Позвольте мне рассказать вам о том, что внушает ужас каждому руководителю компании – по крайней мере, должно внушать. Эта проблема преследовала нас много лет, хотя никто не обращал на нее внимания. Но теперь она вышла из тени – и оказалось, что это серьезно. Узнав о ней, все испугались. Эта проблема может в одночасье сделать вас нищим. Отнять у вас работу. Уничтожить вашу компанию. Разрушить семью. Она способна сломать вам жизнь.

Я сейчас говорю о затратах на медицинское обслуживание. Это и есть самая сложная проблема, с которой мы сталкиваемся в бизнесе в настоящее время. И у меня нет ее решения. И мне неизвестно, у кого оно вообще есть. На протяжении десятилетий мы не считали медицинское обслуживание одним из аспектов бизнеса, из-за чего затраты на него увеличивались на 25–40 процентов в год. Мы полагали, что нас защищает медицинское страхование, но не учитывали того, что затраты на медицинское обслуживание перекладываются на держателей страховых полисов в виде страховых взносов. В итоге проблема вышла из-под контроля. Я потратил четыре года на анализ одной только этой статьи отчета о прибылях и убытках. Я разбил ее на пятьдесят шесть категорий и по памяти могу назвать все цифры и статистические данные, потому что стал буквально одержим этой проблемой. Когда жена рожала нашу младшую дочь, я стоял рядом и смотрел, как врач использует перчатки стоимостью 2,22 доллара за пару. А мне было известно, что у нас на заводе их можно купить за 19 центов. Я так пристально наблюдал за тем, как врач выбрасывает их в корзину, что едва не пропустил рождение дочери.

Вот что способна сделать с вами проблема стремительно растущих затрат на медицинское обслуживание. Но кто-то ведь должен платить по счетам? Чем дольше я размышлял над этим, тем больше терзался. Со временем я вообще перестал что-либо понимать. А затем произошло событие, которое напомнило мне, к чему все это может привести.

У сына одной из наших сотрудниц случился сердечный приступ. К моменту приезда неотложки он уже впал в кому. Какая ужасная трагедия! Казалось бы, активного, энергичного семнадцатилетнего парня ожидало большое будущее. Я был знаком с его матерью много лет: до прихода в SRC она работала у нашего юриста. Эта женщина – одна из самых замечательных людей, которых я знаю. И все же, когда я услышал эту ужасную новость, первое, что пришло мне в голову, – как мы будем оплачивать больничные счета?

Меня до смерти пугала мысль о том, что придется платить за длительное лечение, которое могло обойтись в 400 тысяч долларов в год в виде дополнительных страховых взносов; а взять эти деньги можно только из доходов компании. Не исключено, что придется отменить выплату премий. Все понесут убытки по акциям. Я не знал, что делать и что я должен чувствовать. Должен ли я думать лишь о болезни молодого человека? Но разве меня не может беспокоить то, как все это скажется на других сотрудниках компании и их семьях? Вдруг произойдет еще два-три таких случая?

Все эти вопросы разрывали меня на части. Я не знал, о чем молиться. Честно говоря, я даже не знал, чего я хочу – чтобы этот парень остался жив или чтобы умер. Это пугало меня больше всего. Что же я за человек? Я всегда говорил себе, что занимаюсь бизнесом для того, чтобы улучшать жизнь людей. И вот теперь я почти жду, чтобы жизнь одного человека оборвалась. Безусловно, я хотел, чтобы он поправился – и, скорее всего, так и было бы. Но что если ему понадобится длительная медицинская реабилитация? Как мы ее оплатим? Что ни делай, это скажется на всей компании. Сотрудникам придется чем-то пожертвовать. Каждый чего-то лишится. Справедливо ли это? Честно говоря, я не знал, что думать.

В итоге нам не пришлось искать ответы на все эти вопросы. За нас это сделала другая компания. Оказалось, сын сотрудницы был застрахован по месту работы отца, поэтому там и заплатили за его лечение, а затем и реабилитацию. Но этот случай потряс меня. Он словно сломал во мне что-то. Раньше я был членом местного комитета, созданного предпринимателями и врачами, которые пытались найти выход из кризиса в сфере здравоохранения. Но вскоре после того случая я вышел из его состава. Я больше не мог этим заниматься, поскольку постепенно превращался в монстра.

К сожалению, всем нам придется столкнуться с этой проблемой, да и не только с этой. Случается много ситуаций, которые оказывают влияние на бизнес, не говоря уже об обществе. И я имею в виду не какие-то абстрактные проблемы. Они сказываются на нас там, где мы их можем увидеть, ощутить и измерить – в отчете о прибылях и убытках. Плохие дороги приводят к повышению транспортных расходов. Низкий уровень обучения сотрудников влечет за собой снижение качества продукта и увеличение количества претензий по гарантийным обязательствам. Безответственное отношение к охране окружающей среды обусловливает резкий рост затрат на соблюдение нормативно-правовых требований, страховых ставок и претензий по страхованию гражданской ответственности. Бедность и преступность влекут за собой повышение налогов. А по мере того как все больше компаний испытывают трудности с получением прибыли, банкротство многих из них приводит к увеличению резерва на покрытие потерь по безнадежной задолженности.

В данном случае речь идет о накладных расходах. Называйте их социальными накладными расходами, если хотите, это не меняет сути дела. Эти расходы можно измерить и выразить в количественной форме. Их можно увидеть в отчете о прибылях и убытках каждой компании. Независимо от того, отражаете ли вы их в отдельной статье или вообще не знаете об их существовании, все равно вы оплачиваете социальные накладные расходы. Это часть общей суммы накладных расходов, которые необходимо покрыть компании.

И этого нельзя избежать. Медицинское страхование непосредственно затрагивает каждого из нас. Если вы предлагаете сотрудникам такой вид социальной защиты, это делает вас в какой-то мере беспомощными. Затраты на него будут расти, что бы вы ни предпринимали. Вы можете слегка уменьшить последствия, если заставите работников изменить привычки. Вы можете требовать, чтобы они бросили курить, похудели, занимались физкультурой и вообще вели здоровый образ жизни. Но сделать это нелегко. К тому же такой подход может быть расценен как нарушение неприкосновенности частной жизни. Как бы там ни было, он все равно не позволяет снизить риск заболеваний. Разве он смог бы предотвратить сердечный приступ у молодого парня? И он не поможет контролировать затраты на медицинское обслуживание. Они будут продолжать расти, поскольку кто-то же должен оплачивать лечение всех тех, у кого нет медицинской страховки, – а с каждым днем таких становится все больше и больше.

Конечно, существует временное решение проблемы – вообще отказаться от медицинского страхования (если сможете с этим жить). Но эти затраты все равно вернутся к вам в виде снижения производительности, повышения текучести кадров и невозможности привлечь в компанию хороших специалистов. Более того, вы будете оплачивать эти расходы, покупая продукты других компаний, которые обеспечивают своих сотрудников медицинским страхованием.

Можно, конечно, попытаться убежать от этой проблемы, но спрятаться вам все равно будет негде. Рано или поздно призрак медицинского страхования все равно вас догонит. А когда это произойдет, вы можете потерять бизнес. Затраты на медицинское обслуживание будут расти до тех пор, пока вы уже не сможете получать прибыль или пока это не уничтожит вашу компанию изнутри, разрушая моральный дух в коллективе. Мне действительно не по душе эта проблема. Несмотря на то что я разбил ее на мельчайшие фрагменты, решения так и не нашел. Порой мне кажется, что вместо медицинской страховки нам следовало бы выплачивать каждому сотруднику по четыре тысячи долларов в год – и пусть он распоряжается ими как посчитает нужным. Если люди захотят вложить эти деньги в свое здоровье – прекрасно, поскольку это единственный способ добиться успеха в решении данной проблемы. В противном случае лучше искать способ получить годовую прибыль в размере 25 процентов, иначе у вас не будет денег, которые понадобятся, если вы все же заболеете. Но где же гарантированно получить 25 процентов годовой прибыли?

В прошлом было два способа решения таких проблем. Один заключался в том, чтобы закрыть на все глаза, руководствуясь принципом «если не обращать внимания на проблему, она исчезнет». Иногда это срабатывает, иногда нет. Второй – переложить решение проблемы на правительство. Мы больше не можем позволить себе ни то ни другое. Мы уже попытались применить первый подход – и он не принес ничего хорошего; наоборот, загнал нас в еще больший тупик. При этом привлечение правительства к решению проблемы нам просто не по карману. Нет более дорогостоящего способа, чем бюрократия, нормативно-правовые акты и предписания. Кто будет платить за новую систему социального обеспечения или новую программу государственного медицинского страхования? Воспользовавшись такой возможностью, мы лишь увеличили бы объем накладных расходов, тогда как компания и без того с трудом покрывает существующие расходы.

Эпоха невинности подходит к концу. Никто ничего не сделает вместо нас. И у нас больше нет дешевых источников денежных средств. Мы не в состоянии оплачивать решение собственных проблем за счет налогообложения богатых людей: у них не хватит на это денег. Обложив бизнес непосильными налогами, мы только создадим новые, еще более сложные проблемы, и усугубим старые. Мы не можем прибегнуть к кредитам: японцы и европейцы ужесточили условия кредитования. Кроме того, даже правительствам приходится рано или поздно возвращать долги. А для этого нужны деньги, которые можно получить лишь тремя способами: во-первых, напечатать – и тем самым еще сильнее ослабить экономику посредством инфляции; во-вторых, продать активы – и отдать владение национальными ресурсами в руки иностранцев; в-третьих, сделать так, чтобы вся страна сосредоточилась на получении прибыли и создании денежного потока.

Итак, мы снова возвращаемся к «Большой игре в бизнес» и тем двум ее принципам, о которых шла речь в главе 1. Эти принципы – не просто основа разумного подхода к управлению компанией, а вообще-то единственная надежда на то, что мы сумеем решить проблемы общества в целом. Эти варианты нельзя назвать собственно решением проблем. Они просто помогают справиться с экономическим спадом, снижением уровня жизни и сокращением благоприятных возможностей для наших детей, внуков и последующих поколений.

Для этого требуется новая ментальность и масштабная программа обучения. По большому счету обучение людей должно осуществляться непосредственно в компаниях – в цехах, на складах, за прилавками магазинов, у кофейных автоматов в коридоре и копировальных аппаратов, за рабочими столами, в конференц-залах и столовых. Мы должны изменить ментальность всей страны – ментальность, сформировавшуюся в результате использовавшихся в прошлом методов управления компаниями. Больше не может быть никаких оправданий. Нужно выбросить из головы саму мысль о том, чтобы винить кого-то в своих проблемах и ждать, что кто-нибудь о нас позаботится. Все мы обязаны взять на себя ответственность за свою жизнь. Мы должны полагаться только на свои силы. Нам следует взять на вооружение такие инструменты, как бенчмаркинг, соблюдение стандартов, отслеживание затрат, индивидуальная ответственность каждого сотрудника, постановка целей, премиальная система оплаты труда, эффект мультипликатора, а также формирование у персонала привычки мыслить и действовать как собственники. Мы обязаны делать все это, поскольку это единственный способ вернуть экономику и общество на правильный путь. Однако этого не произойдет до тех пор, пока руководство компаний не возглавит данный процесс.

Десятый высший закон гласит: перемены начинаются сверху, или рыба гниет с головы.

Нравится вам или нет, но ответственность за будущее страны целиком и полностью лежит на руководителях американских компаний. Только они обладают уверенностью в себе и авторитетом, необходимыми для осуществления реальных перемен. Радоваться здесь нечему. Всем нам нужно в жизни равновесие, от которого выиграет и общество в целом. Мне, например, хотелось бы, чтобы церковь имела большее влияние на людей, чтобы правительство отличалось мудростью и эффективностью, а школы были предметом национальной гордости. Однако истинное лидерство должно исходить из сферы бизнеса. Если вы хотите увидеть человека, способного все изменить, – посмотрите в зеркало.

Нам, предпринимателям, необходимо вернуться к основам. Мы должны снова сосредоточить все свои усилия на выполнении главной социальной миссии – создании рабочих мест. Этим вы создаете инструменты для поглощения накладных расходов, в том числе всех социальных накладных расходов, накопленных за прошедший период. Чем меньше появляется рабочих мест, тем больше людей остаются без работы и живут на пособие, не имеют медицинской страховки, прозябают в нищете и т. д. В итоге мы имеем более высокий уровень накладных расходов, которые компании должны покрывать за счет собственных средств; ведь все это рано или поздно вернется к нам. Как бы там ни было, за все придется платить.

 

Источники создания рабочих мест

Тридцать лет назад я решил заняться рыбной ловлей, чтобы поправить здоровье. Это был конец 1983-го, первого года после покупки компании. Напряжение уже сказывалось на моем физическом состоянии: у меня начали клочьями выпадать волосы, я не мог есть, спать и терял равновесие при ходьбе. Врач, к которому я обратился, сообщил, что у меня либо болезнь Шарко, либо рассеянный склероз. Другой врач поставил более обнадеживающий диагноз – стресс.

Мне казалось, что рыбалка поможет мне расслабиться. Поэтому, купив необходимые снасти и выслушав советы друзей из SRC, я начал рыбачить. Но ничего не получалось. Несмотря на то что я читал книги о рыбалке и брал уроки рыбной ловли, рыба меня просто игнорировала. Я наблюдал за тем, как ловят рыбу профессионалы, изучал статьи в журналах по рыбной ловле – ничего не помогало. Я никак не мог поймать рыбу, чтобы спасти свою душу. На соревнованиях по рыбной ловле, проводившихся в SRC, я всегда занимал последнее место.

Однажды я стоял на пирсе и в очередной раз безуспешно пытался поймать рыбу, как вдруг заметил поблизости человека – по всей вероятности, старожила на этом озере. Это был загорелый закаленный мужчина с изрезанными морщинами лицом и руками и беззубым ртом. Он напоминал старика из повести Хэмингуэя «Старик и море». Я подошел к нему и завязал разговор. Мне хотелось, чтобы он посмотрел, как я рыбачу, и объяснил, что я делаю не так. Старик осмотрел мои снасти и ничего не сказал. Я несколько раз закинул удочку. Он просто наблюдал.

– Так что же я делаю не так? – спросил я.

– Да ничего, – ответил он.

– Ничего? – переспросил я. – Почему же мне не удается поймать рыбу?

– Вот что я тебе скажу, сынок, – произнес старик. – Клев здесь везде одинаковый. Единственная разница между теми, кому удается и кому не удается поймать рыбу, заключается в подготовке и концентрации внимания. Ты должен заранее позаботиться о том, чтобы у тебя был острый крючок и хорошая леска. А затем нужно все время наблюдать за леской. Если ты будешь видеть самые мелкие движения, ты поймаешь столько рыбы, что тебе некуда будет ее девать.

Я вспоминаю эту историю всякий раз, когда сталкиваюсь с теми, кто не знает, что делать со своей жизнью, потому что у них нет подходящих возможностей. Я вспоминаю об этом и тогда, когда слышу о компаниях, увольняющих сотрудников лишь потому, что их услуги никому не нужны, что для них нет работы или что все возможности уже исчерпаны. Какой нерациональный подход! Возможности есть повсюду – для развития, открытия новых направлений бизнеса, создания рабочих мест и покрытия накладных расходов. Клев везде одинаковый, но рыбу поймает только тот, кто заранее подготовился и сможет адекватно отреагировать.

В начале 1990-х мы открывали в SRC новые направления бизнеса в сроки, необходимые для запуска и налаживания работы соответствующих подразделений. При этом мы провели децентрализацию бизнеса, поделив его на более мелкие подразделения, которыми можно было бы управлять как отдельными компаниями. Все это происходило в соответствии с планом превращения SRC в диверсифицированную компанию, состоящую из ряда предприятий и выполняющую функции бизнес-инкубатора. В большинстве случаев наши новые дочерние компании возглавляли люди, учившиеся бизнесу в SRC. Многие из них сделали карьеру, перемещаясь с нижних на верхние уровни системы управления. В 1980-х годах, еще будучи рядовыми рабочими, штатными специалистами и менеджерами среднего звена, они прошли вместе с нами сложный путь становления, параллельно осваивая «Большую игру в бизнес». В начале 1990-х они уже были готовы применить приобретенные знания в своих компаниях, которые они получили возможность выкупить в будущем, когда сами примут такое решение. Тем временем в SRC продолжался процесс создания дочерних предприятий.

По правде говоря, у нас было больше возможностей, чем мы могли использовать. Куда бы мы ни глянули, везде были перспективы открыть новое направление бизнеса. Создав подразделение по ремонту одного проблемного узла двигателя, мы превратили проблему, которая ежегодно обходилась нам в 500 тысяч долларов, в компанию с годовым доходом 2,5 миллиона долларов. Мы открыли еще два подразделения, чтобы помочь двум своим клиентам, Navistar и J. I. Case, избавиться от проблем. Потом обнаружили, что на одном из наших заводов работает подразделение по ремонту турбокомпрессоров, и решили сделать из него дочернюю компанию. В ответ на большой интерес представителей других компаний к нашей Игре мы даже занялись таким направлением бизнеса, как проведение обучающих семинаров.

 

Сокращение в обмен на новые возможности

В создании новых компаний нет никакого чуда. Этот процесс складывыается из двух составляющих, которые я называю поглотителем накладных расходов и генератором денежного потока. Поглотитель накладных расходов – это собственно продукт, то есть способ, посредством которого производится то, за что клиент согласен заплатить, а значит, покрыть накладные расходы, необходимые для функционирования любой компании. Генератор денежного потока – это просто клиент или рынок, желательно гарантированный. Это способ, позволяющий обрести уверенность в создании такого потока денежных средств, которого будет достаточно для успешного старта нового бизнеса. Каждый раз, когда поглотитель накладных расходов (продукт) и генератор денежного потока (клиент) сходятся в одной точке, появляется возможность основать бизнес. После этого остается только проработать детали. Иногда следует поторговаться с клиентом, чтобы заключить с ним сделку на выгодных условиях. Возможно, понадобится провести маркетинговые исследования. Порой требуется повозиться с продуктом, чтобы получить нужное качество при приемлемом уровне затрат. Но все это обычные задачи, присущие процессу ведения бизнеса. Как только вы найдете нужные решения, можете приступать к созданию рабочих мест.

В каком-то смысле мы провели в SRC сокращение, но совсем не так, как это делается в других компаниях. Вместо увольнения мы постарались создать для сотрудников новые возможности. Мы стремимся показать людям, что приветствуем их продвижение вперед, что наша компания не тупик и они могут добиться каких угодно целей. Именно это мы имеем в виду, говоря о своем желании помочь людям реализовать мечты. В то же время вместе мы переходим на следующий уровень обучения. Нам всегда была по душе идея участия персонала в собственном капитале компании. Теперь же мы стараемся извлечь новые уроки из эффекта мультипликатора. Когда сотрудники начинают собственный бизнес, они генерируют дополнительную прибыль для материнской компании, что приводит к повышению стоимости ее акций. Со временем некоторые из новых дочерних компаний можно будет продать по цене, в двадцать, тридцать, а то и сорок раз превышающей их прибыль. Кто же получит доход от продажи? Сотрудники SRC, которые являются держателями акций.

Это настолько выгодно, что порой я задаю себе вопрос: все ли здесь законно? Такой подход к ведению бизнеса не создает никаких сложностей, а лишь приносит удовольствие и позволяет ставить перед собой смелые задачи, не заставляя рисковать. Он дает возможность заработать много денег и приносит пользу всем без исключения. Кроме того, мы обеспечиваем все больше людей работой, помогаем им поверить в собственные силы, вовлекаем в процесс обучения и учим зарабатывать прибыль и создавать поток денежных средств. При этом покрывается больше накладных расходов, в том числе на социальные нужды, которые стали для всех нас очень тяжелым бременем.

Почему же другие компании не делают всего этого? Почему не организуют для своих сотрудников независимые дочерние компании? Думаю, по тем же причинам, по которым не хотят предоставлять работникам долю в собственном капитале или раскрывать финансовую информацию: страх, алчность, паранойя, невежество. Если вы не доверяете своим работникам, вряд ли вы станете помогать им основывать собственный бизнес, который может отделиться от материнской компании, стать более успешным и вполне конкурентоспособным. Безусловно, такое мышление зачастую оборачивается против самой компании. Люди порой бывают настолько огорчены и разочарованы своим работодателем, что, уходя, начинают бороться с ним. Это очень плохо для него, но хорошо для всех нас, ведь задача новых компаний – создавать рабочие места и покрывать накладные расходы, что немного ослабляет давление на другие компании.

Гораздо больше меня озадачивает и беспокоит отношение крупных компаний к сокращению персонала. Я не одобряю попыток стать «бережливыми и эффективными» за этот счет. В какой-то мере это было бы оправданно, если бы они действительно внедряли новые методы управления, опираясь на основополагающие принципы ведения бизнеса. Но я не вижу почти никаких признаков этого. Однако ведется много разговоров о таких методах, как вовлечение сотрудников, управление с участием персонала, самоуправляемые рабочие группы, расширение полномочий сотрудников. Тем не менее в девяти случаях из десяти это сплошной обман, способ избавиться от менеджеров среднего звена.

На самом же деле конкуренция в мире растет, но эти компании не меняются. В итоге им приходится сокращать расходы. Существует три типа расходов: затраты на оплату труда, на материалы и накладные расходы. С затратами на оплату труда и материалы трудно что-либо сделать, поэтому многие компании пытаются снизить накладные расходы, сокращая менеджеров среднего и низшего звена. Безусловно, благодаря этому удается уменьшить затраты на единицу продукции, но конкурентоспособность при этом не повышается, поскольку производительность остается невысокой.

У нас в Спрингфилде был классический пример такой компании: Zenith Electronics принадлежал последний в США завод по выпуску телевизоров, который не выдерживал конкуренции со стороны компаний из развивающихся стран. Корейские производители продавали телевизоры в США по более низкой цене, чем в Zenith тратили на материалы, что свидетельствовало о наличии демпинга. Конечно, это несправедливо, но такова жизнь. Компании Zenith требовалось снизить себестоимость единицы продукции до такого уровня, который позволил бы ей конкурировать по цене. Добиться этого можно только двумя способами: повысить производительность или сократить нормативные затраты. Zenith, подобно многим другим крупным корпорациям, выбрала снижение уровня нормативных затрат посредством сокращения, в ходе которого были уволены специалисты, составлявшие интеллектуальное ядро компании. Позиция ее руководства была такой: «Нам нужны деньги, а из-за всех этих людей мы не можем их заработать». В итоге они вообще перестали получать прибыль. Завод чуть не закрыли, а 1500 рабочих мест были переведены в Мексику.

Подобная ситуация широко распространена. Все сводится к исходному предположению: для успешного ведения бизнеса необходимо либо выпускать продукт с минимальными затратами, либо предложить клиентам то, чего больше ни у кого нет. Если уникального продукта нет, остается только сокращать затраты. В компаниях для этого используют расширение полномочий персонала в расчете на то, что люди сами будут за собой присматривать и что в заводских цехах менеджеры не нужны. В действительности это самообман. Менеджеров увольняют не за то, что они не приносят пользу компании. Во многих случаях эти люди хорошо справлялись со своими обязанностями на протяжении пятнадцати, двадцати и даже двадцати пяти лет, были хорошими руководителями и наставниками. Поэтому они нужны, чтобы повысить производительность или хотя бы поддерживать ее на прежнем уровне. Безусловно, можно сократить накладные расходы, позволив таким специалистам уйти. Но если расширение полномочий рядовых сотрудников не способствует росту производительности, то этот метод управления не обеспечит требуемых результатов, а приведет к снижению уровня жизни за пределами компании. Иными словами, она просто перекладывает накладные расходы на обычных людей. Но эти затраты все равно вернутся к вам в виде социальных накладных расходов – например в форме повышения затрат на медицинское страхование.

Я не утверждаю, что сокращение персонала плохо само по себе. При создании дочерних компаний мы тоже его проводим – сокращаем накладные расходы, которые несут наши производственные предприятия, снижаем себестоимость единицы продукции. Но вместо того чтобы избавляться от преданных сотрудников, с полной отдачей работавших на протяжении многих лет, мы их финансируем, предоставляя возможность открыть и управлять собственным бизнесом. Мы создаем рабочие места, вместо того чтобы сокращать их.

Во многих компаниях позабыли о том, что их главная задача – создание рабочих мест. Именно так они приносят пользу экономике, обществу, стране. Если же руководителям приходится увольнять сотрудников, это говорит об их неспособности выполнить одну из своих ключевых функций, что может стать серьезным поводом для замены главы компании. И я не вижу никаких причин хвалить их за то, что они сделали компанию «бережливой и эффективной».

 

Стремление к владению собственностью

Когда мы впервые составляли план, как помочь людям заняться собственным бизнесом, я очень волновался и с нетерпением ждал, когда смогу представить его на суд коллектива. Эта идея возникла в результате нескольких месяцев дискуссий, в ходе которых мы спрашивали у сотрудников, к чему они стремятся в долгосрочной перспективе и каких целей хотели бы достичь. Нам казалось, что мы можем добиться успеха благодаря стратегии децентрализации, которая позволяла решить и много других сложных задач. Например, как справиться с трудностями роста; как облегчить людям жизнь, не упуская при этом благоприятных возможностей; как удовлетворять запросы клиентов, пришедших к нам с новыми идеями; как расширять бизнес, не создавая слишком громоздкий бюрократический аппарат в компании.

Мы провели ряд собраний, во время которых я изложил людям свою стратегию. Рассуждая о владении собственностью, я сказал им, что мы хотим предоставить такую возможность каждому, кто захочет попробовать себя в бизнесе. Мы готовы предложить финансирование, бизнес-план, постоянные консультации и всяческую поддержку. Со временем сотрудники могли бы выкупить у нас свой бизнес, если бы у них возникло такое желание. Все работники компании получали шанс разбогатеть и добиться успеха. Я сказал, что выслушаю каждого, кто ставит перед собой амбициозные цели и готов рискнуть. Если кто-то предпочитает сначала накопить больше опыта и пройти обучение в SRC, мы поможем. Собственно говоря, у всех была возможность оставить все как есть, не воспользовавшись нашим предложением. Но я хотел, чтобы сотрудники компании знали: мы настроены серьезно. Мы занялись активным поиском новых направлений бизнеса. Я сказал людям, что буду благодарен, если они поделятся с нами своими мыслями по этому поводу.

Ответ меня очень удивил.

Первое предложение поступило от сотрудника, который планировал купить магазин спиртных напитков. Кто-то хотел открыть бар. Далее последовали идеи об открытии прачечной, салона красоты, а также заправочной станции с боксами для ремонта нескольких автомобилей одновременно. Один сотрудник даже предложил организовать дистрибьюторскую сеть Amway в Мексике. Мы получили десятки таких идей. Большинство из них оказались неосуществимыми. Не буду говорить, что я отнесся к ним с пренебрежением. Я сделал все возможное, чтобы проанализировать все цифры и помочь людям увидеть подводные камни. В итоге я просто сказал: «Послушайте, мы планируем открыть новые направления бизнеса, но они должны быть в какой-то мере связаны с нашей непосредственной специализацией». Тем не менее реакция людей наглядно продемонстрировала, как сильно они хотят сами заниматься бизнесом.

В наши дни такое желание стало повсеместным. В мире все больше усиливается стремление к владению собственностью. Оно наблюдается повсюду: в Аргентине и Сингапуре, в Чехии и Мозамбике, в Марокко, на Тайване и в странах Балтии. Это стремление стало одним из движущих факторов тех преобразований, которые происходят в Европе. Сейчас в газетах можно прочитать о людях, страстно желающих приобрести трактор, плуг, участок земли, тележку для уличной торговли, квартиру. Завтра мы прочитаем об их мечте стать владельцем компании.

Для американцев это должно стать предметом гордости и поводом для беспокойства. Предметом гордости – потому что мы были и до сих пор остаемся источником вдохновения для других. Поводом для беспокойства – потому что все они наши потенциальные конкуренты, а ведь у них есть одно огромное преимущество – возможность изучать практику капитализма на примере других стран: США, Германии, Японии, Великобритании, Швеции. Все, что им нужно, – позаимствовать из нее самое лучшее. Им не придется брать на себя такую обузу, как система оплаты труда, гарантирующая топ-менеджерам очень высокую зарплату и дополнительные льготы независимо от эффективности их работы. Или такие методы управления, которые натравливают людей друг на друга и делят компанию на враждующие группы. Или корпоративный бюрократический аппарат, блокирующий любые перемены. Или традиции секретности, поддерживающие невежество. Или нелепые, устаревшие правила, сформировавшиеся в давно ушедшие времена.

Новые капиталисты могут, оглянувшись вокруг, определить, какие методы ведения бизнеса наиболее эффективны, и применить их на практике, отбросив все остальное. Одно только это поможет им опередить нас. Они будут играть в более умные, более динамичные игры. Пока мы пытаемся решить, что нам делать дальше, они удовлетворяют свою жажду владения собственностью. Им знакомо это чувство. Они способны ощутить это стремление. Осознав, насколько мощным фактором мотивации оно может стать, они сосредоточили все усилия на удовлетворении этой жажды, тогда как мы совсем забыли о ней. Разобравшись, как использовать стремление к владению собственностью, они ухватятся за эту идею и обойдут нас на огромной скорости. Таковы реалии глобальной конкуренции.

Мы рискуем в любой момент столкнуться с этой сложной проблемой, и нам придется ее решать. У нас почти нет выбора. Речь идет не о новой технологии или глубоко продуманной стратегии, а об исторической закономерности. Стремление к владению собственностью будет оказывать существенное влияние на этот мир на протяжении большей части следующего столетия. Мы можем либо присоединиться к этому движению, либо остаться в стороне, но не стоит забывать о последствиях. Если мы не примем вызов и не удовлетворим жажду владения собственностью наших сотрудников, если не используем ее для их обучения и мотивации и не поможем им взять на себя ответственность за свою жизнь, если мы не станем самодостаточными и ответственными и не сделаем нормой добросовестность и справедливость, если не обеспечим участие рядовых служащих в собственном капитале – в общем, если не начнем играть в Большую игру по разумным правилам, нас захлестнет поток социальных накладных расходов, который будет расти до тех пор, пока не поглотит нас.

Этого нельзя допустить. В нашем распоряжении есть тот самый ресурс, который необходим для решения возникающих проблем и создания блестящего будущего для наших детей, и этот ресурс – мы сами. Вы можете включиться в Игру прямо сейчас. Если это сделают достаточно много людей, выиграем мы все.