Caterpillar – это фирма, чьи продажи и доходы всегда в значительной мере зависели от взлетов и падений бизнес-цикла. График 11.1 демонстрирует это со всей очевидностью. После увеличения в 2008 г. на 14,2 % продажи и выручка компании в 2009 г. неожиданно упали на целых 36,9 %, а затем выросли на 31,5 % в 2010, на 41,2 % в 2011 и на 9,5 % в 2012 гг.

Такие колебания показателей продаж и выручки приводили к изменениям в объеме операционной прибыли. После снижения на 9,6 % в 2008 г. операционная прибыль в 2009 г. упала на 87 %. Однако, как и продажи, она показала резкий рост на поразительные 586 % в 2010 г., а затем еще на 80,5 % в 2011 г. В 2012 г. операционная прибыль увеличилась до $8,6 млрд – меньше, чем могла бы, если бы не снижение расходов на строительство в мировой экономике и не 580-миллионное списание Caterpillar в связи с мошенничеством в отчетности ERA (график 11.2).

Джефф Колвин из журнала Fortune так высказался об этом в своей хвалебной статье 2011 г., посвященной Caterpillar: «Когда экономика на подъеме, потребители всегда находят деньги на новейшую и самую передовую землеройную технику. Но когда происходит сокращение корпоративного бюджета, исчисляемый десятилетиями срок службы оборудования Caterpillar работает против компании. Потребителю легче отказаться от покупки нового локомотива или экскаватора в период спада. И собственники, испытывающие затруднения с деньгами, наводняют рынок использованной техникой, все еще находящейся в отличном состоянии».

Производство преимущественно долговечной продукции – основа существования Caterpillar – всегда было подвержено волатильности в большей степени, чем выпуск многих других видов товаров. На графике 11.3 приведены темпы роста производства товаров долгосрочного и краткосрочного пользования в Соединенных Штатах за период с 1985 по 2009 гг. Хотя доля производства товаров долговременного пользования занимает всего чуть более 20 % от валового внутреннего продукта США, она увеличивается почти до 60 %, если мы посмотрим только на долю в американском экспорте.

Неудивительно, что курс акций Caterpillar обычно отражает взлеты и падения промышленного производства: в середине июля 2013 г. бета-коэффициент акций составил 1,98. Это означает, что 10 %-ное изменение совокупной стоимости всех акций в индексе S&P 500 обычно сопровождается почти 20 %-ное изменением стоимости акций CAT. Поэтому, согласно всеобщему мнению, эффективность компании во многом зависит от состояния национальной и глобальной экономики. Однако стоит помнить, что объем продаж и выручки Caterpillar часто является надежным экономическим показателем и обычно играет роль «первой ласточки». Если продажи и выручка CAT снижаются, это почти всегда означает, что общая экономическая ситуация вскоре может ухудшиться. Процветание CAT, в свою очередь, обычно предвещает макроэкономический рост.

McDonald’s – еще одна компания из «большой десятки», о которой мы говорили в главе 1 , – похожа на Caterpillar в том смысле, что она пользуется преимуществом очень четкой идентификации бренда, имеет глобальное присутствие, и ее продажи чувствительны к изменениям бизнес-цикла. Хотя руководители McDonald’s действуют умело, компания менее успешно, чем Caterpillar, приспосабливает свой масштаб к ситуации спада в экономике.

Мало кто станет спорить с утверждением о том, что продажи, выручка и доходы Caterpillar чувствительны к бизнес-циклу. Однако эта чувствительность также характерна для многих других известных фирм, включая финансовых титанов вроде Citigroup и Bank of America, промышленные фирмы, среди которых John Deere, Ingersoll Rand, Nucor и U. S. Steel, и технологические компании, такие как Advanced Micro Devices, Hewlett-Packard и 3M.

Но что по-настоящему выделяет Caterpillar из этого ряда, так это то, как компания справляется с превратностями бизнес-цикла, с которыми сталкиваются все перечисленные фирмы. Caterpillar подает пример, как надо «планировать падение» и затем справляться с экономической рецессией. Мы не обнаружили ни одной крупной акционерной компании или небольшой частной фирмы, которая бы в подобной ситуации действовала так же успешно. На самом деле относительно немногие компании вообще занимаются такого рода планированием.

Планирование падения

 

Генеральный директор Джим Оуэнс (2004–2010) больше, чем кто бы то ни было, повлиял на то, что CAT стала планировать падение, то есть разрабатывать ежегодный план действий в чрезвычайной ситуации, чтобы быть в состоянии резко и эффективно сократить издержки и снизить объемы производства, когда того потребуют условия рынка. Оуэнс считал экономический спад неизбежным и в свете неоспоримой зависимости CAT от макроэкономической ситуации был уверен, что такие падения в экономике не должны ни удивлять, ни пугать Caterpillar.

Оуэнс стал председателем совета директоров и генеральным директором Caterpillar в 2004 г.; в 2005 г. он заставил компанию опережать события и справляться с грядущими экономическими спадами. Даг Оберхелман, который сменил Оуэнса на этом посту в 2010 г., заметил: «Никто не хотел говорить об этом», поэтому Оуэнс должен был подтолкнуть организацию к тому, чтобы заняться разработкой чрезвычайных планов. В этих планах описывалось, как различные структуры CAT должны были справляться со снижением продаж различного масштаба – вплоть до 80 %. Отдельные варианты затем обсуждались, корректировались и в итоге включались в общекорпоративный план чрезвычайных действий.

План чрезвычайных действий признавался полезным, только если он предусматривал сохранение и повышение организационной гибкости Caterpillar:

• CAT должна была обеспечить, чтобы значительная часть ее затрат стала переменной, а не постоянной – только так можно было эффективно и своевременно осуществить необходимые изменения (самые сложные из которых – сокращения). Хотя эта часть плана была связана в основном с изменением числа сотрудников компании, требовалось также найти способы повышения гибкости Caterpillar в снабжении, энергопотреблении и целом ряде других областей.

• План чрезвычайных действий должен был учитывать координацию между различными структурами компании; он не сработал бы, если бы сокращения в одном бизнес-подразделении подорвали деятельность другого бизнес-подразделения. Поэтому крайне важно, чтобы это был интегрированный общекорпоративный план, а не просто набор планов подразделений.

• Любое сокращение должно было учитывать потребности дилеров, клиентов и поставщиков CAT. Невнимание к ним вернулось бы сторицей с началом улучшения экономической ситуации. Работа с дилерами, клиентами и поставщиками, направленная на сохранение их жизнеспособности и возможностей для роста, стала приоритетным аспектом.

• CAT также настойчиво стремилась сохранить доверие своих инвесторов, продолжая генерировать операционную прибыль, сохраняя свой высокий кредитный рейтинг и выплачивая соответствующие дивиденды.

• Наконец, даже если бы настали по-настоящему трудные времена, CAT рассчитывала повышать вовлеченность сотрудников и поддерживать дисциплину благодаря открытому обсуждению с работниками положения компании, при необходимости предлагая им помощь в решении их собственных проблем.

Эта идея оправдала себя осенью 2008 г., когда на мир со всей мощью трактора D11 от Caterpillar обрушилась Великая рецессия. Президент группы Эдд Рапп рассказал нам, что продажи компании не падали «ниже плинтуса» почти до Дня благодарения 2008 г., и это правда. Спад продаж произошел через два месяца после того, как Федеральное агентство финансирования жилья (FHFA) передало Fannie Mae и Freddie Mac в государственное управление, Bank of America заставили выкупить Merrill-Lynch, а Lehman Brothers заявила о банкротстве. Финансовый кризис не привел к немедленному кризису промышленного производства и продаж.

Несмотря на отсрочку, когда рецессия распространилась на продажи товаров долгосрочного пользования, компаниям пришлось туго. Как следует из графика 11.4, реальная стоимость американского экспорта снизилась почти на 20 % в четвертом квартале 2008 г. и почти на 30 % в первом квартале 2010 г. Если в этой ситуации и был светлый момент, то он состоял лишь в том, что экспортная деятельность Германии и Японии ослабла еще больше. Сегодня мы знаем, что реальному валовому внутреннему продукту в Соединенных Штатах еще предстояло снизиться в первые три квартала 2009 г., и что совокупные продажи и выручка Caterpillar в том же году упали на 26,8 % – с $51,32 млрд до $32,40 млрд. Это были изнурительные времена практически для каждой промышленной фирмы.

Когда начинается экономическая рецессия , реакция многих компаний оказывается контрпродуктивной. «Мы не можем контролировать экономику», – жалуются руководители и начинают показывать друг на друга пальцами, вспоминать политику компании, критиковать руководство и выискивать якобы имевшие место ошибки в структуре и операциях. Такое поведение создает негативную атмосферу, которая осложнит процесс оздоровления и роста, когда экономические условия улучшатся. Caterpillar минимизирует такое неэффективное поведение благодаря тому, что сделала планирование падения обычным и общепринятым элементом своей операционной методологии.

Хотя большинство компаний были ошеломлены и обезоружены кризисом, Caterpillar отреагировала мгновенно. Как выразился Рапп: «У нас не было необходимости суетиться», потому что планы падения уже были разработаны. Нужно было только привести их в действие, и CAT сделала это в течение следующих нескольких месяцев.

Председатель совета директоров и генеральный директор Джим Оуэнс рассказал обо всем этом в брошюре «Как мы победили: обзор 2009 года» («How We Win: 2009 Year in Review»), где отметил: «Это была самая тяжелая экономическая ситуация, которую я видел за все мои 37 лет в Caterpillar. Отрасли, которые мы обслуживаем, были среди тех, кто пострадал больше всего. И наши продажи и выручка резко упали».

Целый ряд рабочих групп заседали ежедневно и еженедельно, чтобы выполнить общий план, разработанный на случай экономического спада, отметить прогресс в отдельных областях и разрешить возникающие проблемы. Джим Оуэнс передал всю ответственность за управление процессом Дагу Оберхелману.

 

Показатели

Выполнение чрезвычайного плана затронуло все структуры Caterpillar и изменило сам способ ведения бизнеса в компании. Среди наиболее заметных корректировок, внесенных CAT в свою деятельность, были следующие:

• Уровень занятости в целом по компании на конец года упал на 19 074 человека между 2008 и 2009 гг. (хотя Джефф Колвин из Fortune сообщал о том, что в какой-то момент Caterpillar избавилась от 35 000 сотрудников).

• Количество часов сверхурочной работы было сокращено, в некоторых случаях также сократилось количество часов в рабочей неделе. Завод Caterpillar по выпуску автогрейдеров в Декатуре, штат Иллинойс, закрылся в июле 2009 г. на целый месяц.

• Общий объем товарных запасов снизился более чем на $3 млрд. Это еще больше способствовало превращению Caterpillar в компанию, управляющую запасами по принципу «точно в срок».

• Размер вознаграждения, выплачиваемого руководству, сократился на 30–50 %. Это послужило камертоном для всех в организации и послало сигнал работникам, что нужно объединять усилия и чем-то жертвовать.

• Caterpillar не только продолжила выплачивать дивиденды своим акционерам, но и увеличила их в расчете на акцию в 2009 г. (график 11.5). Это впечатлило инвесторов и финансовых аналитиков. Компания действительно знала, как действовать в тяжелые времена.

Планирование спада заранее – показатель мудрости компании

Нововведение Джима Оуэнса – планирование падения – стало «догмой» в Caterpillar. Сегодня оно рассматривается наблюдателями как отличительная черта компании и ее серьезное преимущество. CAT развила в себе способность сворачивать свою деятельность и снижать издержки быстрее, чем это удается большинству крупных корпораций. Это произошло в первую очередь благодаря целеустремленным руководителям, которым удалось превратить многие из постоянных издержек в переменные.

У победы много отцов, и успех Caterpillar с ее планированием падения и действиями в этот период – не исключение. Джим Оуэнс был главным инициатором, а Даг Оберхелман – главным исполнителем. Как председатель совета/генеральный директор Оберхелман по-прежнему рассматривает планирование падения и последующее выполнение этого плана жизненно важным видом деятельности. Однако по-настоящему дело планирования стало спориться, когда от работников и менеджеров из производственных цехов стали поступать тысячи критических замечаний. Эти люди были среди лучших судей, решавших, как компания могла бы увеличить свою операционную гибкость. Приведем пример: сегодня работники и менеджеры производственных линий CAT обучены работать на смежных позициях, так что многие из них в состоянии встать на место соседа, если понадобится. В некоторых случаях классификация должностей сократилась на 90 %. В результате гибкость Caterpillar в принятии решений повысилась, а круг ее возможностей расширился.

Caterpillar в своем стремлении к большей гибкости не игнорировала интересы клиентов и дилеров. Представители CAT встречались с поставщиками ресурсов на их фабриках, общались с потребителями на их рабочих местах и спрашивали совета у своих дилеров – все с целью выработать взаимовыгодные решения о том, какие издержки и виды деятельности было бы целесообразно сделать более эластичными – как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Они делали все, чтобы не подорвать доверие этих людей и компаний. За всеми решениями Caterpillar стояло, прежде всего, желание создать основу для будущего роста. Было бы глупо снижать масштабы так, чтобы это погубило поставщиков, клиентов и дилеров, роль которых будет первостепенной в случае последующего увеличения масштабов.

Отчасти существенная операционная гибкость Caterpillar стала следствием того, что компания постепенно пересматривала трудовые контракты. В отличие от ситуации 1970-х и 1980-х гг., условия трудовых соглашений CAT сегодня обеспечивают компании высокую степень свободы в вопросах размещения своего капитала и производства и выбора источников производственных ресурсов. Генеральные директора Caterpillar в 1980-е и 1990-е гг. повторяли памятную фразу о том, что исход их борьбы с профсоюзными организациями в итоге определит, кто будет управлять компанией. Сегодня очевидно, что именно менеджмент Caterpillar руководит компанией и принимает важнейшие операционные решения. Если бы история сложилась иначе, планирование падения в Caterpillar сегодня было бы во многом просто символическим мероприятием, поскольку способность компании изменять масштабы своей деятельности в ту или иную сторону была бы сильно ограничена.

Нынешние руководители Caterpillar, из которых почти все работали в компании в те кризисные времена, идут по следу титанов, вышедших победителями их этих схваток. Но и несмотря на это, сегодняшние работники и менеджеры действуют, руководствуясь тем, что можно назвать гибким мышлением. Их поощряют и вознаграждают за нахождение альтернативных решений, будь то иные источники поставок, обученные смежным профессиям работники или различные варианты размещения производства. Именно такой тип мышления отличает Caterpillar от других крупных корпораций: некоторые из них поощряют своих сотрудников и менеджеров за «повторение прежнего образа действий» и отказ от рассуждений и альтернатив, которые могли бы поставить под сомнение авторитет кое-кого из этих фирм (по наблюдению одного из поставщиков Caterpillar).

Было бы, однако, ошибкой преувеличивать влияние фактора гибкости в трудовых отношениях. Caterpillar также посвятила много времени развитию плодотворного сотрудничества с поставщиками. Теперь у компании есть несколько источников важных производственных ресурсов, она постепенно научилась отслеживать деятельность своих поставщиков (некоторые из поставщиков CAT считают, что здесь больше подходит слово «мониторинг»), чтобы обеспечить и бесперебойные поставки, и соблюдение стандартов качества по методике «шести сигм». Кроме того, как было уже отмечено, несмотря на то, что ухудшившаяся экономическая ситуация в 2009 и 2010 гг. всерьез проверила Caterpillar на прочность, компания сумела предложить благоприятные финансовые условия отдельным дилерам и клиентам и удержать их на плаву. Это обеспечило компании дополнительную гибкость.

В самой компании большинство руководителей теперь научились лучше «переключать передачи» (по выражению одного из менеджеров), то есть корректировать уровень производства, закупок производственных ресурсов и технической поддержки. На общекорпоративном уровне постепенный переход на некрупные предприятия предоставил руководителям более широкие возможности для изменения уровня производства, избавив их от необходимости концентрироваться на различных аспектах деятельности крупного завода. Гораздо легче свернуть производство на площадке сравнительно малых размеров или даже закрыть несколько небольших предприятий, чем достичь такого уровня сокращения производства в рамках одного крупного завода. Проще говоря, экономические и социальные тяготы разделяются и распределяются по различным предприятиям, а не концентрируются на одном производстве.

Снижение уровня производства и занятости затрагивает жизнь и благосостояние работников и никогда не может считаться само собой разумеющимся. Если бы его легко было осуществить, то гораздо большее количество компаний занимались бы планированием падения. Тем не менее идея планирования спада практически заняла свое законное место в организации Caterpillar. Концепция Джима Оуэнса стала реальностью, и глобальное замедление темпов экономического роста весной 2013 г. стало еще одним шансом испытать его стратегию.