У школьных округов города Детройта и его окрестностей появилась проблема. Дело было в начале прошлого десятилетия, и, хотя американская автомобильная промышленность еще не успела достичь катастрофической фазы, в регионе уже наметились серьезные неприятности. После введения федеральной программы поддержки бесплатных средних школ (NCLB) у округов возникли обременительные расходы на тестирование школьников и дополнительный персонал. В результате в администрации округов неоднократно вынуждены были решать, какую часть школьной программы сократить, чтобы дети при этом пострадали в меньшей степени.

Вспоминая свой студенческий опыт преподавания точных наук в средней школе, я понимаю, что это, возможно, был один из самых волнующих периодов жизни. Учить детей мне так понравилось, что в рамках своей фирмы, занимающейся оказанием информационно-консультационных услуг, я учредил подразделение, оказывающее помощь школам по всей стране. В рамках этой работы мы создали программу, которая называется «Процветающая школа». Участники программы постигают принципы возникновения искры озарения и учатся стратегическому планированию. На семинарах мы пользуемся двумя видами карточек: одни называются технологическими, другие – стратегическими.

В начале столетия мы как раз были на выезде в Детройте и проводили занятия с руководителями ряда школьных округов. Кто-то из них предложил обсудить проблему сокращения бюджета, с которой они столкнулись. Мы занялись всесторонним изучением вопроса, чтобы спровоцировать возникновение искры озарения, благодаря которой надеялись найти универсальное решение. Участники выдвигали идею за идеей, но ничего подходящего не находилось. В процессе обсуждения кто-то вытянул карточку из стратегической стопки, на которой было написано «Создайте источники финансирования», и сказал: «Послушайте, почему бы нам не поискать источники финансирования?»

Кто-то из участников рассмеялся – какие источники финансирования может найти бесплатная школа в экономически неблагополучном районе? Но идея была из тех, что приходят в голову людям, сумевшим «вытащить мышление из коробки». Мне она понравилась.

Мы просмотрели пять-шесть предложений, а потом кто-то вынул карточку, озаглавленную «Совместное использование процессора». Вот что там было написано:

Распределенная обработка данных позволяет пользоваться вычислительной мощностью процессоров всех компьютеров, объединенных в сеть, превращая группу свободных на данный момент компьютеров в один суперкомпьютер.

– Знаете что, – протянул я. – Давайте-ка подумаем. Есть ли в ваших школах компьютерные сети и свободные компьютеры?

В ответ я услышал, что все компьютеры заняты целый день.

– Целый день, – повторил я. – Хорошо…

Я специально не закончил фразу, решив воспользоваться еще одним принципом возникновения искры озарения – «идите от обратного». Естественно, не прошло и нескольких секунд, как идея возникла в умах слушателей сама собой.

– Я поняла! – воскликнула женщина, вытянувшая стратегическую карточку с предложением создать источники финансирования. Остальные повернулись и посмотрели на нее.

– Они все заняты днем, – объяснила она возбужденно, – но ночью-то они свободны?

В школах, входящих в состав округов, было несколько тысяч компьютеров, и все они были совершенно свободны с момента закрытия и до восьми часов утра, а это примерно шестнадцать часов в сутки. Не считая выходных.

– У нас есть шестнадцать часов компьютерного времени каждый день, – продолжала женщина. – Это примерно восемьдесят часов в неделю, а вместе с выходными – более ста двадцати часов! Умножим, скажем, на четыре тысячи компьютеров. Получается… что-то около полумиллиона компьютерных часов в неделю.

– Но что мы можем сделать с этой вычислительной мощностью? – спросила она, поворачиваясь ко мне.

– Почему бы не сдать их в аренду? – спросил я.

Именно так они и поступили. Занялись поисками компании, чья продукция не вызвала бы возражений у родителей учеников. В конце концов руководителям удалось сдать в аренду школьный «суперкомпьютер» фармацевтической компании, которой была необходима быстрая переработка больших объемов цифровых данных. Через несколько месяцев школы этого округа зарабатывали сумму с шестью нулями в год, и причиной этого преуспевания стала краткая искра озарения, проскочившая во время нашего семинара.

Памятуя то, о чем мы говорили в предыдущей главе, вы, возможно, поняли, что члены администрации школьного округа, столкнувшись с проблемой, перешагнули через нее, вместо того чтобы искать решение. Вместо того чтобы искать возможность еще сильнее урезать с трудом взлелеянную программу дополнительных занятий по причине нехватки бюджетных средств, они действительно перешагнули через препятствие. Но в этом случае можно усмотреть воздействие еще одного принципа, влияющего на возникновение искры озарения: «идите от обратного». Система бесплатных школ, как правило, находится в списке распределения бюджетных средств на последнем месте. Члены администрации округа прекрасно это знали и пошли другим путем: начали искать альтернативные источники финансирования.

Кстати, история на этом не кончается. В одном из соседних округов прослышали о том, что сделали соседи, и стали искать свою искру озарения. Для того чтобы увидеть, что они нашли, нужно подняться на крышу одной из школ. Они решили использовать крыши для демонстрации рекламы.

Неподалеку расположен международный аэропорт Детройта. Каждый год он принимает от 30 до 40 миллионов пассажиров, а это примерно сто тысяч человек в день. Гигантская аудитория, не правда ли?

 

Обратное зачастую лучшее

 

В предыдущей главе мы говорили о том, что зачастую то, что кажется нам поначалу основным препятствием, на деле им не является. Поиски истинной основной проблемы часто затруднены тем, что мы не знаем, в какую сторону смотреть. Единственный известный мне метод завершить поиски относительно быстро – внимательно проследить за тем, куда смотрят все остальные, а потом развернуться – и посмотреть в противоположном направлении.

Помните изобретателя Дейла Моргена? Недавно он рассказал мне о том, что зарегистрировал патент на деталь, входящую в конструкцию океанских лайнеров. По словам Дейла, кораблестроители всех стран работали над каждой деталью этих гигантских океанских судов десятилетиями. Они по нескольку раз обдумали дизайн каждой детали, чтобы сделать обводы кораблей безукоризненными с точки зрения эстетики и наименьшего сопротивления волнам. Была проведена такая гигантская работа, что сделать что-то еще на этом поприще практически невозможно.

«Так что же там тогда можно было изобрести?» – задал себе риторический вопрос Дейл. «Корму», – ответил он после паузы.

В патенте Дейла заключается описание «умного руля». Рулевое весло состоит из подвижных поверхностей, способных перемещаться относительно своей оси с небольшим шагом. В результате само весло меняет форму, чтобы оказывать меньшее сопротивление при скольжении в воде. Снижение сопротивления может составлять до 80 процентов, что позволяет экономить огромное количество топлива.

Разработчики всегда уделяли особое внимание носу корабля; Дейл пошел от обратного.

В предисловии к книге я попытался кратко описать действие принципа «идите от обратного», который, на мой взгляд, является квинтэссенцией искры озарения. Взять хотя бы такие примеры, как нанореактор (в данном случае вместо увеличения реактора изобретатель решил пойти путем уменьшения) или подводные нефтяные платформы (я предложил не тратить средства на создание защиты платформ, расположенных на поверхности, и поместить их на дно океана). Если помните, там же был приведен краткий список успешных предприятий, работающих в разных областях человеческой деятельности. Идея, положенная в основу каждого из них, возникла под воздействием принципа «идите от обратного». Давайте вернемся к списку и рассмотрим подробнее, каким образом повлиял этот принцип на появление и развитие каждого из них.

 

AMAZON COM

Джефф Безос следил за тем, как руководство сети книжных магазинов Barnes & Noble вывело традиционную книготорговлю на новый уровень, сделав из них огромные современные книжные супермаркеты. Поняв идею, он пошел от обратного: решил уменьшить физическую площадь магазинов до нуля и сделал их абсолютно бесплатными.

На то, чтобы создать свои виртуальные книжные магазины, руководству Barnes & Noble, Borders и другим много времени не потребовалось. Однако к тому времени, когда они были запущены, Безос снова направил свое дело по альтернативному пути: добавил в ассортимент бытовую технику, игрушки, одежду, аксессуары для дома и сада… словом, практически все на свете. Затем он занялся обслуживанием компаний любого ранга и размера, создав виртуальный департамент интернет-технологий, услугами которого могли воспользоваться клиенты. Затем, закончив создание первого крупного сетевого книжного магазина, Безос занялся развитием инновационной технологии unbook – интерактивных электронных книг нового поколения, текст которых постоянно подвергается изменениям в зависимости от потребностей читателей.

 

CROCS

Благодаря популярности телевизионного сериала «Секс в большом городе» вошли в моду роскошные туфельки от Маноло Благника. Спрос достиг апогея к последнему сезону показа в 2004 году. Но кто мог позволить себе эту роскошную обувь? Многие производители пытались создать туфли, схожие по внешнему виду с изящной легендарной моделью. Джордж Бодекер не стал плестись в хвосте одиозной тенденции. Он пошел от обратного – и создал модельный ряд уродливых пластиковых туфель на деревянной подошве, ставших абсолютной сенсацией.

 

JETBLUE и SOUTHWEST AIRLINES

В компании JetBlue внимательно изучили звездообразную сеть рейсов, предлагаемых крупными перевозчиками, и решили пойти от обратного. Схема рейсов этой авиакомпании, осуществляющей перевозку пассажиров по невысоким ценам, составлена по принципу «от пункта к пункту». Концепция доказала свою жизнеспособность: пока крупные перевозчики боролись с кризисом или заявляли о банкротстве, JetBlue процветала.

Основатели компании почерпнули принцип «идите от обратного» из практики Southwest Airlines. В этой корпорации принято делать все не так, как принято у крупных перевозчиков. Даже посадка на самолет происходит иначе. Вместо того чтобы заранее распределять между пассажирами места на борту, вам присваивается номер, соответствующий вашему месту в очереди у выхода на летное поле. Звучит безумно, но и этот принцип успел доказать свою работоспособность. В 2007 году по количеству пассажиров, воспользовавшихся услугами компании за год, Southwest Airlines стала перевозчиком номер один в мире.

 

KIVI

Отправившись в турне по восточной части Африканского континента, Мэтт Фленнери и Джессика Джекли были потрясены экономическими условиями, в которых живет местное деревенское население. Они ожидали увидеть ужасную нищету и увидели ее – и вместе с тем аборигены поразили их своим желанием заниматься предпринимательской деятельностью. Люди, с которыми им удалось пообщаться, не были похожи на безвольных нищих. Чтобы начать свое дело, этим людям нужно было взять деньги в кредит. Однако средства, в которых они нуждались, были такими мизерными (зачастую для начала производства достаточно всего каких-то ста долларов), что у них не было возможности получить кредит, так как традиционные компании просто не принимают во внимание таких мелких заемщиков.

Мэтт и Джессика решили основать венчурную компанию, работающую с мелкими заемщиками. В 2005 году они, в полном соответствии с принципом «идите от обратного», создали фирму Kiva – «первую в мире венчурную компанию, работающую с частными лицами». К 2009 году через веб-сайт компании Kiva более 600 тысяч частных лиц получили мини-кредиты с процентом погашения более 98. Кроме того, услугами компании воспользовалось более четверти миллиона индивидуальных предпринимателей (причем более 82 процентов – женщины); общий объем этих микрокредитов превысил 100 миллионов долларов.

 

NETFLIX

Компания Blockbuster Inc. сделала состояние на открытии пунктов видеопроката. Их конкурент, компания Netflix, едва появившись на рынке, присвоила пальму первенства себе, воспользовавшись принципом «идите от обратного». Как ни странно, удалось ей это за счет того, что изначально было решено не тратиться на аренду торговых точек и ограничиться виртуальным пространством. Не менее важным для успеха оказалось применение диаметрально противоположной модели бизнеса: вместо того чтобы взимать плату за каждую взятую в прокате запись, Netflix позволила пользователям брать столько фильмов, сколько нужно. Оплата производится по принципу ежемесячной подписки.

Руководство Blockbuster сделало попытку наверстать упущенное, учредив программу раздачи фильмов по почте и широко разрекламированной политике отказа от взимания денег за несвоевременный возврат… Однако через некоторое время компании пришлось закрыть сотни точек проката, чтобы избежать банкротства.

 

STARBUCKS

Когда-то кофе был недорогим дополнением к обеду, который мы заказывали в ресторане, таким же, как, скажем, масло и булочки. В кофейни ходили, чтобы съесть сэндвич и пообщаться с приятелями; чашка кофе стоила четверть доллара, и никто об этом особенно не задумывался. С появлением Starbucks все изменилось. Кофе стал центральным блюдом (а сэндвичи и пирожные – дополнением). В Starbucks людям начали предлагать десятки экзотических вариантов, и люди охотно отдавали по три-четыре доллара за чашку, чтобы узнать новый вкус.

В наше время Starbucks стала частью современной культуры, но попробуйте представить себе, что означало появление этой сети в далеком уже теперь 1990 году. Кто бы тогда поверил, что несколько небольших кофеен, куда люди заходили, чтобы оставить в кассе какие-то четыре-пять долларов, вырастет в гигантскую империю?

 

VOLKSWAGEN

В шестидесятые годы, когда американские автомобили становились все более крупными, гладкими и эффектными, немецкая компания захватила огромную долю рынка, продавая тесные, уродливые, маленькие и разработанные еще в период Второй мировой «жуки». Расхожая фраза «автомобиль должен быть большим» появилась как раз в тот период. Однако посредством своих, теперь уже ставших легендарными, рекламных кампаний Volkswagen пропагандировал совершенно иной подход к вопросу, основанный, как мы понимаем, на интуитивном восприятии принципа «идите от обратного». Слоганами, под знаком которых проходили продажи «жука», были «Думай о малом» и «Все миниатюрное красиво». Подход оказался верным. «Жук» стал одним из самых востребованных автомобилей в истории.

Прошло много лет, но искра озарения, очевидно, засела где-то глубоко в генетической структуре компании. Недавно в индустриальной части Дрездена был открыт новый завод Volkswagen, на котором производится модель «Фаэтон». Это предприятие не похоже ни на один другой автомобильный завод в мире. Начнем с того, что стены здания прозрачны – они сделаны из стекла. Полы сделаны из древесины канадского клена. На предприятии так чисто, что работники могут носить белые перчатки. И наконец, когда несколько лет назад посетителям Дрезденского оперного театра грозил огромный наплыв слушателей, помещения завода были отданы под постановку «Кармен».

 

Идти от обратного, когда нет денег

 

Вряд ли можно найти другой пример разговора, в котором чаще проскакивает фраза «это невозможно», чем обсуждение бюджета или других финансовых вопросов. Справедливости ради следует сказать, что в этом контексте она чаще звучит так: «Мы себе этого позволить не можем». Однако благодаря искре озарения мы можем видеть невидимое и делать невозможное, в связи с чем необходимость произносить эту фразу отпадает.

Если вы услышите, как кто-то говорит: «Но мы этого себе позволить не можем» или что-нибудь в этом роде, знайте: скорее всего, он смотрит не в том направлении. В предыдущей главе мы говорили о том, что основное препятствие, стоящее перед человеком, зачастую таковым не оказывается. И, когда удается выяснить, какова истинная проблема, нужно применить принцип «идите от обратного» – и приблизиться наконец к вопросу «как решать».

Давайте изучим три истории. В них говорится о начальной школе, о факультете и о компании из списка «Fortune 500».

 

Маленький мозговой трест

Детройтский школьный округ, о котором я уже рассказывал, был не первой на моей памяти организацией подобного рода, сумевшей воспользоваться искрой озарения для создания альтернативного, беспрецедентного в практике предприятия источника финансирования. В начале восьмидесятых департамент моей компании, занимающийся работой с образовательными учреждениями, помогал другому школьному округу из штата Висконсин справиться с недостатком средств на школьные нужды.

Они обращались к лидерам местного сообщества предпринимателей с просьбой выделить деньги. Применение этой стратегии привело к весьма скромным результатам. Поскольку люди, возглавляющие местный комитет промышленников и предпринимателей, были, что называется, у всех на виду, естественно, к ним то и дело обращались просители, и у всех были веские на то причины. Само собой, предпринимателей заботила судьба всех, но такого количества денег у них просто не было.

Мы решили придумать, как изменить ситуацию в пользу школьного округа.

«Мы просим их помочь решить наши проблемы, – сказал я. – Почему бы нам вместо этого не предложить им помочь решить их проблемы?»

Дети – необыкновенно творческие создания. Проблема в том, что, если их творчество не сфокусировано на чем-то конструктивном, оно может и до беды довести. Что, если взять какое-то количество проблем, с которыми сталкиваются взрослые, дать взглянуть на них детям и попросить их поискать творческие пути решения?

Мы нашли муниципалитет, в котором никак не могли решить вопрос вывоза мусора. Они уже собирались обратиться за консультацией к одной нью-йоркской компании, которая сделала бы работу хорошо, но и взяла бы за свои услуги немало. Мы попросили руководителей муниципалитета подождать и обратились за решением к ученикам соседней школы. Естественно, как я и ожидал, ребята придумали, как решить проблему. В итоге и руководители муниципалитета остались довольны – они заплатили школе гораздо меньше денег, чем были бы должны консалтинговой компании.

Когда я через несколько лет поделился этой историей с руководителями другого школьного округа из штата Иллинойс, они были поражены и попросили помочь найти какое-нибудь дело, в котором могли бы принять участие ученики школ, находящихся в их юрисдикции. В то время я консультировал компанию Motorola и решил объединить обе группы в одну. В итоге люди из Департамента исследований и разработок Motorola встретились с группой школьников. Результатом этой встречи стало возникновение искры озарения, позволившей разработчикам компании придумать новый дизайн мобильного телефона с откидывающейся крышкой, скрывающей под собой клавиатуру. Концепция «флиппера» – «раскладушки» – моментально завоевала популярность и породила множество подражаний.

Дети, безусловно, заслужили похвалу, но нельзя отказать в любви ко всему новому и сотрудникам Департамента исследований и разработок. Они могли нанять группу исследователей, обладающих докторскими степенями, но предпочли им школьников. Иными словами, они поступили согласно принципу «идите от обратного», и небольшой мозговой трест, состоявший из учеников соседней школы, помог им создать одну из самых интересных моделей телефона.

 

Проблема урезанного бюджета

Недавно я встречался с деканом инженерного факультета одного из крупных калифорнийских институтов. У декана была проблема. Губернатор Калифорнии за некоторое время до этого урезал финансирование всех без исключения образовательных учреждений на 10 процентов.

«Это серьезно, – объяснил декан. – В следующем семестре к нам придет на 30 процентов больше студентов, и при этом я должен урезать бюджет на 10 процентов. И что же я должен урезать? Мы не можем понизить фиксированные расходы на общежитие и другие здания и сооружения. Все, что мы можем сделать, так это уволить часть персонала. Получается, студентов будет на 30 процентов больше, а преподавателей на 10 процентов меньше. Как мы сможем с этим справиться?»

Проблема, с которой столкнулась его организация, была серьезной, слов нет. Она была такой серьезной, что через нее определенно следовало переступить, а не пытаться найти решение. Мне пришло в голову, что, вместо того чтобы увольнять персонал, следует начать нанимать его, и я спросил декана, сколько в среднем зарабатывает преподаватель его факультета. Он охотно поделился со мной этой информацией. Тогда я спросил его: «А сколько каждый преподаватель приносит факультету денег, если учесть все гранты и дотации на исследования?» Оказалось, что эта цифра превышает среднюю зарплату преподавателя приблизительно вдвое.

«Возможно, это и есть ответ на ваш вопрос, – пояснил я. – Нужно начинать принимать людей на работу, а не увольнять их. Единственный способ поправить ситуацию, возникшую в результате снижения финансирования, – увеличить количество персонала, занятого в исследованиях и разработках».

Идите от обратного.

Декан отправился с этой идеей к ректору университета. Естественно, тот тут же завернул ее. Декан обрел способность видеть обозримое будущее, а его начальник – нет. Он позвонил мне и рассказал о произошедшем между ними разговоре. «Знаете что? – заявил он. – Я все равно найму новых людей, даже без его согласия. Понятно, что меня в конечном итоге никто по голове не погладит, но я умею считать. Придут новые люди, принесут деньги, и только часть из них уйдет на зарплату сотрудникам. У нас все получится».

 

Создание рекламы на миллион долларов

Американский спортивный мир обширен. В стране множество стадионов, еще больше спортивных соревнований; и, наконец, имеется Суперкубок. Американские рекламные агентства знают миллионы способов разрекламировать продукт, но самая великая рекламная площадка существует, так сказать, в единственном экземпляре. Я говорю о трансляции Суперкубка. Трансляцию с этого соревнования смотрят практически все американцы. Естественно, стоимость рекламы, размещенной в рамках трансляции, запредельна: одна секунда эфирного времени во время этого мероприятия стоит 1 000 000 долларов. Крупнейшие производители потребительских товаров обычно бросают большую часть рекламного бюджета и самых талантливых специалистов по рекламе и PR на крошечные амбразуры этого публичного представления.

Много лет компания Frito-Lay запускает во время трансляции Суперкубка рекламу кукурузных чипсов Doritos, тратя на это миллионы долларов каждый год. Готовясь к Суперкубку 2007 года, они решили пойти от обратного. «Вместо того чтобы нанимать лучших профессионалов и платить им миллионы долларов, – решили в компании, – давайте позовем любителей, не смыслящих в рекламе, ничего им не заплатим, и пусть они сделают нам ролик!»

Безумие? Нет, военная хитрость, приправленная искрой озарения. Благодаря увеличению вычислительной мощности процессоров, емкости накопителей и ширины полосы пропускания каждый ординарный потребитель продукта может создать на своем домашнем компьютере высококачественный, пригодный для телевизионного показа ролик – и в Frito-Lay об этом знали. Вместо того чтобы, как обычно, отдать деньги рекламному агентству и получить просто хороший ролик, они решили пойти от обратного — и вовлечь в создание рекламы представителей своей целевой аудитории. Заодно появилась лишняя возможность создать новостной повод и лишний раз напомнить людям о существовании компании через средства массовой информации.

Они учредили конкурс для покупателей чипсов под названием «Возьми Суперкубок» и предложили всем желающим делать ролики, рекламирующие чипсы Doritos, и высылать их на рассмотрение конкурсной комиссии. Затем лучшие ролики были размещены в Интернете, чтобы люди могли за них голосовать. Ролик, победивший в конкурсе, попадал в трансляцию Суперкубка. В итоге голоса разделились почти поровну между двумя роликами; эти ролики, созданные рядовыми покупателями, были такими удачными, что оба попали на пятое место в списке лучших. Кстати, на производство одного из них было потрачено всего 200 долларов.

К удивлению рекламного отдела Frito-Lay, покупателям так понравилось делать ролики, что они продолжали еще долго присылать их даже после того, как Суперкубок прошел. Через два года конкурс было решено повторить. На этот раз, согласно оценке USA-Today, ролик, победивший в конкурсе, был лучшим из всех, показанных во время трансляции. Двое безработных братьев, создавших его, получили приз в один миллион долларов.

 

Действие простое – эффект огромный

Иногда применение простого принципа «идите от обратного» приводит к далеко идущим последствиям. Именно это и произошло, когда члены исследовательской группы Procter & Gamble задались простым и на первый взгляд абсурдным вопросом: что, если вместо того, чтобы стирать одежду в теплой воде, постирать ее в холодной, да еще так, чтобы она стала чистой?

В 2003 году Департамент глобальной жизнеспособности этого монстра рынка потребительских товаров провел всеобъемлющую ревизию влияния на окружающую среду разной продукции компании. Одним из наиболее значимых открытий, сделанных в рамках этой работы, было то, что единственная категория производимых компанией товаров бытовой химии, а именно стиральный порошок, потребляет слишком много электроэнергии. Каким образом? Эта энергия тратится на нагрев воды, в которой стираются вещи. Специалисты подсчитали, что от 3 до 4 процентов всей электроэнергии, расходуемой на поддержания порядка в домах, тратится именно на эти цели.

Департамент разработок и исследований Procter & Gamble потратил годы на создание разновидности порошка Tyde, которым можно стирать белье в холодной воде. Была поставлена задача – создать состав, при помощи которого можно было бы удалять грязь столь же эффективно при низкой температуре воды. При этом нельзя было приносить в жертву ни одно из качеств, которыми обладал оригинальный порошок, и стоить новое средство должно было столько же.

Полученный продукт вышел на рынок в 2005 году. Новый порошок получил название Tyde Coldwater.

«Когда появился порошок, – сказал мне Лен, – позволяющий стирать белье в холодной воде, мы подсчитали, что хозяева домов выиграли на сокращении расходов на электроэнергию примерно столько, сколько нужно, чтобы купить месячный запас нового Тайда. Получается, теперь мы получили возможность стирать белье бесплатно».

Но весь юмор этой ситуации в том, что эти деньги не идут в карман Procter & Gamble. Порошок стоит столько же, сколько стоил раньше, и покупатели экономят деньги – но что с этого получает Procter & Gamble? Чтобы ответить на этот вопрос, следует оценить всю ситуацию.

Давайте посчитаем. Порядка трех с половиной миллиардов людей используют продукцию P&G. Работники Департамента глобальной жизнеспособности считали, что, убедив покупателей использовать порошок для стирки в холодной воде, они существенно снизят воздействие своей продукции на окружающую среду. Они были правы. Если бы все домохозяйки Соединенных Штатов начали стирать белье в холодной воде, в атмосферу выбрасывалось бы на восемь миллионов тонн СО2 в год меньше. По системе измерений, принятых в рамках Киотского протокола, это 8 процентов.

Прежде чем вывести новый продукт на отечественный рынок, корпорация запустила в Голландии кампанию, призванную разъяснить людям преимущества стирки в холодной воде. До ее начала лишь 2 процента населения страны стирало белье в холодной воде; после того как в течение восемнадцати месяцев по телевидению крутили ролик, рассказывающий о новом продукте Procter& Gamble, эта цифра выросла до 50 процентов. За тот же самый период и с теми же самыми затратами на рекламу в Великобритании процент людей, стирающих белье в холодной воде, вырос с 2–3 до 20.

 

Нести энергию людям

У нас проблемы с электроэнергией. «Знание – сила» – популярное выражение. Верно, но есть и другая сторона медали: чем больше знаний, тем больше тратится электроэнергии.

В конце 2008 года общий объем информации, загружаемой пользователями на Facebook каждый месяц, составлял порядка 70 террабайт. Видеофайлы, загружаемые на YouTube, «тянут» на 530 терабайт – примерно в восемь раз больше. Но даже это невероятное количество байтов, содержащихся в видеороликах, не идет ни в какое сравнение с информационными аппетитами Google, чьи серверы пропускают через себя около одного петабайта информации, то есть тысячу терабайтов или миллион гигабайтов, – и это каждые 72 минуты.

Будет ли это количество продолжать увеличиваться? Сейчас вы уже достаточно хорошо знакомы с истинными и мнимыми тенденциями, чтобы ответить на этот вопрос самостоятельно. Ответ лежит в области вертикальной прямой, которой в наше время описывается технологическое развитие, и третьего цифрового ускорителя «хранение данных», о котором мы еще не успели подробно поговорить. Замечательно в накопителях то, что цена на них постоянно снижается. А плохо то, что они потребляют все больше и больше электроэнергии.

Где же ее взять?

Вернемся к прогнозу Уильяма Джевонса, опубликованному в книге «Угольный вопрос». Большая часть промышленных двигателей внутреннего сгорания работает на продуктах нефтепереработки, уголь сохраняет позицию топлива номер один в энергетике. Сжигая его, мы получаем электроэнергию, питающую электромоторы – включая те, что установлены в компьютерах. Вне зависимости от того, скоро ли закончатся запасы угля, мы не можем продолжать сжигать его такими бешеными темпами, хотя бы по причине того, что таким образом наносим непоправимый ущерб природе.

Давайте попробуем предугадать то, что случится в недалеком будущем: мы будем потреблять еще больше электроэнергии. Следовательно, необходимо немедленно позаботиться о поиске новых, разумных путей его выработки.

Во время президентских выборов 2008 года Ти Бун Пикенс, нефтяной магнат и миллионер, превратился в яростного адепта ветроэнергетики. Он закупил большое количество эфирного времени и спонсировал широкомасштабную рекламную кампанию, и все лишь для того, чтобы снова и снова повторять: Соединенные Штаты – это Саудовская Аравия ветроэнергетики.

Но, к сожалению, есть одна проблема. Ветропарки позволяют использовать энергию, дарованную природой, и превращать ее в электричество. Но как доставить полученную энергию в города и поселки?

В этом ахиллесова пята ветроэнергетики: вопрос передачи электричества на дальние расстояния. При передаче энергии происходят чудовищных размеров потери, поэтому вырабатывать энергию в ветропарках и передавать ее в города и поселки – потеря денег и головная боль для инженеров.

Развитие ветроэнергетики произошло в результате увеличения размеров турбин и постройки ветропарков в местах, позволяющих использовать энергию ветра в полной мере. Места эти, как правило, расположены в отдаленных областях, где движению воздушных потоков не препятствуют ни здания, ни какие-либо другие крупные сооружения.

Компания Сирони Green Energy Technologies разработала решение, позволяющее не соблюдать все вышеперечисленные требования при постройке ветропарков. Вместо того чтобы строить большие ветряки, Сирони и его коллеги предлагают уменьшать их. Они также считают, что нет нужды выносить установки в незастроенные области, наоборот, следует устанавливать их там, где строений больше всего – в крупных городах.

Вместо знакомых нам похожих на традиционные ветряные мельницы энергетических установок, машущих в воздухе стройными серебристыми крыльями (и, к сожалению, время от времени разрубающих ничего не подозревающих птиц), Green Energy Technologies предложила использовать так называемые бандажированные системы, похожие по конструкции на турбины двигателей реактивных самолетов. Они представляют собой наборы лопастей, укрепленных на оси, установленной внутри похожего на трубу контейнера. Задача лопастей – увеличивать силу ветра, дующего в тот или иной момент.

Сирони и его команда нашли великолепное решение. Обычно энергия подводится к силовой установке, и она вращает турбину. Они взяли давно уже существующую схему и инвертировали принцип ее действия, заставив турбину вращать вал генератора.

Результат впечатляет: при текущих ценах на электроэнергию такой ветропарк может вырабатывать электричества примерно на 20 тысяч долларов в год.

Еще больше захватывает описание технологии, благодаря которой создание установок стало возможным.

«В конструкции предусмотрен встроенный прибор для измерения скорости и направления ветра, – рассказывает Сирони. – Вместо использования коробки передач мы оснастили установку специально написанной программой, способной следить за постоянством силы воздействия на вал генератора. Это происходит в реальном времени, и установка может подстроиться под любое отклонение в состоянии окружающей среды».

Здесь мы видим уже знакомый нам поток технологического развития № 4 – искусственный псевдоинтеллект.

«Система обладает множеством признаков искусственного псевдоинтеллекта, – рассказывает Марк, работавший раньше в IBM региональным представителем Oracle. – Работать с программируемыми логическими контроллерами вполне естественно для тех, кому приходилось заниматься автоматизацией производственных линий и других промышленных установок. Но интегрировать ПЛК в турбину пока почти никто не пробовал».

«Сделать это было невозможно еще несколько лет назад, – добавляет он. – Большей части автоматики, которую мы использовали, просто еще не было в природе».

Бандажированные системы для установки на крышах домов, предлагаемые Green Energy Technologies, являют нам превосходный пример использования нескольких принципов, влияющих на возникновение искры озарения. Установки, изобретенные Сирони, позволяют энергетической промышленности перейти через основное препятствие (строительство линий электропередачи); построены по принципу «идите от обратного»; трансформируют изобретенную уже не один век назад идею ветряной мельницы посредством использования искусственного псевдоинтеллекта.

А что, если сделать еще один шаг вперед? Установки оснащены псевдоразумом, но почему бы не сделать «умными» сами лопасти турбины? Давайте вспомним умный руль, изобретенный Дейлом Моргеном. Уже сейчас крыльчатка может поворачиваться и менять угол, чтобы обеспечить постоянство силы, воздействующей на вал генератора. Что, если разработать лопасти, способные менять не только угол относительно потока воздуха, но и форму, отвечая на изменения скорости ветра в режиме реального времени?

 

Сокровище, лежащее в земле

Участок земли площадью примерно 86 890 квадратных километров, известный как нефтяные пески Атабаски, расположенный в северо-восточной части канадской провинции Альберта, скрывает в своих недрах самые большие в мире запасы битума, полутвердой разновидности сырой нефти. Под землей сокрыто более двух триллионов баррелей высоковязкой тяжелой нефти. Согласно приблизительным подсчетам, объемы битума, хранящиеся в недрах месторождения Атабаска, приблизительно равны всем известным на данный момент мировым запасам обычной нефти. Иными словами, Атабаску можно считать Саудовской Аравией Североамериканского континента.

Сложность заключается в том, что пока неизвестно, как извлечь из недр это сокровище. В отличие от текучей нефти, содержащейся в бассейнах на большой глубине, запасы песочно-битумной смеси лежат на небольшой глубине. Следовательно, разработать это месторождение путем обычного бурения глубоких скважин невозможно.

Доктор Брюс Макги выступил с идеей: вместо того чтобы поднимать на поверхность песочно-битумную смесь, почему бы не оставить ее в земле и не отделить нефть от песка прямо там?

По сути, способ, позволяющий повышать нефтеотдачу, уже существует: в пласт закачивается водяной пар, разогревает битум, делая его более текучим, и образовавшуюся нефть можно выкачивать. Но у этого процесса есть существенные недостатки – и Брюс Макги снова пошел от обратного: вместо того чтобы разогревать песочно-битумную смесь до жидкого состояния, он предложил воспользоваться низкотемпературным процессом.

Процесс, изобретенный Брюсом и его компаньонами, примечателен по многим причинам. Прежде всего, добыча посредством его применения оперативна и эффективна: из обрабатываемого участка за год можно извлечь от 75 до 80 процентов нефти. Этот способ добычи обходится дешевле, чем любой другой, и, что важно, его применение позволяет извлекать из земли запасы нефти, практически не нанося вреда экологии. Расходовать воду практически не приходится, использовать другие виды топлива не нужно (подводить специальную линию электропередачи тоже нет необходимости, так как электричества нужно так мало, что можно подключиться к уже существующей сети), каустиков или других вредных веществ в почве не остается.

Согласно подсчетам, проведенным специалистами E-T Energy, при помощи применяемой компанией технологии можно растопить от 400 до 500 миллиардов баррелей нефти, содержащейся в недрах месторождения Атабаска, и извлечь на поверхность от 70 до 75 процентов от этого количества. Даже если взять цифры, соответствующие нижнему порогу (400 миллиардов баррелей и 70 процентов), получается, что из недр канадской провинции можно выкачать порядка 280 миллиардов баррелей, а это на 30 процентов больше всех нефтяных запасов Саудовской Аравии.

 

Камень, отвергнутый строителями

В одной из предыдущих глав я обещал подробнее разобрать проблему мировых нефтяных запасов. Одной из ее составляющих является геополитическое значение нефти. Для Соединенных Штатов и других экономически развитых стран тот факт, что наше общее будущее находится в руках небольших государств, чье процветание зиждется исключительно на стоимости нефти на мировом рынке, таких, как Ирак, Саудовская Аравия или Венесуэла, – настоящий кошмар. Подход, предложенный Брюсом Макгиллом, и другие подобные методы позволяют нам избежать решения этой проблемы и просто перешагнуть через нее.

А если нам удастся переступить через нефтяной вопрос в принципе?

Ответом Соединенных Штатов на повышение цен на нефть в последние годы стали попытки перехода на этанол, добываемый из кукурузы. Эта политика оказалась плодом колоссальной ошибки в выборе направления – классическим случаем действия, основанного на ретроспективном мышлении.

Согласно последним подсчетам, чтобы вырастить такое количество кукурузы, которого хватает, скажем, на производство 26 с половиной литров этанола, нужно затратить 38 литров другого топлива. Это значит работать в убыток, как если бы мы тратили доллар, чтобы заработать 70 центов. Продолжать действовать в этом направлении – все равно что пытаться вырабатывать топливо из риса в странах Азии: машины будут «накормлены», зато люди начнут умирать от голода.

Дэн Гаутши, специалист по рекультивации земель и глава компании SunEco, предложил другой подход: вместо того чтобы использовать одну из ценнейших сельскохозяйственных культур для производства топлива, почему бы не использовать другое растение, которое никому не нужно?

Гаутши занимается рекультивацией земель в течение двадцати лет. Когда загрязнение, вызванное промышленным сбросом воды, начинает убивать экосистему, Дэна и его компанию зовут, чтобы разобраться с этой проблемой. Основными клиентами SunEco стали компании, эксплуатирующие водоочистные сооружения, и Дэн потратил большую часть двадцати лет на борьбу с самым главным злом: с водорослями.

После двух десятилетий, проведенных в борьбе, Дэн нашел способ превратить своего заклятого врага в союзника. Оказывается, водоросли, в прямом смысле этого слова маргинальный элемент экосистемы, могут оказаться великолепным сырьем. Некоторые виды водорослей способны производить… нефть. Более того, нефть, которую они производят, относится к высококлассному сырью, которое можно использовать для производства топлива.

Впрочем, не все так просто. Допустим, ученым удастся вырастить новую монокультуру в закрытом резервуаре. Перед ними встанет задача внедрить ее в естественную среду, для того чтобы водоросли начали расти и размножаться на больших пространствах. Что может с ними произойти? Одно из двух: либо уже существующие виды, много миллионов лет боровшиеся за право доминировать над другими, уничтожат пришельцев, либо созданные искусственным путем микроорганизмы окажутся столь устойчивыми, что сами уничтожат все живое в регионе.

Дэн и его команда решили пойти от обратного: вместо того чтобы пытаться вырастить «нефтеносную» монокультуру в закрытой экосистеме, они работают над созданием естественной поликультуры. По их замыслу следует, подобрать естественное сочетание различных видов водорослей, способных вырабатывать нефть, и разводить их сразу в естественной среде – в природных водоемах, при свете солнца, луны и звезд.

Все правильно: вместо того чтобы конкурировать с пищевой отраслью и нагружать сельское хозяйство, используя кукурузу для получения этанола, благодаря методу Гаутши можно развитию сельского хозяйства способствовать.

Для выращивания водорослей не требуется земля, пригодная для ведения сельского хозяйства. Наоборот, водоросли имеют свойство произрастать там, где заниматься земледелием невозможно.

Нефть, полученная из водорослей, стоит по 30 долларов за баррель – весьма конкурентоспособная цена. Для ее производства достаточно лишь четвертой части воды, затрачиваемой для производства этанола из растительного сырья, выращенного на аналогичном по размерам участке земли.

«Камень, отвергнутый строителями, – написано в Псалтире, – становится во главу угла». Думаю, более поэтичное определение принципа «идите от обратного» найти трудно. Также трудно найти случай, в котором этот принцип был бы воплощен на практике лучше, чем в процессе добычи нефти из водорослей, придуманном Гаутши. Судите сами: его компания взяла наименее пригодный для культивации, унылый и жалкий кусок земли, вырастила на нем примитивную, «бесполезную» форму земной жизни – и получила чистую воду, свежие корма для скота и большое количество биологического топлива, нефти.

 

Будущее всегда побеждает

Согласно принципу «и/и» продукт, полученный после перегонки добытой посредством изобретенного Дэном Гаутши метода добычи нефти из водорослей, не заменит настоящий бензин. Эти два вида топлива будут мирно сосуществовать. Ветровые энергоустановки Сирони, процесс получения нефти из песочно-битумной смеси, изобретенный доктором Макги, и фермы Гаутши – лишь несколько пунктов из огромного списка идей, позволяющих нам обеспечить выбор между видами топлива в будущем. Что действительно интересно понять – какой из этих видов альтернативной энергетики разовьется в серьезную индустрию.

Итак, Брюс Макги при помощи процесса E-T в состоянии добыть столько нефти, сколько ее содержится в недрах Саудовской Аравии, – с меньшими экономическими затратами и практически не нанося ущерба окружающей среде. Однако, как ни смешно это звучит, Макги с компаньонами не смогли пока найти ни единого наделенного достаточными полномочиями человека, который решился бы взять на себя ответственность и дать им зеленый свет. Чтобы продемонстрировать эффективность своего метода, им пришлось, используя собственные средства, взять в аренду нефтеносный участок и разработать его самостоятельно.

Вспомним один из принципов трансформации эпохи цифровых технологий: «Если что-то можно сделать, это будет сделано. Если это не сделаете вы, сделает кто-то другой». Кит Мейер из Suntenoil сделал наблюдение, иллюстрирующее действие этого принципа самым лучшим образом: «Интересно, что крупные нефтяные компании, вероятнее всего, лишат себя возможности воспользоваться преимуществами, предоставляемыми технологиями создания топлива из биологических материалов. Они определенно будут заниматься этими проблемами, даже заявят о создании крупных центров, изучающих вопросы получения биотоплива в промышленных масштабах. Примеры тому уже существуют – компания Exxon уже заявила о создании фонда, финансирующего изыскания в области генетики. Но возможность стать лидерами в развивающейся индустрии от них определенно ускользнет. Так всегда случалось в истории: разработчики угольных месторождений должны были взять инициативу в нефтедобыче, владельцы почтовых дилижансов – стать акционерами железнодорожных компаний, а железнодорожные компании, в свою очередь, начать финансирование зарождающейся авиации. Но никто из них этого не сделал. Все они пропустили смену парадигмы. И снова пропустят».

Так всегда случается: гиганты индустрии существовали во все времена, в любой отрасли. Они пытались двигаться в будущее, не отрывая взгляда от зеркала заднего вида. Однако прозорливые бизнесмены, движимые искрой озарения и способные оценить истинные тенденции, найдутся. У них хватит гибкости и креативности, чтобы заглянуть в обозримое будущее.

Когда авиакомпания Southwest трудилась над созданием собственных маленьких линий (тогда еще под названием Southern Air), она чуть было не погибла под лавиной судебных исков, инициированных крупными компаниями, не желавшими допустить ее на рынок. Понадобилось три года битв в зале суда, прежде чем первый самолет поднялся в воздух. Наверное, немного некорректно сравнивать историю возникновения авиакомпании из Сан-Антонио с мытарствами, выпавшими на долю великого ученого, но злоключения Southwest сильно напоминают рассказ о Галилео Галилее. Во времена Галилея принято было считать, что Солнце вращается вокруг Земли. Великого астронома судили, уличили и приговорили (на счастье, всего лишь к домашнему аресту) за то, что он предположил, что поиски истины следует вести в обратном направлении.

Видимо, есть в принципе «идите от обратного» нечто такое, что вызывает сопротивление.

Спустя непродолжительное время после конференции 2006 года, на которой я выступил перед представителями страховых компаний с идеей переноса буровых платформ на дно океана, мне довелось познакомиться с человеком, сумевшим преодолеть атавистичность мышления гигантов индустрии. Тогда я познакомился с Куртисом Бертоном, главой компании Buccaneer Energy, основавшим проект под названием DeepSTAR и ставшим его основной движущей силой.

В конце семидесятых и начале восьмидесятых Куртис участвовал в добыче нефти с плавучих платформ. В 1982 году он работал в Северном море, затем, в 1987-м, в Норвегии, где ему пришлось участвовать в организации бурения на большой глубине – более шестисот метров.

В начале девяностых Куртису удалось получить небольшой бюджет от компании «Texaco», преодолев неуверенность руководства в том, что его идеи принесут когда-нибудь прибыль. В рамках проекта Куртис хотел собрать под одним знаменем все крупные нефтяные компании с их материальными ресурсами и лучшими интеллектуальными силами, чтобы исследовать возможности бурения на еще большей глубине. Ему удалось убедить более десятка крупных нефтедобывающих корпораций и сорок сервисных компаний (бурильщиков, снабженцев и прочих) присоединиться к проекту DeepSTAR и организовать опытные разработки в Мексиканском заливе.

Проект Куртиса стал самой крупной исследовательской работой в истории нефте– и газодобывающей отрасли. Как ему это удалось? Мне было чрезвычайно любопытно понять это.

Водолазы могут опускаться до предельной отметки в 200–215 метров, объяснил Куртис. На больших глубинах приходится целиком и полностью полагаться на достижения технологии. В 2004 году ему и его соратникам удалось сделать открытие: оказалось, что можно опустить электрогидравлический мультиплексор – сложную, управляемую электроникой систему клапанов, позволяющую контролировать поток нефти и распределять его по разным каналам – прямо на дно океана.

Они не рассматривали возможность опустить на глубину все оборудование, применяемое для добычи и закачки нефти. Однако, когда я упомянул об опыте Куртиса во время конференции, рассказывая о том, что вскоре мы сможем перенести на дно всю технологическую цепочку операций по бурению и закачке, Куртис кивнул и сказал: «Да, я вижу такую возможность. Так и будет».

Затем, после паузы, он высказал одну крайне интересную мысль: «Обычно, если вы озвучиваете перед людьми какой-то прогноз, они реагируют двояко. Примерно два человека из ста выслушают вас, обдумают то, о чем вы им поведали, и скажут: «Да, это интересно». Они видят то, о чем вы рассказали, и считают это возможным. А как же остальные девяносто восемь человек? Они постараются избавиться от вас, потому что вы представляете опасность для существующего положения вещей». Сказав это, Куртис вздохнул, пожал плечами и добавил: «Быть пророком – значит обрекать себя на одиночество».

 

Взгляд в будущее

Идти от обратного – прекрасная стратегия, позволяющая добиваться серьезных прорывов в любой области. Однако сегодня она приобретает особое значение, так как в наши дни все в мире стремительно меняется местами. Ускоренное развитие цифровых технологий приводит к тому, что все концепции становятся с ног на голову. В результате все, к чему мы привыкли и всегда считали неизменным, в корне меняется.

Коренные перемены цифровой эры

медленное → быстрое

статичное → динамичное

стабильное → изменчивое

поддержка → трансформация

адаптация → предвосхищение

простые инструменты → умные инструменты

материальная экономика → нематериальная экономика

дефицит → достаток

изоляция → интеграция

конкуренция → сотрудничество

В предыдущей главе мы уже обсудили, как переход от экономики, основанной на материальных благах (физических ресурсах), к экономике, основанной на знаниях (нематериальных ресурсах), спровоцировал коренные изменения в самом представлении о богатстве и в понимании успеха. Все дело в физических законах, на которых основана хозяйственная деятельность: когда вы делитесь с кем-то ресурсами, ваш запас истощается; однако, если вы делитесь знаниями, этого не происходит, так как знания – нематериальный ресурс. Если ими делиться, их становится больше, так как вы получаете доступ к тому, что известно другим.

После того как наши представления о богатстве в корне изменились, началась новая эра экономических отношений, в которой сотрудничать разумнее, чем конкурировать. Одним из наиболее ярких примеров этому можно считать появление понятия открытого кода в программном обеспечении. Глобальные изменения в экономике повлияли и на геополитические процессы, перевернув их с ног на голову, хотя во многих странах еще не успели этого понять. В наши дни мир стал единым, интегрированным экономическим организмом; ситуация, в которой одна страна живет за счет другой, теряет смысл и становится все менее экономически обоснованной.

Несколько лет назад я обедал со своей крестницей и ее мужем Эндрю. Молодой человек только что закончил школу предпринимательства, получил степень и работу в компании, занятой в сфере программного обеспечения.

– В прошлом, – сказал Эндрю, – моя компания пользовалась услугами стороннего подрядчика, заменявшего отдел продаж, но теперь они решили набрать штатных менеджеров. На эту роль меня и пригласили.

Компания наняла восемь молодых людей, окончивших с отличием учебные заведения и школу предпринимательства, как Эндрю. Я спросил его, успел ли он придумать, как будет подходить к работе.

– Думаю, конкуренция между менеджерами будет высокая, – сказал он. – Другие ребята тоже горят желанием ринуться в бой. Будет непросто, но я готов сделать все, что угодно, чтобы мои показатели были лучше, чем у других. Если хочу преуспеть, придется постоянно наращивать объемы продаж.

– Да, безусловно, это один из возможных путей, – предположил я.

– Почему «один из возможных»? – поинтересовался Эндрю. – А какие еще пути вы видите?

– Путь, который ты выбрал, – объяснил я, – хорош, но только при условии существования предприятия как части экономической модели, основанной на дефиците. Если действовать в рамках бездефицитной экономики, следует собрать ребят и сказать примерно следующее:

Друзья, в компании впервые появился штатный отдел продаж, и мы должны сделать его успешным. Сделав это, мы и сами добьемся успеха. Позвольте мне рассказать, как я это вижу. Найдя успешный подход к клиенту, я организую общую встречу со всем отделом и подробно расскажу о том, что и как сделал. Если меня постигнет неудача и я сделаю что-то такое, что приведет к потере клиента, я тоже вам об этом расскажу.

Вот что я думаю: если один из нас будет отставать или, наоборот, вырвется вперед других, мы должны обсудить это и решить, каким образом догнать или, наоборот, подтянуть того, кто выбился из строя в ту или иную сторону. Если мы будем делиться знаниями, вместо того чтобы конкурировать между собой, будем работать быстрее, интенсивнее и с большей отдачей.

– Вскоре, – предположил я, – ты увидишь себя уже не просто менеджером по продажам, но начальником отдела. Потом станешь директором департамента. А спустя некоторое время перейдешь на работу в более крупную компанию.

Он решил прислушаться к моим словам, попробовать предложенный мною подход и посмотреть, к чему приведет его применение.

Через несколько месяцев Эндрю рассказал мне о том, что произошло в его компании. Он организовал встречу с коллегами и поделился своими идеями. План им понравился, и они с энтузиазмом взялись за создание модели деятельности, основанной на принципе бездефицитности и сотрудничества. Однако начальство их действия не одобрило – сочло, что они должны работать по традиционной схеме: сохраняя и оберегая собственные наработки и конкурируя с коллегами.

«Было совершенно ясно, – пояснил Эндрю, – что мышление начальства сложилось в рамках экономической модели, основанной на дефиците. Они сделали все от них зависящее, чтобы пресечь наши попытки сотрудничать друг с другом. Я понял, что не добьюсь значительных успехов в карьерном плане, если останусь в этой компании».

Действительно, через некоторое время Эндрю уволился и перешел на работу в Oracle. Сейчас его карьера развивается полным ходом. А что же случилось с компанией, которую он покинул? Из команды менеджеров, пришедших вместе с Эндрю, остался один человек. Отдел был расформирован, а бывший начальник понижен в должности.

Надо сказать, что даже в основе идеи объединения усилий лежит принцип конфликта между интересами членов альянса. Подразумевается, что участники на время оставляют противоречия в стороне, чтобы сосредоточиться на общих интересах и выработать тактику совместных действий. Действительно, игроки объединяют усилия, чтобы защитить свой кусок экономического пирога и сделать все возможное, чтобы увеличить его. Под сотрудничеством же подразумевается нечто другое: можно работать вместе с кем угодно, даже с конкурентами, чтобы увеличить весь пирог, который делится между игроками.

Переход от мышления в рамках экономики дефицита к бездефицитной экономической модели, в рамках которой кто-то должен быть в выигрыше, а другие – в проигрыше, к варианту, когда никто не оказывается проигравшим за счет увеличения общего достатка – не только «хорошая» или «высокоморальная» идея. В двадцать первом веке этот образ мышления становится единственно верным и обоснованным.

В начале девяностых владельцы предприятия по обслуживанию и ремонту самолетов из Южной Каролины под названием Stevens Aircraft грозили судебным преследованием Southwest airlines за нарушение использования торговой марки. Представители Stevens Aircraft считали новый слоган авиакомпании «Летать быстро просто» плагиатом на свой – «Летать быстро». В этих угрозах нет ничего нового, не правда ли? Еще одна крупная корпорация хочет «засудить» маленькую, и все. Стороны ругаются, суды забиты делами, адвокаты обогащаются.

Но в этот раз все было не так. Обе корпорации решили пойти от обратного.

Президент Stevens Курт Хервальд предложил вместо судебного процесса выставить лучших воинов обеих компаний для того, чтобы решить вопрос в честном поединке. Все как в древности: благородные рыцари в доспехах бьются на турнире. Речь шла, естественно, не о боксерском поединке, а лишь о соревнованиях по армрестлингу. Словом, честный бой руководителей компании на глазах у рядовых сотрудников и средств массовой информации. Та компания, чьи сотрудники одержат победу в трех матчах, сохранит за собой слоган, а проигравшая сторона должна будет истратить 5000 долларов на благотворительные цели по рекомендации победителей.

Southwest ответила так:

Наш президент может выпить за день бутылку виски и выкурить пять пачек сигарет. Он абсолютно беспощаден [sic] в бою и готов бить ногами, кусать, выкалывать глаза, царапаться и рвать волосы из головы противника ради победы. Если на него как следует нажать, он может умолять, просить, жалобно всхлипывать и рыдать. Сможет ли ваш жалкий малодушный президент выстоять против нашего доблестного героя?

Естественно, в Southwest было принято решение принять вызов. Они даже сняли на видео все приготовления.

После того как дородный тридцатисемилетний Хервальд побил шестидесятиоднолетнего Келлэхера (он держал одну руку на перевязи и курил сигарету на протяжении всего матча), президент Stevens объявил, что вне зависимости от общего исхода соревнований готов поделиться слоганом. Обе стороны сделали благотворительные вклады. Каковы же были результаты их битвы? Никаких судебных издержек; двойной объем пожертвований; обе компании получили возможность использовать свои слоганы; улучшился имидж компаний в глазах публики; отличный новостной повод для средств массовой информации; сотни служащих обеих компаний всласть повеселились на знаменитой арене для проведения состязаний города Даллас.

Для компании, три года бившейся с оппонентами в суде, этот ход был более чем нетипичным: в Southwest решили пойти от обратного.

 

Практические занятия

1) Один из способов добиться возникновения искры озарения – следить за тем, что делают другие, и сделать нечто диаметрально противоположное. Проанализируйте деятельность конкурентов, разделите ее на отдельные процессы и составьте список. Внимательно изучите все пункты, каждый раз спрашивая себя: «Какие преимущества я могу получить, следуя принципу «от обратного»?»

2) Изучите ключевые вопросы своей деятельности. Посмотрите, что по поводу каждого пункта принято думать в вашем кругу. Обдумайте каждый пункт заново и сделайте противоположные выводы.

3) Изучите каждый проект, над которым работаете, каждую цель, объект и тому подобное. Разделите все сложные вопросы на простые компоненты. Задайте себе вопрос: «Какие преимущества могут у меня появиться, если я изменю тот или иной аспект подхода к проекту, каждый из компонентов избранной цели, если воспользуюсь принципом «идите от обратного»?»

4) Представьте себе в деталях каждый процесс, применяемый в вашей области. Выберите ключевые компоненты. Изучив их, спросите себя, как можно подойти к процессу творчески, изменить обычный порядок действий и сделать все не так, как принято в той среде, частью которой вы являетесь.

5) Помните: будущее всегда побеждает. Не забывайте о том, что любые традиционные процессы всегда устаревают первыми. Лишь те методы, которые никто еще не использовал, могут стать успешными в будущем и станут общепринятыми на много лет. Если что-то можно сделать, это будет сделано. Если это не сделаете вы, сделает кто-то другой.

6) В результате сотрудничества рынок расширяется. Представьте себе в деталях процесс работы, которую вы ежедневно делаете. Внимательно обдумайте каждый компонент и постарайтесь понять, что можно улучшить, если работать в тесном сотрудничестве с другими.