Девятый высший закон гласит: невнимательное отношение к сотрудникам порождает безразличие с их стороны.

Люди должны видеть последствия своих действий, иначе им будет все равно, что происходит в компании; причем не имеет значения, хорошие это последствия или плохие. Если вы каждый день трудитесь не покладая рук, но никто не обращает внимания на то, как вы справляетесь со своей работой – отлично, плохо или посредственно, – в итоге вы станете безучастны к происходящему.

Благодаря общим собраниям сотрудники понимают, что не безразличны компании. Каждую неделю мы подаем сигнал: мы хотим знать, что вы делаете.

Если вы имеете желание понаблюдать за тем, как ведется «Большая игра в бизнес», приходите на одно из наших еженедельных собраний. Они начинаются ровно в 9:00 в конференц-зале офисного здания, расположенного на Дивижн-стрит в Спрингфилде. На собрании присутствуют, как правило, около пятидесяти менеджеров, начальников цехов и других сотрудников компании, а также много гостей: клиенты, аудиторы, банкиры, поставщики, представители других компаний и т. д. Пока участники собираются, остальные стоят повсюду группами, шутят, обмениваются новостями, делятся советами по поводу рыбалки. На первый взгляд может показаться, что люди просто отдыхают. Но в зале ощущается та особая атмосфера, которая бывает в театре, когда перед началом спектакля гаснут огни и поднимается занавес, или на бейсбольном поле, когда питчер заканчивает разминку, а бэттер готовится ввести мяч в игру.

Все мы ждем еженедельного ритуала подведения итогов Игры. Таким образом мы узнаем, как продвигаемся к достижению целей, поставленных в рамках системы «Премии вместо похвал». Это определяется именно здесь, в конференц-зале. Менеджеры приходят на собрание с самыми свежими данными о результатах. По каждой статье отчета о прибылях и убытках обязательно найдется цифра, представляющая самую точную оценку состояния этой статьи в конце месяца, составленную сотрудниками соответствующего подразделения. После краткого вступительного слова – в большинстве случаев его произношу я (или тот, кто ведет собрание в мое отсутствие) – каждый из присутствующих в зале называет свои цифры, а остальные вносят их в специальные таблицы для ведения счета (на самом деле это просто незаполненные бланки отчета о прибылях и убытках). В зале слышатся дружеские возгласы и добродушные замечания. Все имеют возможность увидеть, как озвученные показатели отличаются от данных, указанных в плане Игры (они напечатаны с одной стороны таблицы), а также от цифр, представленных на прошлом собрании, которые зафиксированы в таблице, заполненной на прошлой неделе. Таким образом, каждое сообщение вызывает ответную реакцию присутствующих. Получается ли у отдела закупок заключать сделки на самых выгодных условиях? Как производственному подразделению удалось покрыть столько накладных расходов за неделю? Куда подевались продажи автомобильного оборудования? Кто сказал, что мы не можем решить проблему с гарантийным обслуживанием?

Конечно, есть здесь и напускная храбрость, и настоящая смелость, и тревога. Некоторые участники собрания ведут себя уверенно, даже дерзко. Кто-то немного волнуется. Все на виду друг у друга и никто не хочет подвести коллег. Людям нравится быть героями, но для этого вместе со своим подразделением им нужно добиться определенных успехов, обеспечить высокие показатели. В конце собрания финансовый директор объявляет результат – размер нашей прибыли (или убытков) до уплаты налогов за текущий месяц при условии, что представленные сегодня показатели продержатся до конца месяца. А затем мы переходим к другим новостям.

 

Что происходит на собраниях

Собрания, проводимые по средам, – центральный элемент всего, что происходит в SRC. Именно на них все полученные нами цифры сводятся воедино – их суммируют, вычитают, подводят итоги и рассылают всем сотрудникам компании, чтобы те могли использовать эти данные в своей работе. В результате все получают необходимую для участия в «Большой игре в бизнес» на рабочем месте информацию. Поэтому такие собрания называются у нас «большим сбором».

После собрания мы видим все поле Игры, знаем, кто на какой позиции находится, как разворачивается Игра и что должен сделать каждый из нас, чтобы обеспечить дальнейшее продвижение к цели.

Однако настоящий выигрыш от проведения большого сбора зависит от того, что происходит до и после него. Собрания, по сути, – только одно звено в цепи коммуникации, по которой осуществляется постоянная передача информации по всем уровням организационной структуры компании. На протяжении следующих нескольких дней после большого сбора проводится ряд собраний, в ходе которых сведения передаются остальным сотрудникам. За тридцать шесть часов практически каждый в SRC получает самые последние данные о том, каких результатов мы уже добились и что необходимо сделать для их улучшения. Затем люди используют эту информацию в работе. Помимо этого, сотрудники имеют возможность оценить, как в целом обстоят дела в компании, поскольку получают доступ к общей картине. Благодаря этому они знают, что нужно для того, чтобы достичь целей в рамках премиальной системы, заработать премию, сохранить работу, повысить стоимость акций и увеличить свое благосостояние. Как сотрудники справятся с этой задачей, зависит исключительно от них самих. Может быть, они разыграют сценарий Игры, уже использованный в прошлом, а может, придумают новый. Так или иначе, все двигаются не просто в правильном, но еще и в одном и том же направлении. Мы все работаем над теми небольшими улучшениями, от которых зависит успех компании.

Это и есть «Большая игра в бизнес». Так мы играем в нее неделя за неделей, применяя на практике принципы открытого управления, накопленный за прошедшие годы опыт и разработанные инструменты: стандарты, план Игры, цели, уровни премиальных выплат и различные способы достижения победы. Так мы постоянно подпитываем у сотрудников чувство гордости и чувство собственника, обеспечиваем взаимное доверие и уважение, воспитываем уверенность в себе, зажигаем огонь в их глазах. И самое главное, так мы преодолеваем невежество, учим людей делать деньги и объясняем им, почему это важно. Проводя один сбор за другим, мы видим, как меняются цифры, и слышим, что за ними стоит, – и вместе с тем учимся бизнесу, жизни, умению осуществлять мечты. Причем все получают удовольствие от процесса, ведь в нем так много действия, остроты и азарта. Все это так же увлекательно, как и хорошая игра.

Однако без еженедельных собраний ничего этого не было бы. Большие сборы служат своего рода панелью управления всей нашей организацией. Они представляют собой тот инструмент, посредством которого мы поддерживаем связь друг с другом, и задают темп и тон всей компании, создают в ней неповторимую атмосферу. Когда я думаю о том, как много значат для нас такие сборы, мне трудно понять, почему другие компании вообще их не проводят.

Коммуникация – одна из самых сложных задач в любой компании, поскольку люди слышат только то, что хотят услышать.

Если сотрудники не получают никакой информации, они начинают строить предположения. Они гадают на кофейной гуще и становятся источниками слухов, во многих случаях даже не осознавая этого. Покажите мне компанию, в которой не проводятся регулярные собрания персонала, и я докажу вам, что это настоящая мельница слухов, не говоря уже о том, что в ней наверняка множество проблем. А слухи обходятся очень дорого. Это самая дорогостоящая форма корпоративной коммуникации. Слухи питают страх, недоверие, разобщенность, нереалистичные ожидания, невежество. Слухи еще больше усугубляют существующие в организации проблемы. И за все это приходится расплачиваться.

Лучше проводить плохие собрания персонала, чем не проводить их совсем; что, впрочем, ненамного лучше. Когда меня назначили директором завода в Спрингфилде, там проходили утренние совещания. Все менеджеры собирались в каком-либо помещении и пили кофе с булочками. Основной вопрос, который при этом обсуждался, – кто будет покупать булочки в следующий раз. Люди просто не знали, о чем еще говорить. Но более распространенный тип собраний представляют собой те встречи, на которые я ходил в Мелроуз-Парке. Каждую пятницу утром руководители подразделений встречались с директором завода, и на протяжении двух часов он отчитывал нас. Он говорил о том, какие результаты ему нужны, но не давал никаких инструментов для их получения. Он ругал нас за возникшие проблемы, но не помогал решать их. Он информировал нас о том, что происходит в компании, но требовал держать это в тайне. Мы просто сидели и слушали. Директору завода не требовалось наше участие. Все, что ему было нужно, – высказаться самому.

Это и есть основная проблема всех собраний персонала: на них говорит только босс. Такие собрания – напрасная трата времени для всех, в том числе и для вас, и для вашего начальника. Если вы новичок, то вряд ли научитесь на таких мероприятиях тому, как стать хорошим руководителем. Вы точно не получите никакой помощи от подчиненных и даже не сумеете высказать свое мнение так, чтобы его поняли. Любые ваши слова будут истолкованы и искажены так, как вы даже представить себе не можете. Более того, главный сигнал таких собраний не имеет никакого отношения к тому, что вы говорите. Характер этого сигнала определяют ваши поступки. Стремление доминировать говорит людям о том, что вы не цените их вклад в общее дело и не считаете, что они приносят компании пользу. А ведь, возможно, это совсем не то, что вы хотели бы им сказать. По всей вероятности, вы так не думаете, но услышат они именно это.

Тем не менее просто заставлять присутствующих высказываться или даже проводить хорошие собрания как таковые недостаточно. Может быть, совещания, которые вы проводите со своими менеджерами, действительно очень интересные, но, если в этот процесс не включены остальные сотрудники компании, вы упускаете много благоприятных возможностей. У людей появится ощущение, что их отстраняют; они даже могут почувствовать обиду из-за этого. В итоге вместо командной работы вы породите невежество и подозрительность. Между людьми возникнут барьеры.

Обратите внимание, я говорю здесь о регулярных собраниях персонала, которые служат во многих организациях в качестве инструмента коммуникации. Однако в каждой компании (в том числе и в нашей) проводятся и собрания закрытого типа, которые не должны быть коллективными или являться частью процесса, охватывающего, помимо их непосредственных участников, остальных сотрудников. Регулярные собрания персонала – это отдельная категория собраний, поскольку они играют особую роль (во всяком случае, должны играть), так как их основная функция – создание организации. Такие собрания призваны укрепить компанию. Они должны способствовать обучению людей бизнесу и обеспечивать менеджеров всеми необходимыми инструментами управления, а рядовых сотрудников – всем, что нужно им для работы. На таких собраниях сотрудникам подаются четкие, недвусмысленные сигналы. Эти собрания поощряют коммуникацию на всех уровнях и объединяют людей вокруг общих ценностей и целей.

Все это мы получаем благодаря нашим еженедельным собраниям. От них зависит и их с нетерпением ожидает вся компания. Эти мероприятия стали настолько популярными, что нам приходится искать для их проведения помещения побольше. Когда мы попробовали проводить их раз в две недели, это вызвало бурю протестов, поэтому мы тут же вернулись к прежнему графику. И дело не только в том, что собрания увлекательны сами по себе, хотя мы делаем все возможное, чтобы они были максимально интересными, волнующими и эффективными. Истинный критерий эффективности собраний персонала – это их ценность для людей, которые на них не присутствуют. Эти люди тоже должны чувствовать себя участниками собраний. Они должны знать, что оказывают непосредственное влияние на происходящее в зале, а происходящее на собрании, в свою очередь, имеет к ним непосредственное отношение.

Наши люди знают об этом благодаря разработанной нами системе информирования сотрудников и их привлечения к процессу обсуждения вопросов, поднятых на собрании. В какой-то мере эта система отражает конкретный опыт и особенности компании. Однако принципы, положенные в ее основу, универсальны, а ее базовые элементы (этапы процесса) можно адаптировать к любой компании и отрасли. А начать лучше всего с «Большой игры в бизнес».

Любая игра состоит из циклов, или, скорее, системы вложенных циклов. Возьмем в качестве примера матчи Главной бейсбольной лиги. Здесь один цикл – это один иннинг. Один матч состоит из девяти иннингов; в одном сезоне проводится 162 матча – и только после этого можно думать о начале сезонного цикла матчей в следующем году. В футболе существует свой цикл: четыре попытки продвинуть мяч, четыре периода в одном матче, шестнадцать матчей за сезон. Во всех игровых видах спорта используется одна и та же базовая модель. «Большая игра в бизнес» тоже основана на циклах. В нашем варианте Игры цикл повторяется каждую неделю, каждый месяц, каждый квартал и каждый год. Мы считаем еженедельный цикл самостоятельной Игрой, состоящей из четырех отдельных этапов.

Большой сбор – первый этап Игры.

Второй этап наступает в среду после обеда и в четверг утром, когда участники большого сбора возвращаются в свои подразделения и обсуждают цифры с другими членами команд, которые заполняют свои таблицы для ведения счета. Такие совещания больше напоминают разбор игры с тренером, чем большой сбор. На каждом из них руководитель группы анализирует цифры и объясняет, что за ними стоит, рассказывает о других новостях в компании и говорит о том, какую тактику Игры следует использовать команде в дальнейшем в свете последних данных.

На третьем этапе Игры ее участники возвращаются на поле и применяют тактику, выработанную во время разбора игры на предыдущем этапе. Они учитывают информацию, полученную во время большого сбора, в своей работе. Если не хватает денежных средств, сокращают расходы и экономят материалы. Если для выхода на следующий уровень премиальных выплат за увеличение прибыли необходимо покрыть больше расходов, откладывают на потом такие вопросы, как поддержание порядка на рабочих местах и административное управление, и уделяют больше внимания производству. Какой бы ни была ситуация, сотрудники максимально концентрируются на достижении лучших результатов, используя как ориентир стандарты. Между тем менеджеры мотивируют и помогают, делая все возможное для того, чтобы участники игры знали, как поступать дальше, и чтобы у них было все необходимое для работы.

Четвертый этап начинается накануне следующего большого сбора. К этому времени счет уже изменился, но еще не стал очевидным, поэтому менеджерам нужно идентифицировать и изучить его и подвести итог. Действия каждой команды разойдутся по всей компании, как круги на воде, и скажутся на результатах остальных команд. Например, когда рабочие используют меньше материалов и сокращают расходы, это отражается на показателях инженерно-технического отдела. Следовательно, пришло время перегруппировать силы. Теперь информация передается в другом направлении, от рабочих и начальников цехов к менеджерам, которые отчитываются о полученных результатах во время большого сбора. Во вторник во второй половине дня или в среду утром проводится еще одна серия совещаний, своего рода предварительные сборы перед большим сбором. В их ходе менеджеры различных подразделений просматривают ориентировочные показатели, достигнутые на прошлой неделе, анализируют те статьи отчета о прибылях и убытках, за которые несут ответственность, и решают, какие показатели будут отражены в каждой из этих статей к концу месяца. В среду в 9 часов утра они возвращаются в конференц-зал. Теперь менеджеры готовы еще раз проанализировать полученные результаты и начать новую Игру.

Это базовый цикл «Большой игры в бизнес». На первый взгляд, все эти совещания отнимают слишком много времени, на самом же деле никто не тратит на них больше четырех часов в неделю, а 95 процентов сотрудников участвуют только в одном собрании, которое длится не более часа. Мы проводим четыре-пять таких циклов в месяц в зависимости от количества дней в нем. В конце месяца финансовый отдел сводит все фактические показатели в отчете за месяц и рассылает этот документ по всей компании. Такие отчеты позволяют увидеть, насколько каждый из нас приблизился к последним прогнозам, а также каких результатов добились другие команды. Тем временем стартует очередной цикл Игры.

Безусловно, любая игра становится еще увлекательнее в случае роста ставок. В нашей Игре это происходит каждую неделю, по мере приближения к концу месяца. И каждый месяц благодаря премиальной системе. Поскольку премии выплачиваются один раз в квартал, мы можем не достичь цели в течение первых двух месяцев, но затем наверстываем упущенное в третьем месяце. При этом, если мы добились высоких результатов в первом месяце, возникает большое желание не потерять премию за следующие два месяца. Следовательно, Игра идет не только каждую неделю и месяц, но еще и каждый квартал, в течение которого очередной месяц становится еще азартнее, чем предыдущий.

Но и это не все. Если вы помните, мы разработали премиальную систему таким образом, чтобы каждый следующий квартал добиваться получения большей доли годовой премии и иметь возможность сделать все, что в наших силах, для получения части премии, упущенной в предыдущем квартале.

В итоге ставка повышается каждый квартал, энтузиазм растет, а все сотрудники компании вовлечены в Игру вплоть до конца года. Следовательно, у нас есть еще и цикл Игры, охватывающий целый год.

Все это стало возможным исключительно благодаря системе коммуникации, в основу которой положены еженедельные собрания персонала. Она обеспечивает нас самой актуальной информацией о полученных результатах по всем играм, позволяя пристально следить за их ходом.

Если все следят за ходом игры, значит, все готовы играть.

 

Советы по поводу эффективного проведения собраний и извлечения из них максимальной пользы

Если вы хотите играть в Игру так, как это делаем мы, вам нужно найти способ или систему вовлечь в нее людей. Это не означает, что ваша система должна быть точно такой же, как у нас. Напротив, она неизбежно будет иметь свою специфику – так и должно быть. Компании так же отличаются друг от друга, как и люди; а больше всего в них разнится система коммуникации. Вам придется создать наиболее приемлемые для ваших сотрудников язык и стиль общения, чтобы они соответствовали особенностям вашей организации. Возможно, для этого понадобится адаптировать методы других компаний к своим условиям или выработать собственные.

Возьмем в качестве примера автотранспортную компанию, президент которой после визита к нам был решительно настроен внедрить у себя практику проведения еженедельных собраний, подобную нашей. По его словам, единственная проблема заключалась в том, что 90 процентов его сотрудников постоянно находятся в пути, перевозя грузы по всей стране, и собирать их раз в неделю просто невозможно. (Я посоветовал обеспечить их портативными факсами и сотовыми телефонами.) Я знаком с одним человеком – владельцем сети из сотни центров распределения, расположенных в сорока штатах, который использует свою версию Игры и вообще не проводит еженедельных собраний. Вместо этого он каждый месяц рассылает по своей сети отчеты о прибылях и убытках каждого центра распределения, где и выполняется основная работа в его бизнесе. В компании также проводится интенсивное обучение сотрудников. Их система отличается от нашей, но тем не менее обеспечивает требуемые результаты.

Продуктивные разговоры

До работы в International Harvester мой отец был профессиональным бейсболистом. Обучая меня игре в бейсбол, он постоянно повторял, что решающую роль в ней играет готовность мгновенно отреагировать на любой поворот событий. В какой-то мере это зависело от физической подготовки. Я играл на второй базе, следовательно, должен был принять такую позу, чтобы иметь возможность двигаться в любом направлении. Но одновременно с этим мне нужно было размышлять о ходе игры, пытаясь максимально сконцентрироваться на ней.

Когда требуется выполнить определенную задачу, такой подход позволяет реагировать быстрее, бросать дальше и толкать сильнее. Это один из способов играть с полной отдачей. Подобные методы применяются и в других видах спорта. В карате это крик, в метании диска – свой характерный звук. То же самое происходит и в бизнесе. Японцы делают это с помощью песен и упражнений. В нашей компании данную функцию выполняют разговоры о поглощении накладных расходов, использовании рабочей силы и многом другом. Какова расстановка сил? Каковы денежные поступления? Каковы стандарты? Перевыполняете ли вы установленные нормы? Обсуждения всего этого можно услышать в SRC повсюду, и не только на собраниях, но и в цехах, в столовой, в коридорах и даже после работы за кружкой пива. Таким образом люди всегда остаются в игре и готовы идти в любом направлении, делая все, что нужно, ради победы. Это позволяет им вносить максимальный вклад в ее достижение.

По таким разговорам я всегда могу определить, как идут дела в компании. Они – верный признак того, что у сотрудников есть мотивация, что они относятся к работе с энтузиазмом и вовлечены в Игру. Такие разговоры нельзя сымитировать. Люди не станут говорить о том, что им неинтересно. В равной степени подобных обсуждений нельзя добиться принуждением, хотя можно всячески поощрять. В некоторых компаниях пытаются делать это с помощью утренних напутственных речей. У крупных торговых корпораций есть свои песни; их сотрудники поют перед тем, как приступить к работе (пожалуй, лучший пример такого подхода – IBM в тот период, когда ее возглавлял Томас Уотсон – старший). Другие компании стимулируют продуктивные разговоры, создавая корпоративный язык и культуру. Они придумывают лозунги, которые становятся частью идентичности компании и помогают сосредоточить усилия сотрудников на достижении общих целей.

Однако продуктивные разговоры принесут пользу только в случае, если вы заранее подготовили для них почву, если в компании сформировалась атмосфера доверия и ваши сотрудники понимают важность полного погружения в Игру, охотно принимая в ней участие. Даже не пытайтесь втягивать людей в дебаты, не создав для этого подходящих условий. Компании, которые так поступают, занимаются худшей из возможных форм корпоративного принуждения. Они пугают и манипулируют, чтобы добиться от работников определенного поведения. Подобная тактика не только неправильная, но и бесполезная. Ведь, чтобы добиться чего-то, нужно этого хотеть. Плодотворные разговоры возникают лишь тогда, когда люди сосредоточены на победе, а не когда боятся потерять работу.

В SRC генератором таких разговоров являются еженедельные собрания. Благодаря большим сборам и последующему анализу Игры все сотрудники компании начинают разбираться в цифрах и некоторых специальных терминах. Как только у нас появляется свой язык общения, мы начинаем использовать его. Менеджеры могут оперировать в беседах с подчиненными такими терминами, как норма накладных расходов, отношение заемного капитала к собственному, поглощение накладных расходов, повышение точности учета материальных запасов и т. д. Вскоре рядовые сотрудники тоже начинают употреблять в своей речи эти слова. Так и завязываются нужные нам обсуждения.

Кроме того, продуктивные разговоры способствуют обучению персонала. В компании создается среда, в которой люди получают опыт и знания, почти не замечая этого. Повсюду слышатся термины «дебиторская задолженность, коэффициент текущей ликвидности» и т. п. Возможно, сначала человек и не поймет их значения, но хотя бы услышит и запомнит их. А затем, оказавшись в ситуации, когда все они сведутся воедино, скажет: «Ага, теперь-то я понимаю!» Это и есть одно из последствий продуктивных разговоров: люди начинают что-то понимать. Руководитель одного из складов как-то рассказал, что его подчиненные повышают точность учета материальных запасов, потому что поняли, как это помогает сборочному цеху покрывать б о льшую часть накладных расходов. Вот вам результат действия продуктивных разговоров: они помогают людям осознать, насколько важна их работа для остальных сотрудников компании.

По правде говоря, в процессе создания эффективной системы коммуникации каждая компания неизбежно сталкивается с трудностями. Если вам нужна помощь в их преодолении, советую объяснить суть проблемы персоналу и попросить людей высказать свои мысли по поводу ее решения. Помимо этого, я хотел бы предложить вашему вниманию еще кое-что из того, чему за много лет работы мы научились и что может принести пользу вам.

Проводите собрания регулярно, в установленное время

Очень важно, чтобы сотрудники компании знали: встречи проводятся по средам ровно в девять часов утра (вы можете выбрать любой удобный для вас день и время). Не в 10:30 на этой неделе, в 15:00 на следующей, а затем снова в 9:00. Собрания всегда должны проходить в один и тот же день, в одно время и в одном месте. Благодаря такому подходу люди точно знают, что собрание состоится, могут заранее планировать свое участие в нем и организовывать с учетом этого текущую работу. Это позволяет им сосредоточить свое внимание непосредственно на Игре.

Проводите собрания достаточно часто, чтобы контролировать цифры

Хотя я всегда рассказываю о том, что в нашей компании собрания проводятся каждую неделю, было время, когда мы использовали периодичность раз в две недели. Мы решили так потому, что мне показалось, будто люди начали скучать. Когда во время собрания наступало время обмена новостями, многим из присутствующих нечего было сказать. Это сводило меня с ума. Мне казалось, что им все равно. К тому же я думал, что, возможно, мы слишком усердствуем и нам нужен хоть какой-то перерыв. В итоге я сказал: «Что за черт! Давайте проводить собрания раз в две недели».

Это обернулось настоящей катастрофой. Никто не обрадовался новой схеме, что меня очень удивило. Мы полагали, что люди предпочитают собираться как можно реже, но на деле выяснилось, что им интересна информация о полученных результатах. Внесенные изменения полностью нарушили привычный порядок работы. Люди потеряли нить происходящего и перестали понимать, что им следует делать для достижения поставленных целей. Оказалось, две недели – слишком большой перерыв между собраниями. Весь этот период мы не знали, как у нас обстоят дела. Прогнозы по некоторым показателям, сделанные на собраниях, на 30–40 процентов отличались от фактических данных, приведенных в отчетах по итогам месяца. Я видел, как между разными подразделениями начинаются трения. Люди стали обвинять друг друга в возникновении проблем. Продуктивные разговоры прекратились. Это был шаг назад. Ситуация в компании катастрофически ухудшалась. В конце концов мы решили вернуться к прежней схеме проведения собраний.

Я не утверждаю, что периодичность раз в две недели неприемлема. Возможно, другим компаниям подойдет именно она, но в нашем случае это оказалось серьезной ошибкой. Совет: выработайте такой график проведения собраний, который позволит вам держать цифры под контролем, а затем строго придерживайтесь его.

За каждую статью отчета о прибылях и убытках должен отвечать конкретный человек

Одно из главных достоинств собраний персонала состоит в том, что они конкретизируют бизнес, позволяя избавиться от невидимого врага под именем «они»: «они сплоховали», «они хотят нас использовать», «они не знают, что делают». Этот невидимый враг разрушает одну компанию за другой. Он вызывает подозрительность, невежество и разобщенность. И его необходимо найти и обезвредить, пока он не уничтожил вас. Мы делаем все возможное, чтобы добиться этого.

В борьбе с невидимым врагом мы используем такой подход, как разделение ответственности за финансовые показатели среди сотрудников компании. Благодаря ему за каждой строкой отчета о прибылях и убытках стоит конкретный человек. Когда в среду утром мы приходим на собрание, то получаем информацию о результатах не из неизвестного источника, а непосредственно от Пэм из планового отдела, Джефа из отдела продаж и Айрин из производственного отдела. В итоге мы реагируем на эти цифры не так, как могли бы отреагировать на данные, полученные, предположим, из финансового отдела. Когда «они» сообщают нам плохую новость, это лишь выводит нас из себя. Когда эту новость сообщает Айрин, мы интересуемся, нужна ли ей помощь. Такой подход позволяет общаться на уровне личных отношений. У нас возникает желание поддерживать друг друга. Когда кто-то из нас споткнулся, другой подходит к нему и помогает подняться.

Для того чтобы установить подобные взаимоотношения, нужно персонифицировать отчет о прибылях и убытках. Иными словами, необходимо выполнить ту процедуру, о которой шла речь в главе 5, – разбить отчет на составляющие, поддающиеся контролю, а затем возложить ответственность за каждую из них на отдельных сотрудников, которые и будут сообщать о полученных результатах. Если большинство ваших подчиненных заняты на производстве, пусть представитель этого подразделения держит отчет о затратах на оплату труда. Если многие из них работают в отделе продаж, возложите ответственность за это на представителя данного отдела. По замыслу, нужно связать показатели с теми людьми, от кого они больше всего зависят, а также распределить ответственность за различные показатели среди как можно большего количества сотрудников. Позаботьтесь о том, чтобы в собраниях участвовали представители всех подразделений компании.

Приглашайте на собрания всех, кто может внести в них свой вклад

Наши еженедельные собрания открыты для всех сотрудников компании, но в большинстве случаев в них принимают участие люди, у которых есть для этого веские причины. Возможно, одному надо отчитаться по тому или иному показателю, другому – сообщить какую-то новость, а третьему – просто оценить происходящее. Большинство участников – менеджеры среднего и высшего звена, возглавляющие подразделения. Тем не менее мы не ограничиваем круг участников еженедельных собраний. Такие мероприятия не должны проводиться под покровом тайны; напротив, они должны стать неотъемлемой частью повседневной работы компании. Поэтому, по нашему мнению, следует приглашать на них как можно больше сотрудников на протяжении года. Порой они сожалеют о том, что их не пригласили. Когда руководитель какого-либо подразделения приводит на собрание одного из менеджеров низшего звена, скажем, начальника участка по обработке головки блока цилиндров, мы понимаем, что один из показателей оказался не на высоте, поэтому менеджер привел на собрание того, кто за него отвечает и может объяснить, почему это произошло. В итоге у людей появляется еще один стимул не допускать ошибок.

Собрания должны проводиться в постоянном формате, но не быть при этом скучными

Общий сбор продолжается, как правило, около полутора часов, на протяжении которых мы рассматриваем огромное количество вопросов. Тем не менее присутствующие не теряют интереса к происходящему. Добиваемся мы благодаря простому формату проведения собраний, который никогда не меняется. Кроме того, мы тщательно разрабатываем повестку дня собраний и делаем их темп достаточно быстрым. Обычно я произношу краткое вступительное слово, для того чтобы задать тон и объявить тему (более подробно мы поговорим об этом позже). Затем проводится два раунда выступлений, в ходе которых должны высказаться все участники. Во время первого раунда мы заполняем бланк отчета о прибылях и убытках так, как было описано выше. Это всегда интересно, если понимать, что именно происходит на собрании, – а все его участники прекрасно понимают это. (Напротив, люди со стороны часто жалуются, что им не удается следить за ходом собрания, потому что все происходит слишком быстро.) В конце первого раунда нам уже известны результаты нашей работы в сравнении с целевыми показателями по увеличению прибыли до уплаты налогов.

После этого проходит еще один раунд; в его ходе участники делятся различными новостями или информацией, которую, по их мнению, должны знать присутствующие. Например, это могут быть сведения о новых клиентах, важных вехах в работе, отраслевых наградах, результатах соревнований по рыбной ловле и турниров по гольфу, а также о личных достижениях и прочих событиях. Эта часть мероприятия напоминает собрание жителей города, на котором каждый горожанин поднимается и рассказывает о том, что происходит в его квартале. При этом люди шутят, выражают соболезнование, поздравляют друг друга и смеются. Так мы укрепляем связи между членами коллектива.

Тем временем финансовый директор компании быстро составляет отчет о движении денежных средств на основании только что полученных данных. Этот отчет позволяет понять, каковы наши результаты по сравнению с целевыми показателями по балансовому отчету. (В балансовом отчете содержится информация о том, сколько денежных средств имеется в нашем распоряжении, какой денежный поток мы создаем и куда тратим заработанные деньги. Все эти данные помогают определить, удастся ли нам достичь целевых показателей по балансовому отчету.) Когда во время второго раунда подходит время выступления финансового директора, мы достаем второй лист для записи информации – бланк отчета о движении денежных средств. Финансовый директор зачитывает цифры, а мы их записываем. Теперь у нас есть данные по обоим целевым показателям. Если собрание проводится в конце квартала, финансовый директор раздает также листы с информацией о том, какие результаты получены на момент последнего собрания и что еще нужно предпринять для достижения поставленных целей. Это делается для того, чтобы в будущем не испытывать проблем из-за незначительного невыполнения целевых показателей. Если мы не дотягиваем до этих показателей на 0,01 процента, всегда найдется тот, кто сможет отыскать сэкономленную тысячу долларов и поможет преодолеть установленную планку.

По окончании второго раунда я подвожу итоги. Во многих случаях я возвращаюсь к вопросу, который поднял в начале собрания. Могу также остановиться на выступлении кого-то из участников собрания. Моя задача проста – подчеркнуть то, на чем, по моему мнению, должны сосредоточиться сотрудники компании с учетом услышанного на собрании.

А затем все расходятся по своим рабочим местам.

Будьте лидером, а не боссом

Если вы ведете собрание, постарайтесь позиционировать себя не как человека, знающего ответы на все вопросы. Я ни в коем случае не стремлюсь к тому, чтобы люди считали, будто они отчитываются передо мной, чтобы я указал им, что делать дальше. Для меня важно добиться того, чтобы они помнили о своей ответственности, и помочь им зарабатывать больше денег. Было бы легко вступить в игру уже после свершившегося факта и сказать: «Вам следовало сделать это и это». Но тогда люди начнут перекладывать на меня ответственность за принятие решений. Поэтому я воздерживаюсь от критики за то, что уже сделано, пытаясь вместо этого смотреть вперед и призывая подчиненных поступать так же. Я хочу, чтобы сотрудники всегда опережали меня, причем на несколько шагов. Но мне нужны инструменты, которые помогут добиться этого, и мои подчиненные, в свою очередь, тоже нуждаются в них. В SRC мы все используем одни и те же инструменты – финансовые отчеты, а значит, двигаемся в одном направлении. Мы как лошади в одной большой упряжке, которые дружно тянут повозку. Нет никаких противоречивых призывов, есть только реальные результаты, отраженные в финансовых отчетах.

Однако это не означает, что вы как руководитель должны быть пассивны. Напротив, нужно вести людей за собой, обучать их. Обращайте их внимание на самые важные моменты. Призывайте объяснять, откуда эти цифры взялись. Это свяжет цифры с реальными людьми и событиями. Рассказывайте об этом при любой удобной возможности, поскольку именно так люди учатся.

Начало собрания – одна из лучших возможностей посеять нужные зерна в головах его участников. Я трачу много времени на размышления о том, что мне нужно сказать подчиненным, на что обратить их внимание. Например, это может быть состояние экономики, или любой другой вопрос национального масштаба, или локальное событие – скажем, крупный работодатель закрывает компанию. Это может быть и один из стратегических вопросов, возникших в компании, или недавнее достижение, которое стоит отпраздновать, или тенденции, появление которых мы заметили. Я ищу тему для обеспечения контекста, перспективы – того, о чем мы должны помнить при анализе полученных результатов и обмене новостями.

После вступительного слова я предоставляю присутствующим возможность высказаться. Моя главная задача состоит в том, чтобы просто поддерживать процесс. Когда кто-то сообщает об особенно хороших показателях, я радуюсь вместе со всеми. Если речь заходит о плохих, обсуждение приостанавливается и мы пытаемся найти этому объяснение. Но в любом случае все хотят знать, что стоит за цифрами. К концу собрания уже намечаются какие-то темы для дальнейшего обсуждения. Становится ясно, в чем наши слабые и сильные стороны, что мы сделали хорошо, а что требует улучшения. Я поднимаю все эти темы в конце собрания, при подведении итогов. Все эти темы – скрытые в цифрах сигналы, на которые необходимо обратить внимание остальных сотрудников компании во время их информирования об итогах собрания.

Доведите информацию о результатах собрания до сведения всех сотрудников

Никогда не забывайте: происходящее после собраний важнее того, что было во время их проведения. Все эти сборы – напрасная трата времени, если информация не выходит за стены помещения, где они проходят. Поэтому мы придаем такое большое значение анализу Игры. После еженедельного собрания проводите как можно больше встреч с рядовыми сотрудниками компании, для того чтобы сообщить им нужную информацию. В небольшом подразделении может пройти всего одна такая встреча, тогда как в более крупном – до восьми. Например, руководитель производственного отдела проводит совещания с начальниками семи производственных участков, которые, в свою очередь, организуют аналогичные совещания с подчиненными. На каждой такой встрече люди не только получают информацию и узнают последние новости, но и пытаются разобраться, что они могут сделать, чтобы улучшить результаты. Например, руководитель производственного отдела может обсудить с начальниками участков вопрос о распределении ресурсов на заводе. (Достаточно ли у нас деталей для выполнения заказа? Не поставить ли еще одного рабочего на демонтаж? Можем ли мы как-то решить проблему с турбокомпрессорами?) Начальники участков обсуждают с рабочими, как именно они могут повлиять на финансовые показатели. (Какую часть расходов можно покрыть благодаря использованию сверлильного станка еще один час за смену? Что произойдет, если попытаться сэкономить за счет повторного применения полировальных кругов?) Такие обсуждения – очень важная часть процесса, без них не может быть ни обучения, ни улучшения. Позаботьтесь о том, чтобы эти совещания обязательно проводились. На одном из наших заводов их не проводили довольно долго, потому что его директор нас просто обманывал. После того как это выяснилось, мы его уволили, но извлекли из происшедшего важный урок. Теперь мы один раз в неделю проводим по всей компании выборочные проверки, задача которых – держать всех сотрудников в курсе происходящего.

Требуйте, чтобы участники собрания все записывали

Поначалу нам казалось, что достаточно один раз в неделю просто информировать сотрудников о финансовых результатах. Мы много говорили, объясняли, учили их во время совещаний, но на этом все и заканчивалось. Затем, после того как обнаружилось, что на одном из наших заводов вообще никто не играет в Игру, мне начали сниться кошмары. Меня беспокоило то, что мы стали жертвой собственного пиара, что на самом деле мы не учим людей разбираться в финансовых отчетах, а нам просто так кажется, потому что об этом уже много писали. Обсудив эту проблему, мы решили раздавать всем сотрудникам специальные таблицы для ведения счета, чтобы они не только слышали цифры во время совещаний, но и записывали их.

Вообще-то это очень важный этап процесса обучения персонала, и его следовало бы включить с самого начала. Когда каждую неделю отчитываешься перед другими о положении дел в компании, создается атмосфера доверия. Когда же людей призывают записывать то, что они узнали, они учатся. Обучение, как известно, связано с повторением пройденного материала. Это то же самое, что учить таблицу умножения: если повторять ее достаточно часто, то запомнишь на всю жизнь. Именно этого мы и добиваемся. Мы хотим быть уверены, что действительно учим людей тому, что им необходимо знать. Такой подход позволяет избавиться от невежества на рабочих местах и научить людей понимать суть их работы.

 

Табло для ведения счета

В первые годы после покупки компании мы составляли предварительный вариант отчета о прибылях и убытках за месяц прямо на доске в конференц-зале. Стоя у доски, я записывал показатели, которые сообщали мне участники собрания. Затем мы подводили итоги и сравнивали полученные результаты с целевыми показателями по увеличению прибыли до уплаты налогов. Мы до сих пор придерживаемся этого базового подхода, но теперь у нас есть заранее распечатанные таблицы для ведения счета, в которые мы время от времени вносим те или иные изменения по мере развития компании и появления новых идей относительно дальнейших улучшений.

1. Прогноз объема продаж. Этот новый инструмент выполняет функции системы раннего оповещения. Каждую неделю один из сотрудников отдела продаж составляет прогноз объема продаж (как в США, так и в Канаде) на следующие шесть месяцев. Если прогнозируемые показатели неожиданно меняются, мы можем сразу же заняться решением этой проблемы, пока у нас есть время что-то предпринять.

2. План. В этом столбце отображаются данные из годового плана Игры (глава 8). Здесь указаны те показатели, которые мы планируем получить по каждой статье в течение месяца.

3. Maple, Willow, Marshfield, Newstream. Это четыре предприятия, принадлежащие компании SRC, работой которых она управляет. Maple, наш первый завод, специализируется на двигателях большой мощности. На Willow Springs производится ремонт автомобильных двигателей. Marshfield – принадлежащее SRC дочернее предприятие, осуществляет ремонт усилителей вращающего момента. Newstream – совместное предприятие, созданное в партнерстве с одним из наших клиентов, занимается сборкой комплектов деталей для ремонта двигателей грузовиков.

4. Объем продаж. Мы не регистрируем продажу до тех пор, пока продукт не отгружен заказчику, и исключаем из бухгалтерской отчетности данные о продаже возвращенных продуктов. Следовательно, чистый объем продаж подсчитывается за вычетом из совокупного объема продаж заказов, не выполненных в срок, а также возвращенной продукции.

5. Себестоимость реализованной продукции. Система учета затрат по нормативной себестоимости позволяет быстро рассчитать, во сколько нам обходится производство отгружаемой продукции. Для этого мы просто умножаем чистый объем отгрузки на нормативный показатель, взятый из годового плана.

6. Нормативный совокупный доход. Вычитая себестоимость реализованной продукции из чистого объема отгрузки, мы получаем нормативный совокупный доход. Такой совокупный доход мы получили бы при выпуске продукта при стандартных темпах производства. Совокупный доход представляет собой просто разницу между объемом продаж и затратами на выпуск продукции, покупаемой клиентами. Этот показатель должен быть достаточно высоким, чтобы можно было покрыть все непроизводственные расходы и получить прибыль. В противном случае это чревато серьезными проблемами.

7. Информация о поступлении запасов. Материальные запасы – это статья балансового отчета, но мы отображаем здесь эти данные отчасти потому, что хотим их отслеживать, а также потому, что они нужны для составления отчета о движении денежных средств.

8. Отклонения от нормативов в процессе производства. В реальной жизни трудно в точности обеспечить нормативные показатели. В случае промаха образуется так называемое отклонение, или разница между фактическими и нормативными затратами. Если первые затраты превышают вторые, возникает неблагоприятное отклонение, которое следует вычесть из нормативного совокупного дохода. Если фактические затраты оказываются ниже нормативных, имеет место благоприятное отклонение, увеличивающее нормативный совокупный доход. Мы отслеживаем такие отклонения по каждому аспекту производственных затрат, а затем подводим итог. Благоприятное отклонение отображается в квадратных скобках.

9. Маржинальная прибыль. Этот показатель говорит о том, какую фактическую валовую прибыль мы получаем от реализации соответствующих продуктов. Он рассчитывается посредством вычитания общей суммы отклонений от нормативов в процессе производства из нормативного совокупного дохода. (Если общая сумма отклонений взята в квадратные скобки, значит, это благоприятные отклонения; в таком случае мы не вычитаем, а прибавляем их к нормативному совокупному доходу.)

10. Расходы. Здесь отражаются все операционные затраты, не связанные напрямую с выпуском продукта.

11. Операционный доход. Этот показатель говорит о том, какой доход приносит основная деятельность компании. Он рассчитывается посредством вычитания расходов из маржинальной прибыли.

12. Прочие доходы и расходы. В нашем случае речь идет главным образом о доходах и расходах, связанных с деятельностью дочерних предприятий, и процентах по задолженности.

13. Доход от продолжающейся деятельности. Если из операционного дохода вычесть прочие расходы, получится доход от продолжающейся деятельности. А это почти то же самое, что прибыль до уплаты налогов, за исключением того, что у нас есть специальная система, позволяющая сократить объем избыточных запасов.

14. Сокращение объема избыточных запасов означает именно то, о чем говорит название показателя.

15. Доход (убыток) до налогообложения. Название этого показателя тоже говорит само за себя.

16. Прибыль до уплаты налогов за месяц в процентах. Это наша прибыль до уплаты налогов, полученная за месяц.

17. Совокупная прибыль до уплаты налогов в процентах. Наша совокупная прибыль до налогообложения за год на текущую дату. Если вы помните, я говорил о том, что, если коэффициент прибыли компании до налогообложения превышает 5 процентов, мы выходим на первый уровень премиальных выплат.

Как применять систему открытого управления на практике

В начале мая 1991 года я столкнулся с одной сложной дилеммой. В экономике наступил период спада, а у нас как раз завершился самый удачный квартал за всю историю компании. Проблема была в том, что мы неэффективно расходовали денежные средства, а впереди нас ждали трудные времена. Перед очередным собранием мне предстояло решить, какую мысль я хочу донести до сотрудников компании. Должен ли я похвалить их за результативный квартал, оставив без внимания то, что они упустили благоприятные возможности? Или следует предупредить их о том, что на горизонте собираются тучи? Надо признать, это излюбленная тема большинства руководителей компаний. В итоге я сделал то, что и всегда: позволил цифрам говорить за себя. И люди прекрасно все поняли.

Системы, подобные нашей, вполне обоснованно считаются настоящим благом для работников, одним из способов наполнить их жизнь смыслом, дать им возможность почувствовать внутреннее удовлетворение. Думаю, это действительно так. Однако у тех, кто применяет систему открытого управления, есть один маленький секрет: самую большую выгоду из нее может извлечь тот, кто стоит у руля.

Нужно знать, когда подтолкнуть, когда похвалить, когда подбодрить, когда отчитать, а когда и дать пинка

Сделать это не так уж просто. Очень легко отвлечься, непомерно раздуть незначительные трудности и упустить из виду серьезные проблемы. Если у вас нет инструмента, который бы позволял видеть перспективу, вы можете, словно в бреду, раздавать бессмысленные распоряжения. Вы можете деморализовать людей, вместо того чтобы поддержать их, будете вмешиваться в процесс там, где следовало бы держаться в стороне. Вы можете научить людей перестраховываться тогда, когда не мешало бы рискнуть. Стало быть, вам нужен ориентир. Здесь и вступают в игру цифры.

Цифры показывают, что на самом деле происходит в компании. Они демонстрируют, у кого дела идут хорошо, а у кого возникли проблемы; кто работает с полной отдачей, а кто – спустя рукава; кто сделал блестящий ход, а кто совершил досадную ошибку; кому нужна новая интересная задача, а кому – отпуск. Работа главы компании именно в том и заключается, чтобы держать под контролем финансовые показатели. Наша система существенно упрощает эту задачу. Сотрудники ежедневно предоставляют информацию, поэтому я могу получить необходимые цифры мгновенно, причем соответствующие действительности. Мы можем показать их кредиторам. Людей со стороны просто поражает, насколько хорошо мы владеем информацией. В большинстве компаний на получение таких данных уходят недели. При этом они не настолько точны, как наши, поскольку их сбором занимаются не те, кто выполняет работу, а финансовый отдел, и нет никакой гарантии, что они соответствуют реальности.

Итак, я могу использовать цифры в качестве ориентира. Благодаря им я замечаю появление новых тенденций до того, как они обернутся кризисом. Это позволяет мне принять упреждающие меры, пока ситуация не ухудшилась. При этом я не указываю людям, что делать, а только обращаю их внимание на проблему, которая может возникнуть, тем самым давая им шанс предотвратить ее.

Финансовые показатели позволяют взглянуть на проблему под другим углом; их улучшение или ухудшение дает исчерпывающее представление о происходящем

Меня не беспокоит сам факт проблем. Самое главное – работают ли сотрудники над их решением. Проблемы есть всегда. Вопрос в том, что делается для их устранения. Финансовые показатели позволяют мне увидеть перспективу. Они говорят о том, что на самом деле важно, а что нет. Невыполнение целевых показателей за один месяц допустимо, а вот недотягивание до них на протяжении трех месяцев подряд – это уже опасно.

Кроме того, цифры придают мне чувство уверенности, благодаря которому я могу позволить людям рисковать. Они показывают, как далеко я могу разрешить им зайти, прежде чем вынужден буду вмешаться, чтобы удержать их от дальнейшего риска. Это очень важный момент. Если вы хотите, чтобы сотрудники развивались, нужно дать им возможность рисковать и даже терпеть неудачи. Весь секрет в том, чтобы установить допустимый уровень риска, знать, где провести черту. В этом мне помогают цифры: они подсказывают, когда неудача отдельного сотрудника или подразделения становится угрозой для всех остальных.

Цифры помогают мне не впасть в паранойю

Паранойя – одно из профессиональных заболеваний руководителей компаний. Возглавляя компанию, вы постоянно думаете о проблемах, выслушиваете жалобы и критические замечания. Вы видите, как люди вас предают. А некоторые даже воруют. В подобных обстоятельствах руководители часто впадают в паранойю, и это состояние способно разрушить весь бизнес. Такому руководителю кажется, что, если он не будет предельно внимателен, его непременно обведут вокруг пальца – и это действительно может произойти. Но он не понимает, что сам загоняет себя в угол, в котором висит табличка «Защищайся от обмана». Некоторые руководители начинают защищаться слишком усердно, и это мешает им побеждать, развиваться, получать прибыль. Для них невыносима даже мысль оказаться обманутыми, поэтому они возводят вокруг себя стены. Но, сломав их, вы увидите, что на самом деле никто вас не собирался обманывать. Вы создали систему защиты от 10–20 процентов потенциальных недругов, оградив себя тем самым от 80–90 процентов людей с наилучшими намерениями. Такое происходит повсеместно. Мы все время устанавливаем правила для тех, кто их нарушает, наказывая при этом тех, кто приносит компании пользу. По-моему, это несправедливо. Я точно знаю, что это большая ошибка. Если бы в SRC мы вели дела именно так, то ни за что не превратили бы 100 тысяч долларов собственного капитала, имевшиеся у нас в 1983 году, в 20 миллионов в 1991-м.