В 2000 г. Caterpillar заработала $1,05 млрд прибыли при общем объеме продаж в $20,18 млрд. «Фантастика!» – возможно, воскликнете вы. За такие высокие показатели продаж и прибыли большинство бизнесменов было бы готово продать своих детей в рабство. Ну, или хотя бы заложить свое имущество. Однако когда Глен Бартон стал анализировать деятельность Caterpillar, он увидел ситуацию в ином свете, заметив признаки стагнации. По мнению назначенного в 1999 г. председателем совета директоров и генеральным директором Бартона, Caterpillar находилась «в застое».

Мы уже рассказывали, как в 1990 г. Caterpillar была полностью реорганизована и как это стало одним из факторов подлинной эффективности на многие годы. Годовая выручка выросла с $10,18 млрд в 1991 г. до $20,98 млрд всего за семь лет (общий годовой прирост в 10,9 %), однако, казалось, компания стала терять темп. Общий объем продаж и выручки почти не менялся в последующие четыре года.

Бартон был в курсе, что $20 млрд годовой выручки часто становятся мистическим барьером, ограничивающим рост многих до того динамичных компаний, – нечто вроде пограничной области, начиная с которой увеличение масштаба неожиданно становится гораздо более сложной задачей. Теперь это случилось с Caterpillar, и он посчитал такую ситуацию неприемлемой.

Многие директора крупных компаний тратят уйму времени на решение глобальных задач, отношения в совете директоров, корпоративную стратегию и финансовые вопросы с Уолл-стрит. Бартона тоже беспокоили эти аспекты, но помимо них он обратил внимание на менее популярные темы, такие как издержки на гарантийное обслуживание оборудования, проданного CAT и в настоящий момент эксплуатируемого потребителями. Пользовательские издержки, связанные с оборудованием CAT, резко росли. Это было для Бартона тревожным сигналом, поскольку могло вскоре привести к потребительской неудовлетворенности продукцией компании. На самом деле Бартон разглядел не один, а целую серию тревожных сигналов, но не тех, которые подают терпящие бедствие корабли, а таких, которые посылают клиенты и дилеры.

Он уделил время тому, чтобы прочесть результаты опросов работников. (Большинство директоров компаний из списка Fortune 100 утверждают, что читают такие документы, но мало кто на самом деле обращает на них внимание.) Обратная связь от сотрудников Caterpillar свидетельствовала о депрессивных настроениях в компании. Слишком многие работники уже не были «насквозь пожелтевшими»; их преданность и приверженность компании, похоже, ослабевали. Таким образом, несмотря на то, что Бартон возглавлял одну из легендарных международных компаний, земля, на которой стояли CAT и он сам, начинала гореть под ногами. Он решил, что Caterpillar необходимо измениться. Главным вопросом было «как».

Бартон тщательно проанализировал, что́ он может и готов потребовать от своей команды, чтобы вывести компанию из спячки. Как многие достойные директора, он решил выбрать цели для Caterpillar, которые могли показаться «относительно недостижимыми». Легко достижимые цели нередко посылают неверный сигнал о том, что действия не так уж необходимы. В то же время явно недостижимые цели часто отбрасываются как нереалистичные. Однако относительно недостижимые цели – те, которые заставляют организацию приложить максимум усилий, – оказываются оптимальными. Бартон решил, что будет настаивать, чтобы его команда достигла показателя в $30 млрд общего годового объема продаж и выручки в течение пяти лет. Кроме того, от менеджеров CAT потребуют на 10 % сократить свои издержки, даже несмотря на рост общих продаж и выручки. Если вы не знакомы с увесистыми корпоративными финансовыми отчетами, но имеете отношение к политике, – представьте, что Сенат и Палата представителей США сокращают правительственные расходы на 10 % в тот момент, когда экономика находится на подъеме.

Тем не менее Бартон на этом не остановился. Он также потребовал, чтобы все стремились к повышению качества продукции. Статус-кво в отношении клиентской базы был неприемлем. Уровень качества продукции по системе «шести сигм», которую мы подробнее будем анализировать в данной главе, должен был стать визитной карточкой Caterpillar.

Бартон считал, что цели из его списка, в том числе немедленное достижение уровня качества по «шести сигмам», были относительно недостижимы, но концептуально – достижимы. При этом он хотел внести в деятельность Caterpillar ощущение безотлагательности. Объявить подобный перечень целей было решительным шагом – даже в Caterpillar, где генеральными директорами традиционно были сильные лидеры. Оглядываясь назад, можно сказать, что Бартон заслуживает огромного уважения за то, что не побоялся поступить именно так.

Бартон собирался начать с Комитета стратегических исследований (КСИ) компании, убедить сперва его и только потом поставить на карту свое доброе имя и карьеру. В свете приверженности компании к слогану «У каждого свой номер» это означало, что каждый руководитель, отчитывающийся перед Бартоном, также ставил на кон свою карьеру.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Достигнув потолка в $20 млрд выручки, многие компании становятся сами для себя главными врагами. В них развивается культура лени, часто сопровождающаяся высокомерием. Дальнейший успех кажется чем-то само собой разумеющимся. Такие компании начинают сопротивляться переменам и совершенствованию. Они недооценивают своих конкурентов, при этом переоценивая себя. Вот как можно избежать этой ловушки высокомерия: (1) смените часть руководства, включите в его состав свежих, талантливых управленцев, готовых не только строить, но и разрушать, и (2) поощряйте эффективное поведение.

 

Появление «шести сигм» и бережливого производства в

Caterpillar

Кевин Джованетто, консультант Caterpillar, описал внедрение системы «шести сигм» в компании во внутреннем докладе/книге Caterpillar под названием «Гигантские шаги» (Giant Steps). Мы вкратце перескажем то, что изложено в этой работе:

Было 19 декабря 2000 г. Высшие руководители собрались в штаб-квартире Caterpillar в Пеории, чтобы провести несколько заседаний, которые впоследствии окажутся важнейшими в истории компании, равными по значению началу фундаментальной реорганизации, прошедшей за 10 лет до того. Присутствовавших предупредили, что генеральный директор и председатель совета Глен Бартон проведет важную презентацию, посвященную системе «шести сигм». Еще задолго до этого General Electric (GE) объявила о запуске программы повышения качества «Шесть сигм». За ней последовали 3M и ряд других крупных фирм, количество которых постоянно росло.

Зимний день клонился к вечеру, и многим руководителям в зале, возможно, не терпелось закончить это собрание, поскольку они заседали уже шесть часов, выслушивая презентации по стратегии и операционной деятельности. Ко всему прочему Бартон еще и немного опоздал. Некоторые уже начали доставать свои мобильные телефоны – которые были в декабре 2000 г. еще в новинку – чтобы проверить сообщения.

«Дьявол кроется в мелочах. Если долго и пристально за чем-то наблюдать, вы не обязательно увидите, что что-то идет не так, но обязательно поймете, что что-то можно сделать лучше. Дьявол кроется в нежелании развиваться». Это слова Джерома Хэмилтона, старшего вице-президента и главы направления «шести сигм» в 3M. В 2012 г. 3M преодолела отметку в $1 млрд по сумме издержек, сэкономленных благодаря «шести сигмам».

И вдруг прозвучал гонг. У всех открылись рты от изумления, когда Глен Бартон, одетый в форму каратиста с черным поясом, ворвался в зал. За ним вошли еще четверо в таком же облачении. Один из них переломил деревянную доску толщиной в 2,5 см, что, как было сказано, символизировало прорыв Caterpillar в области качества продукции. Второй «черный пояс» что-то выкрикнул и разломил такую же доску, что означало прорыв Caterpillar в сокращении издержек. Третий «черный пояс» пристально смотрел на три скрепленные вместе деревянные доски в 2,5 см толщиной каждая. Большинство присутствующих, вероятно, думали: «Ничего не выйдет!» Как было сказано, этот тройной блок символизировал потолок в $20 млрд годовой выручки, который завел в тупик так много компаний, включая Caterpillar. Бартон собирался объяснить сидящим в зале, что Caterpillar достигнет показателя в $30 млрд в течение пяти лет – или пусть пеняет на себя . Третий «черный пояс» воспринял эту задачу как указание к действию и локтем разбил блок в щепки.

Джефф Терк, сотрудник, который вскоре стал полноправным членом Сообщества «чемпионов» «шести сигм» (6SCO) Caterpillar, так описал этот момент: «Это был полнейший шок. Сидевших там людей побеждали и раньше, но никогда физически. Просто невероятно». Зал взорвался аплодисментами.

Бартон теперь безраздельно завладел вниманием слушателей. Он сообщил группе, что четвертый «черный пояс» был отцом троих других и что все четверо были сотрудниками Caterpillar.

Затем в зале прозвучал паровозный гудок. Это был сигнал для Бартона начать свою десятиминутную речь, которой предстояло изменить курс компании. Бартон был убедителен; он сообщил собравшимся, что локомотив компании отправляется, и всем нужно занять места в вагонах. Это решение не предлагалось для обсуждения. Бартон утверждал: «Мы будем получать $30 млрд выручки. Мы будем экономить по 10 % на общекорпоративных издержках, и это будет означать ежегодную экономию затрат в $1 млрд. При этом мы будем улучшать качество и надежность нашей продукции». Почти что мимоходом он заметил, что дилерам и клиентам «предложат» принять участие в «путешествии». На языке Caterpillar это означало: «Они будут принимать участие».

Поразительно, но Бартон еще добавил, что вся компания начнет переход на новые рельсы ведения бизнеса в следующем месяце и весь процесс займет всего 100 дней. Никаких исключений не будет.

Кроме того, Бартон сообщил, что рассчитывает на «разрастание» программы. Никто в зале не знал точно, что это значит. Он сказал присутствующим: это значит, что в первый год Caterpillar достигнет резкого сокращения издержек и существенного повышения объема выручки, чтобы получить достаточно средств для финансирования огромных капиталовложений, без которых невозможно внедрение программы «шести сигм» во всей компании.

Никто из сидевших в зале не представлял, каких инвестиций потребует программа. Некоторые саркастически предполагали, что это будет означать еще несколько миллионов долларов, утекающих через порог в карманы PricewaterhouseCoopers и других аналогичных консультантов. Они не знали, что вскоре каждый в том зале будет должен определить реальный план затрат и прибыли, предназначенный для совершенствования компании. Caterpillar вскоре будет реализовывать тысячи таких проектов. Они также не ведали, что не консультанты будут выполнять большую часть работы. Вместо этого именно сотрудники CAT, обученные до уровня черного пояса по системе «шести сигм», возглавят этот процесс.

После своего выступления Бартон посмотрел на лица присутствующих: большинство из них, по свидетельству Кевина Джованетто, были потрясены. Это был один из тех решающих моментов, которые неизбежно переживает лидер, осуществляющий значительные перемены. Руководители компаний в таких ситуациях находятся под серьезным ударом. Действия лидеров в новых обстоятельствах могут как возвеличить их, так и полностью подорвать их авторитет. Это был именно такой момент для Бартона. Он мог видеть лица тех, кто поверил, и тех, кто не поверил ему. Джованетто так описывает слова Бартона в этот ключевой момент:

Мне видно – с того места, где я стою и откуда смотрю в зал, – что кое-кто еще не занял места в вагоне. Этот поезд готов отправиться со станции, и он отправится со всеми вами вместе. Я хочу, чтобы каждый из вас подошел сюда и встал бок о бок со мной, подтвердив личную приверженность концепции «шести сигм». Я хочу, чтобы каждый из вас рассказал мне, как вы собираетесь поддерживать наш новый путь в бизнесе.

Возможно, это был самый напряженный момент за все пять лет службы Глена Бартона в качестве председателя совета и генерального директора. Один за другим руководители Caterpillar вышли из-за стола и встали перед Бартоном. Он посмотрел каждому в глаза. Он потребовал их публичных обещаний и услышал их. Охотно или нет, но они присоединились к этой команде и перешли своего рода Рубикон для Caterpillar.

«Черные пояса» вскоре стали появляться целыми волнами. Главной задачей для них стало решение проблем и/или реализация возможностей, выявлявшихся повсюду в компании. Первая волна достигла берегов Caterpillar 19 февраля 2001 г., когда 290 работников начали проходить специальное обучение, чтобы получить «черный пояс». Вторая волна обрушилась 21 мая 2001 г. – еще 200 человек, 23 июля – 100, а 10 сентября – еще 125 человек встали на этот путь. Всего компания отобрала 715 сотрудников их числа лучших и самых многообещающих, обучила их и поставила их на новые должности, созданные для того, чтобы изменить способ ведения бизнеса в CAT. Caterpillar опять заново изобретала саму себя.

Чтобы сдвинуть горы в корпоративной культуре, «черным поясам» нужны были компетентные помощники. Этих людей назвали «зеленые пояса»; 3800 «зеленых поясов» были отобраны в компании и обучены для проведения «цунами перемен» по методике «шести сигм». В общей сложности компания провела 300 000 часов обучения для «черных» и «зеленых поясов». Бартон не пропустил ни одной церемонии вручения черного пояса и никогда не отправлял вместо себя заместителей. Он прекрасно понимал: признание со стороны лидеров компании являлось гарантией того, что люди не будут воспринимать программу как «веяние времени», которое скоро пройдет. Он и его управленческая команда стали часто посещать презентации, проводимые «черными поясами», по планированию проектов «шести сигм» и выявленным способам экономии издержек и повышения качества. Это еще больше вдохновляло черные и зеленые пояса, так как свидетельствовало о важности их работы, о том, что дополнительные часы, которые они ежедневно посвящали программе, потрачены не зря.

 

Что такое «шесть сигм» и как они связаны с бережливым производством?

«Шесть сигм» – это методика, специально предназначенная для повышения качества продукции и устранения дефектов. Под знаком «шести сигм» создаются команды людей, работающих вместе над выявлением и реализацией возможностей по улучшению качества продукции и искоренения ошибок. Название происходит от статистического понятия шестикратного среднеквадратического отклонения от нормы, обозначаемого греческой буквой «сигма». Сигма – это стандартное отклонение; отклонение от нормы в шесть сигм по распределению выявленных ошибок в продукции встречается крайне редко. Если говорить точнее, то вероятность показателя, который в шесть сигм отклоняется от значения нормативного распределения, меньше 0,0000001. Главной задачей «шести сигм», таким образом, является, по сути, устранение ошибок и дефектов продукции. Вот что подразумевает вероятность в 0,0000001.

По не вполне понятной причине уровень «шести сигм» в отношении бездефектной продукции и безошибочного производства стал ассоциироваться с наличием всего 3,4 дефекта на миллион. Статистически же он соответствует 4,5 стандартным отклонениям от среднего значения при нормальном распределении.

Каким образом «шесть сигм» связаны с программами бережливого производства? Есть несколько вариантов этой связи. В бережливом производстве учитывается качество продукции, но больше внимания уделяется сокращению издержек. Бережливость – это концепция, которая заставляет компании делать то, что хотят потребители, когда они этого хотят, в необходимых количествах – и делать это с наименьшими возможными общими затратами и на наивысшем возможном уровне качества, даже при минимальных сроках выполнения заказа. Проще говоря, термин «бережливое производство» применим для производственных систем и процессов, имеющих своей мишенью потери. Бережливость подразумевает, что все работники будут бороться с потерями, где бы таковые ни были обнаружены.

На практике система бережливого производства минимизирует потери в отделе снабжения (например, положив конец практике закупок ресурсов по высоким ценам или плохого качества у «старых друзей»), сокращает потери при распределении поступающих материалов и обеспечивает, чтобы заводские цеха работали как часы. Последнее касается и схемы перемещения рабочих, и способов обработки, изготовления и упаковки материалов. Наконец, бережливое производство позволяет передавать товары из производственных цехов в руки потребителей как раз в тот момент, когда это необходимо. Это требует наличия отлаженных контрольных механизмов ИТ– и финансовой системы, которые четко регламентируют каждый этап процесса и (не стоит забывать) позволяют клиентам отслеживать движение заказанных ими товаров по мере их подготовки и доставки.

Бережливость и «шесть сигм» вместе создают условия для экономии издержек в сочетании с высоким потенциалом прибыльности. Во-первых, они устраняют потери; во-вторых, позволяют избавиться от ошибок и дефектов. Будучи использованы в сочетании друг с другом, бережливое производство и «шесть сигм» являют собой мощную силу. При успешной реализации они оказываются синонимичными понятиям «сокращение издержек» и «повышение качества продукции». Глен Бартон верил, что эти два инструмента дадут такой заряд Caterpillar, что она сумеет пробить потолок в $20 млрд годовой выручки.

 

Caterpillar

и бережливое производство

Суть бережливости заключается в устранении потерь; при этом у данной концепции нет признанного автора. Бенджамин Франклин, Фредерик Уинслоу Тейлор, У. Эдвард Деминг, Генри Форд и Гэнъити Тагути – это лишь некоторые из людей, внесших свой вклад в ее развитие. Чаще всего теми, кто собрал идеи бережливого производства в одну прикладную концепцию, считаются Сакиши Тойода – основатель Toyota, его сын Киитиро и инженер компании Тайити Оно. Первоначально названная производством «точно в срок», их концепция получила известность как «Производственная система Тойоты» (TPS), или просто «Путь Toyota». Прелесть TPS заключалась в том, что она была невероятно проста, и практически любая целеустремленная организация-производитель могла реализовать те или иные ее элементы. Многие так и поступили. TPS стала самой популярной системой бережливости в мире, а посвященную ей книгу Тайити Оно называют «библией бережливого производства».

Японское понятие «кайдзен» (улучшение) подразумевает, что каждого работника на любом уровне нужно мотивировать и поощрять к тому, чтобы он выдвигал рационализаторские предложения по снижению издержек и повышению качества продукции. Производственная система Тойоты использует «кайдзен» как средство устранения потерь и улучшения качества продукции.

Фрэнк Креспо – директор по снабжению Caterpillar и вице-президент управления глобального снабжения. Мы провели с ним две увлекательных беседы о стратегии закупок CAT и о том, как методика бережливости изменила порядок организации снабжения в компании. Перед приходом Креспо Глен Бартон потребовал сократить издержки CAT на $1 млрд. Заметная часть этой экономии была обеспечена снижением цен поставщиков. Кроме того, многих поставщиков компании призвали – а некоторых и принудили – внедрить методы «шести сигм»; в отдельных случаях их обучение этой методике проводила Caterpillar. Спустя год после того, как Бартон озвучил свой призыв, сотня американских и европейских поставщиков была «вооружена» системой «шести сигм». Вскоре после этого был определен второй список из еще ста поставщиков. Всего в обучении по программе «шести сигм» участвовали более 1600 работников предприятий-поставщиков CAT.

В таблице 9.1 приведен список из пяти крупнейших, по оценке агентства Bloomberg, поставщиков Caterpillar и процент расходов Caterpillar на каждого из них. Можно заметить, что огромное влияние на расходы Caterpillar оказывают информационные технологии (ИТ). Oracle и SAP – это два крупнейших поставщика компании по объемам закупок. Высокая надежность корпоративных ИТ-систем имеет критическое значение для способности CAT осуществлять эффективное управление.

Сегодня Креспо возглавляет крупную и эффективную закупочную организацию, которая, в соответствии с его характеристикой, находится на пути к созданию постоянно совершенствующейся базы снабжения. Чтобы получить возможность сотрудничать с Caterpillar, любой потенциальный поставщик должен подтвердить, что он удовлетворяет целому ряду жестких операционных и финансовых критериев. Выезды на производство являются частью такого «экзамена». «Табель с оценками» поставщика выпускается ежеквартально. CAT активно оценивает и в большинстве случаев помогает своим поставщикам улучшать их QCLDM – за этой аббревиатурой скрывается рейтинг качества, издержек, логистики, развития и управления, который присуждает CAT.

За поставщиками внимательно следят, им помогают повышать свои показатели. Ежегодно менее 10 % от общего числа поставщиков CAT признаются несоответствующими стандартам компании и удаляются из ее базы поставщиков. Этот сравнительно небольшой процент – прямой результат усилий по организации сотрудничества, которые предпринимает структура Креспо.

Компания стоимостью $65,88 млрд (на 2012 г.), такая как Caterpillar, – крупный покупатель товаров. У нее есть команда сотрудников, занимающихся хеджированием материальных и финансовых ресурсов с тем, чтобы снизить чувствительность компании к изменениям цен на ресурсы и обменных курсов. Закупочная организация Креспо работает в тесном сотрудничестве с финансовой группой CAT, помогающей спрогнозировать ситуацию на товарных рынках. Сравнительно немногие корпорации (даже среди банков с Уолл-стрит) обладают такими серьезными возможностями.

Конечно, можно сколь угодно долго разглагольствовать о бережливом производстве; но разработка реалистичного плана экономии может оказаться сложным делом. Некрупные компании иногда сталкиваются с трудностями при внедрении методик бережливого производства, поскольку их менеджеры слишком заняты выполнением множества различных функций, а потому не имеют возможности пройти специальное обучение и получить необходимые знания. Помимо этого, многие собственники мелких компаний крайне прагматичны и склонны управлять своим бизнесом в соответствии с той или иной привычной моделью, которая хорошо зарекомендовала себя в прошлом. Не случайно многие подобные фирмы исчезли в период Великой рецессии, начавшейся в 2008 г. «Старомодный способ» может дать великолепные результаты в тесных рабочих коллективах, но он терпит крах, когда выручка иссякает, а постоянные издержки становятся особенно обременительными. К сожалению, методика бережливого производства не предназначена для любителей.

Многие крупные компании также проваливают тест на бережливость; это часто происходит оттого, что сам масштаб работает против них. Крупные компании обычно закупают тысячи единиц производственных ресурсов у множества поставщиков, перевозят материалы на десятки производственных площадок, а затем вынуждены доставлять готовый товар по принципу «точно в срок» многочисленным, разбросанным по разным регионам потребителям из их клиентской базы. Тщательная координация всех этих процессов – задача не из легких. Часто сложившаяся ситуация допускает или даже провоцирует неэффективность. Проще говоря, очень крупными корпорациями управлять сложно. Тот факт, что в каждой из отраслей работает более одной компании, позволяет предположить, что многие фирмы начинают ощущать отрицательный эффект масштаба роста по мере своего расширения. А то обстоятельство, что подобные отрицательные тенденции не коснулись Caterpillar в сколь-нибудь существенной мере, выделяет CAT на фоне типичных фирм-производителей.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА В идеале компании должны создавать «зонтик» бережливого производства, а затем реализовывать систему «шести сигм». Сложно заставить работников всерьез воспринимать идею снижения количества бракованной продукции, если неэффективность и потери присутствуют в изобилии.

Caterpillar не была первой крупной компанией, внедривший «шесть сигм». Среди компаний из списка Fortune 500 задолго до CAT систему «шести сигм» реализовала GE, а 3M запустила эту программу в 2001 году, почти одновременно с CAT. Примечательно, что все три компании сравнивали свои достижения по внедрению «шести сигм». GE проломила потолок в $20 млрд задолго до CAT, а действия 3M достигли своей цели через несколько лет после успеха CAT. Таким образом, эти организации представляют собой интересные примеры для сравнения.

Джеффри Иммельт возглавил GE на той неделе, когда произошел ужасный теракт 11 сентября 2001 г. Он взял на вооружение модель «шести сигм», чтобы направить громоздкий корабль GE более прибыльным курсом. «Шесть сигм» стали одним из тех инструментов, которые помогли Иммельту руководить компанией в период Великой рецессии и коллапса финансовых рынков после краха Lehman. В 2012 г. GE собрала выручку объемом в $146,78 млрд, а общая стоимость компании (TEV) достигла $584 млрд.

3M сейчас руководит новый генеральный директор и президент Инге Тулин – ярый сторонник «шести сигм». Инге обладает стратегическим мышлением и прекрасным знанием потребителя – вот почему «шесть сигм» имеют такое большое значение для него и для 3M. Мы побывали в командном пункте 3M в Сент-Поле, где собираются «черные пояса», чтобы обсудить стратегию борьбы с текущими проблемами. Это удивительное место, где были сэкономлены сотни миллионов долларов. Мы полагаем, что 3M с ее годовой выручкой в $29,9 млрд и TEV в $74 млрд на 2012 г. в течение следующих пяти лет удвоит эти показатели. Спустя 10 лет с начала реализации системы «шести сигм» 3M может говорить о том, что избежала издержек на сумму $1 млрд.

 

Масштаб целей Caterpillar по программе бережливого производства и «шести сигм»

В декабре 2000 г. Глен Бартон убедил, уговорил и принудил свою управленческую команду выполнить четыре задачи:

1. Достичь объема продаж и выручки в $30 млрд в течение пяти лет.

2. Сократить издержки на $1 млрд.

3. Существенно повысить качество продукции.

4. Достичь роста показателей в первый год.

Чтобы достичь своей цели, в течение 1991 г. он привлек к участию в программах обучения системе «шести сигм» 4500 работников Caterpillar, получивших впоследствии черные и зеленые пояса. К 2005 г. уже 30 000 работников Caterpillar принимали участие в командах «шести сигм», осуществлявших 24 000 отдельных проектов. Это было инвестицией в людей и процессы, которая непременно должна была окупиться, иначе будущее CAT оказалось бы под угрозой.

«Думаю, это был смелый шаг – спровоцировать такое глобальное цунами, но если нам нужны были действия и немедленные результаты и мы хотели достичь роста показателей уже в первый год, у нас был лишь один способ сделать это». Так президент группы Эд Рапп рассуждает о внедрении «шести сигм» в Caterpillar.

Читатель уже знает, чем закончилась эта история. После внедрения методики «шести сигм», а затем бережливого производства доход Caterpillar резко пошел в гору. На графике 9.1 представлена чистая прибыль CAT в период между 1997 и 2006 гг. Упав в 1999 г. на 37,1 %, а затем – к 2002 г. – еще на 15,8 %, чистая прибыль CAT выросла на 37,5 % в 2003 г. и на невероятные 85,5 % в 2004 г., а потом еще на 39,7 % в 2005 г. Эта тенденция увенчалась ростом чистой прибыли в 2006 г. на 24,2 %.

В то же время совокупный объем продаж и выручки Caterpillar достиг $30,31 млрд в 2004 г. – на год раньше, чем предполагал Бартон, ставя перед компанией эту цель, казавшуюся столь претенциозной. Но даже эти цели Caterpillar вскоре разглядывала уже в зеркало заднего вида. К 2008 г. компания подняла свой совокупный объем продаж и выручки до $51,32 млрд. И впрямь «относительно недостижимые» цели! Исключительная самоотверженность Caterpillar в переосмыслении самой себя принесла изрядную прибыль.

Можно ли отнести рост чистой прибыли в Caterpillar только на счет внедрения «шести сигм»? Естественно, нет. Оздоровление американской экономики после рецессии было самым важным фактором. Однако «шесть сигм» повышали долю прибыли Caterpillar и качество ее продукции даже тогда, когда спрос оживлялся. Доля прибыли CAT до уплаты налогов (PBT) выросла с 5,5 % от общего объема продаж и выручки в 2002 г. до 10,7 % в 2005 г. Неустанная борьба компании за снижение издержек и замедление роста накладных расходов дала ощутимые результаты.

 

Почему роль бережливого производства и «шести сигм» так важна в истории

Caterpillar

?

Главы 12–14 мы посвятили разработке финансовой модели, которая позволяет спрогнозировать деятельность Caterpillar в период между 2013 и 2020 гг. Мы предлагаем три сценария, описывающие наиболее вероятные варианты развития событий. Два сценария подготовлены для ситуации, в которой деятельность Caterpillar будет весьма эффективной; в этих сценариях мы прогнозируем увеличение коэффициента рентабельности компании. Мы понимаем, что так бывает нечасто, если речь идет о зрелых компаниях вроде CAT. Почему мы считаем это возможным в случае с CAT? В данной главе мы описали две из наиболее важных видимых причин: акцент Caterpillar на методике бережливого производства и ее приверженность качеству, выражающаяся в применении системы «шести сигм». При этом самые близкие к компании люди полагают, что наиболее убедительным подтверждением справедливости такого подхода служит внутренняя культура Caterpillar: весь персонал настроен на то, чтобы избавиться от любых ненужных расходов. Компания неустанно создавала историю собственной реорганизации, передислокации и переустройства, чтобы обеспечить увеличение доли прибыли и повысить рентабельность. Мы думаем, что она продолжит в том же духе.