Карл Маркс рекомендует: Купил? Продай!
И, вот, наконец, мы подступаем к тому, что является главным и основным. То есть к той самой цели, ради которой мы предавались процессу движения в будущее и оценивали настоящее.
Как я уже говорил ранее, последовательность нашего изложения построена примерно таким же образом: от процесса к «оценке территории». Мы погружены в процесс и иногда поднимаем голову, чтобы «сориентироваться на местности». Особенно в том случае, если нам повезло наступить на грабли и получить по лбу. Это является сигналом того, что мы приступили к более пристальному изучению тех неизведанных территорий зоны комфорта, на которых оказались.
Впрочем, при этом все равно остается вопрос: «Куда мы, собственно, идем?»
Или чтобы быть точным: «Куда нам следует идти?»
Или формулируя немного иначе: «Зачем это нужно?»
Как поет по этому поводу Георгий Лепс с рэпером Тимати: «Нафига этот Лондон? И кому я там нужен?»
В результате кратких размышлений, уложившихся в неполный песенный куплет, воображаемый песенный герой принимает решение возвращаться в Москву. Движение в сторону Лондона было ошибкой. Ошибка – то, что нельзя исправить. А в настоящем «здесь и сейчас» исправить можно все что угодно. Ведь так называемое будущее, сковывающее «здесь и сейчас» тенетамииллюзии – еще не наступило.
У французского художника Поля Гогена есть картина с таким названием: «Откуда мы? Кто мы? Куда мы идем?»
Вопросы были для художника настолько важными, что он говорил о своей картине как о вершине своего творчества.
Вопросы «куда?» и «зачем?» могут составлять «две большие разницы». Мы даже можем продолжить традицию составлять матрицу из четырех квадратиков, как показано на рисунке ниже.
Рисунок 13. Стой! Кто идет? Доложите цель вашего прибытия!
У нас получилось как бы несколько «жизненных сценариев». Каждый может выбирать «по вкусу».
Свободный поиск?
Да, жизнь как приключение! Романтика дорог и неожиданных открытий.
Длинный путь в тысячу ли?
Да, я знаю, что есть Шамбала и Земля Санникова; есть Северный полюс и лекарство от рака. И я их найду!
Увеселительная прогулка?
А почему нет? Правда, для этого требуется изрядная доля мудрости и мужества. Как говорил Конфуций, «благородный муж» добродетелен в богатстве и весел в бедности. Многие на это способны?
Броуновское движение суеты?
Конечно! Ведь не мы выбираем дороги, а дороги выбирают нас!
Мы можем выбрать не только «чистый сценарий», но и их сочетания.
Согласно нашей культурной традиции, вопросы Гогена мы переформулировали с некоторым внутренним надрывом, назвав их «проклятыми» или «вечными вопросами русской литературы»: «Кто виноват и что делать?»
Понятно, что целью нашего довольно короткого текста не является философское исследование «бремени бытия» или определение «смысла жизни». Мы в большей степени ориентируемся на «локальное» понятие «value added» («добавленной стоимости»), которая хорошо знакома тем, кто вовлечен в экономическую деятельность «хозяйствующих субъектов».
Это как у Маркса в «Капитале». Кто-то, возможно, еще помнит: «Деньги – товар – деньги’».
Последнее слово с мелкой «козявочкой» в правом верхнем углу читается как «деньги штрих». Были деньги, которые мы вложили в товар, и потом продали их за бОльшие деньги (ударение на «о»). То есть просто «деньги» превращаются в «деньги штрих». Товар выступил в качестве «посредника» от меньших денег к несколько большей сумме. «В народе» это называется «купи – продай».
Выражение «купи – продай» окрашено в яркие тона стилистического негатива. Именно поэтому так не любят «ритейлеров», которые, как считается, ничего не делают, а только «спекулируют». Автор, к моменту написания текста проработавший в ритейле 15 лет, не согласен с отношением к розничным торговцам, как к «спекулянтам».
Между «деньгами» и «деньгами со штрихом» находится процесс и труд, который и материализуется в увеличившиеся деньги. Ритейл предполагает не меньшее созидание, чем любая другая творческая деятельность, в которой есть два ключевых элемента:
1) Приращение и увеличение
2) Преобразование одного в другое.
В том, что здесь говорится, нет ничего нового. По сути, это очень краткое изложение взглядов Маркса на создание «прибавочной стоимости», с которой сейчас взимают НДС (налог на добавленную стоимость).
• Эта «формула со штрихом» вполне универсальна практически для любой деятельности. Например, были начальные знания, мы поработали, и «первоначальный капитал знаний» превратился в «знания со штрихом».
Было здоровье – мы походили в спортивный зал, бросили курить, а еще стали есть полезную для здоровья еду. Переехали за город, поближе к чистому воздуху. Или начали больше времени проводить на даче, в спокойной и свободной от стрессов обстановке – среди зеленеющей травы и шелестящей листвы. И вот здоровье с запятой в правом верхнем углу, то есть «здоровье со штрихом» уже настойчиво барабанит в нашу персональную дверь.
«Открывай! Это я, твое здоровье, пришло делать тебя счастливым! Без здоровья – все прелести жизни – ничто!»
Разноцветные крыши развития
Главное, чтобы происходили рост и изменения. Причем изменения в ту сторону, которая нам в данный момент представляется лучшей.
«Лучшая сторона» должна отражаться в целях компании на ближайший квартал и год. Возможно, что в организации, где мы работаем, есть даже некоторое представление о более долговременном будущем, которое «board of directors» («совет директоров») или «executive team» («управляющая команда») называют «стратегией».
Если есть стратегия, то это прекрасно! Как мне кажется, любое видение будущего лучше, чем его отсутствие.
Правда, надо сказать, что мы можем наткнуться на целый ряд противоречий, в то время, как формулируем стратегию и пытаемся сформировать образ будущего. Этих противоречий по крайней мере два.
Первое – довольно тривиально по своей природе. Суть этого противоречия отражена, кажется, где-то в третьем или четвертом абзаце предисловия к книге с интригующим названием – Organizational behavior («Поведение организаций»). «Организационное поведение» составляет отдельный предмет изучения на курсах МВА.
Словосочетание «organizational behavior» иногда переводят на русский – как «поведение сотрудника в организации».
«Text books» («учебники») по Organizational behavior довольно объемны. В свое время мне, например, выдали книгу, в которой было более тысячи страниц!
Вообще, должен сказать, что иногда складывается впечатление, что авторы учебников для курсов МВА меньше, чем в 1000 страниц уложиться никак не могут. Это, прежде всего, касается финансовых дисциплин: бухгалтерия, корпоративные финансы…
И вот буквально на одной из первых из этой тысячи страниц про «поведение» говорилось что-то в том духе, что…
• …в любой организации есть неразрешимое противоречие между целями компании и устремлениями каждого из занятых в ней работников. Цель существования организации не может идеально совпадать с целями многочисленных сотрудников, задействованных в этой организации.
И еще там говорилось о мотивации персонала. О то, что мотивация – это такое животное, которое все компании пытаются поймать, но пока что еще никто не поймал.
В этом месте вспоминается «детский» анекдот про «Speedy Gonsalez» – «Быстрого Гонсалеса».
Сидят два индейца. Вдруг, вжик, мимо что-то проносится.
– Это Быстрый Гонсалес, – говорит один из индейцев.
Сидят дальше.
Спустя какое-то время, опять: вжик! Что-то проносится мимо.
– Это Быстрый Гонсалес, – опять говорит индеец. А другой спрашивает:
– А почему его называют Быстрым Гонсалесом? Его никто поймать не может?
– Да нет, просто его никто не ловит!
Идея про «непойманное животное мотивации» представлялась настолько «многообещающей», что я невольно подумал тогда: «Зачем тогда читать всю эту тысячу страниц? Если достичь практического результата еще никто не смог?»
Впрочем, понятное дело, я все равно прочитал эту книгу. Хотя бы потому, что сам оплачивал обучение в бизнес-школе университета Манчестера, периодически мысленно сравнивая «инвестиции в персональное развитие» со стоимостью далеко не самого плохого автомобиля.
«Деньги плачены, надо максимизировать “выхлоп”», думал я.
• Мы читаем «умные книги» потому, что подсознательно понимаем, что «ответы на вопросы» находятся не на черном или белом полюсе цветового спектра. «Ответы» лишь «намекают» на определенность и ясность, так до конца и не сливаясь с «черным» или «белым» полностью и окончательно. «Хорошим» следствием чего является та простая идея, что нет абсолютных побед и окончательных поражений.
Всегда остается «еще что-то», какое-то «но», которое и определяет принцип, провозглашаемый в качестве modus vivendi многих компаний: «Continuous improvement» – «Постоянное улучшение».
В плане философии, пространство «постоянных улучшений» находится в зазоре между «абсолютной» и «относительной истинной», то есть между «объективным» и «субъективным».
Проблема, впрочем, в том, что никто еще, кажется, так и не определил, что же такое «объективно».
Думаю, что одной из доступных нам форм проявления «абсолютной истины» является логика. Когда мы говорим «логично», то между строк мы подразумеваем «истинно!» На эту тему есть хороший анекдот.
Армия. Строй новобранцев. Перед строем старшина.
– Иванов!
– Я!
– Кем ты был до армии?
– Я был студентом, товарищ старшина.
– Логично, логично, – говорит старшина.
– Петров!
– Я!
– А ты кем был до армии?
– Я до армии был водителем!
– Логично, логично, – говорит старшина.
– Товарища старшина, разрешите обратиться! – говорит другой солдат.
– Обращайся.
– А вот вы говорите: «Логично, логично. А что такое логично?»
– Как бы тебе попроще объяснить, – на мгновение задумался старшина. – Вот видишь пригорок. На пригорке два дома. У одного дома крыша красная, а у другого – зеленная. Так и человек: живет, живет и умирает.
Смех в зале.
Истина парадоксальна. Про то, что она «сделает вас свободными» и говорить не стоит. Про это и так все знают!
Тем не менее «проблема объективности» решается довольно просто. Нужно только помнить, что то, с чем ты оперируешь, – это «карта», а не «территория». И в этом состоит второй парадокс планирования. Об этом сейчас довольно много пишут и говорят.
• В плане развития «карта» – это не столько «состояние», сколько «процесс». Карта – не столько точна прямо «здесь и сейчас», сколько становится все более и более точной благодаря нашим усилиям. Мы ее постоянно улучшаем, помня, что она останется картой, территория территорией, и они никогда не сольются воедино.
Будущее будет всегда не таким, как нам представляется. Совпадение «карты будущего» и «территории будущего» – это из области невозможного. «Совпадать» не с чем! Будущего нет, а есть наше видение последствий тех действий, которые мы предпринимаем «здесь и сейчас».
• Парадоксальным образом «карта» оказывается важнее «территории», потому что, меняя «карту» мы фактически меняем и создаем «территорию»!
Вывод?
Добросовестно относитесь к упражнениям составления корпоративных бюджетов. Это не столько скучная бюрократия, сколько создание будущего. Практически – магия в чистом виде.
* * *
Чуть выше по тексту я упомянул, что совпадение «карты» и «территории» будущего – это из области невозможного. Категория «невозможного» периодически появляется на нашем горизонте.
Как говорил в свое время турецкий паша: «Скорее небо упадет на землю, чем Суворов возьмет крепость Измаил».
Это тоже было из области невозможного. По крайней мере, в сознании тех, кто оборонял крепость.
Конечно, Суворову ничего не оставалось, как продвинуться на один шаг к «абсолютной истине» и завоевать выше обозначенную крепость. Для чего он построил примерно такую же, и несколько раз гонял на ее штурм своих «чудо-богатырей».
«Тяжело в ученье, легко в бою!» – говорил Суворов.
Когда его солдаты в достаточной степени освоились со взятием «искусственного» Измаила, они пошли на штурм «настоящего». Измаил был взят, и небо осталось на небе.
Только лишь несколько веков спустя, петербургский исполнитель Борис Гребенщиков сочинит песню, в которой будут такие слова: «Небо становится ближе с каждым днем».
Это, наверное, про то, что путь совершенства бесконечен.
А возвращаясь к учебнику в тысячу страниц и кажущейся бесполезности его чтения, скажу, что, возможно, подсознательно каждый из нас понимает: шансы стать первым есть у того, кому удалось то, что ранее считалось невозможным.
На эту тему есть одно высказывание, которое мне нравится:
• Если хочешь, чтобы сделали то, что считается невыполнимым, поручи это тому, кто не знает о том, что это невозможно.
В каких-то ситуация – НЕзнание еще большая сила, чем знание.
Нирвана
Совсем кратко о том, о чем говорят с придыханием. Нет, не об автомобиле BMW X6 с новым кузовом. Если спросите меня, то дизайн «старого» кузова мне нравится больше.
Буквально пару слов о «смысле жизни». Или, говоря иначе: «Зачем нужно выполнять квартальный и годовой план продаж?»
«И какие перспективы открываются после того, как получен годовой бонус?»
«И каков «следующий шаг» после монетизации и обналичивания «long-term incentive scheme» («долговременного бонуса») и «stock option?»
Сразу возьму быка за материальные рога, и скажу, что я несколько скептически отношусь к тем, кто противопоставляет «материальное» – «духовному».
Тема деликатная и тонкая. Понятно, что можно привести множество цитат из очень авторитетных источников, которые говорят о том, что такое противопоставление, как говорится, имеет место быть. И даже, наверное, не просто противопоставление, а противостояние. Это когда «участники сторон» не только стоят себе мирно и тихо, но смотрят друг на друга и бубнят себе под нос: «Какие-то вы странные. Совсем не такие, как мы».
«Да и вы нас тоже удивляете. Какие-то вы не такие». Противостояние включает в себя элемент боевой воинственности. Это когда другую точку зрения надо опровергнуть и сокрушить.
Одним словом, когда мне говорят, что «деньги меня не интересуют», и «я весь из себя такой духовный», то я почти невольно вспоминаю старый «детский» анекдот.
У «пофигиста» спрашивают:
– А, правда, что вам все пофигу?
– Да, все пофигу!
– Все, все?
– Все, все!
– И деньги?
– Нет, деньги не пофигу.
– А как же так? Неувязочка получается.
– А мне пофиг на ваши неувязочки.
Совершенно ясно, что есть много того, что не только нельзя, но еще и не нужно «покупать за деньги». Об этом нам в частности рассказывает реклама одной довольно распространенной платежной системы:
«Когда вы расплачиваетесь нашей денежной карточкой, то не волнуйтесь, что ваши средства текут по нашим каналам. Просто – думайте о горнем, вечном и вообще – обо всем хорошем! А мы позаботимся обо всем остальном. Чтобы все, что от вас утекло, притекло туда, куда надо».
Действие закона сохранения энергии в чистом виде!
Не удержусь от краткой реплики. Когда говорят: «Вы нам – материальные деньги, мы вам – нематериальное удовольствие», – то иногда невольно вспоминаешь, что Мефистофель стремится расплатиться с теми, кто заключил с ним договор, глиняными черепками. А те удивительным образом могут принять форму «вне материальных удовольствий».
Ох уж эта сила, что вечно хочет одного, а причиняет благо!
Впрочем, мы обещали не соскальзывать в метафизические лабиринты абстракций, аллегорий, аллюзий, гипербол и метафор. В этих лабиринтах можно легко заплутать, поэтому, «выныривая» обратно на поверхность материального, скажем о том, что…
• …как показывают различные исследования, интенсивность положительных эмоций, которые человек испытывает от увеличения имеющихся у него денежных средств, довольно быстро достигает пика, и после этого уже больше практически не меняется. По крайней мере, сильно.
Это когда уже освоена и интегрирована в личный опыт идея о том, что «не так хорошо с деньгами, как плохо без них». И начинает приходить понимание того, что…
• … «большие деньги» это не столько возможность большего потребления, сколько бремя ответственности за рациональное и эффективное использование общественных ресурсов.
Большие деньги большинство людей тяготят и создают ощущение бремени. От которого те, кому большие деньги достались случайно, пытаются избавиться, как правило, путем экстравагантного потребления в ярком цирковом стиле.
Управляться с большими деньгами, вооружившись для этого «бытовыми навыками и склонностями», это все равно как пытаться ездить на профессиональной мощной гоночной машине, имея богатый опыт «любительского вождения массовой малолитражки».
В Англии есть гоночные треки для «чайников», на которых можно помучить настоящие гоночные машины и почувствовать себя как бы «гонщиком». Настоящий профессиональный гонщик провозит участника пару кругов на спарке какой-то формулы, которая похожа на «Формулу 1», но все же попроще.
Должен сказать, что после такого катания, начинаешь чувствовать себя не насколько ты гонщик, а – насколько ты «чайник». Если приезжает группа, то видно, что некоторым участниками хочется побыстрее закончить это издевательство и над машинами, и над самими собой.
Некоторые, впрочем, «подсаживаются» и ездят на эти треки снова и снова. «Бытовых инвесторов», играющих в рулетку с фондовым рынком, кстати, тоже – пруд пруди.
Если правильно помню, то у американцев интервал наибольшего прироста удовольствия от увеличения годового дохода находится где-то в пределах от 75 до около 200 тысяч долларов. Что по-американски меркам, конечно, не мало. Но и не так, чтобы было как-то запредельно много. В любом случае это не пресловутый «миллион долларов».
• Деньги трудно заработать, а удержать их еще труднее. И вообще, как говорят: «Деньги – хороший слуга, но плохой хозяин». Большие деньги – это всегда большое испытание.
Достаточно посмотреть на истории тех, кто вдруг неожиданно разбогател. Например, выиграл какой-то существенный «джекпот» в несколько десятков, а то и в сотни миллионов долларов.
Видимо, совсем не зря осторожная до консервативности народная мудрость сетует: «Бешеные деньги!»
Как правило, когда случается выигрыш, СМИ в течение нескольких дней придерживаются назидательного тона, пересказывая страшные истории о том, как была разрушена жизнь предыдущих «везунчиков» и насколько осторожным и внимательным нужно быть победителю-новичку.
Только это все равно не помогает. В течение пары лет от «бешеных денег» не остается и следа, а жизнь «победителя» оказывается разодранной в мелкие клочья.
Почему так происходит?
Не очень удачная судьба бенефициаров случайных выигрышей, как мне кажется, обращает наше внимание сразу на несколько идей.
Primo , это лишний раз подтверждает ту идею, что «легко пришло – легко ушло».
• No pain, no gain. Как потопали, так и полопали. «Если где-то убудет, то где-то присовокупится». Перепрыгнуть через закон сохранения энергии пока никому не удавалось.
Затасканное до тривиальности выражение про бесплатный сыр в мышеловке, относится, мне кажется, не только к продукции молочной промышленности. Но и к «достижениям», которые достались нам «даром», то есть с «локальным нарушением» закона сохранения энергии.
• Чтобы что-то получить, нужно что-то отдать. И за все надо платить. И ни одно усилие не останется без вознаграждения.
Впрочем, в том, что касается «вознаграждения», то оно не всегда достается нам в той форме, и в том виде, и в то время, как нам бы представлялось оптимальным. У Жизни своя мудрость. Что позволяет некоторым саркастично острым и слегка циничным языкам говорить: «Ни одно доброе дело не останется безнаказанным».
Да, так и есть! Потому что, все – к лучшему. What doesn’t kill us, makes us stronger.
И еще: «Every acquisition is a loss, every loss is an acquisition» – «В каждом приобретении есть потеря, и в каждой потере есть приобретение».
• За приобретение денег тоже надо платить. За деньги платят, прежде всего, временем.
Time is money. Сначала инвестируешь время, потом получаешь money.
* * *
Secundo , жизненные истории «победителей-неудачников» напоминают нам о мысли, высказанной, кажется, кем-то из Ротшильдов: «Деньги – это только идея».
Иногда приходится слышать, что «сколько денег в голове, столько в кармане».
Ведь мысль материальна. Это выражение – про «материальную мысль» – стало почти трюизмом. Вот мы и перекачиваем энергию своих мыслей в то, что Достоевский в своем дневнике, который он вел на каторге, назвал «чеканной свободой».
• Если в голове нет соответствующих мыслей, как же удержать то, что является их продуктом? Если вы никогда не участвовали в гонках «Формулы 1», то как же вам справиться с управлением и не разбить дорогостоящий болид без долгих и упорных тренировок?
Периодически, платить за обучение приходится в самом прямом и непосредственном виде. То есть деньгами, нашим овеществленным временем.
Причем, как мне кажется, у жизни есть довольно хитрый механизм вовлечения нас в процесс обучения. Механизм этот называется «новичкам везет».
Вы что-то начинаете делать. Например, инвестировать в фондовый рынок. И, о чудо, приобретенные вами акции растут, или по ним выплачиваются какие-то особо крупные дивиденды. Вы, естественно, немного удивлены тем, как «профессионалы», занимающиеся инвестициями много лет, могут терять деньги. Когда вы, вот только что пришли, и вам уже все ясно.
«Self-esteem» («самооценка») растет. При этом не по сравнению с самим собой «прежним», а относительно «профессионалов», на которых вы начинаете посматривать свысока.
Вы продолжаете инвестиции, «увеличиваете ставки», начинаете эксперименты с «кредитным плечом». И, естественно, все теряете.
А, возможно, и залезаете в долги.
Именно поэтому периодически приходится слышать разные высказывания, на тему, что «на фондовом рынке 95 % участников теряет деньги».
Не удивлюсь, если это так и есть на самом деле.
Поделюсь, как говорят, «piece of experience» («куском опыта»), связанным с феноменом «новичкам везет». В «классической» области: азартных играх.
Как-то раз один из моих прошлых работодателей отправил меня на год в Америку, чтобы я перенимал передовой опыт коммерческой работы. Жил я недалеко от офиса, что был в окрестностях славного города Нью-Йорк. И, естественно, использовал любую возможность, чтобы «увидеть страну».
Одной из очевидных поездок стала в Филадельфию и, расположенный рядом с ней, Атлантик-Сити. От Нью-Йорка это порядка двухсот километров. Утром сел в машину, и – вжик! – уже там.
Филадельфия – это там, где «Зал Независимости» (Independence Hall), в котором подписывали «Декларацию независимости». Ее название созвучно с «Днем независимости», празднование которого происходит ежегодно 4 июля. Есть одноименный фантастический фильм «День независимости», где земляне побеждают враждебно настроенных инопланетян, устанавливая тем самым независимость от недружественных сил космоса.
Атлантик-Сити известен как игорная столица восточного побережья Штатов. Там несколько попроще, скромнее, чем в Лас-Вегасе, который находится недалеко от Лос-Анджелеса, что, соответственно, на «West cost» («Западном побережье»). Существует также и одноименный названию города фильм – «Атлантик-Сити». В фильме рассказывается о сложной жизни гангстеров. В самом Атлантик-Сити мафиози не видно, на глаза они не лезут.
Первое, что удивляет в этой «второй игорной столице» США, так это повседневная одежда абсолютного большинства посетителей. В чем был на улице, в том и сел за игорный стол. Никаких тебе смокингов и бабочек. Или tuxedos, как в Америке называют смокинги.
В Лас-Вегасе, кстати сказать, примерно то же самое. Весь американский игорный бизнес, насколько это можно понять, построен не на эксклюзивности, а на абсолютной массовости. Например, типичным посетителем казино Атлантик-Сити являются Нью-Йоркские пенсионеры, автобусы с которыми утром приезжают в город. Там они развлекаются, проигрывая в день в автоматах что-то в районе 20 долларов. Вечером – шоу и обратный путь домой.
Кто-то мне говорил, что «средний чек» посетителя казино Лас-Вегаса составлял примерно 70 долларов, половина которых идет на еду. То есть во всем этом игорном бизнесе задействован принцип «Макдоналдса», чтобы всем было доступно.
Кстати, это касается и некоторых других вещей, которые в Европе и в России имеют имидж эксклюзивности. Например, игра в гольф. Если вы скажете кому-нибудь в Москве или Париже, что играете в гольф, то все начнут думать, что вы какой-то там воротила.
В Америке – гольф абсолютно массовый вид времяпрепровождения. По крайней мере, в корпоративной среде все менеджеры, включая сотрудников нижнего и среднего звена, по определению играют в гольф. Стоимость возможности попинать мячик клюшкой, которая называется club, вполне доступна очень многим.
Впрочем, я немного отвлекся…
Быть в казино и не поиграть в азартные игры, было бы, наверное, странно. Тем более до Атлантик-Сити я никогда этого не делал.
Я поменял сто долларов, и поставил в рулетку, то ли 10 то ли 15 долларов. Ставил на какое-то конкретное число, что называется, «от балды».
И, о чудо, это число выигрывало! Мне вернулся выигрыш, многократно превышающий первоначальные «инвестиции».
Люди вокруг стола смотрели на меня с удивлением. Я продолжил игру.
Многие присутствующие ставили на те же числа, что и я. Для того чтобы проиграть разменянную сотню и полученный выигрыш, потребовалось, кажется, примерно минут десять.
Все произошло довольно стремительно. Крупье вертел рулетку и кидал шарик довольно проворно.
Помню некоторое свое недоумение: «И это все? Так быстро?»
Больше я в рулетку с тех пор никогда не играл. Было это все в двухтысячном году, а воспоминания остались со мной до сих пор. Как мне кажется, те сто долларов вернулись мне долговременными потоками воспоминаний и впечатлений. Неплохая инвестиция!
На всякий случай: тем, кто решит начать «процесс обучения» успехам в азартных играх, рекомендую почитать роман Федора Михайловича Достоевского «Игрок». Сам писатель был игро-зависимым. И, насколько можно понять, это не сделало счастливым одного из самых известных писателей в истории нашей литературы.
После практически неизбежного первичного провала начинающий инвестор оказывается на развилке, научно называемой «точка бифуркации», когда варианты будущего разделяются как минимум на две опции. А часто и наибольшее количество вариантов. Как в русских народных сказках: «Налево пойдешь… направо пойдешь, прямо пойдешь… в направлении зйюд-зйюд-вест пойдешь… и так далее». Основу выбора составляют два варианта.
Во-первых, оставить неудачную затею, и влиться в те 95 % благоразумных людей, которые, посмотрев фильм «Волк с Уолл-стрита», подумали: «Как же все-таки хорошо, что я вовремя оставил эту странную территорию фондового рынка». Во-вторых, еще одним «выбором» может стать решение – начать процесс обучения, который придется оплачивать шишками своих собственных открытий. Когда кто-то говорит о learning curve («кривой обучения»), то «по умолчанию» подразумевают: «It’s getting worse before it gets better» – «Перед улучшением становится хуже».
Кривая обучения может выглядеть следующим образом, как показано на рисунке ниже.
Поэтому, если становится все хуже и хуже, не расстраивайтесь. Вы просто продвигаетесь вперед по «кривой обучения». Вы на правильном пути. Приветствуйте трудности! Будет лучше. Но потом.
• Одной из «дежурных» фраз, которой можно подбадривать человека, продирающегося к звездам через тернии: «Самая темная ночь – перед рассветом».
Однако есть небольшой нюанс. Надо убедиться в том, что вы, действительно, обучаетесь. В любом случае напрасных жертв не бывает, но если можно немного выпрямить дорогу, то зачем блуждать окольными путями?
Как повысить эффективность процесса обучения на собственных ошибках? Очень просто!
Рисунок 14. Новичкам везет!
• Надо проверить и убедиться в том, что каждый раз вы совершаете новые ошибки, то есть такие, которых вы раньше не совершали. Если вы «танцуете» на одних и тех же граблях, то надо как можно быстрее воспрянуть духом, улыбнуться, и извлечь урок.
Судя по «показаниям свидетелей», наше бытие устроено таким образом, что, если мы не делаем выводы, не меняемся и повторяем одни и те же ошибки, то Жизнь может перейти от мягкого увещевания к довольно жестким и болезненным воспитательным мерам, ставя нас снова и снова лицом к лицу с неразрешенной ситуацией. При этом каждая новая попытка будет организована в менее благоприятных условиях, чем предыдущая.
Кажется, Ницше когда-то высказался, что от собственных демонов не убежать, их можно только победить. Мы носим свой мир с собой, а от себя – не убежишь. Мы – всегда рядом с тем, кто мы есть на самом деле.
Идеальная материальность
Довольно непросто уложить роящиеся в голове мысли в компактные словесные формы. Лев Толстой писал в своем дневнике: «Читаю Гете, и роятся мысли».
Из этой фразы классика непонятно, радовался ли граф-писатель обилию мыслей, или сетовал на то, что их сложно организовать в едином потоке. Ведь «роятся» – это явно не про стройные ряды марширующих мыслей и идей.
• Каждый из нас уникален и видит мир немного по-разному. Для успешного взаимодействия время от времени полезно производить со-настройку.
Предыдущее повествование могло, наверное, отодвинуть в дальний угол тему, по поводу которой я начал перечисление латинских чисел: «primo», «second» – «первое», «второе». Вопрос на самом деле состоял в том, какие идеи и какой опыт мы можем извлечь из того, что чаще всего происходит со «счастливчиками», которым «на голову упал» неожиданно крупный выигрыш?
Кстати, некоторые «крылатые» выражения являются «говорящими» в самом прямом смысле. Вот в этом случае, например, когда говорят про выигрыш, «свалившийся на голову», это больше о том, что «повезло»? Или же о том, что «голова подверглась риску механического воздействия», после которого может «поехать крыша»?
Однако, перечислив «во-первых» и «во-вторых», поговорим теперь об «в-третьих». Итак, Tertio.
Tertio – латинское «в-третьих». Еще раз вернусь к теме «выпендрежа». Как уже упоминалось, с этим латинским перечислением primo, secundo, tertio я впервые столкнулся в книге «Антихрупкость», того же авторства, что и international bestseller «Черный лебедь».
Основная идея заключена в том, что primo, по идее, должно привлекать читательское внимание в большей степени, чем просто «во-первых». Мы же помним, «нет пророка…» и «за забором трава зеленее».
Хотя верно и обратное: «За морем телушка – полушка, да перевоз дорог». Так что получается: «Где родился, там и пригодился».
«Опыт жития» выигравших неудачников показывает нам, что мир «идей» и «материи» тесно переплетены, и разделение его на «духовное» и «материальное» является, возможно, просто искусственной конструкцией ума.
Сейчас принято говорить о том, что наше сознание дискретно. То есть воспринимает мир не целиком, а по кусочкам, которые потом мы складываем в «карту» той «территории», которую наблюдаем.
Даже зрачки наших глаз передвигаются не плавно, воспринимая картину окружающего мира целиком, во всей гармоничной совокупности. Они – зрачки – передвигаются скачками, выхватывая из того, что мы «видим» один кусочек за другим.
На этом феномене скачкообразного движения глаз, кстати сказать, основывается рекомендация ритейлерам обеспечивать ширину выкладки каждого товара на полке не менее 20 сантиметров. Если будет меньше, то взгляд многих потенциальных покупателей будет просто «перескакивать» товар и «не видеть» его. Наверное, многим приходилось наблюдать довольно обычную ситуацию, когда покупатель спрашивает продавца:
– А есть ли у вас такой-то товар?
– И немного удивленный продавец с легким раздражением в голосе отвечает:
– Да вот же, прямо перед вами. Разве вы не видите?
Нет, «не видит!» Искренне! 47
Наша дискретная «карта местности», склеенная из кусочков выхваченной реальности, содержит в себе также и «белые пятна», и неизведанные территории, о существовании которых мы даже и не подозреваем, искренне веря в то, что «в трезвом уме и здравой памяти» мы видим все, что «есть», ясно, четко и без искажений.
«Я же не слепой!» – восклицаем мы, не видя «белые пятна» реальности, которые, подобно товару на полке, могут находиться прямо перед самым нашим носом.
Конфуцию приписывают слова: «Я знаю, что знаю недостаточно».
Есть метафора, сравнивающая объем приобретаемых знаний и накапливаемого опыта, с раздувающимся шаром. Чем больше мы знаем, тем больше у нас точек соприкосновения с неизвестным. Однако есть вещи, которые снова и снова подтверждаются эмпирическим, то есть практическим путем.
• Халявы не бывает! Если вам кажется, что вы получили что-то халявное, то это значит лишь то, что вам всучили покупку «в кредит». И под большие проценты. Расплачиваться придется в любом случае, причем формы и сроки оплаты могут оказаться для вас весьма неожиданными.
Если в голове не было готовности принять обрушившееся на эту самую голову богатство, то голова не выдержит и пустит своего обладателя в такой пляс, что потом у «внешних наблюдателей» будет еще один шанс убедиться в справедливости закона сохранения энергии, и правоте Гегеля, который давным-давно рассказал нам о длительном «превращении» свинца опыта в «философский камень» качества.
• Ничего из ничего не бывает, но и любое усилие вознаграждается. Формы и сроки «награжденья» могут оказаться такими же неожиданными, как и «способы оплаты».
Одним словом, если хотите достичь чего-нибудь стоящего, то напоминайте себе старую народную максиму о том, что «терпение и труд все перетрут», и «что делу время – потехе час».
Впрочем, от этих высказываний немного отдает нафталином, поэтому сейчас стали высказываться более определенно, придумав идею про 10 000 часов. Пройдет всего-то около десяти лет, вы инвестируете в предмет своего интереса 10 000 часов и – voila! – вы станете Мастером и Профессионалом с большой буквы, и чудо самореализации совершится.
У меня в детстве, на даче, была такая, по-нашему, большая кружка для чая, на которой буквами, стилизованными под старославянские, была выведена именно эта пословица: «Делу время, потехе – час!»
Правда «visual support» («визуальная поддержка») осуществлялась картинкой, на которой был изображен танцующий персонаж, играющий на дудочке. Ум и сердце изготовителя чайной чашки были явно в разных местах. Если главной была идея о труде, то зачем же было изображать танцующего с дудочкой?
Видимо, автор «визуального ряда» то ли не верил, то ли не знал, что удовольствие можно получать и во время «трудовой деятельности».
Думаю, что желание получить «что-то» из «ничего» будет искушать нас снова и снова. Тем более что сейчас – это стало «горячим трендом». Некоторые журналы, которые принято называть глянцевыми, вовсю эксплуатируют эту идею: «Всё и сразу! Без усилий!»
Кто же откажется! Ведь быть красноармейцем Суховым, который хотел сначала помучиться, так непросто.
О методике организации лабораторных работ на уроках химии в средней школе
Итак, в чем же «смысл жизни», о которых мы обещали поговорить очень кратко – в первых предложениях части под названием «Нирвана»?
Сам по себе вопрос уже звучит достаточно пафосно.
В чем смысл жизни?
Это вопрос, как правило, застигает человека врасплох. И после преодоления некоторой растерянности, обычно, говорят что-то в этом роде: «Ну, смысл в том, чтобы жить».
В логике, кажется, такое называется «ошибкой циклического определения», когда определяемое определяется через себя само.
«Я дерусь, потому что дерусь», – говорил один из трех мушкетеров в популярном когда-то кинофильме с Михаилом Боярским в главной роли.
«Этого не может быть, потому что этого не может быть никогда», – утверждает герой рассказа Антона Павловича Чехова «Письмо к ученому соседу».
Иногда можно услышать рассуждения в стиле «посадить дерево, построить дом…» и далее по списку… семья, работа, дача, «Мерседес», диссертация, песня, книга и прочее и прочее… У кого на что хватает фантазии. Ну, да, и, конечно же, сейчас это еще и «собственный бизнес». Согласитесь, звучит впечатляюще, особенно когда говорит женщина про своего мужчину: «У него – собственный бизнес».
Впору вспомнить о «животном мотивации», которое все ловят, но никто еще не поймал. Может быть потому, что, как и в случае с Быстрым Гонсалесом, «смысл жизни» никто не ловит?
Впрочем, нет, ловят: книги пишут, песни поют, фильмы снимают и ведут длительные разговоры на кухнях. Так в чем же дело? Почему до сих пор, кажется, еще не поймали? Или все же поймали?
Думаю, что мотивации, как и смысла в нашей жизни несколько больше, чем принято об этом думать.
Мне кажется, что смысл нашего путешествия под названием «Жизнь» состоит в приобретении опыта и развитии наших способностей. То есть в развитии нас самих, а не «улучшении жизни». Мы понимаем это на подсознательном уровне и поэтому сильно и не напрягаемся с «поисками».
Внешние обстоятельства составляют «оболочку» нашего «обучения», как если бы это были приборы и оборудование, задействованные в какой-нибудь школьной методике. Все, что обычно называется «целью», – бизнес, дача, Мерседес, семья, сделать мир лучше – является не более чем такими «учебными задачами», решая которые, мы приобретаем некоторые навыки. И, как бы сказали специалисты HR, – компетенции.
Не удержусь от того, чтобы кратко не прокомментировать разницу между «навыками» и «компетенциями». Как мне кажется, даже некоторые HR-специалисты путаются в этих понятиях. Хотя это две большие разницы.
Навыки – это то, что мы делаем. Например, у нас может быть навык готовить борщ. Компетенции – это то, КАК мы это делаем. Борщ, приготовленный с душой, – вкусен, полезен, радует глаз и насыщает аппетит. Борщ, сваренный «абы как», – расстраивает желудок и настроение.
Навыки и компетенции могут меняться. Навыки можно приобрести довольно быстро, развитие компетенций – довольно длительный процесс. Для усвоения навыка достаточно пары тренингов, несколько прочитанных книг и усвоенных лекций. Плюс, естественно, «инструкторско-методическое» занятие с «наставником». Для развития компетенций необходимы те 10 000 часов, о которых я уже пару раз упоминал. Когда говорят, что «высшее образование – это самообразование», то это – про компетенции.
В одной из компаний, в которой мне довелось работать, существовал, как мне кажется, очень удачный и хорошо продуманный список «компетенций», которые лежали в основе годовой оценки работы каждого сотрудника. Он был примерно такой: аналитические способности, умение синтезировать вывод из разрозненной информации, практическая креативность, мотивация к занятию бизнесом, внутренняя целостность.
Что интересно, компетенция под названием «лидерство» – разделялась на три составляющие. Первая была классическим лидерством, в «чапаевском стиле», когда управляешь своими подчиненными методом «lead by example» («лидерство собственным примером») и – «с шашкой наголо, вперед в атаку».
Вторая часть «лидерства», называлась «non hierarchical power» и «influential skills», то есть умение оказывать влияние на коллег и добиваться своего, не имея при этом иерархических полномочий. Эта составляющая лидерства считалась самой главной, основной и наиболее приоритетной для всех сотрудников. Когда вы финансовый директор, а я – коммерческий, ни один из нас не может «приказать» другому. Однако мы зависим друг от друга в плане достижения персональных результатов, и поэтому нам надо уметь договариваться. Или, как говорят на языке менеджмента, достигать синергетического единства.
Самой «неожиданной» частью «лидерства» было умение управлять… своим начальником («managing the boss»). Что ваш босс узнает от вас, когда, в какой форме, какие решения он после этого примет – все это во многом зависит от вас. Как говорится: «Королем управляют все, а он – никем».
На самом деле, во многом так и есть на самом деле. Это один из парадоксов управления. Потому что, парадоксальным образом, умение управлять через влияние и авторитет, а не путем издания приказов, в наибольшей степени необходимо как раз тем, кто на самом верху. Хотя, казалось бы, они могут «приказать» кому угодно, почти – все что угодно.
А вот, нет! Видит глаз, да зуб неймет! Поэтому всегда уделялось большое внимание оценке этих навыков у «hi-po»/ «hi-potentials» («сотрудников с высоким потенциалом»). Будущий большой начальник должен был учиться не громко стучать кулаком по столу, а – тонко настраивать систему для переплавки хаоса разности мнений в качественный прорыв синергетического единства.
Улучшение мира, как и приобретение «Мерседеса», является не более, чем побочным эффектом наших экспериментов над самими собой. Или, как я уже говорил, «учебной целью». Ведь на уроках химии в средней школе никто же всерьез не думает о том, что кому-то нужны те химические вещества и разноцветные жидкости, которые школьники производят во время лабораторной работы. Все «произведенное» потом выльют в раковину или утилизируют каким-нибудь другим безопасным способом, если учителя доверили школьникам поработать с чем-то токсичным. Правда, в школе, как и в жизни, такое бывает редко.
Как мы знаем, иногда, ученикам разрешают взять из школы некоторые поделки домой.
«Покажите родителям свою аппликацию и поделку из пластилина!»
А еще вы можете любоваться на свой новенький «Мерс», или «Бэху», смакуя совершенство линий корпуса и мощь двигателя. Не говоря уже о времени разгона до скорости 100 км/час.
Правда, и тут интересная деталь: на уроках химии в средней школе, как и «в жизни», нам, как правило, не дают ничего токсичного, чтобы мы, не очень подготовленные, как бы ненароком себе не навредили.
«По Сеньке шапка», – говорят некоторые иронично.
И многие из нас, если не все, знают об этом и подсознательно согласны с тем, что нам даются испытания и «учебные ситуации» по силам.
«Если бог закрывает дверь, то открывает окно», – говорится в ситуациях, представляющихся безвыходными. И это так и есть на самом деле.
• Решение проблем выводит нас из зоны комфорта ровно настолько, чтобы сообщить нам импульс дальнейшего движения. Patria o muerte! Родина или смерть! Меняйся или умри! Лучше умереть стоя, чем жить на коленях! Жизнь – в изменениях.
В любом случае «промышленное производство» какой-нибудь мутноватой жидкости на уроках химии является «целью» учебного процесса в небольшой степени, чем идея сэкономить на зарплате учителей, когда старшеклассникам поручают подшефную работу в младших классах.
Особенно четко это становится ясно тогда, когда в какой-то момент времени мы понимаем, что рано или поздно наши дни подойдут к своему завершению. И тогда все эти улучшенные модели мира и Мерседеса будут нам не важны, и с нами останутся только те впечатления и опыт, что мы приобрели за дни своего земного приключения.
• На самом деле, мы во многом копируем жизнь, когда обучаем детей «через игру».
Сейчас это довольно модное направление. Чтобы не просто так «зубрить», а как бы невзначай, «по ходу дела», как бы «играя», ребенок приобретал те знания, которые мы хотели бы в него вложить.
Хотя самому-то ребенку вполне может казаться, что «целью» и «смыслом» его деятельности является сама игра. Когда мы сами оказываемся в «игровой ситуации», то как-то этого не замечаем. И думаем, что «выигрыш» или «приз» являются целью и смыслом игры.
Возможно, сложность «распознавания учебного процесса через игру» состоит в том, что мы, кажется, никогда не выходим из состояния игры. Мы уже цитировали пушкинского Германа, восклицающего о том, что «наша жизнь – игра».
Другое дело, что, понятно, каждый из нас может играть в очень разные игры. С разными «призами», и с разным уровнем мастерства.
Покупать или приобретать?
Если «развитие» – это, прежде всего, развитие нас самих, то зачем оно нужно?
Отвечая на этот вопрос, можно легко соскользнуть в пропасть метафизики и улететь в абстрактные дали. Или начать опять зацикливаться: «Как зачем? Ну, чтобы развитие было! Прогресс!»
Впрочем, как мне кажется, суть остается довольно простой.
• Ответ на вопрос «А зачем всё это нужно?» – мы придумываем сами. Какой придумаем, такой и будет.
Самый простой ответ: «это всё» нужно для того, чтобы мы оказались в гармонии с миром, выражающейся в ощущаемом нами состояние счастья.
Поводы у всех могут быть разные, ощущение счастья у всех – примерно одинаковое.
Если не ошибаюсь, пока еще не доказано, и, кажется, никто и не стремится доказать, что ощущения счастья у разных людей различаются. Вот еще классик в «Анне Карениной» говорил про то, что все счастливые семьи счастливы одинаково, а несчастны по-своему.
Что будет причиной ощущения счастья: улучшенный мир или новая модель «Мерседеса», – не так важно. Думаю, в этом у нас есть некоторая свобода выбора. Хотя, конечно, считается, что «улучшенный мир» – цель более высокого порядка, чем «Мерседес». Чтобы не запутаться в обсуждении иерархии ценностей, пока что оставлю этот вопрос в покое. На самом деле, думаю, что по-настоящему важно другое.
• Как утверждают некоторые авторы, лучше всего, когда мы становимся способны испытывать это самое состояние счастья «изнутри наружу» без внешних причин в виде «Мерседесов» последней модели или «мира, который стал немного лучше». Думаю, что эти авторы правы.
«А как же улучшение мира? – спросит кто-то. – Если не важно, от чего человек ощущает кайф, то получается, что на мир можно наплевать? Пусть прозябает себе со всем своим голодом, болезнями, насилием и всем остальным, что, обычно, содержат программы новостей?»
Как говорят в подобных случаях, когда во время презентации начальству кто-то из «недоброжелателей» задает каверзный вопрос: «Отличный вопрос!»
Ответ тоже давно есть!
• Хочешь изменить мир, начни с себя.
На эту тему существует целое множество высказываний, «крылатых фраз» и длинных произведений различных литературных жанров.
«Стань тем изменением, которое ты хочешь привнести в мир», – кажется, сказал Нельсон Мандела. Когда сидишь в тюрьме 25 лет, то неизбежно есть время подумать.
Мне, например, нравится вот это: «Лучший личный вклад каждого в борьбу с бедностью – самому не быть бедным».
И все в таком же духе. Хотя, конечно, это только одно из возможных объяснений.
Это точно так же, как если бы мы затеяли какой-нибудь turn around или business reengineering в своей компании, и, готовясь к вдохновляющей презентации, задавали бы себе вопрос: «Как я обосную акционерам необходимость предлагаемого плана? Зачем нужны эти финансовые инвестиции и организационные усилия?»
«Как я вдохновлю на изменения свою команду: подчиненных и коллег? Ведь, как говорил Суворов, “каждый солдат должен понимать смысл маневра, совершаемого армией”!»
• Некоторый парадокс заключается в том, что к презентации перед акционерами мы можем готовиться долго и тщательно, снова и снова прокручивая аргументы, которые «communicate sense» («передают смысл»). А на себя самого времени не останется.
А зря. Впрочем, «слона жизни» можно подвергнуть немного искусственной вивисекции, и, расчленив на кусочки, начать поиск ответа на вопрос:
• Зачем? Для чего происходит то, что со мной происходит?
Не буду долго распространяться о том, что поиск ответа на вопрос «Почему именно со мной?» неизбежно заталкивает человека в довольно комфортную позицию жертвы, где тепло и уютно. И можно погрузиться в небытие также тихо, спокойно и почти незаметно, как происходит с теми, кто засыпает на морозе.
• Не спи, замерзнешь!
Про «позицию жертвы» сейчас многие пишут, поэтому подробности можно легко найти в интернете и в многочисленных печатных изданиях.
Что же касается поиска ответа на вопрос «Для чего?», то можно начать хотя бы с осмысления банальной фразы о том, что на работе мы проводим много времени. Поэтому было бы хорошо если не решить, то, по крайней мере, минимизировать эффект противоречия, о котором говорилось в самом начале предисловия тысячестраничного учебника Оrganizational behavior («Организационного поведения»). Того противоречия, которое сообщает нам о невозможности полного совпадения индивидуального устремления каждого из сотрудников и целей всей организации.
На самом деле, это несовпадение, вызывающее некоторый внутренний организационный дискомфорт, является тем «единством и борьбой противоположностей», которое генерирует энергию, необходимую организации в качестве и строительного материала, и «топлива» для своего развития.
Конечно, во всем хороша мера. Умелый мореплаватель может двигаться на парусах даже против ветра. Однако по ветру все же быстрее и легче. Хорошо, когда «роза» всех дующих в организации «ветров» направлена примерно в том направлении, в котором «смотрит» коллективный гений совета директоров и ключевых управленцев.
Правда, бывает так, что и сами акционеры не совсем в курсе, куда бы им хотелось попасть. Однако это уже, как говорится, совсем другая история.
• Опасаясь выглядеть немного сухим и академичным, скажу, что основой для со-настройки «розы ветров» в организации являются ценности компании.
Почему ценности важны?
Нет, не только потому, что акционеры и директор по персоналу принимают к зачету только «правильный ответ», текст которого известен заранее: «Ценности нашей компании лежат в основе моих планов и действий».
И еще не потому, что не только неправильным, но фактически и «запрещенным» ответом являются слова о том, что: «Я работаю ради денег, и мне нужно ходить на работу, потому что иначе я не смогу оплачивать свои расходы. Мне нужны деньги, чтобы кормить свою семью».
Почему начальники морщатся при словах «о деньгах»? Потому что им «жалко» увеличивать фонд заработной платы?
Думаю, что не только и не столько поэтому.
Как мне кажется, весь этот «кипишь» по поводу ценностей происходит потому, что мы подсознательно понимаем, что «настоящие цели» развития как раз и предопределяются ценностями. А всякие «надо зарабатывать на жизнь» и «надо кормить семью» являются лишь одним из вариантов колб и пробирок, к которым нас подталкивает учитель, чтобы мы бросили «валять дурака» и, наконец, занялись бы уроками и приобретением знаний.
• Как мне кажется, начальники и «мудрые акционеры» морщатся при словах о деньгах потому, что понимают (возможно, подсознательно), что говорящий о «надо зарабатывать на жизнь» путает покупку колбы и реторты, необходимые для учебного процесса, с приобретением знаний, навыков и компетенций, которые и являются «настоящими» целями обучения.
«А что, акционерам деньги не важны?» – спросит кто-то.
Конечно, важны. Без «бензина» денег машина бизнеса не поедет. Однако осмелюсь предположить, что если владельцам и менеджерам удается поднять бизнес с колен выживания, и они хотя бы немного начинают вглядываться в горизонт, то не видят ли они там задачи, связанные с несколько иным развитием, чем просто «увеличением капитализации, ростом продаж и прибыли»?
Нет, колбочки и реторты прибыли и роста продаж тоже важны. Без этого данная форма обучения «через бизнес» будет затруднена, или даже полностью невозможна. Однако и об этом говорят довольно многие, все эти «росты, прогрессы и лайк-фо-лайки» являются все же лишь «аппаратным обеспечением» той «обучающей» роли, которую бизнес играет и для тех, кто в нем участвует, и для тех, ради чьих кошельков он создается.
• Бизнес – это просто одна из «школ жизни», не хуже и не лучше других. Ощущаемое «по ходу дела» счастье такое же «одинаковое», как и везде. И испытываемые в процессе несчастья так же разнообразны, как и везде.
Думаю, что всякие там миллиардеры с миллионерами так озабочены «ценностями», потому что своим тонким коммерческим нервом осознают и чувствуют, что «бизнес» будет на плаву ровно до того времени, пока он выполняет свою «школьную» роль. И вся прибыль испарится ровно в тот момент, когда другой состав «педагогов» и «организаторов науки» создадут другую «школу», которая будет более соответствовать потребностям развития сотрудников и клиентов.
А старые колбы с ретортами сдадут в утиль. Если только они не понадобятся в новом «учебном заведении».
Впрочем, должен сказать, что в последнее время в деле «народного просвещения» начинают проявляться весьма обнадеживающие признаки. Я говорю о том, что те, кому приходилось набирать персонал из недавних выпускников вузов или работать с молодыми специалистами, возможно, иногда восклицали: «Их не прельщает карьера, они никуда не стремятся! Их даже перспектива большой зарплаты не очень волнует. Главное, чтобы было интересно!»
Так это же хорошо, когда «интерес к делу» ставится во главе приоритетов!
Думаю, что и относительно свежее явление «дауншифтинга» из этой же области. Хотя в downshifting, на мой взгляд, больше бегств, чем поиска.
• «Молодые специалисты» более остро чувствуют разницу между покупкой пробирок, используемых в «учебном процессе», и приобретением знаний и умений. И когда их пытаются мотивировать «самой крутой ретортой последней модели», они вполне могут понимать, что эта самая передовая и дорогостоящая реторта в мире никак не связана с тем, в какую сторону они хотят направить свое развитие. И даже персональное владение целым парком таких вещей – ничего не изменит.
Должен сказать, что более старшие поколения, выросшие в ситуации бОльшего материального НЕдостатка, «клюют» на «крутое» учебное оборудование гораздо охотнее. Особенно если его предлагают в личное владение.
Как мне представляется, внимание сотрудников все больше и больше будет сдвигаться в сторону «учебных целей», то есть приобретения знаний и осуществления персонального развития. Все меньше и меньше внимания и значения будет уделяться тому «оборудованию», которое используется в «учебном процессе»: карьера, деньги, привилегии…
Думаю, что это – к лучшему.
Подтверди правило своим исключением!
Не всегда и не везде – те ценности, что отображены на красочных плакатах на стенах офиса, являются тем, что «применяется на практике». Не буду пускаться в длинные рассуждения, что надо «walk the talk» и придерживаться заявленных принципов. В идеале, да.
Однако и здесь мы вступаем на поле крайне чувствительных мин и полутонов, мир не всегда оказывается выкрашенным в черно-белые тона. Между черным и белым легко обнаружить довольно много градаций оттенков разных цветов.
Ради шутки можно вспомнить о том, что, как мы сравнительно недавно узнали, только у серого цвета обнаружилось не менее пятидесяти оттенков.
Когда говорят, что «fiat justitia et pereat mundus» («пусть рушится мир, но торжествует юстиция»), мы начинаем жалеть мир. Зачем быть таким безжалостным? «И милость к павшим призывал», – об этом еще Пушкин писал.
• Исключения подчеркивают правило. Даже если исключения носят массовый характер, а соблюдение правила редкО и кажется исключением.
Хотя, конечно, грань между «исключением из правила» и «нарушением правила» очень тонкая. Между ними, как мне кажется, прячется то практически не определяемое словами понятие, которое скорее «ощущается», нежели «понимается». Я говорю о «здравом смысле».
Вы, наверное, тоже, иногда, слышите восклицания: «Ну, где же твой здравый смысл!»
И даже пускаетесь в рассуждения по поводу «здравого смысла», если видите, что собеседник «не в курсе» и «не понимает». Не знаю, как у вас, у меня получается не очень. Как мне кажется, объяснить, что такое «здравый смысл» просто невозможно. Здравый смысл – это данность. Это или понимается, или нет. Можно, конечно, написать инструкцию и даже «довести под подпись». Однако это мало повлияет на «понимание».
• Инструкция – как железная дверь в вашей квартире. Не слышали, как железные входные двери называют? «Защитой от честных людей»! Тем, у кого есть здравый смысл, инструкция не помешает. А тем, у кого его нет, или он «другой», она не поможет.
Что делать, если вы столкнулись с ситуацией, как вам кажется, грубого надругательства над «здравым смыслом»?
Как обычно поступают в случае «надругательства»? Учиняют следствие!
Думаю, что алгоритм действий может быть примерно следующим. Сначала надо обратиться к «ценностям» и посмотреть, является ли взволновавшая вас ситуация «отходом и несоблюдением ценностей компании»?
Или «исключением, подтверждающим правило»?
Была ли нарушена граница, разделяющая «исключение» и «нарушение правила».
Так как «ценности» и «здравый смысл» лежат в плоскости «духа закона», то стоит дополнить общую картину еще и тем, что говорит по этому поводу «буква закона». То есть посоветоваться с отделом персонала и корпоративными юристами. Каковы, например, нормы трудового права в данном конкретном случае?
Одним словом, надо постараться выяснить, насколько человек, предпринявший кажущиеся вам странными действия, был в курсе того, что от него ожидали.
Была ли ему поставлена задача?
Если «да», то в каком виде? Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю – что? Или это была постановка задачи по SMART?
Уровень задачи и форма ее постановки соответствовали уровню профессионализма сотрудника?
Ведь, если мы жмем педаль газа в пол, пытаясь из малолитражки выжать мощь BMW, и маленький авто захлебывается, «не справляясь с задачей», то чья это проблем? Малолитражки? Или нас, водителей за рулем «корпоративного авто»?
«Расшифровка» аббревиатуры SMART является, наверное, одним из самых повторяющихся «эпизодов» литературы по менеджменту. Прошу прощения у тех, кто, сталкивается с «расшифровкой букв», может быть, уже в тысячный раз.
И тем не менее не столько потому, что «повторение мать…», сколько – просто на всякий случай. А случаи, как известно, бывают разные.
S – simple – простая
«Бритва Оккама»: «Не плодите сущностей без необходимости». Самое простое объяснение бывает самым правильным. Задача должна быть легко понимаемой, ясной и прозрачной. Сложносоставные задачи разделяем на подзадачи: «Едим слона по кусочкам».
M – measurable – измеримая
Если я не измеряю, то я не управляю. Иначе как я узнаю, что уже прибыл в пункт назначения или, наоборот, отклонился от курса. «Как не надо» показано в анекдоте про штурмана: «Штурман, приборы!» – «15!» – «Что 15?» – «А что приборы?»
A – achievable – достижимая
Пресловутая «stretched target» («растягивающая цель») помещает вас где-то между зоной комфорта и зоной паники. Из зоны комфорта уже вышли, в зону паники еще не пришли. Так как «паника» – это феномен из области психологии, а «психология» у каждого индивидуальна («каждый сходит с ума по-своему!»), то надо напоминать «получателям целей», что «у страха глаза велики», что «глаза бояться, а руки делают». Ну, и, конечно, о том, что «по ту сторону страха нас ждет свобода»: «Оковы рухнут, и свобода нас встретит радостно у входа» (А. С. Пушкин).
Страхи, сомнения, колебания и переживания рассеиваются исключительно действием. Другого «рецепта» пока что не придумали.
R – relevant – релевантная, то есть относящаяся к делу
Правильно сформулированная проблема содержит 50 % решения.
Надо быть довольно бдительным, чтобы не оказалось, что вы «сражались не на той войне». Что, кстати сказать, в корпоративном мире – не такая уж и редкость.
Главная сложность в определении связки «причина – следствие» состоит в том, что сотрудники приносят на работу не всегда хорошие привычки домашнего обихода. Одной из самых «вредных» из которых является наша национальная склонность к обобщениям. «Ты меня никогда не слушаешь!» В ответ: «А ты только о деньгах («тряпках») и думаешь!»
Иногда начальнику приходится инвестировать достаточно много времени в «мягкое давление» на подчиненных, чтобы они все же докопались до конкретных причин, а не рисовали картину «большими мазками», раскидывая в сторону взрывоопасные термины-гранаты: «все», «всегда», «никто», «никогда» и им подобные.
T – time-bound – определенный во времени
Периодически говорится о том, что время – это невосполнимый ресурс. Если бы наше время не было ограничено, то мы могли бы сделать все.
Это вопрос времени!
Однако, согласно одному из определений, «мечтания» отличаются от «планов» тем, что у «мечтаний» нет четкого и практически-реализуемого ответа на вопрос «когда?» А у «планов» такой ответ есть.
На этом месте просто не удержаться от воспроизведения еще одной матрицы их четырех квадратиков, которая называется «situational leadership» («ситуационное лидерство»). Саму схему в конце 70-х годов прошлого (!) века придумали два американца – Paul Hersey и Ken Blanchard.
• Идея «ситуационного лидерства» очень проста и сводится к тому, что не надо всех «грести под одну гребенку». К каждому подчиненному, с которым вы взаимодействуете прямо и непосредственно, надо подобрать ключик индивидуального подхода.
Нам необходимо определить – как наши коллеги/подчиненные отличаются друга от друга, сигнализируя нам своими отличиями о том, что стиль применяемого к ним менеджмента должен соответствовать их «состоянию».
Согласно немного черно-белой матрице из четырех квадратиков, наши подчиненные могут:
Хотеть или, наоборот, не хотеть что-то делать.
Мочь или, наоборот, не иметь сил сделать что-то.
Помните тост из «Кавказской пленницы»:
«Имею возможность купить козу, но не имею желания. Имею желание купить дом, но не имею возможности».
Вот оси координат оказались уже заполненными. По одной оси – может/не может, по другой – хочет/не хочет. Осталось только лишь заполнить четыре квадратика сочетаниями этих «хочет или нет», «может или наоборот».
Один из героев «Кавказской пленницы» обозначает самый желанный квадратик. Помните, он поднимает тост: «Так выпьем же за то, чтобы наши желания соответствовали нашим возможностям».
Можно было бы добавить: «И чтобы стиль менеджмента соответствовал тому квадратику, в котором очутился подчиненный».
Несколько комментариев.
Начнем с самого трудного, с квадратика, в котором надо осуществлять «продажу идей». В качестве «клиента», которому нужно будет продавать идеи, может оказаться сотрудник-ветеран, который все знает, все умеет, но уже немного подрастерял свой энтузиазм. Работа для него превратилась в рутину. И ему надо подсказать, почему он должен «напрягаться», в чем его интерес, потому что сам он догадаться уже не может.
«Мозги заплыли жиром», – говорят иногда в таких случаях. И вот вы выступаете в качестве «внешнего мозга» этого индивидуума.
• Стоит обратить внимание на то, что когда вы идете к начальнику за одобрением своего предложения, то ваш начальник выступает в роли «могу, но не уверен, что хочу». И вам надо найти к нему «ключик», который состоит в том, что ваше предложение должно войти в резонанс с какой-нибудь начальственной потребностью. Вам надо «продать» свою идею начальнику. Продавливать или «давить на жалость» бесполезно. Если удастся в этот раз, то «послевкусие» все равно останется, и начальник станет вас сторониться. Или и того хуже, задумываться о том, не избавиться ли от вас под каким-нибудь благовидным предлогом.
Рисунок 15. Хочет? Может?
«Увеличение штата на три человека позволит нам увеличить продажи на 15 %, что позволит всей компании выполнить план продаж, уважаемый генеральный директор!»
И про себя: «И вы, уважаемый начальник, будете на коне! Разве это не хорошо для Вас? Давай, соглашайся!»
В свое время, когда я только начинал работать в компании «Колгейт-Палмолив», что было в начале 90-х прошлого века, первый тренинг, который нам преподали, был «Техника продаж». Думаю, что «техника продаж» – это один из самых полезных навыков, которые только может приобрести человек. Ведь все наше общение, по сути, сводится во многом к тому, что или мы кому-то что-то продаем, будь то идеи, планы или «товар». Или нам кто-то что-то пытается продать.
Представьте, вы в магазине, продавец хватает вас за руку и говорит: «Вы обязательно должны купить это, потому что мне, продавцу, это очень, очень надо. От этого зависит моя премия, самооценка и настроение на сегодняшний вечер! Покупайте, потому что мне это надо!»
Что вы сделаете?
Конечно, убежите. Однако когда мы покидаем пределы магазина, то сами часто начинаем поступать подобным же образом. Мы искренне считаем, что кто-то что-то должен делать для нас, потому что это нам надо.
С какой стати?
Такое «одностороннее движение», как мне кажется, нарушает фундаментальный принцип «единства и борьбы противоположностей». Нам кто-то что-то может быть должен только в том случае, если увидит в этом свой собственный интерес.
• Инь нашей потребности должно перекликаться с Ян чьих-то интересов. Иначе единство мира может рассыпаться. Однако, «мир», как мы уже неоднократно говорили, находится в полном порядке, и он не рассыплется и никуда не денется. Просто для нас возникнут «вызовы» в общении и коммуникациях. И мир станет казаться нам немного более «несправедливым», «холодным» и «равнодушным». Одним словом, «достойным улучшения».
Мы видим то, что хотим видеть. Или, немного более точно, в окружающем нас мире мы видим свое собственное отражение.
Проще говоря, в плане менеджмента этот квадратик с «продажами» мне кажется самым важным.
С делегированием, все просто.
«Иди, делай. Что я тебе буду говорить? Ты и так все знаешь».
Впрочем, как всегда, есть нюанс. Иногда говорят: «Надо больше делегировать. Ты недостаточно это делаешь».
Когда-то, действительно, надо «больше делегировать», а когда-то нет. Если мы доверимся человеку, который к этому не готов, то подвергаем его неоправданному риску. В одной американской компании это называлось, кажется, to expose somebody to «unjustified risk of failure» («подвергнуть кого-то неоправданному риску провала»).
Если такое происходит, то это уже не проблема « тостуемого », как называли «объект действия» в кинофильме «Осенний марафон», а «тостующего». Субъект действия, то есть « делегатор » должен думать, что делает. Вы же, например, не даете пятилетнему ребенку порулить своей машиной? Ах, даете? Ну, что ж, вам, наверное, виднее.
С «менеджментом сотрудничества» тоже все просто. Человека только что назначили на новую должность, и он весь горит энтузиазмом. Просто не знает, в какое именно русло пустить поток своей кипучей энергии. Вот вы вместе и роете это «мирное русло». То есть «рыть» он должен сам. Просто в качестве «инженера» вы подсказываете ему, как именно нужно держать удочку и закидывать крючок, чтобы наловить рыбы, которой он и будет питаться на радость себе и окружающей его коммерческой организации.
Что касается «административно-командного» стиля, то его можно и нужно использовать исключительно на переходном этапе. То есть во время перехода к появлению желания и энтузиазма в «менеджменте сотрудничества». Или «скатывания» в направлении дисциплинарных мер, которые развиваются по алгоритму медицинского «лечения»: Терапия – Интенсивная терапия – Хирургическое вмешательство.
• Если дело дойдет до увольнения сотрудника, то это не должно вызывать удивления ни у кого из участников. В первую очередь, у самого увольняемого. Поэтому «процесс лечения» требует определенного времени. Обычно, он занимает два-три месяца в условиях западной компании, где степень терпимости к ошибкам и невысокой эффективности сотрудника традиционно выше, чем в наших компаниях, где нужно все и сразу, и вчера. Думаю, что моментальные «увольнения на месте» не только противоречат российскому трудовому законодательству, но и подрывают моральный дух коллектива. Неприятные сюрпризы загоняют «животное мотивации» персонала в глухой лес настороженности, неопределенности и сомнений. Когда дорога темна и не освещается, кому захочется давить на газ?
«Терапию» хорошо начинать с письма сотруднику, составленному по принципу «бутерброда»: хорошо – плохо – хорошо, позитив – негатив – позитив. Ты много сделал – есть недостатки – ты с ними можешь справиться.
По объему – не больше странички А4. Очень специфично и детально: «Восьмого марта ты улыбался клиентам и был вежлив, и это хорошо. А на следующий день пришел на работу потрепанный и пьяный, и своим хамством отпугивал покупателей. Это меня слегка огорчило. Уверен, что в дальнейшем ты будешь приходить на работу хорошо выбритым, трезвым, позитивным и вежливым».
Конечно, это шутка. В большинстве «приличных» компаний появление сотрудника на работе в нетрезвом состоянии, как и воровство, являются поводом для немедленного увольнения.
В нашей культурологической парадигме, видимо, гдето на очень глубоких уровнях сидит максима о том, что «мужчина должен быть хорошо выбрит и слегка пьян», что, понятно, переиначивается в «юмор» о мужчине, который «слегка выбрит и сильно пьян». Однако времена меняются. Вижу обнадеживающий признак в том, что у молодежи, кажется, уже не считается «круто» прикладываться к бутылке. Статистика розничных продаж показывает, что продажи, например, водки год от года подают.
Темп современной жизни не очень совместим с алкоголем. В свое время удивила статистика, согласно который в период, предшествовавший Первой мировой войне, средний мужчина, кажется, в Италии, выпивал в среднем литр вина в день. Представляете, это какое здоровье надо иметь, чтобы такое выдержать! С тех пор потребление вина безостановочно снижается даже в традиционных винных странах: Франции, Италии, Испании.
С другой стороны, когда приходит к вам менеджер среднего звена и говорит, что увольняет своего подчиненного, а вы слышите об этом в первый раз, то стоит поинтересоваться историей вопроса:
– Сколько объяснительных?
– За какой период?
– Сколько выговоров – официальных, с приказом отдела персонала?
– Как ничего нет?! Получается, что «на бумаге» – идеальный работник?
Тогда – это недоработка или лень начальника, который начинает «махать шашкой». И самое время напомнить начальнику, что шашка, которой он пытается махать, обоюдоострое оружие. Одним словом, «вопрос» надо готовить, а не так, что вынул начальственную шашку – и голова с плеч.
Письмо, о котором я говорил выше, позволяет начальнику довести до сотрудника в черно-белых тонах ту идею, что они пересекают границу обычной «корректирующей обратной связи», и начинают углубляться в территорию терапевтического лечения. То есть, иначе говоря, сотруднику в предельно черно-белых тонах сообщают:
– Есть проблемы со здоровьем, и в воздухе начинает ощущаться запах «жареного».
И добавляют:
– Но ты со всем справишься! Пока еще есть время, но надо бросать пить и курить. Следует начать заниматься спортом и сесть на здоровую диету. Иначе – «кирдык, Петрович»!
И просят сотрудника расписаться в прочтении и получении, как если бы это была «настоящая» дисциплинарная бумага, подготовленная HR. Только сотруднику при этом говорят, что это никакая не дисциплинарная бумага, а так, средство привлечения его внимания и стимуляция органов обоняния, чтобы он случайно не пропустил тот самый запах жареного, о котором мы говорили чуть выше по тексту.
Потом сотрудник или берется за ум и исправляется, или бумаги подобного рода начинают множится, плавно превращаясь в настоящие дисциплинарные документы. И в какой-то момент начальник понимает, что после двух, трех выговоров у него появляется моральное право сказать своему сотруднику о том, что «ничего личного», просто ему следует поработать где-то в другом месте. Впрочем, к этому времени и сам сотрудник, как правило, уже тоже это понимает и мирно идет в отдел персонала писать заявление «по собственному желанию».
Справедливость торжествует, хотя чувство обиды может и оставаться.
• Обида и справедливость, как мне кажется, никак не связаны. Наверное, поэтому говорят, что «на обиженных воду возят». Только мы об этом, иногда, забываем.
Одним словом, всем участникам процесса было бы полезно задать себе вопрос: «Чему научила меня эта ситуация? Если бы время вернуть назад, что бы я сделал по-другому?»
И преимущество, и бремя начальника в том, что он должен задавать эти вопросы подчиненному – «по долгу службы». А сам себе – исключительно по собственной инициативе.
В зависимости от произведенного анализа и полученных ответов начальник может принять те или иные кадровые решения. Или не принимать никаких решений. Ведь сознательное непринятие решения – тоже решение. Китайцы, например, говорят, что «недеяние» – это высшая форма деятельности. Это похоже на то, что говорят на Тибете: «Умение думать хорошо, а умение не думать – еще лучше».
Сказать легко, не просто сделать. Ходжа Насреддин просил одного из своих «подопечных»: «Главное, не думай о белом осле!»
Кто ж может управлять потоком мыслей!
Кстати, и Конфуций говорил о том, что многие беды мира от излишней деятельности администраторов. Это Конфуций «промотировал» идею «недеяния».
Как бы то ни было, бремя принятия решений всегда лежит на руководителях. Я, например, периодически напоминаю коллегам: «Главная работа директора и управленца вообще – принимать решения. “Плохое” решение лучше, чем его отсутствие».