В большинстве компаний работникам платят по 8 долларов в час или примерно столько, и на этом все. В SRC сотрудники получают еще и долю в собственном капитале, поскольку мы занимаемся бизнесом ради того, чтобы осуществить свои мечты, и хотим, чтобы наши служащие тоже имели такую возможность; а шансы на успех гораздо выше, когда все являются владельцами акций компании. Дело в том, что, поделившись собственным капиталом с персоналом, можно создать больше материальных благ, чем если оставить все себе. Стоимость акций SRC сейчас настолько высока только потому, что все сотрудники компании внесли свой вклад в общий успех. Нам не удалось бы добиться таких завидных результатов, если бы другие члены группы, выкупившие завод в самом начале, держались за свои акции.

Надо сказать, что компания, в которой работают собственники, обязательно превзойдет компанию, в которой люди работают по найму. Мы делаем все возможное для того, чтобы пробудить в наших сотрудниках чувство хозяина, помочь им думать и действовать как собственники. Человек, размышляющий как владелец, делает все для победы, даже если на первый взгляд что-то кажется мелочью. Он ищет способ сэкономить лишние 25 центов на стоимости детали. Тратит деньги на презентацию продукта, а не на номер в отеле или аренду автомобиля. Вытирает масляные пятна на изделии, прежде чем упаковать его и отправить заказчику.

Однако люди начинают мыслить как собственники лишь тогда, когда у них появляется более масштабная цель, когда они работают не только ради зарплаты. Невозможно сделать из наемных служащих настоящих хозяев, просто позволив им выбирать график работы или раскрасить рабочее место, как советуют многие гуру менеджмента. Это лишь начало, но далеко не все. Люди должны увидеть общую картину. Они должны знать, в чем суть их работы, почему она важна, какова их цель и что готова сделать компания для того, чтобы они ее достигли. Только в таком случае у них появится желание начать «Большую игру в бизнес», вооружившись теми инструментами, которые вы им даете, и одержать в ней победу.

Участие в собственном капитале – пятый инструмент из набора инструментов для «Большой игры в бизнес». С его помощью компания реализует те возможности, которые открывают четыре других инструмента: стандарты, премиальная система, годовой план Игры и коммуникация, в основе которой лежат еженедельные собрания. Посредством этих четырех инструментов сотрудники компании могут постепенно увеличивать ее стоимость, получая от этого удовольствие. Они способны каждый день добиваться победы, превышая установленные стандарты. Или каждый квартал, получая денежное вознаграждение в соответствии с действующей премиальной системой, и даже каждый год, защищая свои рабочие места путем достижения целевых показателей, установленных в годовом плане.

Однако самая большая – это победа в игре под названием «Участие в собственном капитале». На каждый доллар полученной нами прибыли после уплаты налогов приходится рост стоимости акций в 10 долларов. И это реальные деньги. Когда люди увольняются из SRC, мы выкупаем принадлежащие им акции, выплачивая соответствующую сумму. Время от времени в компании создаются специальные «окна» для операций с акциями – периоды, во время которых работники могут покупать или продавать их. Так или иначе, с 1983 года наши нынешние и бывшие сотрудники продали компании акций на общую сумму 6 миллионов долларов.

Кстати, больше всего выиграли те, кто сохранил свои акции или приобрел их в периоды, когда с ними были разрешены операции. В момент покупки завода в 1983 году акции SRC стоили 10 центов за штуку; 1 января 1986 года стоимость одной акции составляла уже 4,05 доллара; на 1 января 1989 года – 13,02 доллара; а на 1 января 1991 года – 18,3 доллара. Следовательно, стоимость акций компании увеличилась на 18 300 процентов за девять лет – с учетом того, что эти оценки, по всей вероятности, несколько занижены. Чистую стоимость наших активов ежегодно определяет независимая оценочная компания, которая после окончания каждого финансового года проводит развернутый аудит и устанавливает официальную стоимость акций, используемую во всех сделках. Подобно многим другим оценочным агентствам, компания, услугами которой пользуемся мы, консервативна в своих оценках, поскольку завышенная стоимость акций может губительно сказаться на ее клиентах. Значит, можно смело предположить, что, если бы SRC стала открытой акционерной компанией, рыночная стоимость ее ценных бумаг оказалась бы гораздо выше.

Такова магия мультипликатора. На самом деле акции многих компаний продаются на рынке по цене, в 25–30 раз превышающей годовой доход. Это просто поразительно. Если вы заработаете прибыль после уплаты налогов в размере х долларов, люди заплатят в 30 раз больше х за то, чтобы стать владельцами вашей компании. Таким образом, каждый принадлежащий вам доллар на рынке ценных бумаг превращается в 30 долларов. Дополнительные 100 тысяч долларов в итоговой строке отчета о прибылях и убытках позволят вам привлечь еще 3 миллиона долларов инвестиций. Такие деньги можно получить разве что посредством биржевых спекуляций, только в нашем случае риск гораздо меньше и мы полностью контролируем ситуацию.

Участие в собственном капитале компании позволяет достичь такого роста благосостояния, которого большинству людей добиться не дано. Это все равно что найти нефтяное месторождение. Я не могу назвать другую игру, обеспечивающую такие же шансы на победу и сопоставимый выигрыш, – а я играл во многие игры. Я ставил деньги практически на все, на что можно было поставить. Но участие в собственном капитале, вне всяких сомнений, – самая выгодная игра, поскольку на ее результаты можно влиять. Именно от вас во многом зависит, добьетесь вы победы или нет.

Кто изобрел игру под названием капитализм? Безусловно, не я. Она появилась задолго до моего рождения. Я просто учу людей играть в нее, показывая им, насколько она удивительна. Сорвав джекпот под названием «участие в собственном капитале», вы сможете сделать нечто гораздо большее, чем просто оплатить счета. Вам удастся осуществить свои мечты. «Большая игра в бизнес» гарантирует такую возможность. Воспользовавшись ею, вы сможете улучшить свою жизнь и жизнь своей семьи. Это самая веская из всех известных мне причин для того, чтобы начать «Большую игру в бизнес». Это та мысль, которую мы постоянно внушаем сотрудникам компании SRC.

Участие в собственном капитале делает эту мечту осуществимой.

На этом этапе многие владельцы компаний перестают меня понимать.

Они разделяют концепцию «Большой игры в бизнес» до тех пор, пока речь не заходит об участии сотрудников в собственном капитале компании. Это настоящая проблема для тех, кто руководит не принадлежащим им бизнесом или работает в подразделениях более крупных корпораций и просто не имеет доступа к такому инструменту, как участие в собственном капитале. Они задают мне следующие вопросы:

• Можно ли играть в «Большую игру в бизнес» без участия сотрудников в собственном капитале компании?

• Принесут ли пользу остальные методы, если сотрудники не владеют акциями компании?

• Можно ли добиться того, чтобы сотрудники думали и действовали как собственники, если им не принадлежит доля в собственном капитале компании?

Ответ на все вопросы утвердительный. Вы можете установить стандарты, разработать премиальную систему оплаты труда, составить план Игры и поддерживать коммуникацию посредством еженедельных собраний. Сотрудники отреагируют на все это. Они будут учиться, начнут действовать и искать способы заработать прибыль и создать поток денежных средств. Я знаю компании, где все это действительно происходит. Большинству из них удалось добиться значительных успехов, хотя у работников нет никаких акций. Но, если вы не сделаете людей истинными хозяевами компании, вы так и не завершите процесс их обучения, не дойдете до самого важного урока. Вы покажете им цель, но не объясните, как ее достичь.

Участие в собственном капитале – основа долгосрочного мышления. Это самая веская причина для того, чтобы придерживаться выбранного курса, пожертвовать сиюминутной выгодой ради большой награды, ждущей впереди. Если у вас есть доля в собственном капитале компании и вы понимаете, что это такое, то знаете, почему так важно работать на будущее. Вы способны принимать решения, рассчитанные на перспективу. Вы по-прежнему уделяете внимание текущим деталям, но делаете это потому, что это лучший способ достичь устойчивого успеха.

Компании, не предоставляющие своим служащим долю в собственном капитале, совершают ошибку. Они оставляют барьер, который должен быть разрушен. Они устанавливают границы, которые их сотрудники не смогут переступить. Если называть вещи своими именами, такие компании просто обделяют свой персонал. Но они обделяют и самих себя, поскольку участие в собственном капитале – один из самых мощных инструментов управления.

 

Эффект Walmart: как добиться того, чтобы рынок ценных бумаг вознаграждал и мотивировал сотрудников

В Соединенных Штатах Америки большинству компаний доступна прекрасная возможность, которую они все, за редким исключением, упускают. Она заключается в том, что владельцы бизнеса могут предложить своим работникам премии, которые им не придется выплачивать. В обмен на вклад сотрудников в успех компании вы можете предложить им бумаги под названием акции. Для вас акции – это просто бумага, но, если вы правильно организовали свой бизнес, найдутся люди, желающие их купить. Рано или поздно сотрудники продадут свои акции и получат за них реальные деньги.

Вряд ли кто-то сумел воспользоваться этим инструментом эффективнее, чем основатель сети розничных магазинов Walmart Сэм Уолтон. Что бы ни говорили о методах закупок, мерчандайзинге, ценообразовании и стратегии размещения магазинов в этой сети, истинный секрет ее успеха состоит в том, что в ней работают сотрудники с самой высокой мотивацией. Сэм Уолтон мотивировал своих служащих посредством акций, предоставляя им все возможности их заработать. Причем он прекрасно знал, что вокруг полно инвесторов, жаждущих приобрести все акции Walmart, которые только попадут им в руки. И что же произошло на самом деле? Инвесторы начали платить сотрудникам Сэма Уолтона за принадлежащие им акции, тем самым выплачивая им регулярные премии за выполнение всех тех мелких задач, обеспечивавших успех сети Walmart. Учитывая рост стоимости акций компании, женщина, обслуживавшая кассовый терминал, зарабатывала не 5 долларов в час, а в два, а то и в три раза больше.

Итак, Сэм Уолтон просто искал способы предоставить своим сотрудникам больше акций. Одним из таких способов стало их дробление – скажем, если у компании был 1 миллиард акций по 35 долларов за штуку, то после дробления их стало 2 миллиарда по 17,5 доллара. Так Сэм Уолтон получил в свое распоряжение гораздо больше акций, чем мог предложить сотрудникам. В итоге за очень короткое время благодаря высокому спросу на эти акции со стороны инвесторов их стоимость снова повысилась до 35 долларов за акцию. Таким образом Уолтону удалось удержать цену акций на достаточно низком уровне, чтобы все сотрудники компании могли позволить себе их купить. Впоследствии, когда стоимость акций выросла, работники получили своего рода эквивалент премии, которую фактически оплатили инвесторы.

Безусловно, инвесторов нельзя назвать глупцами – они тоже не прогадали. Не прогадал и сам Уолтон, поскольку такие премии посылают своего рода сигнал. Для того чтобы люди распознали его, он развесил в своих магазинах объявления, а в главном офисе – электронные табло с бегущей строкой, благодаря чему люди всегда знали текущий курс акций компании. Уолтон как будто говорил своим сотрудникам: «Вот ваш горшок с золотом на другом конце радуги. Вы можете увеличить его настолько, насколько захотите. Для этого нужно всего лишь сделать все так, как надо».

Люди отреагировали на этот сигнал – и компания добилась поразительных результатов: чистые магазины, дружелюбный персонал, быстрое обслуживание и хорошие цены. В сети сформировался коллектив людей, заинтересованных в том, чтобы сосредоточить все свои усилия на главном: продажах, улыбках и любви к покупателю. В Walmart избавились от отвлекающих факторов, которые зачастую мешали сосредоточиться на базовых принципах работы. Если кто-нибудь хотел купить дом, отправить ребенка в колледж или позаботиться о больных родителях, ему не приходилось тратить рабочее время на мучительные мысли о том, как за все это заплатить. Ему не нужно было работать еще в двух-трех местах. Для этого достаточно было продать часть своих акций.

Во всех отношениях это была потрясающая стратегия. В Walmart обычные кассиры, по сути, являлись миллионерами, а по счетам платила не компания, а инвесторы. По этой причине в Walmart такой невероятно низкий уровень текущих затрат и поразительно высокий моральный дух. Все это способствовало тому, что акции компании стали для инвесторов столь привлекательны. Инвесторы увидели явные преимущества в том, чтобы вкладывать деньги в компанию собственников, и с удовольствием делали это. Круг замкнулся.

Вот чего можно добиться благодаря участию сотрудников в собственном капитале компании. Данный подход позволяет оплачивать их труд таким образом, что это не сказывается на базовой структуре затрат на выпуск продукции или ведении бизнеса. В итоге у вас появляется возможность удерживать затраты на оплату труда на более низком уровне, чем у конкурентов. Следовательно, в свою очередь, вы обеспечиваете защиту рабочих мест, но при этом даете людям возможность получить солидное вознаграждение за добросовестный труд. В этом смысле участие в собственном капитале напоминает нашу систему «Премии вместо похвал», но имеет дополнительные преимущества. Предоставляя сотрудникам долю в собственном капитале компании, можно использовать силу мультипликатора. Вы можете предложить еще более крупное вознаграждение, обеспечить еще более высокий уровень обучения. Вы можете показать человеку, зарабатывающему 8 долларов в час, как увеличить заработок до 20 долларов в час, вкладывая деньги в себя.

Так почему же не каждая компания предоставляет сотрудникам свои акции? Если преимущества настолько велики, а затраты столь низки, логично было бы предположить, что все владельцы компаний (кроме, пожалуй, самых недалеких) должны предоставлять своим сотрудникам долю в собственном капитале. Вместо этого, как нам хорошо известно, компании, практикующие участие сотрудников в собственном капитале, скорее исключение, чем правило.

Безусловно, алчность играет здесь свою роль, хотя и в сочетании с невежеством. Однако предоставление сотрудникам доли в собственном капитале не сделает вас бедным; напротив, невероятно обогатит, как это произошло с Сэмом Уолтоном, одним из самых богатых людей Америки. Мне кажется, страх – еще более серьезная причина, чем алчность. Многие владельцы и топ-менеджеры компаний не хотят делиться с сотрудниками акциями, потому что боятся раскрывать информацию – по тем причинам, о которых шла речь в главе 5, посвященной системе открытого управления. Конечно же, в этом есть своя логика. Нет смысла давать сотрудникам акции компании, если они не понимают, какие показатели определяют их стоимость. Открытое управление – лучший способ дать возможность сотрудникам почувствовать себя совладельцами компании. Если вы боитесь открыть людям финансовую информацию, держите акции при себе. У вас будет достаточно проблем и без множества невежественных ожесточенных акционеров, работающих на вас.

Помимо страха и алчности есть еще три распространенных аргумента против участия сотрудников в собственном капитале компании. Я часто слышу их от людей, которые предоставили акции сотрудникам, но потом пожалели об этом. Одно это уже делает все эти аргументы заслуживающими внимания.

Первый аргумент против участия сотрудников в собственном капитале: люди этого не оценят

Такая жалоба чаще всего слышится от владельцев компаний, у которых уже был опыт предоставления сотрудникам доли в собственном капитале. И они правы. Сотрудники действительно не поймут ценности владения акциями, если не научить их бизнесу. Вы не заставите людей думать и действовать как собственники, просто сунув им в руки листки бумаги. Конечно, они могут говорить, что хотят получить акции, и даже требовать этого. Под влиянием мифов, возникших в 1980-х годах, многие люди путают ценные бумаги с золотом. Однако акции не станут мотивирующим фактором, если сотрудники не знают, как повлиять на их стоимость. Поэтому некоторые будут даже испытывать гнев и выступать с циничными заявлениями, если акции, словно по волшебству, не сделают их богатыми. Вот тогда вы действительно проклянете тот день, когда решились на такой поступок. Владение собственностью неразрывно связано с ответственностью, и люди должны понимать это.

Второй аргумент против участия в собственном капитале: пусть люди сами решают, куда им вкладывать деньги

Некоторые руководители выступают против участия сотрудников в собственном капитале компании, предлагая другое решение. Они утверждают, что ESOP, по сути, представляет собой инвестиционный инструмент. В таком случае почему бы не отдать людям деньги, которые вы планируете вложить в ESOP, чтобы они инвестировали их по своему усмотрению? Платите сотрудникам более крупные премии. Организуйте пенсионный план 401(k), который позволит им отложить выплату налога на пенсионные сбережения до момента их снятия со счета. Если же ваши сотрудники очень хотят вложить деньги в ценные бумаги, они могут купить акции других компаний – Walmart, к примеру. Они могут вложить свои деньги в разные компании и ценные бумаги. Предлагая деньги вместо акций, вы предоставляете людям независимость, контроль и безопасность и даете возможность придерживаться основного правила разумного инвестирования: не складывайте все яйца в одну корзину.

Это интересный аргумент, но в нем упущено главное. На самом деле вопрос в другом: могут ли люди вкладывать деньги в акции компании, в которой они работают? Программа участия сотрудников в собственном капитале компании – это не только инвестиционный инструмент, подобно тому как дом не только место для проживания. Когда люди инвестируют в другие компании, они рассчитывают на получение хорошей прибыли. А вкладывая деньги в акции своей компании – берут на себя определенные обязательства, и у них меняется отношение к работе. Они стремятся найти горшок с золотом в конце радуги. К тому же весьма вероятно, что вы просто не в состоянии будете дать им столько денег, сколько они смогут заработать на акциях компании. Вам ведь придется платить им деньгами, взятыми из дохода компании. Считается, что с учетом эффекта мультипликатора потенциал денег в виде акций гораздо больше. Если вы попытаетесь выплатить эти деньги из дохода компании, она обанкротится в мгновение ока.

Третий аргумент против участия в собственном капитале: это создает раскол в коллективе

Последний аргумент состоит в том, что участие в собственном капитале компании способствует разделению коллектива на группы. Сторонники открытой продажи акций компании объединяются против тех, кто ратует за их выкуп самой компанией, и обе группы выступают против тех, кто стремится поддерживать статус-кво. Возникает конфликт интересов. Люди перестают понимать, кто за что отвечает. Менеджеры не могут стать хорошими собственниками, владельцы – хорошими менеджерами, и разногласия между ними только обостряются.

Во всем этом есть доля правды. Участие в собственном капитале компании действительно способно вскружить голову. У нас был один менеджер, владевший большим пакетом акций, который вел себя так, будто компания – это его плантация, а сотрудники – рабы. В конце концов он зашел слишком далеко, и ему пришлось уволиться. Однако проблемы почти всегда связаны с конкретными людьми. Так что дело не в участии в собственном капитале – это лишь предлог.

Я неоднократно убеждался в том, что участие в собственном капитале компании дает противоположный эффект: оно позволяет людям покончить с мелочностью и целенаправленно видеть только общую картину, исключить гнев из конфликтов, возникающих в любой организации. Без программы участия сотрудников в собственном капитале компании легко погрязнуть в мелких склоках. При ее наличии меняется образ мышления: «Послушайте, не лучше ли получать удовольствие от жизни? Все эти разногласия не так уж важны. Давайте мыслить масштабно. Посмотрите, что вы потеряете, если не справитесь с этой проблемой».

 

Как обеспечить участие сотрудников в собственном капитале компании

Если вы все же решитесь наделить сотрудников акциями компании, вы должны знать, что существует не так уж много способов сделать это и все они строго регламентируются. Поначалу мы планировали предоставлять акции SRC всем, кто приходит к нам работать. Затем выяснилось, что это возможно только в случае, если SRC станет открытой акционерной компанией, что потребовало бы гораздо больше денег, чем у нас тогда было. Кроме того, проведение IPO создало бы нам дополнительные проблемы, к которым мы еще не были готовы (например, если бы в какой-то момент конкурент решил купить наши акции, чтобы предпринять попытку враждебного поглощения). Поэтому SRC осталась частной компанией, и мы начали искать другие способы участия сотрудников в ее собственном капитале. В итоге наши три таких способа.

1. Программа ESOP

После года работы в SRC ее сотрудники становятся участниками программы ESOP (Employee Stock Ownership Plan), то есть программы участия в собственном капитале. Фонд ESOP, соответственно, – единственный крупнейший держатель акций SRC: 1 января 1992 года на его долю приходился 31 процент акций компании. (В самом начале этот показатель составлял всего 3 процента; с тех пор доля акций, принадлежащих ESOP, ежегодно увеличивается.) Согласно закону, ограничительный период на вступление в права владения акциями составляет семь лет. Именно столько времени сотрудник должен участвовать в программе ESOP, для того чтобы иметь право на получение 100 процентов стоимости принадлежащих ему акций в случае увольнения из компании.

Роль ESOP существенно отличается в разных компаниях. В SRC программа ESOP – это способ разделить все риски и преимущества владения компанией: стоимость акций ESOP повышается и падает в точности так же, как если бы это были акции, принадлежащие непосредственно SRC. Хотя у ESOP нет акций SRC с правом голоса, у этой структуры есть все законные права акционера – а они немалые. Руководит программой комитет из пяти человек; троих назначает совет директоров, а еще двоих выбирают сотрудники компании: одного – рабочие на почасовой оплате труда, другого – штатные сотрудники.

2. Специальное предложение акций

Время от времени мы предоставляем сотрудникам возможность купить акции компании в ходе специального предложения, на которое ряд штатов дают разрешение, для того чтобы стимулировать участие работников в собственном капитале компаний. Согласно федеральному законодательству и законам штата Миссури, где мы расположены, предложение акций работникам освобождается от регистрации, если все (или почти все) они проживают в данном штате. Освобождение от регистрации позволяет продавать акции непосредственно сотрудникам компании, не превращая ее в открытую акционерную компанию. Количество сотрудников, которые могут приобрести акции компании, не ограничено, если они работают на условиях полной занятости, постоянно проживают на территории штата и имеют особые льготы.

Мы организовали первое такое размещение акций в 1986 году, выпустив 177 тысяч акций (совокупная стоимость которых составляла тогда 500 тысяч долларов). Для того чтобы обеспечить максимальное участие персонала в их покупке, мы разделили процесс продажи на этапы. На первом этапе люди могли приобрести от 200 до 450 акций. Если после этого оставались непроданные акции, мы переходили ко второму этапу, в ходе которого разрешалось купить до 9950 акций. Был также и третий этап, но мы так до него и не добрались, потому что все акции реализовывались во время первого и второго этапов. Мы также дали возможность купить акции компании даже нескольким рабочим с почасовой оплатой. Один из наших сотрудников вложил в их покупку все свои сбережения. Он сделал ставку на самого себя – и не прогадал: за следующие пять лет стоимость его акций возросла на 216 процентов, с 8,45 доллара до 18,3 доллара.

3. Операции с акциями внутри компании

Когда в 1983 году мы создали SRC, в ней было тринадцать акционеров, в основном менеджеры и начальники цехов. Сейчас у нас 45 акционеров (не считая ESOP), которые представляют все подразделения компании. Поскольку мы еще не готовы стать открытой акционерной компанией, прямое владение акциями доступно только нашим сотрудникам и менеджерам, но мы поощряем операции с акциями в самой компании. Это позволяет новым сотрудникам купить акции, а давним их держателям – получить прибыль от их продажи. Такие операции также повышают осведомленность сотрудников о собственном капитале компании.

Однако мы все же регулируем операции с акциями, для того чтобы этот процесс не вышел из-под контроля и не навредил компании. По условиям первоначального соглашения между акционерами мы имеем право выкупать акции любого держателя, который умер, увольняется или уходит из компании по любым другим причинам, а деньги выплачивать на протяжении длительного периода. Кроме того, мы предоставляем держателям акций возможность продавать их во время специальных «окон» для операций с акциями, которые «открываются» один раз в два-три года, если позволяют наши финансовые возможности. Мы также предоставляем опционы на покупку акций тем сотрудникам, которые берут на себя очень большую ответственность и риск. Держатели акций могут совершать между собой операции купли-продажи акций без права голоса без разрешения компании.

Все эти меры позволяют нам отслеживать, кому можно, а кому нельзя доверить акции компании. Участие сотрудников в собственном капитале компании организовано именно таким образом с целью ее защиты. Мы хотели, чтобы акции SRC не выходили за ее пределы, так как опасались того, что сторонние инвесторы могут привнести в компанию чуждое нам видение путей ее дальнейшего развития и попытаются заставить нас делать то, чего мы не хотим. Кроме того, мы старались обеспечить сотрудникам максимум возможностей для получения доли в собственном капитале компании.

Как однажды мы решили не выплачивать себе рождественскую премию

Эффективность обучения проверяется тогда, когда приходится принимать решения, опираясь на полученные знания. С одной из таких ситуаций мы столкнулись в начале ноября 1989 года, когда нашим сотрудникам пришлось выбирать между защитой своих акций и получением рождественской премии.

Мы не выплачивали премии и в первом, и во втором квартале, но в этом не было ничего необычного. Когда вы выбираете высокие цели, зачастую требуется не менее полугода, чтобы приблизиться к их достижению. В конце октября стало ясно, что мы не достигнем целевых показателей и в третьем квартале – впервые за всю историю компании. Премия за третий квартал выплачивается в ноябре, как раз накануне сезона рождественских покупок, поэтому люди огорчились из-за потери, что было вполне понятно. Ситуация усугублялась тем, что мы не достигли целевого показателя по коэффициенту текущей ликвидности всего на 0,01 процента.

Начальники цехов собрались и потребовали встречи со мной. В цехах росло недовольство. Люди весь год тяжело трудились над выполнением нового заказа, поступившего совершенно неожиданно. Начальники цехов подбадривали рабочих, напоминая им о премии. А теперь все узнали, что никакой премии не будет. Что оставалось делать в такой ситуации начальникам цехов? Как требовать от людей полной отдачи до конца года?

Внимательно их выслушав, я сказал: «Я прекрасно вас понимаю и, поверьте, не меньше вашего заинтересован в повышении морального духа и мотивации рабочих. Если хотите, мы можем выплатить премию. В любом случае у нас есть неплохие шансы выполнить целевые показатели в четвертом квартале, так что мы можем выплатить премии в ноябре вместо февраля, чтобы у людей были деньги к Рождеству.

Однако прежде чем принимать это предложение, обсудите его со своими подчиненными. Если мы не достигнем целевых показателей и в четвертом квартале, то останемся без тех денег, которые уже выплатили. А ведь их нужно где-то взять. Собственно говоря, придется изъять их из прибыли. В этом случае стоимость наших акций не повысится так, как в прошлом году. И не забывайте: каждый доллар прибыли до уплаты налогов стоит 10 долларов в переводе на стоимость акций. Так что выбор за вами. Мы можем либо выплатить премию сейчас, либо подождать до тех пор, пока действительно ее заработаем. Решать вам».

На протяжении следующей недели по всей компании шли жаркие дискуссии. Руководителю производственного отдела приходилось по полчаса добираться от цеха до своего кабинета (раньше этот путь занимал у него пять минут), поскольку люди все время останавливали его, чтобы узнать его мнение, и просили помочь с оценкой показателей. Все пытались рассчитать вероятность достижения целевых показателей в четвертом квартале.

Через неделю я снова собрал начальников цехов и поинтересовался, что они решили. Они ответили, что провели неофициальный опрос, и выяснилось, что около 40 процентов сотрудников хотят получить премию – это были в основном молодые люди, проработавшие в компании совсем недолго и еще не успевшие купить много акций. Оставшиеся 60 процентов предпочитали подождать. «Так каково же ваше решение?» – спросил я начальников цехов. Однако они хотели, чтобы решение принял я. «Нет. Ведь именно вам предстоит жить с последствиями принятого решения», – возразил я. В итоге подавляющее большинство начальников цехов проголосовали против выплаты премии.

Получилось так, что в четвертом квартале мы снова не достигли целевого показателя всего на 0,01 процента и упустили очередную премию. У меня возникла еще одна моральная проблема. Я опять собрал совещание персонала и сказал: «Я знаю, что вы отличные работники, и не могу игнорировать то, что вы проработали четыре трудных квартала, ни разу не получив премии. Поэтому вот что мы сделаем: оставим на следующий год прежнюю систему выплаты премий». Впервые за семь лет мы перенесли целевые показатели текущего года на следующий. Однако мы преследовали при этом цель и более высокого порядка. Людям требовалась победа. Мы обязаны были дать им возможность доказать, чего они стоят. В первом же квартале 1990 года они вырвались вперед.

Главная цель программы участия сотрудников в собственном капитале компании – распределить финансовые выгоды и ответственность в связи с владением собственностью как можно шире по всей компании. Безусловные правовые полномочия в плане принятия решений по большинству важных вопросов находятся в руках держателей акций SRC с правом голоса. К их числу отношусь я и еще пять менеджеров из тех, кто в свое время выкупил завод. В прошлом акции с правом голоса принадлежали еще двум менеджерам. Но один из них ушел из компании, а другой продал свои акции во время одного из «окон» для операций с акциями. В обоих случаях компания выкупила у них акции. Те из нас, кто до сих пор владеет акциями с правом голоса, использует их только для одной цели – для выбора совета директоров.

На самом деле предоставление сотрудникам акций компании не означает потери контроля, как опасаются некоторые владельцы бизнеса. Однако если это не приводит к изменению методов управления компанией, значит, вы что-то делаете неправильно. Хорошо обученные сотрудники, понимающие все аспекты бизнеса, – это большое преимущество, поскольку в вашем распоряжении оказывается много людей, к которым вы можете обратиться за помощью, когда возникнет необходимость в принятии трудных решений.

 

Если руководитель не может принять решение, пусть это сделают сотрудники

Я привлекаю коллектив к принятию решений в следующих случаях:

Я не уверен в том, какое решение можно считать правильным.

Я вижу обе стороны проблемы.

Проблема кажется мне неопределенной.

В таких случаях единственно верный способ принять решение – подчиниться большинству. Я не знаю всего. Когда я не могу дать ответ на тот или иной вопрос, я ставлю его перед сотрудниками в надежде на то, что их творческий подход позволит найти интересное решение. Я поступаю так каждый раз, когда мне кажется, что я могу переступить черту и недостаточно четко вижу суть проблемы. Например, однажды возник вопрос: нужна ли нам новая столовая? Когда я поднял его в ходе очередного совещания, люди сказали: «Есть много чего, что нужно нам больше столовой». Им требовалось новое оборудование и другие вещи, которые позволили бы повысить производительность.

Однако больше всего я полагаюсь на мнение персонала, когда нужно принять решение, по которому я не могу прийти к однозначному выводу. Сколько бы я ни думал, я не могу определиться, как поступить правильно. В одной из таких ситуаций я оказался в декабре 1986 года, когда компания General Motors совершенно неожиданно отменила заказ на пять тысяч двигателей, что составляло 40 процентов нашего бизнеса на следующий год.

Цифры говорили о том, что нам придется уволить сто человек, иначе мы рискуем потерять компанию. Однако такое увольнение стало бы свидетельством катастрофического провала всей нашей системы управления. Мне некого было винить, кроме себя самого. Как руководитель я был обязан взять на себя ответственность за сложившуюся ситуацию, хотя и никак не мог предвидеть приближение подобной катастрофы. Мне предстояло решить, отнимать ли у людей работу. При этом лично мне ничто не угрожало, по крайней мере пока. Но этот факт только ухудшал дело. Я сидел у себя в кабинете, уставившись в потолок, и думал обо всех этих людях и их семьях, которые зависели от нас. В свое время мы дали им работу. Если они вынуждены будут уйти из компании, то это должен быть их выбор, а не мой.

Вместе с другими менеджерами мы несколько недель анализировали цифры, пытаясь найти выход из сложившейся ситуации. Мы поговорили с клиентами и специалистами по продажам, подключили к делу все свои контакты, попытались убедить GM изменить решение – все безрезультатно. В конце концов я обратился за помощью к сотрудникам. В середине марта 1987 года мы провели с ними ряд встреч по всей компании. Я описал им реальную ситуацию, ничего не приукрашивая, и сказал, что чтобы сохранить рабочие места, придется найти заказы примерно на 55 тысяч человеко-часов; но если это решение окажется ошибочным, мы не сможем решить проблему за счет резерва на случай непредвиденных обстоятельств. Возможно, вместо ста придется уволить две сотни человек. Нам понадобится новое вливание заемного капитала, что может повлиять даже на нашу концепцию ведения бизнеса. Помимо этого, не исключены изменения в системе управления компанией.

Реакция людей была неоднозначной. Группа сотрудников постарше не хотела рисковать. Поскольку они не были близки с новичками, которым грозило увольнение, они сказали: «Черт возьми, если вопрос в том, мы или они, пусть это будут они». И по-своему были правы. Для того чтобы избежать сокращения, следовало всего за три месяца наладить выпуск ста новых продуктов. Но это невозможно. Я вынужден был согласиться: похоже, задача действительно невыполнима.

Итак, мы собрались издать приказ об увольнении. Но в этот момент старые сотрудники, ядро коллектива, снова пришли ко мне. Было ясно, что они обсудили проблему и проанализировали, что именно понадобится для выпуска новых продуктов. Они сказали: «Мы подумали обо всем и пришли к выводу, что сумеем с этим справиться. Нам придется учить этих желторотых, но мы это сделаем. Мы можем решить проблему». Этим людям хотелось кого-то увольнять не больше, чем мне, однако я не думаю, что они пошли на поводу у эмоций. Мне кажется, они просто все рассчитали. У них была возможность провести более глубокий анализ производственного процесса, чем у меня, поэтому они пришли к выводу, что способны справиться со столь сложной задачей.

О демократии в бизнесе

Мы обеспечиваем широкое привлечение сотрудников к управлению компанией, но это не демократия в политическом смысле слова. Политическая демократия черпает свои полномочия из согласия народа. Компания же получает свои полномочия благодаря согласию рынка. Людям, работающим в компаниях, это может показаться ужасным, но ведь им придется сменить работу, если компания перестанет получать прибыль и останется без денег. Следовательно, именно рынок подсказывает нам, какими должны быть многие наши решения. Главное – понять, что именно говорит рынок.

Тем не менее в бизнесе гораздо больше возможностей для демократии, чем многие думают. На самом деле люди просто позволяют манипулировать собой. Я имею в виду, что держатели акций открытых акционерных компаний наделены властью, которой никогда не пользуются. Почему они этого не делают – понятия не имею, но факт остается фактом: существует огромный разрыв между властью, которой наделены держатели акций, и тем, что они делают. Почему же они ею не пользуются?

В нашей компании важные решения принимаются только при всеобщем одобрении или хотя бы одобрении большинства сотрудников. Причем каждое важное решение предварительно обсуждается. Мы призываем всех активно в этом поучаствовать и откровенно высказать свое мнение. Следует ли нам делать всех сотрудников акционерами? Нужно ли расширять бизнес? Необходима ли нам децентрализация? Когда мы начали анализировать последний вопрос, то поговорили с каждым работником компании. У меня хранятся целые папки заметок, сделанных во время проведенных собраний. Сначала я пообщался с начальниками цехов. Затем мы провели совещания со всеми сотрудниками компании, для того чтобы выяснить, чего хотят они. Потом передали их пожелания группе менеджеров и попытались разобраться, как их можно выполнить. На основании всех этих обсуждений мы выработали план децентрализации.

В бизнесе именно глава компании решает, как ею управлять, и я выбрал для этого демократический процесс. Я прошу подчиненных вносить свой вклад в принятие решений, предлагать идеи, принимать участие в процессе управления компанией. Я твердо уверен в эффективности такого подхода и пытаюсь найти достаточно простую систему для того, чтобы люди могли ее понять и придерживаться. Я хочу предоставить в их распоряжение такой план Игры, который позволит им самостоятельно принимать решения. Я хочу, чтобы люди понимали, как их решения согласуются с общей картиной. Поэтому следует в первую очередь обучить людей. Без обучения вы получите не демократию, а манипуляции. Демократический процесс невозможен, если люди не понимают, о чем вы говорите. Чем лучше обучены сотрудники, тем эффективнее окажется демократический подход к управлению компанией.

На определенном этапе рост компании начинает мешать демократическому процессу из-за постоянной необходимости учить новичков. Возможно, для этого понадобится сдерживать других сотрудников, призывая их подождать, пока молодые работники освоятся со своими обязанностями. Нам приходится бороться с данной проблемой. В этом заключалась одна из причин, по которой мы начали создавать дочерние предприятия. В небольших подразделениях гораздо легче донести до людей ту или иную идею, поскольку процесс коммуникации протекает здесь быстрее и эффективнее. Напротив, крупные структурные единицы сталкиваются с такими же крупными проблемами.

Еще во времена Американской революции Томас Пейн написал памфлет под названием «Здравый смысл» считая, что именно он лежит в основе демократии. Я тоже так считаю. В процессе управления компанией SRC я руководствуюсь именно здравым смыслом. Это самый справедливый способ управления. Учитывая, сколько несправедливости в нашем мире, почему бы не сформировать среду, в которой можно хотя бы попытаться поступать по справедливости?

Эта система действительно эффективна, потому я ею пользуюсь. Я не знаю другого способа создания более успешной компании. Данный подход работает, потому что он стимулирует людей трудиться с полной отдачей, принимать участие в процессе управления компанией, учиться и развиваться. Единственная проблема политической демократии, существующая в США, заключается в недостаточной активности граждан. В SRC мы поощряем участие людей в жизни компании, рассказывая им правду о ней. Мы пытаемся взывать к разуму сотрудников, показывая им, что, если они внесут свой вклад в успех компании, это принесет пользу им самим. Данную задачу и помогает решить такой важный инструмент, как участие сотрудников в собственном капитале компании.

Это был тот случай, когда система должна была решить возникшую проблему. Если бы я услышал от сотрудников другое мнение, мне пришлось бы реагировать иначе. Но люди сказали: «Давайте попытаемся», а мне только это и требовалось. На самом деле я и сам склонялся к такому решению. Когда ваши сотрудники испытывают сострадание, это большая награда. Это стимулирует еще сильнее, поскольку вы осознаете, какие прекрасные люди работают рядом с вами.

Однако должен признать, организовать выпуск такого количества новых продуктов было невероятно трудно. Мы говорили людям, что впереди всех ожидают тяжелые времена, но даже не представляли себе, насколько. В июле нам было так тяжело, что мы едва не плакали. Мы не могли повысить уровень качества и должным образом организовать рабочий процесс. У нас возникли серьезные проблемы, свойственные начинающим компаниям. Все это напоминало процесс восстановления после апоплексического удара – очень медленный и болезненный. Было больно, по-настоящему больно. Я говорю здесь о длительной боли. Тем не менее нам все же удалось выкарабкаться. Мы избежали сокращения персонала. Вообще-то в том году мы даже увеличили количество штатных сотрудников на сто человек.