Несмотря на безупречную репутацию Caterpillar как международного производителя, некоторые прежде всего знают эту компанию в связи с непростой историей ее отношений с работниками. И это невзирая на тот факт, что нынешние отношения компании с крупнейшим профсоюзом – Объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности (UAW) – вполне мирные и, судя по нашим разговорам с членами UAW, удивительно спокойные.

Репортеры Wall Street Journal Джеймс Р. Хагерти и Боб Тайта в мае 2012 г. отмечали, что Caterpillar обычно не любит шутить в вопросах трудовых отношений. По их словам, компания «известна тем, что не оставляет камня на камне от профсоюзной оппозиции». Caterpillar заслужила репутацию жесткого, непреклонного и умелого оппонента в трудовых вопросах. Именно благодаря этой репутации в Пеорию из разных компаний со всей страны стягиваются специалисты в области трудовых отношений, желающие «познакомиться с моделью Caterpillar» (замечание, сделанное руководителем одной корпорации из рейтинга Fortune 500).

Корпоративный взгляд Caterpillar на трудовые отношения сегодня основан на двух важных принципах. Во-первых, компания предпочитает, чтобы между ней и ее сотрудниками не стояли сторонние организации или профсоюзы. При этом около 20 % сотрудников Caterpillar в Соединенных Штатах состоят в профсоюзе. Безотносительно членства в профсоюзе, Caterpillar настаивает на своем праве общаться напрямую со своими сотрудниками, управлять их деятельностью и решать их проблемы. Она не считает, что профсоюзные служащие обязательно должны выступать посредниками в трудовых отношениях, и утверждает, что такая практика только увеличивает дистанцию между компанией и ее работниками. Реальная история трудовых отношений CAT начинается с этой очень простой и не подлежащей обсуждению основы для проведения переговоров по коллективным трудовым соглашениям.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Коллективные трудовые соглашения (КТС) могут содержать от 10 до 300 страниц текста. Их объем обычно обратно пропорционален тому, насколько они хороши для руководства.

Во-вторых, Caterpillar утверждает, что каждый из ее заводов должен быть конкурентоспособным по издержкам в глобальном контексте независимо от того, состоят работники завода в профсоюзе или нет. Вследствие этого, если предприятие не позволяет компании конкурировать в общемировом масштабе с любыми соперниками, то оно будет перепрофилировано, закрыто или продано. В случае с заводом Caterpillar в Лондоне, провинция Онтарио, 1 января 2012 г. компания уволила членов Канадского профсоюза рабочих автомобильной промышленности (CAW), а затем 3 февраля 2012 г. объявила о своем решении закрыть завод. Это произошло после того, как переговорный процесс между компанией и CAW зашел в тупик. В газетах высказывались предположения о том, что CAT настаивала на «уступках» (термин, употребления которого Caterpillar старательно избегала) со стороны работников – членов CAW. «Уступки» подразумевали 50 %-ное сокращение заработной платы некоторых сотрудников и снижение денежных отчислений на пенсии и пособия.

Caterpillar, однако, в течение всего переговорного процесса подчеркивала, что основной задачей является обеспечение глобальной конкурентоспособности. (В этом заключается ее позиция на протяжении как минимум двух десятилетий.) Для компании вопрос стоял просто: что требуется для того, чтобы локомотивы, производимые на лондонском заводе, продавались по всему миру по конкурентоспособной цене? Wall Street Journal сообщала, что, по словам официальных лиц Caterpillar, зарплаты и пособия на предприятии в канадском Лондоне были в два раза выше, чем в EMD – подразделении Caterpillar по производству локомотивов, расположенном в Лагранже, штат Иллинойс. CAT уверяла, что лондонский завод, бывшее предприятие General Motors, имел несбалансированную структуру издержек.

Позднее, в августе 2012 г., New York Times сообщила, что 780 бастующих работников завода по производству деталей гидравлики в Джолиете, штат Иллинойс, проголосовали за утверждение контракта, «в котором учтены практически все уступки, требуемые компанией». (Интересы рабочих представляла Международная ассоциация механиков и работников аэрокосмической промышленности.) Этим закончилась забастовка, продолжавшаяся три с половиной месяца. Новостные агентства сообщали, что Caterpillar навязала «кабальную сделку», и, по словам делового обозревателя Washington Post Стивена Перлстайна, послала профсоюзам недвусмысленный сигнал: «Отвалите!» История с заводом в Джолиете завершилась для компании благополучно, несмотря на поддержку, которую предложил механикам губернатор Пат Куинн, в виде чека на $10 000, выписанного продовольственному фонду их профсоюза. Вряд ли этот жест помог ему завоевать симпатию среди руководства Caterpillar.

 

Одна полезная история

Первым профсоюзом Caterpillar, официально зарегистрированным Национальным советом по трудовым отношениям, стал в 1942 г. Объединенный профсоюз рабочих сельскохозяйственного машиностроения. Этот профсоюз, придерживавшийся радикальных политических взглядов, отказался соблюдать положения закона Тафта – Хартли, принятого в 1947 г., в связи с чем был лишен официального статуса. Несколько профсоюзов соперничали друг с другом, желая занять его место, и в итоге в 1948 г. победил Объединенный профсоюз рабочих автомобильной промышленности (UAW).

В период между 1948 и 1980 гг. сотрудники CAT, чьи интересы представлял UAW, восемь раз устраивали весьма масштабные забастовки. В 1982 г. профсоюз и компания долгое время не собирались уступать друг другу, спровоцировав забастовку, которая продлилась 205 дней. Столь продолжительная забастовка серьезно подкосила экономику Пеории и привела к серии банкротств и закрытию складов и магазинов. И хотя после подписания контракта UAW заявила о своей победе, заключавшейся в появлении плана разделения прибыли с сотрудниками и гарантий сохранения занятости, Caterpillar избежала серьезного повышения издержек, получила определенную свободу в распределении функций среди сотрудников и сохранила свое право переносить производство туда, куда ей покажется целесообразным. Именно эта доля свободы в правилах организации труда и в производстве стала основой стратегии Caterpillar, которой компания придерживалась впоследствии. Хрупкий мир в вопросах трудовых отношений некоторое время не нарушался: в 1986 и 1988 гг. новые контракты с UAW были согласованы без забастовок. Однако к 1991 г. высшее руководство Caterpillar и совет директоров пришли к выводу, что для компании абсолютно необходимо было отказаться от типовой модели трудовых соглашений, навязанной профсоюзом CAT и ее конкурентам, таким как Deere. По сути, UAW обсуждала трудовые соглашения с «большой тройкой» автомобилестроительных компаний и переносила содержание этих соглашений в договоры со многими другими компаниями. Типовые соглашения позволяли UAW обеспечить повиновение со стороны отдельных фирм, поскольку ни одна компания не могла себе позволить простой в период забастовки, пока все ее конкуренты продолжали производство и увеличивали долю на рынке. Это привело бы к краху компании, не сумевшей остановить забастовку. Объединенный профсоюз рабочих автомобильной промышленности и Объединенный профсоюз сталелитейщиков давно известны тем, что используют такую стратегию в своих отраслях. Для Caterpillar необходимость срочно положить конец практике заключения типовых трудовых договоров стала еще более ощутимой, когда компания снова начала терять деньги.

Ей предстояло потерять $404 млн в 1991 г. и еще $2435 млрд в 1992 г. По подсчетам компании, затраты на рабочую силу у ее японского конкурента Komatsu были на 30 % ниже, чем у CAT. Поэтому Caterpillar оказалась в сложных конкурентных условиях и сократила выплату дивидендов на акцию на 50 %, чтобы увеличить объем своих оборотных средств.

В 1991 г. типовой договор, который UAW пытался навязать Caterpillar, был очень похож на тот, что был подписан с Deere. Он требовал 3 %-ного повышения зарплат в первой половине года и, в дополнение к этому, трехпроцентных единовременных выплат в течение последующих двух лет. Фактически оппонент Caterpillar предложил сотрудникам – членам UAW – повышение зарплаты на уровень повышения стоимости жизни поверх среднего оклада, равного $16,89 в час.

Как все изменилось. Когда мы брали интервью у нынешних сотрудников Caterpillar и обсуждали с ними забастовку 1990-х гг., у многих вызвали удивление высокие уровни зарплат, существовавших в 1991 г. Сегодня сотрудники компании часто начинают карьеру с $16,89 в час. В феврале 2012 г. CAT вновь открыла давно закрывшееся предприятие ABB по производству тепловозов в Манси, штат Индиана, и предложила сборщикам низкую ставку в $12 в час. Тем не менее сотни человек изъявили желание получить работу на предприятии.

Caterpillar упорно противилась типовым соглашениям, хотя в любой ситуации стремилась избегать лишних забастовок. Аргументы компании были прямолинейны. Она считала, что ее экономическое положение было уникальным и не могло сравниваться с положением компаний «большой тройки» автомобилестроителей. Например, компания утверждала, что сильная зависимость от экспортных продаж ставила ее особняком по отношению к компаниям вроде General Motors, у которых доля экспортных продаж была несущественной. Таким образом, если для Caterpillar глобальная стоимостная конкуренция имела критическое значение, то она была не так важна для General Motors. Поэтому желание UAW перенести на CAT контрактные условия в отношении зарплат, пособий и норм организации труда, составленные для General Motors, было, с точки зрения Caterpillar, неактуальным.

Постепенно высшее руководство и совет директоров Caterpillar пришли к единому мнению о том, что компания должна отказаться от типовых соглашений, чтобы обеспечить свое будущее существование. Они решили, что если ценой тому станет продолжительная забастовка, компании придется найти способ ее пережить. Поэтому Caterpillar стала активно планировать, как она продолжит работать, если рабочие из UAW станут бастовать.

Сегодня легко заметить, что постепенный развал американского автомобилестроения и потеря им стоимостной конкурентоспособности оправдывают опасения лидеров CAT. Однако в 1990 г. руководители и члены совета директоров могли только догадываться, что типовые соглашения, вероятно, приведут к подобным проблемам. С одной стороны, лидеры Caterpillar хотели избежать краха, приближение которого они предчувствовали. С другой стороны, они вступали в длительную, яростную битву с неопределенными шансами на успех.

Примечательно, что по другую сторону стола переговоров UAW тоже чувствовали угрозу. Общее количество его членов из Caterpillar, платящих взносы, упало на 60 % между 1979 и 1991 гг. Число членов UAW, работавших в Caterpillar в районе Пеории, снизилось за этот период с 23 000 до 9700 человек, несмотря на то, что CAT смогла в 1991 г. сохранить те же объемы производства, что и в 1979 г.

UAW списывала падение уровня занятости во многом на использование компанией рабочей силы из других регионов вместо Среднего Запада, а также громогласно осуждала Caterpillar за молчаливую угрозу перенести производство из штата Иллинойс, например из Пеории, Декатура и Ороры – на юг США.

Неудивительно, что руководство CAT видело ситуацию в ином свете. Оно считало, что в сокращении числа членов профсоюза следует винить неконкурентоспособные зарплаты, дополнительные пособия и убыточные правила организации труда, которые привели к повышению затрат и снижению производительности труда. Это, как оно утверждало, сделало CAT менее конкурентоспособной и сократило ее потребность в рабочей силе.

В любом случае, переговорщики не достигли согласия, и 4 ноября 1991 г. UAW объявил об ограниченной забастовке, в которой приняли участие 2400 рабочих из Пеории и Декатура, штат Иллинойс. Целью UAW было наказать Caterpillar, заставив простаивать два ключевых предприятия в Иллинойсе – родном штате CAT. В то же время профсоюз не хотел, чтобы его члены понесли серьезные материальные потери. Работники, дольше других состоявшие в UAW, еще помнили крайне негативные последствия 205-дневной забастовки 1982 г., которая сказалась на их личном бюджете и семьях. Чтобы компенсировать эти убытки своим членам в этот раз, UAW собрал $800 млн в фонд, позволивший ему выплачивать пособие бастующим рабочим, начинавшееся со $100 в неделю, медицинское пособие плюс $2000 премиальных на каждого сотрудника. Оглядываясь назад, мы пониманием, что UAW рассчитывал заставить Caterpillar отступить под этим давлением.

Однако 7 ноября 1991 г. Caterpillar удивила профсоюз, уволив 5650 сотрудников: примерно 3500 в Пеории и Ист-Пеории и 2150 в Ороре, штат Иллинойс. Как позднее заметила газета Chicago Tribune, «это свело на нет попытки [UAW] ограничить последствия забастовки».

Никогда ранее Caterpillar не увольняла своих сотрудников в массовом порядке, и, по сообщению Chicago Tribune, рабочие были ошеломлены. Всеобщее потрясение от увольнения работников CAT только усилилось, когда компании удалось убедить Министерство охраны труда штата Иллинойс в том, что уволенные сотрудники не должны получать пособие по безработице, поскольку причиной их увольнения стал трудовой спор, а не ухудшение экономических условий. Этот шаг, имевший тяжелые последствия, соответствовал классической стратегии отстаивания своей позиции относительно трудовых соглашений: переноси издержки на своих противников, чтобы сделать последних более сговорчивыми.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Локаут рабочих может стать эффективным первичным инструментом переговоров со стороны руководства предприятия. Однако его ни в коем случае нельзя использовать в качестве эмоциональной реакции на угрозу забастовки сотрудников. Вместо этого он должен быть результатом продуманного планирования – юридического и операционного.

В начале спора Caterpillar предложила UAW контракт, который позволил бы поднять зарплату работников – членов UAW до 39 000 в год в 1994 г., что было ненамного меньше 40 000, выплачиваемых ее конкурентом Deere. UAW отклонил предложение и совершил важнейшую стратегическую ошибку: он несколько раз отказывался встречаться с Caterpillar, желавшей провести переговоры. UAW не представил своих собственных предложений в ответ на предложения Caterpillar. Более того, однажды он письменно подтвердил, что «даже не открывал» конверт, в котором компания передала свое предложение. Президент UAW Оуэн Бибер, как говорят, похвалялся, что он «ликвидирует Caterpillar».

Отсутствие ответа UAW на предложения компании (какими бы неуместными их ни считали члены профсоюза) позволило Caterpillar заявить, что переговоры зашли в тупик. Хотя в тот момент отказ отвечать на предложения Caterpillar был воспринят как необходимая жесткая мера и удовлетворил многих членов UAW, мы считаем, что это было одной из самых больших ошибок, когда-либо допущенных командой переговорщиков крупного американского профсоюза. CAT воспользовалась этой ошибкой. Когда трудовой спор заходит в тупик, руководство компании имеет право нанять штрейкбрехеров или предложить собственным сотрудникам занять места профсоюзных рабочих на заводе. CAT была к этому готова. Она наняла штрейкбрехеров и поставила за конвейер своих менеджеров, чтобы продолжить производство. Предвидя возможность забастовки и локаута, а также тупиковой ситуации в переговорах, компания провела обучение среди своих менеджеров, благодаря чему многие из них смогли занять на производственных линиях места рабочих – членов UAW. Штрейкбрехеры CAT, от секретарей до генеральных менеджеров, удивили самих себя и шокировали UAW своей способностью изготавливать технику и выполнять заказы вовремя, обеспечивая при этом высокий уровень качества.

Свой вклад в работу производственных линий внесли сотрудники, находившиеся на самых разных ступенях корпоративной иерархии. Рональд Бонати, вице-президент Североамериканского коммерческого отделения CAT, встал за конвейер, на котором производились гусеничные ленты для тракторов. А. Дж. Расси, в ту пору управляющий заводом в Ороре, штат Иллинойс, а затем – вице-президент, занял место на производственной линии по сборке продукции. Секретари управляли техникой. Им помогали временные рабочие, не состоявшие в профсоюзе, и – впоследствии – 4000 членов UAW, отказавшихся продолжать забастовку (хотя число бастующих сокращалось очень медленно). Способность Caterpillar сделать все это была напрямую связана с программами обучения, проведенными компанией, чтобы подготовиться к такому протесту. Программа компании «Завод с большим будущим» (PWAF) стала еще одним ключевым фактором, поскольку автоматизированное производство и снижение объема ручного труда позволили рабочим выполнять более одной функции и постепенно сократили количество рабочей силы, необходимой для изготовления большинства товаров Caterpillar.

Когда стало известно, что у Caterpillar есть свободные рабочие места, квалифицированные кадры со всех концов страны начали стекаться в Иллинойс в надежде получить работу в компании. Caterpillar сообщила, что она в итоге получила 100 000 телефонных звонков от кандидатов на различные должности. Компания справилась с угрозой недостатка квалифицированных кадров, наняв большую группу сварщиков с американского северного побережья Мексиканского залива, потерявших работу из-за спада в судостроительной отрасли. New York Times высказала мнение, что способность CAT привлечь штрейкбрехеров (тактика, использованная еще в 1981 г. президентом Рональдом Рейганом, чтобы остановить забастовку авиадиспетчеров) «решительно изменила» баланс сил в пользу таких компаний, как CAT, ослабив профсоюзы.

На самом деле именно сочетание стратегии, подготовки, обучения собственного персонала и найма штрейкбрехеров позволило выиграть битву. CAT установила новые стандарты, методично планируя шахматную игру.

«Спасибо, Господи, за “Завод с большим будущим”!» – вспоминал в 2012 г. Джеральд Флаэрти, вышедший на пенсию президент группы Caterpillar. Автоматизация снизила издержки, уменьшила потребность в рабочих и позволила менеджерам и временным сотрудникам включиться в работу и обеспечить высокий уровень производства и качества.

Сотрудники UAW и некоторые ныне вышедшие на пенсию работники, служившие тогда в Caterpillar, убеждали нас, что Caterpillar было сложно поддерживать качество своего производства, а некоторые из них потчевали нас историями про технику, созданную «новичками», которую приходилось выбрасывать из-за допущенных ошибок и проблем с контролем качества. Возможно, эти обвинения имеют под собой основание; но даже убежденные сторонники профсоюза соглашаются, что «разномастные» сотрудники, собранные Caterpillar, быстро исправили мелкие недостатки и в течение нескольких месяцев научились выпускать такую же качественную технику, как и до забастовки. Питер Холт из Сан-Антонио, давно сотрудничающий с Caterpillar в качестве дилера, рассказал нам, что уже через несколько месяцев он не мог выявить каких-либо отличий, равно как и его клиенты. Однако при этом производительность труда действительно снизилась – в течение смены производился меньший объем продукции, чем ранее.

Дональд Файтс тогда заявил: «Похоже, мы не сорвали ни единой сделки в результате забастовки. Наша проблема – не предложение, а спрос». В апреле 1992 г. на собрании акционеров Файтс также отметил, что благодаря забастовке менеджеры Caterpillar поняли: они могут управлять своими заводами, даже если их штат сократится на 10–15 %. Это было весьма бурное собрание, поскольку на него заявился Билл Касстевенс, секретарь-казначей международного профсоюза UAW (он возглавлял команду переговорщиков UAW в Caterpillar и был акционером CAT), и потребовал слова, чтобы доказать правоту профсоюза. Касстевенс и Файтс вступили в словесную перепалку, и Касстевенс сказал акционерам, что Файтс наговорил множество вещей, не соответствующих действительности.

Возможно, это был пример одного из самых приличных обменов мнениями в период забастовки. Забастовка и связанные с ней события между 1991 и 1998 гг. сопровождались желчными высказываниями и подчас сквернословием. Многочисленные оскорбления, насмешки и угрозы стали особенно яростными во время локаута. Встречались случаи насилия, звучали выстрелы, обычным явлением стало запугивание штрейкбрехеров, в Национальный совет по трудовым отношениям (NLRB) было подано 443 жалобы на неправомерные действия компании.

14 апреля 1992 г. профсоюз удивил многих, отправив своих бастующих рабочих обратно к станкам на условиях, озвученных в последнем предложении Caterpillar, однако отказался подписать контракт и заявил, что переговоры должны продолжиться. Последовало снижение темпов работы, поскольку UAW дал указание своим членам работать строго по правилам и не делать ничего сверх того. Спад производства на трех крупнейших заводах CAT мог достигать 40 %.

Общественное мнение стало главным оружием в ходе забастовки, и Caterpillar более активно объясняла в СМИ свою позицию, чем UAW. Она разместила объявления в местных газетах вроде Peoria Journal-Star и Decatur Herald and Review, чтобы передавать сообщения сотрудникам Caterpillar напрямую, минуя профсоюз. Компания утверждала, что предложение UAW приведет к повышению издержек на оплату труда рабочих на 46 % в течение трех лет. Профсоюз оспаривал это заявление, не представляя, однако, никаких цифр в поддержку своей точки зрения.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Склонить общественное мнение в свою пользу – это важный способ перетягивания каната в ходе забастовки. К тому же и у бастующих работников, и у их жен было много свободного времени для чтения газет и просмотра телепередач. Caterpillar не упустила такой возможности доказать свою правоту.

В 1993 г. Caterpillar и UAW так и не приблизились к согласию; произошло несколько кратких стихийных забастовок по различным поводам вроде отстранения от работы профсоюзных деятелей и активистов. Забастовки местного характера продолжились в 1994 г. и завершились общенациональной забастовкой членов UAW на всех предприятиях Caterpillar. CAT снова ответила привлечением 5000 менеджеров и 2500 временных работников, чтобы предотвратить простой производства. Предчувствуя тупик или поражение, в декабре 1995 г. забастовщики вернулись к работе, так и не получив контракта после серии не принесших результата переговоров и бесплодных усилий по примирению сторон. Один из забастовщиков жаловался, что «компания держала ситуацию под полным контролем. Пришлось смириться с поражением».

В ходе забастовки 1994 г. UAW утверждал, что виной всему неправомерные действия Caterpillar в области трудовых отношений. Компания категорически не согласилась с таким объяснением и охарактеризовала забастовку как «экономический спор». Эту позицию она заняла неслучайно. Федеральное законодательство запрещает в случае неправомерных действий компании заменять сотрудников бессрочно, но если забастовка происходит по чисто экономическим причинам, компания вправе это сделать. Своим письмом, направленным всем бастующим работникам 2 апреля 1992 года, Caterpillar уже повысила ставки, предупредив забастовщиков, что если те не вернутся на предприятия, она уволит их и наймет новых постоянных сотрудников.

1996 и 1997-й гг. примечательны реакцией Национального совета по трудовым отношениям (NLRB) на ряд обвинений в неправомерных действиях, выдвинутых UAW против Caterpillar. NLRB подлил масла в огонь, заявив, что компания действительно совершала такие действия в отношении работников – членов UAW.

Тем временем Caterpillar заявляла о рекордных продажах и доходах, что не осталось незамеченным профсоюзом. Наконец, в феврале 1998 г. Caterpillar и UAW договорились о долгосрочном шестилетнем соглашении. Договор подразумевал повышение зарплат и пенсий для членов UAW, и компания приняла решение восстановить в должности 160 работников – членов UAW, которые, по утверждению профсоюза, были незаконно уволены в ходе спора. Профсоюз же согласился отозвать все иски в связи с неправомерными действиями, поданные им в NLRB, и «амнистировал» 4000 своих членов, вернувшихся к работе во время забастовки. Так закончился один из самых ожесточенных и продолжительных трудовых споров второй половины двадцатого столетия.

Корреспондент Los Angeles Times предположил, что это была забастовка, казавшаяся пережитком другой эпохи. Однако такая точка зрения неверна, поскольку забастовка на самом деле ознаменовала начало новой эры, которой предстояло изменить баланс сил в переговорах между руководством и трудовым коллективом. По любым разумным меркам Caterpillar вышла однозначным победителем в этом споре, поскольку она:

• Сумела сбросить со своей шеи ярмо типового трудового договора.

• Продемонстрировала, что для увеличения объема продаж и прибыли ей не нужен UAW.

• Повысила свою способность свободно перемещать работников на различные позиции на заводе в разные сроки.

• Ввела двухуровневую структуру оплаты труда, при которой новые работники получают меньше денег.

• Отстояла свое право переносить производство в любую точку мира по собственному выбору.

Тони Грин был председателем UAW-974 с 1984 по 1990 гг., но проиграл перевыборы в 1990 г. В интервью 1994 г. он утверждал, что Caterpillar обошла новое руководство UAW-974, по крайней мере отчасти, потому, что профсоюз избрал чрезмерно враждебную линию поведения в отношениях с руководством CAT.

По словам Associated Press, «в конечном счете, Объединенному профсоюзу рабочих автомобильной промышленности нечем было похвастаться, кроме собственного выживания».

Несмотря на предпринятые решительные усилия и достижение благодаря им важнейших результатов, Дональд Файтс, председатель совета директоров и генеральный директор Caterpillar, неизменно заявлял, что компания не собиралась раскалывать профсоюз. Вместо этого, как он уверял, руководство хотело получить возможность самостоятельно решать, как управлять CAT и как использовать ее капитал. В основе всего, по словам Файтса, лежал вопрос: «Кто будет управлять заводом?» Кто будет решать, перемещать ли персонал и активы из одного места в другое, и какое необходимо количество работников? Файтс и другие лидеры CAT считали ограничение своих управленческих полномочий и рамки, навязываемые профсоюзными правилами организации труда, вопросом, который имеет для компании не меньшее значение, чем заработная плата и вознаграждение за труд.

Однако UAW полагал, что Caterpillar стремилась расколоть профсоюз, и не желал добровольно отказываться от системы типовых трудовых соглашений, с таким трудом достигнутых в других организациях, где действовал UAW. Эти соглашения содержали, в частности, те самые управленческие ограничения, к которым Файтс и его совет директоров испытывали отвращение. Со временем, однако, UAW заметил, что его переговорные позиции стремительно слабеют, поскольку CAT продемонстрировала, что она в состоянии функционировать и без поддержки UAW. Кроме того, члены и лидеры UAW понимали, что продолжение забастовки только подтолкнет Caterpillar к переносу производства в неохваченные профсоюзом регионы на юге Соединенных Штатов и за пределами страны.

Осознание таких перспектив заставило UAW фактически капитулировать и согласиться на заключение контракта. Этот итоговый результат был широко воспринят как убедительная победа Caterpillar над UAW.

Сегодня руководители CAT преуменьшают значение поражения UAW в 1990-е гг. (по выражению одного из членов профсоюзов), и действительно, очевидно, что для процветания CAT жизненно важными были и многие другие факторы. Среди наиболее существенных – способность компании распространить свою деятельность по всему миру, создание центров прибыли в виде в бизнес-подразделений, дилерская сеть CAT, правильный подбор фирм для приобретения в развивающихся отраслях и умелое планирование в тяжелые времена. В своей совокупности эти факторы внесли больший вклад в процветание CAT, чем ее упорное противостояние требованиям UAW в 1980 и 1990-х гг.

И все же события 1990-х гг. решительно изменили принципы работы Caterpillar и укрепили уверенность руководства компании. Более того, они сильно потрясли всю американскую промышленность. Пример твердости компании в решении трудовых споров имел переломное значение. Нравится это кому-то или нет, но победа Caterpillar над профсоюзом в 1990-х гг. вскоре наделила ее статусом легенды американской промышленности.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Если вы одерживаете победу, не надо втаптывать побежденного в грязь. Сосредоточьтесь на конкретных вопросах и избегайте эмоциональных нападок.

Этот перелом не произошел бы, если бы высшее руководство Caterpillar и члены совета директоров не решились пойти на существенный, хотя и хорошо просчитанный риск и не захотели принять серьезные личные нападки и критику, иногда со стороны друзей и соседей. Но высшее руководство CAT готово было пожертвовать даже дружбой и, возможно, своей репутацией, чтобы обеспечить компании такое экономическое положение, которое позволит ей преуспевать в течение долгого времени. Лидеры, такие как председатель совета директоров и генеральный директор Дональд Файтс (1990–1999), поставили компанию выше личных обстоятельств. Однако, как нам позднее сказал Файтс, «все, что вы делаете, будучи генеральным директором, может угрожать вашей карьере». История показала, что он был одним из тех, кто не побоялся пойти на такой риск и смог вынести осуждение, с которым столкнулся в определенных кругах. В этом главная причина, почему он является, вероятно, самым значимым в истории компании председателем совета директоров и генеральным директором.

Какими бы переломными ни были эти события, следует вновь напомнить, что затраты на оплату труда обычно составляют лишь 10–20 % от совокупных производственных издержек Caterpillar. Так что успех CAT зиждется на многих факторах, помимо конкурентоспособных, на мировом рынке трудозатрат.

Борьба с профсоюзом в 1980 и 1990-х гг. ярко продемонстрировала намерение компании найти способы превратиться в конкурентоспособную производственную фирму мирового масштаба. Тем не менее, по мнению руководства Caterpillar, подходящий трудовой договор – это лишь один фрагмент огромной мозаики под названием «конкурентоспособность».

Оглядываясь назад, мы видим, что автомобилестроители большой тройки неоднократно избегали конфронтаций с UAW. В конце концов их нерешительность стала одним из факторов, приведших их к банкротству или близкому к нему состоянию. Caterpillar пошла иным путем, и, в частности, именно поэтому она стала великой компанией.

Справедливости ради стоит заметить, что нынешний UAW-974 (крупная местная профсоюзная организация UAW, базирующаяся в Caterpillar в Ист-Пеории, штат Иллинойс) признает, что Caterpillar – это мировой производитель, который неизбежно будет выпускать значительную часть своей продукции за пределами Соединенных Штатов. Договор Caterpillar с UAW не мешает компании переносить производство на другие площадки в США или за их пределами. Зная, что он не в состоянии вернуть прежние времена, UAW-974 теперь, скорее, концентрируется на дополнительных рабочих местах, охваченных профсоюзом, которые могут появиться в Иллинойсе благодаря прибыльной глобализации CAT.

В любом случае действующий договор между UAW-974 и Caterpillar рассчитан на срок до 2017 г., и лидеры UAW-974 характеризуют нынешнее состояние трудовых отношений, хотя и по-прежнему несколько враждебных, как приемлемое и, вероятно, такое благоприятное, каким оно никогда ранее не было. И компании, и UAW, кажется, не терпится забыть об этом и перейти к другим вопросам.

 

Анализируя успех

Caterpillar

на переговорах

Мастерство и успех Caterpillar в ведении переговоров и умение добиться благоприятных условий трудовых соглашений поставили ее в центр внимания практически всех крупных фирм США, имеющих дело с профсоюзами. В результате многие стали приезжать в Пеорию, чтобы встретиться с почти легендарным директором Caterpillar по управлению персоналом Крисом Глинном и, выражаясь словами руководителя одной крупной корпорации, «увидеть, как CAT делает это». Глинн – 36-летний опытный руководитель Caterpillar, хорошо знакомый всем, кто имеет отношение к компании. Одна из его задач – контролировать переговоры и повседневное выполнение многочисленных коллективных трудовых соглашений CAT. Постепенно он выработал переговорную стратегию и среду, которые поставили Caterpillar в завидное положение в глазах большинства крупных промышленных фирм.

Однако другим фирмам не так просто повторить опыт компании. Стоит подробнее остановиться на том, что мы узнали о стратегии построения трудовых отношений в ходе наших визитов в Caterpillar.

Во-первых, Caterpillar всеми силами стремится предвосхитить ситуацию и разобраться с недовольством и проблемами работников задолго до того, как они станут предметом коллективных переговоров. Caterpillar активно опрашивает своих сотрудников, чтобы выяснить, что может их беспокоить, и требует от линейных руководителей, чтобы те постоянно общались со своими подчиненными. Глинн говорит: «Мы стараемся управлять так, чтобы работники не испытывали потребности в привлечении третьей стороны. Однако если это все же происходит, то мы обращаемся с этой третьей стороной профессионально. Мы должны управлять одинаково всеми – независимо от того, есть у работника в кармане членский билет профсоюза или нет».

Стратегия CAT заключается в том, чтобы управлять настолько хорошо, что или у ее работников не будет нужды обращаться в профсоюз, или они смогут легко поделиться своими проблемами с непосредственными руководителями или должностными лицами компании и получить конструктивный ответ. В действительности подавляющее большинство американских работников Caterpillar не являются членами профсоюза.

Caterpillar также имеет дело с профсоюзами в Китае. Эти профсоюзы, в отличие от американских, действуют прежде всего в качестве механизма контроля со стороны Коммунистической партии. Поэтому иногда CAT сложно разгадать, кто стоит за какими-либо решениями и что компании позволительно делать, а что – нет.

Данные опросов, позволяющих оценить уровень удовлетворенности сотрудников, и низкие показатели текучести кадров в компании по сравнению с аналогичными показателями в подобных фирмах позволяют предположить, что сотрудники CAT определенно довольны своей рабочей атмосферой. Популярность ношения фирменных кепок и футболок CAT в обычной жизни среди сотрудников Caterpillar – еще одно тому свидетельство. Наши беседы с работниками Caterpillar показали, что тяжелые чувства, ассоциировавшиеся с трудовым противостоянием в 1990-х гг., в большинстве своем исчезли и являются теперь не более чем далекой историей для тех, кто пришел в компанию позднее. Показательны слова сотрудника CAT, 15 лет трудившегося за конвейером: на вопрос, работает ли он «до пожелтения», мужчина ответил: «Черт возьми, конечно!».

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Великие компании постоянно общаются со своими работниками, выясняют, о чем они думают, и действуют проактивно, когда нужно решать появляющиеся проблемы. Просто открыть горячую линию для конфиденциальных звонков сотрудников недостаточно.

Ежегодно Caterpillar проводит независимую оценку условий труда на каждом из своих заводов, чтобы выявить недостатки до того, как они перерастут в серьезные проблемы. Как рассказал нам Глинн, «в этом нет нечего сверхъестественного». Компания просто старается выяснить, что происходит на ее предприятиях, чтобы управлять более эффективно.

Во-вторых, Caterpillar, может, и жесткий переговорщик, но она продемонстрировала настоящую заботу о здоровье и благополучии своих сотрудников, на каком бы уровне они ни работали. В качестве примера можно вспомнить о предлагаемых компанией популярных программах медицинского обслуживания, многие из которых известны под общим названием «Здоровый баланс». Эти инициативы доказали свою эффективность, повысив уровень здоровья сотрудников и сократив время их отсутствия на рабочем месте. Ежегодно каждый сотрудник вплоть до самого Дага Оберхелмана обязан заполнить медицинскую анкету либо заплатить $100. Ответы работников используются для подготовки рекомендаций по здоровому образу жизни и предупреждений относительно возможных проблем. «Это спасает жизни», – говорит Оберхелман.

Caterpillar обеспечивает страхование более 150 000 человек и гордится, что в последние годы рост ее расходов на здравоохранение происходил медленнее, чем повышение индекса потребительских цен. Оберхелман говорит, что, поскольку работники должны оплачивать часть затрат на свое здравоохранение, они становятся более осмотрительными потребителями и пользователями медицинских услуг. По словам Оберхелмана, Caterpillar оплачивает примерно 70 % расходов работников на медицину, а сами сотрудники покрывают оставшиеся 30 %.

Еще одним действенным способом, которым воспользовалась Caterpillar, чтобы уменьшить наклон кривой затрат на здравоохранение, стало решение 2008 г. о запрете курения на всех ее предприятиях в США. UAW ответил на эту инициативу подачей иска в NLRB в связи с неправомерными действиями компании, утверждая, что курение было закрепленным в трудовом договоре, неотъемлемым правом сотрудников в течение 60 лет. Тем не менее сегодня программа Caterpillar по снижению уровня курения (бесплатная для работников) многими считается примером для подражания.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Не стесняйтесь требовать от своих сотрудников оплаты существенной части затрат на их медицинское страхование. Это помогает избежать излишних издержек на медицинские услуги и установить контроль над состоянием здоровья. Каждый сотрудник должен внести свою лепту – так он будет заинтересован в сокращении расходов. Страхование персонала, осуществляемое компанией самостоятельно, может ежегодно обеспечивать экономию в среднем от 10 до 15 %, если у фирмы большой и диверсифицированный штат сотрудников. Великие компании тратят ресурсы на обеспечение здорового образа жизни своих сотрудников. Этому чрезвычайно важному аспекту часто уделяется недостаточно внимания.

В-третьих, Caterpillar завоевала репутацию компании, которая не обманывает. Если она кладет на стол переговоров то, что называет своим «последним, лучшим и окончательным предложением», то к ней стоит прислушаться. Ведь это означает, что компания просчитала пределы своих возможностей в рамках соглашения так, чтобы остаться при этом конкурентоспособной на местном и международном уровнях. Прошлый успех в разрешении подобных ситуаций придает ей силы сегодня, когда приходится действовать. Продолжительный локаут членов UAW в 1990-е гг. со стороны CAT закончился тем, что профсоюз принял предложение компании и вернул бастующих на работу. Недавнее закрытие локомотивостроительного завода в Лондоне, провинция Онтарио, и разрешение ситуации с механиками Джолиете сделали компанию в ее собственных глазах и в глазах окружающих еще сильнее, увереннее в себе и искуснее в ведении переговоров.

В отличие от Caterpillar, у многих фирм, которые хотели бы повторить переговорный успех компании, совсем другая история. Их команды переговорщиков не столь умелые, а руководство, скорее, стремится избегать забастовок и локаутов. Поэтому они подписывали контракты, которые в долгосрочной перспективе не только обесценили их текущие операционные издержки, но и стали опасными прецедентами для последующих переговоров (мы говорим прежде всего об американских автомобилестроительной и сталелитейной отраслях на протяжении второй половины двадцатого века). Дело в том, что со временем компании зарабатывают себе репутацию. Не имеет значения, согласен кто-то с позицией Caterpillar по трудовым вопросам и с результатами переговоров или нет: CAT сформировала себе полезную репутацию серьезного соперника в области коллективных переговоров, которую другие компании могут завоевать лишь спустя годы, и только если успешно пройдут через многочисленные переговорные ситуации.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА В переговорах по коллективному трудовому договору успех зависит от подготовки. Если вы подготовлены лучше, чем ваш оппонент, то говорите, что думаете, и всегда отвечайте за свои слова.

В-четвертых, одна из немаловажных составляющих эффективности Caterpillar за столом переговоров – это то, что она сознательно создала для себя множество альтернативных источников снабжения и производственных площадок. Компания целенаправленно задействовала многочисленные источники поставок необходимых ей ресурсов, чтобы забастовка или крах одного поставщика не сказались критически на деятельности компании в целом. То же самое касается производства. Caterpillar обычно использует множество разных площадок для производства одной и той же продукции. Взгляните на ситуацию в Лондоне, провинция Онтарио. Caterpillar могла перенести канадское производство в Манси, штат Индиана, или в Мексику. Сложно диктовать свои условия, если при ближайшем рассмотрении оказывается, что ваш оппонент за столом переговоров на самом деле не очень-то в вас нуждается. Компании, не обладающие такой гибкостью в снабжении и производстве, как Caterpillar, не могут рассчитывать на те же переговорные преимущества, что и CAT.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Великие компании стремятся развивать максимальную гибкость в том, что касается цепочек снабжения, а также мест и способов производства продукции. Они высоко ценят это преимущество.

В-пятых, Caterpillar рассматривает коллективные переговоры как длительный и многоступенчатый процесс. У Криса Глинна уже есть планы и приоритеты на несколько будущих раундов переговоров по трудовым контрактам. Так, на этих переговорах Caterpillar может сосредоточиться на дополнительных выплатах, на следующих – на правилах организации труда, а затем – на зарплатах. Компания не любит включать несколько существенных вопросов разного порядка в один раунд переговоров. Она предпочитает, чтобы тема каждый раз была четко определена. Так, если основным пунктом переговоров по контракту будет зарплата, то CAT, чтобы не запутать общественность и саму дискуссию, вероятнее всего, не станет одновременно обсуждать возможности существенного пересмотра правил организации труда.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА К переговорам о коллективных трудовых соглашениях нельзя подходить как к случайному мероприятию. Они требуют серьезного, долгосрочного стратегического планирования, а каждый следующий раунд обсуждения должен основываться на достигнутых ранее договоренностях.

В-шестых, Caterpillar знает свои границы и понимает, от чего она отказаться не может. Хотя компания не собирается обнародовать список пунктов, относительно которых «не пойдет ни на какие уступки», ее заявления и поведение позволяют предположить, что она не будет обсуждать свое право на размещение собственного капитала как посчитает нужным или право устанавливать ненормированный рабочий день; она также никогда не согласится выполнить требования об упрощении процедуры организации профсоюза на предприятиях. Фактически CAT зафиксировала все возможные вопросы, которые могут быть подняты на таких переговорах, присвоив каждому категорию от P1 до P5. Вопросы P1 – это те, по которым компания намерена сохранить свои позиции даже ценой забастовки. Мы думаем, что список вопросов P1 почти наверняка включает нейтралитет, преемственность, выбор источников производственных ресурсов и продукции и упрощение процедуры организации профсоюза. Вопросы категории P5 – те, по которым компания, напротив, может пойти на значительные уступки. Из всего вышесказанного можно сделать вывод: Caterpillar уделяет огромное количество времени и сил процессу стратегического планирования, четко определяя свою позицию в переговорах по коллективным трудовым соглашениям, и неизменно преследует долгосрочные цели. Она старательно готовится к переговорам и не вступает в них с туманными целями и неясными приоритетами.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Если вы не знаете заранее, чего хотите достичь и чем готовы ради этого пожертвовать, то, вероятнее всего, дорого заплатите за свою неподготовленность в переговорах о коллективных трудовых соглашениях.

 

Caterpillar

и Национальный совет по трудовым отношениям

В марте 2011 г. крупнейший производитель пассажирских самолетов Boeing Inc. был вовлечен в серьезный спор с Национальным советом по трудовым отношениям. Компанию обвинили в том, что она перенесла работу над своим новым «Дримлайнером» с завода в Сиэтле, где сотрудники состоят в профсоюзе, на не охваченный профсоюзом завод в Южной Каролине. Это решение компании стало ответной мерой на действия профсоюзных работников ее завода в Сиэтле: здесь неоднократно устраивались забастовки. NLRB предположил, что Boeing мстил профсоюзу, и потому постановил, что компания должна прекратить перенос производства на завод в Южной Каролине. Официальные заявления, неосмотрительно сделанные руководством, поставили авиапроизводителя в затруднительное положение. Из них становилось ясно, что, перенося производство, Boeing надеялся избежать дальнейших забастовок и связанных с ними простоев.

Случай с Boeing был крайне интересен для Caterpillar, потому что CAT часто перемещала производство из охваченных профсоюзом штатов, например Иллинойса, в южные штаты, дающие право получения работы тем, кто в профсоюзе не состоит. Руководители Caterpillar всегда были достаточно благоразумны, чтобы не делать заявлений, которые могут быть истолкованы как антипрофсоюзные. Тем не менее они были встревожены тем, что NLRB мог начать диктовать компании, когда и куда ей вкладывать капитал. Опасения ослабли, лишь когда профсоюз, представлявший Boeing и имевший 31 000 членов, попросил NLRB прекратить судопроизводство после того, как руководство Boeing согласилось увеличить выпуск продукции в Сиэтле и повысить размер заработной платы. NLRB вскоре прекратил производство по этому иску, который New York Times метко охарактеризовала как «имеющий политическую подоплеку», однако многие критики расценили действия NLRB в этом деле как перебор в регулировании трудовых отношений.

Поскольку Caterpillar сделала свое право размещать капитал по собственному усмотрению практически принципом существования, справедливо будет заключить, что ее руководство без особого энтузиазма восприняло явную бесцеремонность NLRB, с которой этот регулятивный орган оспаривал такое право. При этом важно отметить, что, хотя в последние годы лидеры Caterpillar не прекращали яростно защищать позицию компании в отношении таких вопросов, как свободная торговля и затраты на оплату труда рабочих, они старательно избегали заявлений, которые бы позволили воспринимать компанию как «антипрофсоюзную» или дали бы соответствующий повод переговорщикам от профсоюза или регуляторам вроде NLRB.

Caterpillar также настаивала на включении в договоры таких формулировок, которые бы однозначно свидетельствовали о том, что компания имеет право беспрепятственно перемещать производство и рабочие места, а также получать производственные ресурсы, где и когда ей это представится целесообразным. NLRB никогда не вмешивался в ситуацию, если перемещение производства и рабочих мест разрешалось в соответствии с согласованным текстом договора. Поэтому в последние годы Национальный совет по трудовым отношениям не имел никаких оснований обвинять Caterpillar в антипрофсоюзной деятельности. Повторим: многое изменилось с 1990-х гг., когда регулятор закидывал компанию исками. Теперь все иначе, потому что компания и UAW достигли «модус вивенди» – цивилизованного, делового и иногда даже дружелюбного способа сосуществования. Более того, UAW, возможно, также пришел к выводу, что его попытки ограничить право Caterpillar переносить производство и занятость никогда не увенчаются успехом, поскольку CAT обладает крайне обширными возможностями по перемещению производства, активов и рабочих мест по всему земному шару. Как показывает практика, UAW получает больше платящих взносы членов, если компания растет и процветает. Ограничение гибкости в управлении CAT может привести к снижению темпов роста и стать серьезной помехой на пути процветания компании.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Хорошие (или плохие) отношения с Национальным советом по трудовым отношениям редко складываются случайно, несмотря на политическую ангажированность NLRB.

 

Резюме

Существует немало людей, критикующих сложившуюся в Caterpillar систему трудовых отношений. Они порицают компанию за ее жесткую позицию в трудовых вопросах и готовность закрывать заводы, которые она считает нерентабельными. Так, закрытие завода в Лондоне, провинция Онтарио, не только обидело сторонников профсоюза, ни и стало костью в горле канадских националистов. Газетные обозреватели говорили, что CAT возрождает сценарий Гоббса и создает опасные прецеденты, и заявляли, что Caterpillar – это апогей взбесившейся глобализации.

Caterpillar никогда не демонстрировала слабость в переговорах по трудовым отношениям; но при этом ее подход традиционно заключался не в том, чтобы выступать против профсоюза, а в том, чтобы отстаивать интересы компании. В интервью с нами десятки работников Caterpillar признавались, что главной заботой компании в таких переговорах является обеспечение глобальной конкурентоспособности CAT. Грамотное управление различными издержками необходимо, чтобы достичь стоимостной конкурентоспособности на мировых рынках, где компания зарабатывает 70 % прибыли от своих продаж. Оплата труда – это только часть уравнения, хотя, возможно, и наиболее заметная и наглядная из тех, на которые компания может оказывать влияние. В конечном счете, на систему снабжения (еще один важный фактор глобальной рентабельности) внимание общественности обращается намного реже, чем на переговоры по трудовым вопросам или закрытие заводов.

Тем не менее руководители Caterpillar (нынешние и бывшие), становившиеся мишенями для беспощадной критики, оставались удивительно невозмутимыми, если учесть количество обвинений, звучавших в их адрес в течение многих лет. Причина проста: они считали, что делали правильные вещи для корпорации, ее работников и граждан множества стран, где расположены предприятия Caterpillar. Медленное, мучительное угасание уникальной американской автомобилестроительной индустрии и крах таких фирм, как Kodak, служат подтверждением правоты руководства компании. Так что большинство из тех, кто работает в CAT, уверены, что они спасают рабочие места, а не способствуют сокращению их числа.

Если заглянуть вглубь истории, можно заметить, что опыт повышения занятости в великих компаниях подтверждает точку зрения Caterpillar. Великие компании в долгосрочной перспективе не сокращают рабочие места – они их создают. И это правда, даже несмотря на то, что они часто используют новые технологии, которые по своей природе экономят трудозатраты.