Шел 1865 год, и Британская империя столкнулась с ситуацией, которая угрожала самому существованию государства. Благодаря развитию железных дорог и локомотивов на паровой тяге в течение нескольких десятилетий, предшествующих этому году, в экономике происходили серьезные изменения, которые привели к серьезному подъему производительности труда и, как следствие, повышению уровня жизни. Многие называли этот процесс индустриальной революцией. Проблема империи заключалась в топливе, из-за которого, собственно, и произошла вышеупомянутая революция, точнее, в его уменьшающихся запасах. Проблему с присущей ему точностью описал в своей последней книге великий британский экономист Уильям Стенли Джевонс. Книга называлась «Угольный вопрос», и говорилось в ней о том, что возможности Британии по добыче угля вскоре достигнут пика, а затем пойдут на спад, приведя к деградации и распаду всей империи.

История показала, что Джевонс не ошибся – и в то же время был неправ. Британская угледобывающая отрасль действительно достигла пика в течение нескольких десятилетий после выхода книги, как он и предсказывал, но это уже не имело особого значения, так как те, кто стоял во главе индустриальной революции, успели найти альтернативное топливо. К сожалению, Джевонс, которому этот вид горючего был известен, не воспринимал его всерьез, считая его применение непрактичным.

Так в чем же была суть ошибки? Джевонс смотрел на уголь с точки зрения его наличия и стоимости. Но даже если бы запасы были неисчерпаемы, а стоимость стремилась к нулю, его свойства как топлива рано или поздно завели бы индустриальную революцию в тупик. Можете вы представить себя разъезжающим по американским шоссе в автомобиле на паровой тяге? А как насчет полета в Нью-Йорк или Лос-Анджелес на локомотиве с крыльями?

Дело было не в неверном истолковании тенденции, а в рассуждениях, основанных не на той тенденции. Основная проблема заключалась не в истощении запасов угля. Она была в том, что уголь не был совершенным топливом. Стало быть, решать угольный вопрос нужды не было – необходимо было оставить его и заняться другими.

 

Ваша проблема – не ваша проблема

Приведу пример задания, которое я часто даю своим клиентам.

«Закройте глаза и спросите себя: с какой основной проблемой я сталкиваюсь в работе? Держите глаза закрытыми, пока не найдете ответа на вопрос».

Те, кого я просил это сделать, практически всегда открывали глаза через несколько секунд. Дело в том, что основная проблема, как правило, известна каждому: она лежит на сердце тяжким грузом. Стоит только задуматься, и человек тут же вспомнит, в чем она заключается.

Попробуйте сами – и для достижения максимального эффекта запишите то, что пришло в голову в первую очередь. Теперь, уверившись в том, что вы знаете, в чем заключается основная проблема, выполним второе задание: возьмем основное препятствие… и переступим через него.

Обычно люди, столкнувшись с серьезной проблемой, начинают искать решение. Но слабое место этого подхода заключается в том, что в поисках решения вы углубляетесь в проблему, а это напоминает ситуацию, когда автомобиль зарылся колесами в грязь, застрял и не может двигаться вперед.

Воспользовавшись искрой озарения, вы можете пойти другим путем. Вместо того чтобы пытаться преодолеть препятствие, закрывающее путь, стараясь сдвинуть его с дороги, гораздо проще перепрыгнуть его. Этот способ не имеет отношения к философии отрицания, уклонения или оттягивания. Он, скорее, относится к продуктивным техническим маневрам, вроде приемов джиу-джитсу, с помощью которых противника сначала дразнят, потом заставляют открыться, а когда предварительная работа проделана, одним решительным движением укладывают на лопатки.

Одним из важнейших звеньев в решении основной проблемы часто становится осознание того, что мы на самом деле столкнулись не с основным препятствием, а с чем-то другим. Бывает так, что по-настоящему серьезная проблема поначалу не видна, так как наше внимание целиком и полностью сосредоточено на том, что кажется нам основным препятствием. Переступить через него – значит выйти за пределы плоскости, в которой вы привыкли двигаться, и получить возможность взглянуть на вещи шире. Именно в результате действий подобного рода зачастую и возникает та самая искра озарения, благодаря которой и появляется правильное решение. Давайте разберем пример компании Eli Lilly. Эта крупнейшая фармацевтическая корпорация долгое время находилась в списке 500 крупнейших предприятий по версии журнала «Fortune» и входила в фондовый индекс Эс энд Пи 500, и все же руководство компании знало, что они уязвимы. В 1992 году, спустя сто с лишним лет с того момента, когда она была основана ветераном Гражданской войны по имени Эли Лилли, фирма, ответственная за создание пенициллина, инсулина и эритромицина, впервые за свою историю понесла убытки по результатам деятельности за квартал. К 2001 году дни корпорации были сочтены. В августе того года важнейший патент, бывший основным достоянием фирмы, заканчивался, и фирма теряла эксклюзивные права на производство Прозака – лекарства, благодаря которому всего лишь год назад компания в третий раз за историю существования побила рекорд продаж, выручив три миллиарда долларов.

Руководство Eli Lilly было в панике. В 1999 году, понимая, что срок действия эксклюзивного патента вскоре закончится, компания увеличила затраты на научно-исследовательскую деятельность на 30 процентов в надежде найти новое лекарство, способное затмить Прозак. Однако прибыль продолжала уменьшаться, что привело к снижению стоимости акций. Этот показатель по отношению к любой фармацевтической фирме находится в прямой зависимости от количества эксклюзивных лекарств в ее портфеле, а не от того, как идут продажи основных продуктов. Чтобы в наше время пополнить портфель новым уникальным препаратом, необходимо решать задачу на молекулярном уровне. Поэтому в тот момент в научно-исследовательском центре компании работало около семи тысяч специалистов. Хотя цифра кажется колоссальной, этого оказалось недостаточно.

В августе 2000 года, когда стало известно, что срок эксклюзивного патента истекает, акции фирмы упали примерно на треть, что означало потерю примерно 36 миллиардов долларов. Ровно через год компания должна была потерять право на единоличное производство лекарства, бывшего лидером продаж. Научные проблемы по-прежнему оставались нерешенными, и, чтобы решить их, необходимо было нанять еще, по крайней мере, тысячу специалистов не ниже докторов наук. Денег на то, чтобы оплатить их труд, у компании не было.

Если до предела упростить проблему, с которой столкнулось руководство Eli Lilly, ее можно описать двумя словами – «нет денег». Верно? Или все же не так? На самом деле нужно было просто переступить через это препятствие, потому что основная проблема все-таки заключалась не в этом. Основную задачу следовало описать иначе: «Нужно нанять тысячу докторов наук, чтобы решить химические задачи на молекулярном уровне».

Так что же сделали руководители компании? Они создали научный интернет-форум под названием InnoCentive Inc. и вывесили на нем условия задач, которые нужно было решить, присовокупив к этому заявление о готовности щедро заплатить тому, кто эту задачу решит. Сделав сайт открытым для всех, компания собрала виртуальную команду докторов наук, которым вскоре и удалось найти решение проблемы.

Одной из самых элегантных сторон этого подхода было то, что компания заплатила только за те решения, которые принесли практическую пользу. Сумма вознаграждения зависела от сложности задачи. Некоторые ученые получили по 100 000 долларов, но большинство – в пределах двух-трех тысяч. В тот момент ученые из разных стран и городов трудились над научными проблемами, не являясь штатными сотрудниками корпорации. В последующие годы примеру Eli Lilly последовали и другие крупные предприятия – Procter & Gamble, Dow Chemical и прочие.

Руководство Eli Lilly получило новый портфель лекарств, и биржевые позиции компании укрепились. Корпорация не только выжила – она снова стала процветающей.

Так как же руководство Eli Lilly решило проблему с деньгами? Никак. Они ее не решали. Они просто переступили через нее. Как я и говорил, денежная проблема не была основной, они лишь поначалу считали ее таковой.

Так что же с вашими основными проблемами в таком случае? Возможно, подобно менеджерам Eli Lilly, если вы поднимете ее и осмотрите с разных сторон, обнаружите, что перед вами – не главная проблема. Как знать, может быть, вместо того чтобы тратить силы на ее решение, лучше просто оставить ее в покое, переступить через нее.

Позвольте мне дать вам совет: читая дальше, держите ее в голове. Возможно, дочитав главу до конца, вы сможете пробудить в себе искру озарения, которая позволит вам посмотреть на вещи с другой стороны.

 

Попытка преодолеть основное препятствие может привести к банкротству

Пока руководители Eli Lilly настороженно следили за стремительным падением акций, другая компания, основанная всего за год до описываемых событий, купалась в лучах недавно проведенной открытой подписки на свои ценные бумаги.

Компания Webvan.com была основана в 1999 году, в разгар бума приобретения коммерческих доменов. В цели фирмы входила разработка нового по тем временам сегмента сферы услуг – срочной доставки продуктов – в пределах тридцати минут после получения заказа. Кое-кому в то время затея Webvan показалась верным делом – в число инвесторов вошли такие компании, как Yahoo, Goldman Sachs и другие. В конце концов, продукты нужны всем, не так ли? Компания пошла наиболее амбициозным, агрессивным, оптимистичным и, к сожалению, недальновидным путем – капитализировалась с сумасшедшей скоростью. Был подписан контракт с огромной строительной фирмой Bechtel на постройку сети складов. Проект оценивался в миллиард долларов. Едва вставшая на ноги компания закупила собственный парк автомобилей для службы доставки и столько компьютерного оборудования, что его хватило бы для оснащения армии небольшой страны. Создатели Webvan поставили перед собой титаническую задачу и собирались решить ее в традиционном для американцев ключе: используя смекалку, ставшую нашей национальной чертой, замешав ее с изрядной долей ультрасовременных технологий и денег, занятых у венчурных компаний.

Менее чем через два года фирма обанкротилась.

В чем же была ошибка основателей Webvan? Они принялись решать не ту задачу. Все мы покупаем продукты. Давайте же вспомним, где приходится тратить большую часть времени? Скорее всего, вы, как и я, проводите его, толкая тележку вдоль проходов. Люди по большей части ничего не имеют против поездки в магазин; вся штука в том, что большая часть времени тратится уже внутри.

Я предлагаю недорогое (и поэтому привлекательное с точки зрения инвестора) решение: перед клиентом должны стоять только две задачи – сделать заказ через Интернет и найти время, чтобы заехать и забрать продукты. Дело предпринимателя – организовать процесс, то есть собрать и подготовить к выдаче заказанные покупателем товары. Получается, что, вместо того чтобы покупать целый автопарк, нанимать водителей и заставлять их без конца ездить по городу, достаточно иметь традиционный штат продавцов и хорошо организованную систему получения удаленных заказов.

Одним из залогов успешной работы является уверенность в том, что вы решаете именно ту проблему, которая требует внимания в данный момент. Поняв, какое препятствие является основным, вы сможете сконцентрироваться на его преодолении – и обретете секрет успеха.

 

Видимые проблемы, невидимые возможности

Пока руководители Eli Lilly старались восстановить положение компании на фондовом рынке, а создатели Webvan наблюдали гибель своего детища, один американский политик пытался спрогнозировать свое будущее.

Эл Гор столкнулся с проблемой. Будучи сыном профессионального политика и решив посвятить себя общественным интересам, Эл отдал государственной службе добрую четверть века. Гор провел пятнадцать лет в конгрессе и восемь – в Белом доме в качестве вице-президента, и, наконец, люди стали поговаривать о том, что вскоре он займет Овальный кабинет. Он и сам был уверен в том, что его шансы весьма велики. К сожалению, у Верховного суда штата Нью-Йорк было иное мнение на этот счет. Из-за этого вершина карьеры любого политического деятеля, величайшее достижение, которое позволило бы Элу Гору сделать то, что он хотел сделать всю жизнь – то есть изменить жизнь таким образом, чтобы она стала лучше, – оказалась недосягаемой.

Или все же нет?

На самом деле, возможно, проигрыш Гора в президентской гонке 2000 года оказался одним из наиболее благоприятных событий в его жизни. Дело в том, что, не заняв президентское кресло, он приобрел большее влияние, чем мог бы приобрести, если бы победил на выборах.

Будучи политиком, изменить что-либо в жизни на самом деле чрезвычайно трудно. Проблема в том, что политики не могут ничего изменить одной лишь собственной волей. Перемены происходят сами собой, постоянно, хотим мы этого или нет. Технологии развиваются, провоцируют изменения, появляются новые возможности, которые, в свою очередь, влияют на людские мысли, ожидания и запросы. Задача политика заключается лишь в том, чтобы адаптировать общество к этим изменениям. Политики не предвосхищают, они реагируют. Уйдя с государственной службы, Гор не только покинул накатанную колею ретроспективного мышления, он получил возможность влиять на общественное мнение, то есть занял гораздо более сильную позицию. Благодаря этому он, к примеру, смог напрямую воздействовать на динамику климатических изменений, подвергнув трансформации энергетику и сельское хозяйство.

Освободившись от офисной рутины, немаловажной частью которой, к примеру, была необходимость постоянно сражаться с конгрессом, избавившись от необходимости постоянно находиться под неусыпным оком прессы и жонглировать обязательствами перед различными группами, объединенными общими интересами, Гор неожиданно обнаружил, что его руки наконец свободны и он может всецело посвятить себя делу защиты окружающей среды. Теперь он представляет весь мир, а не одни только Соединенные Штаты. За несколько лет, проведенных вне рамок государственной службы, он завоевал не только Эмми, Грэмми, приз Американской киноакадемии, но и Нобелевскую премию.

Потеряв возможность взяться за рычаги государственной власти, Гор вышел за рамки системы – и обнаружил там возможности, которых у него никогда бы не было, останься он, так сказать, штатным политиком, пусть даже и высочайшего ранга. Он не пытался сдвинуть основное препятствие – просто переступил через него. Получается, необходимость победить в президентской гонке не была его главной задачей. Проблема была в том, как найти возможность влиять на весь мир, не обременяя себя балластом политики.

 

Чистить луковицу

Если помните, в начале главы я предложил вам выполнить задание – закрыть глаза и представить себе самую серьезную проблему. Казалось бы, закрывать глаза вовсе не обязательно – представить себе что-то можно и так. Однако я попросил вас подумать с закрытыми глазами не случайно. Отгородившись от внешних раздражителей, легче сконцентрироваться. Это верно. Однако, закрыв глаза, вы видите только саму проблему и перестаете замечать окружающий мир и разнообразные возможности, в нем сокрытые. Сконцентрировавшись на основном препятствии, вы как бы слепнете. На самом деле в реальности вы не ходите, закрыв глаза, зато начинаете смотреть на мир сквозь призму стоящей перед вами проблемы. Если продолжить сравнение, вы не слепнете, а становитесь дальтоником – перестаете воспринимать многообразие красок, видите мир в черно-белой гамме.

Закрыть глаза и сфокусироваться на основном препятствии, стоящем перед вами, – лишь первая часть задания. Гораздо важнее, поняв, что мешает вам больше всего, снова открыть глаза и начать пристально вглядываться. Дело в том, что наиболее очевидный способ решения проблемы, который пришел вам в голову после кратких размышлений, скорее всего, не принесет желаемого результата. Да и та проблема, которая показалась вам ключевой, вероятнее всего, таковой не является. Нельзя сказать, что результаты выполнения первой части задания абсолютно непродуктивны – они могут послужить превосходной отправной точкой для поиска действительно важной задачи, на решение которой стоит бросить все силы. Этот процесс можно сравнить с очисткой луковицы: проникнуть в сердцевину сразу невозможно, приходится снимать шкурку – слой за слоем.

Несколько лет назад я посетил одну из крупнейших компаний, работающую в сфере аудита и профессиональных бухгалтерских услуг. Я встречался с директором фирмы, буду называть его Эд. Компания оказывает аудиторские и бухгалтерские услуги крупнейшим частным предприятиям и государственным корпорациям из разных стран. В отделениях фирмы, разбросанных по всему миру, работает более сотни тысяч человек.

Я задал Эду вопрос: «Какую проблему вы, президент компании, считаете ключевой?» Его ответ, как вы, наверное, уже догадались, лежал на поверхности или, продолжая наше сравнение, был первым слоем шелухи, в которую завернута луковица.

«Основная проблема, – сказал Эд, – заключается в том, чтобы найти достаточное количество персонала для оказания квалифицированных услуг нашим клиентам, разбросанным по всему миру. Мы видим перед собой огромный объем работы, однако при всем старании не можем обслужить всех желающих».

В процессе разговора я задавал ему наводящие вопросы, чтобы лучше представить себе ситуацию. Мне нужна была отправная точка для того, чтобы провести анализ самостоятельно. Мы с Эдом постепенно очищали луковицу.

У него с собой был ноутбук, оснащенный беспроводной связью, и он мог получить доступ к любой информации. Тем не менее, когда мы с ним обратились к компьютеру, чтобы найти интересующие данные, оказалось, что Эд не знает, где можно узнать то, о чем я спросил. Почему же так получилось? Эд объяснил, что его корпорация состоит из почти ста пятидесяти отделений, разбросанных по миру. Каждое отделение состоит из различных департаментов и отделов. Если представить себе все это деление, получится такой калейдоскоп, при взгляде на который тут же начинает кружиться голова. Эд начал мне рассказывать о том, что в работе им постоянно приходится сталкиваться с огромным количеством противоречий и несоответствий. Отделения в регионах практически не имеют налаженных связей и не могут эффективно работать как единое целое.

Вот оно, подумал я. Мы добрались до сердцевины.

Вскоре и самому Эду стало ясно, что, если бы уже имеющиеся служащие получили возможность общаться друг с другом, минуя препоны, связанные с территориальными и национальными отличиями, между отделениями установились бы более прочные и эффективные деловые связи. В таком случае им не только не пришлось бы искать новых работников, но и удалось бы консолидировать и ужать штат.

Как видите, ключевая проблема в том виде, в каком ее представлял себе руководитель, оказалась далеко не самой важной. Несмотря на то что компания Эда достигла невероятных высот в оказании профессиональных услуг клиентам, ее деятельность была неэффективной – из-за плохой организации обмена внутренней информацией и недостаточно проработанной системы связи между сотрудниками компании.

После нашего разговора компания Эда занялась организацией внутренней глобальной компьютерной сети. Результат был таким ошеломительным, что потраченные усилия окупились сполна. Хотя проект на данный момент завершен лишь наполовину, руководство отметило серьезные позитивные сдвиги в производительности труда и эффективности работы персонала.

 

Сфокусироваться на главном

Постепенно очищая луковицу, вы шаг за шагом подходите к самой сути – и рано или поздно найдете точку, к которой стоит приложить все силы. Когда древнегреческий гениальный мыслитель и инженер Архимед открыл принцип рычага, он, согласно легенде, сказал: «Дайте мне точку опоры, и я переверну мир». Воспользовавшись принципом очистки луковицы, вы найдете ту самую точку опоры, благодаря которой можно перевернуть мир.

Получив в свое время степень бакалавра, я приступил к дальнейшему обучению. Мне хотелось показать учителям, как нужно преподавать предметы. Как правило, основная задача студента, проходящего классический пятилетний курс обучения, состоит в том, чтобы от семестра к семестру поддерживать успеваемость на высоком уровне, но я решил очистить луковицу – и найти оптимальное решение. Когда я обнаружил его, понял, что основная задача заключается не в том, чтобы успешно окончить курс и стать учителем, способным учить преподавателей. Что же важнее всего? Определенно, решил я, это серьезный преподавательский опыт. Исходя из этого, я решил, что буду приобретать этот опыт при каждом удобном случае еще в процессе обучения. Мне не раз говорили, что труднее всего преподавать в средней школе. Я нашел место в школе, в которой, возможно, впервые в истории страны проводился эксперимент по вливанию детей из гетто в основной контингент учащихся. Именно эти дети и должны были стать моими первыми учениками.

Когда я впервые пришел на работу, другие преподаватели как раз рассказывали об ужасных детях, которых им пришлось учить в прошлом году. Мысль о том, что придется с ними снова заниматься, пугала их. Если бы тогда я попросил любого из них закрыть глаза и ответить на вопрос о том, что является основной проблемой, уверен, они бы незамедлительно сказали, что это небольшая группа учащихся, которых они называли «детьми-убийцами». «Почему бы вам не передать их всех мне?» – предложил я. Таким образом, моими первыми учениками оказались дети, которых вся школа считала худшими из худших. Эти ребята не вылезали из неприятностей и получали в основном двойки и единицы. Один из моих коллег, помню, сказал: «Они учиться не в состоянии. Просто не могут, и все».

Первым делом я решил даже не пытаться делать то, что до меня уже делали другие учителя. Не то чтобы они были плохими учителями – один из них даже сумел добиться кое-каких успехов по некоторым предметам. Но толку было мало: кардинального перелома не было и все быстро скатывалось к начальной точке. Однако у меня было преимущество, которым те преподаватели похвастаться не могли: я уже тогда знал, что их главная проблема на самом деле основным препятствием не являлась. Следующий вопрос пришел сам собой: а что, если эти худшие ученики на самом деле не худшие?

Через некоторое время я предложил ребятам пройти индивидуальный тест – в устной форме. Никаких анкет с крестиками, заданий, никаких ручек, карандашей, шпаргалок, подглядывания у соседей и прочего. Я и ученик, один на один. Оказалось, знания у ребят были. Они помнили не только то, что мы проходили; они даже сопровождали объяснения теми же жестами, которыми я пользовался на своих лекциях.

Тупость не была причиной плохих оценок, которые получали эти дети. Наоборот, они были весьма сообразительны. Проблема заключалась в том, что никто толком не научил их ни писать, ни даже читать. Когда их заставляли делать письменные задания, на ребят просто нападал ступор; но когда я предложил им отвечать на вопросы устно, они прекрасно с ними справились.

Я добыл для них магнитофоны и предложил каждому записывать на пленку устный ответ, а потом проигрывать кассету и переписывать в тетрадь то, что они записали. Этот метод сработал. К концу года успеваемость у ребят повысилась.

 

Переступить через смерть

Из примера с учениками средней школы следует, что принцип «переступи через основное препятствие, вместо того чтобы пытаться сдвинуть его», можно применять в любой области жизни, не только в управлении транснациональными корпорациями. В некоторых случаях, следуя ему, можно спасти жизнь человека.

Однажды мне довелось произносить речь, в которой я коснулся катализаторов, влияющих на создание условий, в которых возникает искра озарения. После окончания лекции в аудитории осталась небольшая группа слушателей. Одна из женщин привлекла мое внимание: было в ней что-то такое, что постоянно побуждало меня обращаться к ней вне очереди.

– Через мою проблему переступить невозможно, – сказала она.

Оказалось, что ей незадолго до нашего разговора поставили диагноз: рак в последней стадии. Опухоль быстро росла; врачи сказали, что жить ей осталось полгода.

– Моя жизнь превратилась в ад, – сказала женщина. – Я не хочу умирать, но знаю, что скоро умру, и не могу не думать об этом. Как можно переступить через такое препятствие?

Подобно Уильяму Джевонсу, женщина, безусловно, наблюдала развитие истинной тенденции. Только речь шла не об истощении запасов угля, а о днях и часах ее жизни.

– Прежде всего, должен выразить вам сочувствие, – начал я. – Конечно, мы все знаем, что рано или поздно умрем. Однако вы знаете, когда это произойдет. Разница именно в этом.

Она кивнула в знак согласия; мы немного помолчали.

– Могу я предложить вам одно решение? – спросил я. Женщина снова кивнула. – Почему бы вам не оставить мысли о смерти на тот день, когда вы почувствуете, что умираете? Вы могли бы думать о жизни и о том, как распорядиться оставшимся временем.

Лицо женщины изменилось; я видел это. Она улыбнулась, и я понял, что смысл моих слов до нее дошел.

Примерно через месяц она прислала мне весточку, написала, что предложенное мной несложное решение изменило ее жизнь. Она действительно переключилась на мысли о жизни: о ее прелестях, радостях и красоте, тогда как раньше ей все время хотелось сфокусироваться на ужасе, панике и прочих негативных вещах. Женщина знала, что скоро умрет; в этом и заключалась та самая проблема, которую она не могла решить. Однако переступить через нее возможность была.

Есть и другая история, о человеке, которому благодаря своевременно снизошедшей на него искре озарения удалось переступить не только через реальность, но и через саму смерть.

Будучи маленькой девочкой, Натали Коул, дочь Нат Кинг Коула, однажды вышла на сцену вместе с отцом и запомнила этот случай на всю жизнь. Однако выступать в качестве певицы девушка начала лишь на третьем десятке.

Ее карьера стремительно развивалась, и вскоре звездный статус, которого ей удалось достичь, дал о себе знать привычным для знаменитостей набором проблем – включая наркотическую зависимость, ставшую следствием нервного напряжения, – девушка никак не могла избавиться от образа дочери знаменитого отца.

Наконец, спустя полтора десятка лет, минувших с тех пор, как о Натали впервые заговорили как о звезде, девушка оказалась способной преодолеть предрассудки и принять наследство, доставшееся от знаменитого родителя. Наступил момент, когда Натали оказалась готова исполнить тайное желание, жившее в душе с тех пор, как она впервые выступила вместе с отцом: записать с ним совместный альбом. Сделать это мешало одно существенное обстоятельство: ее отец умер четверть века назад.

Натали задала специалистам на первый взгляд детский вопрос: есть ли возможность оцифровать старые записи отца и выделить его голос без музыкального сопровождения? Натали хотелось смикшировать его голос со своим и сделать совместную запись. В конце концов ей удалось не только сделать записи, но и спеть с отцом дуэтом «вживую». Запись этого дуэта мгновенно поднялась на вершины хит-парадов и продолжала оставаться там в течение нескольких недель.

Спеть дуэтом с покойным отцом – эта проблема стала бы для большинства людей неразрешимой. Однако Натали нашла способ переступить через нее.

Этот случай представляет собой идеальный пример одного из ключевых тактических приемов, являющихся составной частью стратегии «вместо того чтобы решать основную проблему, переступи через нее». Этот прием можно описать в следующих четырех словах: «следите за развитием технологий». Натали Коул не была специалистом в области технологий; она вряд ли знала в деталях, что такое цифровое микширование. Однако это ей было и не нужно. И вам тоже не нужно знать все детали.

В наши дни, когда динамику ускорения развития цифровых технологий можно выразить графически почти вертикальной линией, быть в курсе новых технологий просто необходимо. Вспомним одну из двух важнейших заповедей: если что-то можно сделать, это необходимо сделать.

 

Спешить с выводами

Секрет успеха Натали Коул заключается не в том, что она обладала какими-то специфическими знаниями, которых не было у других. Дело было в том, что она не стеснялась задавать детские вопросы. Иными словами, она не спешила с выводами.

Сделав определенные выводы относительно того или иного предположения, мы перестаем видеть перспективы и лишаем себя возможности обнаружить скрытую проблему, которая может оказаться основным препятствием. Услышав о новой технологии, прочитав о какой-нибудь радикальной идее или попытавшись выпустить из ограниченного пространства свой собственный разум, мы первым делом стремимся сделать выводы – иными словами, обрабатываем новую информацию, исходя из накопленного жизненного опыта. Однако прошлое весьма существенно отличается от будущего. Если вы не будете спешить с выводами, заставите себя сопротивляться инстинктивному желанию навешивать ярлыки, вы сможете снять шоры, мешающие видеть невидимое, и научитесь делать невозможное.

К примеру, вы сообщили бы мне, что в 2009 году собираетесь основать в штате Мичиган новый банк. Год был тяжелым, и на первый взгляд затея могла показаться безнадежной. Однако я знаю человека, который сделал то же самое и преуспел. Он оказался способным преодолеть тягу к скоропалительным выводам, не стал принимать во внимание обстоятельства, связанные с кризисом в Детройте и на Уолл-стрит, и результат соответствовал его ожиданиям.

Научившись переступать через основную проблему, многие получили возможность пробудить в себе искру озарения и обнаружили возможности, доселе скрытые. Однако, чтобы добиться этого, нужно не спешить с выводами.

 

Переступить через препятствие и выйти на финишную прямую

Осенью 2006 года я взял отпуск и решил отправиться на несколько недель в Южную Африку, чтобы принять участие в фото-сафари, проходившем на территории Уганды, Кении и Танзании. Во многих деревнях, через которые пролегал маршрут, едва ли можно было обнаружить следы современной цивилизации: в них не было ни банков, ни телевидения, ни даже электричества. Кое-где не было даже водопровода. Поднимаясь на гору в девственном лесу Бвинди на территории Уганды, чтобы понаблюдать за жизнью горилл, я чувствовал себя так, будто вернулся во времена, когда на земле жили племена охотников. Было слышно, как в деревне местные жители поют под барабанную дробь, наш проводник прорубал дорогу в джунглях на высоте более двух с половиной тысяч метров над уровнем моря с помощью ножа; словом, казалось, мы попали в экранизацию старого доброго «Тарзана» тридцатых годов.

Мы с товарищем купили билеты на небольшой чартерный самолет, который доставил нас в Кению, в парк Амбозели – огромный природный заповедник, более 200 квадратных километров болот и полузасушливых районов. Сойдя с самолета, поняли, что попали в место, которого цивилизация не коснулась совсем. Оглядевшись, мы не заметили ничего такого, что бы говорило о присутствии человека. Даже узнать, сколько времени, было невозможно – любые ориентиры отсутствовали. Казалось, мы попали в Парк Юрского периода.

Это ощущение вскоре усилилось: когда мы поехали по маршруту, где можно увидеть львов и слонов, встретили небольшую группу воинов из племени масаи. На троих из них была традиционная одежда; такая же, какую носили их предки на протяжении столетий. Была одна лишь деталь, благодаря которой общее впечатление слегка нарушалось: двое из троих мужчин разговаривали по мобильным телефонам. Эту возможность предоставила им компания MTN (Mobile Telephone Network).

Вероятно, вы никогда не слышали об этой компании, но, уверяю вас, еще услышите о ней в ближайшем будущем. Она была основана в 1994 году в Йоханнесбурге. Сейчас компания лидирует в пятнадцати из двадцати двух стран, в которых есть ее представительства. Приблизительно в трети этих стран ее логотип известен лучше, чем знаменитая надпись «Coca-Cola». Компания активно внедряет услуги сотовой связи там, где рынок телекоммуникаций находится в зачаточном состоянии, особенно в Африке и в странах Ближнего и Среднего Востока.

Во многих регионах, где работают сети MTN, нет или почти нет никакой инфраструктуры. Каким же образом можно запустить сотовую сеть в регионе, где нет даже электричества? Компания сумела переступить через эту проблему: электричество в странах, на рынки которых выходит MTN, появляется вместе с самой сетью.

Начиная работу в стране, MTN первым делом организует представительство дочерней структуры – MTN Foundation – фонда, который предоставляет местному сообществу широкий спектр услуг в самых разных областях: от здравоохранения и образования до постройки небольших электростанций.

В процессе создания нового рынка клиенты получают не только телекоммуникационные услуги. Это естественно – в странах с развивающейся экономикой людям недостаточно получить лишь возможность общаться друг с другом. Им нужны радио и телевидение, банки и кредитные карты, персональные компьютеры и Интернет; телефоны компании MTN заменяют им все это. Вспомним восемь потоков технологического развития. Благодаря трем из них – мобильности, объединению в общую сеть и конвергенции – современные миниатюрные телефоны постепенно заменяют радиоприемники, телевизоры высокой четкости, компьютеры и многое другое. Телефон становится не только кредитной картой, но и ключом от автомобиля и от дома, пульсомером и прибором, позволяющим следить за тем, что делает ваш ребенок.

Я уже сталкивался с подобным примером в Эквадоре. В тот момент в стране как раз была запущена широкополосная беспроводная сеть, и получить к ней доступ можно было практически повсеместно. Вернувшись в Соединенные Штаты, я был потрясен тем, что у нас на родине такая возможность все еще не реализована! В стране никогда не строили сетей, объединенных между собой проводами, они полностью миновали эту фазу. Кстати, такой же скачок в некоторой степени спровоцировал возникновение Индийского экономического чуда: в стране никогда не строили громоздких сетей, основанных на применении медных или оптоволоконных кабелей, и сразу перешли к передаче данных через беспроводные и спутниковые каналы.

 

Выбрать эффективный путь

После поездки на Африканский континент мне пришло в голову, что эти страны на данный момент, как ни смешно это звучит, имеют более высокий уровень технологического развития, чем штаты, расположенные на Западном побережье Америки.

Проблема Африки заключается не в том, что там нет или почти нет инфраструктуры. Проблема Америки заключается в другом – здесь инфраструктура слишком хорошо развита. В этом заключается проклятье, оставленное нам в наследство предками: построенные ими агрегаты и сооружения надежны и служат слишком хорошо, чтобы с ними можно было расстаться, но недостаточно эффективно, чтобы на их основе внедрять новые технологии.

В каком-то смысле страны с развивающейся экономикой, такие, как Кения, Эквадор или Индия, обладают преимуществом перед нами. Оно заключается в том, что в этих странах еще многого нет – им не приходится ломать голову над тем, как расстаться с телекоммуникациями двадцатого века.

Перед теми, кто живет в странах с развитой экономикой и может делать выбор, стоит один и тот же немой вопрос: правильно ли похоронить старую инфраструктуру и заняться постройкой новой или следует сначала закончить эксплуатировать то, что есть? В данный момент этот эпический вопрос решает Китай. В двадцатом веке страна прошла через насильственную индустриализацию и пошла по пути развития, которым западные страны шли уже несколько веков. По этой причине всего несколько лет назад Китай полным ходом шел в сторону кошмаров индустриальной эпохи в стиле Соединенных Штатов – со стихийным ростом городов, повышением содержания вредных веществ в атмосфере и прочими «прелестями». Ситуация была тревожной: планета еще кое-как могла выдержать одну супердержаву, выделяющую в атмосферу огромное количество углеводорода, но появление двух или трех – это чересчур.

Однако в данный момент в Китае, похоже, решили переступить через эту проблему. Пока в США стараются как-то загладить этот насущный вопрос и мучительно ищут возможность компромисса между дальнейшей индустриализацией и сохранением остатков природы, китайцы готовы встать во главе кампании по борьбе с загрязнением окружающей среды.

В Китае иначе стали подходить к проблеме содержания вредных выбросов в отработанных газах, выделяемых автомобилями. Похоже, китайцы и здесь взяли на вооружение принцип «переступи через основное препятствие, вместо того чтобы устранять его». Лидеры компартии Китая уже внедряют план развития отечественной автомобильной промышленности, согласно которому страна должна стать мировым лидером в производстве электромобилей и гибридных моделей.

Необходимость решить, принять ли наследство в виде устаревшей инфраструктуры, стоит не только перед странами. Отдельные предприятия, компании и государственные организации тоже вынуждены решать эту дилемму. Все понимают, что, продолжая пользоваться, к примеру, устаревшей компьютерной техникой и программным обеспечением, они теряют очки в конкурентной борьбе. Если вы откажетесь от использования старой платформы, доставшейся в наследство, и замените ее новой, трансформировать деятельность предприятия для соответствия современным стандартам будет гораздо легче.

Настоящая проблема состоит в том, что мы получили в наследство не только саму систему, но и устаревшее мышление. И это куда серьезней, чем сложности с дряхлеющими шоссе или турбинами.

В старом мире существовало правило: «Если оборудование работает, то его не нужно ремонтировать». Сегодня действует другой закон: «Если оборудование работает, оно уже устарело».

Особенно ярким примером, иллюстрирующим действие нового правила, можно считать проект «Каждому ребенку по ноутбуку». Его основателем и руководителем был профессор Николас Негропонте, начальник знаменитой лаборатории Media Lab при Массачусетском технологическом институте и один из создателей журнала «Wired». Под эгидой проекта была создана группа по обучению детей компьютерной грамотности. Целью проекта было создание глобального игрового поля и оказание помощи детям со всего мира, не имеющим доступа к современным компьютерным технологиям. Группа потратила годы на разработки простейшего компьютера. Согласно плану эти ноутбуки должны были поступить на рынки стран с развивающейся экономикой. Когда программа продаж была запущена, было объявлено, что для начала в разные страны будет отправлено семь миллионов «ноутбуков за сто долларов».

Идея проекта «Каждому ребенку по ноутбуку» была смелой и амбициозной, но создатели группы смотрели в будущее сквозь призму настоящего. Сам по себе план инвестирования в будущее мира заслуживает лишь восхищения, но идея была испорчена устаревшим мышлением. К тому времени, когда концепция «ноутбука за сто долларов» была проработана и первые компьютеры появились на рынке, они оказались безнадежно устаревшими. Идея была замечательная – но не великая. Великая идея заключалась бы в следующем: о компьютерах следует полностью забыть и заняться производством дешевых смартфонов для детей.

Об успехах проекта можно судить по экономическим показателям. В момент, когда о нем впервые стали говорить, считалось, что его себестоимость не должна была превышать ста долларов. Однако вскоре выяснилось, что эта цифра постоянно увеличивается – к 2009 году она удвоилась. Индия отказалась участвовать в проекте; ее представители заявили о намерении создать ноутбук за десять долларов. Кстати, в Африке себестоимость сотового телефона – один доллар. Руководители MTN говорили мне, что вскоре удастся снизить ее до десяти центов. И вот ведь в чем ирония: современный сотовый телефон давно уже не телефон в прямом смысле этого слова. Это портативный компьютер.

Представьте себе: в ваш телефон вмонтирован дополнительный процессор и лазерный проектор, проецирующий на стену изображение виртуального монитора, а второй проектор, направленный в другую сторону, создает на поверхности стола виртуальную клавиатуру. Куда бы вы ни отправились, если вы в состоянии найти ровную стену, достаточно нажать кнопку, и вы получите полноценный компьютер, а на мониторе можно будет вдобавок еще и смотреть телепередачи. Пока я пишу эти строки, эта технология как раз становится доступной до такой степени, чтобы в продаже появились первые аппараты, наделенные такими функциями.

Кто мог предвидеть такое развитие телефонов? Думаю, что любой из нас. Особенно теперь, когда вы знаете восемь потоков технологического развития. В истории, которую мы с вами только что рассмотрели, можно усмотреть следы воздействия, по крайней мере, четырех из них.

ДЕМАТЕРИАЛИЗАЦИЯ: сейчас уже можно создать полнофункциональный компьютер, который поместится в небольшой корпус. Еще несколько лет назад компьютер, обладающий такими функциями, пришлось бы собирать в корпусе стандартного ноутбука.

МОБИЛЬНОСТЬ: раньше для подключения к телевещанию или сети Интернет требовались провода, теперь же все это возможно посредством использования беспроводных сетей.

ОБЪЕДИНЕНИЕ В СЕТЬ: чем больше появляется в сети пользователей, тем больше требуется сервисов и тем многообразней интересы людей, пользующихся услугами сети. По мере увеличения объема интеллектуальная ценность сети растет, а расходы на ее поддержку снижаются.

КОНВЕРГЕНЦИЯ: постепенно все необходимые услуги – банковское обслуживание, телевидение, радио и доступ к сети Интернет объединяются в одной точке доступа, которой становится сотовый телефон.

Сложите все части мозаики воедино – и вы поймете, чем занимается MTN и как ее работа помогает трансформировать жизнь на Африканском континенте. Если бы проект «Каждому ребенку по ноутбуку» базировался на технологии, разработанной этим оператором сотовой связи, его ожидал бы куда больший успех. Однако его создатели слишком уж сильно цеплялись за слово «ноутбук» и свой устаревший образ мышления.

 

Переступить через дефицит

Один из наиболее распространенных случаев проявления устаревшего мышления напрямую связан с экономическими представлениями об устройстве мира. Мы уже не раз говорили о воздействии на технологический прогресс трех цифровых ускорителей и о том, что в результате их работы кривая, которой описывается на графике его развития, превратилась в практически прямую вертикальную линию. Так вот, одним из следствий этого можно считать тот факт, что в настоящее время радикальным образом меняются не только инструменты, которыми мы пользуемся, но и сама концепция достатка и дефицита.

Стремительное ускорение развития технологического прогресса привело к возникновению процессов, которые иначе, чем алхимическими, не назовешь: мы переходим от экономики дефицита к экономике изобилия.

Принцип действия нашей экономической модели всегда был основан на понятии дефицита. Иными словами, любая экономическая операция приводит к истощению ресурсов. Допустим, я передаю вам гектар земли, вагон древесины или баррель нефти. Понятно, что мои запасы определенно уменьшились на то же количество нефти, земли или древесины. Томас Карлайль в свое время назвал экономику «мрачной наукой», так как экономисты постоянно занимаются подсчетом будущих потерь. Но, в отличие от ресурсов физических, багаж знаний лишь увеличивается, когда вы ими делитесь (и в этом знания похожи на любовь). Таков специфический принцип, присущий любым сетям.

Отличным примером этого утверждения может служить ситуация с факсами. Факсимильные аппараты первого поколения были невероятно дороги, а пользы от них было очень мало. Воздействие дематериализации и объединения в единую сеть привело к тому, что факсы устарели, а функции, которые они выполняли, давно уже взяла на себя электронная почта. Интернет стал основным проявлением развития цифровых технологий, ознаменовавшим начало новой экономической эры.

Прошло лишь несколько лет с тех пор, как мы научились в полной мере использовать истинный потенциал Интернета как ничем не ограниченного средства коммуникации и обмена информацией. Перейдя от использования Интернета в качестве источника информации к использованию его для оперативного обмена знаниями, наделив его функциями более высокого уровня, мы сделали шаг к экономике нового типа.

Индустриальная экономика прошедшей эпохи была основана на оперировании дефицитными ресурсами, к примеру, на поиске и добыче редкоземельных металлов и превращении этих ресурсов в высокодоходные товары. Соответственно процветание и достаток зависели от количества накопленных материальных, физически ощутимых богатств, таких, как земля, нефтяные месторождения, прав на разработку минеральных ресурсов, фабрик, оборудования и тому подобных вещей. Но в настоящее время основой успеха и процветания стали не материальные ресурсы, а обмен полученными знаниями. Наступила новая эра, и старая арифметика в ней неприменима.

Экономика, основанная на знаниях (нематериальная экономика), базируется на принципах расширения и бездефицитности. В дефицитной экономике, скажем, свежие новости – актив, доступ к которому имеет лишь небольшое количество игроков. Этот актив накапливается, тщательно охраняется, а потом поступает в продажу. В рамках бездефицитной экономики, благодаря появлению блогов и подкастов (английское слово podcasting означает «трансляцию» по сети Интернет файлов, чаще всего звуковых в формате mp3. – Прим. редактора), возможность создания средства массовой информации есть у каждого. Я приведу пример, демонстрирующий сдвиг от экономики первого типа ко второму в области СМИ: в 1991 году «Человеком года» по версии журнала «Тайм» стал Тед Тернер, основатель канала CNN. Он был удостоен этого звания за наиболее полное освещение военных действий в районе Персидского залива. Через пятнадцать лет журнал заявил, что «Человеком года» теперь можно назвать совокупность пользователей сетевых информационных ресурсов, то есть «Нас». На обложке журнала, посвященного финалу «Человека года», написано следующее:

2006 год стал годом общения и сотрудничества между людьми. Никогда еще в истории цивилизации люди не общались так много и не сотрудничали так продуктивно, как в рамках крупных сетевых проектов. Речь идет о вселенских базах знаний, таких, как Wikipedia, социальных телесетях с миллионами каналов, таких, как YouTube. Большинство на наших глазах отнимает власть у меньшинства, и безымянные пользователи помогают друг другу совершенно бесплатно.

В начале двадцать первого века, впервые в истории человечества, стремительное развитие технологий создало предпосылки для создания нового мира, в котором достаток постепенно победит дефицит.

В прошлом дефицит и ощущение того, что человеку причитаются какие-то материальные блага, были проблемами, которые нужно было решать. Сегодня их решать уже не нужно, достаточно просто перешагнуть через них.

Это не значит, что мы должны игнорировать существование дефицита и нужды, тем более пытаться отрицать их негативное воздействие на жизнь людей. Количество тех, у кого нет жилья, чье здоровье испорчено неправильным питанием, тех, кому приходится ложиться спать голодными, исчисляется сотнями миллионов. Некоторые считают, что распространением фундаментализма, терроризма и разных других форм радикального насилия во всем мире мы обязаны именно нужде и экономическому неравенству. Но в том-то и дело, что нужда и неравенство существуют не потому, что в мире недостаточно материальных благ, чтобы их хватило в более или менее равной степени всем людям. Они продолжают существовать по причине того, что мы продолжаем оперировать понятиями из области экономики дефицита, а этот вид мышления уже устарел.

В устаревшем мышлении содержится определенный подвох: если мы будем продолжать вести дела согласно его канонам, волна, которую поднимем, может пойти в противоположную сторону и смести нас с лица земли. Если вы будете подходить с устаревшим мышлением к новому экономическому ландшафту, вам гарантировано постепенное моральное старение и последующая гибель вашего дела. Назад пути нет: название нового времени уже определено – эпоха бездефицитной экономики.

Вспомнив, о чем мы говорили в Главе 1, давайте попробуем, воспользовавшись новым правилом, посмотреть, как можно изменить политику автопроизводителя, решившего создать для своих автомобилей «лучший рынок на планете». Вооружившись новыми знаниями, мы, вместо того чтобы создавать «лучший рынок на планете», займемся организацией «лучшего рынка для планеты».

 

История двух телекоммуникационных компаний

MTN создала современную, интригующую модель бизнеса. Действиями компании не руководит целиком и полностью жажда получить прибыль. Вместо этого руководство компании заинтересовано в том, что они называют «тройными итоговыми показателями»: в социальном воздействии, влиянии на окружающую среду и финансовой прибыли.

Мы уже говорили о том, что компания предоставляет услуги сотовой связи в регионах, где нет инфраструктуры, позволяющей добывать и передавать на значительные расстояния электроэнергию. MTN устанавливает в таких местах собственные небольшие электростанции. Эти установки отличаются не только тем, что их работа относительно безопасна для окружающей среды. Их наличие в регионе делает его независимым от изменений в политике международных нефтедобывающих корпораций. По сути, компания MTN вносит вклад в развитие экономики региона. В настоящий момент перед компанией стоит цель снизить потребление топлива своих энергоустановок на тысячу процентов. Как они хотят это сделать? Используя энергию ветра и солнца.

Если в регионе появляется электричество, значит, есть от чего заряжать мобильные телефоны, но этим дело не ограничивается. От электричества можно осветить дома, подключить водяной насос и запустить водопровод. В компании давно уже поняли, что, создавая в регионе электростанцию, они не только приносят в дома блага цивилизации, такие, как свет и вода. Появляются новые идеи, и в регионе сразу начинается экономический и интеллектуальный подъем.

Таким образом, MTN – не просто телекоммуникационная компания. Это агентство по экономической поддержке чернокожего населения, замаскированное под оператора сотовой связи. Недавно компания удвоила территорию покрытия, добавив к тем регионам, где их сети уже существовали, еще ряд стран Африки и Ближнего Востока, то есть увеличив свою клиентскую базу на 40 миллионов абонентов. Рано еще говорить о серьезных успехах на новых рынках, однако там, где MTN начала свою деятельность, в жизни людей, которым она служит, произошли существенные изменения.

Можно найти и другие примеры компаний, заботящихся о росте благосостояния клиентов, чтобы обеспечить рост собственных доходов. Подобная стратегия напоминает бесконечную цепь – полученные средства снова вкладываются в регион, обеспечивающий для компании рынок, достаток покупателей услуг увеличивается, и они платят больше за телефонные разговоры или любые другие услуги или товары.

Сейчас все говорят о роли Индии и Китая в развитии мировой экономики. Африка в этих дискуссиях упоминается редко. Это не удивительно: сложности, связанные с развитием бизнеса в Африке, особенно бросающаяся в глаза нищета населения, не поддающаяся стабилизации политическая ситуация в ряде стран, территориальная раздробленность – все это прекрасно известно бизнесменам. В результате принято считать, что барьеры, препятствующие развитию бизнеса на Африканском континенте, практически непреодолимы. Однако в этом суждении ничего не сказано о том, что компании, желающие работать в странах Африки, сами могут принести в любую страну, город или деревню зачатки экономического роста, процветания и достатка.

Африка, бывшая в течение десятилетий символом бедности и дефицита, может вскоре превратиться в образец достатка и процветания. Конечно, по какому точно сценарию пойдет развитие, пока говорить рано. Однако о некоторых вещах мы можем судить вполне определенно: прежде всего о том, что развитие, так или иначе, начнется. И точкой отсчета не станут новые, пусть даже гениальные, решения, касающиеся развития Черного континента. Рост начнется тогда, когда будут найдены способы перешагнуть через имеющиеся препятствия.

 

И снова угольный вопрос

В начале главы мы говорили об Уильяме Джевонсе и о том, как индустриальной революции удалось обойти проблему истощения запасов угля, сменив вид топлива, ставшего главной движущей силой дальнейшего прогресса. Если вы мыслите, как большинство других читателей, вам наверняка уже не дает покоя вопрос: «Удалось ли нам тогда в действительности перешагнуть через препятствие или мы пошли другим путем, чтобы рано или поздно к нему вернуться?»

Очень хорошо, что вы задали этот вопрос. Дело в том, что на самом деле индустриальной революции так до конца и не удалось избавиться от проблемы, о которой говорил Джевонс. Сегодня в Соединенных Штатах более половины электроэнергии производится на угольных электростанциях. Если углубиться в этот вопрос, окажется, что уголь превалирует в качестве топлива в энергетике любой страны.

Если вам в прогнозе Джевонса что-то показалось знакомым, так и должно быть. Спустя век с небольшим после выхода в свет предсказания английского экономиста члены международной общественной организации, называвшие себя Римским клубом, выпустили книгу, до странности похожую на работу Джевонса. Она вышла в 1971 году, называлась «Пределы роста» и содержала в себе очередной прогноз, связанный с закатом индустриальной революции. В книге говорилось о том, что через двадцать лет мировые запасы нефти будут полностью истощены. К счастью, этого не произошло – в Главе 3 мы уже говорили о том, что технологии бурения и добычи претерпели серьезные изменения. Более того, стремительное развитие систем искусственного псевдоинтеллекта позволяет нам добиться серьезных успехов в экономии оставшихся запасов нефти.

Тем не менее мы понимаем, что продолжать уповать на нефть и уголь в качестве основных источников энергии бесконечно невозможно.

В широком смысле угольный вопрос, затронутый Джевонсом, нам пока разрешить не удалось, только в соответствии с современной терминологией его следует назвать вопросом углеводородного топлива. Основная модель промышленной энергетики заключается в получении электроэнергии и других видов энергии путем добычи и сжигания ископаемых видов топлива. Если уголь был основной проблемой девятнадцатого века, то нефть стала главной заботой века двадцатого; но мы-то сейчас живем уже в двадцать первом.

Бабочка не может рассчитывать на процветание, занимаясь решением проблем гусеницы. Перед нами стоят проблемы, но мы не должны стремиться решать их – гораздо правильней искать способ через них переступить. Чтобы сделать это, следует уделить внимание еще одному принципу возникновения искры озарения.

 

Практические занятия

Ключевым способом решения самых серьезных проблем является понимание того, что на самом деле это не самые серьезные проблемы. Через основное препятствие следует переступить, вместо того чтобы пытаться сдвинуть его с дороги.

1) Вспомните задание, которое я дал вам в начале главы. Выполнив его, вы вспомнили свою «основную проблему». Спросите себя, появились ли признаки просветления по мере чтения этой главы? Удалось ли вам придумать, как переступить через основное препятствие?

2) Никогда не позволяйте себе застревать на месте; старайтесь постоянно двигаться вперед. Часто бывает так, что, обнаружив «основную проблему», которая на самом деле таковой только кажется, вы застреваете на месте и перестаете искать истинное препятствие. Вспомните о принципе «очистки луковицы». Представьте себе, что ваша проблема – верхний слой луковичной кожуры: счистить ее вы сможете, разделив проблему на компоненты. Постоянно задавайте себе вопрос: «Почему это обстоятельство стало для меня проблемой?», и, когда найдете ответ на этот вопрос, спросите себя: «И почему же это обстоятельство стало для меня проблемой?» В конце концов вы доберетесь до сердцевины, которая и будет истинным препятствием, стоящим на вашем пути.

3) Поищите подходящее технологическое решение, которое может облегчить вам задачу. Современные технологии предоставляют нам массу возможностей, позволяющих решать самые разные задачи. Не можете найти для компании хорошую машинистку? Почему бы не попробовать программу распознавания текста? Нужны новые идеи для создания ассортимента продукции или услуг? Используйте возможности Интернета и выведайте пожелания клиентов.

4) Не спешите с выводами. Откажитесь от привычки делать скоропалительные выводы и выносить суждения, основанные на прошлом опыте.

5) Перешагните через основное препятствие и встаньте на финишную прямую. Спросив себя, есть ли возможность перешагнуть через препятствие, вы освобождаете разум от балласта и начинаете искать решение в другом направлении, глядя поверх бетонного блока, загораживающего путь. Зачастую именно там и находится оптимальное решение.

6) Есть ли в вашем поле деятельности устаревшие системы? Спросите себя: «Не лучше ли расстаться со старым хламом немедленно и поискать решение, которое в будущем станет общепризнанным?»

7) Внимательно проштудируйте все пункты стратегии, которой вы в данный момент пользуетесь. Задайте себе вопрос: «Эта стратегия основана на дефиците или на его отсутствии?»