Caterpillar заставляет сомневаться тех, кто имеет твердые убеждения относительно набора качеств, необходимых успешному генеральному директору. Начиная с Джорджа Шефера и заканчивая действующим главой CAT Дагом Оберхелманом, компанией руководили успешные генеральные директора с самыми разными особенностями характера и сильными сторонами. Джордж Шефер, Дональд Файтс, Глен Бартон, Джеймс Оуэнс и Даг Оберхелман – все они обладали выдающимися личными качествами и стилями руководства. Кроме того, каждый из них шел своей дорогой и приобретал разносторонний опыт по мере продвижения вверх по карьерной лестнице в CAT. Фактически, единственным общим знаменателем для этих успешных лидеров было то, что каждый из них, несомненно, «насквозь пожелтел».

«Каждый привнес что-то свое», – вспоминает член совета директоров Дэвид Гуд. «Каждый оказался нужным человеком в нужном месте». Как мы убедились, Дон Файтс оказался человеком, способным справиться с реструктуризацией, вызовами и сложностями в трудовых отношениях 1990-х гг. Джим Оуэнс, кандидат экономических наук, имел склонность к оценке явлений в международном масштабе и отличался умением видеть события в перспективе. Именно он ускорил продвижение Caterpillar на растущие рынки за пределами Соединенных Штатов. Даг Оберхелман, нынешний председатель совета директоров и генеральный директор, – решительный и энергичный руководитель, который сделал Caterpillar еще более упорной в достижении целей. Вы никогда не услышите из его уст словосочетания «второе место». Он лично знаком с работниками, клиентами и дилерами и постоянно прогуливается по производственным помещениям. В то же время он смело защищает Caterpillar перед чиновниками и официальными лицами любого уровня вплоть до президента Барака Обамы.

Глен Бартон, руководивший Caterpillar с 1999 по 2004 гг., был «человеком продукции» (характеристика, данная ему одним генеральным директором из смежной отрасли), который уделял значительное внимание ассортименту и качеству продукции компании. Бартон, получивший диплом инженера Университета Миссури, пришел в CAT в 1961 г. и приобрел обширный международный опыт. Он и последующие директора расширили линейку товаров и услуг компании, открыли новые дилерские пункты проката, привели CAT в электронную коммерцию и, что еще важнее, сделали акцент на усовершенствовании процессов, ведущих к снижению издержек и повышению качества.

Если оглянуться назад, то окажется, что совет директоров Caterpillar инстинктивно понимал, что требовалось компании в конкретный момент времени, и потому выбирал такого человека, который мог проявить свои лидерские таланты, чтобы повести CAT в нужном направлении. В 1999 г., закончив очень сложное десятилетие, они выбрали «человека продукции» – Глена Бартона.

 

Перейдем к вопросу о выборе руководства

В том, что касается выбора собственных председателей/генеральных директоров, совет директоров Caterpillar ведет беспроигрышную серию. Все без исключения, кого он выбирал, были высокопрофессиональными деятелями, каждый из которых стал важнейшей составляющей истории успеха компании. Этот выдающийся факт, однако, приводит к очевидному вопросу: совет директоров действовал мудро или ему просто везло? Насколько мастерские решения совета в плане выбора руководителей в течение последних тридцати лет были результатам удачного стечения обстоятельств и насколько они были обусловлены тщательно выверенным, взвешенным анализом, целью которого было найти наилучший способ удовлетворить актуальные на тот момент, по мнению совета, нужды компании?

Отдадим удаче должное. Никакой совет директоров и никакой профессионал не может быть всеведущим. Советы директоров не могут ни предвидеть все аспекты будущего компании, ни точно предсказать поведение руководителя. Относительно второго утверждения – взгляните на внезапное впадение в немилость генерала Дэвида Петреуса из-за его недальновидных поступков и на то, как эта история сказалась на других людях. Среди наших кумиров нередко встречаются колоссы на глиняных ногах.

Ни один совет не застрахован от таких ситуаций. Однако что совет может сделать, так это наблюдать за перспективными лидерами в сложных ситуациях в течение долгого времени. Председательствующий член совета директоров Caterpillar Эдвард Раст рассказал нам, что на заседаниях совета директоров большинство презентаций делают президенты и вице-президенты группы. Таким образом, члены совета могут увидеть, что движет этими руководителями, что они ценят, как они реагируют на трудности и критику, как действуют в неожиданных ситуациях, насколько хорошо они ориентируются в цифрах, как они справляются с выступлениями, общаются с представителями средств массовой информации, взаимодействуют со своими коллегами и подчиненными, каково их видение организации, и прочие их качества. В этом состоит преимущество выбора следующего лидера организации из числа «инсайдеров». Советы директоров чаще всего хорошо себе представляют, что они получат, назначив того или иного «инсайдера» руководителем.

Самой очевидной опасностью, связанной с «инсайдерским» подходом к выбору лидера, является то, что в результате культура организации может стать закоснелой, превратится в ограничивающий фактор и средство самоутверждения. Точно так же, как существует «Путь Caterpillar», существовал и «Путь Kodak», однако вариант Kodak не стал успешным, потому что компания сопротивлялась изменениям и всячески избегала столкновения с реальностью. Или взгляните на Motorola — пионера в сфере сотовых телефонов, занимавшего 24 место в рейтинге Fortune 500 в 1995 г. «Инсайдеры» Motorola игнорировали угрозы со стороны конкурентов вроде Nokia, и к 1999 г. компания вынуждена была объявить о банкротстве. В 2012 г. она перешла в собственность Google. Волны созидательного разрушения Йозефа Шумпетера продолжают гулять по американской промышленности.

Эти примеры должны заставить нас быть осторожными, когда мы анализируем и восхваляем выдающуюся культуру компании, дающую силы Caterpillar. Эта культура пропитана чувством гордости; CAT работает под лозунгом «Мы можем сделать это», и подчас возникает ощущение, что компания смеется над финансовыми титанами с обоих берегов океана, находящимися в тысячах милях от Пеории, штат Иллинойс.

В результате проведенных бесед мы пришли к выводу, что совет директоров Caterpillar рассматривает вопрос о лидерстве «инсайдеров», действуя сознательно, осторожно, продуманно и с расчетом на долгосрочную перспективу. По мнению совета, лучшие кандидаты на должность председателя совета/генерального директора должны проходить «прослушивание» в течение нескольких лет кряду. Совет может «из первых рядов» наблюдать за образом действий каждого потенциального кандидата и оценивать его. Кроме того, продуманная до мелочей система оценки деятельности сотрудников в Caterpillar и подход «у каждого свой номер» при определении эффективности бизнес-подразделения и его руководителя позволяют членам совета получать информацию эмпирическим путем, что привносит здоровую долю реальности в дискуссии по вопросам руководства.

Существует ряд эмпирических данных, подтверждающих правильность инсайдерского подхода к выбору генерального директора в коммерческих организациях. В недавнем обширном исследовании профессора Энг и Нэйджел привели общие показатели финансовой деятельности всех открытых акционерных компаний США в период между 1985 и 2005 гг. и проверили, кто руководил этими фирмами – генеральные директора, нанятые из числа собственных сотрудников или приглашенные извне. Они обнаружили, что генеральные директора, ранее занимавшие в компании другие должности, существенно превзошли по показателям эффективности приглашенных, и это превосходство с течением времени становилось все заметнее. Любопытно, что эмпирические данные, касающиеся выбора вузовских руководителей и их эффективности, указывают на противоположную тенденцию.

Несмотря на это, бывший председательствующий член совета директоров Caterpillar Юджин Файф сообщил нам: «Мы не обязаны быть лучшими приятелями для руководства». «Правильные» члены совета вежливо вызывают на ковер менеджеров компании (будь то давно работающие в организации люди или приглашенные новички), задают им вопросы, заставляют этих менеджеров формулировать стратегию и обосновывать свои действия. Как мы отмечаем в главе 10, великолепным примером такого подхода был случай, когда Caterpillar приобрела Bucyrus – перспективную, но дорогую горнодобывающую фирму. Джин Файф сказал нам, что было проведено «три или четыре заседания, прежде чем мы дали зеленый свет и одобрили сделку». Этот осторожный, структурированный, цивилизованный подход к отношениям «совет – руководитель» принес множество позитивных результатов; одно из важных его преимуществ – это то, что он позволяет членам совета оценивать сильные и слабые стороны будущих генеральных директоров и в итоге принимать мудрые управленческие решения.

Поэтому нет ничего случайного в том, что в 1999 г. Дональда Файтса на посту председателя совета директоров/генерального директора сменил Глен Бартон. Совет почувствовал, что сочетавшиеся в нем таланты и личные качества особенно удачно подходили в тот момент, хотя Caterpillar могла похвастаться весьма длинной скамейкой запасных, имевших достаточно опыта, чтобы занять должность генерального директора. Одной из важнейших проблем компании были трудности, связанные с ассортиментом продукции и ее качеством, и Бартон был как раз тем человеком, кто мог с ними справиться. Совет также рассчитывал, что Бартон ускорит оздоровление отношений между руководством и рабочим коллективом, которые серьезно пострадали в 1990-е гг.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Если у вашей компании нет серьезных проблем, ей не нужна встряска и у нее нет дефицита управленческих кадров, то вам следует выбирать будущего генерального директора из числа собственных сотрудников фирмы. Правильное планирование преемственности советом позволяет оценить кандидатов в работе и повышает способность совета подбирать подходящего в конкретный момент человека. Кроме того, если в вашей компании создана продуктивная культура, то подобный подход будет развивать эту культуру. Планирование процесса смены генеральных директоров должно стать одним из высших приоритетов независимого совета директоров. Удачно осуществленное, оно избавляет от сюрпризов и снижает для совета риск назначения неподходящего человека.

 

Ассортимент продукции

Caterpillar

Великие компании знают, что ассортимент и качество их продукции имеют важнейшее значение для их процветания. В производстве не так легко заработать значительную прибыль от чего-то, что вы не продаете, не передаете в аренду или лизинг и не обслуживаете. В некоторых корпорациях это понимание порождает склонность производить широкую линейку продукции, поскольку (по крайней мере, как кажется на первый взгляд) большая линейка продукции позволяет компании получить большую выручку и прибыль. «Вы не можете продавать то, чего у вас нет», – уверял нас в интервью генеральный директор одной производственной компании средних размеров.

Тем не менее, как убедилась Caterpillar, когда реорганизовывалась и создавала бизнес-подразделения в начале 1990-х гг., не все ее товары были рентабельны, а некоторые из них производились и обслуживались не на максимальном уровне качества. Потому в последние годы Caterpillar всегда понимала, что иметь обширную линейку продукции – это не обязательно хорошая идея, поскольку большой ассортимент влечет за собой не только прибыль, но и издержки. Это относится не только к производителям, но и к дилерам и дистрибьюторам, которые продают, сдают в аренду, лизинг и обслуживают эту продукцию.

После реорганизации в 1990-х Caterpillar научилась лучше отслеживать доходы и издержки, связанные со своей продукцией. То есть теперь она способна определить, какой вклад в конечный результат деятельности компании вносит каждый вид продукции. Хотя может показаться, что так логично было бы поступать любой крупной компании, многие недостаточно серьезно относятся к этому важнейшему вопросу. Такая компания, как Caterpillar, вкладывает в производственные процессы сотни тысяч единиц ресурсов. Нужно измерять десятки тысяч косвенных издержек и учитывать их, чтобы скорректировать потоки поступления доходов. И, конечно, общекорпоративные накладные расходы («расходы ГО») должны распределяться по соответствующим потокам поступления доходов.

Если премии для отдела или группы рассчитываются исходя из рентабельности оборота или показателей прибыли, возникает естественная тенденция среди тех, кого затрагивает эта система, при малейшей возможности избавляться от косвенных издержек, относимых на счет их подразделений. В таких крупных компаниях, как Caterpillar, работают тысячи менеджеров, ищущих способы перенести на другие подразделения ответственность за те или иные затраты. Нет нужды говорить, что процедуры распределения издержек в компании могут со временем становиться весьма запутанными и приводить к определенной степени разобщенности. Тем не менее ставки высоки, и поэтому крайне важно разработать точную систему отчетности по затратам. Если издержки распределяются некорректно, то менеджеры неверно истолковывают сигналы, и компании в итоге принимают неудачные решения, поскольку двигаются вслепую.

Важнейшей основой для создания эффективной системы операционной отчетности является понятная для пользователя схема организации информационных технологий (ИТ). Высококлассная организация ИТ позволяет собирать и выводить информацию в таком виде, который дает компаниям возможность оценить свою деятельность и интерпретировать результаты этой оценки так, чтобы обеспечить принятие более продуманных и основанных на фактических данных решений. В этой области Caterpillar просто блистает. Она правильно вложила ресурсы, необходимые для разработки и внедрения высококлассной ИТ-системы. Представители других компаний нередко посещают CAT, чтобы познакомиться с этой системой: она известна тем, что является одной из лучших в отрасли. Офисы CAT по всему земному шару используют высокоскоростные каналы связи типа T1, позволяющие им отслеживать собственную деятельность и затем принимать дальновидные решения на основе полученных данных. Эффективная ИТ-система компании вносит существенный вклад в прибыль и рост. С ее помощью контролируются логистика CAT, вся ее цепочка снабжения, товарные запасы, финансовая деятельность, операции на производственных площадках и даже работа с потребителями. Отдача очевидна. Стоимость CAT выросла с $20 млрд до 40 млрд, а затем – до 60 млрд, и это еще не предел.

CAT с осторожностью относится к внедрению новых видов продукции и делает это, только если они укрепляют «ядро» компании: это означает, что новый товар будет дополнять существующую линейку продукции, делая ее более востребованной. В этом отношении Caterpillar совершенно не похожа на динамичные многопрофильные корпорации вроде LingTemco-Vought, Textron или Litton. Если CAT производит новый продукт, она убеждена, что благодаря новинке выиграет и существующий ассортимент, и это будет выгодно дилерам, а значит, сама компания также получит прибыль.

Сравните товарную политику Caterpillar и Apple, которая получает более 70 % доходов всего от двух продуктов – iPhone и iPad. И хотя никто не предрекает крах Apple, ее доля на рынке по обеим этим товарным категориям значительно сократилась, что сделало ее позиции уязвимыми. 12 июля 2013 г. курс акций Apple упал на 36 % по сравнению с их стоимостью на сентябрь 2012 г.

Руководители Caterpillar, особенно после 2000 г., пришли к заключению, что позиции компании на рынке и продуктовая линейка слабы и малоэффективны. И хотя лидеры CAT прекрасно знали о проблемах, связанных с масштабной диверсификацией многопрофильных компаний, они решили, что таким образом можно будет повысить общекорпоративную эффективность. Для этого CAT должна была обратиться к рынкам и компаниям, тесно связанным с ее ключевым бизнесом – производством землеройно-транспортной техники. Это решение основывалось на трех причинах. Во-первых, руководители пытались ускорить проникновение компании на растущие рынки, такие как горнодобывающий и энергетический секторы. Во-вторых, предлагая относительно более широкую линейку продукции, они надеялись сократить зависимость продаж и доходов CAT от перепадов бизнес-цикла. В-третьих, они верили в возможность экономии за счет разнообразия (в дополнение к экономии за счет масштаба) на уровне дилеров и в то, что дилеры ухватятся за возможность расширить предлагаемый потребителям ассортимент.

В период с 2000 по 2012 гг. Caterpillar добавила множество товарных единиц в свою линейку продукции. Компания приобрела Progress Rail Services, что позволило ей выйти на рынок обслуживания и ремонта локомотивов, вагонов и железнодорожных путей. Progress Rail, в свою очередь, приобрела Electro-Motive Diesel, которая является одной из двух действующих в Соединенных Штатах ОЕМ-компаний, производящих дизель-электрические локомотивы (второй OEM-производитель – General Electric).

В таблице 8.1 представлены наиболее важные приобретения Caterpillar с 2000 по 2012 гг. Очевидно, что компания полагается на поглощения в деле расширения своей продуктовой линейки и завоевания рынков за пределами Соединенных Штатов. Это расширение проводится решительно и обдуманно, хотя иногда приходится проявлять определенную гибкость. Все эти характеристики относятся к поглощению Electro-Motive Diesel (EMD). CAT первоначально хотела купить EMD в 2005 г., но проиграла Greenbriar Equity Group. Greenbriar, зная о неизменной заинтересованности Caterpillar в товарном ассортименте, тесно связанном с деятельностью ранее приобретенной Progress Rail, продала ее CAT в 2010 г.

В то же время Caterpillar выводила на рынок ряд других новых продуктов, начало производства которых не было связано с поглощениями, – например, прицепные скреперы и первый в своем роде гусеничный трактор с электроприводом – D7E, а также первую гибридную машину компании – гибридный гидравлический экскаватор 336E (это случилось в 2012 г.).

Совершенствование продукции также было важным элементом истории компании. В 2001 г. Caterpillar значительно усовершенствовала свои двигатели посредством внедрения технологии ACERT, которая позволила снизить токсичность и объемы выбросов. К 2003 г. все двигатели CAT для шоссейных грузовых автомобилей и автобусов были оснащены системой ACERT, которая соответствовала все более ужесточающимся требованиям Агентства охраны окружающей среды США.

В 2004 г. компания существенно увеличила объемы деятельности по модернизации собственной продукции и продукции других производителей. Модернизация существующего оборудования и двигателей в тяжелые экономические времена привлекательна для многих потребителей. Она включает переоснащение, ремонт и замену изношенных деталей и оборудования. Цель – создать продукт, который, может, и не так хорош, как новый, но, возможно, прослужит так же долго. Это было великолепное управленческое решение. Доходы от сервисного обслуживания, ремонта и замены комплектующих высоко ценятся на Уолл-стрит и являются стимулирующим фактором для стоимости акций Caterpillar благодаря той стабильности, которую они обеспечивает потокам прибыли компании на любой стадии бизнес-цикла.

По стечению обстоятельств 2004 г. был годом столетнего юбилея первого гусеничного трактора, остававшегося главным продуктом Caterpillar на протяжении большей части истории компании. И хотя гусеничные тракторы, применяемые в строительстве, до сих пор превалируют среди других товарных линеек и источников доходов CAT, финансовые аналитики, помимо строительства, все чаще ассоциируют компанию с мировым горнодобывающим и энергетическим сектором.

 

Вызов качеству

Мы уже говорили о приверженности Caterpillar системе «шести сигм» в области обеспечения качества. Председатель совета директоров и генеральный директор Caterpillar Глен Бартон ухватился за этот метод, «будто движимый божественным провидением» (по выражению бывшего руководителя CAT). Бартон описывал «шесть сигм» как «непрестанное стремление к совершенствованию через упорядоченное использование методологии принятия решений на основании фактов и данных». Для него и для компании это было не просто преходящим увлечением. «Шесть сигм» стали инструментом, который позволил CAT одолевать иностранных конкурентов, проводить стратегию высоких цен, удерживать удовлетворенных клиентов и четко позиционировать компанию как лидера в своей отрасли. На счет этой системы также относят тот миллиард долларов, который Caterpillar за пять лет сэкономила на операционных издержках.

Без «шести сигм» или иного подобного подхода к качеству продукции Caterpillar не смогла бы стать великой компанией. Вместо этого она была бы просто еще одним производителем на нескольких высококонкурентных рынках. Стандарты качества «шесть сигм» стали тем фактором, который позволил Caterpillar значительно опередить конкурентов. Это нововведение повысило статус бренда и принесло богатые плоды в двадцать первом веке. Однако, как мы увидим, приверженность системе «шести сигм» в обеспечении качества также привела к любопытному набору новых трудностей, которые компании предстоит преодолеть.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Хотя существуют компании, которые сознательно решают не производить или не продавать продукцию высочайшего качества на своих рынках, такие компании обычно хороши в большинстве других аспектов своей деятельности. Яркий пример этому – компания Costco. Это признанный мастер продажи ничем не примечательных товаров. Более солидные фирмы, однако, сочетают высокий уровень качества с профессионализмом в производстве, продажах и обслуживании. Caterpillar – одна из очень немногих фирм, которые могут обеспечить безупречное качество во всех отношениях.

Логическим предшественником стандартов качества «шесть сигм» в Caterpillar в 1980-х и 1990-х гг. была инициатива «Завод с большим будущим» (PWAF), в рамках которой компания переоснастила свои предприятия и приготовилась конкурировать на равных со своими противниками – как на национальном, так и международном уровне. Благодаря сочетанию PWAF и «шести сигм» CAT получила качественное преимущество, которое сослужило службу компании в последние два десятилетия. В совокупности эти программы «отполировали» репутацию Caterpillar и позволили компании проводить стратегию высоких цен.

Серьезные расходы Caterpillar на новые заводы и оборудование в последние годы позволяют предположить, что ее руководители считают необходимым предпринять очередное серьезное вмешательство в собственную деятельность – такое же масштабное, как инициатива PWAF, – чтобы сохранить лидирующие позиции CAT. Конкуренты Caterpillar не стояли на месте и «в последние годы во многом сократили отрыв по качеству, который еще недавно имела CAT», – говорит Роб Вертхаймер из Vertical Research Partners. То есть «качество Caterpillar великолепно, однако техника Komatsu сегодня, возможно, так же хороша, как и у CAT», – полагает Вертхаймер.

Boeing , одной из компаний «большой десятки», о которой мы говорили в главе 7, есть чему поучиться у Caterpillar. Если рассматривать объемы продаж, 2012 г. выдался для Boeing великолепным – но с качеством продукции все оказалось с точностью до наоборот. Пассажирский самолет компании 787 Dreamliner погряз в проблемах, больших и малых, включая отказы электрооборудования, пожары и утечки топлива. В январе 2013 г. Федеральное агентство гражданской авиации запретило полеты самолетов Dreamliner по всему миру.

Качество продукции, конечно, не статичный показатель: со временем наши представления о приемлемом качестве меняются. Нет смысла обменивать новый автомобиль на «форд» 1950 г. выпуска или даже на «шевроле» 2000 г., если только вы не коллекционируете раритетные автомобили. Эффективность и качество автомобилей значительно повысились. То же самое касается рынков товаров и услуг, предлагаемых Caterpillar. Оставаться на месте – это проверенный временем путь к постепенному угасанию и, в конечном счете, гибели организации. Великие компании вроде Caterpillar понимают это и знают, что должны совершенствовать свое мастерство постоянно. Мы расцениваем щедрые капиталовложения CAT в последние годы как признак того, что она не хочет быть захваченной врасплох.

 

Вызов бренду

Сколько мы себя помним, товарная стратегия Caterpillar подразумевала продажу высококачественной продукции, за которую потребителям приходилось платить немало денег. В исследовании Гарвардской школы бизнеса говорилось, что между 1973 и 1983 гг. CAT повышала свои цены в среднем на 10 % в год – шаг, который может показаться недальновидным. CAT признает, что начальная цена ее оборудования (например, трактора D11) обычно превышает таковую у ее конкурентов, однако утверждает, что издержки в течение всего срока службы оказываются ниже, а значит, итоговая остаточная стоимость ее оборудования – выше. При возврате старой продукции CAT покупатели получают новую со скидкой, и, по словам CAT, 80 % продаваемой ею техники возвращается к ней. Руководители CAT часто говорят о своем «конкурентном ценовом предложении» и утверждают (исходя из различных статистических исследований, проведенных в компании Службой расчета стоимости), что потребителю, которому нужно крайне долговечное, надежное оборудование и который желает сократить время простоя до минимума, выгоднее покупать продукцию CAT, поскольку в долгосрочной перспективе она потребует меньших затрат и сохранит более высокую надежность.

В отличие от Caterpillar , в IBM сервисные подразделения боролись за сохранение уровня роста и качества, в то время как небольшие и более динамичные конкуренты вроде Accenture заполнили ее территорию и забирают долю на рынке. Это серьезная проблема для IBM, поскольку 50 % ее доходов сегодня поступают от обслуживания. Легендарного статуса компании недостаточно для того, чтобы защитить ее от таких проворных конкурентов. Времена Лу Герстнера в IBM давно прошли, и эффективность гиганта снова нужно повышать.

По оценке Caterpillar, примерно три четверти потребителей на ее рынках заинтересованы в покупке, аренде или лизинге оборудования, соответствующего предложению CAT (высокое качество, возможность интенсивного использования, низкие издержки за срок службы). Однако она понимает, что некоторые потребители, особенно за пределами Соединенных Штатов, могут быть заинтересованы в приобретении оборудования другого класса, поскольку не намерены использовать технику чрезмерно активно и не планируют эксплуатировать ее в течение долгого периода времени.

Одним из показателей, свидетельствующих о неизменности решения Caterpillar производить высококачественную продукцию в своей отрасли, является тот факт, что она тратит порядка 4 % своей ежегодной прибыли на научно-исследовательскую деятельность – соотношение, превышающее таковое у большинства ее конкурентов. Справедливо будет отметить, что значительная доля этих расходов обусловлена соблюдением обязательных экологических стандартов, которым должна соответствовать продукция CAT. Тем не менее Тана Атли, бывший технический директор и вице-президент CAT, подчеркивает, что в компании работают около 10 000 инженеров и технологов. Таким образом, стремление компании совершенствовать продукцию не может быть поставлено под сомнение, что подтверждается шестью с половиной тысячами действующих патентов, имеющихся в ее активе.

Хотя Caterpillar ревностно охраняет свой бренд CAT, она сознательно решила не отказываться от нижнего сегмента потенциального рынка, чтобы не отдать его конкурентам. Вследствие этого она разделила свой подход к брендингу на два направления. Сам бренд Caterpillar остается серией высококачественных продуктов премиум-класса, продающихся по высоким ценам. Однако теперь компания предлагает множество других брендов. Некоторые из них рассчитаны на растущие международные рынки, где требования к продукции отличны от тех, которые действуют в Северной Америке и Западной Европе. Например, в 2008 г. CAT приобрела китайскую компанию Shandong SEM Machinery, которая сегодня является полностью принадлежащей Caterpillar дочерней организацией, выпускающей строительное оборудование, например колесные погрузчики. Shandong SEM производит менее долговечное оборудование, которое стоит на 30–50 % дешевле, чем обычная техника CAT. Кроме того, техника SEM может не соответствовать более жестким природоохранным стандартам, которые CAT соблюдает в Северной Америке и Европе. К ноябрю 2012 г. SEM выпускала колесные погрузчики, самоходные грейдеры, бульдозеры и асфальто-бетоноукладочное оборудование.

Подход компании к позиционированию Shandong SEM является наглядным примером того, как сложно определить, «что есть CAT и что не есть CAT» (как выразился один из конкурентов). Если поискать в Интернете информацию о Shandong Machinery Company Ltd., то можно узнать, что SEM – это бренд Caterpillar, и в продукции SEM используются многие технологии Caterpillar. На сайте SEM изображен знакомый логотип Caterpillar. Однако товары имеют другие обозначения: например, в качестве модели уплотнителя грунта указывается «SEM 8218» вместо «CAT 8218». Caterpillar говорит, что «продукция SEM соответствует региональным отраслевым требованиям качества и надежности или превосходит их, и она рассчитана на целевых потребителей, для которых цена первоначальной покупки важнее издержек на долгосрочное пользование». Так можно почувствовать, что Caterpillar незаметно дистанцируется от SEM в том, что касается качества и долговечности продукции.

Президент группы Caterpillar Эд Рапп подчеркивал значение Китая, когда говорил: «Если вы хотите, чтобы ваша бейсбольная команда была успешной, вам нужно одерживать победы на выезде. Завоевание признания в Китае – это наш выездной матч».

Caterpillar намеренно выстраивала свою стратегию так, чтобы сохранить, защитить и укрепить премиум-бренд CAT, одновременно используя Shangdong SEM и подобные бренды, чтобы работать на рынках, где покупатели предъявляют к технике несколько другие требования. Caterpillar говорит, что «бренд CAT представляет производимые Caterpillar товары и услуги, лидирующие в отрасли. Бренд CAT – это основное, рассчитанное на общественность брендовое имя Caterpillar, под которым мы позиционируем оборудование и сопутствующие услуги мирового уровня». Обратите внимание на разницу между этим «мировым уровнем», указанным в описании продукции, которая выпускается самой Caterpillar, и стандартными региональными отраслевыми требованиями, о которых говорится, если речь заходит о SEM.

По оценке Колума Мерфи из Wall Street Journal, «низкий ценовой сегмент имеет все большее значение для Caterpillar, поскольку она не может в полной мере развернуть свою обычную деятельность в Китае». Тем не менее для CAT это очень деликатная задача. Нам кажется, что Caterpillar хочет придать компаниям вроде SEM отблеск своей безукоризненной репутации, не предпринимая, однако, попыток занять элитный сегмент рынка по цене и качеству, поскольку это было бы нерационально. Хотя условия со временем могут измениться, руководители Caterpillar понимают, что верхний уровень рынка, в рамках которого можно проводить политику высоких цен, вряд ли будет сегодня пользоваться большим успехом в Китае. Поэтому она избрала стратегию, которая учитывает сегментацию рынка. Во многом эта стратегия похожа на ту, которой придерживаются производители пива вроде AnheuserBusch InBev: они варят и продают множество различных сортов пива под разными марками.

Сегодня у Caterpillar около 30 различных брендов по всему миру. Среди них такие известные и уважаемые, как Perkins (газовые и дизельные двигатели), Solar Turbines (промышленные газовые турбины, используемые для выработки электроэнергии, газовые компрессоры и насосные системы) и MWM (экологичные электростанции на природном газе и дизельном топливе). Решение CAT поддерживать эти бренды было основано на выдающейся репутации, которой пользовались фирмы в момент поглощения, и опасениях, что присвоение им названия CAT обеспокоит преданных клиентов.

Сравните решение по брендингу Perkins, Solar и MWM с тем, что компания сделала после приобретения производителя горнодобывающего оборудования Bucyrus в 2011 г. Отказавшись от своей первоначальной тактики, она быстро поместила лейбл CAT на продукцию этой фирмы. Caterpillar решила, что выиграет, если ее горнодобывающее оборудование будет ассоциироваться только с одним именем, и что компания Bucyrus занимала в целом те же позиции по цене и качеству, что и CAT. Таким образом, ее продукцию можно было включить в ассортимент CAT без какой-либо угрозы бренду. Практически в первый же день после поглощения работники Bucyrus стали носить значки и кепки CAT и интегрировались в операционную культуру Caterpillar.

Мы побывали в бывшей штаб-квартире Bucyrus в Саус-Милуоки, штат Висконсин, ожидая встретить работников, полных опасений и возмущенных поглощением компании со стороны Caterpillar и упразднением уважаемого названия Bucyrus. Однако этого не случилось. Даже несмотря на то, что в большинстве своем работники Bucyrus гордились горнодобывающим оборудованием, которое они производили, это ощущение сочеталось в них с невольным уважением и восхищением по отношению к Caterpillar. Они понимали, что CAT является лидером отрасли в каждой товарной категории, в которую бы она ни входила, и что она обеспечит только что созданный конгломерат солидным ассортиментом подземного горнодобывающего оборудования и оборудования для открытых разработок, которое нужно будет продавать и обслуживать. Один из работников Bucyrus так отозвался о ситуации: «Эти ребята [CAT] неплохи. Но мы тоже неплохи. А вместе мы станем еще лучше. Думаю, отсутствие работы нам не грозит».

Деятельностью Caterpillar-Bucyrus управлял Луис де Леон, который был тогда директором по производству в Bucyrus, но с тех пор покинул компанию. Он заметил, что процесс консолидации горнодобывающей отрасли проходил в течение 25 лет, и слияние Caterpillar-Bucyrus позволило CAT занять доминирующее положение на рынке горнодобывающего оборудования. Примечательно, что до слияния с Caterpillar Bucyrus уже работала в режиме поглощений и приобрела такие фирмы по выпуску горнодобывающего оборудования, как DBT и Terex. Де Леон рассматривал высокоэффективную дилерскую сеть Caterpillar как главное преимущество для Bucyrus, полученное в результате слияния. Однако интегрировать Bucyrus в эту сеть будет непросто, поскольку Bucyrus всегда использовала традиционную модель прямых продаж, а не работала через дилеров. Де Леон также считал, что Caterpillar выиграет от духа предпринимательства и «легкости на подъем» – культуры, характеризовавшей не столь крупную, как CAT, Bucyrus. Де Леон ушел из компании в январе 2013 г., когда узнал о проблемах Caterpillar с отчетностью в китайской «дочке» – ERA Mining Machinery.

 

Ценность бренда

Caterpillar

У Caterpillar есть причины защищать свой бренд, который агентство Interbrand оценило в $6,306 млрд на 2011 г. Это поставило ее на 64-е место среди наиболее ценных брендов в мире. Ближайший американский конкурент CAT на многих рынках – John Deere – оказался на 85-м месте с $4,221 млрд. Komatsu не фигурировала в рейтинге 100 мировых брендов, но заняла 10-е место в Японии со стоимостью бренда в $2,317 млрд.

В рейтинге «самых успешных компаний мира» по версии журнала Fortune в 2012 г. CAT была на 19-м месте среди наиболее привлекательных компаний и заняла первую позицию в категории промышленного и сельскохозяйственного оборудования. В то же время Deere была 38-й в общем списке и второй в категории промышленного и сельскохозяйственного оборудования. Komatsu не попала в общий список из 50 компаний, но стала восьмой в категории промышленного и сельскохозяйственного оборудования.

Однако мало иметь узнаваемый бренд или быть объектом восхищения, если компания не может превратить это признание в продажи и рентабельность. Caterpillar смогла это сделать. Сила бренда Caterpillar и ее статус известной и уважаемой компании представляют собой препятствие для появления новых конкурентов. Со временем Caterpillar так выделила свою продукцию на общем фоне, что теперь воспринимается во всем мире как надежный, долговечный и высококачественный товар, который выгодно приобретать даже по высоким ценам.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Трудно отыскать великую фирму, у которой нет заметного и ценного бренда. Ценность бренда – это та шкала, по которой можно оценивать долговременную деятельность фирмы в ее совокупности. Ценность бренда также может стать существенным препятствием для выхода на рынок новых конкурентов.

Caterpillar завоевала это завидное положение не благодаря пустым словам. Ее лидирующие позиции – не результат соблазнительной телевизионной рекламы со шведскими блондинками в бикини или говорящими австралийскими ящерицами. Нет, это результат производства продукции неизменно высокого качества, всемирной системы дилерских центров, не имеющей себе равных, стремления быть конкурентоспособной в мировом масштабе во всем, что касается издержек, и дальновидного подхода к принятию решений.

Это не значит, что давние конкуренты вроде Deere, Komatsu, Joy и Cummins обречены вечно смотреть вслед габаритным огням Caterpillar или соперники-новички, например китайская Sany, не доставят CAT никаких хлопот. В конце концов, и в Японии, и в Китае доля Komatsu на рынке в настоящий момент больше, чем доля Caterpillar.

Суровая реальность такова, что с экономической точки зрения ничто не вечно, и конкуренция никогда не прекратится. Caterpillar, безусловно, должна быть начеку. Однако и для основных конкурентов Caterpillar будущее не обещает стать легкой прогулкой. В частных беседах они признаются, что им нелегко конкурировать с сильной, настойчивой, энергичной компанией, завоевавшей исключительную международную репутацию. Учитывая все это, мы считаем, что если Caterpillar сумеет избежать серьезных ошибок, она сохранит свое лидерство на протяжении этого десятилетия.