Из шестнадцати тысяч человек, живших в этом городе, четыре тысячи работали на фабрике, чье название было олицетворением корпоративной философии. С начала двадцатого века и до недавнего времени город Ньютон, штат Айова, был символом производства стиральных машин. Штаб-квартира компании Maytag, истинное сердце города, располагалась на площади Надежности. Двадцать пятого октября 2007 года, спустя два года после того, как Maytag перешла в собственность Whirlpool, фабрика прекратила производство стиральных машин и закрылась. Эти два года стали рекордными по количеству убытков во всей долгой истории компании. Многие предвидели это событие, а значит, его можно было предотвратить. Основной причиной трагедии, произошедшей в Ньютоне, стало то, что управленцы, ежедневно приходившие в офис на площади Надежности, сделали ту же ошибку, что и 99 процентов других руководителей американской промышленности: построили свою работу на устаревших принципах.

В двадцать первом веке можно быть уверенным только в одном: все, что мы знаем, стремительно трансформируется. Это значит, что пойти назад или просто стоять на месте – невозможно; почивать на лаврах – нельзя, делать то, что вы делали всегда, – самоубийственно, даже если вы были первым в своей области. Единственной возможностью выжить, не говоря уже о процветании, стала постоянная готовность пересматривать и переоценивать.

Что пересматривать и переоценивать? Все.

 

Императив переоценки

В предыдущих главах мы говорили о вздымающихся волнах постоянно ускоряющегося развития, меняющих технологический ландшафт нашего мира. Мы обсуждали необходимость предвосхищать развитие технологий, брать на себя инициативу, менять все свои представления и методы работы, не дожидаясь, пока перемены придут извне. В этой главе мы поговорим о существующих креативных стратегиях, позволяющих трансформировать свой подход к делу, не дожидаясь, пока перемены придут извне.

Трансформация – усиленная и ускоренная форма изменения. Пересмотр и переоценка – методы, позволяющие укротить эту дикую стихийную силу и использовать ее для создания продукции, услуг, отрасли или для карьерного роста.

В каком-то смысле трансформация – истинная тенденция, а переоценка – мнимая. Все в мире трансформируется, в том числе и мы. И так будет в дальнейшем, хотим мы того или нет. Переоценка же может произойти только в том случае, если мы решимся ее сделать. Но, как вы помните, если мы не сделаем что-то сами, это сделает кто-то другой.

Для того чтобы лучше представить себе, что происходит, вообразите, что каждому из нас крупье раздает карты из одной и той же колоды. Мы не можем повлиять на раздачу и получаем то, что выпадает в случайном порядке. Все эти карты – истинные тенденции, в соответствии с которыми меняется мир, который мы знаем, и наше будущее. Однако, если бы все было так просто, у нас не было бы ни надежды, ни возможности повлиять на будущее: оно было бы целиком и полностью предопределено. Но это не так, вернее, не совсем так, потому что помимо карт, которые мы получаем в случайном порядке, в руке каждого есть джокер. Этот джокер – вы сами, ваша воля и ваш разум. У вас есть возможность предвосхищать грядущие трансформации в вашей отрасли, в вашем деле или карьере, словом, во всем, из чего состоит жизнь, и формировать будущее. Как? Постоянно пересматривая и переоценивая. Иными словами, у вас есть возможность переписать вашу будущую историю – прежде, чем она стала делом прошлого.

Ваша натура, личность, ваши таланты не меняются с течением времени. Но то, что вы знаете, умеете и делаете, – все это можно изменить. Люди, на долю которых выпало увольнение, вправе надеяться на то, что найдут другую работу, не хуже той, которую потеряли. Один мой друг по имени Ларри провел долгие годы, занимаясь организацией сетей ресторанов быстрого питания. Он потерял работу в 2009 году, когда экономика страны обрушилась. Вместо того чтобы искать новую работу в той же области, где рабочих мест в то время было крайне мало и конкурс велик, Ларри решил пересмотреть свою трудовую деятельность. Ему было за сорок; дети уже выросли. Многие, глядя на Ларри, решили бы, что ему слишком поздно начинать новую карьеру. Однако сам он так не считал.

Постоянно растущее число людей, страдающих ожирением и диабетом, – тенденция мнимая. Ее можно переломить, переоценив и видоизменив индустрию быстрого питания. Однако Ларри неинтересно было менять всю отрасль. В чем он точно был заинтересован – так это в том, чтобы начать новую карьеру. Изучая истинные тенденции, обратил внимание на многомиллионное стареющее поколение «бэби-бумеров», которым требуется все больше медицинских услуг. Он также понял, что по мере развития информационных технологий, увеличения объема знаний и улучшения доступа к ним медсестры в будущем смогут выполнять большую часть функций, которые традиционно считались прерогативой врачей. Он решил вернуться к учебе и стать медбратом.

Если основать переоценку самого себя на знании истинных тенденций, успех обеспечен – как в делах, так и в жизни в целом.

Переоценив и переосмыслив давно существовавший автомобильный кузов «универсал», Ли Якокка и Хэл Сперлиш в 1983 году создали новое направление на автомобильном рынке. В те времена продажи автомобилей с кузовом этого типа сокращались, несмотря на то что поколение «бэби-бумеров» еще не вышло за границы возраста, в котором принято рожать детей, и в стране каждый день появлялось огромное количество новых семей. Вот загадка: почему люди не покупали продукцию, в которой, вне всякого сомнения, нуждались? Дело в том, что, покупая что-то, люди руководствуются мотивами, скорее, эмоционального порядка, нежели логикой. Зачастую приобретение автомобиля становится актом самоутверждения, а не рациональным поступком.

В крайнем случае и тем, и другим. Безусловно, «бэби-бумерам» был нужен аппарат с четырьмя колесами, достаточно вместительный, чтобы перевозить многочисленных домочадцев и багаж. Однако, и это поняла компания Додж, они не хотели выглядеть и принимать решения, уподобляясь родителям. Иными словами, «бэби-бумеры» не желали выглядеть людьми, покупающими автомобили с кузовом типа «универсал».

Но мини-вэны? Когда они появились, люди сочли их интересными. И главное, мини-вэнов не было у родителей. Компания Крайслер вывела на рынок Dodge Caravan в ноябре 1983 года, создав новую категорию автомобиля, которой уготовано было задавать тон в течение последующих двадцати пяти лет. Появление мини-вэна было истинным проявлением искры озарения. При его создании дизайнеры основывались на истинных тенденциях – эстетических воззрениях и нуждах поколения «бэби-бумеров» (понимая, что люди не хотят выглядеть и вести себя, как их родители).

Переоценка самого себя всегда была отличной стратегией. В прошлом, в рамках корпораций, пересмотр и переоценка никогда не были обязательными условиями; тогда как в наши дни необходимость переоценивать и пересматривать стала императивом.

Раньше большая рыба ела малую; теперь выживает не самая крупная, а самая быстрая особь. Получается, что быстрая – значит большая.

В прошлом великие компании или великие люди вроде Ли Якокка могли позволить себе создать что-то принципиально новое и потом, в течение десяти лет, ничего не делать. Когда-то такой подход был оправданным. Когда-то – но не сейчас. Мир изменился; но и это еще не все: изменились даже сами перемены и постоянно продолжают меняться. Информация и знания распространяются по миру со скоростью света; инновации в области технологий появляются со скоростью человеческой мысли.

Если у вас есть бизнес, значит, перед вами ежедневно встает один и тот же важный вопрос: «кто меняется быстрее – клиенты или я?» Они меняются и учатся мгновенно, и если вы не успеваете разрабатывать и предлагать им решения, которые понадобятся им завтра, на следующей неделе или в следующем году, вы идете вслед за переменами. Но вы не можете себе этого позволить. Эта аксиома одинаково верна для всех – частных лиц, маленьких и больших предприятий и транснациональных корпораций.

Британский профессор Стефан Буркиншоу, отдав тридцать лет исследованиям в области текстильной промышленности, создал стиральную машину, позволяющую переступить через препятствие, которое пыталась преодолеть компания Procter & Gamble, создавая порошок «Тайд Колдуотер». В машине Буркиношоу вода практически не используется. В созданной им модели под названием Xeros используются небольшие полиамидные гранулы. Если их слегка намочить, на поверхности появляется небольшой заряд статического электричества (похожий на тот, что возникает на ноге, одетой в нейлоновый чулок, если потереть ее). Электричество притягивает частички грязи, удаляя его с одежды и удерживая в среде полиамидных гранул. Использовать одни и те же гранулы можно на протяжении ста циклов или полгода; затем их нужно пустить во вторичную обработку, заменив новыми. В процессе используется лишь одна десятая доля от количества воды, необходимой для стирки в машине, построенной по традиционному принципу. Кроме того, и это немаловажно, при работе аппарат, изобретенный Буркиншоу, потребляет значительно меньше электроэнергии, так как нет необходимости полоскать и отжимать белье.

В июле 2009 года вышла статья, посвященная стиральной машине Xeros. Ее автор, Клифф Куанг из Fast Company, подсчитал, что, если бы в каждой американской семье была такая машина, снижение выброса углерода было бы эквивалентно исчезновению с дорог пяти миллионов автомобилей. В конце статьи он сделал интересное заявление: «Этот аппарат вполне способен стать тем изобретением, которое изменит мир».

 

Переоценивайте все подряд

Недавно я встречался с группой людей, занятых проектированием и установкой систем отопления и вентиляции. Во время обсуждения принципа «пересматривайте и переоценивайте» один из слушателей поднял руку:

– Я вижу, как этот принцип влияет на развитие электронных приборов и автомобильную промышленность. Но системы вентиляции и кондиционирования воздуха в принципе своем неизменны. Какое отношение все это может иметь к нашей отрасли?

– Давайте обсудим это несколько позже, – предложил я, – а для начала посмотрим, что именно вы делаете. На самом деле вы занимаетесь не вентиляцией и охлаждением воздуха. То, что вы делаете, следует назвать улучшением состояния окружающей среды. Ваша задача – создать условия, в которых людям будет жить комфортнее. К примеру, вчера вечером, когда я был в номере, кондиционер шумел так, что почти невозможно было разговаривать по телефону. Спать тоже было трудно. Понимаете, к чему я это рассказываю?

Мой собеседник пожал плечами:

– Нужно позвать кого-нибудь, чтобы починить его.

– Возможно, – согласился я. – Но не кроются ли здесь другие возможности?

Так оно, конечно, и было; и, рассмотрев вопрос пристальнее, мы нашли их: в номере нужно было сделать шумоизоляцию.

Звуки представляют собой сочетания волн разной формы. Благодаря достижениям науки мы знаем, что, если создать сочетание двух волн разной формы (вторая волна будет антизвуком, так сказать), они погасят друг друга. В данный момент большинство патентов в этой области относится к созданию шумоподавляющих наушников. Почему бы не сделать схему, гасящую шум системы кондиционирования и вентиляции?

Я уверен: если подойти к проблеме, обладая необходимыми знаниями, можно создать работоспособную систему и запатентовать ее. Я привел эту идею в качестве иллюстрации того, как компания, занятая в сфере кондиционирования и вентиляции, может пересмотреть и переоценить подход к делу.

«Переоценка», «переосмысление» – эти понятия относятся не только к сфере бизнеса; мы должны время от времени пересматривать подход ко всему и трансформировать каждый аспект жизни.

По причине постоянных разъездов я вынужден много времени проводить в гостиничных номерах. Как правило, уровень обслуживания в отелях весьма неплох. Если я звоню вечером и прошу подать завтрак к шести утра, официант может постучать в дверь ровно в шесть, без пяти шесть или в десять минут седьмого. Это считается нормальным в гостиницах «Хилтон», «Хайатт» и «Анатоль» – но только не в отелях сети «Мариотт».

В этих заведениях внедрена современная система управления персоналом, благодаря которой официант появится у вашей двери в ту минуту, когда это требуется. Как им удалось это организовать? Благодаря использованию технологии, которую с некоторой натяжкой можно назвать искусственным интеллектом. В кухне установлен сервер, на котором установлена система управления процессами, связанными с приготовлением пищи и обслуживанием клиентов. В ней учтены параметры, из которых складывается любая операция: сколько времени требуется, чтобы подняться на тот или иной этаж в грузовом лифте; сколько занимает путь от кухни до лифта; как долго готовится то или иное блюдо – и так далее. В системе есть подробный план всех этажей, позволяющий отслеживать выполнение заказов. Если поступило сразу несколько звонков от постояльцев, система в состоянии самостоятельно определить, в каком порядке следует обрабатывать заказы. Повара и их помощники знают, когда приступать к выполнению заказа, чтобы официант мог оказаться у вашей двери с подносом в руке именно в тот момент, когда это нужно.

Быть может, вы спросите себя, зачем это нужно. На пять минут раньше или позже – какая разница? Есть ли постояльцу до этого дело? Но давайте посмотрим, что происходит. В первый раз вы даже не замечаете этой точности; в конце концов, люди нередко приходят вовремя. Однако, когда официант появляется в точно назначенное время во второй, третий, четвертый раз, вы обращаете на это внимание. «Вот это да!» – говорите вы себе. В пятый или шестой раз вы уже ожидаете этого, и теперь, если вы живете в другом отеле и замечаете, что завтрак принесли на пять минут позже или раньше, начинаете расстраиваться. Мариотт приучил вас к точности. Они воспользовались достижениями технологии, чтобы пересмотреть и переоценить подход к обслуживанию клиентов.

Помните «Чудо-наушник», о котором мы говорили в Главе 2? В том случае мы не просто модифицировали продукт, улучшив его, мы пересмотрели и переоценили деятельность компании, переведя ее, по сути, в другую отрасль. Только что ее деятельность укладывалась в рамки понятия «улучшение слуха», и представители поколения «бэби-бумеров» не хотели приобретать ее продукцию. Потребовалась одна-единственная искра озарения, чтобы перевести ее в разряд компаний, создающих современные электронные приборы, призванные улучшить жизнь.

Переосмыслить и переоценить – это не просто добавить новую функцию, слегка видоизменить свою продукцию, сделать ее чуть более привлекательной. К примеру, появление блогов позволило пересмотреть подход к новостной индустрии. С появлением Твиттера люди переосмыслили подход к ведению блогов и так далее. Марк Бернетт, создатель реалити-шоу Survivor (ближайший аналог на российском телевидении – «Последний герой». – Прим. переводчика), переосмыслил и переоценил саму идею телевидения.

Жителям Ньютона, штат Айова, в недавнем прошлом стало известно, что переосмысливать и переоценивать себя приходится не только отдельным предприятиям или отраслям, но и городам.

Жители Лас-Вегаса знают это давно. Раз в несколько лет город как бы возникает вновь в другой ипостаси. Когда-то он был столицей азартных игр и ночной жизни, позже стал традиционным местом семейного отдыха, а затем стал центром запретных развлечений в стиле слогана «Все, что происходит в Вегасе, остается в Вегасе». Сейчас он снова меняет имидж, превращаясь в город для избранных; там скоро появятся самые современные медицинские учреждения, зал для проведения симфонических концертов и центр театрального искусства. Кроме того, там строят центр оптовой торговли мебелью, который по замыслу создателей должен стать крупнейшим в стране и отрасли выставочным залом. Его появление придаст Лас-Вегасу имидж столицы мебельной индустрии. Жители города, кажется, никогда не устают изобретать все новые и новые творческие пути, позволяющие переосмыслить и переоценить значение Вегаса.

Или еще пример – Гаити. Будем ли мы пытаться воссоздавать этот регион, чтобы в конце работы он снова стал старым добрым Гаити, или попытаемся переосмыслить подход и создадим нечто принципиально новое – регион, в котором будет заложена способность процветать, а не просто выживать?

Когда в 2009 году обрушилась американская автомобильная промышленность, возможно, государству не стоило брать на себя обязательства по оплате долгов компаний «Крайслер» и «Джи Эм» – для того лишь, чтобы концерны возродились в том же виде, в каком существовали до банкротства. Катастрофа могла бы стать отличным предлогом для того, чтобы капитально переосмыслить и переоценить американскую автомобильную промышленность.

К сожалению, брать то, что лежит ближе, – часть человеческой натуры. Защищать и оберегать свое уютное болотце вполне естественно. Перед нами стоит вопрос, на который рано или поздно придется отвечать: как обойти инстинктивные желания и перестроить жизнь и деятельность таким образом, чтобы жизнь пошла по пути постоянной переоценки?

 

Будьте о конкуренции

Однако способ преодолеть инстинктивное желание защищать и оберегать то, что «нажито непосильным трудом», существует: необходимо избавиться от основного, выкованного за годы рыночных баталий принципа современной экономики. Я говорю о конкуренции, на которой раньше держались экономические отношения. Возможно, совсем избавиться от этого принципа не удастся, но пересмотреть и переоценить конкуренцию необходимо.

Говоря о рыночной экономике, можно быть уверенным по поводу двух вещей: (1) конкуренция по сравнению с прошедшими годами усилилась; (2) с каждым годом она будет усиливаться. Так как же выжить в обстановке непримиримого соперничества? Нужно перестать соперничать.

Участие в конкурентной борьбе – атрибут экономических отношений, основанных на дефиците. Компании, могущие рассчитывать на процветание в рамках новых экономических условий, в конкуренции не участвуют. Вместо этого они переступают через нее, как через препятствие, переосмысливая и переоценивая все, на что принято обращать внимание в мире бизнеса.

Производственная компания Marlin Steel Wire Productions из Балтимора попала в условия суровой и постоянно растущей конкуренции со стороны китайских производителей, располагающих бесконечно дешевой рабочей силой. Гонка продолжалась до тех пор, пока президент Marlin Steel Дрю Гринблатт не решил, что пора положить этому конец. Оставив низкорентабельный сегмент китайцам, Гринблатт уделил внимание автоматизации производственной линии и сделал акцент на производстве высококлассных товаров, вроде антибактериальных корзин для нужд ресторанов. Цена производимой компанией продукции выросла, однако появился и спрос в таких странах, как Япония или Бельгия. Оборот Marlin Steel вырос с 800 тысяч долларов в 1998 году до 3 миллионов в 2007-м.

От конкуренции с китайскими производителями в низком ценовом сегменте пострадала и еще одна компания – небольшая фирма, занятая пошивом головных уборов для художников. Поняв, что по цене продукция фирмы будет всегда превосходить китайскую, руководство решило сфокусироваться на фирменном стиле, начав украшать головные уборы вышитыми шелковой нитью логотипами, любимыми изречениями потребителей и другой персональной информацией. Такой подход могут позволить себе лишь небольшие фабрики, в производственном цикле которых между получением и исполнением заказа проходит совсем немного времени. Естественно, китайские производители пойти по этому пути не могут. Компания не пыталась оспорить конкурентные преимущества китайских фирм – масштабы производства и низкую стоимость рабочей силы. Зато ей удалось превратить свой недостаток – небольшое производство – в конкурентное преимущество и найти свою нишу.

В начале девяностых люди предсказывали, что крупные книжные супермаркеты исчезнут, но они сохранились. Почему? Давайте вспомним принцип «и/и», о котором мы говорили в Главе 3. Деятельность компании Barnes & Noble являет собой отличный пример сосуществования старых и новых технологических достижений. Есть и еще более важная причина того, что крупные супермаркеты этой компании продолжают существовать – они оказывают покупателям услуги, которыми сетевые магазины их обеспечить не могут.

В свое время в компании Barnes & Noble решили, что книжный магазин должен быть местом, в котором люди смогут не только покупать книги, но и предаваться своему любимому занятию – чтению. Теперь, приходя в один из супермаркетов, вы можете не только наслаждаться чтением, а еще и учиться, делать для себя новые открытия, отдыхать, а не просто покупать книги.

Обратите внимание, Barnes & Noble не пыталась конкурировать с сетевыми магазинами в области цен, сфокусировавшись на предоставлении покупателям уникальных услуг. К примеру, делая покупки в супермаркете Wal-Mart, вы особого удовольствия не получите, но цены в магазинах этой торговой сети привлекательные: они конкурируют в области цен. Мороженое компании Ben & Jerry обладает прекрасным вкусом, но эта компания конкурирует с другими производителями мороженого не по ценам или по вкусовым характеристикам: ее конкурентным преимуществом является внимание, которое компания уделяет общечеловеческим ценностям. Фирма Zappos конкурирует в сфере услуг, оказываемых покупателям. Apple – в области дизайна, услуг и инноваций. Давайте попытаемся составить небольшой список областей, в которых возможна конкурентная борьба:

• цена

• репутация

• имидж

• сервис

• качество

• дизайн

• затраты по времени/быстрота обслуживания

• общечеловеческие ценности

• дополнительные услуги

• инновации

• знания

• законность деятельности

На этом список не завершается. Кроме того, можно конкурировать не в одной сфере, а сразу в нескольких. Однако есть и другой путь: почему бы не пересмотреть и переоценить подход к конкуренции – и состязаться с другими сразу во всех областях? Внимательно изучите каждый пункт и спросите себя: «Как я могу переоценить конкурентные преимущества в области…» (заполните пробел самостоятельно). И помните: если вы не пересмотрите подход к делу, кто-то сделает это за вас.

 

Не забывайте о декоммодификации

Одним из неизбежных последствий технологического развития стала коммодификация.

Кто-то осуществляет очередной технологический прорыв, и в течение какого-то времени его достижение остается уникальным и непревзойденным. Однако в наше время, когда технологии развиваются или заменяются необыкновенно быстро, каждый игрок того или иного рынка сможет предложить нечто уникальное.

Когда на экраны в 1993 году вышел «Парк Юрского периода» Стивена Спилберга, зрители были потрясены реалистичностью спецэффектов. Вы только посмотрите на динозавров – они же совсем как настоящие! Через год подобные эффекты стали доступными даже для студий, снимающих телевизионные сериалы, а еще через несколько лет любой желающий мог создать движущегося динозавра на домашнем компьютере. Когда в июне 2007 года появилась первая версия iPhone, людям казалось непостижимым то, что изображение на экране меняет ориентацию в зависимости от положения телефона. Года не прошло, как во всех остальных смартфонах появилась такая же функция.

Необходимо постоянно что-то переосмысливать и менять. Вот почему создателям голливудских фильмов и iPhone приходится постоянно придумывать что-то новое. Все хотят выжить. Мы с вами не исключение.

Декоммодификация подразумевает постоянную борьбу с накапливающейся естественным образом энтропией. Любая продукция или услуга постоянно стремится к превращению в выхолощенное подобие самой себя, так как в таком виде ее проще и безопасней продавать более широкому кругу покупателей.

Компании Toshiba пришлось постичь эту истину на собственном горьком опыте. В середине девяностых ноутбуки, которые производила компания, продавались на рынке лучше других. В то время ноутбуки как категория товара были на подъеме; в следующем десятилетии им суждено было потеснить настольные компьютеры с лидирующих позиций. Это обстоятельство в те времена было нетрудно предугадать: достаточно вспомнить о дематериализации (поток 1), мобильности (поток 3) и росте влияния трех цифровых ускорителей – и картина была бы совершенно ясна. Однако не все игроки рынка персональных компьютеров пытались заглянуть в будущее. Если бы Toshiba прилагала усилия к удержанию лидерства на рынке ноутбуков, получила бы огромную прибыль. Но этого не случилось.

Что же произошло?

В 1996 году мне довелось консультировать руководство Toshiba. «К началу следующего десятилетия, – предположил я в разговоре, – ноутбуки заменят настольные компьютеры, а затем, спустя еще какое-то время, им на смену придут смартфоны. Люди будут пользоваться ими преимущественно для выхода в Интернет». Я предложил компании оснастить каждую модель встроенным модемом. Точнее, я озвучил следующую идею: во время загрузки модема должен появляться экран, на котором написано: «Добро пожаловать в Мобильный информационный центр Toshiba». Затем пользователь должен видеть меню, позволяющее ему выбирать услуги, предоставляемые сервером компании. Благодаря возможностям удаленного доступа ноутбук, по моему мнению, должен был стать для покупателя прежде всего переносным рабочим местом.

Кое-кому из руководителей компании эта идея пришлась по душе, но нашлись и те, кто не видел в этом перспективы. Как это часто бывает в крупных компаниях, на сцену вышли две противоборствующие группировки: одна из них смотрела в будущее, другая цеплялась за прошлое. И, как это, опять же, нередко случается, консервативная группировка одержала верх. Мобильный информационный центр так никогда и не был реализован. Вместо того чтобы инвестировать в будущее, компания использовала большую часть имевшихся ресурсов для создания нового модельного ряда настольных компьютеров. В конце концов, решили они, если другие производители идут этим путем, почему бы нам не последовать их примеру.

Худшего хода сделать они не могли: по сути, компания дискредитировала созданный бренд – оставила позицию лидера и затерялась в толпе производителей, занятых созданием продукции, ставшей достоянием прошлого.

Компания Toshiba обладала достаточным потенциалом для того, чтобы, предвосхитив будущие возможности, начать решать за покупателей задачи, с которыми им лишь предстояло столкнуться. Ухватившись за идею удаленного портативного рабочего места, компания могла бы первой прийти к созданию того же iTunes, ставшего в итоге детищем компании Apple, полностью перекроить под себя рынок и стать на нем лидером. Но, вместо того чтобы декоммодифицироваться, компания пошла по пути создания товаров, пользовавшихся на тот момент широким спросом, – и потеряла первенство на рынке.

Несколько лет назад, во время поездки в Сингапур, я выступал на презентации, в которой участвовали все обладатели премии «Предприниматель года», присуждаемой компанией Ernst & Young. Среди призеров конкурса была молодая женщина, построившая бизнес на экспорте французского вина в Китай.

Ее история – увлекательнейший пример декоммодификации. Когда она начала дело, китайцы не только не умели производить вино, подобное французскому; они не могли даже пить его. Когда эта дама впервые привезла в Китай французское вино, люди, купившие его, добавляли в бокалы сахар, чтобы оно не было таким кислым. Ей пришлось заниматься развитием и воспитанием вкуса, устраивая публичные дегустации. Иными словами, женщине пришлось принудить покупателей переосмыслить и переоценить целую товарную категорию, чтобы получить возможность стать участником рынка. Теперь она владеет крупным бизнесом, и китайцы никогда не наложат на ее вино эмбарго. Почему? – спросите вы. Потому что импортный товар никоим образом не конкурирует с тем, что производится в стране. Это абсолютно декоммодифицированный продукт.

 

Переосмысление старого путем поиска новых путей использования

Летом 1993 года меня пригласили выступить перед группой медсестер, работавших в реаниматологическом центре. Перед выступлением человек, пригласивший меня, потратил несколько минут, объясняя, в чем заключается ежедневная работа медсестер и с какими проблемами они сталкиваются. Во время брифинга я с удивлением узнал о том, что из обычной тринадцатичасовой смены около четырех часов сестры тратят на объяснения с родственниками пациентов. Это примерно треть всего времени, которое они проводят на работе.

Мне казалось, что это очень много, пока я не понял, что речь идет не об обычных медицинских сестрах, а о персонале реанимационного отделения. Если кто-то из ваших родителей, супруг или ребенок попал в реанимацию, а у вас нет возможности проводить с ним двадцать четыре часа в сутки, что вы будете делать? Думаю, станете звонить в больницу при первой удобной возможности, чтобы узнать, не изменилось ли что-нибудь в состоянии любимого человека. И кому вы станете звонить, доктору? Нет, это невозможно, потому что врачи заняты с пациентами и не могут сидеть у телефона. Вы захотите позвонить человеку, дежурящему непосредственно на том этаже, где лежит ваш родственник. Иными словами, захотите связаться с медицинской сестрой. Именно так все и поступают, в результате чего более 30 процентов рабочего времени медсестры уходит на то, чтобы разговаривать с родственниками, вместо того чтобы заботиться о больных.

Медицинские сестры заняты, и времени у них мало. Им приходится иметь дело с приборами, созданными на основе высочайших технологий. Все эти системы жизнеобеспечения и слежения за состоянием пациентов являют собой не что иное, как сложные компьютеры, которые постоянно совершенствуются. Сестрам приходится управляться с ними, следить за новыми предписаниями врачей, менять лекарства и давать их пациентам, заполнять графики и выполнять еще массу мелких и крупных обязанностей. И все же, несмотря на это, они находят время, чтобы пообщаться с самими пациентами и с их родственниками.

Свою речь я начал с обещания: «Я собираюсь найти для каждой из вас не менее трех часов свободного времени в день. Это время вы сможете тратить по собственному разумению – провести его с пациентами, заполнить документацию или просто дать отдохнуть немного натруженным ногам… Я найду в вашем рабочем графике три часа, и, что самое главное, на то, чтобы освободить их, не нужно тратить ни цента».

Вы наверняка можете представить себе, что происходило в усталых головах женщин, слушавших меня. В их глазах я мог прочесть одну и ту же мысль: «Это невозможно». Тем не менее они не отказались выслушать мой план, а потом решили ему следовать. Но, прежде чем мы рассмотрим предложенную мной стратегию, давайте сделаем небольшое отступление и вернемся к похожим обстоятельствам, имевшим место примерно за десять лет до того, как я выступал перед медицинскими сестрами.

Весной 1985 года я выступал на Международной конференции по общественному питанию. Тогда я говорил о том, что благодаря экспоненциальному росту вычислительной мощности, ширины полосы пропускания и емкости накопителей технологическое развитие вскоре достигнет высочайшего темпа. Дойдя до влияния этого процесса на наше понимание ценности тех или иных ресурсов, я сказал: «В ближайшие годы ценность временного ресурса будет постоянно расти. По сути, в девяностые годы и последующие десятилетия время станет своего рода валютой. Если вы подойдете к этому вопросу творчески и поможете людям найти способ сэкономить время, вам обеспечено процветание. Если же люди в результате вашей работы будут попусту тратить его – вам не выжить».

«Что происходит в ваших ресторанах? Чем лучше вы работаете, тем больше приходит клиентов. Следовательно, чем лучше ресторан, тем больше очередь. У меня возникла идея: почему бы, вместо того чтобы заставлять людей толпиться у дверей, вам не дать им возможность посетить близлежащие магазины? Каким образом они узнают о том, что их очередь подошла? Очень просто: нужно раздать им пейджеры».

Давайте вернемся в 1993 год. К моменту моей встречи с медицинскими сестрами человечество пришло к закату эпохи пейджеров. Люди уже переставали ими пользоваться – началась эпоха мобильных телефонов. Через несколько лет сотовые телефоны стали массовой продукцией, а пейджеры снова стали достоянием определенного круга людей.

В этом для реанимационных центров заключались определенные удобства. Полагаю, вы уже догадались, какую стратегию я предложил медицинским сестрам. Во время брифинга я понял, насколько загружено их рабочее расписание, и под воздействием принципа «идите от обратного» сформулировал решение.

Кто пользуется пейджерами? Врачи. Кто являет собой противоположность врачам? Пациенты.

Я предложил медицинским сестрам простую стратегию: необходимо обратиться к лидерам местных сообществ и попросить пожертвовать больницам старые пейджеры. Затем их необходимо раздать – не сестрам или докторам, а родственникам пациентов, и сказать им: «В момент, когда в состоянии больных будут происходить изменения, вы будете получать сообщение».

Так они и поступили. В следующий раз, когда я говорил с человеком, пригласившим меня на конференцию, он рассказал мне, что медицинские сестры, перед которыми я выступал, стали тратить на телефонные разговоры в среднем не более сорока пяти минут в день.

От четырех часов до сорока пяти минут. Неплохой прирост свободного времени, притом, как я и обещал, абсолютно бесплатно!

С тех пор подобная программа появилась более чем в ста больницах по всей стране.

 

Дело не в инструменте, а в том, как мы его используем

Искра озарения не всегда побуждает искать решение в сфере новейших технологий. Порой достаточно включить фантазию – и найти возможность использовать нечто давно уже известное иным способом.

Глобальная система определения местоположения была разработана для нужд военных. Очень мало кто мог представить себе в момент ее запуска, что каждый сможет воспользоваться технологией, чтобы найти ближайшую кофейню.

Как правило, любой существующий инструмент обладает функциональностью, превышающей наши рутинные потребности. Во многих случаях функциональность превышает их во много раз. Я приведу пример, который часто упоминаю, произнося речи.

Представьте себе, что начальник передал вам документ на 120 страницах и сообщил, что через несколько часов нужно будет обсудить его содержание, а у вас даже нет времени его прочесть. Что вы будете делать?

Обычно я спрашиваю: «Кто из вас пользуется программой Microsoft Word?» Почти все присутствующие поднимают руки. Тогда я задаю следующий вопрос: «Кто-нибудь пользовался функцией создания краткого содержания документа?» В ответ поднимается, как правило, одна-единственная рука, хотя в помещении находится несколько тысяч человек.

Ирония ситуации заключается в том, что функция автоматического создания краткого содержания чрезвычайно проста в использовании. У каждого из сидящих на столе стоит компьютер, в котором установлен Word, и в нем эта функция появилась, по крайней мере, десять лет назад. Чтобы создать краткое содержание, нужно потратить всего несколько секунд, дважды нажать клавишу мыши – и вам будет что обсудить с начальством. Для решения этой задачи не нужно изобретать какую-то новую технологию, нужно просто вспомнить о том, что такой инструмент есть. (Кстати, Microsoft Word обладает набором из 4 тысяч функций. Какое количество используете вы?)

Я знаю как минимум одну область, в которой этот подход применять просто необходимо. Речь идет о медицине, причем, скорее, даже не о самих методах лечения, а об управлении медицинскими учреждениями.

Я публично рассказывал историю о медицинских сестрах из отделений реаниматологии и пейджерах несколько сотен раз; и тем не менее огромное количество больниц до сих пор нуждается в реорганизации. Однажды знакомый доктор показал мне проект гигантского нового здания, которое намеревался построить для своей клиники. Первое, что бросилось мне в глаза, – огромный зал ожидания для пациентов.

«Прошу прощения, – сказал я, – вы хотите увеличить площадь помещения, в котором пациенты будут ожидать своей очереди? Не служебных помещений больницы, а зала ожидания?»

В чем же здесь дело? Увеличивая зал ожидания, руководство клиники пыталось решить не ту проблему которой следовало уделить максимум внимания. Не нужно было искать ответ на вопрос «Куда мы можем посадить пациентов, ожидающим приема?». Вопрос нужно было поставить иначе: «Почему у нас так много посетителей, ожидающих своей очереди?» Дело было не в отсутствии места, а в неправильном управлении временем.

Если уж говорить совсем точно, проблема заключалась в отсутствии здравого смысла. Естественно, речь идет не о том, что его не было у врачей или медицинских сестер. Его нехваткой страдала администрация больницы. Вместо того чтобы устанавливать в зале ожидания аквариумы с дорогими рыбами, призванными отвлекать внимание людей, ждущих своей очереди, нужно было переосмыслить подход к обработке потока пациентов и уменьшить площадь зала ожидания, а то и полностью исключить его из проекта.

Как правило, когда вы наконец попадаете в кабинет врача, он не знает, с кем имеет дело и на что вы жалуетесь, пока не прочтет записи в карточке. Почему так происходит? У нас давно уже есть технология, позволяющая исправить этот недочет. Почему бы не установить в приемной компьютерную систему, позволяющую персоналу иметь данные о вашем заболевании и о том, что привело вас в этот день на прием к врачу, прежде чем вы пересекли порог медицинского учреждения? Почему бы не создать автоматизированную службу, в которую вы могли бы позвонить (или связаться с ней посредством Интернета), чтобы в базе данных появилась информация о вашем самочувствии? Согласно описанию симптомов можно приблизительно представить себе, сколько времени потребуется на прием, и назначить встречу, исходя из вводных данных. Помимо самочувствия необходимо ориентироваться и на возраст пациента: если на прием приходит сорокалетний человек, врачу, конечно же, не придется потратить на него столько же времени, сколько нужно, чтобы разобраться, скажем, с заболеванием девяностолетнего старика. Установив такую систему, можно было бы достаточно точно определить, кто пришел на прием, на что пациент жалуется и сколько времени понадобится врачу, чтобы принять больного. И все это будет известно еще до того, как посетитель успел снять верхнюю одежду и сесть в кресло.

Если в отеле «Мариотт» смогли решить проблему со своевременным обслуживанием постояльцев, почему бы не применить этот опыт в больницах?

Живя в мире высоких технологий, совершенно необязательно применять их во всех случаях. Чтобы раздать пейджеры членам семьи пациента, лежащего в реаниматологическом отделении, не нужно обладать какими-то особыми знаниями. Это решение не относится к области высоких технологий; по нынешним временам можно сказать, что оно вообще не относится к технологической сфере. Дело не в инструменте, которым мы пользуемся, а в том, как мы его используем. Чтобы научиться использовать давно известные инструменты по-новому, необходимо переосмыслить и переоценить процессы, применяемые в нашей работе.

В Главе 4 я говорил о том, что старое правило «если вещь не сломалась, не отдавайте ее в ремонт» перестало быть актуальным, и теперь действует другой закон – «если оборудование работает, оно уже устарело». Поняв, что любое новейшее, лучшее, многофункциональное устройство или программное обеспечение или офисная технология, которую вы только что приобрели, устаревает в тот момент, когда вы впервые им воспользовались, пользователь раскрепощается.

Следует ли считать инструменты, которыми вы пользуетесь, устаревшими? Безусловно – они устарели, как и любые другие инструменты, находящиеся в чужих руках. Но гораздо важнее понимать, как именно вы используете имеющиеся инструменты. Научились ли вы применять их на пользу себе? Помните: дело не в инструменте, а в том, как мы его используем.

Давайте посмотрим, как можно на основе искры озарения и имеющегося инструмента решить проблему еще до того, как она возникла.

Проблема такова: по мере увеличения объема информации по воздействию препаратов, которые можно приобрести в аптеке без рецепта, таких, как витамины или лечебные травы, шрифт, которым напечатана на упаковке инструкция по применению, уменьшается, и прочесть написанное все труднее. К тому же представители поколения «бэби-бумеров» становятся все старше, и зрение их слабеет. Как разместить всю информацию на маленькой этикетке?

Давайте попробуем понять, что в этом вопросе нам известно доподлинно. Будем отталкиваться от демографических данных, ускорения технологического роста, постоянного увеличения объема информации и прочих истинных тенденций.

Будет ли увеличиваться количество покупателей, желающих приобрести витамины и травы, в условиях старения общества? Да. Будет ли увеличиваться объем информации, который необходимо разместить на небольшой этикетке, в условиях непрекращающейся научно-исследовательской работы? Да. Будет ли стареющим представителям поколения «бэби-бумеров» все труднее и труднее читать текст, напечатанный мелким шрифтом? Да. Поскольку иначе ответить на вышеперечисленные вопросы невозможно, будем считать, что наши ответы отражают фактическое состояние дел. Получается, что мы столкнулись с будущей проблемой, но она может перед нами и не встать, если мы уже сейчас позаботимся о том, чтобы найти решение.

Для начала давайте посмотрим, каким образом можно применить принцип «идите от обратного». Вместо того чтобы уменьшать шрифт, которым напечатан текст на этикетке, можно удалить этикетку с флакона. Мало того, ее можно вообще не печатать на бумаге, показав вместо этого на экране. Иными словами, через проблему можно переступить. Но где найти те экраны, которые будут под рукой покупателей лекарств в любую минуту? Можно воспользоваться экранами сотовых телефонов, которые есть у всех. Как же перенести информацию с этикетки на экран сотового телефона? Для этого необходимо творчески подойти к уже существующей технологии, задействовав систему штрих-кодов или идентифицируемых радиометок (RFID).

При помощи телефона можно сканировать штрих-код, нанесенный на упаковку, и инструкция по применению лекарства появится на экране. Увеличить шрифт в телефоне несложно; а если нужно, при помощи специального программного обеспечения прибор прочитает текст вслух. Можно обойтись и без упаковки, прикрепив чип с зашитой в нем радиометкой непосредственно к флакону.

Если флаконы и коробочки с лекарствами снабдить радиометками, находясь в аптеке, достаточно будет набрать при помощи клавиатуры смартфона название лекарства или произнести его в микрофон, чтобы на экране появилась необходимая информация о способе применения снадобья, дозировке и прочем. Если же смартфон будет подключен к фармакологической базе данных, вы сможете также увидеть, какие препараты нельзя употреблять совместно с теми, которые вы уже принимаете, и какие возможны побочные эффекты при вашем заболевании.

Какая компания первой применит эту стратегию: Walgreens, CVS или Wal-Mart? Или какая-то другая? Если что-то можно сделать, это будет сделано. Если это не сделаете вы, сделает кто-то другой.

 

Найдите свою суть

В 1889 году японский предприниматель из города Киото по имени Фусаджиро Ямаучи основал компанию по производству традиционных игральных карт. Их называют «ханафуда» (что переводится как «цветочная карта»). Эти изящные листы (скорее, предметы) вручную вырезают из коры тутового дерева. В свое время, примерно за сто лет до основания компании, игра, для которой предназначены карты, была признана азартной и запрещена на территории Японии. К 1889 году запрет уже был снят, но как способ времяпровождения эта игра по-прежнему была далека от популярности. Однако от взгляда бизнесменов она не укрылась. В стране шел стремительный процесс перехода от феодальных отношений к современному сообществу, и в воздухе витал дух инноваций. Старинной игре суждено было пережить новый расцвет. Ямаучи открыл второй магазин в Осаке, и вскоре его компания процветала. Он продолжал успешно вести бизнес до 1929 года, затем ушел на покой и передал дело потомкам. И если бы история на этом закончилась, в наше время маленькой фирмы бы уже не существовало или она не была бы известна за пределами Японии.

Однако она на этом не закончилась. Маленькая компания по производству карт постоянно подвергалась переосмыслению и переоценке. Внук Фусаджиро Ямаучи, Хироши, в пятидесятые годы посетил Соединенные Штаты и сумел получить права на размещение персонажей из мультипликационных фильмов студии Уолта Диснея на своих картах. В шестидесятые Хироши принялся экспериментировать в различных областях, создав сначала таксопарк, затем гостиничную сеть, телевизионную сеть и компанию по производству риса быстрого приготовления. Однако ни одно из этих предприятий успеха не имело. Хироши не унывал. Он решил заняться игрушками, а в семидесятые годы занялся электронными играми для проведения семейного досуга. В 1977 году он нанял молодого специалиста, еще не успевшего закончить учебу, Шигеру Миямото, чтобы тот поучаствовал в создании новых игр. Тому удалось создать целую плеяду бестселлеров. Сегодня Ямаучи – самый богатый человек в Японии, и, по оценкам экспертов, рыночная стоимость созданной им компании Nintendo равняется 85 миллиардам долларов США.

Казалось бы, между игральными картами девятнадцатого века и игровой приставкой седьмого поколения лежит пропасть шириной в несколько тысяч световых лет, и, если рассуждать с позиции формальных признаков, так оно и есть. Однако гениальность тандема Ямаучи – Миямото в том и заключается, что они смогли полностью переосмыслить свою компанию и трансформировать ее таким образом, чтобы она, став совершенно иной, сохранилась в неизменном виде, ибо Nintendo продолжает, по сути, заниматься тем же, чем занималась шестьдесят лет назад, – созданием игр с участием известных персонажей.

Так в чем же заключается суть того, чем занимаетесь вы? Именно этот вопрос я задал участникам конференции по вопросам вентиляции и кондиционирования помещений. И мы нашли ответ: суть их занятия – не в производстве или установке систем отопления, кондиционирования и вентиляции: по сути, они ищут возможность улучшить условия, в которых живут люди.

Интересный пример поиска сути деятельности я наблюдал в 2007 году, когда выступал перед аудиторией, состоявшей преимущественно из владельцев радиостанций, вещающих в диапазоне АМ. Будущее радио внушало им серьезные опасения. Многие занимались этим делом десятилетиями, пройдя путь от радиоведущих до владельцев станций. В 2007 году оказалось, что их доля рынка существенно сократилась с появлением интернет-радиостанций и других современных средств массовой информации. Апологеты АМ-диапазона оплакивали старое доброе время.

Когда я предложил им перечислить, какие современные достижения поразили их больше всего, они затруднились с ответом. Вместо этого упорно продолжали перечислять все, что их пугало и расстраивало. В списке была, к примеру, спутниковая радиосвязь. Из ультрасовременных достижений наибольшую ненависть у них вызывали подкасты и блоги. Действительно, как может конкурировать с ними такая архаичная технология, как радиовещание в диапазоне АМ?

Словом, смысл их разговоров сводился к следующему: радио – устаревший и умирающий вид связи.

Но радио вовсе не умирает. Когда они думали о радио, они представляли себе приемник, черную коробку. Но они занимаются вовсе не приемниками. Они не производят приемники и не продают их – они распространяют определенным образом организованную информацию, облеченную в форму звука. В этом заключается суть их деятельности.

«Величайшие моменты в истории человечества нашли отклик в радиопередачах, – сказал я, – но ни один из них не имел ни малейшего отношения к самому радиоприемнику или технологии, позволяющей передавать человеческую речь посредством радиоволн. Величайшие события стали темами репортажей, записанных для трансляции по радио, то есть в звуковом формате. Думаю, вы сами понимаете, что не все великие моменты в прошлом, много интересного еще впереди. Это дает основания считать, что радио – не устаревший вид связи. Это носитель, существующий вне пространства и времени, значение которого следует переосмыслить и переоценить».

«Если вы согласны с тем, что ваша основная задача – передавать людям информацию в звуковом формате, почему бы не превратить в приемники сотовые телефоны, которыми сейчас пользуются все? Почему не наладить деловые отношения с крупными операторами сотовой связи и не сделать ваши программы доступными для клиентов сотовых сетей, проживающих в радиусе действия радиостанций?

Давайте уделим немного внимания и спутниковой радиосвязи. Каким бы угрожающим ни казалось вам его появление, пока этому виду связи удалось завоевать менее двух процентов рынка, и единственным местом, где можно принимать передачи спутниковых радиостанций, по-прежнему остается автомобиль. Домашнее спутниковое радио остается пока нереализованным. Возможно, так будет и в дальнейшем. Кроме того, я считаю, что сама концепция долго не просуществует. Широкополосные беспроводные сети интенсивно развиваются, и пользователи, скорее всего, пойдут по пути покупки приборов, позволяющих просматривать в автомобилях или на экранах портативных медиаплееров видеоролики с YouTube или слушать музыку, хранящуюся на серверах интернет-радиостанций.

В прошлом модель бизнеса в сфере радиовещания подразумевала конкуренцию между станциями. Вероятно, эта модель себя исчерпала. Сейчас вы находитесь на этапе, когда вырасти можно, лишь объединив усилия. Ради чего? Ради нахождения способов переосмысления и переоценки возможностей радио в двадцать первом веке».

Затем мы заговорили о радио высокой четкости. В то время в современных автомобилях стали появляться устройства, способные принимать и обрабатывать передачи в формате HD. Дело в том, что в этом формате вместе со звуковым сигналом можно передавать другие данные, что, на мой взгляд, является шагом в сторону декоммодификации радио. Благодаря появлению новой технологии на дисплее приемника можно видеть имя исполнителя и название композиции. Однако из всех опрошенных слушателей людей, выразивших желание купить приемник, поддерживающий этот формат, оказалось не более одного процента. Время HD-радио еще не пришло.

«Возможность передавать информацию на одной волне со звуком весьма интересна, – сказал я, – хотя настоящего развития эта технология пока не получила. Однако давайте попробуем заглянуть в обозримое будущее. Пока возможности передачи текстовой информации на дисплей радиоприемника ограничены тем, что водителю, для того чтобы прочесть ее, приходится отрывать глаза от дороги. Каким образом мы можем усовершенствовать эту технологию? К примеру, в приемники можно встроить функцию моделирования человеческой речи на основе текстовой информации».

«Допустим, на улице снегопад. Водители снегоуборочной техники сообщают о состоянии дорог в соответствующую службу штата в режиме реального времени. Служба могла бы распространять полученную информацию посредством местных радиостанций – ваших станций, кстати сказать. Можно установить оборудование, позволяющее кодировать сообщения и передавать их в виде текста по каналам HD-радио. В этом случае люди, имеющие приемники, способные декодировать этот формат, могли бы получать актуальную информацию о состоянии дорог. Мало того, благодаря развитию GPS эту информацию можно привязывать непосредственно к тому участку дороги, по которому в данный момент движется автомобиль слушателя.

Насколько я вижу, лучшие времена не просто не миновали, – сказал я аудитории, – они ждут нас впереди. Мы создаем их прямо сейчас. Однако, чтобы благополучно дожить до них, придется переосмыслить и переоценить подход к делу».

В этом контексте уместно вспомнить еще об одном обстоятельстве, в котором, на мой взгляд, заключается дьявольская ирония. Дело в том, что предприниматели, нашедшие в себе силы не смотреть в зеркало заднего вида и без страха устремившиеся в будущее, не только возглавят будущий рынок, основанный на применении новейших технологий, но и получат законное право и возможность заправлять делами на рынке технологий старых. Потому что ни радио, ни бумажные книги, ни традиционные печатные издания не исчезнут. Принцип «и/и» подсказывает нам, что новые и старые технологии будут уживаться. А люди, наделенные способностью предвидеть будущее и переосмысливать целые рыночные категории и сводить воедино различные носители, чтобы получать принципиально новый продукт, как раз и найдут достойное применение старым технологиям.

 

Будьте экстраординарными

Моя подруга по имени Лилиан Монтальто владеет агентством недвижимости в штате Массачусетс. Боб Болен, ее муж, владеет таким же агентством в штате Мичиган. Оба – удачливые агенты с солидным опытом в области продаж недвижимости. На счету пары много совместных успехов – их годовой оборот достигает миллиарда долларов.

Естественно, мне было интересно, как им удалось достичь таких выдающихся результатов. Они не продавали высококлассных бизнес-центров, престижных жилых комплексов, словом, никакой коммерческой недвижимости. Объектом их работы всегда были обычные жилые дома и квартиры. Каким же образом, подумал я, получается годовой оборот в миллиард долларов?! Допустим, они продают жилье высшей ценовой категории, скажем, дома по 2 миллиона долларов за каждый. Даже в этом случае необходимо продавать по двести пятьдесят домов в год – то есть завершать сделку за полтора дня! В общем, однажды я решил спросить Лилиан, как она добилась таких потрясающих результатов.

«Я сразу решила, что хочу избавить клиентов от всех неприятностей, связанных с поисками нового жилища и с продажей старого, – объяснила она, – и неприятностей, связанных с переездом. Приняв решение, я постаралась подойти к поискам путей его воплощения творчески».

К примеру, Лилиан была в числе первых риелторов, начавших создавать для клиентов персональные страницы в Сети. Там можно найти фотографии всех комнат с разных точек и полюбоваться видом из окон на двор и окрестности. Помимо фотографий, на странице размещается видеоролик с кратким описанием объекта и рассказом о местных достопримечательностях, причем для каждой возрастной группы отдельно. Лилиан общается с клиентами, учитывая персональные предпочтения каждого: встречаясь с ними лично, говоря по телефону, переписываясь по электронной почте или посредством коротких текстовых сообщений.

«Когда я была в отпуске в Великобритании, – рассказала Лилиан, – мне очень понравились старомодные английские такси, в которых люди сидят лицом друг к другу на задних сиденьях. Мне показалось, что такие автомобили как нельзя лучше подходят для поездок по объектам с клиентами».

Она приобрела такой автомобиль и переправила его в Штаты. Теперь, когда она ездит на показы, автомобиль ведет шофер, а Лилиан сидит на заднем сиденье напротив потенциальных клиентов и отвечает на вопросы. Английское такси в Америке встретишь не часто, поэтому клиенты нередко рассказывают о поездке друзьям, что на руку Лилиан – это бесплатный способ рекламировать услуги агентства.

Когда у ее клиентов случается сделка и приходит время освобождать дом, Лилиан предоставляет им для переезда грузовик, не взимая дополнительной платы. Если у клиентов есть дети, она помогает подобрать для них школу, основываясь на пожеланиях родителей. Если у них нет времени, Лилиан сама едет в школу и оформляет все необходимые документы, чтобы дети могли начать учиться. Если люди спрашивают, не знает ли она, где найти хорошую службу по очистке территории и вывозу мусора, она помогает и с этим. Если требуется хороший терапевт или зубной врач, Лилиан посоветует хорошего специалиста, так как всегда знает, кто в округе считается лучшим. В дополнение всего ее услугами могут воспользоваться иностранцы – на сайте есть возможность выбора из двенадцати языков.

Я перечислил лишь несколько позиций из длинного списка инноваций, внедренных Лилиан и Бобом ради того, чтобы клиенты получали положительный опыт от общения с ними, а главное, считали их агентства экстраординарными. Если бы риелтор, с которым вам довелось иметь дело, предоставлял такие услуги, вы бы порекомендовали его друзьям? Я бы так и сделал. Более того, я уже рекомендовал им Лилиан.

Большинство риелторов скажут, что не могут позволить себе всего этого. По-настоящему успешный риелтор рассуждает иначе: он считает, что не может себе позволить не предоставлять подобные услуги. В свое время Лилиан решила, что не хочет быть ординарным риелтором. Она сделала все, чтобы стать экстраординарным агентом по продаже недвижимости. Она полностью декоммодифицировала подход к делу и нашла суть этого бизнеса – помогать людям безболезненно переходить с этапа на этап в жизненном пути. И стала в этом лучшей.

Принцип поиска сути относится не только к деловой жизни отдельно взятого индивидуума, компании или целой отрасли. Он относится также и к личности человека. Каждый из нас уникален. Если же вы при этом последуете принципу отрицания конкуренции, ваш путь – искать, что вы можете предложить людям, чего другие не могут. В этом и есть ваша уникальность применительно к бизнесу.

Пойти по этому пути – значит постоянно изучать себя и делать открытия. Я уверен, у каждого из нас есть талант, и не один. Многие строят карьеру, в рамках которой можно использовать одну или две из данных природой возможностей, но по-настоящему выдающихся успехов при таких условиях не достичь. Только если вы выбрали путь, позволяющий обнаружить истинный дар, вы раскроетесь на сто процентов, и ваши, так сказать, побочные таланты послужат украшением главному дарованию. Если вам удалось выбрать верный путь, никаких ограничений тому, как далеко вы по нему зайдете, просто не будет.

 

О батарейках и сэндвичах

Прежде чем поставить точку в этой главе, давайте посмотрим, в каких еще областях человеческой деятельности можно эффективно применить принцип переоценки и переосмысления. Начнем с такого скромного предмета, как батарейка.

Чем больше мы освобождаемся от пут технологических ограничений, превращая все инструменты, которыми раньше пользовались, в небольшие предметы, которые удобно носить в карманах, тем больше начинаем зависеть от батареек. Увеличение количества ноутбуков и сотовых телефонов уже спровоцировало чудовищную потребность в независимых источниках энергии, которыми, собственно, и являются батареи. Но то, что мы наблюдаем сейчас, не идет ни в какое сравнение с тем, что будет в обозримом будущем, когда стремительно ускоряющийся рост технологий даст первые материальные плоды и мы начнем всерьез задумываться о превращении автомобиля в разновидность электронного прибора, работающего от энергии батарей.

В принципе в этом пути развития нет ничего плохого, за исключением одной вещи, вернее, одного элемента таблицы Менделеева: лития.

Этот мягкий серебристый металл обладает самой малой плотностью и самым низким весом во всей группе. Эти параметры, в сочетании с необыкновенной способностью вступать в реакции, делают его идеальным элементом для создания батарей – легких и не занимающих много места.

Из лития делают сердцевину батарей, питающих наши мобильные телефоны, ноутбуки и, все чаще и чаще, наши автомобили. От батарей работают «Шевроле Вольт» и гибридный автомобиль BMW MINI. Все концерны, от «Мерседеса» и «Мицубиси» до «Тойоты» и «Фольксвагена», считают литиевые батареи основным источником питания для экологически чистых автомобилей нового поколения.

К сожалению, литий – относительно редко встречающийся элемент, и его запасы стремительно сокращаются. Примерно 50 процентов всех мировых запасов этого металла находятся в районах, известных своими крупными плоскими солончаками. Возьмем, к примеру, крупнейший в мире солончак Уюни на территории Боливии. Эта страна, кстати, прославилась тем, что упорно не желала препятствовать иностранным концернам, бесконтрольно разрабатывавшим запасы лития. Ее собственные предприятия по добыче редкого металла развиваются медленно и ставят перед собой незначительные задачи. Однако, по оценкам экспертов, ожидать истощения боливийских месторождений следует уже к 2015 году.

В будущем нехватка лития превратится в проблему, и нам придется думать, как переступить через нее. Нужно переоценить и переосмыслить батареи. Это не предположение, а данность.

Каким же образом мы можем это сделать?

Если помните, в Главе 5 мы рассматривали альтернативу традиционной нефтедобыче, придуманную Дэном Гаутши. Возможно, в водорослях кроется ответ и на этот вопрос. В сентябре 2009 года исследователи из Ангстрёмской лаборатории университета города Упсала объявили о создании гибкой, тонкой, как лист бумаги, батареи, созданной на основе водорослей, целлюлозы и морской воды. Металлы в составе отсутствуют полностью.

Батареи делаются из слоев необыкновенно тонкого проводящего полимера толщиной от сорока до пятидесяти нанометров (несколько миллиардных долей метра). Этими слоями покрывают волокна целлюлозы, добываемой из водорослей. Ширина волокон – от двадцати до тридцати нанометров. Их собирают в листы таким же образом, как при производстве бумаги.

Если помните, мы говорили о том, что в конце девятнадцатого века возник угольный вопрос, который так и не был решен, но нам удалось переступить через него. Сегодня перед нами стоит нефтяная проблема, с которой нужно поступить тем же образом. Есть и другие затруднения, подобные угольному вопросу, и мы даже еще не пытались найти решение, не говоря уже о том, чтобы переступить через них. А все потому, что об их существовании известно пока лишь узкому кругу людей. Невозможно думать о поиске обходных путей, если не видишь саму проблему. Если взять энергетическую область, особенно вопрос постройки электромобилей, нам известно, что запасы лития ограничены. В области же сельского хозяйства и пищевой индустрии аналогичные проблемы мы испытываем с фосфором.

Азотистый фосфор – важный элемент, содержащийся в любой живой клетке. Название «фосфор» переводится как «элемент, несущий свет». Он выступает в роли ключевого компонента ДНК, РНК и АТФ. Фосфоритную руду, основной источник фосфора, впервые стали добывать в середине девятнадцатого века. В двадцатом веке фосфатные удобрения стали важнейшим элементом современного сельского хозяйства во всем мире. Без них сегодня пищевая индустрия невозможна – так же, как невозможно без фосфора воспроизводство клеток.

С фосфором происходит то же самое, что с углем или литием, – его запасы стремительно уменьшаются. В 2007 году ученые считали, что человечеству хватит фосфора еще на 300 лет. Однако уже в 2009-м оценки изменились, сократившись в десять раз (кроме того, эксперты определенно не учли того, что численность низшего среднего класса в течение следующего десятилетия увеличится еще на миллиард человек и эти люди смогут позволить себе перейти на более диверсифицированное питание). Словом, даже прогноз, согласно которому фосфора нам хватит еще на тридцать лет, может оказаться чрезмерно оптимистичным.

Иными словами, в течение ближайших двух десятков лет с запасами фосфора будет покончено, и цены на фосфатные удобрения взлетят до таких пределов, что большая часть населения Земли просто не в состоянии будет покупать себе продовольствие. Нас ожидает повальный голод и социальная нестабильность.

Так и будет, если мы своевременно не пересмотрим подход к сельскому хозяйству.

Если разобраться, дело вовсе не в фосфоре, хотя стремительно тающие запасы этого элемента, безусловно, являются симптомом более важной проблемы. Она заключается в том, что современные методы ведения сельского хозяйства становятся нежизнеспособными, и этот процесс постоянно ускоряется. Современное сельское хозяйство потребляет огромный объем воды и невероятное количество энергии, добываемой посредством сжигания природных ресурсов. Результатом его является постоянное загрязнение окружающей среды, а запасы фосфора, стремительно расходуемые в процессе выращивания урожая, регенерации не поддаются.

Над последним пунктом следует всерьез задуматься. Когда человечество еще не знало о том, что такое индустриализация, сельское хозяйство велось таким образом, что большая часть фосфора, используемого в процессе, возвращалась назад, и ее снова можно было включить в производственный цикл – в виде навоза, «зеленых удобрений» и других подверженных микробиологическому разрушению материалов. В эпоху тотального сельского хозяйства одно и то же количество фосфора использовалось в пятидесяти циклах, прежде чем нужно было снова пополнять запасы. А что происходит на фермах в наши дни? Фосфатные удобрения расходуются в течение одного сезона. Вот так.

Что же получается? Ни традиционное земледелие, ни современные методы ведения сельского хозяйства эффекта не дают. Что же делать? Придется пересмотреть и переосмыслить всю отрасль.

К примеру, что будет, если мы подойдем к производству продуктов питания с другой стороны – и попытаемся не тратить чистую воду, не использовать энергию, получаемую путем сжигания ресурсов, добываемых из земли, не будем оставлять токсичных отходов и постараемся использовать фосфатные удобрения в течение максимального количества циклов? Или еще интереснее: что, если попытаться покинуть плодородные земли, на которых сейчас вырастает большая часть культурных видов, и вместо этого собирать урожай с маргинальных, непригодных для земледелия участков, которые в данный момент никем не используются?

Это невозможно? Но вы, вероятно, уже поняли, к чему я веду.

Мы уже обсуждали, по крайней мере, один из потенциальных вариантов ответа на вышеприведенные вопросы, когда говорили о перспективах избавления от проблемы истощенных нефтяных запасов в Главе 5. Выяснилось, что остатки организмов, используемых Дэном Гаутши для сбора «природной» нефти, способны послужить сырьем для создания превосходных удобрений – и при этом не нужно тратить свежую воду, ископаемые виды топлива и плодородные высококачественные земли.

Водоросли.

Растений, известных ученым, на земле около 4 тысяч, в то время как видов водорослей – не менее 10 миллионов. Некоторые из них, и об этом мы говорили в Главе 5, можно использовать для производства нефти, другие способны стать сырьем для создания превосходных удобрений. Именно водоросли станут наиболее массово используемым ресурсом. Получается, что сельское хозяйство эпохи изобилия похоже в основе своей на энергетику будущего, созданием которой занят Гаутши. В рамках той и другой модели можно переступить практически через все препятствия (вместо того, чтобы пытаться сдвинуть их с места), стоящие на пути развития традиционного сельского хозяйства и энергетики, применив принцип «идите от обратного».

Что особенно важно, эту модель можно построить не только в рамках сельского хозяйства. Благодаря новому подходу можно решить и еще одну проблему, которую мы в рамках данной книги еще напрямую не обсуждали, однако в будущем она сулит нам большие трудности. По сути, эта проблема не лежит в области обозримого будущего – она представляет собой уже вполне реальную и ощутимую опасность. Я имею в виду сокращение запасов питьевой воды.

Во многих регионах, где земледелие всегда было основным родом занятий, засуха и нормирование потребления воды стали обычными явлениями. Однако то, что мы наблюдаем сейчас, можно считать лишь отдаленным признаком катастрофы, которая уже маячит на горизонте времени. Как ни удивительно, но применение новой модели энергетики или новых принципов ведения сельского хозяйства превращает проблему в перспективу, так как фермы по выращиванию водорослей потребляют солоноватую воду, непригодную для питья, которая после использования очищается и становится питьевой.

Думаю, водоросли не случайно вошли в поле зрения тех, кто изобретает наиболее радикальные, основанные исключительно на озарении, способы коренным образом поменять подход к ведению той или иной хозяйственной деятельности, людей, способных «извлечь мышление из коробки» и творчески подойти к решению самых сложных проблем. Именно водоросли в свое время превратили первобытную землю, представлявшую собой сплошное токсичное болото, над которым кружились облака метана, в планету с насыщенной кислородом атмосферой, в которой возможны углеродные формы жизни. Они сделали это однажды – смогут сделать и снова.

Возможно, вы помните популярную пословицу: «Если бы мы делали то, что делали всегда, получали бы то, что всегда имели». А делали мы всегда вот что: ждали, пока рак на горе свистнет и жареный петух клюнет. А когда это происходило, начинали принимать экстренные меры.

Когда мы отправляемся в компанию, устанавливающую охранные сигнализации? Когда дом обокрали. В какой момент идем в спортивный зал? Когда доктор, завершив осмотр, замечает: «Э, да вы, батенька, располнели». Когда пытаемся уладить отношения с женой? Когда входим в зал суда в день бракоразводного процесса. «Может, стоило все обговорить?» – спрашиваем мы. Проблемы были видны невооруженным глазом, впрочем, как и перспективы. Стоило лишь открыть глаза.

Давайте зададим себе вопрос: хватит ли у нас сил инициировать перемены или будем дожидаться, пока они на нас обрушатся? Научимся ли мы обозревать перспективы и мотивировать свои действия искрой озарения или будем ждать, пока кризис не разразится прямо у нас на глазах? А именно так оно и будет, если мы продолжим руководствоваться ретроспективным мышлением.

Пора прекратить оплакивать «старое доброе время» и начать переосмысливать и переоценивать жизнь – чтобы дотянуть до новых «золотых деньков».

 

Практические занятия

Переосмыслить любое дело, исходя из фактических изменений, всегда было стратегически верным решением. Однако в наши дни эта позиция стала императивом. Переосмысливать и переоценивать – не значит вносить какие-то изменения или добавлять новую функцию к тому, что уже существует. То, что мы переосмысливаем и пересматриваем, становится в корне другим; добавить что-то к старому физически невозможно.

1) Постарайтесь отказаться от принципа конкуренции. Необходимо переступить через конкуренцию, переосмыслив и пересмотрев каждый аспект того, чем вы занимаетесь.

2) Постоянно декоммодифицируйте ваш бизнес. Ищите творческие подходы к тому, чтобы сделать то, что было общим местом, чем-то необыкновенным, трансформируйте нормальное в экстраординарное.

3) Переосмыслить старое можно, начав использовать его по-новому. Вспомните о том, как пригодились медицинским сестрам из реанимационных центров старые пейджеры, приготовленные под списание. Постарайтесь найти творческие пути использования отживших свой век технологий. Дело не в самом инструменте, а в том, как мы его используем.

4) Переосмысление самого себя и своей карьеры также стало императивом. Мы обязаны заниматься этим, чтобы преуспеть в век постоянных трансформаций, спровоцированных развитием технологий.

5) Ищите суть. Начав переосмысливать себя и найдя свой истинный дар, заставьте побочные таланты служить опорой основному. Благодаря этому вы найдете область деятельности, в рамках которой сможете развиваться безгранично.

6) Будьте экстраординарным. Возьмите паузу и тщательно обдумайте не только то, что вы делаете, но и как вы это делаете. Спросите себя: «Я подражаю или стараюсь привнести в дело что-то новое?» Постарайтесь понять, что вы можете сделать, чтобы поднять свой бизнес и себя на новый уровень. Изучите то, что делают конкуренты, и сделайте что-то другое.