знать, на каком профессиональном сайте «тусуется» ваш руководитель и заходит ли он на форумы. Обладая такой информацией, достаточно просто начать новую тему на форуме посещаемого вашим начальником сайта, которая привлечет его внимание. Например, такую: «Ожидается резкое повышение цен на бумагу. Что делать?» Или «Что происходит на рынке покрышек?» Или «Подскажите, где купить дешевый пластик?» Ну и т. д. Создав тему, пишите в ней то, что вам нужно, максимально сгущая краски. Наверняка кое-кто поведется. В том числе, возможно, и ваш руководитель.

Способ восьмой: переторжка. Забавный термин, в оригинале означающий процедуру, предусмотренную регламентом закупочного конкурса. Целью переторжки является добровольное снижение цены предложения участниками конкурса. Но я в настоящий момент имею в виду немного другое.

Представьте, что вы представляете начальству предложение о закупке какой-либо продукции у конкретной компании, а начальство колеблется. Один из способов ускорить принятие решения — предложить начальнику самому поставить логическую точку в процессе переговоров.

«Вы знаете, Максим Андреевич, я сделал все, что мог. Они уже скинули цену на 7 %, но у меня такое чувство, что это не предел. Вот если бы вы сами с ними переговорили и дожали их своим авторитетом…» Если после этого Максиму Андреевичу действительно удается лично «дожать» поставщика и заставить его скинуть еще 2–3 %, в 99 случаях из 100 договор будет заключен. Просто потому, что ваш начальник скорее всего с удовольствием воспользуется возможностью лишний раз потешить свое самолюбие и доказать себе и вам свою значимость.

Этот способ будет максимально эффективен, если вы предварительно договоритесь с поставщиком об этих самых последних 2–3 %, которые надо скинуть под давлением вашего босса.

Способ девятый: снятие пробы. Если у вас есть несколько равноценных предложений, из которых лично вы уже выбрали предпочтительное, а ваше руководство все еще не приняло окончательного решения, остается последнее, самое верное средство — дать ему возможность попробовать предлагаемый товар.

Если это продукты питания — можно устроить дегустацию, если это товар широкого потребления либо промышленный товар — например, детали или запчасти, то нужно предоставить образцы, если это программный продукт — необходима демо-версия, если крупное оборудование, механизм, недвижимость — его изображение, лучше в виде видеоролика на диске, который можно посмотреть.

Думаю, принцип понятен. Если вы на 100 % уверены в правильности своего выбора, дайте руководителю возможность увидеть, потрогать, понюхать, почувствовать предлагаемый товар. Оставьте его на какое-то время наедине с образцом и отстранитесь от ситуации. В конце концов, вы же не продавец этого товара, вы — его закупщик…

 

FAQ

1. Всегда ли стоит убеждать руководство в необходимости закупки?

Конечно, не всегда. Это вопрос из серии «всегда ли стоит отстаивать свое мнение». Если вы болеете за интересы компании сильнее, чем за себя лично, можете стоять до последнего, даже если начальство категорически не разделяет вашу позицию.

Однако в большинстве спорных случаев единственно правильный вариант заключается в том, чтобы предоставить всю имеющуюся в наличии информацию руководителю и предложить ему самому принять решение.

При этом если руководство все-таки приняло явно ошибочное решение, надо сделать все возможное для того, чтобы в случае провала, последующего за ошибкой руководства, его праведный гнев не пролился на вашу голову.

Оставьте себе копии документов, сделайте пометку в еженедельнике о том, что босс отклонил предложение, напишите официальную записку на его имя, письмо поставщику за подписью руководителя о том, что «решение о закупке вашего оборудования откладывается на неопределенный срок по объективным причинам», и т. д., и т. п.

2. Как быть, если при отстаивании необходимости закупки у конкретного источника на закупщика пало подозрение в излишней заинтересованности, и ему явно дают это понять?

Такое случается сплошь и рядом, как говорится, «по поводу и без». Самое худшее, что можно сделать в такой ситуации, — это резко перестать предпринимать какие бы то ни было усилия. Тем самым вы только укрепите возникшие в отношении вас подозрения. Самый лучший вариант — аналогия со следователями, отстраняемыми от ведения дела, в котором они могут быть излишне заинтересованы.

В нашем случае лучше посторониться самому, пока вас не устранили другие. Причем это совсем не противоречит сказанному ранее — я имею в виду, что вы не оставляете свои усилия, вы предлагаете провести окончательный этап переговоров своему руководителю или вовлекаете в этот процесс других авторитетных сотрудников вашей компании, чтобы у них была возможность засвидетельствовать вашу беспристрастность и преданность интересам родной фирмы.

 

Портрет современного закупщика-профи

Как вы думаете, что общего у закупщика и супруги императора?

Неожиданный вопрос, согласитесь. Однако вполне логичный.

Как уже говорилось в одной из предыдущих глав, худо-бедно заниматься закупками может любой более-менее толковый и заинтересованный человек. Но для того чтобы стать настоящим профессионалом, помимо опыта бытовых закупок и сильного желания, необходимы как минимум еще две вещи.

Настоящий закупщик — подобно жене Цезаря — должен быть вне подозрений, независимо от наличия или отсутствия у него таких качеств, как честность и порядочность. Это первое. Ибо закупщик, запятнавший свою профессиональную репутацию, в 99 % случаев может поставить жирный крест на мечтах о карьерном росте и вообще на своей дальнейшей карьере в сфере закупок.

Второе. По-настоящему профессиональный закупщик должен обладать определенным рядом личностных и деловых качеств, о которых хотелось бы поговорить немного подробнее.

Прежде всего закупщик-профи — это стратег. Именно стратег, а не тактик, потому что он умеет видеть главное и правильно расставляет приоритеты, а его аналитическому уму доступна вся картина целиком, а не отдельные фрагменты.

В одной крупной компании закупками руководила очень энергичная и деятельная дама. Специфика заключалась в том, что закупщикам приходилось обеспечивать регулярное поступление разных видов сырья, необходимого для непрерывного цикла нескольких производственных объектов.

Каждый день дама решала вселенские проблемы, виртуозно «затыкала дыры» в поставках, в течение получаса находила какие-то «спасительные» варианты, с кем-то скандалила, кого-то уговаривала, из кого-то выжимала одно-двухпроцентные скидки непосредственно перед поставкой и т. д., и т. п. В общем, жизнь в отделе закупок кипела и бурлила, и каждый день был похож на один нескончаемый аврал.

Когда дама ушла в отпуск, ее целый месяц замещал флегматичный молодой финансист. Надо было видеть, как она переживала и сокрушалась в последний день, давая ему массу всяких поручений и напутствий. Последние ее слова были: «Если что — звоните мне в любое время дня и ночи! Не представляю, как вы тут без меня справитесь…»

Однако ее опасения не оправдались.

Сообразительный юноша потратил 2 дня на изучение ситуации, выявил самые «слабые» места в системе организации поставок, поставил рядовым закупщикам новые задачи, сам обзвонил ведущих поставщиков, составил графики поставок по наиболее важным направлениям и организовал несколько дополнительных «страховых» поставок в группах быстро расходуемого сырья.

В результате целый месяц отдел работал практически без срывов — настолько спокойно и расслабленно, как будто это не начальница, а все остальные вдруг оказались в отпуске.

А все потому, что, будучи замечательным тактиком, находящим отличное решение в любых, порой самых сложных и критичных ситуациях, дама-закупщик была слабым стратегом, не желающим мыслить глобально и просчитывать вероятность развития событий хотя бы на один шаг вперед.

В закупках способность просчитывать ситуацию наиболее наглядно выражается в правильно организованном планировании. Потоки ехидства и сарказма были в свое время выплеснуты на старую добрую плановую экономику; настолько активно ей в качестве панацеи противопоставлялась экономика рыночная, что любое упоминание о планах почему-то до сих пор вызывает легкое напряжение аудитории.

Однако хороший закупщик никогда не будет пренебрегать планами. Ведь, как я уже говорила, правильное планирование на 80 % обеспечивает эффективность закупок. Причем необходимость планирования важна не только для бесперебойных и объемных закупок, но и вообще для любых закупок, поскольку нет ничего более непрофессионального и неправильного в этой сфере, чем стихийная внеплановая закупка. Когда вы планируете, ваши действия носят проактивный характер. А когда вы пытаетесь ликвидировать очередной «провал» поставок, ваши действия носят реактивный характер.

Планировать можно все: наиболее выгодные периоды закупок, количество и номенклатуру товаров, прогнозируемые цены и общие суммы расходов, которые ваша компания имеет возможность выделить на свои нужды, и т. д.

В любом случае, даже если вы специально не занимаетесь планированием, вам нужно иметь хоть какое-то представление об оптимальных графиках поставок и платежей и т. д., и т. п. Посмотрим, как подобное планирование выглядит на практике.

Как я планирую закупки (из отчета закупщика производственной компании)

Прежде всего при планировании закупок учитывается количество готовой продукции, которое нужно произвести в течение следующего месяца. Такую информацию дает ежемесячный «План-график выработки готовой продукции», составляемый производственным отделом в начале месяца на основании заявок, поступивших от клиентов.

Поскольку не все клиенты предоставляют заявки вовремя, а кроме того, бывает, что начало месяца приходится на конец производственного цикла, и они сами точно не знают, когда именно им понадобится наш товар, данный график очень редко дает стопроцентно точный прогноз. Тем не менее, я вношу его данные в составленную мной самим программу (Excel), которая используется для расчета необходимого количества сырья на месяц.

Я вношу туда информацию о каждом виде готовой продукции, после чего в зависимости от того, сколько какого сырья входит в состав каждого конкретного продукта, рассчитывается его общее количество в тоннах, необходимое на данный месяц.

Поэтому другой важный элемент планирования — это сырьевой состав готовой продукции. Мы меняем подобную «рецептуру» нечасто, в основном в экстренных случаях, поэтому наша потребность в определенных видах сырья достаточно стабильна. Если рецептура по каким-либо причинам меняется, я вношу соответствующие поправки в программу. Таким образом я получаю конкретную цифру по каждому виду сырья.

Это может выглядеть, как представлено в табл. 2, 3.

Таблица 2. Пример расчета необходимого количества сырья (I)

FB2Library.Elements.Table.TableItem

Таблица 3. Пример расчета необходимого количества сырья (II)

FB2Library.Elements.Table.TableItem

Следующий элемент планирования, который я использую в целях проверки правильности полученного с помощью графика и своей программы результата, — это «Отчет о расходе сырья на складах» за предыдущий месяц. Поскольку количество производимой продукции более-менее одинаково в смежные месяцы, этот отчет дает мне определенное представление об общем количестве необходимого сырья на следующий месяц.

Следующие факторы, влияющие на принятие решения о конкретном количестве сырья и материалов, которые подлежат закупке, — это текущие остатки на момент составления плана, наличие нужных товаров на рынке, возможные прогнозируемые изменения цены или предложения на рынке (если таковые ожидаются), а также вопросы логистики, а именно — доступность сырья во времени (т. е. время, необходимое для поступления этого сырья на наш завод).

Если товар поставляется железнодорожным транспортом и потребность в нем достаточно велика, после переговоров с поставщиками, определения цен и объемов поставки составляется заявка на месяц вперед с еженедельным графиком отгрузки.

Например, патока. В данный момент месячная потребность в ней составляет ориентировочно 350 т. Обычно поставщики настаивают на предоставлении им не менее 10 дней для заказа вагонов, при этом МПС зачастую подает вагоны с опозданием. День-два уходит на заливку цистерн и их перевеску. Время в пути составляет от 4 до 10 дней, в зависимости от местонахождения грузоотправителя. В результате закупку патоки мы планируем на месяц вперед по двум основным причинам: большой объем и длительный промежуток времени между подачей заявки и получением товара.

Если товар нужен в небольшом количестве и более доступен во времени, в начале месяца при составлении графика я указываю ориентировочную дату, а с поставщиком оговариваю условия и количество товара непосредственно за 4–7 дней до доставки.

И, наконец, последнее. Дважды в неделю (обычно в начале недели и в конце) я проверяю расход сырья по «Отчету о движении сырья и материалов по складам», который создает производственный отдел, и сверяю его со своими расчетами — не превышает ли расход планы? Не расходуется ли меньше сырья, чем было запланировано?

Подобные «проверки» помогают скорректировать график поставки сырья в зависимости от ситуации. Иногда приходится просить поставщиков ускорить или отложить отгрузку, а иногда даже сделать дополнительную, ранее не запланированную закупку товара.

Согласитесь, интересное сочинение. Лично мне особенно нравится термин «доступность во времени». Я думаю, это действительно один из важных параметров любой закупки. Бывают ситуации, когда реакция поставщика на потребность клиента должна быть молниеносной. И тогда «доступность во времени» становится одним из самых главных критериев отбора товара.

А вот неофициальное откровение закупщика одного крупного московского мельничного комбината.

Когда я планирую закупки зерна, я в первую очередь учитываю два основных фактора: потребность нашей мельницы в пшенице, ячмене, овсе и другом зерне; состояние рынка. Потребность рассчитывается на основании плана производства муки, который утверждается советом директоров, поэтому все, что от меня требуется, — это составить наиболее удобный с технологической и финансовой точки зрения график закупок. Ну, а основные факторы, определяющие состояние рынка, это урожай зерна в России и в мире, переходящий остаток зерна в стране (т. е. сколько зерна осталось с предыдущего зернового года), цены на горючее, запчасти, удобрения и т. д., железнодорожные тарифы, возможность и прогнозы на импорт зерна, вмешательство государства, ставка рефинансирования, стоимость хранения зерна на элеваторах и т. д.

За годы работы я вывел для себя три основные правила закупок зерна, которые, на мой взгляд, можно применить в любой сфере бизнеса. Вот они: «покупай много, когда дешево», «поддерживай остаток на безопасном уровне», «будь готов к худшему». Обоснования у этих правил самые простые: и экономические, и с точки зрения безопасности. Поясню на своем примере.

Большая часть зерна закупается нами в течение 8 месяцев: 50 % — с сентября по ноябрь — когда цены самые низкие, 40 % с декабря по апрель, ну и 10 % с мая по август. К сожалению, закупить весь нужный нам объем во время уборки урожая мы не можем, потому что наши складские возможности ограничены 5-месячным запасом.

Лично я считаю оптимальным запасом сырья количество, достаточное для 3 месяцев работы. Почему? Все просто. Запас первого месяца — оборотный, потому что он постоянно находится в употреблении. Запас 2-го месяца — гарантийный, т. е. это некий безопасный минимум, обеспечивающий бесперебойность работы, ведь мы не можем поставить свою работу в зависимость от поставщиков, которые по каким-то своим причинам могут задержать отгрузку, или от МПС, которое может продержать вагоны с зерном на узловых станциях в ожидании формирования состава.

Бывает и такое, что все вагоны отправляются куда-то на таинственные «стратегические перевозки» и поставщикам приходится возить зерно автотранспортом, что для нашего мелькомбината все равно, что пытаться накормить Гулливера лилипутскими чайными ложечками.

Ну, и запас третьего месяца — это резерв на случай непредвиденных обстоятельств. Из серии «на всякий случай». Что может случиться? Да все что угодно! Начиная с месячника «стратегических поставок» МПС, ремонта подъездного пути, введения местечковых административных запретов на вывоз зерна за пределы области, резкого повышения цен или временного отсутствия у мельницы средств на закупку зерна и заканчивая случайной утратой части хранящегося зерна или необходимостью его обработки, во время которой нежелательна приемка… Запас третьего месяца — это материальное воплощение принципа «будь готов к худшему»…

Тоже интересная точка зрения, хотя в последнее время все большей популярностью пользуется такое управленческо-хозяйственное направление, как управление складскими запасами, о чем подробнее будет рассказано в главе 8.

Суть его состоит в том, чтобы постоянно держать на складе оптимальное количество сырья или товара — ни грамма, ни штуки больше, чем нужно. И как, скажите, запасливому закупщику искать соглашения со своим руководством по условиям политики оптимизации товарных запасов и минимизации сырьевых остатков? Вопрос очень злободневный. Но вернемся к портрету идеального закупщика.

Закупщик-профи — обязательно хороший переговорщик. Он знает, как «обаять» собеседника, как «выжать» из него нужные ему условия, какие каверзные вопросы задать, о чем умолчать и т. д., и т. п. Причем закупщик не обязан быть виртуозом, он просто должен уметь четко видеть цель переговоров и не позволять собеседнику сбить его с нужного курса.

Современные закупки подразумевают гораздо меньше непосредственного «живого» общения, чем, скажем, 5 или 10 лет назад. Увеличивается количество электронных торговых площадок, проводятся электронные аукционы и торги, запросы котировок отправляются потенциальным поставщикам по факсу или электронной почте и точно через такие же каналы связи возвращаются к закупщикам в виде ответных предложений и т. д.

Однако какими бы быстрыми темпами ни завоевывали наше жизненное пространство новые технологии, переговоры были, есть и останутся одной из ключевых составляющих деятельности закупщика.

Основные переговорные правила закупщика

Переговорное правило № 1: ограничить возможного поставщика во времени. Это означает, что если инициатор переговоров — поставщик, лучше всего сразу после пожатия рук сообщить ему, что у «вас всего полчаса» или даже 15–20 минут. Это дисциплинирует и заставляет излагать информацию максимально коротко и по существу, избегая ненужных предисловий и лирических отступлений. Желательно по возможности вести протокол переговоров, поскольку, как я уже говорила, устные заявления и обещания бездоказательны.

Переговорное правило № 2: меньше говорить, больше слушать.

«Молчание — золото», «краткость — сестра таланта», «язык мой — враг мой», «ближе к делу», «не болтай», «рот на замок», «слово не воробей, вылетит — не поймаешь», «больше дела — меньше слов», «болтун — находка для шпиона»… Плакаты с этими и прочими крылатыми фразами и фразочками должны, на мой взгляд, украшать полы, стены, потолки, двери и окна в переговорных кабинетах закупщиков.

Умение слушать — это редкий дар, однако умение говорить, не сболтнув ничего лишнего, — еще более редкая способность. Дайте другой стороне возможность высказаться, не раскрывая при этом своих карт, и вы однозначно наберете дополнительные очки. Больше, чем закупщикам, этот талант нужен разве что дипломатам. При этом больше молчать совсем не значит быть покорным и ведомым. Старайтесь доминировать, будьте лидером — пусть и немногословным, и ни при каких обстоятельствах не забывайте о ваших целях и выгодах.

Переговорное правило № 3: всегда давать максимально точное описание необходимого товара, услуги, действия. Наличие точных сведений помогает избежать недопонимания и возможных недоразумений. Чем доходчивее и яснее вы опишете свою потребность, тем проще вам будет получить желаемое.

Переговорное правило закупщика № 4: не спешить с обещаниями. Давать конкретные обещания можно, только если получаете все необходимые вам условия! В остальных случаях серьезный закупщик оставляет себе возможность еще раз спокойно подумать, все взвесить, сравнить, проанализировать, посоветоваться с компетентными специалистами и только после этого дать окончательный ответ.

Список правил можно продолжать до бесконечности, но я не думаю, что это необходимо, ведь по искусству ведения переговоров написана масса книг, в которых можно найти гораздо более полезную и точную информацию.

Единственный минус всех этих книг — на их чтение нужно много времени, которого закупщикам катастрофически не хватает. А ведь 90 % всей их работы как раз и состоит из переговоров разных видов. И им приходится использовать их по максимуму, в большинстве случаев находя правильный тон и манеру чисто интуитивно. Давайте по ним вкратце «пробежимся».

 

Переговоры «лицом к лицу»

Что главное? Требовать по максимуму и не стесняться в запросах — как говорил в свое время известный советский дипломат Андрей Андреевич Громыко. Важны правильная стратегия: точно поставленные цели и верно выбранная роль, и правильная тактика: порядок подачи информации, выбор вопросов, невербальные сигналы, тайм-менеджмент. Многие закупщики не продумывают тактику переговоров, полагаясь на вдохновение и импровизацию. Что ж, такой вариант вполне приемлем, если, конечно, стратегия выбрана правильно.

Итак, каковы же основные роли закупщика на переговорах? Я бы выделила следующие.

Роль 1: «с позиции силы». Одна из самых распространенных ситуаций на переговорах: за одной стороной стола сидит сильный, хамоватый, уверенный в себе и знающий себе цену закупщик и с «высоты» своего положения «выкручивает руки» поставщику-просителю. Очень часто приходится видеть такие «стервозные» типы закупщиков в розничной торговле (в ритейле).

Роль 2: «наивный простачок» или «душка». Закупщик во время переговоров притворяется «белым и пушистым», внимательно слушает собеседника, периодически поддакивает и все время задает вопросы, большая часть которых кажется поставщику глупыми и наивными.

Увы, подобный сценарий разыгрывается не Из-за простоты и неопытности закупщика, а скорее наоборот. «Расслабляя» собеседника показной мягкостью, закупщик преследует свои цели. Например, получить какую-то конфиденциальную информацию (очень часто в поток невинных вопросов включаются 2–3 вопроса с подтекстом).

Возможная цель — усыпить бдительность поставщика или сыграть на контрасте, противопоставив себя кому-то более жесткому. Давно замечено: если поставщику кажется, что он умнее закупщика, то он совершает промахи, выбалтывая все то, о чем ему следовало бы помалкивать.

Вариантов на самом деле очень много. Отличает эту роль то, что, даже охотно поддакивая и щедро раздавая обещания общего плана, типа: «Я постараюсь», «Конечно, если это будет в моих силах», «Я обязательно посмотрю, что можно сделать», закупщик-«душка» ничего конкретного все равно не обещает.

Роль 3: «сфинкс». Переговоры со «сфинксом», на мой взгляд, — это самый неприятный вариант. Закупщик сидит с непроницаемым лицом и беспристрастно слушает то, что ему излагают. На вопрос «что вы думаете по этому поводу» такой молчаливо-загадочный переговорщик говорит что-нибудь абсолютно бессмысленное. Например: «Для того чтобы сформировать мнение по этому вопросу, хотелось бы получить более подробную информацию о вашем предложении», или еще лучше: «Я пока не думаю, я слушаю вас». В большинстве случаев такое поведение выражает незаинтересованность в обсуждаемых вопросах.

В большинстве, но далеко не во всех! Иногда «сфинксы» намеренно провоцируют собеседников на необдуманные высказывания, вызванные раздражением Из-за отсутствия ответной реакции. Бывает, что под маской холодности они скрывают серьезную заинтересованность, стараясь показным безразличием подтолкнуть поставщика к предоставлению более выгодного предложения.

«Сфинксы» не всегда молчаливы, иногда они говорят. Бывает даже, что говорят достаточно много, но при этом совершенно непонятно для собеседника. Роль интересная, но малоэффективная, поскольку практически никогда не приводит к конструктивному завершению переговоров.

Роль 4: «хороший, плохой, злой». Обычно это роль эмоционального человека с бурным темпераментом, который не просто ее играет, а переживает. Я бы даже сказала, что это его жизненное кредо и амплуа.

Сегодня у него замечательное настроение, он всех любит и понимает и вообще воспринимает как близких друзей или старых приятелей. Завтра у него хмурое лицо и сердитый взгляд, и все вокруг стараются свести свое общение с ним к минимуму, поскольку знают, что можно запросто попасть «под горячую руку».

Он непредсказуем на переговорах, потому что в буквальном смысле слова является человеком настроения, всеми вербальными и невербальными средствами выражающим обуревающие его эмоции.

На объективное рассмотрение вопросов рассчитывать достаточно сложно. Остается только выжидать и «подлавливать» те моменты, когда он пребывает в хорошем расположении духа.

Роль 5: «закупщик-партнер». Это уравновешенный тип закупщика, закупщик-сангвиник, который настроен на конструктивный диалог, вполне контролирует свои эмоции и старается максимально вовлечь поставщика в процесс совместного поиска решения, сделав его партнером, а не просто «другой стороной».

Про такого закупщика чаще, чем про других, говорят «дружелюбный, компетентный, профессиональный, позитивно мыслящий» и т. д. Справедливости ради стоит заметить, что такие закупщики встречаются гораздо реже, чем продавцы. И не всегда их показное дружелюбие и открытость искренни. Но тем не менее присутствие в армии закупщиков людей, которые умеют контролировать свои эмоции и обаятельно улыбаться, не может не радовать.

Конечно, список ролей, которые выбирают себе закупщики для ведения переговоров, намного длиннее приведенного выше. Однако эти, по статистике, встречаются чаще других (табл. 4).

Таблица 4. Любимые роли закупщиков на переговорах

 

Переговоры по телефону

Что главное? Прежде всего безукоризненная вежливость. По тому, как закупщик разговаривает по телефону, многие поставщики — особенно новые — делают выводы обо всей компании, о том, стоит ли начинать с ней сотрудничать и можно ли вообще доверять организации, в которой так хамят по телефону.

Второй важный момент в телефонных переговорах — это максимально возможная экономия времени. Очень часто бывает, что поставщик звонит для того, чтобы узнать, заплатили ли ему деньги за поставку, но, стараясь показаться учтивым, начинает разговор настолько издалека, что пока он доберется до интересующего его вопроса, пройдет не меньше 5–6 минут.

«Добрый день, как ваши дела? Как провели выходные? Как вообще настроение? Что покупаете? Не изменились ли цены? Какие планы по закупкам на следующий месяц? Не читали последний обзор цен на сайте? Вернулся ли из заграничной командировки ваш директор? А почему это у вас такой усталый голос? А поедете ли вы на выставку в следующем месяце?» и т. д., и т. п.

Закупщик — это человек, который должен тратить деньги компании максимально разумно и взвешенно, а значит, его время стоит очень дорого и он не имеет права разбазаривать его на пустую болтовню. Поэтому в таких случаях надо вежливо, но твердо «отсекать» не относящиеся к делу вопросы и настойчиво возвращать собеседника к интересующей вас или его теме.

 

Деловая переписка

Что главное? Прежде всего знание основ делопроизводства, грамотное составление писем и установленный порядок хранения переписки.

Всю деловую переписку с поставщиками желательно подшивать и хранить как минимум год. Особенно это касается официальных извещений и претензий. Некоторые закупщики считают, что в процессе закупок можно свести письменную «бюрократию» к минимуму. Я сама из тех, кого можно назвать ярыми противниками бюрократии. Однако даже я понимаю, что есть ситуации, в которых она играет закупщикам на руку. Разговоры по телефону бездоказательны. Человек, давший вам сегодня твердое обещание по телефону, завтра может отказаться от своих слов. Бумага же беспристрастна. Она фиксирует факты и хранит их до нужного вам момента.

Так что если есть серьезный повод, пишите письма и требуйте на них письменного ответа.

Впрочем, настоящий закупщик — это не тот, кто владеет всеми хитростями и приемами переговорного процесса. Это прежде всего тот, кто умеет настраиваться на конкретного собеседника. Одни и те же приемы действуют на разных людей по-разному, поэтому прежде чем их применять, нужно для начала уяснить, кто находится «по другую сторону» стола переговоров и каким образом надо построить диалог, чтобы он привел к наиболее приемлемому результату.

Настоящий закупщик обладает профессиональным чутьем, в нем развиты и активно работают механизмы антиципации, т. е. предвосхищения.

По косвенным признакам он может определить, что цены на определенный продукт через какое-то время повысятся — а значит, надо закупать по максимуму.

Он может почувствовать подвох со стороны какого-либо поставщика и вдруг передумать делать ему предоплату. Причем неожиданным это будет только для стороннего наблюдателя, поскольку механизмы антиципации работают не так, как интуиция, которая зачастую подводит.

Антиципация развивается только на основе профессиональной наблюдательности, сублимированного опыта и умения рассуждать логически, она свойственна тем, кто владеет основами дедукции и анализа, привык думать и критически осмысливать происходящее. Поэтому профессиональный закупщик прежде всего человек думающий и не страшащийся принимать самостоятельные решения.

Закупщик-профессионал очень трепетно и серьезно относится к работе с информацией. Организация ее обработки и хранения у него на высоком уровне. Сложно, например, представить себе хорошего закупщика, у которого нет серьезной базы данных поставщиков, который не хранит свою деловую переписку и сразу после прочтения выбрасывает коммерческие предложения новых поставщиков в мусорную корзину.

Причем сразу оговорюсь: не надо путать работу с информацией и работу с бумагами — это далеко не одно и то же. На рабочем столе закупщика может быть бардак, кучи бумаг могут покрывать его в несколько слоев, висеть на компьютере, вываливаться из ящиков, лежать на его стуле, падать на пол и т. д. Но это ничего не значит, кроме того, что человек завален работой.

Для того чтобы понять, насколько серьезно закупщик подходит к своей работе, иногда достаточно просто заглянуть к нему в компьютер. Обычно там можно обнаружить огромную папку с договорами и еще более внушительную папку с письмами; папки, содержащие различную специальную информацию о закупаемых товарах, услугах и работах, базы данных по поставщикам и статистике закупок, а также огромное количество аналитической и статистической информации в виде таблиц.

Это могут быть графики платежей и планы закупок, сводные сравнительные таблицы, отражающие процент роста или снижения закупок по разным видам товаров, расчет потребности, таблицы сравнения цен по поставкам одних и тех же товаров за разные периоды и т. д., и т. п.

У некоторых закупщиков в компьютере установлены разные бухгалтерские программы типа «1С: Бухгалтерия», и они могут как просматривать, так и вносить и корректировать информацию.

Если в компании используются программы автоматизации управления, у закупщика-профи обязательно есть к ним доступ.

В общем, как я уже говорила ранее, настоящий закупщик всегда еще и аналитик, который может предоставить информацию о своей деятельности в любом виде и в любом формате — в виде финансового отчета или аналитического прогноза, основанного на статистических данных. Он может определить тенденцию, сформулировать основные положения и принципы закупок, вычислить процент выполнения сделок по направлениям и за периоды, составить кривую развития закупок и даже разработать их математическую модель — если будет поставлена такая задача.

К сожалению, большая часть отчетов, которые приходится создавать закупщику, совершенно бесполезна с практической точки зрения, поскольку используется не как основа для планирования, прогнозирования и коррекции, а всего лишь как вариант констатации фактов. А ведь любая информация должна работать, стимулировать развитие, а не превращаться в «мертвую» отчетность, пылящуюся на полках архивов…

Закупщик-профи всегда стремится к максимально полной осведомленности (не зря же сказано, что тот, кто владеет информацией, владеет миром) о происходящем в своей отрасли. Он следит за развитием рынка, текущими ценовыми тенденциями, новинками, знает всех крупных игроков рынка в лицо и со многими из них на короткой ноге. Разбирается в товаре, знает его слабые места и изъяны, понимает, на что нужно обратить особое внимание, и т. д.

По большому счету, каждый профессиональный закупщик — если он, конечно, ответственно подходит к своей работе — с течением времени становится настоящим экспертом в своей сфере и разбирается в своем товаре не хуже, чем производитель. Кроме того, он хороший аналитик и, подобно тому, как некоторые птицы по изменению концентрации частиц озона в воздухе чувствуют приближение грозы, может с большой вероятностью спрогнозировать развитие рыночной ситуации на ближайший период по нескольким слабым косвенным признакам.

Как бы я ни старалась избежать морально-этических аспектов деятельности закупщика, не упомянуть о них невозможно. Профессиональный закупщик не обязательно должен быть кристально честным человеком с «горячим сердцем и чистыми руками», но у него обязательно должны быть моральные принципы, которыми он руководствуется в сложных и спорных ситуациях. Потому что нет ничего хуже и отвратительнее, чем беспринципный закупщик.

Еще одна отличительная черта закупщика-профессионала — это стремление к постоянному профессиональному самосовершенствованию. Причем он стремится совершенствоваться не только в своей сфере, но и как эксперт по закупаемому им товару.

Бесспорный плюс и достоинство закупщика-профи — это универсальность. Как я уже говорила, он выполняет сразу несколько функций. Это своеобразный «человек-офис», потому что он и юрист, и финансист, и бухгалтер, и администратор, и PR-менеджер, и аналитик, и экономист, и секретарь, и логист, и еще много кто — и все в одном лице.

Причем это вовсе не означает, что закупщик распыляется, пытаясь сделать сразу всю работу и объять необъятное. Как раз наоборот: без знания некоторых юридических, финансовых, бухгалтерских, аналитических, логистических и прочих тонкостей ежедневная деятельность закупщика представляется весьма затруднительной.

 

FAQ

1. Что должен знать и уметь специалист по закупкам?

Вот далеко не полный список умений, который могут понадобиться закупщику.

1. Высчитать сумму НДС из цены товара или стоимости партии.

2. Быстро считать на калькуляторе.

3. Быстро считать без калькулятора.

4. Создавать сложные формулы в Excel и красивые презентации в Power Point.

5. Понимать профессиональный сленг в сферах, в которых он производит закупки, и понимать их основные особенности — так, чтобы при общении можно было принять его за профессионала.

6. Свободно ориентироваться в Интернете. Копить в разделе «Избранное» длинный список полезных ссылок на специализированные сайты, сайты товарных и фондовых бирж, профессиональных изданий и т. д.

7. Уметь подобрать не менее 10 достойных ответов, когда он на самом деле не знает, что сказать.

8. Уметь «поверхностно» проанализировать бухгалтерский баланс. Ну или хотя бы отличать активы от пассивов, а кредиторскую задолженность от дебиторской.

9. Уметь обращаться с офисной техникой: факсами, сканерами, ксероксами, шредерами, мини-АТС и прочими аппаратами.

10. Спокойно переносить многочасовые поездки на автомобилях, автобусах, поездах и самолетах в командировках. И вообще всегда быть готовым к командировкам.

11. Знать, где можно быстро найти нужную информацию. Телефонные коды или карты разных городов, например. ТУ или ГОСТ на какой-нибудь вычурный продукт. Бесплатный тарификатор для расчета стоимости железнодорожного тарифа. Расстояние от города N до города M. Плотность оригинального металлургического сплава. Информацию о закупочных ценах на перламутровые пуговицы в 1960 г. И т. д., и т. п.

12. Уметь «разложить» цену товара, с которым он работает, на составляющие: «сырьевая» и производственная себестоимость, рентабельность производителя, стоимость упаковки, таможенные сборы, стоимость транспортировки, прибыль поставщика и т. д.

13. Писать умные и складные письма, особенно претензии.

14. Хотя бы немного понимать по-английски, по-немецки или по-французски. Или владеть еще каким-нибудь языком.

15. Уметь вести переговоры и находить общий язык с самыми разными собеседниками. Уважительно добиваться нужных решений от госчиновников, извлекать информацию из поставщиков, решительно и с достоинством отстаивать свою точку зрения перед начальством, покровительственно и в то же время демократично общаться с подчиненными, серьезно и значимо выглядеть в глазах коллег…

В общем, в некоторой степени быть психологом и актером.

Этот список можно продолжать бесконечно долго, но даже если включить в него десять тысяч пунктов, любой практикующий закупщик все равно найдет, чем его дополнить!

Если перефразировать один известный анекдот, то может получиться такая история.

Приходит мужчина в отдел кадров фармацевтической компании устраиваться на работу, инспектор его спрашивает:

— Вы к нам на какую вакансию?

Мужчина начинает рассказ «издалека»:

— Ну, я, видите ли, бывший военачальник, руководил спецотрядом быстрого реагирования, в совершенстве владею правилами рекогносцировки, ориентирования на незнакомой местности и взаимодействия с враждебной средой…

— Вы, наверное, в службу внутренней безопасности?.. — спрашивает кадровик.

— Да нет же, я в последнее время занимался планированием, составлял программы для расчета норм потребления и расхода…

— А, так вы, наверное, экономистом в плановый отдел или, может, в IT?

— Нет-нет. Я, видите ли, эксперт по химическому сырью, кстати, сейчас повышаю квалификацию на курсах биохимиков…

— А-а-а, так вы, технолог в производственный отдел! — наконец-то «угадывает» сотрудник отдела кадров.

— Да нет же, — теряет терпение мужчина, — я ваш новый снабженец!!!

А вот так выглядит типичный день закупщика-универсала.

…Не успел прибежать, как начались телефонные звонки. А еще чтение почты, написание срочных писем. Проверка остатков на складах и заявок на проведение срочных закупок. Подготовка договоров на поставку с новыми поставщиками и дополнительных соглашений со старыми. Звонки в разные инспекции с уточнениями — не выдали ли нам еще согласование на ввоз в РФ? Не готов ли еще акт торгово-промышленной палаты, подтверждающий обнаружение скрытых недостатков? Нет ли еще результатов аудиторской проверки нашего нового подрядчика?

Пришли из коммерческого отдела. Не поспевают с заказом из-за того, что мой поставщик не произвел вовремя отгрузку комплектующих. Ну и зачем так орать? И так ясно, что я крайний…

Принесли стопку каких-то протоколов — результаты проверки качества поступившего накануне товара. Из четырех партий на две надо составлять претензии по качеству!

И при этом каждые 5 минут — ответы на непрекращающиеся телефонные звонки!!!

А еще срочное составление отчета для гендиректора по закупкам прошлого месяца. Еще более срочное составление плана платежей на следующую неделю для финансового директора. Безостановочные телефонные звонки отвлекают от чтения и проверки заковыристого договора, присланного новым поставщиком.

Обзвон знакомых автотранспортных компаний в поисках машины, которую можно срочно послать за грузом в небольшой городок в тысяче километров отсюда. Машину надо обязательно найти, иначе коммерсанты меня просто прихлопнут, как муху!

Теперь, если повезет, — небольшой перерыв на обед. «Обед» — это пожевать что-нибудь быстро на ходу, чтобы урчание в животе не заглушало телефонные звонки…

И снова письма, общение по телефону, договоры. Кстати, договоры! Этот надо было подписать еще вчера!..

Бегом со срочным договором в кабинет директора, который собрался уезжать и уже не вернется сегодня. Десятиминутное объяснение, почему подписание нельзя отложить на завтра. Потом директор за 10 секунд ставит свою закорючку, дает задание к следующему утру сделать ему отчет обо всех заключенных с начала месяца договорах с указанием, в какой стадии находится их выполнение, и уезжает.

Отправка договора по факсу. Последний лист с печатью никак не проходит, а секретарша, как назло, куда-то ушла. И снова здравствуйте, примите же факс, черт возьми!..

Приходит водитель, уезжающий сегодня в ночь за заказанным вчера грузом, и требует доверенность, схему проезда и чтобы его загрузили «там» прямо с утра. Бегом собрать нужные бумажки. «Счастливого пути, Николай, если что — звони мне на сотовый».

Снова письма и звонки. Главбух требует уточнить реквизиты иностранного поставщика, которому надо срочно выставлять аккредитив. Боже, у них же там еще раннее утро! Надо написать самому себе записочку, чтобы не забыть еще раз позвонить перед уходом домой.

На столе накопилась огромная пачка пришедших по факсу документов. Срочно разложить: счета и накладные налево, коммерческие предложения направо, договоры по центру, официальные письма и ответы на претензии — на потом.

Звонок от финансового: где счета на оплату? Или у тебя нет на завтра платежей?

Упс, завтра же платежный день!

Конечно, есть счета!!!

Срочная проверка всех накопившихся за последние 3 дня счетов… Вот эти вообще просроченные, а вот тут надо удержать пять тысяч за нарушенную упаковку и, кстати, надо бы записать где-нибудь, а то забуду.

Бегом с пачкой счетов к финансовому. Медленным усталым шагом назад. Нет, медленным нельзя — снова разрывается телефон. Это охранник с проходной: «К вам пришли на переговоры из фирмы “Крестики-нолики”»…

О ужас, у меня же переговоры!!! Где же папка по этим «Крестикам-ноликам»? Хоть бы вспомнить, о чем мы договаривались…

Срочный звонок — долго разыскиваемый поставщик супердефицитных полимеров прочел наше объявление на сайте и готов сделать поставку, только нужно узнать тариф от его станции до нашей. Повисите на трубке, я загляну в тарификатор… М-да, дороговато что-то получается. Оставьте телефончик, я вам перезвоню.

Переговоры в конференц-зале. Таблицы, диаграммы, презентации. Хорошо подготовились, однако. Надо оставить им свой договор, пусть изучают. Возможно, в следующем месяце можно будет сделать пробную поставку.

На сотовый звонок коммерческого: нужен измеритель уровня радиации для выездной лаборатории! «Срочно узнай, где можно купить и сколько стоит». Прямо вынь да положь! Ладно, поищу в Интернете.

Слава богу, переговоры позади. Назад, в свой офис. Ой, а где же все сотрудники? И почему за окном так темно? Ничего себе, уже двадцать минут восьмого!

Так, отправить еще два срочных факса, скинуть платежку, позвонить в Канаду — и домой…

 

Как правильно оценить и выбрать поставщика

Человеку свойственно постоянно изводить себя разными сложными и не очень вопросами. Быть или не быть? Что было раньше: курица или яйцо? Кто виноват и что делать? Есть ли жизнь на Марсе? На красное или на черное? Орел или решка? Ну и т. д. до бесконечности.

Закупщик тоже постоянно изводит себя вопросами, в основе большинства которых лежит необходимость постоянного выбора. Я имею в виду выбор поставщиков. А иногда и выбор между их качеством и количеством.

И правда, что лучше: иметь несколько поставщиков, готовых посоревноваться между собой и значительно снизить цену предложения ради того, чтобы продать тебе нужный товар, или все-таки лучше постоянно работать с одной-двумя проверенными компаниями, которые точно не подведут и ничем неприятно не удивят, но и цены особо не сбавят?

Кого предпочесть: одного надежного или нескольких перспективных?

Довериться сложившимся предпочтениям или рискнуть?

При прочих равных условиях (цена — качество) — кого предпочесть?

Вопросы далеко не праздные, и ответить на них однозначно невозможно, потому что очевидность какого-либо из вариантов может оказаться следствием субъективного и ошибочного восприятия действительности.

Вроде бы на поверхности лежит ответ, подсказанный народной мудростью: «Старый друг лучше новых двух». Однако под гладкой поверхностью часто скрывается бездонная пропасть. Поэтому чтобы правильно ответить на эти вопросы, необходимо учесть очень много разных факторов и критериев. А чтобы не запутаться в них, надо постараться систематизировать свой опыт взаимодействия с разными поставщиками и зафиксировать сделанные выводы.

Помочь в этом может система оценки поставщиков.

В той или иной форме она существует в каждой компании. В некоторых из них она не выходит дальше примитивного уровня устных обсуждений и «наклеивания ярлычков», а где-то система оценки поставщиков поставлена на такую формализованную основу, что иногда этот процесс выходит из-под контроля и система разрастается как опухоль, приобретая вид многотомных отложений информации на бумажных, магнитных, электронных и прочих носителях.

Я знаю компанию, в которой есть огромная комната, до самого потолка заполненная разными досье, включающими переписку, копии уставов, договоры, анкеты, каталоги, оценочные листы и прочие документы по каждому поставщику. Эта комната представляет собой предмет гордости закупочного офиса компании. Ведь само ее существование является доказательством соответствия его работы четко регламентированной процедуре накопления сведений о поставщиках, являющейся многократно дополненной и усовершенствованной частью системы менеджмента качества, принятой в компании. Представляете себе огромное помещение, битком набитое папками с бумагами?! Бюрократы из сферы менеджмента качества могли бы устроить себе там комнату психологической разгрузки, где можно было бы иногда уединяться, чтобы пустить слезу умиления…

Конечно, в большинстве случаев до крайностей не доходит. Большинство компаний используют промежуточные варианты оценки поставщиков и фиксации своих оценок.

Лично я как сторонник минимизации бюрократии считаю, что система оценки поставщиков не должна быть формальной, направленной только на то, чтобы пустить пыль в глаза разным внешним и внутренним проверкам и контролирующим органам. Это должна быть работающая система, целью которой является оптимизация процесса закупок, облегчение принятия решения о выборе поставщика и о приобретении у него того или иного товара.

Итак, каковы же основные критерии выбора поставщика?

Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте разделим процесс выбора поставщика на два направления, исходя из наличия или отсутствия совместного опыта делового сотрудничества.

В этом случае задача выбора будет выглядеть следующим образом: выбор нового поставщика (первичный); выбор поставщика из уже действующих (сравнительно-оценочный).

При первичном выборе поставщика закупщик обычно руководствуется как формальными, так и неформальными критериями.

Формальные критерии — на мой взгляд, те, которые позволяют сделать вывод об официальном статусе компании и общей легитимности ее бизнеса. Для того чтобы сделать первые выводы о статусе компании, достаточно запросить у лица, уполномоченного вести с вами переговоры, стандартный пакет документов. Это могут быть свидетельство о государственной регистрации юридического лица, копия устава, свидетельство о постановке на учет в налоговом органе, справка из банка с реквизитами компании, образцы накладных и счетов-фактур, сертификаты соответствия на предлагаемый товар и т. д. Этот список можно продолжать до бесконечности.

Во многих компаниях существует некая стандартная процедура заполнения новым поставщиком специально составленной анкеты, в которой основные данные компании могут быть дополнены другими сведениями, которые интересуют закупщика. Например, перечнем основных клиентов, описанием основных рынков сбыта, списком дочерних компаний, филиалов, дистрибьюторов, зарубежных партнеров и т. д.

Обычно «Анкета нового поставщика» после беглого просмотра подшивается закупщиком в папочку, из которой при удачном раскладе со временем может вырасти целое досье. Образец анкеты нового поставщика вы можете найти в конце книги (приложение 2).

К формальным показателям я бы также отнесла декларируемое качество товара и его цену. Эта информация может дать закупщику лишь относительные ориентиры, легкую пищу для размышлений, этакий «аперитив», поскольку в вопросах качества в первую очередь важны не декларируемые показатели, а фактические.

Цена тоже далеко не объективный показатель, поскольку она может быть искусственно завышена, чтобы сыграть на стереотипе «высокая цена = высокое качество», либо несколько занижена, чтобы создать временное дополнительное преимущество перед конкурентами и «проникнуть» в круг ваших действующих поставщиков. Если же цена товара соответствует среднерыночной, то это тем более ни о чем конкретном не скажет.

Неформальные критерии, на мой взгляд, являются гораздо более значимыми.

Прежде всего это репутация поставщика как делового партнера. Чтобы получить о ней максимально объективное представление, надо стремиться узнать о нем как можно больше.

Кто его основные клиенты?

Как долго он работает на этом рынке?

Выросла ли за это время его компания или, наоборот, уменьшилась?

Является ли компания производителем товаров и услуг или посредником?

Всегда ли выполняются обязательства?

Как ведут себя представители компании в конфликтных ситуациях?

Были ли у компании судебные разбирательства?

Если да, то чем они были вызваны и чем закончились?

Честные и прямые ответы на эти вопросы очень редко можно получить «из первых рук», обычно их получают у разных референтных лиц — в том числе и у конкурентов — из Интернета, из общения с другими клиентами.

К неформальным критериям также можно отнести результаты оценки качества предоставленных на рассмотрение образцов, хотя зачастую этот критерий не является показательным. А все потому, что есть поставщики, которые в качестве образцов предоставляют самый лучший отборный товар, а когда получают заказ на масштабную поставку, начинают отгружать низкопробный ширпотреб.

Был такой случай с сотрудниками одной подмосковной кондитерской фабрики. Они искали нового поставщика меда и нашли его. Он привез на пробу восхитительный натуральный цветочный мед, с удивительно чистым тонким ароматом, нужной консистенции, свежего сбора. Он был немного дороже, чем рассчитывали кондитеры, но действительно стоил того, и они ударили по рукам с представителем фермерского хозяйства.

Когда же договор был подписан и начались регулярные поставки, настоящий мед попал на кондитерскую фабрику лишь в первых двух-трех партиях. Затем стали поступать партии, сильно разбавленные сахарным сиропом и вареньем из одуванчиков. Слава богу, на фабрике работали специалисты, которые быстро выявили фальсификат.

Поэтому хотя предоставление образцов новым поставщиком — это правильный и логичный шаг в процессе знакомства с ним, это далеко не самый главный показатель качества продукта, и его не стоит переоценивать.

Еще один неформальный критерий, которым желательно воспользоваться при заключении первой крупной сделки с новым поставщиком, — личное знакомство с его основными средствами. Это может быть посещение производства, складских помещений, офисов, магазинов, автопарков и т. д. Хороши все средства, которые могут убедить вас в серьезности и надежности компании.

На словах вам могут пообещать все что угодно, но неумолимая народная мудрость напоминает: лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Наносить визит лучше всего вскорости после уведомления, а если вам известны адреса производственных объектов потенциального поставщика и к ним имеется открытый доступ (склад-магазин, оптовая база и т. д.), лучше посетить их инкогнито и безо всякого уведомления. Посмотрите, как все организовано, и сделайте свои выводы.

Если речь идет о производстве, особенно советую обратить внимание на наличие и состояние системы контроля качества готовой продукции. Этот показатель, как лакмусовая бумажка, выявляет все слабые места производства. Также поинтересуйтесь, когда проводилась последняя реконструкция (ремонт, модернизация производства, переоснащение, установка нового оборудования, проверка старого и т. д.), если она в принципе проводилась. Компании, которые не вкладывают средства в развитие, заставляя работать существующие основные средства «на износ», должны вас насторожить.

И вообще, есть много разных мелких деталей, на которых должен обязательно задержаться наметанный глаз закупщика. Ведь из мелочей складывается главное! Какие специалисты обслуживают предприятие, какова средняя зарплата, на каком уровне находится автоматизация, кто является поставщиком сырья, как производятся отгрузки, каков рабочий график производства и т. д. Находясь в самом «сердце» производственных владений поставщика, не стесняйтесь задавать как можно больше вопросов, пусть даже неожиданных и на первый взгляд неделикатных. Чем больше вы увидите и узнаете, тем легче вам будет сделать выводы и правильно оценить его.

Бесспорно, у каждого поставщика есть свои сильные и слабые стороны, большая часть которых выявляется в процессе выполнения договора. Однако если немного напрячься и сосредоточиться на анализе, можно попробовать сделать некоторые предварительные выводы о поставщике еще до того, как вы подпишете договор и вам уже будет некуда отступать.

Просто имейте в виду, что большое проявляется в мелочах. Например, если вы попросили поставщика прислать вам какой-нибудь документ к определенному дню или часу, а документа в назначенное время нет и — что усугубляет ситуацию — вам приходится несколько раз напоминать о вашей просьбе, пока ее не удовлетворят, вы должны насторожиться.

Если поставщик постоянно опаздывает или просит перенести назначенную им же встречу, это тоже «не есть гуд», как говорит один мой коллега.

Если на следующий день после того, как вы уже договорились о сделке, но договор еще не подписали, поставщик звонит и траурным голосом сообщает вам о том, что цена товара по не зависящим от него обстоятельствам за прошедшую ночь выросла — ставьте название компании в своей электронной базе данных в жирную черную рамку. Наблюдайте, запоминайте, анализируйте, делайте выводы.

Потому что делать выводы о надежности или неблагонадежности поставщика лучше до того, как вы окажетесь с ним в одной лодке под названием «подписанный контракт». Сделка с ненадежным партнером — слишком дорогое удовольствие для закупщика коммерческой организации.

При сравнительно-оценочном выборе поставщика (из уже сотрудничающих с вашей компанией) тоже принимаются в расчет как формальные, так и неформальные показатели его деятельности.

Формальные показатели — это прежде всего своевременность и правильность предоставления документации, относящейся к заключенной сделке и ее выполнению. На мой взгляд, это самый маловажный из всех возможных критериев, однако не стоит забывать, что мы живем в стране, где во всех деловых сферах царит Ее Величество Бухгалтерия. Иностранные разработчики систем управления организациями часто в качестве специфики работы с российскими корпоративными клиентами упоминают необходимость адаптации существующих версий систем под «местные» требования. (Например, специфичными российскими компонентами в составе ERР-систем (Enterprise Resourses Planning — система управления предприятием) считаются бухгалтерский учет и отчетность, управление кадрами и расчет зарплаты. Именно в таком порядке.)

Приведу кусочек электронного письма моего американского приятеля, написанного через две недели после того, как он приехал в Россию работать по контракту.

«…О бюрократии в России я мог бы написать уже целую книгу. И, может, даже не одну. Подписал на днях финансовый отчет своему подчиненному и отправил его в бухгалтерию. Возвращается он оттуда чуть не плача: “Джим, они говорят, что это не твоя подпись!” Пошел разбираться, устроил скандал, а они мне говорят: мистер Беккер, а зачем вы свою фамилию с маленькой буквы написали? Вы обычно с большой пишете. Извольте уж одну и ту же подпись копировать каждый раз!

Ужас! В Америке бухгалтер — самый незаметный человек в офисе. Никто его не видит и не слышит. У вас же это — царь и бог…Что бы мы ни обсуждали, то и дело слышишь: “Надо посоветоваться с главбухом, надо спросить у главбуха”… Я уже даже слово это по-русски выучил: GLAWBUKH»…

Так что пусть работяги считают формальности тем, чем они и являются — формальностями, а поставщики, несвоевременно предоставляющие бухгалтерские документы или регулярно допускающие в них ошибки, часто попадают в «черные списки» вне зависимости от своей надежности и порядочности или от качества и цены своей продукции.

Другим формальным критерием можно назвать категорию поставщика, присвоенную ему по результатам оценки за предыдущий отчетный период. Этот показатель используется не во всех компаниях, а только в тех, где производится ежегодная аттестация поставщиков. Обычно применяется балльная система оценки, по результатам которой составляется некий «рейтинг» поставщиков, позволяющий классифицировать их в соответствии с некой виртуальной «шкалой надежности» от наиболее предпочтительных для заключения сделки и сверхнадежных до наименее желательных и ненадежных. Обычно оцениваются такие показатели, как:

• репутация поставщика как делового партнера (причем уже не на основе мнений внешних источников, а по собственному опыту совместной работы и по степени соблюдения условий заключенных договоров);

• наличие и состояние системы менеджмента качества (возможная оценочная шкала: в соответствии ГОСТ РФ и ИСО 9001–2001 до полного отсутствия какой бы то ни было системы);

• ценовая политика (статистика соответствия цены среднерыночной, количество случаев повышения цен и средний процент повышения цены в течение анализируемого периода, предоставляемые скидки и снижения цен и т. д.);

• стабильность качества поставляемой продукции (обычно оценивается по количеству предъявленных за анализируемый период претензий к качеству).

Есть и другие критерии, такие как реакции на претензии, стабильность объемов и сроков поставок, количество инноваций, процент товарооборота, приходящийся у поставщика именно на вашу компанию, процентная доля в общем объеме закупок, число разновидностей поставляемых товаров и т. д.

Подобный рейтинг может быть как показательным, так и глубоко формальным — в зависимости от того, как к этой системе оценки относится ответственное лицо. Обычно менеджер по закупкам настолько занят текучкой, что ему элементарно некогда глубоко проанализировать вышеперечисленные критерии. А если оценочный лист по всем поставщикам необходимо предоставлять в виде отчета к определенному сроку согласно установленным в компании внутренним требованиям, то чаще всего закупщик проставляет баллы наобум — на основании обрывков своих внутренних воспоминаний о совместной работе.

Поэтому, как и в случае с новыми поставщиками, лично я больше полагаюсь на неформальные критерии. Это почти те же самые показатели, используемые для ежегодной классификации поставщиков, только анализируемые в оперативном порядке в режиме реального времени.

Прежде всего это стабильность качества поставляемого товара — она даже важнее цены, поскольку цена во многих случаях лишь относительный показатель и рассматривать ее отдельно от качества нецелесообразно. А вообще на первом месте у любого серьезного закупщика стоит именно соотношение цена/качество, а не какой-то один из этих показателей.

Следующий критерий — это стабильность выполнения договорных обязательств: стопроцентное выполнение заявок, отсутствие срыва поставок, отгрузки и поставки точно в назначенные сроки, отсутствие недогрузов или поставок товара в неполном объеме, своевременное и точное извещение покупателя о произведенных отгрузках и т. д., и т. п.

Еще один критерий — это реакция поставщика на претензии, предъявляемые к качеству его продукции, либо к выполнению им условий договора. Думаю, каждый знает, что реакция может быть самая что ни на есть разнообразная.

Вот основные вопросы, ответы на которые помогут вам определиться с выбором. Поставщик принимает соответствующие меры в 100 % случаев предъявления претензий или каждый раз пытается оспорить их, даже если их обоснованность очевидна?

Поставщик охотно меняет товар с отклонениями качества или согласен соразмерно снизить цену на такой товар?

Поставщик проявляет инициативу при решении спорных вопросов или ему приходится подолгу названивать и писать длинные письма с требованиями урегулировать спор? Поставщик присылает своих специалистов для исправления устранимых недостатков поставленного товара?

Как часто поставщик отказывается признать вашу претензию и требует независимой экспертизы?

Предлагает ли он сам провести независимую экспертизу за свой счет или настаивает, чтобы именно вы доказали обоснованность своих претензий?

Переходит ли поставщик при решении спорных вопросов с делового языка на личные угрозы и оскорбления?

В общем, я считаю, что это один из самых показательных критериев, поскольку когда нет поводов для конфликтов, все поставщики — белые и пушистые. А вот когда возникают спорные ситуации, многие из них показывают себя совсем в другом свете.

Наконец, еще один неформальный критерий — это уникальность поставщика. Поясню, что именно имеется в виду. В каждой компании есть группа поставщиков, товары которых не в полной мере удовлетворяют требования к качеству, цене или условиям поставки. У них случаются сбои в сроках или объемах поставок, бывает, что они даже скандалят и ставят закупщикам трудновыполнимые условия либо постоянно вызывают недовольство бухгалтерии, предоставляя неправильные учетные документы. В общем, у них может быть длинный список недостатков, но с ними, тем не менее, сотрудничают. Догадались, почему?

Они уникальны в том смысле, что у них нет реальных альтернатив либо имеющиеся альтернативы еще хуже.

Ну а когда нет реальной альтернативы, то нет и необходимости выбора. А значит, про все перечисленные нами мудреные критерии и сложные системы оценки приемлемости поставщиков можно забыть… до тех пор, пока у вас на примете не появится хотя бы еще один претендент на гордое звание «уникума».

Антиподами «поставщиков-уникумов» являются «поставщики-универсалы». Им тоже прощается очень многое, но только потому, что они могут быстро среагировать на самую неожиданную авральную заявку. В основном это компании, которые работают по принципу «утром деньги — вечером стулья»; «палочки-выручалочки» любого бизнеса.

Даже если ваша компания никому не делает предоплату из принципа, этому поставщику она может бросить денег на счет, даже не имея на руках подписанного договора. Просто потому, что многолетний опыт работы показывает: позвони этому парню в 2 часа ночи с просьбой выручить — и завтра в 8 утра у двери твоего офиса будет стоять «газелька» с товаром, который тебе нужен позарез, но почему-то закончился на твоем складе на 2 недели раньше ожидаемого срока.

Таким многое прощается и многое позволяется, поскольку они в любой компании ценятся на вес золота. А универсалами их называют потому, что, даже имея узкую специализацию, они в предельно сжатые сроки могут достать абсолютно любой товар, организовать доставку в самые труднодоступные районы, выполнить условия, с которыми не справились остальные.

В принципе все описанные выше критерии можно отнести к «балльным» методам оценки поставщиков, поскольку почти все они поддаются оценке по некой балльной шкале. Итоговый «рейтинг» рассчитывается либо путем суммирования набранных ими баллов, либо с помощью определенных формул.

Существует еще так называемый метод попарных сравнений, который на практике используется реже, однако специалисты считают его не менее эффективным. Это сравнение нескольких поставщиков по принципу «лучше/хуже». Допустим, принимается, что в сумме общая оценка двух поставщиков по одному критерию должна составлять 5 баллов. Тогда тот, который «лучше», получает 3 балла, а тот, который «хуже», — 2 балла. Таким образом можно оценить всех поставщиков по всем значимым критериям: цена товара, его соответствие требованиям к качеству, уровень сервиса, логистика, информационное обслуживание, соблюдение графика поставок, доступность товара по времени, упаковка товара, работа с рекламациями, финансовое положение компании, и т. д., и т. п.

Лично я пользуюсь этим методом в основном при сравнительной оценке «старых» и «новых» поставщиков — об этом тоже будет рассказано чуть позже.

В журнале «Логистика и управление» (№ 4, апрель 2007) мне попалась статья менеджера по логистике ГК «Континент» А. Фишера, посвященная выбору поставщика. Автор описывает метод анализа иерархий (МАИ), называя его наиболее рациональной методикой выбора поставщиков. Метод настолько сложный и громоздкий, что я не возьмусь его пересказывать, поскольку интересующиеся легко могут найти этот журнал и прочесть статью в оригинале.

Могу сказать, что я слышала еще о нескольких методах оценки поставщиков, в которых используются сложные расчеты и математические формулы, однако практической ценности для коммерческих закупок они, на мой взгляд, не представляют, поскольку требуют слишком много времени, сложных вычислений и огромного объема информации. Для того чтобы их использование имело реальный практический результат, необходим целый аналитический отдел, который будет заниматься исключительно сбором и обработкой информации. Это непозволительная роскошь для коммерческой фирмы, которая содержит себя сама.

Поэтому лично я отдаю предпочтение простым прикладным методам оценки поставщиков.

 

Старый/новый поставщик: плюсы и минусы

Мы начали эту главу с дилеммы: кто лучше — «старый добрый» поставщик, уютный, как домашние тапочки, или новый, полный энтузиазма и бодрящий, как свежий ветер. Что ж, у каждого из них есть свои преимущества и недостатки.

В поведении старого поставщика иногда замечается некий налет сытой успокоенности, который на профессиональном жаргоне закупщиков с иронией называется «синдромом замужней дамы». Такие поставщики рассуждают примерно так: «Мы туда с самого основания их компании запчасти поставляем, нас оттуда плетью не вышибешь». И вот тут-то и кроется главный минус многолетнего сотрудничества: консерватизм, нежелание принимать происходящие в компании клиента перемены, отсутствие желания меняться и улучшать свой товар и предоставляемый сервис и, как результат, потеря конкурентоспособности.

Периодически даже приходится сталкиваться с ситуацией, когда в условиях рынка с небольшим количеством игроков (что-то вроде олигополии поставщики негласно делят между собой клиентов и строго следуют достигнутым между собой договоренностям. Даже не потому, что настолько дорожат своим словом или репутацией среди «собратьев», а потому что знают: стоит им посягнуть на «чужого» клиента, как тут же ответной атаке подвергнутся их клиенты.

Однако так не может продолжаться вечно. Рано или поздно находится компания, которая не боится бросить вызов солидным и многоопытным «глыбам» бизнеса. Этот поставщик предлагает более низкие цены, более длительную отсрочку, более обширный сервис, более интересные условия и т. д., и т. п. Он не боится рисковать и часто достигает потрясающих результатов, отодвигая в сторону «дедов».

Новый поставщик — это почти всегда единство и борьба противоположностей. Ведь сотрудничество с ним — это возможность заключения более выгодной и интересной сделки и в то же время источник повышенного риска для компании-закупщика. Поэтому консерваторы не склонны к постоянному поиску новых поставщиков и самосовершенствованию, в то время как новаторы никогда не успокаиваются.

Минусы сотрудничества с новым поставщиком общеизвестны: отсутствие полной информации и полной уверенности, необходимость объяснять элементарные вещи «с нуля», незнание или непонимание поставщиком требований закупающей компании, риск срыва сделки, недоверие со стороны самого поставщика, которому приходится заново «продавать» свою компанию, расписывая плюсы и преимущества сотрудничества, сложности в решении спорных вопросов и т. д., и т. п.

По большому счету, многие поставщики придерживаются тактики «минимизации рисков», стараясь работать со старыми и проверенными организациями, используя новые в основном как «рычаг» воздействия на старых поставщиков и давая реальный шанс «новеньким» только в исключительных случаях. Все остальное время их удерживают на «скамейке запасных».

 

«Запасной состав»

Итак, практически у каждого закупщика есть некая «скамейка запасных», на которой он до поры до времени придерживает поставщиков «второго состава» — в основном тех самых новичков, которые «дышат в затылок» основному составу.

Причем удерживать «запасных игроков» в состоянии постоянной боевой готовности — это тоже своего рода искусство. Серьезный поставщик, которого постоянно используют только для того, чтобы получить от него предложение по цене, выгодно оттеняющее цены основного поставщика, рано или поздно теряет интерес к поддержанию контакта. Поэтому здесь закупщики часто идут на разные хитрости. Например, запускают всякие «утки»: «Я уже практически уговорил генерального подписать с вами контракт, но тут акционеры прислали циркуляр: в связи с предстоящей реорганизацией в ближайшие 3 месяца ничего не менять в системе закупок и новых договоров не заключать. Ты уж потерпи 3–4 месяца, Петрович, и начнем сотрудничать…»

Или вот еще классная отмазка: «Вы представляете, закупочный комитет уже утвердил вас в качестве поставщика, но тут нам вдруг нежданно-негаданно выдали целевой беспроцентный кредит на приобретение этого товара. Как вы уже, наверное, догадались, одно из главных условий кредита — стопроцентная закупка у одной конкретной компании».

В общем, закупщик готов придумать все что угодно, лишь бы оставаться в глазах «запасного» поставщика потенциальным соратником и приятелем. Потому что хороший закупщик знает: может наступить такой момент, когда пригодится любой поставщик, даже самый неказистый и самый маловероятный.

Эксперименты: за и против. Многие продавцы, желая завлечь потенциального клиента и исчерпав арсенал стандартных средств, идут на разные изыски. Такие, например, как предоставление бесплатных образцов, «пробников» или проведение эксперимента по бесплатному использованию некоторого количества своего товара закупающей компанией. Этот ход, кстати, уже давно взяли на вооружение маркетологи в качестве приема, направленного на продвижение.

Для закупщика здесь может крыться уже упоминавшийся нами «подводный камень»: предоставление для эксперимента товара более высокого качества, чем товар, который планируется для регулярной поставки.

Поэтому экспериментам и бесплатным образцам говорим безоговорочное «да», но с выводами в любом случае не спешим.

По большому счету не столь важно, с кем именно вы подписываете договор: с новым или старым поставщиком, с акулой бизнеса или начинающим предпринимателем, с единственно возможным продавцом или одним из тысячи, выбранным по итогам жесткого конкурса.

В большинстве случаев важно совсем другое: насколько этот поставщик подходит именно вашей компании, насколько он вписывается в ее концепцию и миссию, насколько его взгляды на бизнес соответствуют вашим взглядам. Как показывает практика, чем выше процент совпадения, тем больше шансы на установление долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества.

Звучит несколько пафосно, но в этом есть большая доля истины.

Знаете, кто, на мой взгляд, самый лучший поставщик? Тот, кто не делит клиентов на ключевых и второстепенных, а цели — на достижимые и недостижимые. Для такого любой клиент важен, любая цель достижима. Кстати, как вы считаете, в чем разница между «ключевым» клиентом и «второстепенным»?

Может, в товарооборотах?

Или в скорости оплаты?

В объемах продаж, которые приходятся в компании на этого покупателя?

А может, в потенциале роста?

Или в престиже, в связях и социальном положении руководства компании-клиента?

А разве не бывает так, что ключевой клиент вдруг разорился или ушел с интересующего продавца рынка, а второстепенный — потихоньку развился в ведущую корпорацию своей отрасли?

А что если сотрудник мелкой компании вдруг перешел на важную должность в крупную организацию и теперь перед «продажником» стоит мучительная задача: каким образом сгладить его воспоминания о своем былом высокомерии и отеческой снисходительности, которые он себе позволял, пока клиент был «мелкой сошкой»?

А что если менеджер торговой компании вдруг сам неожиданно остался без работы и ему предложили прийти в одну из «второстепенных» компаний вторым помощником младшего менеджера? Представили себе такую ситуацию?

Это минимальный перечень причин, который не позволяет хорошим менеджерам выказывать разное отношение к своим клиентам, будь они супер-ВИП трансконтинентальными корпорациями или мелкими частными лавочками, с трудом сводящими концы с концами.

И, кстати, знаете, чем отличается отличный менеджер от просто хорошего?

Для отличного менеджера все клиенты одинаково важны даже без учета вышеописанных соображений. Просто потому, что он принципиально не делит клиентов на касты и сословия. Для отличного менеджера по продажам все люди вообще делятся только на две категории: фактический клиент и потенциальный. Все остальное — детали.

Еще одно качество, которое лично мне импонирует в поставщиках, — это трепетное отношение к своей деловой репутации. Продавцы, которые дорожат своей репутацией и своим словом, ассоциируются у меня с легендарными русскими купцами XVII–XVIII вв., которые ставили честность и принципиальность превыше денег и богатства. Их «честное купеческое» было куда серьезнее договоров и расписок. Например, широкую огласку получила история промышленника Четверикова, который, неожиданно узнав о долге своего отца, немедленно начал поиск кредиторов, чтобы вернуть им деньги. При этом речь шла о сделке 30-летней давности! Разве можно представить себе такую ситуацию в наше время?

У меня есть хороший друг, владелец небольшого московского цеха по производству восточных сладостей. Его продукция пользуется огромной популярностью у покупателей и хорошо расходится, несмотря на достаточно высокую цену. Этот человек является для меня эталоном порядочного бизнесмена, я почти не встречала людей, которые настолько дорожили бы своей деловой репутацией. Причем для него не просто важно, что о нем или его товаре думают окружающие, большинство из которых не только не отличает на вкус настоящую пахлаву от имитации, но даже не видит разницы между пахлавой, баклавой и, скажем, мютаки.

Для него важно другое.

Чтобы прежде всего он сам был на сто процентов уверен в качестве своего продукта.

Когда-то давно он и его жена провели много месяцев в цехах по производству сладостей в нескольких странах Азии, работая рядом с рядовыми мастерами и изучая тонкости используемых технологий.

Они разыскивали по библиотекам и букинистическим магазинам старые сборники кондитерских рецептур, которые почти невозможно было разобрать.

Они научились все делать сами, своими руками, и только после этого обучили кондитерскому искусству своих работников.

Поначалу их небольшое предприятие едва сводило концы с концами, поскольку все сладости делались только вручную и в строгом соответствии со старинными рецептами — т. е. если надо было на одну партию выпечки использовать два килограмма орехов и килограмм меда, ровно столько и использовалось, ни граммом меньше. Надо было раскатать 18 слоев теста до состояния прозрачности — все 18 слоев и раскатывались.

Постепенно их продукция стала продаваться лучше, но предприятие все еще оставалось убыточным. И тут произошел примечательный случай. Глава бизнеса был вынужден на месяц уехать из Москвы по семейным делам и поставил руководить цехом одного подающего надежды юношу из числа работников. Вернувшись, он был несказанно удивлен и обрадован: за месяц его отсутствия, впервые за последние полгода, его небольшое предприятие оказалось «в плюсе», получив заметную прибыль.

— Как?! Как тебе это удалось?! — спросил он поставленного «на хозяйство» паренька, на что тот дал невероятное и в то же время банальное объяснение.

— Я попробовал то, что делают другие, и понял, что наши изделия во много раз вкуснее. Но у наших более высокая себестоимость, чем у других, потому что мы в них слишком много кладем всяких дорогих ингредиентов и из-за этого не можем толком заработать. В общем, в самые массовые изделия мы этот месяц клали только половину положенного количества орехов и меда, а другую половину заменяли панировочными сухарями, сахаром и маслом. На вкус — практически никакой разницы, зато столько денег сэкономили!..

Парень явно был доволен собой и ждал поощрения.

Знаете, что сделал мой приятель? Он в тот же день рассчитал предприимчивого сотрудника. Причем объяснил он это так: «Пусть даже никто не заметил разницы. Но я заметил! Но мне было стыдно, что мое предприятие целый месяц дурачило людей. Если мы говорим, что у нас самый лучший продукт и самый настоящий, то так и должно быть! Для меня это важнее нечестной прибыли».

Увы, таких людей в бизнесе нечасто встретишь. Но они есть, а это значит, что есть на кого равняться продавцу и есть кого искать закупщику.

 

Досье/«истории болезни»

Даже самая хорошая память иногда подводит. Поэтому профессиональный закупщик обязательно должен взять на вооружение первый принцип бюрократа, который звучит так: «Самые бледные чернила ярче самой яркой памяти!»

Мой первый начальник — руководитель небольшой строительной организации — имел забавную привычку записывать все «ляпы» и нарушения своих подчиненных в маленький блокнотик. Когда кто-то из работников обращался к нему с какой-нибудь просьбой, он тут же заглядывал в свою маленькую книжечку и отвечал просителю примерно следующее: «Так, Козлов, в прошлом году ты отказался ехать в командировку на три дня без всяких уважительных причин, а теперь просишь у меня отпуск вне очереди. Извини, но мой ответ — нет!» Подчиненные злились и подшучивали над странностью начальника, но теперь мне кажется, что он был прав.

Надо обязательно фиксировать подобную информацию, поскольку человеческая психика устроена таким забавным образом, что со временем затуманивает и стирает из памяти плохие воспоминания, оставляя только хорошее и приятное.

Наверное, это нужное и правильное свойство памяти, позволяющее нам легче прощать близких людей, но оно ни в коем случае не должно становиться помехой в бизнесе.

Как я уже говорила, большой объем текущих вопросов зачастую мешает закупщику фиксировать информацию, связанную с определенным поставщиком, однако делать это надо. Лично я использую для этого обычный файл Excel в рабочем компьютере под скромным названием «МЧС», что расшифровывается как «Мой черный список». Схема работы проста: каждый раз, когда поставщик делает что-то «не так», я тут же открываю этот файл, вношу дату, название компании и краткую суть претензии. На все это уходит не больше 3–5 минут. И информация всегда под рукой, и, опять же, память не надо всяким мусором забивать.

В некоторых компаниях вообще принято вести досье на поставщиков. Причем они, помимо статистической информации о заключенных сделках, часто включают в себя анализ разных показателей, в том числе и описанных нами ранее:

• стабильность качества закупленной продукции;

• реакция поставщика на претензии к качеству его продукции;

• стабильность объемов и сроков поставки;

• категория, присвоенная по результатам предыдущей оценки поставщика, и т. д.

Некоторые организации подходят к ведению досье на своих поставщиков очень серьезно. Например, обязывают службу снабжения регулярно систематизировать информацию по каждому действующему поставщику, составляя на него специальный «технический паспорт». Иногда это делается прямо в программе «1С:» или в общей для всей компании информационной базе. Причем мне известны случаи, когда доходит до нелепости: например, руководство требует, чтобы в «паспорт» поставщика вносилась вся информация, начиная от банковских реквизитов и сведений о контрактах и заканчивая информацией обо всех телефонных звонках — с кратким содержанием и указанием времени разговора.

Но не будем впадать в крайности, а лучше вернемся к уже упоминавшейся нами балльной системе оценки поставщиков, по результатам которой можно классифицировать их по критериям приемлемости. Эта система может выглядеть, например, так, как показано в табл. 5.

Таблица 5. Балльная оценка поставщиков

Результатом такой оценки может стать присвоение постоянному поставщику определенной категории (табл. 6).

Таблица 6. Классификация поставщиков согласно категориям приемлемости

Для расчета среднего показателя «приемлемости» поставщика на основе приведенной таблицы используются различные формулы, которые обычно являются ноу-хау закупающих компаний.

Если подходить к подобным системам максимально серьезно и неформально, то они даже новому человеку дают неплохое представление о поставщике.

Кстати, реестры «достойных» поставщиков существуют во многих сферах бизнеса и во многих крупных холдингах. Как наглядный пример могу привести «Реестр деловой репутации организаций — партнеров правительства Москвы». В него вносятся организации, регулярно участвующие в муниципальных конкурсах на поставку, оказание услуг и/или выполнение городских заказов и зарекомендовавшие себя как надежные бизнес-структуры.

 

Поставщик или стратегический партнер?

Рано или поздно на стадии накопления опыта сотрудничества подобный вопрос встает перед каждым закупщиком в отношении поставщиков — особенно проверенных временем и совместным поиском выхода из проблемных ситуаций. Они как раз и определяют границу между поставщиком и партнером.

Когда вы обсуждаете сделку с поставщиком, вы максимально нацелены на то, чтобы добиться выгоды за счет другой стороны, суть существующих между вами отношений можно охарактеризовать как противостояние, латентное соперничество.

В результате переговоров стороны можно условно разделить по принципу выигравший/проигравший.

Когда же вы обсуждаете сделку с партнером, вы работаете вместе, чтобы найти решение, создать некую нематериальную ценность. Ваше взаимодействие правильнее всего было бы охарактеризовать как сотрудничество, поскольку в результате переговоров нет проигравших, есть выигравшие.

Ну а какой из этих вариантов нравится вам больше — решайте сами.

Отношения с поставщиком-«партнером» подразумевают более лояльное отношение к некоторым накладкам, а в некоторых случаях даже отступление от «буквы договора». Когда к поставщику придираются по любому поводу, задерживают оплату, требуют каждый раз скидки, мотивируя это тем, что «ну ведь ты же сам подписался на такие жесткие условия» и т. д. — трудно ожидать, что он будет вести себя как деловой партнер.

Конечно, закупщики — отнюдь не сотрудники благотворительных организаций и не могут смотреть на все просчеты поставщиков сквозь пальцы, однако на некоторые вещи вполне допустимо взглянуть по-другому. Ведь закупщикам тоже часто приходится просить поставщиков о разных «одолжениях» в виде более ранней/более поздней отгрузки, о дополнительных поставках, в том числе и с помощью нестандартных логистических схем и т. д. Поэтому если закупщик рассчитывает на понимание, то и сам должен его периодически проявлять.

Не могу еще раз не упомянуть о сезонных колебаниях цен. Ни для кого не секрет, что есть товары, сильно подверженные им и слабо подверженные им. Резкие сезонные колебания цен и фиксированная цена круглый год — вот два полюса ценовой шкалы. Крайними их проявлениями являются, с одной стороны, биржевые товары, цена которых может меняться по несколько раз в день, а с другой — так называемые «стратегические» товары, цены на которые контролируются государством и в связи с этим меняются чрезвычайно редко.

Так вот, по поводу товара, который подвержен заметным сезонным колебаниям цен, могу сказать, что надо быть очень аккуратным и внимательным при закупках: стараться не фиксировать цены в договорах, заключенных на длительный срок, постоянно отслеживать динамику рынка, учиться разбираться в причинах и механизмах сезонности, а главное — поддерживать исключительно дружеские отношения с поставщиками.

Недальновидность, проявленная закупщиком в период насыщенности рынка и минимальной цены на сезонный товар, обязательно вернется к нему бумерангом в период, когда рынок начнет расти и испытывать дефицит в нем. То есть если купил летом товар по бросовым ценам у случайной фирмы-спекулянта, зимой — звони не звони производителям, услышишь только один ответ: «У нас все объемы распределены между постоянными клиентами». В общем, как в известной сказке Пушкина: «Не гонялся бы ты, поп, за дешевизной».

 

Закупка у «единственного источника»

Я бы сказала, что единственный поставщик — это неизбежность, с которой надо считаться, но не стоит смиряться. Такая ситуация далеко не уникальна. Обычно подобное явление можно наблюдать на монополизированных рынках: когда вы вынуждены делать закупки у естественного монополиста или у приближенного к этому положению поставщика, например единственного в вашем регионе, кто производит нужный вам товар. (Кстати, в Интернете по адресу http://fas.gov.ru находится сайт Федеральной антимонопольной службы, где можно найти список официально зарегистрированных монополистов.)

Речь может идти и о поставках уникальных товаров со специфическим спросом.

Кроме того, существуют официальные дистрибьюторы иностранных производителей, которые имеют эксклюзивные права на продажу определенного товара в РФ.

Теоретики считают закупку у единственного поставщика неконкурентной, поскольку договор поставки заключается без рассмотрения конкурирующих предложений. Увы, если речь идет о вышеописанных случаях, иногда просто нет другой возможности получить конкурентные предложения, кроме как выдумать их.

Кстати, одна такая история мне известна. Руководитель крупного кондитерского холдинга однажды потребовал от своего закупщика предоставить ему альтернативные предложения от поставщиков импортного агар-агара. Знаете, что это такое? Это такая крупка, похожая на желатин, либо хлопья, которые производятся из вываренных в щелочном растворе морских водорослей. Его используют в кондитерской промышленности для производства мармелада, пастилы, некоторых видов конфет.

Иностранных производителей можно перечесть по пальцам, а уж тех, кто импортирует агар-агар в Россию, — тем более. Есть, конечно, и российские производители, но они по определенным причинам не рассматривались. Уж не знаю почему, но директор так настаивал на предоставлении альтернативного поставщика, что закупщику пришлось поделиться своей печалью с одним-единственным имеющимся.

Немного поразмыслив, поставщик зарегистрировал отдельное ООО, которое и стало тем «альтернативным поставщиком» агар-агара на конфетную фабрику. Кстати сказать, дела у нового ООО пошли настолько хорошо, что со временем оно стало поставлять на фабрику и ароматизаторы, и специи, и пищевые красители, и многое другое. Но это уже другая история.

Так что же делать, если у вас всего один поставщик в определенном направлении и никаких альтернативных вариантов? Думаю, что просить поставщика «размножиться почкованием», как это произошло в приведенном примере, нецелесообразно и неконструктивно. Проще говоря, это бессмысленно. Ведь есть и другие варианты.

Расскажу историю из своей практики. Одно время я занималась закупкой упаковочных материалов. Поставщиков было много, поскольку закупалось много разных видов упаковки, однако среди них был один эксклюзивный, который поставлял пищевую пленку в рулонах с нанесенным на нее рисунком аж из самой Англии! В принципе, многие российские производители делали похожую пленку, но ни у кого из тех, кто пытался, не получилось одновременно воспроизвести нужный оттенок цвета и распределить рисунок равномерно, без смещения. Поставщик расцветал на глазах: регулярно повышал цены, капризничал по поводу жестких сроков поставки, потихоньку вытребовал себе предоплату и вообще не проявлял должного пиетета. Надо было срочно что-то делать. Но что?

После некоторых раздумий я разместила на сайте нашей компании объявление о проведении тендера на закупку пищевой пленки с цветной печатью толщиной 14 микрон с определенными характеристиками (все они перечислялись).

Поставщик мгновенно вычислил свой товар и незамедлительно вышел на связь. «Зачем ты это сделала?» — возмущался и негодовал он. «Извини, — объяснила я, — таков порядок. Мы теперь обязаны проводить открытые тендеры по всем направлениям закупок. Но ты не волнуйся, ты же знаешь, что вариантов, равных тебе по качеству, нет».

Вы можете задать мне аналогичный вопрос «зачем», но вам я отвечу немного по-другому. Даже если на сегодняшний день нет альтернатив, это еще не повод, чтобы не заявлять во всеуслышание о проведении открытого конкурса на закупку. Хотя бы для того, чтобы производители, занятые в этой сфере бизнеса, имели информацию о вашей потребности в определенном товаре. Это может побудить некоторых из них подумать о том, что при определенных условиях они вполне могли бы производить аналогичный. Что, кстати, и произошло в моем случае.

Два поставщика с энтузиазмом начали эксперименты по производству столь необходимой нашей компании пленки. В результате ничего стоящего у них так и не получилось, но зато единственный поставщик — видимо, из страха перестать быть единственным— значительно снизил цену на свой ПВХ-эксклюзив.

Так что первый совет, который можно дать в ситуации «единовластия» одного поставщика, — объявить о своей потребности в товаре во всеуслышание. Наверняка найдутся производители или торговые компании, которые вас услышат. Иначе ситуация не изменится еще долгие годы: ведь раз нет спроса, значит, нет и предложения.

 

Поставщики с финансовыми трудностями

Среди представителей этой группы можно наблюдать самые разнообразные типажи «невыполненцев» и «невозвращенцев». Это поставщики, которые берут предоплату, а потом либо совсем исчезают из поля зрения закупщика, либо долго и нудно объясняют, почему они пока не могут ни осуществить поставку, ни вернуть вам ваши деньги. Причем следует различать поставщиков, которые попадают в такую ситуацию по неудачному стечению обстоятельств, и тех, кто хронически пребывает в таких «кризисных ситуациях».

Последних надо безжалостно отсекать, чтобы они даже телефоны вашей компании забыли, не говоря уже о какой-то там совместной коммерческой деятельности. А с первыми надо вести профилактическую работу, лучшей превентивной мерой является полный и категорический отказ от любой предоплаты, за исключением способов, подразумевающих минимальные риски для закупающей компании (аккредитив или банковская гарантия).

Если закупщик, увы, все-таки заключил сделку с компанией, имеющей неустойчивое финансовое положение, да еще и сделал предоплату, после чего с ужасом понял, что деньги «зависли» и вернуть их проблематично, у него очень мало способов выйти из положения без потерь или с минимальными потерями. Собственно, вот они.

1. Запугивание. Откровенно блефовать не запрещается, однако стоит помнить, что пугать можно только тем, на что вы действительно готовы пойти. Если вы обещаете подать в суд на поставщика, взявшего с вас предоплату и затягивающего ее возврат, хотя бы узнайте для начала, есть ли у вас все необходимые документы.

2. Привлечение к решению вопроса других официальных инстанций (помимо суда). А в крайних случаях и неофициальных. Вариант идеальный, если у вас есть связи в нужных организациях, которые могут надавить на нерадивого поставщика, используя административный ресурс.

3. Альтернативный способ возврата долга. Если поставщик по каким-то причинам не может поставить вам товар, о котором вы договаривались, и не может вернуть деньги, предложите ему покрыть образовавшуюся задолженность другим товаром или имуществом — если, конечно, у него есть что предложить.

4. Просьбы «быть человеком» и взывания к чести и совести. Пожалуй, самый неэффективный способ, поскольку должниками-неплательщиками чаще всего становятся самые безжалостные и бессовестные люди.

5. Назойливость. Если звонить поставщику по 20 раз за день, возможно, он и сподобится хотя бы на частичное погашение долга. Однако гораздо вероятнее другие варианты. Например, поставщик начнет скрываться от вас. Или проявит чудеса непоколебимости и непробиваемости. Тогда необходимость звонить ему по несколько раз на дню может вывести из душевного равновесия не его, а вас.

6. Продажа долга поставщика заинтересованным лицам (если таковые есть).

7. Доведение пикантных подробностей создавшейся ситуации до широкой общественности. Если во всеуслышание объявить о непорядочности поставщика, это не может не отразиться на его репутации. Однако у этого способа есть серьезный минус. Вы рискуете выставить свою компанию и себя лично в весьма невыгодном свете: какой же вы профессионал, если не смогли правильно оценить риски сотрудничества с плохо знакомой вам компанией?

 

Разрешение разногласий и выставление претензий

Как я уже говорила, не существует абсолютно гладких сделок.

И если в случае с «форс-мажором» все более-менее понятно, т. е. ситуации, когда поставщику при всем желании не на кого свалить свою вину. Чаще всего это связано с поставками товара, полностью или частично не соответствующего требованиям по качеству, в неполной комплектации, со срывами графиков поставок, скрытыми недостатками и т. д.

И вот тут как никогда кстати приходятся те пункты договора, которые при его заключении казались не совсем нужными, надуманными, нарочито формальными, чрезмерно жесткими или слишком суровыми. А иногда даже совершенно излишними.

Одна судостроительная компания специализировалась на проектировании и монтаже плавучих платформ, которые используются в судоходстве в качестве дополнительных грузовых пристаней.

И вот закончились очередные монтажные работы, свежесмонтированную платформу приняла совместная комиссия подрядчика и заказчика, был подписан соответствующий акт приема-передачи, после чего «комиссия» весело отпраздновала это событие совместным ужином в ресторане.

Через неделю после монтажа платформа… отсоединилась от причала и упала в воду. Слава богу, людей в это время на ней не было.

Согласно условиям заключенного договора, претензии к качеству объектов берегового строительства принимались подрядчиком только до подписания акта приема-передачи выполненных работ. То есть за все, что могло произойти после подписания акта, ответственность подрядчика не предусматривалась.

Заказчик оказался в весьма неприятной ситуации. Деньги за работу были заплачены, платформу надо было монтировать заново за свой счет, поскольку юридически предъявить претензию подрядчику не было никакой возможности.

В этой конкретной ситуации все закончилось достойно. Подрядчик отправил на объект комиссию для расследования причин инцидента. В ее состав входил проектировщик платформы. Когда он посмотрел чертежи, по которым она монтировалась, он заметил ошибку и произнес фразу, которая и определила дальнейший ход событий. Он сказал: «Эта платформа должна была упасть!»

Подрядчик полностью признал свою вину и заново смонтировал платформу за свой счет. Но это был стопроцентный акт доброй воли, которого наивно было бы ожидать от каждого проштрафившегося подрядчика/поставщика. Подобные ситуации и ответственность за их возникновение надо обязательно прописывать в договоре.

 

Мелкие поставщики — крупные поставщики

Первое, что приходит в голову, когда размышляешь о мелких и крупных поставщиках — это то, что затраты времени и сил, которые уходят на них у закупщика, примерно одинаковы, несмотря на разные масштабы.

В этом заключается один из самых явных минусов мелких поставщиков.

Кроме того, они, как правило, менее сговорчивы, задают больше вопросов по тонкостям договора, сражаются до последнего за каждый день отсрочки платежа, остро и эмоционально реагируют даже на небольшую задержку оплаты и вообще в целом менее удобны в деловом общении.

В общем, времени на них уходит много, а результаты сотрудничества минимальны.

Кроме того, мелкие поставщики обычно являются самыми неудобными в плане документооборота. Они делают счета-фактуры по каким-то столетней давности формам, иногда заполняют их вручную, практически «на коленке».

У них почему-то вечно отсутствуют сопроводительные документы, подтверждающие качество товара. Они звонят по пять раз в день, чтобы узнать, перечислены ли им деньги, требуют копии платежных поручений и даже звонят в банк покупателя!

По сути у мелких поставщиков только один плюс: они чаще других имеют возможность оперативно отреагировать на неожиданно возникшие у закупщика потребности. Кроме того, в случае возникновения потребности в небольшом количестве товара они охотнее идут навстречу, чем крупные.

 

Неувязки в процессе поставок

Процессы закупок-продаж протекают в человеческом обществе. А как известно, жить в обществе и быть свободным от него невозможно. Поэтому не удивительно, что между закупщиками и поставщиками периодически возникают трения. Дело-то житейское. Вопрос в том, насколько часто и какого рода трения возникают. Можно ли их преодолеть? Как справляться с проблемными ситуациями? Как строить дальнейшие отношения?

Один мой руководитель очень любил грозить своим поставщикам по телефону: «Если не выполните наши условия, мы с вами больше работать не будем!» или «Если вас не устраивает такое положение вещей, мы найдем себе других поставщиков!»

Я считаю такой подход в корне неверным, свидетельствующим лишь о бессилии закупщика и его неумении договариваться. Ибо нет ничего легче, чем работать с идеальным поставщиком, которого все устраивает и который соответствует самому длинному и заковыристому списку требований. И очень сложно постоянно находить общий язык с людьми, которые привыкли отстаивать свою позицию и свои взгляды.

На самом деле идеальных поставщиков в природе не существует, практически у всех есть какие-то недостатки, сбои и отклонения, ведь даже если сам поставщик близок к идеалу, он работает не в вакууме, а в социуме. Ломаются машины, железная дорога задерживает доставку грузов, разбиваются самолеты, идут тропические ливни и снегопады, случаются эпидемии, лесные пожары и наводнения, вводятся государственные запреты, ограничения и неожиданные законы, происходят народные волнения, теракты и войны и еще многое другое, что известно нам под общим названием «форс-мажор».

Поэтому подвиг не в том, чтобы сказать «найдем других», а в том, чтобы построить эффективное взаимодействие «с этими». С теми, кто есть здесь и сейчас. Кроме того, бывают ситуации, когда «найти других» по определению невозможно — хотя бы потому, что есть направления, в которых есть только один-единственный поставщик, о чем мы уже говорили. И, кстати, зачастую ситуация усугубляется тем, что интересы этого единственного поставщика отстаивают несимпатичные личности. Как вести себя с ними? Ругать и «строить»? Или терпеть их выходки и сдувать пылинки? Хотела бы дать вам единственно верный ответ, но у меня его нет.

 

Основные психологические типы поставщиков

Среди поставщиков, как и вообще среди людей, часто попадаются «трудные» собеседники, при общении с которыми очень сложно сохранить хладнокровие и невозмутимость.

Таких вариантов бесконечно много, поэтому я вкратце опишу лишь самые типичные. Кстати, по закону подлости, такие личности чаще всего встречаются среди поставщиков, которых очень трудно заменить.

Лично для себя я располагаю основные типы личностей поставщиков по следующей шкале (от условно «слабых» к условно «сильным» — рис. 3, 4).

Рис. 3. Типы личностей поставщиков

Рис. 4. Примерное процентное соотношение психотипов поставщиков

Нетрудно догадаться, что в центре шкалы находятся «идеальные» поставщики. Это так называемые «профессионалы», которые общаются с закупщиками по принципу «ничего личного, только бизнес». Но таких немного, поэтому давайте вкратце рассмотрим остальных, менее приятных представителей этой шкалы.

Жертвы. Своеобразные энергетические вампиры. Они постоянно ноют и канючат. Они жалуются, что вы намеренно избегаете общения и вообще к ним несправедливы. Если у них возникают проблемы с поставками, виноват кто угодно, только не они. Они постоянно выплачивают какие-то кредиты, и поэтому вы просто обязаны заплатить им на неделю раньше, чем предусмотрено отсрочкой согласно договору. У них постоянно болеют и увольняются бухгалтеры, поэтому вам приходится каждый раз объяснять их секретаршам, как правильно оформлять счета-фактуры.

Даже выполнив все их условия и просьбы, вы вряд ли услышите от них слова благодарности. Наоборот, они каким-то чудом умудряются дозвониться до вашего директора и нажаловаться ему, что это из-за вас деньги упали им на счет 30 числа, хотя по всем договоренностям должны были прийти на следующий день, и теперь им придется платить НДС и нечем будет выплатить зарплату сотрудникам.

Вот типичный случай из жизни поставщика-«жертвы». Звонит он закупщику и говорит: «У меня есть нужный вам товар, цена на вагоне такая-то». Закупщик отвечает: «Ты мне лучше, мил человек, цену на моей станции назови». Поставщик говорит: «Ой, у меня и программы-то такой нету, чтобы тарифы смотреть, может, сами глянете?» Закупщик заглядывает в Интернет, где полно бесплатных программ по расчету тарифов (одна из самых удобных, кстати, находится по адресу www.rtarif.ru ), вносит в поисковик информацию о станции отправления, станции назначения, вагоне и грузе и получает результат: «630 рублей на тонну выходит». Поставщик подписывает договор, в котором указана цена товара, сложившаяся из названной им суммы «на вагоне» и суммы тарифа. Все довольны, все ждут развития событий.

А события развиваются так. Через неделю звонит поставщик и начинает причитать в трубку: «Ну вы меня и кинули! Ну вы и развели старика! Нагрели руки на полунищем торговце!» — и так несколько минут, пока покупателю наконец-то удается вставить в этот поток слез и соплей логичный вопрос: «А что, собственно, случилось?» Выясняется, что железная дорога выставила бедолаге счет на гораздо большую сумму, чем высветил тарификатор. Как? Почему? Трудно сказать.

То ли тарифы повысились, то ли вес груза или тип вагона был выбран неправильно. В любом случае закупщик в полном недоумении: ему и в голову не могло прийти, что поставщик не удосужился проверить сумму тарифа у официальных источников. А поставщик тем временем гнет свою линию: «Вы меня кинули, вы меня подставили, из-за вас у меня убытки. И поэтому теперь вы должны повысить мне цену!»

Подлизы. Слащавые и неискренние поставщики, которые методично осыпают вас комплиментами. «Ой, как мне приятно вас слышать», «Вы самый лучший закупщик, с которым мне приходилось общаться», «Я восхищаюсь вашим профессионализмом», «Я работаю с вашей компанией только Из-за вас», «Спасибо, что вы нас так выручаете», «Эту скидку я даю только ради вас» и т. д., и т. п. Обычно все эти высказывания очень быстро набивают оскомину и поставщики, избравшие такой стиль поведения, добиваются эффекта, обратного желаемому. Именно поэтому я и пишу о них так мало.

«Свои люди». Поставщики, настойчиво набивающиеся в друзья. Свои парни, которые все понимают и знают, как трудна судьба закупщика. Если надо — дадут взаймы, подвезут в нужном направлении, сделают небольшую скидочку, чтобы вы могли отчитаться перед начальством о снижении цены, помогут разузнать конфиденциальную информацию о своих или ваших конкурентах и т. п.

Все бы хорошо, если бы не одно «но». Стоит закупщику заняться другой деятельностью или сделать шаг в сторону другого поставщика, как «друзья» тут же забывают о его существовании или — что еще хуже — превращаются во врагов. Поэтому профессиональные закупщики держат большинство своих поставщиков на расстоянии вытянутой руки. Когда надо — пользуются их «дружбой», когда нет такой нужды — становятся безразличными и отчужденными. Лучшее средство от неискренности — ответная неискренность, подчеркнутая вежливость и отстраненность.

Зануды. Чаще всего это чрезмерно серьезные поставщики, которые помешаны на своем товаре и не понимают, как можно покупать товар у кого-то другого, если самый лучший — у них.

Они выводят из строя ваши факсы, присылая бесчисленные сертификаты, протоколы исследований, рекомендательные письма, диссертации, газетные статьи и научные исследования, посвященные их товарам и услугам.

Они присылают вам по электронной почте презентации и фильмы с такими гигантскими объемами информации, что ваш сервер надолго выходит из строя.

Они звонят и требуют объяснений.

Они привозят к вам на переговоры экспертов и светил науки.

Они настолько методичны и назойливы в своем стремлении навязать вам свою точку зрения, что от одного их голоса в трубке у вас начинается приступ одновременно удушья, тошноты и головокружения.

Независимые. Обычно это поставщики, знающие истинную цену и себе, и своему товару. Чаще всего потому, что спрос на него превышает предложение. Их дела идут хорошо, продажи растут, клиентов море. Они могут быть замечательными людьми, но с ними очень сложно договориться, поскольку они готовы работать только на своих условиях.

И правда: зачем им себя в чем-то сдерживать и соглашаться на условия, в той или иной мере ограничивающие их преимущества, если у них и так все хорошо?

С такими очень сложно договориться, поскольку закупщику приходится выступать в непривычной для себя роли чрезмерно заинтересованного переговорщика или даже просителя.

Агрессивные. Это люди, которые считают себя умнее, значимее и во всех отношениях важнее закупщика. Очень часто они ведут себя как самые настоящие хамы и грубияны. Когда они разговаривают с вами, у вас создается ощущение, что они вам сделали большое одолжение.

Если вы по каким-либо причинам отклоняете предложение подобного типа, они начинают возмущаться и пытаются оказать на вас моральное давление всеми известными им способами. Например, они могут сказать что-то вроде: «Я позвоню вашему начальнику и скажу, что вы отказались брать мой товар, потому что получаете откаты от фирмы XXX», — и называют компанию-конкурента, с которой у вас существуют на момент разговора договорные отношения. Таким людям ничего не стоит просто нахамить, во всеуслышание усомнившись в ваших умственных способностях.

Как себя вести с такими? Лучший вариант — холодная вежливость и немедленное прекращение разговора, как только он выходит за рамки бизнеса. Например, так: «Извините, у меня нет времени слушать ваши угрозы, но вы можете позвонить нашему генеральному директору, возможно, он менее занят. А еще лучше — позвоните на наш автоответчик. Он будет слушать вас, пока пленка в кассете не закончится. Всего хорошего».

Очень часто такие люди звонят и пытаются вытянуть из вас нужную им информацию: какие цены у их конкурентов, кто и какой товар вам поставляет, на каких условиях, как вы им платите и т. д. Обычно такие разговоры ведутся явно не по существу. То есть звонящий явно не готов предложить вам товар, однако очень хочет получить от вас максимум информации. Как себя вести в этом случае?

Лучший вариант поведения тот же: «Извините, но всю справочную информацию о проводимых закупках вы можете найти на сайте нашей компании. А мне звоните, когда будете готовы предложить что-то конкретное. Всего хорошего».

Закупщики часто обмениваются неофициальной информацией о трудностях, связанных с поставщиками. Периодически в той или иной бизнес-тусовке возникают идеи создания в Сети интернет-реестров недобросовестных поставщиков, виртуальных «черных списков» или чего-то в этом роде. Периодически даже предпринимаются робкие попытки воплотить эту идею в жизнь. Робкие, потому что для этого нужно преодолеть одно серьезное препятствие: необходимость проверять размещаемую информацию. Пока это проблематично.

На данный момент в Сети существует несколько неформальных сайтов, на которых можно узнать частные мнения разных компаний об их поставщиках. Не всегда объективные и документально подтвержденные, к сожалению.

 

FAQ

1. Когда наводишь справки о потенциальном поставщике, каким сведениям стоит доверять?

Вопрос интересный и в то же время сложный. Все зависит от того, кого вы выбрали «экспертом» по кандидатуре потенциального поставщика. Разумеется, наводить справки необходимо, но вот кто может дать максимально объективную информацию, а кто нет? Если есть возможность пообщаться с другими клиентами интересующего вас продавца, это будет познавательно.

Иногда имеет смысл попросить самого поставщика назвать тех клиентов, которые могли бы «дать рекомендации». Хотя, конечно, надо помнить, что тех, кто мог бы дать негативную оценку его работе, вряд ли назовут.

Можно поинтересоваться мнением о поставщике у его конкурентов — обычно компании, работающие на одном и том же рынке, знают друг о друге все или почти все.

Однако полагаться на мнение конкурента тоже не совсем правильно. Поэтому верить лучше всего своим глазам — т. е. впечатлениям от увиденного в офисе или на производстве. Или своим ушам — тому, что вам обещает поставщик. При условии, что все услышанные вами обещания будут обязательно отражены в заключаемом договоре.

Есть еще такие источники сведений, как Интернет и официальная статистика. Например, таможенная статистика, которая содержит сведения об импорте-экспорте самых разных товаров с обязательной ссылкой на импортера (экспортера).

В любом случае чего точно не рекомендую делать — так это полагаться только на один-единственный источник информации.

2. Нужно ли обязательно запрашивать у каждого нового поставщика учредительные документы, баланс, справки из банка и налоговой инспекции, разные свидетельства и сертификаты?

Конечно, можно потребовать у поставщика какие угодно документы. И можно даже их получить. Вопрос в том, насколько это нужно.

С точки зрения логики смысл в запросе документов, подтверждающих законность существования компании, есть у той стороны, которая несет большие финансовые, правовые, имущественные и прочие риски, заключая сделку. То есть если вы договариваетесь о сделке на условиях оплаты по факту поставки, скорее всего учредительные и прочие документы будет запрашивать поставщик у вас.

А вот если поставка товара будет осуществляться на условиях предоплаты, уже у вас есть смысл запросить документы у поставщика. Теоретически можно запросить даже тот же бухгалтерский баланс, по которому можно рассчитать и коэффициент ликвидности, и кучу других коэффициентов, свидетельствующих о финансовой устойчивости или неустойчивости компании.

Однако на практике этого почти никто не делает, потому что баланс — это всего лишь остановившееся мгновенье, мертвый слепок с хозяйственно-финансовой деятельности предприятия на определенную дату (ну прямо как фотография); балансы делаются в первую очередь для контролирующих органов, а не для фактического отражения существующего положения вещей; предоставить свой бухгалтерский баланс сторонней организации готова далеко не каждая фирма.

И, кроме всего прочего, надо помнить, что даже наличие у вас под рукой всех запрошенных вами документов и их безупречность совсем не гарантируют успешной сделки.

3. Как можно максимально просто и коротко дать определение «хорошего поставщика»?

Если коротко, то хороший поставщик — это тот, с кем за всю сделку вам приходится общаться не больше трех раз.

Первый раз при заключении сделки (заказе товара), второй — когда поставщик сообщает вам об отправке товара или когда вам сообщают о поступлении товара на ваш склад, третий — когда он высылает вам счета на оплату. Второй и третий пункты могут меняться местами.

Если вы общаетесь намного чаще, потому что у поставщика возникает множество разных вопросов к вам или у вас возникают разные вопросы и претензии к нему, — значит, все не столь радужно и ваш поставщик далек от идеала.

4. Классифицируют ли каким-то образом поставщиков закупщики?

Помимо описанных мной традиционных методов оценки поставщиков (например, ежегодной аттестации), многие закупщики ведут электронную базу данных, отмечая их разными значками, «флажками» и цветами в зависимости от основных отличительных черт или каких-то отдельно выбранных характеристик.

Обычно это очень неформальная, но зато самая объективная «классификация», поскольку параметры, по которым оценивается поставщик, подбирает сам закупщик. Естественно, разные параметры имеют разную степень важности. Например, некоторые делят поставщиков по видам оплаты, другие — по скорости выполнения заявки, третьи — по ценовой категории или товарной группе и т. д.

Чаще всего у закупщика есть рабочий файл в компьютере, в котором в произвольной форме отражается вся необходимая ему информация. Выглядеть он может совершенно непритязательно, например так, как показано в табл. 7.

5. Что делать, если поставщики жалуются начальству?

В первую очередь не показывать им, что их вмешательство что-то изменило в вашем отношении к ним. Пусть даже начальство устроило вам «выволочку» Из-за очередной жалобы о том, что вы не предоставили какую-то информацию или грубо разговаривали по телефону.

Начальству лучше напрямую не возражать, хотя какое-то время спустя, когда эмоции слегка улягутся, лучше спокойно объяснить, что у вас были уважительные причины для подобного поведения (если это правда) или что это гнусные инсинуации злобного поставщика (если это неправда).

А вот лебезить перед поставщиком-жалобщиком категорически не советую. Во-первых, вы немедленно подорвете свой авторитет («Ага, теперь как шелковый стал!»), а во-вторых, поняв, что этот способ действует, «обиженный» поставщик будет жаловаться на вас начальству при любом удобном случае.

Таблица 7. Образец «рабочей» базы данных поставщиков

В принципе, любой поставщик исходит из того, что не фирмы покупают и не фирмы отказывают в покупке. Это делают люди. Если кто-то в фирме упорно отказывается с ними работать и никакие доводы на него не действуют, его обычно стараются купить. А если не получается, пытаются дискредитировать в глазах руководства. Например, информацией о том, что строптивый закупщик во вред своей компании «сидит на откате» у конкурентов.

Если у вас доверительные отношения с руководителем, лучший вариант — заранее предупреждать его о возникающих конфликтах и возможных кознях отвергнутых поставщиков.

6. Что делать, если конфликт с поставщиком зашел в тупик?

Такое бывает, и достаточно часто. То есть это тот самый случай, когда каждый идет «на принцип» и ни за что не хочет уступать. В этом случае нужно честно и откровенно ответить себе всего на один вопрос: кто больше нуждается в другом — поставщик или закупщик?

Если у вас нет выбора и вы нуждаетесь в этом поставщике, в его товарах или услугах, придется первому остановить «гонку вооружений», взять паузу, хорошенько обдумать, как можно выйти из ситуации с минимальными потерями, и начать восстанавливать мир. Главное, что надо помнить — нельзя показывать поставщику, что вы нуждаетесь в нем сильнее, чем он в вас.

Лучше всего замаскировать свое отступление под временное перемирие, «аванс» в счет будущего сотрудничества или решение «дать еще один шанс» поставщику.

Ну а если вы можете найти альтернативу строптивому поставщику либо сотрудничество именно с этой компанией для вас не принципиально — смело настаивайте на своем и идите до конца. Особенно если действительно уверены в своей правоте.

 

Одиннадцать самых крупных «подводных камней». Как правильно «проложить курс», чтобы все время было «семь футов под килем»

Сравнение закупщика с лоцманом, вынесенное в эпиграф к этой главе, не случайно. Ведь закупщику очень часто приходится лавировать в море противоречивых интересов, стараясь просчитать и предотвратить возникновение сложных и проблемных ситуаций.

Со стороны очень трудно сделать объективный вывод о степени сложности процесса закупок. Часто можно услышать высказывания типа: «Закупать легче, чем продавать», «Все закупщики сидят на откатах», «Классно работать в закупках: тратишь чужие деньги и еще зарплату за это получаешь» и т. д., и т. п. Не буду приводить все расхожие мнения, только позволю себе заметить, что в большинстве своем они далеки от истины. Хотя бы потому, что исходят от людей, которые никогда не сталкивались с работой закупщика «изнутри».

Те, кто варится в этом котле, знают, что все далеко не так просто и в работе закупщика есть немало подводных камней. Вот о них-то и хотелось бы поговорить, поскольку «рифы и отмели» неприятностей подстерегают любого закупщика.

Ну а для того, чтобы «по компасу и звездному небу» определить, где скрываются «подводные камни» закупок, достаточно понять, от каких факторов зависит успешность процесса.

Если закупщик знает, на что надо обращать повышенное внимание в своей работе, ему намного проще избежать проблем. Как мы видим из рис. 5, основными составляющими успешных закупок являются правильное планирование, выбор оптимальной формы закупок, правильный выбор поставщиков, личность закупщика, владение информацией, управление рисками и прозрачность. О личности закупщика мы уже говорили, о том, как правильно выбирать поставщиков, — тоже. Поэтому в этой главе мы рассмотрим проблемы, связанные с остальными составляющими закупок.

Рис. 5. Из чего складываются успешные закупки

Подводный камень закупок номер один — выход ситуации из-под контроля. Как правило, видимым результатом этой проблемы обычно становятся авральные закупки. Об этот «камень» хотя бы один раз за свою карьеру спотыкается каждый закупщик. Чаще всего это происходит совершенно неожиданно, когда «ничто не предвещает беды», как пишут в книгах. Закупщик расслабляется, поскольку все идет по плану, товар отгружается, договоры и заявки выполняются, оплата производится.

И тут вдруг где-то в дороге ломается машина с товаром.

Или поставщику неожиданно запрещают ввоз законтрактованной партии товара и он, извинившись и сославшись на «форс-мажор», улетает за границу улаживать конфликт.

Или поставщик замалчивает какие-то свои проблемы, мешающие ему выполнить свои обязательства, уверяя закупщика, что «все идет по плану», «не волнуйтесь, все в силе» и т. д. А на самом деле ситуация уже близка к критической.

Еще бывает так, что внезапно поступившая партия товара оказывается отвратительного качества и совершенно непригодной для использования, причем она уже оплачена и поставщик отказывается осуществлять замену.

Или вы делаете предоплату, а поставщик вдруг исчезает из зоны досягаемости, оставив вас без денег и без товара.

Да мало ли что может случиться, пока вы думаете, что все хорошо!

В последнее время прослеживается четкая тенденция отказа предприятий от хранения излишков сырья и запчастей на собственных складах, поскольку менеджмент увлекся оптимизацией управления складскими остатками. Основная идея такой оптимизации — избежание «консервации» средств предприятия в виде чрезмерных товарных запасов на складах. С одной стороны, это правильно, с другой — это осложняет деятельность закупщиков, поскольку действительно трудно работать в условиях отсутствия стоков, наличие которых дает запас времени для поиска поставщиков и организации очередной сделки.

Для поставщиков новые подходы к вопросу оптимизации складских остатков поставили дополнительные задачи, такие, например, как необходимость сверхсрочной поставки нужной номенклатуры сырья или запчастей. Поэтому помимо вопросов цены и качества, на передний план выдвинулся вопрос наличия нужных товаров на складах потенциального поставщика и возможность их быстрого перемещения на склады покупателя.

Поставщики, у которых товар всегда в наличии и которые могут молниеносно отреагировать на заявку клиента, получают выгодное преимущество перед всеми остальными. Однако их немного, зачастую в силу специфики товара, который бывает скоропортящимся, дефицитным, требующим особых условий хранения, завозится только под заказ и т. д. Поэтому закупщику иногда приходится работать в авральном режиме, пытаясь быстро найти необходимый «еще вчера» товар и сделать все необходимое со своей стороны для организации поставки.

Самое трудное в такой ситуации — это уговорить потенциального поставщика вступить в договорные отношения на условиях фирмы закупщика.

В некоторых компаниях такие закупки иронично называют «блицкригом», поскольку прослеживается определенная аналогия, даже не с самим термином, а с ассоциирующимся с ним историческим событием — то, что должно было произойти за минимальный срок, растянулось на долгое время и закончилось провалом. Такое периодически случается в закупках, когда сотруднику не удается решить возникшую перед ним проблему в сжатые сроки.

И тогда, вне зависимости от того, что именно послужило причиной внезапного острого дефицита какого-либо товара, «крайним» окажется именно закупщик, который не смог исправить ситуацию.

Правильный курс: есть мнение, что непредвиденные и форс-мажорные ситуации не поддаются прогнозированию. Насчет форс-мажора я, возможно, и соглашусь, а вот насчет непредвиденных ситуаций — нет. В последнее время в российском бизнесе появилось новое, но быстро развивающееся направление — управление рисками. На мой взгляд, это как раз то, чего так долго не хватало закупщикам-практикам. Слава богу, теперь и Россия присоединилась к многочисленной группе стран, которые активно занимаются исследованием и систематизацией рисков с целью управления и минимизации.

Что полезного можно извлечь из управления рисками для того, чтобы держать ситуацию под контролем? Я бы выделила несколько наиболее важных направлений.

1. Необходимость систематизировать все прошлые ошибки и разработать систему мер, помогающих избежать их повторения. Поясню свою мысль на примере. Если ваш поставщик задержал отгрузку товара, Из-за чего у вас возникли проблемы, но вы не смогли предъявить ему претензию, потому что в вашем договоре предусмотрены штрафные санкции только за поставку некачественной продукции или за недоставку, вам нужно внести в него соответствующее дополнение.

Если вы по объективным причинам были вынуждены сделать предоплату новому поставщику, но больше так и не увидели ни его, ни денег, вы явно допустили ошибку. Либо нужно было выбрать другую форму предоплаты (например, аккредитив), либо провести тщательную проверку поставщика, прежде чем отправлять на его счет деньги.

Если у вас регулярно заканчивается нужный товар раньше, чем поступает новая партия, при планировании закупок прибавляйте к необходимому количеству товара 10–15 %.

Если поставщики постоянно путаются в документах, неправильно оформляют счета-фактуры, задерживают отправку документов и т. п., сделайте универсальную инструкцию по оформлению документов и отправляйте ее каждому новому поставщику. Ну и т. д.

В принципе большинство таких ситуаций можно предусмотреть и застраховать себя от их повторения либо составлением грамотного договора, либо введением специальных внутренних процедур, либо проведением дополнительных проверок в отношении поставщика, с которым планируется подписание договора.

2. Ведение статистического учета авральных закупок: когда, какой товар, в каком количестве, на какую сумму и по какой причине пришлось внепланово купить. Поясню, зачем это надо. Предусмотреть абсолютно все невозможно, поэтому, как бы хорошо вы ни подготовились, всегда может возникнуть какая-то ситуация, которая выбивается из общей картины прогнозируемых рисков. Авария на производстве, внезапная порча складских запасов, обнаружение скрытого дефекта в закупленном ранее товаре, появление срочной незапланированной потребности, форс-мажор, наконец. В таких ситуациях нужны свободные средства, которые можно быстро мобилизовать для того, чтобы закрыть образовавшуюся «прореху».

Если у вас ведется статистический учет авральных закупок, значит, на основе анализа данных за прошедшие периоды вы сможете рассчитать ориентировочную среднюю сумму, которая необходима вам ежемесячно для экстренных закупок или для исправления ситуаций с провалами запланированных закупок. Эту сумму надо стабильно закладывать в расходную часть планируемого бюджета, пусть даже несколько месяцев подряд с вашей компанией ничего такого не случалось. Сумма, заложенная в бюджет в качестве «аврального резерва», может стать для вас своеобразным «стабилизационным фондом», само существование которого может облегчить решение большинства сложных вопросов.

3. Наличие реестра «чрезвычайных» поставщиков товаров и услуг.

Это те самые поставщики, у которых нужный вам товар есть всегда — пусть даже и по нереально завышенным ценам.

Это те самые транспортные компании, которые могут в любой момент выслать свой грузовичок туда, где застряла ваша сломанная фура с нужным позарез товаром.

Это именно та строительная компания, которая может начать работы сразу, практически через несколько часов после того, как в одном из ваших производственных помещений обвалилась стена или потекла крыша.

Наличие таких поставщиков и взаимодействие с ними — это ваш запасной выход, команда быстрого реагирования и спасательный круг при попадании на «подводный камень». Ведь, согласитесь, бывают ситуации, когда цена вопроса не имеет значения.

Говоря в целом, можно условно разделить управление рисками на стратегическое и «прикладное». К стратегическому я бы отнесла все те действия и меры, которые направлены на предотвращение возникновения ситуаций, связанных с рисками. Я вкратце обрисовала их выше: ведение статистического учета и систематизация возможных рисков, наличие разработанной специально под вашу компанию типовой системы антикризисных мер и «запасных вариантов» действий для разных ситуаций и т. д.

К инструментам прикладного риск-менеджмента я бы отнесла активное использование внутренних контролирующих механизмов компании — например, внутренней контрольно-ревизионной службы, — целью которых должно являться выявление и исправление обнаруженных рисков, допущенных ошибок и злоупотреблений.

Подводный камень номер два — ловушка низких цен. Очень часто в нее попадают люди, помешанные на идее экономии средств, расходуемых на закупки, в первую очередь за счет снижения цены на товар. Ведь в большинстве случаев потребность в товаре снизить гораздо труднее, чем цену. Однако снижение цены, если оно не обусловлено реальной рыночной ситуацией, может сигнализировать о возможном существовании целого ряда проблем, связанных с товаром.

Самое первое, что обычно приходит в голову тем, кому предлагают цену гораздо ниже рыночной, — это более низкое качество товара; истекший срок годности или закончившийся срок реализации; наличие скрытых недостатков; не совсем «чистое» (нелегальное) происхождение. Вам это нужно? Скорее всего нет, поэтому, чтобы не оказаться в положении рыбки на крючке, не поленитесь лично проверить качество и происхождение предлагаемой партии.

Второе, что обычно является причиной значительного ценового контраста, — это отсутствие у товара необходимого пакета сопроводительных документов, подтверждающих его происхождение и качество. Это может быть импортный товар, ввезенный в РФ по каким-то «серым» схемам. Это может быть отечественный товар, полученный с заводов-производителей через неофициальные сбытовые каналы. Может быть вообще краденый или поддельный товар.

Несколько лет назад я стала невольным свидетелем ситуации, связанной с машиной, вышедшей с одного автозавода через подпольный сбытовой канал. Схема была проста: с конвейера сходили парами машины с одинаковыми номерами двигателей, одна из которых продавалась через официальный канал сбыта, а другая — намного дешевле через неофициальный.

Сотрудник частной компании, помешанной на экономии средств «любой ценой», даже не подозревавший о существовании подобных схем, находился за рулем одной из таких машин, когда остановивший его сотрудник ГИБДД вдруг решил проверить номер двигателя.

В результате компания оказалась втянута в очень некрасивую историю. Руководству пришлось несколько раз давать малоприятные объяснения о том, где и при каких обстоятельствах была приобретена машина, почему она не была поставлена на баланс, знал ли кто-то из сотрудников о ее происхождении и т. д. Сотрудника, находившегося за рулем, вообще замучили вызовами к следователю.

А саму машину, кстати, конфисковали.

Ну, и как тут не убедиться лишний раз в правдивости народной мудрости о том, что скупой платит дважды?

Вам нужны проблемы с правоохранительными или контролирующими органами? Скорее всего, тоже нет.

Третий вариант, тоже лежащий на поверхности, — это тщательно спланированный демпинг поставщика с целью любой ценой стать контрагентом вашей компании. Вариант не самый плохой, но почти всегда влекущий за собой вполне ожидаемые последствия.

Во-первых, никто не может всегда продавать товар по себестоимости или даже ниже. Это значит, что рано или поздно все вернется на круги своя и поставщик, убедившись, что вошел к вам в доверие и сработался с вашей организацией, все равно потихоньку поднимет цены до нормального рыночного уровня.

Во-вторых, если у вас есть постоянный поставщик этого товара, который выручал вас неоднократно и давно доказал свою лояльность и надежность, отдав предпочтение «залетному» торговцу с дешевым товаром, вы оттолкнете от себя проверенного поставщика. В дальнейшем возобновление сотрудничества может оказаться под большим вопросом. Стоит ли игра свеч?

Конечно, есть и «позитивные варианты». Например, покупка товара напрямую у производителя, продажа имущества и складских остатков предприятий-банкротов конкурсными управляющими, реализация конфискованных товаров уполномоченными государственными службами, распродажи, ликвидации и т. п.

Правильный курс: если вам предлагают нужный вам товар по нереально низким ценам, не спешите радоваться, но и не отказывайтесь «не глядя». Отнеситесь к предложению максимально серьезно и постарайтесь его проанализировать с помощью следующих действий.

1. Соблазнившись низкой ценой, начните с проверки качества партии. Прежде всего запросите документы, подтверждающие качество (сертификат или декларацию соответствия, паспорт, качественное удостоверение и т. д.), после чего — еще до заключения сделки — не поленитесь лично его проверить. И не по образцам, а выехав на склад поставщика или в порт отгрузки, желательно захватив с собой эксперта.

2. Обязательно запросить все имеющиеся на дешевый товар документы. Помимо сертификатов качества и декларации соответствия, желательно запросить ГТД (если товар импортный), дилерское соглашение продавца с производителем или агентский договор (если он предлагает не свою продукцию), регистрационное удостоверение товара и т. д.

Если с документами и качеством все в порядке и у вас возникает логичное предположение, что низкая цена связана с демпинговой политикой продавца, направленной на завоевание рынка либо на привлечение нового клиента в лице вашей компании, попросите его объяснить, почему его цена так отличается от рыночной.

Возможно, поставщик с умным видом начнет рассказывать вам всякие байки. Например, о том, что его предприятие «достигло точки безубыточности за счет эффекта масштаба» или что ему чудесным образом удалось минимизировать издержки, придумав бесплатный способ транспортировки товара. Мне приходилось слышать красочные описания того, как поставщик смог ликвидировать все лишние звенья из цепочки «производитель — клиент» или что с ним расплачиваются товаром в счет ранее образовавшегося долга по сниженным ценам в качестве «пени» за просрочку оплаты. Вариантов может быть множество в зависимости от фантазии и уровня подготовленности поставщика.

Если вам излагают именно такую полуфантастическую версию, смело предлагайте поставщику законтрактовать годовой объем товара и зафиксировать цену на текущем уровне. Если, конечно, она действительно низкая. В любом случае не прогадаете. Либо получите дешевый товар в долгосрочной перспективе, либо выведете интригана на чистую воду.

Подводный камень номер три — отсутствие информации. Некоторые корпоративные закупщики называют такие условия «зонами провала рынка». Это значит, что если вы вынуждены совершать закупку, не зная реального положения вещей на рынке, вероятность того, что вы купите далеко не самый лучший товар или товар по завышенным ценам, сильно возрастает. Поиск нужного товара в условиях отсутствия информации — это то же самое, что поиск черной кошки в темной комнате. Есть высокая вероятность больно удариться о стену.

Правильный курс: если у вас нет возможности регулярно изучать рынок и собирать информацию, самый лучший способ «держать руку на пульсе» — это зайти на какой-нибудь профессиональный сайт, связанный с интересующим вас товаром, и подписаться на бесплатную рассылку новостей или на платную рассылку обзоров рынков и цен.

Это удобно хотя бы тем, что вам не надо самому бороздить просторы Интернета в поисках нужной информации. Кроме того, даже если вы забудете, что вам нужен мониторинг, рассылка с обзором новостей рынка сама напомнит вам о себе.

Подводный камень номер четыре — ошибки планирования. Я уже говорила о важности планирования, но в данном случае я не боюсь повториться. Ведь «провалы» в этой области влекут за собой «провалы» в закупках и, как следствие, сырьевые кризисы или авральные закупки.

Что такое авральные закупки? Это когда товар нужен уже вчера, а ты сидишь и не знаешь, где его можно быстро взять в нужном тебе количестве и с нужным качеством.

Увы, Россия в вопросах планирования — страна особая. В Японии, к примеру, оно осуществляется на несколько лет вперед, потому что экономика стабильна, рыночные механизмы отлажены, жизнь практически каждого японца в силу национальной традиции подчинена строгому плану.

В Европе планирование осуществляется не на столь долгий срок, в среднем на полгода-год вперед, что тоже неплохо.

Долгосрочное планирование свойственно странам с развитым капитализмом, поскольку плановая экономика имеет больше плюсов, чем минусов, особенно если государство строго контролирует национальную экономику.

В России в большинстве случаев планирование организовано по принципу «мне это нужно вчера». То есть ситуация такова, что 3 месяца спустя есть вероятность узнать, что же на самом деле произошло 3 месяца назад.

Отсюда и ошибки планирования, которых можно избежать, только если приучать себя к опережающему планированию. Впрочем, иногда даже оно не спасает от выхода ситуации из-под контроля.

Правильный курс: уйти от стихийного планирования к систематическому. Лично я считаю, что необходимо обязательно учитывать в своей системе планирования следующие направления.

1. Использование системного подхода. В частности, это может быть:

• ведение статистики закупок и расхода (использования) товаров или услуг за предшествующие периоды; статистика полученных заявок — в качестве ориентира, помогающего правильно планировать закупки будущих периодов;

• регулярный математический расчет потребности в товаре/услугах на будущие периоды на основе статистики прошлых периодов;

• экспертные оценки вероятности возникновения (увеличения/снижения) потребности по разным группам товаров.

2. Наличие запасных вариантов. У закупщиков, которые серьезно относятся к планированию и понимают, что всего предусмотреть нельзя, обязательно есть запасные варианты, которые можно использовать в случае провалов или ошибок планирования. Например, списки взаимозаменяемых товаров. Если внезапно закончился какой-то необходимый товар, его при определенных условиях можно временно заменить каким-то другим, аналогичным или похожим.

Другой вариант — это достижение соглашения с поставщиками о хранении на их складах «стратегических» запасов товара для нужд компании-закупщика. Суть в том, что поставщик всегда имеет на своем складе некоторый запас товара, который можно в случае необходимости быстро переместить на склад покупателя. По сути он берет на себя часть проблем и обязанностей покупателя и при этом несет дополнительные затраты на хранение излишков. Впрочем, сообразительные поставщики в большинстве случаев используют эту ситуацию с выгодой для себя.

3. Систематизированное управление складскими остатками, в том числе утверждение минимальных и максимальных остатков товара на складах, а также скрупулезный ежедневный/еженедельный контроль текущих остатков материально-товарных запасов.

Эта система в большей степени применима к закупкам товаров, и в меньшей — к закупкам услуг и работ. Для работ существуют другие системы планирования, такие как изучение и прогнозирование потребности, разработка годового плана, расчет сроков и степени естественного износа и амортизации, составление предварительных смет и т. д.

Еще один прием, позволяющий снизить риск ошибок, — это опережающее планирование. Если описать его максимально просто, это означает добавление определенного количества товара к прогнозируемой потребности. Обычно прибавляется от 10 до 25 % в зависимости от того, как сильно варьируется потребность в закупаемом товаре.

Однако у этого способа есть недостаток: подобный вид планирования ограничивается системой фиксирования остатков (неснижаемый остаток товара — максимальный остаток товара); кроме того, при опережающих закупках всегда есть риск попасть в неприятную ситуацию при неожиданном изменении потребности.

Одна вдумчивая и серьезная дама, руководившая работой склада готовой продукции на крупном мясокомбинате, привыкла заказывать упаковку и этикетки на 2 месяца вперед, поскольку выработка продуктов была нестабильной и предсказать заранее, какой именно продукт в каком количестве будет произведен, представлялось невозможным.

К решению делать заказы «впрок» она пришла после того, как на складе пару раз заканчивалась необходимая упаковка.

Однажды, практически сразу после завоза очередной партии заказанных ею ранее этикеток, по каким-то технологическим причинам с производства была снята колбаса «Купеческая». На складе в этот момент оказалось около 200 тысяч этикеток для этого продукта, которые мертвым грузом пролежали там следующие полтора года.

И все эти полтора года завскладом получала регулярные «втыки» за то, что заказала в свое время так неоправданно много этикеток.

В целом при правильно организованном планировании можно почти в любой компании внедрить системные закупки, которые условно можно разделить на три основных метода: квотирование, «по щелчку пальцев» (just in time) и консигнация.

Метод квотирования подразумевает наличие у компании-покупателя более-менее стабильной потребности в определенном товаре. В этом случае договоры поставок могут заключаться на длительный период с указанием конкретных количеств (часто и допустимых процентных отклонений, например ±5 %) и графика отгрузки.

Впрочем, в коммерческих закупках гораздо чаще используется так называемая «плавающая квота». При этом методе также может заключаться долгосрочный договор, однако он является рамочным, и даже если в нем указано какое-то количество товара, которое покупатель обязуется приобрести в течение определенного периода, то оно весьма приблизительно, ориентировочно. Обычно в такой ситуации покупатель ежемесячно предоставляет поставщику конкретную заявку на следующий месяц либо информацию об общей планируемой потребности, а конкретные заказы отправляет уже в течение месяца по мере необходимости.

Метод квотирования хорош тем, что у покупателя есть гарантия стабильного получения необходимого ему товара, а у поставщика есть гарантированный канал сбыта. Кроме того, поскольку квота может меняться в зависимости от колебаний спроса или других сезонных (переменных) факторов, покупателю нет необходимости держать на складе большие товарные запасы.

Недостатком этого метода является то, что применим он только в условиях предсказуемости потребности покупателя. К сожалению, не всегда и не для всех товарных позиций потребность может быть спрогнозирована. Кроме того, не все покупатели готовы связать себя узами долгосрочных договоров всего с одним источником товара.

Наверное, именно такие покупатели придумали закупки по «стандарту», которые я бы тоже отнесла к методам квотирования. На мой взгляд, этот метод наиболее органично подходит для ритейла. Заключается он в том, что устанавливается некий стандарт единичной закупки (поставки) — иногда он приравнивается к минимальной партии, — а также определяется максимально возможное количество поставок на определенный период. Например, отдел свежих и замороженных продуктов супермаркета указывает в договоре поставки в качестве стандарта 3000 упаковок свежемороженой ягоды одного вида, при этом максимальное количество поставок составляет 10 в месяц.

Встречаются варианты, при которых общее количество ежемесячных поставок не ограничивается, однако в этом случае поставщики обычно настаивают на установлении фиксированного промежутка времени между заказами, чтобы было достаточно времени на оформление заявки, производство или формирование партии, доставку и т. д. Например, ближайшая поставка не может быть раньше, чем в течение 7 рабочих дней с даты последней поставки.

Впрочем, что касается ритейла, закупки по стандарту приживаются далеко не во всех сетях. Объясняется это тем, что для сетевых закупщиков значимым конкурентным преимуществом поставщика является отсутствие ограничений как по количеству товара, так и по срокам его доставки. Менеджеры супермаркетов делают заказы не для удобства поставщиков, а исходя из потребности своего конкретного магазина, учитывая колебания проходимости, показатели продаж за предыдущий период, запланированные промоакции и т. д. Поэтому один магазин может заказывать по 20 тысяч упаковок товара еженедельно, а другой супермаркет этой же сети может заказывать точно такой же товар раз в месяц по 10 упаковок.

Думаю, что большинство поставщиков, работающих в ритейле, время от времени сталкиваются с тем, что затраты на доставку маленького заказа превышают их прибыль от продажи товара. С другой стороны, не имея четко прописанного в договоре минимального размера заказа или стандарта, они не могут отказаться от поставки даже смехотворно маленькой партии товара, поскольку в этом случае им придется платить штраф. Подробнее о сложностях ритейла говорится в главе 14.

Метод закупок just in time, или, как его называют некоторые закупщики, «по щелчку пальцев», нетипичен для нашей страны. Скорее он типичен для развитых стран, с отлаженными системами коммуникаций, инфраструктуры и логистики. Название говорит само за себя: как только у вас возникает потребность в каком-либо товаре, вы снимаете трубку, набираете номер телефона своего поставщика и говорите: «Завтра в 8 утра на моем складе № 6 должно быть 2743 лампочки на 60 ватт». И завтра в 8 утра у ворот вашего склада как по мановению волшебной палочки появляется маленький фургончик с надписью «Электротовары».

Отрадно видеть стремление некоторых отечественных поставщиков использовать метод закупок just in time, однако боюсь, что пройдет еще немало времени, прежде чем российские закупщики смогут по достоинству оценить удобство такой «молниеносной» системы взаимодействия с поставщиками. И дело даже не в том, что российским поставщикам трудно соответствовать подобным требованиям. Производство становится все более гибким, дистрибьюторы, дилеры, торговые дома и торговые представители постоянно расширяют предлагаемый сервис, коммерческая логистика уже давно выделилась в отдельное направление бизнеса, которое развивается ударными темпами. Однако так исторически сложилось, что в мозгу у закупщика всегда тлеет искорка страха остаться без товара, не успеть, не обеспечить и т. д. Поэтому в ситуации, когда солидная часть закупок и так идет в условиях «это надо было сделать вчера», намеренно тянуть с заказом до последней минуты в расчете на систему just in time не будет ни один уважающий себя снабженец.

Метод консигнации в этом плане является полной противоположностью предыдущему, поскольку предполагает использование складов покупателя для хранения товара поставщика. В некотором смысле поставщик размещает у заказчика свой склад, поскольку товар хранится до момента использования покупателем. По мере возникновения необходимости покупатель выбирает нужные ему количества товара и, соответственно, оплачивает их по факту использования или перепродажи.

Метод удобен для закупщиков тем, что товарный запас в таких случаях часто контролирует поставщик, поэтому нет необходимости следить за остатками и планировать закупки. Кроме того, некоторые покупатели умудряются выставлять поставщикам счета за хранение их товаров на своих складах, что позволяет избежать издержек, связанных с использованием складских помещений, а в некоторых случаях даже снизить стоимость товара.

Минус метода в том, что для его использования необходимы свободные складские площади; кроме того, применять его можно опять же в условиях более-менее стабильной потребности.

Следующий «подводный камень» — отсутствие выбора. Эта проблема имеет несколько ипостасей. Но о какой бы из них мы ни говорили, хочу отметить, что нет ничего хуже, чем ситуация, в которой нет выбора.

Это может быть необходимость закупать у единственного источника, потому что у вас нет других альтернатив.

Это может быть необходимость работать с каким-то определенным продуктом, который является очень дорогим или дефицитным на рынке либо очень сложен в транспортировке и хранении, но заменить его ничем другим невозможно, потому что аналогов не существует.

Это может быть необходимость следовать какой-то определенной фиксированной схеме закупки, поскольку она официально принята в фирме, но при этом она совершенно не соответствует конкретному случаю, чем невероятно затрудняет заключение сделки, и т. д., и т. п.

Сюда бы я отнесла и «больную мозоль» любого закупщика и продавца — зависимость от государственных и прочих контролирующих органов. К сожалению, во многих коммерческих сферах именно они устанавливают определенные порядки, ограничивающие свободу торговли. Они утверждают списки необходимой для каждого товара технической и прочей документации, занимаются лицензированием и сертификацией, выдают разрешения на ввоз и вывоз, проводят проверки и осуществляют разные карательные мероприятия в случае обнаружения нарушений.

Правильный курс: пожалуй, отсутствие выбора — один из самых неприятных моментов в любой деятельности. Универсальных рецептов здесь не существует, хотя, если хорошенько подумать, то можно взять на вооружение старый добрый рецепт профессиональных психологов, который начинается со слов: «Возьмите чистый лист бумаги…» Итак, возьмите чистый лист бумаги, разделите его пополам, напишите справа в столбик плюсы ситуации «без выбора», а слева — минусы.

Увы, вполне вероятно, что по ряду ситуаций весь текст окажется у вас в левой колонке.

Однако это не повод для грусти. С ситуациями отсутствия выбора не всегда стоит мириться. В любом случае для начала стоит разделить проблемы на решаемые и нерешаемые. И, соответственно, начать решать то, что можно решить, и изменить свое отношение к тому, что нельзя.

Еще один «подводный камень» закупок — несвоевременность расчетов с поставщиками. Если у вашей фирмы финансовые трудности и вы не можете оплатить полученный вами товар в оговоренный контрактом срок, вас ждет увлекательное приключение под названием «что бы такое еще придумать, чтобы и дальше не платить», вернее, «как наиболее достоверно объяснить, почему мы не платим вовремя».

Финансисты закупающих компаний обычно с удовольствием смакуют подобные ситуации, называя их красивым термином «спонтанное финансирование», поскольку предоставление товарного кредита поставщиками — это простейший способ обеспечения деятельности компании. А если финансисты, ответственные за движение денежных средств, еще специально или вынужденно затягивают расчеты с кредиторами, они таким образом увеличивают оборотный капитал компании — за счет увеличения своих краткосрочных обязательств.

Что ж, честь им и хвала, однако закупщикам в такие моменты не до смакования, потому что это именно им звонят разъяренные и злобные поставщики, это именно им по несколько раз на дню задается классический вопрос: «Где деньги, Зин?»

Что можно предпринять в такой ситуации? Давайте вкратце рассмотрим некоторые проверенные временем и несколькими поколениями закупщиков варианты действий.

Неправильный курс.

1. Молчание. Если сделка была разовой и с поставщиком в обозримом будущем деловых контактов не предвидится, самый лучший способ, по мнению многих закупщиков, заключается в том, чтобы «спрятаться в туман». То есть уехать в отпуск, перестать подходить к телефону, отвечать измененным голосом: «Он у нас больше не работает» и т. д. На самом деле гадкий и дурацкий способ. К тому же есть риск, что поставщик в один прекрасный день явится к вам в офис с резиновой дубинкой и выразит вам лично свое неудовольствие.

2. Обезоруживающая честность. Это когда вы глубоко вздыхаете в трубку и выкладываете своему поставщику всю правду: «У нас сейчас временные трудности, финансовый сказал, что денег пока нет, и когда будут, он не знает. Извини, твои счета у меня первые в очереди, но пока все покрыто мраком неизвестности».

Чем плох такой вариант? Прежде всего потерей лица, поскольку вы расписываетесь в собственной беспомощности (возможный ответ поставщика: «А я-то думал, ты там сам все решаешь!»).

Во-вторых, нормальный поставщик не удовлетворится таким ответом и начнет докапываться до истины: кто может дать конкретный ответ? Как позвонить финансовому директору? А что по этому поводу скажет генеральный? И т. д., и т. п. И начнет звонить всем вышеперечисленным лицам. После чего вышеперечисленные лица будут вызывать вас в свои кабинеты и на повышенных тонах требовать, чтобы поставщики им больше не звонили и чтобы вы сами выкручивались из ситуаций с неплатежами, поскольку закупки — это ваша епархия.

3. Вариант дипломатический: полуправда. Здесь могут использоваться как официальные версии, так и неофициальные. Под «официальными версиями» я имею в виду всякого рода официальные бумаги, например гарантийные письма и графики платежей, подписанные генеральным, финансовым директором или главным бухгалтером. Вообще, чем больше подписей и печатей, тем лучше. все-таки мы живем в стране, где еще сильна вера в силу бумажки с печатью. Этот вариант в принципе совсем не так уж плох. Если, конечно, вы уверены в том, что графики будут выполняться.

К официальной полуправде можно отнести и «перевод стрелок», т. е. ответ из серии: «Я лично теперь оплату не контролирую, у нас есть специальный отдел финансового контроля, можете позвонить туда», после чего поставщику сообщается номер факса-автомата, стоящего в кабинете у финансового директора.

Неофициальные «отмазки» могут быть настолько разнообразны, насколько вам позволяет фантазия. Например: «У нас возникли сомнения в качестве поступившей партии товара, поэтому мы приостановили оплату, пока не будет окончательного заключения». Или еще вариант: «Мы до сих пор не получили от вас оригиналы документов, а в бухгалтерии ожидается налоговая проверка через 2 недели, поэтому генеральный распорядился остановить платежи поставщикам-“должникам” до тех пор, пока они не предоставят оригиналы счетов-фактур. Свинство, конечно, но что делать. Может, отправите нам документы экспресс-почтой? Ах, уже выслали обычной почтой? Как же быть? Ну ладно, может, подойдут через недельку-другую, уж потерпите…» Еще вариант: «Вы знаете, мы купили по случаю небольшой заводик по переработке нефти, поэтому все средства ушли на оплату покупки и текущие платежи временно заморожены. Но вы не переживайте — мы со дня на день возьмем кредит и обязательно с вами рассчитаемся, вы же нас знаете, разве мы вас когда-нибудь подводили?!» и т. д., и т. п.

Вариант не самый худший, но, как и любая неправда, все-таки очень часто выходит закупщику боком.

4. Вариант полукриминальный: откровенная ложь. Например: «Мы Вам завтра платим, можем даже платежку выслать», после чего из старых платежных поручений с помощью ножниц, клея и ксерокса фабрикуется липовая платежка, которая отправляется поставщику.

Потом вы с деланным удивлением узнаете от поставщика, что «деньги до сих пор не поступили», и якобы начинаете выяснять в своем банке, что могло случиться, и т. д., и т. п. После чего сообщаете поставщику, что в банке произошла ошибка и деньги ушли другому поставщику, который «называется так же, как вы, за исключением одной буквы». Еще пара недель уходит на то, чтобы «получить деньги обратно» от «другого поставщика», — а там, глядишь, финансовые трудности вашей компании наконец-то решаются.

Способ на самом деле глупый, поскольку подобные истории обычно шиты белыми нитками и нормальный поставщик быстро вычисляет, что его водят за нос.

Правильный курс.

1. Вариант конструктивный. Он подразумевает частичную оплату за поставленный товар. Знаете ли вы, что даже если поставщик подаст на вас в суд за невыполнение обязательств по оплате поставленного товара, тот не сможет привлечь вашу компанию к ответственности, если она начала выплату задолженности? Пусть даже эти выплаты минимальны, главное — сам факт!

Поэтому лучший вариант — подойти к финансовому директору и сообщить, что ряд поставщиков согласились потерпеть, пока не решатся финансовые проблемы, однако есть несколько особо конфликтных контор, которым желательно заплатить хотя бы процентов по двадцать от предъявленных к оплате счетов.

2. Вариант правдиво-эмоциональный. Заключается во взывании к общечеловеческим ценностям поставщика и щедрых обещаниях будущих выгод. «Разве мы хоть раз вас подвели? Мы всегда платим, как часы, просто у нас небольшие финансовые трудности. Вы же уверяли нас, что готовы ради нашего сотрудничества на все. Пришло время это доказать! Потерпите немного, и мы это оценим по достоинству. Как только период затруднений закончится, мы готовы пересмотреть условия нашего с вами контракта в сторону улучшения платежных условий и смягчения некоторых требований…»

Суть метода проста: предложить поставщику некий призрачный компромисс. Если он потерпит некоторое время без платежей, это прибавит ему дополнительных «плюсиков» на будущее.

3. Вариант оптимистический. Он заключается в извлечении из ситуации максимума пользы для вашей компании. Каким образом? Если у вас достаточно смелости, можете сыграть ва-банк. «Наша компания в настоящее время никому не платит. Только особо “преданным” поставщикам. Хотите стать таким? Не ждите денег за предыдущие поставки, сделайте новую. Каждая новая поставка будет означать оплату одной из предыдущих». Это уже более реальный и выгодный компромисс, если сравнивать его с предыдущим вариантом.

4. Вариант мудреный. Если дела совсем плохи, но не безнадежны, можно предложить поставщику заключить договор факторинга или в качестве оплаты взять у вас готовую продукцию (если таковая имеется).

Все-таки не могу не заметить, что это достаточно рискованно — злоупотреблять спонтанным финансированием. Особенно в отношении нескольких поставщиков одновременно, ведь обиженные могут объединиться против вас!

Был один такой хрестоматийный случай в 1990 г. — с группой универсальных магазинов Federated and Allied, — когда поставщики из-за длительных неплатежей отказались предоставлять дополнительный кредит универсамам этой сети и своими согласованными действиями вынудили контору объявить о своем банкротстве.

Аналогичные случаи происходят и в нашей стране. Лично я знакома с одной компанией, которая в качестве платы за поставленный товар «прихватизировала» у своего клиента корпоративную сауну с бассейном, которая находилась прямо на территории завода. Молодые люди соорудили вокруг заведения высокий забор, сделали отдельный въезд и добавили к своему бизнесу еще одно интересное направление. Так что будьте осторожнее с просрочками оплаты!

Еще один «подводный камень» закупок — это фактор сезонности. Существует целый ряд товаров, которые характеризуются четко выраженными сезонными колебаниями цен, вызванными либо проявлениями сезонного дефицита или изобилия товаров, либо сезонными колебаниями спроса.

Не приняв во внимание фактор сезонности, закупщик рискует оказаться в неприятной ситуации: не уложиться в ранее запланированный бюджет. Либо, что еще хуже, вообще не смочь купить нужный ему товар в силу сезонного дефицита.

Правильный курс: очень важно четко выделять эту группу товаров среди закупаемой номенклатуры и пристально отслеживать периоды «всплесков» и «падений» цен, планируя максимально возможный объем закупок на периоды наиболее низких цен.

Другим вариантом сглаживания фактора сезонности можно считать годовой контракт с производителем товара, в котором расписан точный график поставок и — если повезет — фиксированная цена.

Конечно, может получиться так, что в какие-то периоды цена будет казаться несколько завышенной, потому что рынок будет выдавать более дешевые предложения, однако в случаях с сезонными товарами следует мыслить стратегически. Ведь во времена дефицита та же самая цена уже будет выглядеть совершенно по-другому.

Один из моих знакомых производителей подсолнечного масла, которое как раз является сезонным товаром в силу того, что урожай подсолнечника убирается в РФ всего один раз в год, в начале осени, придумал замечательный слоган для своих клиентов, призванный убедить их в необходимости заключения годового контракта: «Если во времена изобилия Вы верны нам, то во времена дефицита мы верны Вам». По-моему, лучше не скажешь.

Следующий «подводный камень» — это отсутствие контакта с поставщиками и другими референтными лицами. Отчасти эту проблему можно отнести к коммуникативным. Каким бы гениальным и талантливым ни был закупщик, он работает не в вакууме. Его окружают люди — коллеги, представители поставщиков, руководство, специалисты, консультанты, чиновники контролирующих госорганов, представители логистических структур и пр. И очень часто успех сделки зависит от согласованности взаимных действий закупщика и других лиц либо от степени взаимопонимания и поддержки между закупщиком и иными так или иначе влияющими на ситуацию людьми. А вот как раз взаимопонимания и поддержки очень часто не хватает.

Правильный курс: работа над собой и своими личными лидерскими качествами, развитие своего умения работать в команде. Закупщику очень часто приходится ради дела «наступать на горло» собственным принципам и симпатиям, поэтому он поневоле вынужден закалять свой характер, избавляясь от ненужной чувствительности и доверчивости.

Конечно, дружить со всеми сразу вряд ли возможно. Но если вы — профессиональный закупщик, вы должны к этому стремиться. Во всяком случае, в качестве программы-минимум можно поставить себе задачу ни с кем не ссориться и не вступать в открытые конфликты.

Еще одна часто встречающаяся проблема — это давление среды. В продолжение предыдущей темы хочу заметить, что окружающие закупщика лица могут быть настроены конструктивно, дружелюбно или даже индифферентно, что далеко не так плохо, потому что они же могут быть настроены крайне негативно и даже агрессивно. Как гласит корпоративный фольклор, только ленивый не кинул в закупщика камень.

Со стороны часто кажется, что у закупщика не жизнь, а малина. Сиди себе и выбирай, кто тебе нравится из поставщиков, а кто не нравится. Так обычно говорят индифферентные и скептически настроенные граждане из ближайшего окружения закупщика.

А вот агрессивные граждане выражают свое мнение еще более резко. Любой прокол поставщика — вольный или невольный — немедленно предъявляется закупщику в качестве его личной недоработки. Пришел ли некачественный товар, задержалась ли поставка, снизилась ли цена на рынке после подписания договора, отказался ли поставщик удовлетворить претензию — во всем этом винят закупщика. Как говорится, «валите все на лысого». Иногда общественное мнение бывает настолько негативным, что невыносимо трудно ему противостоять.

Правильный курс: самое главное правило — сохранять олимпийское спокойствие и никогда не оправдываться. Потому что, оправдываясь, вы выставляете себя виноватым.

А еще лучше — создать себе железобетонное «алиби» на все случаи жизни. Что это значит? Под подписанным договором должны быть все необходимые визы, чтобы было ясно, что решение было принято не единолично закупщиком. А значит, и ответственность за любые последствия заключения сделки лежит не только на нем.

Все переговоры и деловое общение с поставщиками должны быть задокументированы либо в виде отчетов, либо в виде деловой переписки, либо в виде «картины дня» — некоего дневника, в который вы кратко записываете стенограмму событий рабочего дня: с кем говорили, куда звонили, с кем и о чем вели переговоры, каких достигли результатов, какие решили проблемы и т. д.

В общем, если что — вы всегда должны быть готовы предъявить документ, подтверждающий, что в той или иной ситуации вы сделали все, что было в вашей компетенции, и даже больше.

Увы, вся эта бюрократия отнимает уйму времени, которое закупщик мог бы потратить на более важные и срочные дела. Однако это необходимо, чтобы не подставлять себя под удары, которые регулярно сыплются на любого закупщика, который действительно работает.

Еще один подводный камень закупок — интенсивный ритм работы, вечная «текучка», авральный режим работы, не позволяющий отдышаться и посмотреть по сторонам. В большинстве коммерческих фирм основная масса закупок идет со сроком «вчера», поэтому большинство закупщиков с утра до вечера крутятся, как белки в колесе. Все время что-то делают и при этом постоянно ничего не успевают.

Правильный курс: креативный тайм-менеджмент. Если вам никак не удается упорядочить рабочее время и выкроить несколько часов для решения сложных и запутанных вопросов, которые обязательно сопутствуют закупочной деятельности, советую применить вариант, которым я пользуюсь сама. Как бы я ни была занята, если возникает срочный или не очень срочный, но, тем не менее, важный вопрос, я немедленно откладываю все дела и сразу решаю его.

На первый взгляд этот подход кажется нерациональным, однако на практике он очень удобен и оправдывает себя на сто процентов. Хотя бы потому, что, записывая в еженедельник очередное задание, вы накапливаете работу, вместо того чтобы делать ее.

Поскольку вы постоянно заняты другими делами, у вас очень долго могут «не доходить руки» до решения внеплановых вопросов, из-за чего вы наверняка будете получать регулярные «подзатыльники» от начальства, задерживаться на работе и то и дело устранять возникающие Из-за вашей нерасторопности авралы, решать многие вопросы в суете и спешке и т. д.

Ну и, наконец, не самый крупный, но, возможно, самый неприятный подводный камень — это необходимость работы с бумажными документами. Большинство закупщиков вынуждены сами заниматься проверкой счетов и счетов-фактур, подписанием товарных накладных и т. д., поскольку являются промежуточным звеном между поставщиками и бухгалтериями предприятий.

По данным консалтинговых компаний, при работе с бумажными документами около 15 % всех документов теряется безвозвратно, до 30 % рабочего времени сотрудников уходит на поиск нужной «бумажки», а каждый документ в среднем приходится копировать от 3 до 10–12 раз.

Ужас! У меня лично было множество случаев, когда сдаваемые мной в бухгалтерию для оплаты или учета документы исчезали безвозвратно. С одной стороны, подобные случаи выставляют закупщиков в дурном свете перед поставщиками («раз у вас там такой бардак с документами, значит, вы вообще несерьезная компания!»), с другой стороны, заставляют их делать часть работы в двойном, а то и тройном объеме.

Правильный курс: если ваша компания не планирует в ближайшем будущем переходить на электронный документооборот, единственный выход — завести себе специальный регистрационный журнал и записывать туда все проходящие через вас документы, а также сдавать их ответственным лицам под роспись. Это тоже достаточно трудоемко, но дисциплинирует и позволяет хотя бы отчасти контролировать документооборот.

В целом могу сказать, что к портрету, который был схематично нарисован нами в предыдущей главе, стоит добавить, что из закупщиков, которых не сбили с курса эти и другие «подводные камни», получаются самые лучшие риск-менеджеры и директора по управлению рисками.

Это действительно так!

 

FAQ

1. На какие аспекты закупок надо обращать внимание в первую очередь?

На все указанные выше.

Кроме того, хочу отметить, что главный риск в сфере закупок лежит в области охвата информации. Бывает так, что Из-за огромного количества текущих вопросов закупщик забывает о каких-то более глобальных вещах: планировании, проверке товарных остатков, отправке подписанных договоров поставщикам и т. д., и т. п. Решить эту проблему помогает правильный тайм-менеджмент, позволяющий увидеть «всю картинку» целиком, а не разрозненные ее части.

Как бы вы ни были заняты, каждый день выделяйте не менее 15–30 минут на то, чтобы «окинуть» взглядом все поле деятельности. Лично я решила проблему следующим образом: написание официальных «негорящих» писем — только после работы, проверка текущих остатков товаров на складах — каждые 2 дня. При решении любых вопросов с «трудными» поставщиками — обязательный «контрольный» звонок в конце дня.

 

Шесть «классических» и шесть «оригинальных» способов обеспечения прозрачности

«Прозрачность закупок» — не путать с призрачностью! — очень популярное в последнее время словосочетание, которое употребляют по поводу и без, вкладывая в него совершенно разный смысл. Это и «честные объективные закупки», и «закупки без предвзятости и личной заинтересованности», и «всем понятные и ясные финансовые схемы», и «процедуры, исключающие влияние человеческого фактора», и т. д., и т. п.

Так что же такое прозрачность закупок? И как добиться того, чтобы процесс стал максимально прозрачным?

По сути, если выделить из всех вышеприведенных определений главное, то можно сделать вывод, что прозрачность закупок — это такая организация процесса, которая не позволяет никому усомниться в их правильности и обоснованности.

Существует несколько способов добиться такого положения вещей — от классических до маргинальных. Давайте их вкратце рассмотрим.

 

Классические способы обеспечения прозрачности закупок

Классические способы — это общепринятые процедуры регламентирования закупок, которые используются повсеместно, чаще всего в государственных и муниципальных закупках.

1. Доступность информации. На самое первое место в вопросах обеспечения прозрачности я бы поставила предоставление всем желающим свободного доступа к информации о производимых компанией закупках. Если перечитать эпиграф к этой главе, то можно сделать вывод, что прозрачность неразрывно связана с освещением. И пусть даже речь шла о физическом явлении — не суть важно. Если перенести это понятие в бизнес, то его смысл вряд ли изменится. Ведь прозрачность закупок действительно во многом зависит от освещения: чем больше публичности и гласности в процессе их организации и осуществления, тем более он прозрачен.

Для этих целей можно использовать СМИ, в которых печатаются извещения о проводимых компанией конкурсах и тендерах. А еще лучше использовать корпоративный сайт компании, где можно создать специальный раздел, посвященный закупкам. Любой пользователь, заглянувший в этот раздел, должен получить информацию о номенклатуре закупаемого товара, его ориентировочном количестве, условиях и требованиях, предъявляемых потенциальным поставщикам.

Там же должна находиться информация о том, каким образом можно начать сотрудничать с закупающей компанией, а также все рабочие телефоны, адреса электронной почты и другая контактная информация об отделе закупок.

Кстати, если взять Федеральный закон № 94-ФЗ от 21 июля 2005 г. «О размещении заказов на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд», в нем четко прописано, что вся информация о госзакупках должна быть открыта для свободного доступа, в том числе и конкурсная документация.

Конкурсная документация должна размещаться в свободном доступе в электронном виде (за исключением госзаказов, составляющих государственную тайну) на официальных сетевых ресурсах государственных организаций федерального, регионального и муниципального значения. Этот же принцип неплохо было бы внедрить в систему закупок любой организации, в том числе и коммерческой.

Ведь чем более широкое освещение приобретут ваши закупки, тем более конкурентоспособными они в итоге станут.

2. Конкурс или тендер? Следующие по порядку, но не менее важные по значению способы обеспечения прозрачности закупок — это конкурентные способы, такие как конкурсы, тендеры, аукционы и торги, обеспечивающие максимально возможную конкуренцию при выборе поставщика.

Конкурентные закупки являются одним из наиболее эффективных способов обеспечения прозрачности. К ним можно отнести закупки, в основе которых лежит принцип соревновательности и открытой конкуренции между максимально большим количеством поставщиков. Прежде всего таким требованиям отвечают конкурсы и тендеры. Поговорим о них подробнее.

Конкурсные (или регламентированные) закупки, к которым в первую очередь относятся непосредственно конкурсы, как следует из названия, в настоящий момент обязательны только для государственных и муниципальных структур. В то же время они достаточно широко используются предприятиями естественно-монопольного сектора, которые в силу их специфики — отсутствия у потребителя альтернативы — обязаны обеспечивать (и доказывать) экономическую целесообразность цен на выпускаемую ими продукцию. Конкурсы являются традиционной для Российской Федерации формой регламентированных закупок, даже имеют законодательную базу: порядок их проведения регламентируется статьями 447–449 Гражданского кодекса РФ, а теперь еще и уже упоминавшимся Федеральным законом № 94-ФЗ от 21 июля 2005 г.

К сожалению, эти статьи и закон тщательно изучают лишь в очень немногих компаниях, в основном в государственных, в естественных монополиях и в немногих крупных холдингах общенационального масштаба, которые вынуждены строить практически всю официальную деятельность в соответствии с буквой закона.

Если вкратце, то суть конкурса заключается в том, что компания, проводящая его, обязана выполнить ряд определенных действий, основными из которых, на мой взгляд, являются следующие:

1. Официально объявить о проведении конкурса. Например, опубликовать соответствующее объявление в открытых СМИ, на своем интернет-сайте, в корпоративном издании. Извещение должно содержать необходимый минимум информации: предмет конкурса, форма торгов, время и место проведения, сроки подачи заявок на участие и т. д.

2. Предоставить конкурсную документацию каждому обратившемуся в комиссию либо специально назначенному контактному лицу. Причем во многих компаниях практикуется продажа пакета документов потенциальным конкурсантам.

3. В день проведения конкурса компания обязана объявить победителя и подписать с ним протокол о результатах конкурса, а затем и договор, сроки подписания которого оговариваются в конкурсной документации.

В чем заключаются особенности конкурсов?

Во-первых, для того чтобы конкурс состоялся, в нем должно принять участие не менее двух участников — что, согласитесь, логично.

Во-вторых, организатор не может просто так «передумать» проводить конкурс, если он уже официально объявил о нем. Согласно ГК РФ, участники конкурса в этом случае могут предъявить ему массу всяких претензий. В том числе и по поводу компенсации понесенных в ходе подготовки затрат и даже о возмещении неполученной прибыли! То же самое — только в еще более неприятных формах — может произойти, если организатор конкурса по каким-либо причинам не захочет заключать договор с победителем.

Конечно, организатор при большом желании (например, при изменении потребности) может объявить конкурс несостоявшимся — например, сняв с участия заявки претендентов (причин можно найти множество — от неправильного оформления до предоставления неполного комплекта документов, дающих право участия). Но зачем тогда вообще нужно было все затевать?

В общем, конкурс — дело серьезное, поэтому, как я уже говорила, связываются с этой формой закупок только государственные или муниципальные организации, монополии или особенно продвинутые холдинги. Для них это — один из самых эффективных, а главное легитимных способов добиться максимальной прозрачности закупок и снизить цены на большие сделки и крупные проекты.

Конкурсы бывают как открытыми, так и закрытыми. Причем для того, чтобы провести закрытый конкурс, т. е. процедуру, не предусматривающую участие в ней любой изъявившей желание компании, необходимо серьезное обоснование. Это закупки либо на рынке с ограниченным числом поставщиков, известных компании (обычно такое происходит в сфере лицензируемой деятельности), либо для секретных государственных объектов (например, в оборонной сфере), либо на относительно небольшие суммы — в этом случае проведение открытого конкурса просто экономически нецелесообразно.

Лично мне импонирует в конкурсах то, что при их проведении — если все организовано логично и по правилам — практически исключена возможность предвзятого ограничения свободной конкуренции.

Конечно, сообразительные и не вполне чистоплотные закупщики при желании всегда могут найти способ обойти установленные правила, однако в случае с конкурсами это не так просто.

Есть, к примеру, закон «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках», который запрещает при проведении конкурса включать в один лот разнородные объекты, поставки которых одной и той же организацией могут быть затруднительны. Этот запрет позволяет предупредить некоторую часть возможных злоупотреблений при проведении конкурсов.

Представьте, что какое-нибудь ФГУ объявило конкурс на закупку средств для дератизации, керамической плитки для ремонта офисного здания, оргтехники, пластиковых контейнеров и полиграфических услуг. То есть принять участие в конкурсе и выиграть его может только та компания, которая сама может обеспечить все пять вышеназванных потребностей учреждения!

Существование такой компании маловероятно, за исключением случаев предварительного сговора представителя ФГУ и поставщика, который заранее подготовился к таким требованиям с целью отсечь потенциальных соперников.

В общем, снимаю шляпу перед разработчиками закона о конкуренции.

К сожалению, не могу сказать того же в отношении разработчиков Федерального закона № 94-ФЗ от 21 июля 2005 г. Закон явно «сырой» даже с точки зрения малоискушенных в проведении регламентированных закупок специалистов. А уж профессионалы и вовсе предъявляют серьезные претензии к уровню и степени проработки закона, считая его «антинаучным и антипрактичным» (д. э. н., профессор В. И. Смирнов // Госзаказ, 2006. — № 2).

Впрочем, в коммерческих компаниях, которые, собственно, и являются основной темой этой книги, редко достигают таких «вершин», как проведение конкурсов в соответствии с ГК РФ, поэтому вести полемику о несовершенствах законодательства, регулирующего закупки в государственной сфере, им неинтересно и некогда.

Когда речь заходит о «конкурентных закупках», коммерческие компании чаще всего вспоминают тендеры, в большинстве случаев проводимые как бог на душу положит.

Тендер — это разновидность конкурентной закупки, которая задумывалась как наиболее прозрачная и справедливая форма в условиях честной конкуренции. Сам термин происходит от английского tender и прямых аналогов в русском языке не имеет. И хотя с некоторым допущением аналогом тендера можно назвать конкурс, все-таки это далеко не идентичные понятия.

Но попробуем в этом немного разобраться.

Тендеры, как и конкурсы, бывают открытыми и закрытыми. Открытые тендеры — это те, к участию в которых приглашаются любые предприятия или фирмы, которые поставляют (производят/реализуют) необходимые предприятию продукцию, работы и/или услуги.

Классический тендер похож на открытый конкурс: о нем и дате его проведения тоже объявляется заранее, за несколько дней. Поставщики могут также заранее получить у компании-объявителя всю необходимую для подготовки предложения информацию и к назначенному дню привезти в офис потенциального клиента свои предложения в запечатанных конвертиках, которые вскрываются специальной комиссией в присутствии их представителей. Эта изысканная форма проведения тендеров на жаргоне закупщиков называется «вручением Оскаров».

Интерактивные тендеры более неформальны и подразумевают активное применение интернет-технологий. Об их ходе можно узнать на страницах интернет-сайтов проводящих их компаний и даже успеть изменить свое предложение в режиме онлайн, чтобы улучшить свое положение и выиграть тендер.

Чаще всего в таких случаях речь идет уже не о тендере, а скорее об аукционе, только несколько растянутом во времени.

Закрытые тендеры бывают простыми — об их проведении во всеуслышание не объявляется, а предложение поучаствовать поступает лишь к некоторым конкретным поставщикам, после чего в назначенный день в присутствии участников объявляется победитель; а бывают сложно подчиненными — или многоступенчатыми — когда после того, как избранные поставщики присылают свои предложения потенциальному клиенту, тендерный комитет вскрывает конвертики либо по мере их поступления, либо все вместе, но уже без представителей участников. Отбор поставщика-победителя и проведение следующих раундов таких торгов происходит без объявления исходных предложений поставщиков и без уведомления их о том, каким образом было принято решение. Скажу даже больше: бывают вопиющие случаи, когда в результате такого тендера договор заключается совсем не с победителем или не заключается вообще.

Неформальный тендер заключается в том, что при сохранении основных принципов тендеров — выбора и соревновательности, форма максимально адаптирована для удобства закупщика. Он ограничивается тем, что обзванивает знакомых поставщиков и говорит: «Нам нужна дополнительная партия товара через 2 недели, хотите поставлять — скиньте предложение не позднее понедельника». Вот, собственно, и весь тендер.

Преимущества тендеров такие же, как и конкурсов: при заданных требованиях к товару — возможность выбора поставщика с наиболее низким уровнем цен. Большинству компаний, которые внедряют тендерную систему отбора поставщиков, действительно удается снизить цены на ряд товаров в сравнении с ценами предыдущих периодов — даже несмотря на инфляцию.

Тендеры дают закупщику больше возможностей выбора поставщика, удовлетворяющего запросы компании по срокам, качеству, комплектации и условиям поставки. Кроме того, это хорошая возможность выбрать поставщика с наиболее приемлемой формой оплаты.

Еще тендеры — отличный способ оказать влияние на единственного или постоянно сотрудничающих с компанией поставщиков, которые по мере стабилизации сотрудничества имеют склонность расслабляться и завышать требования.

А кроме всего прочего, тендеры — это возможность повысить прозрачность и эффективность закупок за счет формирования заказов по группам товаров от нескольких поставщиков, предлагающих самые низкие цены.

Недостатки тендеров: очень часто жаждущие любой ценой начать сотрудничество с покупателем компании во время проведения тендера склонны «приукрашивать» свои товары, скрывать их недостатки и преувеличивать свои возможности.

Покупатели, которые подходят к проведению тендеров формально или легкомысленно и не удосуживаются дополнительно перепроверить предоставленную им информацию или донести до участников точную информацию либо не следуют установленным ими самими процедурам, оказываются иногда в забавной или не совсем приятной ситуации.

Например, так произошло с компанией Х, которая проводила «тендер» на закупку крупной партии сухого молока. Закупщик разместил объявление о проведении «тендера» на одном из сайтов молочной бизнес-тусовки, обзвонил всех известных ему поставщиков сухого молока, сбросил им по факсу список требований к качеству продукта и сообщил, что предложения должны быть сделаны не позднее 12:00 определенного дня, поскольку с 12:00 до 13:00 «тендерная комиссия» будет принимать решение о том, с кем заключать договор.

В это же время другая компания, с которой покупатель рассчитался за товар партией сухого молока, лихорадочно искала, кому бы его продать, поскольку в силу своей специфики никогда с этим продуктом дел не имела. Менеджер по продажам, за товар которого и была получена партия продукта, обзвонив всех, кто пришел ему в голову в связи с создавшейся ситуацией, и, не встретив ни у кого особого интереса, лихорадочно бродил по Интернету в поисках потенциального покупателя. И случайно наткнулся на объявление о «тендере» компании Х. Произошло это в день его проведения. Вернее, утром того дня.

Позвонив по указанным телефонам и узнав о соответствии качества своего товара требованиям потребителя, менеджер быстро напечатал коммерческое предложение, приложил к нему все имеющиеся у него сертификаты и удостоверения качества и отправил все это по факсу потенциальному покупателю.

В час дня обещанного ответа не поступило. В два менеджер попытался дозвониться до контактного лица. Никто не отвечал. В три менеджеру позвонил знакомый коммерсант и сказал, что охотно заберет у него все сухое молоко своим транспортом. Они обсудили цену, сошлись на удобном для обоих варианте, ударили по рукам и, довольные друг другом, обменялись подписанными договорами.

В половине пятого позвонил закупщик из компании Х и радостным голосом сказал: «Поздравляю, вы выиграли тендер!»

Что еще можно рассказать о недостатках тендеров? В случае проведения тендеров на годовой запас (что бывает редко) возможны существенные изменения цен на очередные поставки по не зависящим от поставщика условиям.

Иногда в процессе тендера бывает сложно выбрать наиболее выгодное во всех отношениях предложение, поскольку уровень цен часто зависит от формы оплаты. Редко удается заключить контракт по самым низким ценам и одновременно на самых выгодных условиях.

Впрочем, тендер на то и тендер, что последнее слово всегда остается за комиссией.

А теперь скажите, как вам кажется, похожи тендеры на конкурсы? Еще как! Но все же называются они по-разному. Возникает естественный вопрос: в чем же заключается принципиальная разница между этими видами закупок? Попытаемся «найти восемь отличий» между конкурсом и тендером (табл. 8).

Таблица 8. Сравнительные характеристики конкурса и тендера

Думаю, что теперь многое стало ясно.

Главное отличие заключается в том, что конкурс — это строго регламентируемая процедура, которая должна обязательно соответствовать Гражданскому кодексу РФ, проведение которой может повлечь за собой различные правовые последствия — как для проводящей стороны, так и для участвующей.

Тендер — это, по сути, любое соревнование, которое проводит компания-покупатель между поставщиками в любой удобной для себя форме.

Никакими законодательными актами процедура проведения тендера в РФ не регламентируется, даже сам термин не упоминается в российских законах. Соответственно, никаких правовых последствий для участников он не влечет, за исключением тех, которые являются результатом решений, принятых тендерными комитетами, комиссиями или закупщиками.

Именно поэтому коммерческим структурам проводить тендеры гораздо проще и удобнее, поскольку можно самим придумывать любые правила и не бояться пойти вразрез с законодательством, которое признает только торги, конкурсы и аукционы. Впрочем, не буду утверждать, что это плохо.

Взять, к примеру, всем известную компанию-гигант «Норильский никель». Она проводит закупки материально-технических ресурсов на основе тендеров согласно годовому плану. Причем если в тендере побеждает посредник или дилер, то по правилам, установленным «Норникелем», он вносит залог — 10 % от стоимости контракта. Эта сумма является своеобразной гарантией поставки, поскольку если поставщик по какой-либо причине не может предоставить продукт, залог остается у покупателя в качестве компенсации понесенных убытков. Хорошо придумано, согласитесь.

Иными словами, проведение тендеров предоставляет закупщику гораздо большую свободу, позволяя варьировать их условия в зависимости от потребностей и предпочтений закупающей компании.

Кроме того, серьезный недостаток конкурса — это необходимость иметь большой запас времени до момента закупки. Проведение конкурса — дело не только хлопотное и строго регламентируемое, но и очень долгое. Нужен целый месяц с момента объявления конкурса до дня «вскрытия конвертов»! Где же взять столько времени коммерческой структуре, в которой закупки идут валом и в большинстве своем с формулировкой «надо вчера»?!

А ведь перед тем как объявить о проведении конкурса, необходимо потратить еще почти столько же времени на подготовку документации, разработку технических требований и проектов и т. д., и т. п. И еще необходима экспертная оценка полученных предложений. Кроме того, заключение договора с победителем практически никогда не происходит в день проведения. Требуется еще куча времени на разные согласования, уточнения, обсуждения и прочие тонкости. Поэтому проведение конкурсов, на мой взгляд, оправдано только в случае заключения очень крупных сделок — например, когда речь идет о подрядах на капитальное строительство, поставку и установку промышленного оборудования на заводах-гигантах и т. п.

Для коммерческих организаций больше подходят тендеры. Они проще, менее формальны и более удобны. Однако даже они далеко не всегда гарантируют коммерческой организации заключение стопроцентно прозрачной сделки.

Во что превратились тендеры в нашей стране? Стоимость победы на таком мероприятии максимально увеличилась, а честнее борьба не стала. Ведь все компании, заинтересованные в том, чтобы выиграть тендер, ищут в «жюри» лицо, которое в нужный момент даст информацию о самой низкой цене либо скомпрометирует непосредственных конкурентов, заставив их выбыть из соревнования.

Электронные торги. А теперь несколько слов об одном из самых, на мой взгляд, демократичных и прозрачных способов конкурентных закупок — об электронных торгах. Если вы не на короткой ноге с Интернетом и компьютером, то на первых порах вам может понадобиться помощь системного администратора или программиста. Для того чтобы подготовиться к участию в электронных торгах, надо произвести несколько простых действий.

1. Выяснить, на каких порталах идет основная торговля по интересующим вас направлениям.

2. Составить текст объявления о производимой вами закупке, оставив свой контактный e-mail (если вы постоянно заняты другой работой, то номер телефона лучше не указывать). Несколько советов по тексту объявления: как можно более подробно опишите необходимый вам товар (услугу, работу), обязательно укажите ориентировочный объем закупки, а также ее периодичность, т. е. является ли она разовой или регулярной. Обязательно укажите оптимальный ценовой коридор или ориентировочную цену, которую вы готовы предложить поставщику. По статистике, целью большей части всех звонков по электронным объявлениям является получение информации о цене.

3. Подписаться на рассылки предложений и новостей по интересующим вас товарам и сферам бизнеса.

4. Вывесить информацию о производимых закупках с подробными инструкциями на сайте вашей компании с функцией «обратной связи», чтобы каждый желающий мог оставить свой отклик.

Если ваш программист достаточно продвинут, возможно, он даже сможет написать для вас простенькую программу, которая будет автоматически обновлять ваши объявления на сайтах.

Как только вы освоитесь в интернет-пространстве настолько, чтобы чувствовать себя там уверенно и спокойно, можете выходить в самостоятельное бизнес-плавание по электронным торговым порталам.

Однажды наша компания, тогда еще не искушенная в вопросах закупок с помощью Интернета, решила провести пробный электронный аукцион. За неделю до этого мы повесили на сайте нашей компании объявление о том, что в такое-то время приглашаем всех желающих зайти на страничку отдела закупок, зарегистрироваться и принять участие в электронном тендере на поставку большой партии товара в следующем месяце. Помимо самого объявления, на сайте висело подробное описание требований к товару, условиям его поставки и оплаты.

«Аукцион» — все-таки я считаю этот термин более подходящим в данном случае — был официально открыт в 10:00, после чего на сайте один за другим зарегистрировались 8 поставщиков и сделали свои стартовые предложения. Ни я, ни другие представители нашей компании в ход аукциона не вмешивались, при этом на страничке висело объявление о том, что «тендер» закончится в 16:00 и договор на поставку товара будет заключен с тем, кто к этому времени сделает самое лучшее ценовое предложение. Было забавно наблюдать за тем, как после двухчасовой паузы практически все поставщики начали снижать изначально предложенные цены. К назначенному часу некоторые участники аукциона снизили цены по 2–3 раза!

Опыт был очень интересный, однако применим он, к сожалению, далеко не в любых закупках. Для успешного проведения такого тендера-аукциона необходимо несколько условий.

Во-первых, закупаемый продукт (услуга) должен относиться к категории «простых» товаров.

Во-вторых, предложение должно значительно превышать спрос.

В-третьих, поставщики должны иметь хотя бы базовые навыки владения компьютером и интернет-технологиями.

В-четвертых, чтобы организовать подобный электронный аукцион на своем сайте, нужен определенный уровень технического обеспечения. Иногда гораздо проще зарегистрироваться на уже существующей электронной торговой площадке (ЭТП) и заниматься интерактивными закупками именно там.

Для того чтобы стать участником электронной торговой площадки, формально достаточно подписать договор с оператором. Однако чтобы ваше присутствие на ЭТП было максимально эффективным для вашей компании, необходимо понять механизм ее работы, изучить действующие на ней правила и регламент проведения торгов, возможно, какое-то время понаблюдать за ходом торгов со стороны. Ну и, конечно, вы вряд ли сможете обойтись без электронной подписи.

Ну а как только вы освоитесь, можете осуществлять закупки с помощью ЭТП. Это экономит много времени и сил, кроме того, гарантирует почти стопроцентную прозрачность ваших закупок.

Единственное, что несколько «портит» показатель прозрачности в электронных торгах, — это то, что принимают в них участие далеко не все вероятные кандидаты в поставщики из функционирующих на рынке. Поэтому выбирать вам придется только из тех, кто уже освоил интернет-пространство.

3. Конкурентный выбор. Пожалуй, еще чаще, чем вышеописанные процедуры, для обеспечения прозрачности закупок используется конкурентный выбор. Способы достаточно разнообразны. Это могут быть разного рода конкурентные листы и аналогичные им модификации (например, подборка коммерческих предложений). Подробно о конкурентных листах мы говорили в главе 5.

К этому способу можно также отнести запросы цен и предложений, на основании которых в итоге и составляются конкурентные листы. У большинства крупных компаний, которые занимаются закупками регулярно, существует некий круг постоянных поставщиков, которые либо стабильно сотрудничают с компанией, либо периодически активно стремятся к сотрудничеству. Обычно при необходимости этих поставщиков устно или письменно извещают об имеющейся потребности и просят озвучить свои предложения.

Если товар «простой», т. е. все требования к нему стандартизированы, известны договорные условия и требования к организации поставок, то запрашиваются только цены, которые и являются решающим фактором при выборе. В государственных закупках такой способ называется «запросом котировок».

Если товар «сложный», т. е. его трудно свести к единой шкале требований, потому что он нестандартный, сильно различается у разных производителей, разнятся условия поставки и т. д., то для поставщиков обычно формулируют общие параметры потребности, после чего просят предоставить коммерческие предложения, в которых должны фигурировать не только цена, но и подробное описание. Выбор поставщика в таком случае производится по нескольким параметрам.

Как вариант «второго раунда» процесса конкурентного выбора поставщика после предоставления предложений используются открытые переговоры, или, как их еще иногда называют в деловой литературе, «конкурентные переговоры». Здесь на первый план выходят профессионализм переговорщика и структура процесса переговоров.

Для того чтобы обеспечить максимальную прозрачность переговоров, для участия в них приглашают специалистов, экспертов и консультантов с обеих сторон, ведутся подробные протоколы или даже аудио- и видеозаписи, фиксирующие ход процесса и являющиеся подтверждением объективности и документальным свидетельством аргументации участников.

4. Структурирование цены (калькуляция затрат). Следующий способ обеспечения прозрачности закупок можно условно назвать «структурированием» цены. Поставщики иногда называют его «осмечиванием». Это очень интересный способ, понимание сути которого может стать не только доказательством прозрачности сделки, но и реальным преимуществом закупщика при ведении переговоров с поставщиками.

Обычно используются два варианта «структурирования» цены: либо составленный поставщиком, либо разработанный внутренним специалистом-сметчиком компании-покупателя. Причем первый способ самый простой и удобный, ведь все, что требуется от закупщика, — это попросить поставщика расписать цену продукта по следующей формуле: сырьевая и производственно-затратная себестоимость, стоимость упаковки, сортировки, погрузки и т. п., логистика, рентабельность и т. д. Вот как это может выглядеть в виде таблички (табл. 9).

А теперь представьте, что вы — директор сети книжных супермаркетов, который хочет включить в ассортимент своих магазинов новый иллюстрированный журнал. Поставщик предлагает вам это издание по достаточно высокой, на первый взгляд, цене. Вы просите его сделать «расшифровку» по прилагаемой табличке. Он приносит вам «структуру», исходя из которой предложенная им цена кажется вполне логичной и обоснованной.

Таблица 9. Структура цены единицы продукции (I)

Идем дальше. Среди персонала сети книжных магазинов есть штатный сметчик-полиграфист, который разбирается в затратной части издательского бизнеса как рыба в воде. Именно ему поручают составить некую «альтернативную смету» цены нового товара.

Он проверяет предоставленные поставщиком расчеты, затем берет в руки рассматриваемый в качестве потенциального товара журнал, проверяет качество бумаги и иллюстраций, смотрит, в какой типографии он отпечатан, сравнивает приведенные цифры с типографскими расценками, стоимостью доставки и услуг распространителей и составляет свою таблицу структуры цен, которая выглядит уже несколько по-другому (табл. 10).

Таблица 10. Структура цены единицы продукции (II)

В итоге директор магазина начинает переговоры с поставщиком примерно со следующего: «После тщательного анализа вашего предложения мы пришли к выводу, что вы несколько завысили стоимость бумаги и услуг типографии, поскольку, согласно нашим данным, бумага такого качества стоит столько-то за тонну, а расценки типографии, услугами которой вы пользуетесь, зависят от тиража. Зная ваш тираж, мы точно знаем, сколько вы платите типографии. Кроме того, красители входят в стоимость полиграфических услуг, и нам непонятно, почему вы выделяете их отдельной строкой в структуре стоимости единицы продукции. Опять же, средний процент рентабельности, который закладывают в свою цену другие наши поставщики периодических изданий, не превышает 22,6 % — с какой стати мы должны соглашаться на ваши 23,1 %?» Ну и т. д.

Плюс этого способа в том, что он применим абсолютно в любой сфере закупок. Кроме того, помимо обеспечения прозрачности, он является хорошим средством снижения цены.

Минус этого способа в том, что для его эффективного использования необходимы как минимум:

• готовность поставщика более-менее честно показать свои затраты, на что соглашаются далеко не все;

• наличие у закупщика профессиональных знаний в сфере, которая является предметом переговоров, либо возможность привлекать для анализа структуры цены компетентного эксперта.

5. Работа с источниками товара (производителями) напрямую.

Следующий способ обеспечения прозрачности закупок — это выход напрямую на производителя. Для некоторых компаний не принципиально, работают ли они с производителями, дистрибьюторами или получают товар из «десятых» рук. Главное — это попадание в оптимальный ценовой коридор. А есть компании, которые просто помешаны на идее «выхода на первоисточник».

Например, торговые сети постоянно ставят своим закупщикам задачу начать сотрудничать с производителями. Хотя как раз в работе с сетевыми клиентами производители далеко не всегда оптимальный выбор. Большинство из них, к сожалению, не обладает гибкой сервисной инфраструктурой и предпочитает работать только на условиях предоплаты.

Именно поэтому вокруг любого завода, производящего более-менее востребованную продукцию, постоянно вьется рой коммерсантов разного калибра. Именно они берут на себя все те недостающие для эффективного сбыта функции, делая товар максимально привлекательным в глазах потребителя, добавляя к его характеристикам удобную логистику (как сказали бы где-нибудь в Америке: customerfriendly), упаковку, дополнительный сервис, отсрочку оплаты и т. д., и т. п. — и, естественно, в несколько раз увеличивая его цену.

Поэтому крупные производственные компании, которые нацелены на максимально возможное снижение цен, все чаще пренебрегают дополнительными услугами, сервисом и улучшением продажных характеристик товара, связанных с посредниками, и выходят напрямую на производителя. Особенно эта практика распространена в сферах производства промышленных товаров.

В общем, в работе с производителем с точки зрения прозрачности закупок есть неоспоримое преимущество: максимально возможное укорачивание цепочки звеньев от первоисточника товара до его конечного потребителя. Это один из тех редких случаев, когда все сомнения в прозрачности закупок можно развеять только одной фразой: «Мы покупаем этот товар напрямую у производителя».

На практике дистрибьюторы зачастую получают у производителя гораздо более выгодные условия, поскольку закупают огромное количество товара, несоизмеримое с тем объемом, в котором нуждается отдельно взятый конечный потребитель. Именно поэтому они часто в итоге предлагают цены ниже, чем сам производитель, которому элементарно невыгодно работать с несколькими мелкими клиентами, если есть один крупный — пусть даже и посредник.

6. Коллегиальность решений. Достаточно серьезным гарантом прозрачности закупок можно назвать коллегиальность принятия решений. Принято считать — и не без основания, — что любой уход от единоличного принятия решений снижает риск злоупотреблений. На 100 % с этим мнением вряд ли соглашусь, а вот на 95 % соглашусь, поскольку в этом есть значительная доля истины. Считаю вполне оправданным существование различных закупочных комиссий и тендерных комитетов, офисов и департаментов закупок.

Главное, на мой взгляд, — не допускать превращения всех этих принимающих решения органов в неповоротливые бюрократические формирования, максимально усложняющие процессы закупки, или в формальные внешние органы управления, маскирующие фактические механизмы принятия решений.

 

Оригинальные методы обеспечения прозрачности закупок

А теперь давайте рассмотрим более оригинальные способы обеспечения прозрачности закупок — разные неожиданные и порой причудливые механизмы, которые пытаются внедрить в свою деятельность изобретательные руководители.

1. Внутренний контроль. Часто руководители, озабоченные проблемой возможных злоупотреблений при осуществлении закупок, начинают с организации специальной внутренней службы, целью которой является проверка и контроль. Первое, что приходит в голову, когда речь заходит о службе контроля закупок, — это аналогия с КРУ и «контрольной закупкой». Но «контрольные закупки», когда-то бывшие эффективным средством проверки честности и добросовестности продавцов, давно канули в Лету. Впрочем, к закупкам они в любом случае имели мало отношения. А нас интересуют именно способы их контроля.

«Служба собственной безопасности», непосредственно занимающаяся контролем процесса закупок, в чистом виде встречается очень редко и только в очень крупных, я бы даже сказала, гигантских организациях. В большинстве случаев владельцы бизнеса ограничиваются менее масштабными и узкоспециализированными структурами. Самые популярные варианты — это расширение полномочий существующей в компании контрольно-ревизионной службы или службы внутреннего аудита с целью проведения проверок закупочной деятельности либо наделение специальными полномочиями отдельного сотрудника, который периодически выполняет «особые поручения» руководства.

Одним их перегибов сторонников «спецслужб», проверок и контроля можно назвать систему слежения и прослушивания. На самом деле используется она не так широко, как принято считать, поскольку обработка зафиксированной на аудио- и видеоносителях информации — достаточно трудоемкое занятие, требующее слишком много времени.

Если такие методы где-то и применяются, то только периодически, время от времени.

Гораздо чаще «проверка» осуществляется путем телефонного мониторинга поставщиков, с которыми заключены контракты. Суть этого метода в том, что «специально обученный» сотрудник обзванивает поставщиков от имени какой-нибудь несуществующей компании и пытается договориться с ними о более низких ценах или более выгодных для покупателя условиях. Если поставщик «идет на контакт» и выражает готовность предоставить запрашиваемые условия, закупщик автоматически «попадает под подозрение» и руководитель начинает дальше «копать» в данном направлении другими методами.

2. Сговор закупщиков. Следующий пункт в нашем списке представляет гораздо более открытый и неформальный способ обеспечения прозрачности закупок. Условно его можно назвать «пактом о сотрудничестве». В данном случае имеется в виду сотрудничество между закупщиками разных компаний, работающих в одной и той же сфере, или, если использовать терминологию Деревицкого, «бизнес-симбионтами». Ведь договориться могут не только продавцы, но и покупатели!

В сфере закупок такой «пакт» может принимать самые разнообразные формы: от неформального обмена информацией до самого что ни на есть явного сговора. Неформальный обмен информацией — крайне удобная форма общения закупщиков, которая позволяет им получать данные о закупочных ценах «из первых рук».

Случается, что некоторые недобросовестные поставщики нашептывают на ухо доверчивому закупщику что-нибудь вроде: «Мы уже повысили отпускные цены всем покупателям, кроме вас. Для вас пока держим цены на прежнем уровне, но в следующем месяце будем вынуждены и для вашей компании тоже цены поднять». И вот тут-то очень кстати приходится знакомство с закупщиком из конкурирующей фирмы, которому достаточно просто позвонить, чтобы понять, правду вам говорит поставщик или лапшу на уши вешает.

3. Мотивация. Оригинальные внутренние системы мотивации закупщиков тоже могут стать своеобразным гарантом прозрачности. Многие руководители ведут между собой негласное соревнование: кто придумает более эффективную и продвинутую систему мотивации для своих сотрудников. И если с менеджерами по продажам все более-менее ясно, поскольку абсолютное большинство из них получает процент от объема продаж, то с закупщиками все гораздо сложнее и тоньше.

Компании разных направлений подходят к решению этого вопроса по-разному. Например, в крупных торговых сетях для того, чтобы закупщик мог получить премиальную надбавку к зарплате, он должен удерживать уровень ценовой инфляции на минимально возможном уровне. Подробнее об этом говорится в главе 14.

Некоторые промышленные компании выплачивают серьезные бонусы своим закупщикам, если тем удается заключить новую крупную сделку по цене ниже цены предыдущей. Иногда закупщики получают единовременное вознаграждение, если им удается заключить контракт напрямую с производителем товара. Многие коммерческие компании выдают поощрение, если по итогам месяца не осталось невыполненных заявок и все закупки были произведены вовремя. Если попробовать систематизировать подобную информацию, то основные показатели могут выглядеть следующим образом (табл. 11).

Конечно, эта таблица дает весьма приблизительное представление о принятых в разных организациях системах поощрения и наказания закупщиков, поскольку многие современные холдинги разрабатывают свои собственные системы мотивации, зачастую очень сложные и запутанные.

Когда-то я принимала участие в разработке системы мотивации для сотрудников отдела закупок. Результат этой работы изложен в приложении 3 к данной книге. Единственным минусом этой системы могу назвать отсутствие штрафных санкций. Но это и понятно: ведь я как закупщик просто не могла их придумать для себя любимой и мне подобных.

Таблица 11. Основания для поощрения и наказания закупщиков

Тем не менее могу сказать, что многие системы мотивации, построенные на оптимально подобранном соотношении поощрений и наказаний, действительно работают, хотя если закупщик «сидит на откате», ему по большому счету все равно, получит он премию по итогам полугодия или нет. Поэтому в целом влияние системы мотивации на прозрачность закупок весьма невелико.

 

Маргинальные способы обеспечения прозрачности закупок

Хочется добавить несколько слов о маргинальных способах обеспечения прозрачности закупок. Слово «маргинальный» в данном случае означает только то, что эти способы выходят за рамки общепринятых и встречаются гораздо реже. Как ни странно, но придумывают и воплощают их в жизнь либо руководители-авангардисты, которым претит использование отработанных методик, либо руководители-консерваторы, смутно представляющие себе специфику закупок в условиях рыночной экономики. Некоторые из этих способов вообще трудно отнести к разряду мер, направленных на обеспечение прозрачности закупок. И тем не менее предлагаю их рассмотреть. Хотя бы для пополнения нашей коллекции.

1. Фиксированные закупочные цены. Способ, который условно можно назвать «определением лимитов», до сих пор встречается в некоторых торгово-закупочных организациях, в основном государственных. Заключается он в том, что служба маркетинга предприятия либо кто-то из уполномоченных специалистов проводит свое собственное независимое исследование рынка, в результате которого определяется среднерыночная цена интересующего товара, и на стол руководителя ложится соответствующий отчет. Руководитель, в свою очередь, волевым решением утверждает цены на товар и говорит закупщику примерно следующее: «Покупаем товар только по этой цене, дешевле можно, дороже — нет!»

Иногда посыл начальства (например, если это частная коммерческая фирма) бывает более неформальным: «Ты должен покупать не дороже установленной цены, найдешь дешевле — половину разницы получишь в качестве бонуса!» Причем есть компании, где такой способ фиксирования закупочных цен используется регулярно, в том числе и как один из методов мотивации сотрудников.

Способ установления фиксированных цен часто используют государственные и муниципальные структуры, закупающие сельскохозяйственную продукцию (например, зерно или картофель) через разные хлебоприемные и заготовительные пункты. Особенно это явление заметно в период уборки урожая.

Обычно цены сильно занижены, но большинству поставщиков приходится на них соглашаться, поскольку у них зачастую нет других вариантов, особенно если дело происходит где-нибудь в сельской глубинке, где на 300 км в округе есть только одно государственное ХПП. Это как раз тот редкий случай монопсонии, когда единственный покупатель диктует свои условия многочисленным продавцам, у которых нет других каналов сбыта.

О монопсонии мечтают все закупщики, но в чистом виде она встречается очень редко. Могу привести совсем немного примеров широко известных монопсонических рынков. Помимо уже упомянутых закупок сельхозпродукции государством, это могут быть закупки лекарственных трав аптеками или фармацевтическими производственными предприятиями, покупка волос парикмахерскими и мастерскими по производству париков и шиньонов, покупка специальными приемными пунктами и автоматами стеклотары и алюминиевых банок б/у, покупка крови у населения станциями переливания крови, прием макулатуры целлюлозно-бумажными комбинатами и т. п.

Для всех остальных компаний и организаций, занимающихся закупками, фиксирование цен вряд ли можно назвать обоснованным способом достижения прозрачности: может быть, она и достигается, но при этом закупок как таковых может и не быть. Если цена завышена, то фирма будет нести серьезные убытки, если занижена, то поставщики предпочтут сотрудничать с конкурентами.

В любом случае рано или поздно фиксированную цену придется пересматривать и максимально приближать к рыночной. И даже если она первоначально была зафиксирована на уровне рыночной, недальновидно «замораживать» ее на длительный срок, поскольку рынок — это постоянно развивающаяся и изменяющаяся структура, и цена, которая казалась низкой сегодня, может оказаться завышенной уже завтра, и наоборот.

2. Мотивирование закупщика путем привязки закупок к продажам. Другой «маргинальный» способ обеспечения прозрачности закупок заключается в объединении их с продажами. Обычно это делается путем сопоставления закупок с результатами продаж. Этот способ чаще всего используется в различных торговых компаниях, которые четко привязывают доходы закупщика к результатам продаж приобретенных им товаров, или, если быть более точным, к торговой марже товара и полученной от продаж прибыли.

Если товар куплен дорого, то маржа уменьшается, поскольку в каждой торговой компании существует определенная политика цен и продавать продукт дороже определенного установленного уровня не всегда экономически выгодно, ведь повышение цен может негативно сказаться на объемах продаж.

Таким образом, получается, что повышать цену продаж нельзя, и увеличение закупочной цены компенсируется уменьшением маржи, из-за чего компания теряет прибыль, а ответственным за это назначает закупщика, пропорционально снижая его зарплату, чтобы было неповадно и чтобы лучше работал!

Причем, чтобы у закупщика не было повода пожаловаться, хитрый работодатель, использующий подобный способ мотивации, обычно заранее принимает меры предосторожности. Зная, что трудовое законодательство запрещает наказывать работников «рублем», вычитая из их зарплаты штрафы, руководители изначально подписывают трудовые договоры с заниженными суммами должностных окладов. При этом отдельным пунктом оговаривается, что «по итогам месяца руководство компании имеет право по своему усмотрению осуществлять стимулирующие выплаты работнику в виде надбавки к его должностному окладу, отражаемой в штатном расписании отдельным пунктом».

Допустим, при приеме на работу менеджеру по закупкам пообещали зарплату в размере 30 тысяч рублей, а в трудовом договоре написали 15 тысяч. Он каждый месяц исправно получает свои 30 тысяч, поскольку «недостающая» сумма выдается ему в качестве «стимулирующей выплаты». Но стоит руководству увидеть, что по какой-то товарной группе кривая закупочных цен поползла вверх, как это тут же отражается на выплатах. Подобные способы мотивации чаще всего применяются к сотрудникам, которые совмещают в своей работе и закупки и продажи.

3. Ротация ответственности. Еще один «маргинальный», на мой взгляд, способ обеспечить максимальную прозрачность — это ротация ответственности за направления закупок. Думаю, вы догадались о сути этого способа, который чаще всего применяется в больших отделах и департаментах закупок. За каждым сотрудником на некоторый период времени закрепляется определенное направление, а по его истечении поручается совсем другое, которое ему приходится заново осваивать.

В некоторых компаниях такой подход применяется еще более сурово. Я лично знаю контору, которая каждый год назначает нового закупщика, переводя «старого» на другую работу либо увольняя. Так они борются за «прозрачность и объективность закупок». Не хочется даже комментировать этот способ, поскольку, на мой взгляд, он приводит к совершенно противоположным результатам.

Подобный подход напоминает мне историю, произошедшую в компании, в которой я когда-то начинала свою трудовую деятельность. Однажды она приобрела три новых грузовика, которые должны были осуществлять регулярную доставку закупаемых материалов с центрального склада компании до промышленных предприятий, находившихся в радиусе 100–150 км от него. Водителей на тот момент в компании было четверо, поэтому двоим из них «выдали» по отдельному грузовику, а еще двоим пришлось «делить» оставшийся грузовик между собой.

В итоге получилось как в старинной поговорке про семерых нянек, у которых дитя без глазу. Машина, у которой было двое «хозяев», всегда была самой грязной, чаще других ломалась, у нее регулярно оказывался пустым бак, потому что каждый из двоих водителей надеялся на то, что ее заправит напарник. При всем при этом каждый из них втайне мечтал, что когда будет закуплена новая партия грузовиков, именно его «посадят» на новую машину, а старая достанется второму водителю. Думаю, что мораль этой истории очевидна.

Примерно то же происходит и при ротации закупщиков. Зная, что это временное поле деятельности, ни один из них обычно даже не пытается отладить работу, найти приемлемые решения сложных проблем и установить прочные партнерские отношения с поставщиками. Именно закупщики-временщики чаще других бывают замечены в разного рода злоупотреблениях.

Если попытаться графически отобразить эффективность способов обеспечения закупок, взяв такой показатель, как открытый доступ к информации, за 100 % — как максимально эффективный способ обеспечения прозрачности, то может получиться примерно следующая «шкала рейтингов», из которой явственно следует, что способы, объединенные мной под общим названием «классические», все-таки являются наиболее эффективными (рис. 6).

Меня могут спросить, почему я не упомянула о таком факторе, как отчетность. Я считаю, что она мало влияет на прозрачность закупок, поскольку это все-таки источник информации, получаемой постфактум. Единственный вариант ее использования в качестве дополнительного гаранта прозрачности закупок — это предварительная разработка таких видов отчетности, которые максимально затрудняют осуществление разного рода махинаций и злоупотреблений, а также закрепление за каждым закупщиком определенных видов обязательной отчетности. Цель — дать понять закупщику, что ему придется отчитываться за каждый свой шаг, за каждое принятое им решение. Впрочем, надо следить за тем, чтобы не доводить этот принцип до абсурда, потому что у закупщика обычно и так слишком много серьезной работы, и необходимость постоянно выполнять разные бюрократические требования и составлять многочисленные отчеты сильно затрудняет выполнение прямых обязанностей.

Рис. 6. Рейтинг способов обеспечения прозрачности закупок по эффективности

 

FAQ

1. Каково оптимальное процентное соотношение конкурсных и не конкурсных закупок?

В идеале большая часть закупок должна проводиться с помощью тендеров, потому что эта процедура увеличивает возможность конкуренции для поставщиков, помогает снизить цены и риск установления неформальных отношений между поставщиками и закупщиками. Однако на самом деле очень трудно нормировать процентное соотношение разных видов закупок в силу большого разнообразия и специфики товаров, объемов, срочности и сложности закупающих структур. Поэтому работайте по системе, которая сложилась у вас в компании, но при этом старайтесь стремиться к «идеалу».

2. Приходится ли закупщикам участвовать в «чужих» тендерах?

Да, приходится. Только для закупщика это уже не тендеры, а аукционы, иногда проводимые компаниями, спрос на продукцию которых превышает предложение.

Такое иногда случается с товарами монополистического рынка, с сезонными товарами и товарами, пользующимися повышенным спросом в силу объективных причин (например, с цементом). Это тот редкий случай, когда поставщики имеют уникальную возможность воздать закупщикам за все, чего от них натерпелись!

3. Как быть, если меня заставляют участвовать в работе тендер ной комиссии?

Прежде всего расслабиться. По большому счету для участия в работе тендерной комиссии не требуется особого опыта или знаний. Ведь когда решение принимается коллегиально, ответственность каждого снижается пропорционально числу участников.

Если использовать математику, то все вообще просто. Представьте, что полная ответственность — это 100 %. Если в тендерной комиссии 10 человек — то на каждого приходится всего лишь по 10 % ответственности, если 12 человек — то 8,33 %, если членов комиссии еще больше, то ответственность еще меньше.

Стоит ли беспокоиться Из-за такой мелочи?

Воспринимайте участие в работе тендерной комиссии или комитета как интересный опыт, благодаря которому вы сможете узнать что-то новое, что может пригодиться вам в вашей дальнейшей профессиональной деятельности. Используйте это как замечательный шанс изучить процедуру проведения тендеров, познакомиться с документацией и поставщиками. Кто знает, может быть, какое-то время спустя вам придется выступать в роли участника тендера, а не члена комиссии?

4. Есть ли какие-то внешние методы обеспечения прозрачности закупок?

Есть, и я бы тоже разделила их на классические и оригинальные.

К классическим можно отнести деятельность разных государственных органов, направленную на контроль выполнения предписанных ГК РФ и Федеральным законом № 94-ФЗ от 21 июля 2005 г. требований к осуществлению закупок, а также выявление возможных нарушений. Прежде всего это такие государственные органы, как Государственная антимонопольная служба, Генеральная прокуратура, Счетная палата и т. д.

Есть и оригинальные методы.

Например, существует негосударственный проект под названием «Национальный рейтинг прозрачности закупок», разработанный Национальной ассоциацией участников электронной торговли и межрегиональным движением «Против коррупции». Цель рейтинга — создание независимой системы общественного контроля прозрачности закупок в государственных учреждениях и крупных негосударственных компаниях.

Рейтинг строится на основе открытых данных об итогах проведенных организацией торгов, результатов обработки специально заполненных закупщиками анкет, статистических данных о процентном соотношении конкурентных и неконкурентных закупок. Анализируется информация о ходе торгов: количество участников, диапазон предлагаемых цен, разница между начальными ценами и ценой закупки, разница между текущей ценой и среднерыночной на момент закупки и т. д.

По итогам этих и других исследований участников рейтинга делят на категории по «уровню прозрачности», который может быть низким, базовым, средним, высоким и гарантированным.

В конце 2006 г. был обнародован первый «Национальный рейтинг прозрачности закупок», данные для которого собирались с августа по октябрь 2006 г. Было опрошено более 250 крупнейших государственных, муниципальных и корпоративных закупщиков и около 600 поставщиков. В результате оказалось, что в федеральных органах исполнительной власти расхождение между закупочной ценой и среднерыночной иногда достигает 20 % (в сторону превышения, естественно), а средневзвешенное ценовое отклонение составило в среднем 16,1 %. Подсчитано, что потери государственных закупщиков от завышения цены в 2006 г. составили около 300 миллиардов рублей, а общие потери рынка — около 650 миллиардов рублей. Впечатляющие цифры, не правда ли?

Что в результатах этого исследования огорчило больше всего лично меня, так это то, что корпоративные закупщики, участвовавшие в рейтинге, получили самую низкую оценку по шкале прозрачности.

Это объясняется низким уровнем использования конкурентных процедур и низким качеством информирования поставщиков о проводимых закупках, их процедурах и результатах.

Увы, большинство российских компаний использует неконкурентные процедуры закупок, в результате чего конкуренция остается на низком уровне, а отклонения от рыночных цен — на высоком. Хотелось бы, чтобы было наоборот (рис. 7).

Рис. 7. Процентное соотношение использования способов обеспечения прозрачности закупок

Глобальная цель этого проекта — борьба с откатами, взяточничеством и непрофессионализмом в государственном секторе и крупном бизнесе. На мой взгляд, она немного утопична, но здравое зерно в ней все-таки есть. Во всяком случае, одна цель уже достигнута: внимание общественности и государства к проблеме непрозрачности закупок привлечено.

 

Тридцать четыре способа купить дешевле, а также рассказ о том, что вынужден продавать закупщик

Одна из главных задач любого закупщика — минимизировать затраты. Проще говоря, дешевле закупить. Если вслушаться в диалоги закупщиков с продавцами, то чаще других можно услышать слово «дорого».

Для начала не мешало бы уяснить, по сравнению с чем.

Чаще всего под этим словом менеджер по закупкам подразумевает следующие понятия:

• цена выше среднерыночной;

• цена выше цены предыдущей закупки;

• цена выше, чем ожидалось;

• цена выше, чем установленная руководством для закупки данного товара;

• цена превышает уровень желаемой.

Как видно из рис. 8, дорогим является любой товар, цена которого превышает уровень ожиданий закупщика. Конечно, продавец сделает все возможное и невозможное, чтобы убедить его в том, что его ожидания были сильно и несправедливо занижены, но задача закупщика заключается в том, чтобы добиваться собственных целей, а не в том, чтобы слепо доверять всему, что говорит продавец.

Итак, как же можно «бить» высокую цену? Существуют разные формальные и неформальные способы, некоторые из которых мы вкратце рассмотрим в этой главе.

Рис. 8. Возможное соотношение ожидаемых и реальных цен предложения

Итак, как же дешевле купить? Предлагаю вашему вниманию 34 проверенных на практике способа.

1. Конкурентная закупка.

Например, осуществить закупку с помощью рассмотренных в предыдущей главе тендера или конкурса. Главный недостаток этих видов закупок — необходимость следования определенным процедурам и серьезные временные затраты (в большинстве случаев). А времени у закупщиков всегда не хватает, потому что существует множество товарных позиций, которые закупаются в последний момент, на бегу, лихорадочно, в спешке. И это не вина нерасторопных закупщиков, во многих сферах деятельности это повседневная специфика бизнеса.

Для таких бизнесов больше всего подходят закупочные аукционы, лучше электронные. (Только при этом надо помнить, что, согласно статье 447 ГК РФ, на аукционе побеждает тот, кто предложил самую высокую цену, поскольку наш ГК описывает только процедуру, которая предназначена для продажи товара, а не для его закупки. Поэтому надо быть аккуратным в формулировках при разработке правил проведения аукциона, обязательно извещать всех потенциальных участников, что это аукцион на покупку, где победит предложивший самую низкую цену.)

Плюсы электронных аукционов:

• расширение географии закупок (участником аукциона может стать любое предприятие из любого уголка РФ);

• прозрачность закупки (за ходом торгов может наблюдать практически любое независимое лицо);

• оперативность (можно заключить реальную и выгодную сделку всего за несколько часов);

• возможность получения наиболее удобной закупочной цены (за счет реальной конкуренции участников и отчасти за счет эффекта соревнования и азарта желающих победить участников).

2. Торг.

Кто из нас хотя бы раз в жизни не торговался? И наверняка многим попадались торговцы, которые не испытывают не малейшего удовлетворения от заключенной сделки, если покупатель не стал с ними торговаться.

Существует много «рыночных» приемов торговли. Например, решающая роль заключительного слова. Это когда свой «главный козырь» продавец выкладывает в самом конце. Многие покупатели тоже приберегают свои главные аргументы для заключительной части переговоров.

Например, часто приходится наблюдать такую картину: после долгого торга покупатель, которого не устраивает цена вещи, всем видом показывая, что он уже собирается уходить, говорит свою коронную фразу: «Триста пятьдесят — и забираю вещь! Или ухожу». В большинстве случаев продавцы соглашаются, боясь потерять практически «готового» клиента.

Собственно говоря, в бизнесе часто срабатывают те же принципы и приемы, что и на обычном базаре. Например, многие продавцы изначально слегка (или значительно!) завышают цену товара, исходя из того, что покупатель будет в любом случае торговаться и требовать ее снижения. Многие продавцы просто в силу особенностей характера любят, чтобы их долго и аргументированно уговаривали снизить цену или предоставить скидку.

Как бы то ни было, если решили поторговаться, используйте следующие правила.

Старайтесь всеми доступными вам способами нащупать минимальный ценовой порог, до которого может «опуститься» поставщик.

Кстати, монстры сетевых закупок учатся этому на специальных тренингах. Классический пример — бизнес-игра в покупку-продажу оперной дивы пенсионного возраста. «Импресарио» певицы и «директор театра» получают каждый свое описание ситуации: у одного указано, на какой минимальный гонорар может согласиться певица, у другого — какую максимальную сумму он за нее может выложить в самом крайнем случае. После небольшой подготовки обе стороны вступают в переговоры. Главная цель игры: каждая из сторон должна разгадать «пороговые» суммы, установленные противником для заключения сделки, и максимально к ним приблизиться.

Не реагируйте на провокации поставщика, типа: «Это что, слишком дорого для вашей фирмы?» или «Давайте сначала поговорим о самом товаре, о том, какие у него преимущества, а уж потом и о его цене…» и т. д. Помните, что ваша главная цель — дешевле купить.

Не забывайте о своей цели, не поддавайтесь эмоциям и терпеливо гните свою линию.

3. Ссылка на цены конкурентов.

Полное совпадение цен на аналогичные товары у разных компаний встречается достаточно редко. По каким-то позициям у конкурентов цены выше, по каким-то — ниже. Поэтому практически всегда можно сослаться на «более низкие цены конкурентов».

В таких случаях продавцы обычно выбирают два способа «обороны»:

1) озвучивают длиннющий список товаров, по которым у конкурентов цены выше (а зато у них запчасти и обслуживание в полтора раза дороже!);

2) выпячивают неценовые преимущества (а зато у нас качество европейское!).

Как реагировать на подобные доводы? Что касается «более дорогих товаров конкурентов» — этот аргумент лучше всего вообще проигнорировать. Мой приятель-закупщик в таких случаях говорит: «А зато “кадиллак” вообще стоит не меньше ста тысяч долларов, и что? Он ведь мне не нужен, мне нужен ламинат, а у вас он дороже, чем у фирмы XXX. Так что же вы мне тычете в нос их строительными смесями?» Думаю, принцип понятен: в плане цен сравнивать следует только идентичные товарные позиции.

Что касается возражений из серии «у нас качество лучше», всегда требуйте доказательств. По каким конкретно параметрам лучше? На сколько процентов более стойкая краска? На сколько лет дольше срок службы? И т. д., и т. п. Пусть привозят образцы к вам, пусть везут вас к образцам, пусть устраивают показательные испытания, тестирования, экспертизы и т. д., и т. п. Никогда не верьте таким заявлениям на слово. Качество — понятие сложное и многогранное.

4. Использование таких способов приобретения товаров, которые позволяют минимизировать другие виды затрат, связанные с конкретной закупкой.

Поясню свою расплывчатую формулировку таким ясным примером, как покупка оборудования в лизинг. Как известно, главный принцип лизинга гласит: «Важнее пользоваться, чем владеть!» Его практическое воплощение состоит в том, что при этой форме сотрудничества не требуется изначальных крупных затрат. Все расходы на первом этапе покрывает лизинговая компания. Говорят, еще Аристотель упоминал в одном из своих трактатов некие виды аренды, напоминающие современный лизинг.

Бесспорный плюс лизинга состоит в том, что ежемесячные платежи относятся на себестоимость и, соответственно, уменьшают налогооблагаемую базу вашей компании. В качестве дополнительного бонуса действующее законодательство позволяет применять к такому имуществу ускоренную амортизацию.

Преимущества лизинга делают его одним из самых экономически выгодных способов приобретения имущества (в сравнении с покупкой за счет собственных средств или в кредит).

5. Работа с компаниями, которые не платят НДС.

Конечно, НДС в любом случае принимается к зачету. Но это потом, после сдачи в налоговую инспекцию всех документов, дай бог правильно оформленных. Когда работаешь с фирмами, не являющимися плательщиками НДС, в день оплаты понимаешь, что 10–18 % от суммы сделки можно прямо сегодня легко потратить на любые другие нужды фирмы. (Конечно, если окончательная цена за товар ниже среднерыночной на тот самый процент НДС! Есть некоторые умельцы, которые умудряются продавать товар без НДС по таким же ценам, как и все, кто является плательщиками этого налога!)

6. Максимально предвзятое изучение прайс-листа поставщика.

Когда знаешь, что искать — обязательно найдешь! Этим принципом часто руководствуются профессиональные снабженцы, внимательно просматривающие прайс-лист потенциального поставщика. Они тщательно его изучают, находят в нем какой-нибудь потрясающе дешевый товар и на основании того, что «оказывается, у вас есть товары и по вполне доступным ценам!», предлагают ошарашенному поставщику снизить цены на интересующий их ассортимент.

Прием в принципе неплохой, однако не всем подходит, потому что далеко не все закупщики строят свои переговоры с поставщиками на основании прайс-листов. Все чаще обеими сторонами используются более конкретные данные, такие как запросы, точечные коммерческие предложения, сметы, расчеты проектов и т. д.

7. Дифференцированная оплата.

Бывают случаи, когда поставщик ни в какую не хочет снизить цену на свой товар, а вы как назло именно в нем катастрофически нуждаетесь. В этом случае можно взглянуть на ситуацию немного по-другому и попробовать привязать стоимость товара к срокам его оплаты.

Большинство поставщиков предлагает разные ценовые линейки под разные сроки платежа. Если это предоплата, то цена может быть снижена на некоторый процент. Если отсрочка — то, соответственно, увеличена.

Поэтому если для вас сроки оплаты товара менее важны, чем его цена, и вы уверены в поставщике, предложите ему более оперативную оплату в обмен на некоторое снижение цены. Если же поставщика это предложение все-таки по каким-либо причинам не устраивает, настаивайте на максимально возможной отсрочке или оплате частями. Хотя бы испытаете моральное удовлетворение от того, что вам не придется платить всю сумму сразу.

8. Начало торга с умышленно заниженной цены.

Очень часто поставщики звонят и спрашивают: «Ну, и какие у вас там сейчас цены на наш товар?»

Лично меня такая постановка вопроса и умиляет, и раздражает одновременно. Товарищи, давайте все-таки разберемся, кто из нас продавец: вы или мы?! У вас товар, у нас купец, как говорил Пушкин. Так что, уж будьте любезны, называйте свою цену первыми, ведь именно вы обладаете самой полной информацией о товаре, именно вы ориентируетесь в сложных и запутанных перипетиях рыночной ситуации, как рыбы в Н2О. Ну а мы, закупщики, имеем гораздо более узкое представление о нужном нам товаре, ограниченное только видимой для нас частью рынка, к тому же и цены мы не назначаем — за редким исключением. Мы изучаем поступающие предложения, блуждаем по Интернету, часами сидим на биржевых сайтах, созваниваемся с коллегами, принимаем во внимание цены, предлагаемые рынком, и потом уже примеряем их к своим потребностям и возможностям. Только и всего.

Поэтому требовать от нас инициативы в назначении закупочной цены в принципе неправильно — даже если поставщик втайне надеется услышать сумму, превышающую подготовленное им предложение. Такое бывает крайне редко. Я бы даже сказала, что вероятность такого развития событий близка к 0.

И тем не менее, если поставщик настаивает, чтобы вы назвали цену первым, называйте! Называйте умышленно заниженную цену, чтобы начать процесс обсуждения с минимально возможной отправной точки.

В таких случаях у поставщика поневоле срабатывает механизм подсознательного ограничения, связанного с разрывом между первой названной цифрой и желаемой ценой продажи. Суть этого ограничения в том, что окончательная цена не может быть выше первоначальной настолько, чтобы между ними пролегала пропасть…

9. Занизить свои требования к документальному сопровождению товара.

В некоторых магазинах по продаже средств сотовой связи можно увидеть абсолютно одинаковые модели телефонов. Оба новенькие, оба в коробочках, при этом один на тысячу рублей дешевле другого. Спрашиваешь — «почему?» и в ответ слышишь: «Просто этот без документов».

Отсутствие у товара всех необходимых документов, подтверждающих его происхождение и качество, обычно приводит к вполне заметному снижению цены. О причинах отсутствия документов можно только догадываться. Хотите товар подешевле, но без сертификата соответствия? Или без технического паспорта? Или без акцизной марки? Или без гарантии? Или без качественного удостоверения и фитосанитарного сертификата? Тогда этот способ для вас.

Как-то летом в одном южном городе загорелый дедок по бросовым ценам продавал на базаре коньяк в забавно закрученных бутылках. Заинтересовавшиеся отдыхающие то и дело обращались к нему с одним и тем же вопросом:

— Дед, а что это у тебя коньяк в два раза дешевле, чем в магазине?

— А я на акцизных марках сэкономил, — отвечал дед и подмигивал.

10. Изменение требований к самому товару, его качеству, комплектации или условиям поставки.

Этот способ отличается от предыдущего. Вы получаете абсолютно «чистый» и легитимный товар, но немного не такой, как планировали раньше. Это может быть другая конфигурация, комплектация, несколько иное качество (например, другой сорт или дата производства).

Цена на точно такой же товар может быть несколько ниже, если вы возьмете его в другой, возможно чуть менее удобной, расфасовке/упаковке. Однозначно дешевле обойдется аналогичный товар отечественного производства, менее известная торговая марка, покупка без дополнительных услуг или технического обслуживания. Возможно снижение стоимости при условии поставок в сроки, удобные для поставщика, а не для закупщика, и т. д., и т. п. Посмотрите, от чего вы можете с легкостью отказаться и какие требования к товару готовы пересмотреть с целью снижения цены.

11. Прямой контракт с производителем.

Считается, что «цены от производителя» — самые низкие и потому притягательные. Однако прямые отношения с ним установить не всегда просто. И даже когда это случается, закупщики часто испытывают серьезное разочарование. Ведь в работе с производителем часто обнаруживаются минусы. Именно производители чаще других требуют за свой товар стопроцентную предоплату — причем зачастую задолго до предполагаемой поставки. Именно производители чаще других не могут обеспечить необходимый покупателю уровень сервиса. Именно производители чаще других настаивают на самовывозе товара, не имея ни возможности, ни желания заниматься логистикой.

Дистрибьюторам еще Как-то удается минимизировать дополнительные затраты, связанные с логистикой, хранением и распределением товара — в основном за счет аккумуляции поставок, т. е. за счет больших объемов.

А вот покупателям, рискнувшим пойти на прямые отношения с производителем, иногда в результате приходится потратить больше, чем если бы они покупали у дистрибьютора.

Иногда, но не всегда, поэтому искать выходы на производителей и просчитывать возможный экономический эффект такого сотрудничества в любом случае нужно.

12. Участие в распродажах.

И ничего зазорного в этом нет! Распродажи, ликвидации, продажа имущества и складских остатков предприятий-банкротов, реализация конфискованных товаров уполномоченными государственными службами и аналогичные мероприятия могут стать дополнительным источником закупок дешевых, но вполне качественных товаров.

Я знаю одну далеко не бедную компанию, в которой закупщику вменяется в обязанность ежедневно в рабочем порядке отслеживать подобные мероприятия. Как говорит он сам: «Иногда я чувствую себя администратором какой-то обнищавшей киностудии, который охотится за дешевым реквизитом для съемок грандиозного эпического фильма из жизни монархов…»

13. Запрос сметы (калькуляции).

Это тот способ, который в предыдущей главе называется «структурированием цены», а на языке продавцов — «осмечиванием». Оба термина звучат достаточно коряво, поэтому мы будем использовать более удобный «запрос сметы».

Иногда достаточно трудно понять, почему у поставщика получается такая высокая цена, из чего она складывается и за счет чего ее можно было бы сделать более приемлемой. Как говорится, не нащупывается почва для торга. Когда структура цены товара более-менее подробно расписана в смете, вести переговоры о снижении гораздо проще. Наметанный глаз закупщика практически сразу цепляется за те строчки, в которых представлены завышенные суммы. Благодаря смете обычно можно быстро понять, за счет каких именно составляющих цены товара можно реально ее снизить.

14. Введение для поставщика скидок и оплаты «дополнительных услуг» постфактум.

То есть уже после заключения договора или подписания протокола согласования цен.

На первый взгляд такой странный ход кажется невероятным, но, тем не менее, им многие пользуются и вполне успешно.

Чаще всего этим способом злоупотребляют, конечно же, закупщики розничных торговых сетей. Например, у них в порядке вещей уже после достижения договоренности о поставках и утверждения цен сообщать своим поставщикам, что все, кто сотрудничает с данной сетью, платят годовой ретро-бонус. Причем узнать процент «ретро-бонуса» до утверждения цен практически нереально.

Конечно, у поставщика всегда остается выбор: отказаться от уже подписанного контракта или согласиться с неожиданными малоприятными требованиями. 99,9 % поставщиков соглашаются, поскольку отказаться от подписанного контракта после того, как в него вложено огромное количество сил и времени, просто выше их сил. Не вижу причин не использовать этот способ. С определенными поправками, конечно.

Один мой приятель отправил несколько вагонов с цементом в адрес одного солидного и всеми уважаемого холдинга. Каково же было его удивление, когда, получив плату за товар, он обнаружил, что ему перечислили на 48 тысяч рублей меньше, чем должны были. Когда он дозвонился до закупщика, с которым обсуждал всю сделку и подписывал договор, тот ответил: «Я тебе через полчасика перезвоню и все объясню». Через полчасика мой приятель получил от клиента по факсу счет-фактуру, выставленную ему как плательщику за… «услуги по выгрузке вагонов» — 8 тысяч рублей за каждый выгруженный вагон, включая НДС!

Применив некоторую смекалку, можно придумать много «услуг», за которые должны расплачиваться поставщики.

• Выгрузка вагонов и разгрузка автомашин (услуги грузчиков и спецтехники).

• Проверка опытных образцов.

• Проверка качества поступившего товара (услуги лаборатории, испытательного центра, эксперта, технолога, дегустатора и т. д.).

• Услуга по обеспечению централизованной поставки (поставщик привозит весь товар на центральный склад покупателя, а не развозит по всем производственным объектам).

• Услуги по размещению на складе (хранение).

• Услуга по перевеске товара (взвешиванию, проверке соответствия веса партии заявленному в сопроводительных документах).

• Услуга по пересчету и проверке номенклатуры поступившего товара и сверке полученных данных с отгрузочными документами.

• Услуга по распаковке товара.

• Услуга по оформлению документов.

• Плата за упоминание компании-поставщика на этикетке конечного продукта или в технической документации.

И еще многое другое, что вы можете придумать сами и что поможет вам в итоге удешевить сделку.

15. Запугивание поставщика.

Этот способ может проявляться по-разному — от словесного блефа до закупки у другого источника. Если ваш «постоянный» поставщик почувствовал, что он действительно отбил всех своих конкурентов, он может уверовать, что теперь вы никуда от него не денетесь, какую бы космическую цену на свой товар он ни заломил.

В этой ситуации контрольная закупка у другого источника действует на старого поставщика как холодный душ. То есть освежает, бодрит и приводит в чувство. Для пущего эффекта поставщику можно даже показать счет-фактуру на сделку. Не беда, если она на самом деле прошла по такой же, как у «старого» поставщика, цене. Всегда можно договориться с новым поставщиком о том, чтобы он сделал еще один комплект документов, согласно которому цена будет процентов на 10–20 ниже.

Впрочем, для приведения некоторых поставщиков в чувство вполне достаточно простого упоминания о том, что на горизонте появился активный конкурент и вы с ним уже обменялись договорами поставки для изучения…

16. Игра на курсах валют.

Если цена на товар зафиксирована в условных единицах, которые приравнены к долларам или евро, а срок оплаты достаточно длительный, старайтесь производить оплату только в те дни, когда отмечен наиболее удобный для вас курс валюты.

17. Принцип «здесь и сейчас».

Принцип предельно прост. Очень часто поставщики мотивируют свои высокие цены «наметившимися тенденциями роста», «прогнозируемым увеличением стоимости товара», «волнениями на бирже и ростом фьючерсов» и тому подобными голословными утверждениями. Поскольку вы обсуждаете поставку товара, который нужен вам сейчас, вас должны мало волновать его возможное будущее повышение цены либо призрачные преимущества будущих периодов. Во всяком случае вы должны это продемонстрировать своим поведением.

Главное — не покупаться на аргументы поставщика из серии: «Гарантийный срок годности оборудования — 16 лет, в отличие от других марок, максимальная гарантия которых только 8 лет», или «Со временем этот товар будет только расти в цене, посмотрите статистику», или «Мы вам еще дешево продаем — через месяц-другой ожидается рост цен на медные изделия» и т. д., и т. п.

Вы не ясновидящий, чтобы знать наверняка, что будет через месяц-другой, через год или 16 лет. Вполне вероятно, что товар будет действительно дорожать, однако стопроцентной гарантии не существует.

Вы покупаете товар здесь и сейчас, с существующими на данный момент характеристиками и стоимостью, и в ваши планы не входит покупка связанных с ним ожиданий или планов на будущее. Поэтому все попытки навязать вам представления об увеличении стоимости в будущем пресекайте на корню, вычитая все надуманные и предположительные аргументы из предлагаемой стоимости товара.

18. Ограниченный бюджет.

Вы ставите поставщика перед фактом, что сумма, выделенная на закупку предлагаемых его компанией товаров, ограничена. «Либо давай подумаем, как мы с тобой можем уложиться в этот бюджет, либо мне придется договариваться с кем-то другим».

Конечно, есть риск, что настырный поставщик постарается выйти на руководство для ведения переговоров с теми, «кто может решить, потратить ли больше денег». Однако учитывая то, что руководство к такой постановке вопроса обычно относится крайне негативно, можно особо не волноваться по этому поводу.

19. Исключение из стоимости товара «дополнительных» накруток.

Этот способ некоторым образом перекликается с запросом сметы — поскольку чтобы исключить из стоимости товара лишнее, надо сначала его обнаружить. Это может быть какая-нибудь несущественная деталь или непринципиальная мелочь — например, тара или упаковка. «Тару мы готовы вам вернуть, поэтому ее стоимость должна быть вычтена из стоимости товара. Что касается упаковки и этикеток, давайте обсудим их стоимость отдельно. В данный момент нам она представляется сильно завышенной».

20. Предложить решить вопрос снижения цены самому поставщику.

Например, предложите ему придумать для вас такую финансовую схему, которая могла бы свести ваши расходы на приобретение его товаров к минимуму. «Если хочешь, чтобы я у тебя купил товар по такой высокой цене, сделай так, чтобы мне это было выгодно».

Иногда в таких случаях поставщики действительно проявляют чудеса изобретательности. Один из наших поставщиков деталей решил аналогичную проблему следующим образом: помог нашей фирме заполучить двух новых клиентов, которые заказали оборудование с дорогими комплектующими.

21. Фиксирование цены в долгосрочных договорах.

Чем выше вероятность того, что цены будут расти в обозримом будущем, тем упорнее надо стремиться к тому, чтобы на поставку товара был заключен долгосрочный договор с фиксированной ценой.

Поставщики обычно сопротивляются, поскольку гораздо лучше закупщиков осведомлены о перспективах изменения рыночных цен на свой товар. Обычно удается прийти к следующему консенсусу: цена фиксируется не на весь срок действия договора, а на некоторый период, допустим на 3 месяца. По истечении этого периода, если поставщик изъявит желание повысить цену, проводится новый раунд переговоров.

22. Оптовые закупки.

Оптовые закупки подразумевают оптовые цены — это аксиома, не требующая доказательств. Исключений их этого правила очень мало, поэтому при покупке большого количества товара смело настаивайте на серьезной скидке.

Продавцам оптовые заказы выгодны, поэтому они поощряют за них покупателей. Смотрите, сколько плюсов заключается в оптовых продажах для поставщиков: они получают оплату сразу за весь объем, им не приходится платить за использование складских помещений для хранения товара, они экономят на транспортных расходах и других затратах, которые обычно сопровождают многочисленные продажи. И вообще им гораздо выгоднее иметь дело с одним крупным клиентом, чем с несколькими мелкими, ведь так легче планировать свои закупки и управление продажами.

Им это действительно выгодно, поэтому при оптовых закупках покупатель имеет полное право «выкручивать руки» поставщику.

Если же ваша закупка при всем желании не тянет на оптовый заказ, постарайтесь объединить свои усилия с коллегой из дружественно-конкурирующей фирмы и сформируйте крупный заказ совместно с другим потребителем. Это вполне реально, а главное — экономически оправданно.

23. Помощь поставщику в реализации неликвидов.

«Мы готовы взять у вас тот продукт, который вы навязывали нам последние полгода, но в качестве компенсации вы снизите цены на товар, который интересует нас», — вот так примерно это выглядит.

В период моей работы в розничной торговле произошел примечательный случай, иллюстрирующий этот способ. Компания — поставщик соков и фруктово-ягодных консервов никак не хотела предложить нам устраивающую наши супермаркеты цену. В этот момент независимые внешние источники сообщили, что у холдинга возникли серьезные трудности с реализацией яблочного пюре, которое было расфасовано в старомодные некрасивые банки, и к тому же подходил к концу срок годности этого продукта.

Мы предложили поставщику хорошую сделку: мы забираем все неликвидное пюре при условии предоставления требуемой ценовой скидки на соки на 2 месяца. Поставщик с радостью на это согласился. Мы получили достаточно дешевый товар, а пюре отправили в подшефные нам детские дома.

Одним словом, убили двух зайцев.

24. Работа на перспективу.

Поставьте поставщика перед выбором: разовая поставка или долгосрочные отношения? «Если вы хотите дорого продать, вы можете это сделать. Один раз. Потому что к тому времени, как у нас возникнет очередная потребность, мы найдем другого поставщика, более уступчивого. Если же хотите, чтобы мы с вами работали “долго и счастливо”, вам придется пересмотреть предлагаемую вами цену».

25. Получение дополнительных товаров или услуг за те же деньги.

Если поставщик категорически не соглашается на снижение цены, подумайте, какие еще уступки он может вам предложить, помимо снижения цены. Может ли он предоставить вам в пределах этой «высокой» цены какие-нибудь еще услуги или дополнительное сопровождение товара? Если может, тогда смело говорите ему: «Да, но…»

• «Да, но тогда доставку вы организуете сами».

• «Да, но только при условии, что страховку груза оплачиваете вы».

• «Да, но обратным рейсом мы загрузим вашу машину нашими покрышками».

• «Да, но товар должен быть у нас на 3 дня раньше, чем мы с вами первоначально договаривались».

• «Да, но тогда вы бесплатно предоставите нам услуги своего склада в течение следующего месяца, а то у нас склад переполнен».

• «Да, но вы поможете нам зарегистрировать наш новый препарат в Минздраве, мы знаем: у вас там связи». И т. д., и т. п.

26. Посещение бизнес-тренинга для продавцов.

Когда вы будете знать все уловки, хитрости и приемы продавцов «изнутри», вы сможете им гораздо эффективнее противостоять: «Это вы сейчас пытаетесь применить ко мне способ “дробления цены”? У меня есть встречное предложение. Давайте-ка лучше перейдем к приему «округление цены» — только округлим ее в меньшую сторону, разумеется…»

27. Предложение поставщику дополнительных выгод от сделки.

Если вам необходимо снижение цены, а поставщик на него не соглашается, попробуйте найти для него дополнительные привлекательные моменты в сделке, которая на ваших условиях с финансовой точки зрения представляется ему маловыгодной. Например, выразите готовность осуществить дополнительную закупку для дочерней фирмы или регионального филиала (увеличение объемов), пообещайте порекомендовать его фирме-партнеру, предложите украсить свой корпоративный транспорт его логотипом и т. д. Лучший вариант — это предложить ему самому выбрать что-то, чем ваша компания могла бы быть ему полезна, при условии снижения цены на его товар.

28. Сравнение цен, по которым поставщик продает товар другим клиентам.

Этот способ широко используется в розничной торговле. Как показано в главе 14, исследование и анализ цен, по которым поставщики предоставляют товар другим клиентам, поставлено в сетях очень серьезно. И на самом деле для этого вовсе не обязательно ходить по конкурирующим супермаркетам и записывать цены. Есть более простые способы. Например, купить базу данных конкурента. Это не так уж и дорого — от 3 до 5 тысяч долларов. В других сферах бизнеса в силу более узкой специализации такая информация может стоить гораздо дешевле.

После того как вы вооружитесь информацией, приглашайте поставщика на встречу и прямо «в лоб» задавайте ему вопрос: «А почему компании XXX вы поставляете товар на 20 % дешевле?». После чего можете даже выложить копии документов на стол — чтобы у поставщика не возникло опрометчивого желания поспорить. Такие переговоры — одни из самых интересных и захватывающих. И одни из самых результативных, кстати. Очень советую попробовать.

29. Лжеуступка.

Если поставщики идут на разные хитрости, чтобы выгоднее продать свой товар, почему аналогичные методы нельзя использовать закупщику? Если поставщик предлагает вам завышенную цену и никак не реагирует на предложения ее снизить, мотивируя это тем, что он и так уже практически себе в убыток торгует, переходите с ним на доверительно-дружеский шепот. «Вы знаете, вообще-то нам все сейчас намного дешевле предлагают товар. Но вы наш самый надежный поставщик, и качество у вас достойное, поэтому мы можем у вас купить чуть-чуть дороже, чем у всех остальных… Конечно, не настолько дорого, как вы просите…»

Есть категория поставщиков, которым для полного счастья достаточно осознавать, что их товар покупают дороже, чем у конкурентов, пусть даже они и не получили всей выгоды, на которую рассчитывали.

30. Ультиматум по времени.

Максимальное сокращение временных рамок принятия решения о сделке часто действует на многих поставщиков как бодрящий душ: «Либо на наших условиях сегодня, либо мы будем очень долго думать, анализировать, считать и взвешивать…»

31. Давление на эмоции.

Всякие эмоциональные всплески и выпады, имеющие целью снижение цены поставщиком, поощряются и приветствуются в любой компании: «…Да вы что, меня же сразу уволят, если я куплю у вас по такой безумной цене!!!»

32. Претензии.

Претензии могут быть предъявлены к качеству товара, к его количеству, к срокам поставки.

Если качество товара даже минимально отклоняется от указанного в контракте — требуйте снижения цены.

Если к вам пришла фура с вином и при этом хотя бы одна бутылка оказалась разбитой — составляйте акт и вычитайте стоимость бутылки из стоимости общей партии.

Если контейнер с грузом прибыл в пункт назначения на 2 дня позже указанного в договоре срока — выставляйте претензию и требуйте компенсацию за понесенные вами убытки, даже если их не было.

Сурово?

Может быть. Но именно так и только так надо поступать с неуступчивыми поставщиками. Требовать с них по максимуму. За ваши ведь деньги!

33. Создание запасов.

Способ заключается в том, чтобы в периоды падения цен закупать товар с запасом, чтобы его хватило на длительный период. Единовременные затраты могут показаться чрезмерными, поскольку придется потратить гораздо больше, чем запланировано (это «побочное явление» можно сгладить за счет отсрочки), однако в дальнейшем, при росте рыночных цен, более низкая стоимость запасов (в сравнении с текущей закупочной ценой) может сыграть решающую роль в вопросах снижения ваших затрат или себестоимости производимой вами продукции.

34. Пересмотр «пошаговых» стереотипов.

У закупщиков, как и у многих людей, изо дня в день занимающихся одним и тем же, часто складываются стереотипные представления о некоторых вещах. В данный момент я имею в виду стереотипы, связанные с ценами.

Представьте, что вы торгуетесь с продавцом пластиковых стаканчиков, который продает десяток за 5 рублей — т. е. по 50 копеек за стаканчик. Какая скидка с цены вас бы устроила? Реальная скидка, о которой может идти речь, — 5–6 копеек со стаканчика.

А теперь представьте, что вы торгуетесь с оптовым поставщиком… ну хотя бы красной икры, который предлагает вам тонну за 940 тысяч рублей. Какая может быть реальная скидка в этом случае? 5–6 тысяч с тонны.

То есть у каждого товара, в зависимости от продаваемых объемов и цен, существуют некие стандартные шаги снижения, которыми обычно оперируют поставщик и продавец в процессе обсуждения окончательных цен.

Когда будете в следующий раз торговаться, попробуйте максимально уменьшить масштаб вашего стандартного шага. Допустим, вы покупаете оптом сухую смесь для пончиков по цене 12 000 рублей за тонну и торгуетесь Из-за каждых 100 рублей. И вот вы дошли с поставщиком до цены 11 800 рублей и уперлись в стену. То есть по этой цене вы уже готовы приобретать, потому что поставщик больше не готов снижать ее.

И скорее всего вы обычно так и делаете, хотя в этой ситуации надо просто отойти от стереотипа и попробовать выжать из поставщика не очередные 100 рублей, а… хотя бы еще 50, 30, 20, 10, 5 рублей!

Когда это делаешь первый раз, поставщики обычно очень сильно удивляются и даже смеются. Однако в 90 % случаев охотно дают дополнительную маленькую скидочку.

Кстати, когда закупщик пытается определить ту цену, которая является критической для поставщика, то есть ниже которой он вряд ли сможет опуститься, явным признаком приближения к порогу является тот факт, что суммы, предлагаемые поставщиком в качестве возможной скидки, становятся все меньше и меньше. То есть если изначально вы торговались из-за каждой тысячи, а потом торг пошел уже за каждую сотню, это верный знак, что вы приблизились к минимально допустимой для поставщика цене товара.

35–1000. Личные наработки каждого закупщика.

Предлагаю вам самим продолжить и дополнить этот список способов снижения цены, ведь у каждого профессионального закупщика есть в арсенале множество неформальных методов заставить поставщика снизить цену или предложить более выгодные условия сделки.

Еще один вопрос, который является немаловажным для каждого закупщика, особенно для того, который хочет дешевле купить, — это как соотносится цена с качеством товара.

 

Как дороже продать

А теперь несколько слов о том, как дороже продать. Да, да, не удивляйтесь. Ведя переговоры, никогда не забывайте, что вы не просто закупщик. В глазах поставщика вы полномочный представитель и лицо вашей компании.

Поэтому именно на вас, на закупщика, ложится почетная обязанность «продавать» свою компанию потенциальным поставщикам и продавцам. Причем не просто вяло и обреченно повторять заученные стандартные фразы о том, что «мы серьезная компания, мы уже 10 лет на рынке» и т. д., и т. п. Вы же не ширпотреб продаете! Вы должны «продать» свою замечательную компанию — а вернее, представление о ней — дорого, не жалея красок на описание преимуществ сотрудничества с ней.

Используйте презентации, рейтинги, данные из прессы и прочую информацию, которая может подтвердить ваши слова — ведь очень часто на переговоры приходят новые поставщики, которые почти совсем не знают вашу компанию и склонны серьезно преувеличивать риски сотрудничества.

У новых поставщиков — как, впрочем, и у всех коммерсантов — практически всегда есть опасения по поводу сотрудничества с незнакомым партнером. Им, скорее всего, не хватает информации. Есть даже вероятность того, что, наводя справки о вашей компании на стороне, они получили не только лестные отзывы.

Поскольку бизнес надо развивать несмотря ни на что, поставщики обычно в любом случае выражают готовность заключить сделку, однако высокие (по собственным субъективным оценкам) риски они, как правило, вносят в цену предложения. Так зачем же вам переплачивать?

Итак, что может помочь вам выгодно «продать» свою компанию?

1. Хорошая подготовка.

Вы должны быть морально и технически подготовлены к тому, чтобы показать товар лицом. У вас всегда должны быть наготове презентации, публикации, дипломы, свидетельства, отзывы клиентов, поставщиков, партнеров, госорганизаций, образцы готовой продукции, макеты ваших предприятий и т. д.

У поставщиков должно создаться такое представление о вашей компании, которое сделает ее в их глазах наиболее желанным и выгодным клиентом.

От того, насколько качественно и подробно вы осветите выгоды и преимущества сотрудничества с вашей компанией, зависит отношение к вам потенциальных поставщиков и развитие ваших дальнейших взаимоотношений.

Если после всех ваших красочных рассказов новый поставщик все еще сомневается в вашей благонадежности и платежеспособности, можете устроить ему экскурсию по вашему предприятию. Ведь какие вопросы обычно волнуют новых поставщиков?

• Насколько вы платежеспособны (вдруг они возьмут товар и не заплатят)?

• Насколько вы серьезный и перспективный клиент (может, я зря тут распинаюсь, возьмут пробную партию образцов на 100 рублей и забудут)?

• Какие у вас перспективы сотрудничества (может, я для них — просто средство мониторинга рынка)?

• Как вы работаете с претензиями (знаю таких: сначала наобещают с три короба, а потом придираются к тому, что товар поступил запыленный и на этикетке пятнышко)?

2. Положение на рынке, позиционирование и общий уровень известности вашей компании.

По большому счету, вышеперечисленные показатели зависят не только и не столько от закупщика, сколько от работы всех подразделений компании. И в первую очередь — от работы отдела маркетинга.

Впрочем, не зря в самом начале этой книги мы сказали, что закупщик должен быть прежде всего маркетологом (от англ. market — рынок). И не только в буквальном смысле слова быть специалистом в своей рыночной нише, т. е. знать рынок, понимать причины происходящих явлений, быть в курсе всех событий и держать руку на пульсе. Также он должен знать, как можно влиять на этот рынок и на его представителей в лице поставщиков.

Вы должны уметь так преподнести свою компанию, чтобы сразу было ясно: с вами не просто интересно и выгодно работать, с вами престижно сотрудничать. Начав поставки в ваш адрес, поставщик автоматически переходит в совсем другую весовую категорию.

Вспомните, что написано на колбасных изделиях Микояновского мясокомбината: «Поставщик Кремля с 1933 года». Неплохо звучит, согласитесь? Факт сотрудничества с вашей компанией должен быть для вашего поставщика как минимум столь же важен. Во всяком случае, вы должны поставить себе такую цель.

Вспомните, как в XVII–XVIII вв. зажиточные торговцы Европы всяческими путями стремились породнить своих отпрысков с представителями известных дворянских фамилий. Причем чаще всего на это соглашались только обедневшие граждане дворянского происхождения. А все почему? Потому что принадлежать к дворянскому роду было престижно, или, как сейчас сказали бы, «круто».

Те же соображения действуют и в отношении многих сделок в сфере бизнеса. Престижно работать с ведущими компаниями своей страны. Престижно быть поставщиком транснациональных холдингов и корпораций. Престижно продавать товары обладателям известных и раскрученных торговых марок.

Если вы смогли создать себе имидж ВИП-фирмы, одной из ведущих, преуспевающих, лидирующих, престижных, то к вам соответственно будут относиться и ваши поставщики. И за право упоминать тот факт, что они работают с вами, будут готовы предоставить вам и лучшие условия, и лучшие цены.

Я знаю компании, которые в рамках политики повышения собственного престижа в глазах игроков рынка даже выдают дипломы своим лучшим поставщикам. И, между прочим, те с гордостью и удовольствием вставляют их в позолоченные рамки и вешают на стенах кабинетов руководителей.

3. Выгоды и преимущества работы с вашей компанией.

Финансовая устойчивость, гарантия платежей, надежность сделки, минимизация рисков. Все это должно быть красочно расписано, профессионально преподнесено и убедительно доказано.

Для того чтобы информация была максимально убедительной, можно использовать графики, показывающие рост не только ваших товарооборотов, но и рост товарооборотов ваших основных поставщиков. Причем не общий, а только ту часть, которая приходится на работу с вашей фирмой.

Например, схему на рис. 9 вы можете прокомментировать так: «В 2002 г. мы только вышли на рынок, в 2003 стремительно и динамично развивались, а с 2004 г. наш бизнес стал достаточно стабильным и преуспевающим. Эта тенденция прослеживается даже по товарооборотам наших постоянных поставщиков, вот хотя бы посмотрите на объемы продаж ООО “Клякса”…»

Рис. 9. Образец диаграммы, иллюстрирующей объем продаж поставщика

Я считаю, что у любого серьезного закупщика, заинтересованного в получении лучших условий от поставщиков, есть насущная необходимость потратить некоторое время на поиск и подбор подобной информации и составление таких графиков и диаграмм. Это окупится!

4. Угроза потери клиента.

Этот пункт близок к смыслу предыдущего, как зеркальное отражение к отражающемуся предмету. Сначала вы создаете у поставщика впечатление о вашей компании как о завидном клиенте, о котором он мог только мечтать, а потом дополняете свой рассказ «ложкой дегтя».

«Да, мы серьезная компания, и у нас очень жесткие требования к нашим поставщикам. Прежде всего мы инспектируем производство, основательно проверяем качество поставляемого товара, очень тщательно следим за любыми колебаниями цен на рынке, поэтому лишних денег никому не переплачиваем…. Весь рынок знает, что мы достаточно щепетильно подходим к выбору деловых партнеров, поэтому тот факт, что вы успешно работаете с нами, может стать для вас лучшей визитной карточкой и пропуском во многие крупные холдинги… Вот только не уверен, сможете ли вы соответствовать нашим требованиям?»

Надо спровоцировать у поставщика желание «соответствовать». Сначала вы расписываете свои преимущества, очень любезно общаетесь с ним и отвечаете на все его вопросы, а потом, когда он начинает думать, что вы у него «уже в кармане», намекаете, что это он может вам не подойти. Угроза потери сделки, до реализации которой остались считанные «миллиметры», обычно действует на поставщика отрезвляюще. При этом он должен четко понять раз и навсегда, что соответствовать ему придется не только во время пробной первой сделки, но и всегда. Потому что любая сделка может стать для него последней, если она будет плохо организована. Поставщик должен действительно бояться потерять вас как клиента.

5. Перспектива совместного «счастливого» будущего.

Закупщик должен быть достаточно красноречивым, чтобы суметь описать привлекательную картину будущих радостей поставщика как счастливого продавца одного из крупнейших холдингов мира, коим вы, несомненно, станете в самое ближайшее время.

В этой области на полную катушку используется весь известный вам спектр манипулятивных технологий (рис. 10). Кроме традиционных зажигательных речей, можно использовать осязаемые «наглядные пособия». Например, макет вашего нового офисного здания-небоскреба, который скоро вырастет в самом центре столицы (можете выбрать любой, который вам больше нравится), а также макеты ваших новых заводов-пароходов, опытные образцы ваших изобретений, которые перевернут мир, и т. д., и т. п.

Рис. 10. Образец диаграммы, иллюстрирующей динамику роста закупок компании

Весьма неплохо действуют на потенциальных поставщиков фотографии ваших учредителей, директоров и менеджмента, пожимающих руки или обнимающих сильных мира сего.

Неплохо также смотрится стоянка ваших служебных «мерседесов» и «кадиллаков», вид на которую открывается из окна вашего офиса на двадцатом этаже.

В общем, как говорится, в борьбе за хорошего поставщика все средства хороши.

 

FAQ

1. Что же все-таки важнее: цена или качество?

Вопрос, с одной стороны, риторический, а с другой — многие закупщики до сих пор задают его себе и другим. В принципе, давно найден ответ, который вроде бы устраивает всех: «Главное — не цена и не качество, а соотношение цена/качество». Но вот каким должно быть это соотношение? 90:10, 50:50, 30:70?..

Во многих компаниях, где решения о крупных закупках принимаются коллегиально, в тендерные или закупочные (конкурсные) комитеты входят финансисты, юристы, представители служб экономической безопасности, производственники и «делегаты» прочих отделов. Каждый из них имеет свои представления о «справедливой» и прозрачной закупке. Бывает так, что споры по поводу соотношения цены, качества и других критериев разгораются нешуточные. Например, финансисты говорят, что при выборе контрагентов фактор цены должен составлять не менее 50 %, технологи утверждают, что критерий качества должен в «удельном весе» составлять не менее 80 %, а служба безопасности выдвигает на передний план такие показатели, как наличие у поставщика всех необходимых документов, солидного офиса в центре города и отсрочка платежа.

Стандартных правил не существует, поскольку каждая закупающая организация принимает решение сама, исходя из специфики своей деятельности.

Тем, кто не может найти отправных точек для разработки собственной системы отбора поставщиков, можно порекомендовать воспользоваться разработками Всемирного банка, которые можно найти на сайте . Там есть несколько интересных соображений на этот счет.