Он смотрел на старую, истрепанную книгу в мягкой обложке, которая выглядывала из его дорожной сумки. Впервые он прочитал книгу «Большая игра в бизнес» много лет назад и еще тогда сказал себе, что, если когда-нибудь ему доведется управлять собственной компанией, он будет делать это именно так, посредством системы открытого управления. Он думал обо всем этом, пока ехал в мини-фургоне из аэропорта в Сент-Луисе в свой отель. Рядом расположилась вся его команда менеджеров, которые возбужденно болтали друг с другом. Они впервые выехали куда-то вместе. Осенняя национальная конференция «Сбор участников “Большой игры в бизнес”» начиналась через час.

Компания Рэнди, основанная тридцать лет назад, состояла из трех подразделений: аварийно-спасательная служба, химчистка и предоставление клининговых услуг. Отец Рэнди создал этот бизнес с нуля и десятки лет руководил им, придерживаясь классической командно-административной системы управления. В прошлом году, когда Рэнди выкупил у отца его долю в компании, он испытывал смешанные чувства: волнение, ощущение перспективы и свободу. Бывали моменты, когда он впадал в отчаяние, размышляя о том, что из-за выкупа доли отца у компании образовалась большая задолженность.

Теперь, когда бразды правления перешли в его руки, Рэнди часто размышлял о том, почему его отец управлял бизнесом железной рукой. Наверняка он сидит где-то в рыбацкой лодке и посмеивается над сыном…

Впрочем, Рэнди понимал: пора что-то предпринимать, – и вот наступил тот день, когда это должно было произойти.

Рэнди с волнением ждал предстоящей конференции. Он еще раньше узнал о том, что участники «Большой игры в бизнес» уже более двух десятков лет проводят такие мероприятия, рассказывают на них о самых эффективных методах Игры, делятся опытом и обсуждают, что работает, а что нет. Они даже учредили награду и вручают ее лучшим из лучших. Рэнди полагал, что все это прекрасно, но хотел своими глазами увидеть, как реально работает эта система, и услышать отзывы тех, кто уже применил ее на практике. Он хотел узнать, как кто-то адаптировал идеи из книги «Большая игра в бизнес» к своему бизнесу и корпоративной культуре.

Рэнди много слышал о системе открытого управления и считал, что это и есть решение проблемы. Он читал статьи по этой теме в журнале Economist, а также в газетах Wall Street Journal и New York Times, которые превозносили преимущества финансовой прозрачности. Но на конференции его ждал сюрприз: ему предстояло узнать, что люди, применяющие систему «Большая игра в бизнес» на практике, действительно используют идею открытого управления, но при этом выходят далеко за рамки простого раскрытия финансовой информации.

 

Откройте для себя игру

Сбор участников «Большой игры в бизнес»

Конференция «Сбор участников “Большой игры в бизнес”» позволила Рэнди и менеджерам его компании составить представление о том, чего можно добиться благодаря GGOB. Поскольку он впервые прочитал книгу «Большая игра в бизнес» много лет назад, конференция только подогрела его давний интерес к этой системе управления. Рэнди встретился с сотнями людей со всего мира, из разных отраслей и уровней управления. И эти встречи убедили его в том, что он действительно может повлиять на свой бизнес и изменить жизнь людей. Рэнди было невероятно интересно узнать, как обычные люди совершают нечто необычное и делятся своими успехами. Все члены его команды осознали, что если кому-то это удалось, то удастся и им. Впоследствии менеджеры из компании Рэнди поняли, что три дня, проведенные на конференции, стали их самой лучшей инвестицией.

В ходе мероприятия Рэнди познакомился с Томом – владельцем одной из компаний, где использовалась система GGOB для управления бизнесом, и договорился с ним о визите, чтобы своими глазами увидеть систему в действии. Конференция – это одно, а увидеть все собственными глазами – совсем другое.

Визит к участнику Большой игры

Через неделю после окончания конференции Рэнди вместе с менеджерами отправился в компанию Тома, который пригласил на еженедельное собрание персонала всю команду Рэнди по внедрению системы GGOB (рядовых сотрудников и менеджеров, изъявивших желание принять участие в развертывании этой системы).

Компания Тома занималась бизнесом в области информационных технологий. В беседах с потенциальными клиентами Том называл ее «ваш внештатный ИТ-отдел». Сотрудники компании были компьютерными гиками и никогда не учились бизнесу. Надо сказать, их это совершенно не интересовало. Все, к чему они стремились, – это писать компьютерные программы, обрабатывать огромное количество данных и находиться в одиночестве. Поскольку специалисты по анализу и обработке информации пользовались большим спросом, в прошлом ценные сотрудники Тома часто меняли работу. Однако после внедрения GGOB ситуация кардинально изменилась.

Когда Рэнди и его люди приехали на предприятие Тома, их там тепло встретили и провели в комнату отдыха. После того как в ней собрались все участники совещания, начало происходить то, что поразило Рэнди и его команду.

Сотрудники Тома говорили о своем бизнесе так, будто они умудренные опытом предприниматели. Всего за полчаса они нарисовали полную финансовую картину компании – прогноз того, как должен закончиться текущий месяц. Причем не Том, стоя перед присутствующими, зачитывал квартальные показатели полусонным подчиненным – а его сотрудники самостоятельно рассчитывали прогнозируемые показатели отчета о прибылях и убытках с чистого листа. После собрания все покинули комнату отдыха с четким представлением о том, что нужно сделать на протяжении следующей недели, чтобы улучшить показатели. Все сказанное на собрании было настолько доходчивым, что даже люди Рэнди поняли, как обстоят дела в компании Тома, какие результаты будут получены к концу месяца и какой вклад в достижение успеха может внести каждый сотрудник.

Одна из коллег Рэнди отметила:

– Создается впечатление, что они все дают друг другу обещания, одно подразделение другому, причем обещания в письменном виде!

– Черт возьми, они даже составили прогноз своих премий! И делают это каждую неделю! – воскликнул менеджер Дэн в недоумении.

Перед отъездом команда Рэнди пригласила Тома на обед, чтобы задать ряд трудных вопросов один на один.

– Если бы три года назад кто-то сказал мне, что я буду этим заниматься, я назвал бы этого человека сумасшедшим, – признался Том.

– Что же заставило вас изменить свое мнение? – спросил Рэнди.

– На протяжении прошедших пятнадцати лет я руководил компанией как великодушный диктатор. Знаете, мы были одной большой дружной семьей, во главе которой стоял я. У нас в коллективе царил высокий моральный дух, и все были счастливы работать в компании. Но беспокоиться из-за бизнеса не входило в круг обязанностей персонала. Это была моя прерогатива. Им же только нужно было приходить в офис и сидеть там от звонка до звонка. Как ни стыдно мне в этом признаться, я просто недооценивал возможности своих сотрудников. Я считал, что у них нет ни образования, ни компетенций, ни полномочий для того, чтобы сделать в бизнесе что-либо стоящее. Но в конце концов я понял, что больше не в состоянии справляться со всем в одиночку. Через несколько лет я планировал выйти на пенсию, поэтому осознал, что бизнес придется продать или закрыть. В любом случае люди потеряли бы прекрасную работу в компании, которую они помогали создавать.

Рэнди признался, что, хотя сам и поверил в эффективность системы GGOB, его отец считает это сумасшествием.

– Отец утверждает, что, если раскрыть финансовую информацию в трудный период, сотрудники начнут уходить из компании и потеряют доверие ко мне как к руководителю. А в более благоприятное время они увидят, что дела идут хорошо и захотят получить свою долю. Как вы решаете эту проблему?

Откинувшись на спинку стула, Том улыбнулся.

– Поверьте, я тоже когда-то так думал. Так вы считаете, что, если ваши люди увидят финансовые показатели, они потребуют повышения? Но, знаете, Рэнди, они уже хотят повышения! Такова реальность. Ваши сотрудники уже сейчас думают, что вы получаете кучу денег. Они уже сейчас принимают решения и совершают действия исходя именно из такого предположения. По всей вероятности, они не стремятся поступать рационально, поскольку полагают, что вы можете себе это позволить. Прозрачность финансовой информации – замечательная идея. Она поможет вам сформировать атмосферу доверия, когда вы расскажете сотрудникам о реалиях бизнеса. Однако раскрытие финансовой информации – только один из элементов «Большой игры в бизнес».

– Понятно, Том. Так почему же вы все-таки решили сделать это?

– Под влиянием друзей. Я посещал конференцию уже пару лет, и вот во время второго Сбора один мой друг очень серьезно спросил меня: «Когда ты собираешься дать делу ход? Разве тебе плевать на своих работников? Как, по-твоему, смогут ли они научиться всему этому? Чего ты боишься, Том? Тебе ведь не придется раскрывать информацию об оплате труда. Твои служащие не станут объявлять всему миру, сколько денег зарабатывает компания. Так что выбрось это из головы! Ты ведь и сам знаешь, что следовало сделать это еще десять лет назад. Ты уже понял ценность, душу этой системы. Так что наберись храбрости, забудь обо всех страхах и подумай о преимуществах системы для тебя самого, Том! Что если бы не один ты не спал по ночам, думая о потоке денежных средств, затратах и конкуренции? Что если бы все сотрудники беспокоились о фонде оплаты труда и доставке продукта? Как бы ты чувствовал себя в таком случае? Так сделай же это! Позвони мне, если тебе понадобится помощь. Подумай, в конце концов, о своих людях!»

Том немного помолчал.

– Он говорил со мной достаточно резко, но это заставило меня решиться. Я собрал своих менеджеров, и мы отправились в Спрингфилд перенимать опыт у SRC. Мы были поражены тем, каких успехов можно добиться с помощью GGOB, и уехали с полным убеждением, что система действительно работает. Кроме того, мы увезли с собой вполне конкретные знания, которые можно было применить на практике. Все это и заставило меня взяться за дело.

Рэнди извинился перед всеми и отвел Тома в сторону.

– Не знаю, обратили ли вы внимание, но что скажете насчет Джеральда? Он возглавляет подразделение моей компании, занимающееся химчисткой, и настроен весьма скептически. Думаю, он будет создавать проблемы. Он использует полномочия, предусмотренные его должностью, и всегда выступает против того, чтобы делать что-то по-другому.

– Послушайте, Рэнди, в компании всегда найдутся люди, которые будут активно сопротивляться переменам или поначалу не проявят к ним особого интереса. Со временем некоторые из них увидят в них смысл, тогда как другим прозрачность и индивидуальная ответственность будет не по душе, и они решат не принимать в этом участия. Это своего рода культурный естественный отбор. Только попытайтесь объяснить своим сотрудникам, что GGOB не система управления, основанная на идеях, взятых из бестселлера месяца. Просто и ясно расскажите им, как вы намерены управлять компанией. Сосредоточьте внимание на 80 процентах тех, кто разделяет ваше мнение, а не на 20 процентах тех, кто его не поддерживает.

– Есть еще один момент, довольно серьезный… – продолжил Рэнди так, будто стыдился чего-то. – Мне кажется, я хороший руководитель, но я не уверен, что до конца разбираюсь в цифрах. По-моему, у меня в голове со скоростью 10 тысяч оборотов в минуту крутится творческий, предпринимательский маховик, но мой финансовый маховик едва вращается. Не уверен, что сам настолько хорошо понимаю финансовые показатели.

Том улыбнулся и похлопал Рэнди по плечу.

– Рэнди, каждый второй предприниматель чувствует то же самое, – он хмыкнул. – Я тоже из их числа. В самом начале я просто доверил своим бухгалтерам всю работу с деньгами, и это было ужасно. Поскольку я никогда прежде не управлял компанией, я думал, что так и должно быть. Но в конце концов ситуация настолько ухудшилась, что мне пришлось их уволить. Понадобилось несколько недель, чтобы разгрести весь тот бардак, который они после себя оставили. После того как мне пришлось пройти через это, я действительно многое узнал о финансах; по сути, я учусь этому до сих пор. Так что не беспокойтесь. Вы будете учиться все вместе.

Рэнди, все еще сомневаясь, пошел к столу, размышляя над словами Тома.

– Не забывайте, что у вас есть козырь, – произнес Том ему вслед. – Вы поступили весьма разумно, взяв на работу Сэма. С его опытом участия в Большой игре у вас будет свой штатный тренер. Воспользуйтесь этим!

Том говорил о руководителе производственного отдела. Рэнди нанял Сэма полгода назад, для того чтобы тот помог ему принять руководство компанией вместо отца. По вполне понятным причинам Рэнди немного смущало то, что он назначил Сэма на такую высокую должность, поскольку они много лет дружили. На самом деле именно увлеченность Сэма системой GGOB пробудила у Рэнди желание принять участие в конференции. Компания, в которой раньше работал Сэм, год за годом стремительно развивалась и повышала прибыльность благодаря использованию «Большой игры в бизнес».

В конце обеда Джеральд задал один хороший вопрос:

– Так сколько же времени все это займет?

– Поставьте перед собой реалистичные цели, – ответил Том. – Скорее всего, вам понадобится примерно полгода на освоение и внедрение системы GGOB. За это время вы уже увидите поразительные результаты – реальные, вполне измеримые, поскольку ваши люди способны на многое. Затем еще полгода уйдет на то, чтобы новые методы работы прижились в компании и все ее сотрудники неукоснительно придерживались их. Для того чтобы добиться значительных успехов и увидеть долгосрочные, стабильные результаты, потребуется от полутора до двух лет.

После короткой паузы Том продолжил:

– Когда я впервые встретился с Джеком Стэком, он рассказал, как еще в 1983 году дал себе обещание: если он сумеет сохранить рабочие места в SRC, то начнет учить всех методам ведения бизнеса. То, что начиналось как способ сохранения рабочих мест, превратилось в способ их создания. Затем речь зашла о накоплении материальных благ и, наконец, их распределении между теми, кто помогал их создавать.

День пролетел очень быстро, пришло время уезжать. Поблагодарив Тома, Рэнди и его люди отправились домой.

В понедельник Рэнди созвал срочное собрание персонала и раздал всем присутствующим по экземпляру книги «Большая игра в бизнес».

Он начал собрание с простого вопроса:

– Как думаете, какую прибыль мы получаем на каждый доллар, вырученный от продажи продукции?

Начали звучать ответы, вначале достаточно нерешительные:

– 60 центов! 25 центов! 50 центов!

– Все это хорошие предположения, но, полагаю, вы будете удивлены, когда узнаете, что на самом деле мы зарабатываем пять центов на каждый доллар продаж, – произнес Рэнди, обведя взглядом комнату, в которой было полно людей, в недоумении поднявших головы.

– Всего пять центов? Зачем тогда вообще напрягаться? – послышался полушутливый комментарий откуда-то с задних рядов.

Рэнди засмеялся:

– Отличный вопрос!

А затем он процитировал слова одного из своих любимых писателей:

– Эмерсон сказал: «Человек, который знает как, всегда будет иметь работу; а человек, который знает почему, всегда будет его начальником». Я хочу научить вас не только как, но и почему мы занимаемся бизнесом.

Далее он продолжил:

– Почти тридцать лет эта компания работала достаточно стабильно, лишь время от времени сталкиваясь с небольшими трудностями. Я хочу, чтобы она вышла на новый уровень, чтобы у всех вас было больше возможностей и шансов развиваться, зарабатывать деньги, сделать что-то для себя. Я и сам хочу большего, но, увы, не справлюсь в одиночку.

Вот как я хочу вести наш бизнес. Если мы решимся на это, то должны все вместе включиться в игру. Знаю, как это выглядит со стороны: я отправляюсь на очередной семинар или тренинг и возвращаюсь оттуда с готовым рецептом решения проблем, в восторге от последнего бестселлера или новой системы. Но послушайте, в данном случае это совсем другое дело. Систему GGOB придумали не в нью-йоркском аналитическом центре и не в изящных кабинетах консалтинговой компании. Ее создали тридцать лет назад такие же люди, как вы, работавшие на заводе в Спрингфилде. С тех пор они открыли шестьдесят новых компаний, а тысячи таких компаний, как наша, добились огромных успехов благодаря ее применению.

Рэнди продолжал:

– Дайте мне девяносто дней. Я обещаю научить вас основным принципам ведения бизнеса и объяснить, как компания зарабатывает деньги. И надеюсь, после этого вы используете полученные знания для того, чтобы все мы добились успеха. После того как мы сделаем это, я поделюсь с вами полученными результатами. Мы либо победим, либо дружно проиграем. А теперь оглянитесь вокруг. Через полгода вы увидите не всех, кто сейчас здесь присутствует. И произойдет это не из-за увольнений, а потому, что культура, направленная на создание компании деловых людей, подойдет не всем. Культура, ориентированная на высокую эффективность работы, основана на принципах прозрачности и индивидуальной ответственности, а это не всем под силу.

– Мы в деле! – воскликнула Мередит, отнесшаяся к этой идее с большим энтузиазмом. – Но как все это работает?

– А вот как… – начал Рэнди.

 

Создайте свою игру

Оценка бизнеса

– Все довольно просто. Поэтому-то и называется Игрой, – сказал Рэнди и начал читать вслух отрывок из второй книги Джека Стэка «Доля в результатах»:

Поначалу «Большая игра в бизнес» была всего лишь фразой, которую мы использовали для того, чтобы сделать бизнес не таким пугающим в восприятии людей. Я хотел, чтобы сотрудники понимали бизнес так, как понимаю его я, чтобы они осознали: бизнес не должен быть инструментом эксплуатации или алчности, и чтобы понять, как он работает, не нужен диплом МВА.

Впоследствии те, кто поработал в нашей компании, критиковали нас за эту фразу. Они считали, что мы слишком упрощаем бизнес, называя его Игрой. Разумеется, в этом есть доля правды. Хотя я и не стремился сильно все упрощать, все же считал необходимым снять с него завесу тайны, сбросить с пьедестала. Я хотел разрушить стены выдумки и абсурда, которые делают бизнес эдаким элитным видом спорта, доступным только для избранных, а всех остальных держат во мраке неведения, подальше от денег.

Я не говорил сотрудникам ничего, что не было бы правдой. По большому счету бизнес и в самом деле игра. Я говорю не о том, что бизнес похож на игру, а имею в виду, что это игра как одна из форм человеческой деятельности. Это не искусство и не наука. Это конкурентный вид деятельности со своими правилами, способами ведения счета, долей удачи и таланта, со своими победителями и побежденными, а также со всеми остальными элементами игры. Более того, бизнес может быть таким же волнующим, напряженным, интересным и во многом занятным делом, как любая другая игра, – разумеется, при условии, что вы понимаете, что происходит.

Безусловно, бизнес отличается от обычных игр тем, что ставки в нем гораздо выше. Вы ведете игру в бизнес ради хлеба насущного, ради благополучия своей семьи, ради будущего. Вы ведете ее ради того, чтобы дать людям работу. Вы играете в нее ради своих клиентов и клиентов своих клиентов, а также ради благополучия своего и их сообщества.

А еще вы ведете игру в бизнес ради денег – возможно, очень больших. Всем нам хорошо известно, что те, кто играет в бизнес, вполне могут заработать на этом целое состояние. Да, некоторые становятся слишком алчными и забирают весь выигрыш себе. Но я хотел, чтобы люди поняли: бизнес не должен действовать именно так. Нет таких причин, которые помешали бы вам создать компанию, в которой все бы играли в одну игру и делили выигрыш между собой. Только в этом случае бизнес действительно может стать большим во всех смыслах этого слова.

Положив книгу, Рэнди сказал:

– Прежде чем начинать играть, необходимо понять, что это за игра, поэтому я жду ваших идей! Я хочу выслушать ваше мнение и наблюдения о бизнесе. Предлагаю всем мыслить и действовать как собственники, ведь из этого следует, что мы должны обращаться с вами как с собственниками и интересоваться вашим мнением. Мы соберем информацию посредством двух анкет: «Оценка методов работы» и «Идеи по поводу развития бизнеса». Это позволит нам составить представление о том, применяем ли мы методы GGOB сейчас, и получить некий ориентир. Нам нужно знать, что мы делаем правильно, а что нет, а также какие возможности для развития бизнеса вы видите и с какими проблемами мы сталкиваемся. Мы хотим услышать ваше мнение о том, какие трудности могут возникнуть в компании в ближайшие 6–12 месяцев.

Все это касается определения правил нашей игры, понимания правил нашего бизнеса. Однако, помимо этого, мы должны также освоить язык нашего бизнеса.

– Язык? – переспросил Ли, руководитель одного из подразделений.

– Да, язык. Видите ли, существует кодовый язык бизнеса, которым владеет каждый успешный бизнесмен. Это язык финансовых отчетов, таких как отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет и отчет о движении денежных средств. Хотите узнать нечто невероятное? Все эти финансовые показатели были изобретены более пятисот лет назад – и до сих пор никто не учил вас этому, даже я!

– Не беспокойтесь, ребята, – сказал Рэнди, заметив страх в глазах половины подчиненных. – Это будет позже. А сейчас нам необходимо узнать ваше мнение о реалиях нашего бизнеса. Есть и другие аспекты, в которых мы должны сделать кое-что важное, например провести бенчмаркинг.

– А что такое бенчмаркинг?

– Вот это да! – засмеялся Рэнди, осознав, что использовал специальный термин, которого люди еще не слышали. – Это определение наших позиций в сравнении с лучшими из лучших компаний на рынке. Мы сделаем это, проанализировав информацию из отраслевых ассоциаций, изучив конкурентов и побеседовав с клиентами. К тому же нам понадобится рассмотреть финансовые показатели компании за прошлый период. Считайте, что это круговая оценка эффективности ее работы.

На то, чтобы выполнить такую оценку бизнеса, собрать и проанализировать данные, а затем довести их до вашего сведения, уйдет несколько недель. Это даст нам время на то, чтобы получить финансовую информацию, побеседовать с рядовыми сотрудниками и менеджерами, а также тщательно изучить клиентов и конкурентов.

Ответив на десятки сложных вопросов, в том числе и на такой: «Мы уже делали нечто подобное, так в чем же разница?» – Рэнди перешел к наиболее важной теме.

– В действительности потом нам предстоит что-то сделать со всем этим материалом. Первоначальная оценка позволит определить ключевой показатель, на котором мы сможем сосредоточить усилия, а система GGOB предоставит необходимые знания, средства коммуникации и инструменты, чтобы добиться этой цели всем вместе.

– Ключевой показатель? – этот вопрос прозвучал со всех сторон в вербальной и невербальной форме.

– Простите, я забегаю вперед. Ключевой показатель – это главный элемент «Большой игры в бизнес», самая важная ее цель. Если вы собираетесь играть, сначала нужно определить, в чем будет заключаться ваша победа. Ключевой показатель – это критерий победы. Послушайте, бизнес должен быть не более сложным, чем игра «Монополия», при условии, что вы понимаете правила и у вас есть способ отслеживать ход игры и вести счет, а также что вы знаете свою долю в результатах. В общем, это и есть ключевые элементы любой игры, в том числе «Большой игры в бизнес».

Рэнди показал на плакат, на котором была схематически изображена система GGOB.

– Путь к победе начинается с вашего участия. Могу ли я рассчитывать на ваши искренние ответы?

Не все присутствующие уверенно произнесли «да», но этого следовало ожидать. Рэнди знал: людям понадобится время, чтобы понять и принять новую идею.

– Отлично. Тогда приступим к делу! – подытожил Рэнди.

Сосредоточьтесь на ключевом показателе

В четверг все менеджеры компании получили сообщения о предстоящем собрании. Джеральд, как всегда, опоздал на пятнадцать минут, тем самым продолжая вести свою пассивно-агрессивную кампанию против GGOB. Казалось, он постоянно ведет негласную борьбу против этой системы.

Когда все собрались, кто-то из присутствующих спросил:

– Что нам делать со всей этой информацией?

– Нам повезло, что у нас есть Сэм – именно он поможет освоить данный процесс. На предыдущей работе он десятки раз выполнял упражнение на определение ключевого показателя, поэтому мы считаем, что он окажет нам существенную помочь в изучении GGOB.

После этого присутствующим изложили повестку дня собрания и подали кофе.

Сэм начал выступление:

– Сегодня мы попытаемся определить свои цели на ближайшие полгода или год. Но сначала проанализируем наши финансовые показатели, выслушаем предложения и, разумеется, оценим рынок. Каждое из этих направлений позволяет взглянуть на бизнес под другим углом. К концу собрания у нас должен быть один – максимум два ключевых показателя, имеющих решающее значение для бизнеса.

– Так что же такое этот ключевой показатель, черт возьми? – взорвался Джеральд, как будто бы он не присутствовал на прошлом собрании персонала компании.

– Джеральд, это именно то, что определяет победу в контексте нашего бизнеса в предстоящем году, – ответил Рэнди. – Кое-кто из тех, с кем мы разговаривали, считает ключевой показатель слабым местом компании, от которого следует избавиться. Мы же ищем показатель, способный в любой момент оказывать самое большое влияние на наш бизнес.

Когда присутствующие начали анализировать, что такое ключевой показатель, в зале завязалась дискуссия. Со всех концов посыпались комментарии и вопросы.

– Но разве наш ключевой показатель не должен совпадать с итоговой строкой отчета о прибылях и убытках? Разве это не должна быть прибыль? Я прочитала книгу, которую вы мне дали. Джек Стэк говорит, что цель любого бизнеса – получать прибыль и создавать поток денежных средств. Разве не это должно быть нашим ключевым показателем, Рэнди? – спросила Дебора, финансовый директор компании.

Улыбнувшись, Рэнди сказал:

– Послушайте, здесь нет единственно правильного ответа. Нам нужно проанализировать, какие проблемы есть в компании, и сосредоточиться на самой важной из них. Безусловно, мы могли бы просто выбрать тот или иной показатель. Но если не пройти весь процесс, не изучить ситуацию с разных точек зрения и не выслушать мнение людей, все может кончиться тем, что мы окажемся абсолютно правы.

– Абсолютно правы? Может быть, абсолютно не правы? – переспросил Кевин, руководитель аварийно-спасательной службы.

– Нет, именно абсолютно правы. Мы будем правы, но это нам не поможет, потому что сотрудники не примут тот ключевой показатель, который мы спустим им из нашей «башни из слоновой кости». Помните: люди всегда поддерживают то, что они помогали создавать.

– Точно подмечено, – сказал Дэн. – Людям будет трудно сказать: «Да ладно, этот показатель придумало руководство», если они приложат руку к его определению.

– Послушайте, прибыль неизменно будет важным показателем, – добавил Сэм. – Люди всегда думают о том, как заработать прибыль и создать денежный поток. Однако нам нужно сфокусироваться на том, что сделает нашу компанию сильнее, решить главные проблемы и подтянуть слабые места. На самом деле наш ключевой показатель обязательно скажется на прибыли. Важно то, как именно мы ее будем получать. Приведу пример. Если бы мы получали всю прибыль от одного клиента, она по-прежнему оставалась бы нашим ключевым показателем?

В зале наступила тишина: присутствующие задумались над вопросом.

Сэм продолжил:

– Что произойдет, если этот клиент откажется вести с нами дела? Что если он нас «уволит»?

Казалось, все без исключения участники собрания воскликнули:

– Мы обанкротимся!

Сэм пришел в восторг от столь быстрой реакции.

– Вот именно! Так каким же был бы в данном случае наш ключевой показатель?

– Это очевидно: сделать так, чтобы у нас был не один клиент, ведь нельзя класть все яйца в одну корзину! – заявил Кевин. Все кивнули в знак согласия.

– Совершенно верно! – воскликнул Сэм.

В ходе собрания присутствующие проанализировали и обсудили все данные, а потом записали их на лекционном плакате. Это были настоящие письмена на стене – в буквальном смысле слова. Люди начали понимать, что означают все эти цифры.

Компания строилась вокруг подразделения, занимавшегося аварийно-спасательными работами по преодолению последствий пожаров, наводнений и других стихийных бедствий, которое называли «синим кодом». Однако все собравшиеся осознали, насколько это плохо. Цифры говорили о том, что на протяжении двух последних лет количество чрезвычайных ситуаций и стихийных бедствий существенно уменьшилось, а ведь это уже совершенно не зависело от компании.

Люди знали, что покрытие накладных расходов за счет стихийных бедствий ни при каких обстоятельствах не обеспечит развития бизнеса. Менеджерам предстояло взглянуть правде в глаза. Когда они сравнили свои результаты с показателями других компаний из той же отрасли, стало ясно, что другие подразделения тоже не на высоте. Прибыль и расходы химчистки тоже не соответствовали тому уровню, которого добились компании, занимающиеся аналогичным бизнесом. Компания Рэнди использовала гораздо больше ресурсов для предоставления того же объема услуг, что и другие химчистки.

Кто-то полушутя произнес: «Нас пора почистить!» Джеральд бросил на него злой взгляд, поскольку именно он отвечал за этот участок работы.

Сэм начал развивать дискуссию, написав на плакате слова «Финансовые проблемы», и стал перечислять под ними все сложности, на существование которых указывали финансовые показатели компании и отраслевые стандарты.

Финансовые проблемы:

Операционные расходы слишком высоки по сравнению с отраслевыми стандартами.

Подразделение химчистки работает недостаточно эффективно: валовая прибыль на 5 процентов ниже, чем в среднем по отрасли.

У нас нехватка оборотного капитала (из-за кредита, взятого на выкуп доли отца Рэнди).

После тщательного анализа идей и предложений рядовых сотрудников и менеджеров были выявлены и другие проблемы, после чего картина прояснилась еще больше.

Рыночные проблемы:

Компания слишком зависима от бизнеса по выполнению аварийно-спасательных работ.

Недостаточно внимания уделяется крупным клиентам.

Недостаточно внимания уделяется перекрестным продажам.

Операционные проблемы:

В подразделении химчистки отсутствует контроль над затратами, особенно на оплату труда и материалы.

Для того чтобы пережить период спада, следует осуществлять более строгий контроль над расходами.

Проблемы персонала:

Необходимо повысить индивидуальную ответственность каждого сотрудника компании и внедрить систему GGOB.

Нужно использовать компетенции подразделения аварийно-спасательных работ в других подразделениях компании.

Сэм продолжил:

– Вы знаете, каковы наши позиции на рынке и что говорят люди о нашем бизнесе. Пришла пора определить приоритетность всех выявленных проблем. Давайте сделаем перерыв, а когда вернемся, назовем три проблемы, на решении которых нам стоит сосредоточиться в ближайшие шесть – двенадцать месяцев.

Во время перерыва люди активно общались друг с другом. Они испытывали волнение, тревогу и сомнения, но никто не остался равнодушным.

Когда все вернулись в зал, Сэм предложил каждому участнику собрания назвать три самые актуальные для компании, по его мнению, проблемы. По мере того как люди высказывались, напротив соответствующих проблем ставились птички. После этого на отдельном листе лекционного плаката был составлен список проблем, решение которых участники собрания считали наиболее приоритетным.

Самые важные проблемы:

Низкие финансовые показатели подразделения химчистки.

Необходимость активнее предлагать разные услуги существующим клиентам.

Компания слишком зависима от бизнеса по выполнению аварийно-спасательных работ.

Доля операционных расходов в объеме продаж чрезмерно высока по сравнению с другими игроками отрасли.

Недостаточно оборотного капитала из-за дополнительного кредита, взятого на выкуп компании.

Затем слово взял Рэнди.

– Так какой из этих аспектов деятельности компании больше всего повлияет на наш бизнес? Назовите одну-единственную проблему, от решения которой зависит все остальное.

В зале развернулась дискуссия, в ходе которой присутствующие пытались определить ключевую проблему.

Рэнди подвел итог дискуссии:

– Мы слишком долго полагались на большие деньги, получаемые за счет аварийно-спасательной службы. Данные подтверждают это, не так ли? В итоге один неудачный год в подразделении аварийно-спасательных работ ставит всю компанию под угрозу.

В зале наступила такая тишина, что можно было услышать, как летит муха. Все присутствующие понимали, что так и есть, но не хотели признавать этого, или, возможно, им не хватало смелости посмотреть правде в глаза.

Участники собрания понимали, что нельзя рассчитывать на пожары, наводнения и торнадо. Но теперь, когда на лекционном плакате были записаны существующие в компании проблемы, стало очевидно, что все они возникли как следствие опасной зависимости от подразделения по выполнению аварийно-спасательных работ. Люди осознали, что самая актуальная задача – избавиться от этой зависимости за счет диверсификации бизнеса.

У Сэма был богатый опыт ведения подобных собраний, поэтому он начал развивать дискуссию.

– Итак, избавиться от зависимости от аварийно-спасательного подразделения за счет диверсификации бизнеса – наша самая главная задача. Как нам определить и выразить ее в количественной форме?

Дэн, руководитель подразделения по предоставлению услуг на местах, предложил:

– Давайте увеличим объем предоставления услуг за пределами аварийно-спасательной службы.

С другого конца зала послышался голос Деборы, финансового директора компании:

– Так речь идет о продажах или о прибыли? Если бы подразделение химчистки работало эффективнее (что в принципе возможно, судя по средним показателям в отрасли), мы получали бы прибыль.

Ее замечание вызвало у Джеральда негодование:

– Да-да, я понял. Вы хотите взвалить все на меня!

Зная настрой Джеральда, Рэнди тут же вставил:

– Нет, ни в коем случае! Ответственность лежит на всех нас. Не забывайте: мы все вместе либо победим, либо проиграем.

Дискуссия продолжилась: вопросы, ответы и предложения посыпались градом. Самое лучшее, что в ней было, – это взаимодействие между участниками. В отличие от отца, который сам устанавливал цели компании, Рэнди пытался получить ответы от подчиненных, ведь люди – неотъемлемая часть всего, что происходит в организации.

– Как насчет увеличения объема бизнеса, не связанного с «синим кодом», для покрытия всех наших накладных расходов? Тогда аварийно-спасательная служба приносила бы нам огромную прибыль при каждом получении заказа.

Все посмотрели на Мередит так, будто она сказала нечто гениальное.

– Совершенно верно, но только при условии, что мы поставим перед собой цель получать прибыль, а не доход от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами.

– Итак, решено: наш ключевой показатель – прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Все согласны? – спросил Рэнди. Все закивали головами.

Прежде чем Рэнди продолжил, Джеральд выразил свои сомнения:

– Вряд ли мы найдем способ, который позволит нам покрыть такие накладные расходы в этом году.

Сэм возразил:

– Да, такого способа нет, но в текущем году мы можем уменьшить зависимость от прибыли, полученной аварийно-спасательной службой, хотя бы наполовину, и еще немного – в следующем году, как вы считаете?

– Неужели мы действительно сможем это сделать?

Казалось, так думают все участники собрания.

– Послушайте, ребята, мы не должны обеспечивать ключевой показатель на все сто процентов в первый же год, – сказал Сэм. – Я считаю, что любое улучшение уже было бы победой. Так как, по-вашему, что именно реально сделать?

Дэн посмотрел вокруг.

– Ну, не знаю, может, сократить эту зависимость на четверть?

– Позвольте мне задать один глупый вопрос, – вступила Мередит. – Откуда возьмутся дополнительные деньги, если мы намерены сфокусироваться на бизнесе, не имеющем отношения к «синему коду»? За счет чего мы получим ту самую дополнительную прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами?

Рэнди предложил:

– Ответ на этот вопрос должен дать весь коллектив.

Сосредоточьтесь на правильных факторах улучшения ключевых показателей

Вечером того же дня Рэнди анализировал прошедшее собрание, посвященное определению ключевого показателя. Активное участие всех собравшихся в обсуждении проблем внушало ему надежду. Кто бы мог подумать, что они найдут столь тонкое решение, как прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами? Простой и понятный показатель, но при этом достаточно мощный, чтобы изменить ситуацию в компании…

Рэнди думал: «Мы постоянно говорим о необходимости увеличить объем заказов в подразделении химчистки и осуществлять перекрестные продажи, но забываем об этом всякий раз, когда поступает сигнал о торнадо или пожаре, бросая все силы на выполнение аварийно-спасательных работ. Теперь же у нас есть объединяющий лозунг, который все знают, понимают и разделяют. Это как главный вопрос, к которому всегда возвращаются все члены команды, чем бы они ни занимались. Какой замечательный ориентир у нас появился!»

Неожиданно Рэнди почувствовал, как спадает напряжение, не покидавшее его все это время. Как правило, по ночам его одолевала тревога за компанию. Сердце начинало учащенно биться, когда он лежал ночью без сна, чувствуя себя совершенно одиноким. Теперь же у Рэнди появилось ощущение, что его сотрудники начинают понимать бизнес. Он знал, что сегодня еще шесть человек в городе тоже не могут уснуть. «Какое прекрасное чувство», – подумал он, погружаясь в сон.

На следующее утро все менеджеры уже были в офисе, когда туда приехал Рэнди, – все, кроме Джеральда. Они с нетерпением ждали начала собрания.

– Знаешь, что самое замечательное в этом ключевом показателе, Рэнди? Раньше мы разрывались между множеством разных направлений, а теперь хотя бы знаем, что обязательно должны сделать, – заявил Дэн (было ясно, что он размышлял об этом до поздней ночи). – Все становится намного проще, когда знаешь, на чем нужно сосредоточиться в первую очередь.

Это было здорово. Рэнди всегда умел обозначить цели и добивался того, чтобы сотрудники исполняли свои обязанности, но он никогда не определял программу развития бизнеса, не обсуждал стратегию с подчиненными и не ставил перед собой глобальных задач. Теперь же он с нетерпением ждал, что скажут сотрудники по этому поводу. Еще больше его волновало, какие варианты решения проблем предложат менеджеры. Фактически именно в этом и состоит суть «Большой игры в бизнес».

Рэнди подумал: «Мы прошли процесс сбора данных, мнений и оперативной информации. Внимательно проанализировав свои направления бизнеса, менеджеры смогли выработать общее мнение относительно того, на чем нам следует сфокусироваться. Теперь им предстоит использовать весь творческий потенциал своих подчиненных для поиска способов достижения поставленных целей». У Рэнди возникло ощущение, что он впервые в жизни получает доступ к огромному интеллектуальному хранилищу, которое всегда был у него под самым носом.

– Так чем же мы займемся сегодня?

Этот вопрос интересовал всех членов команды.

– Пожалуй, сперва расскажем сотрудникам о нашем ключевом показателе, что он означает и почему так важен для компании. А затем спросим у каждого, что, по его мнению, он может сделать для достижения поставленной цели.

На протяжении той судьбоносной недели руководители подразделений регулярно проводили собрания для сотрудников, чтобы выяснить, что те предлагают предпринять (как подразделение в целом, так и каждый в отдельности) для улучшения ключевого показателя деятельности компании.

В подразделении по предоставлению клининговых услуг Дэн описал подчиненным весь процесс определения ключевого показателя. Он начал с рассказа о результатах анкет, заполненных руководителями подразделений и другими менеджерами на собрании персонала, а также о выявленных проблемах. Затем описал, как менеджеры проанализировали все эти проблемы и выбрали ключевой показатель – общую для компании цель, достижение которой будет выгодным для всего коллектива. Кроме того, Дэн объяснил подчиненным, как подразделение по предоставлению клининговых услуг может внести свой вклад в достижение ключевого показателя, которым стало повышение валовой прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами.

– Какой прибыли? – засмеялся Ли, один из ведущих специалистов по чистке ковровых покрытий. Ли сказал то, о чем думал каждый из присутствующих.

Дэн тоже засмеялся, а затем объяснил, почему так важно обеспечить увеличение валовой прибыли, полученной за пределами аварийно-спасательной службы.

– А что это такое – валовая прибыль? – поинтересовалась Джун, помощница менеджера, отличавшаяся прямотой.

– Валовая прибыль – это деньги, которые мы получаем от продаж после выплаты зарплаты и оплаты материалов (себестоимость реализованной продукции). Скажем, если мы выполняем для клиента чистку коврового покрытия за 150 долларов, а с учетом потраченного времени, чистящих средств и прочего нам это обходится в 75 долларов, – как думаете, сколько денег у нас остается?

– Ну, это легко, Дэн. 75 долларов, – сказала Джун. Все согласно кивнули.

– Это и есть валовая прибыль. Достаточно просто, не так ли? Валовая прибыль – это разница между выручкой от продажи услуг и прямыми затратами на их предоставление. Как, по вашему мнению, можно было бы повысить этот показатель?

– Назначить более высокую цену! – заявила уборщица Сэнди.

– Экономно использовать моющие средства? – спросил Ли.

– Делать все так, как будто в первый раз. Ну, знаете, чтобы не допускать ошибок.

– Подождите-ка! Мы что, получаем только половину от всего того, что делаем? – снова вступила в разговор Джун.

– Нет, разные услуги обеспечивают разную прибыль. А что? – поинтересовался Дэн.

– Тогда почему бы нам не продавать больше тех услуг, которые гарантируют самую большую прибыль? Ну, знаете, делать то, что позволит заработать больше денег?

Дэн был поражен.

– Вот это да, Джун. Очень хорошо!

– Какие услуги приносят нам больше всего прибыли? – продолжила Джун.

Помощник Дэна Билл выпалил, не раздумывая ни секунды:

– Это просто – Scotchguard.

– Scotchguard?! – воскликнули все.

– Да, именно так, – ответил Билл. – Мы зарабатываем 75 процентов с каждого заказа на нанесение защитного покрытия Scotchguard. Я уже много лет пытаюсь добиться от вас того, чтобы вы предлагали эту услугу каждому клиенту, – но вы ведь меня не слушаете.

– Да мы просто не знали, что зарабатываем на этом 75 процентов! – засмеялся Ли.

Дискуссия продолжалась. Во время собраний, проводившихся по всей компании, люди предлагали простые, но эффективные идеи относительно улучшения ключевого показателя. Все они вносились в специальную таблицу, в которой отображался ориентир на ключевой показатель – другими словами, способ, который позволил бы каждому подразделению и сотруднику внести свой вклад в рост прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. В подразделении по предоставлению клининговых услуг этим ориентир был таким: увеличить объем услуг по нанесению защитного покрытия Scotchguard; в подразделении аварийно-спасательных работ – расширить спектр предлагаемых услуг; в подразделении химчистки – разобраться с затратами на материалы. Когда все эти факторы были тщательно проанализированы, началось обсуждение вопроса об оценке результатов работы.

Люди проявляли все больший интерес к происходящему. Тем не менее вскоре кто-то спросил:

– Допустим, мы поможем компании заработать прибыль. Но какая нам от этого польза?

– Отличный вопрос, – произнес Сэм. – Это принесет большую пользу всем нам. Во-первых, речь идет о гарантии занятости. Исходя из данных по отрасли, наши показатели гораздо ниже показателей аналогичных компаний. Рано или поздно нам придется что-то менять, иначе конкуренты вытеснят нас из бизнеса. Во-вторых, если составить план и вместе работать над его выполнением, мы наверняка сможем превзойти рынок. А если мы сделаем это, значит, заслужим нечто большее, чем рыночная ставка заработной платы. Рэнди готов предоставить нам долю в результатах деятельности компании – часть дополнительной прибыли, которая будет выплачиваться в рамках премиальной системы. Создать такую систему – наша следующая задача.

Понадобится какое-то время на разработку системы GGOB, поскольку для этого необходимо подготовить бюджет и годовой план, создать табло для ведения счета и, разумеется, премиальную систему. Но мы справимся со всем этим.

– Поверю, когда увижу своими глазами. Ну да ладно. Какое-то время – это сколько? – грубовато спросил Джеральд.

– Речь идет примерно о месяце. Но будьте терпеливы, мы ведь тоже впервые имеем с этим дело. Кое-что будет выполнено немедленно, прямо здесь, в нашем подразделении. На самом деле в каждом подразделении будет вестись своя мини-игра.

Дайте людям возможность как можно раньше ощутить вкус победы посредством мини-игр

Менеджеры компании заинтересовались «Большой игрой в бизнес», но они боялись даже подумать о том, что произойдет, если им не удастся привлечь всех сотрудников к достижению ключевого показателя. Руководители подразделений осознавали, что им понадобится какое-то время на то, чтобы закончить разработку премиальной системы, создать табло для ведения счета, а затем приступить к проведению собраний, обучению составлять прогнозы и т. д. Менеджеров беспокоило то, что, пока разрабатывается план Большой игры, они могут потерять своих сотрудников. Они понимали, что нужно изобрести какой-то способ поддерживать интерес людей к Игре. Так почему бы тогда не организовать серию более мелких игр, пока руководство занимается созданием Большой игры?

Так и возникла идея о проведении мини-игр. Как объяснил Том во время визита в его ИТ-компанию команды Рэнди, мини-игры – это то же самое, что и Большая игра, со всеми свойственными ей элементами, только в меньшем масштабе. В таких играх тоже есть свои цели, правила, показатели и награды за победу. Как правило, они проводятся вокруг операционных или финансовых показателей, от которых зависит ключевой показатель компании, и разыгрываются на уровне подразделений или рабочих групп. Рэнди нравилась идея мини-игр, поскольку они были менее длительными (от 60 до 90 дней). Кроме того, сотрудники могли сразу же включиться в такую игру, дав руководству время на разработку и усовершенствование оставшейся части «Большой игры в бизнес».

Когда сотрудники подразделения клининговых услуг осознали, что нанесение защитного покрытия Scotchguard приносит большую прибыль и что эта услуга пользуется популярностью у клиентов, они поняли, что это прекрасная возможность как можно раньше ощутить вкус победы.

Проанализировав данные о том, сколько раз за прошедший год их подчиненные сумели убедить клиентов воспользоваться защитным покрытием Scotchguard, Дэн и Билл были озадачены: они выяснили, что на самом деле только один из десяти клиентов делает такой заказ.

– Почему бы нам не продавать эту услугу чаще? Я имею в виду, что это не сложнее, чем спросить: «Не хотите ли вы еще и картофель фри?» – предложил Дэн.

Ли, руководитель одной из клининговых бригад, в свою очередь сказал:

– Дэн, я даже не знал, что это так важно. Сделать это совсем нетрудно. Я имею в виду, что сама чистка ковровых покрытий – вот это как раз очень тяжелая работа. Если бы я знал, что мы зарабатываем столько денег на покрытии Scotchguard, то предлагал бы его каждому клиенту. Уверен, что половина из них согласились бы, если правильно предложить им эту услугу. Это ведь действительно хороший вариант.

– Ты имеешь в виду, что мы могли бы повысить продажу этой услуги с 10 до 50 процентов? – уточнил Дэн.

– Совершенно верно, – подтвердил Ли, которого поддержали руководители других бригад.

– Итак, это и есть наша цель по улучшению показателей в данной мини-игре – повысить х до у в следующие сроки. Мы хотим получить 50 процентов вместо десяти. Другими словами, вместо соотношения один клиент к десяти таких клиентов, покупающих услугу по нанесению Scotchguard, будет пять, я правильно понимаю?

– Да, именно так. Думаю, нам следует играть в эту игру на протяжении трех месяцев, чтобы научиться продавать клиентам более дорогие услуги и улучшить ключевой показатель, – объявил Дэн.

Затем члены бригады по чистке ковровых покрытий приступили к более детальному анализу процесса мини-игры. После мозгового штурма, длившегося всего десять минут, они придумали для нее название – «Скотч со льдом», а также разработали табло для ведения счета в виде огромного бокала, который предполагалось наполнять кубиками льда, олицетворявшими новых клиентов, сделавших заказ на нанесение защитного покрытия Scotchguard. Каждый раз, когда какой-либо клиент будет заказывать эту услугу, в «бокал» следовало опустить «кубик льда» с именем клиента. Ли предложил вырезать «бокал» и «кубики льда» из плакатного картона. В нижней части предполагалось отображать объем прибыли (в долларах) от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами, которую обеспечит продажа услуги Scotchguard новым клиентам. Члены бригады сделали три уровня «скотча», соответствующие тридцати, шестидесяти и девяноста дням. Количество «кубиков льда» в «бокале» позволяло легко определить, каких успехов добилась бригада.

Всем пришлась по душе эта идея. Члены бригады решили, что лучше всего повесить табло для ведения счета в комнате отдыха, где его каждый день смогут видеть все сотрудники. Собственно говоря, они могли ежедневно проводить там короткие десятиминутные совещания, чтобы обновить информацию о новых клиентах и объеме прибыли, а также обсудить, что работает, а что нет. Лучше всего устроить все настолько просто, чтобы любой сотрудник мог без труда понять, выигрывает ли его команда или проигрывает.

Члены бригады знали, что за три месяца они обслужат 150 клиентов и их задача – продать более дорогую услугу половине из них. Это означало, что нужно взять 75 новых заказов на услугу Scotchguard, или 75 «кубиков льда». Семьдесят пять заказов на услугу Scotchguard, умноженные на среднюю стоимость одного такого заказа, то есть 200 долларов, обеспечивали дополнительный доход в размере 15 тысяч долларов, или 11 250 долларов валовой прибыли. И это была прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами.

– Такова наша цель! – воскликнул Дэн. Все сразу же поняли, о чем идет речь, и представили себе, как просто будет бросать «кубики льда» в «бокал» каждый раз, когда удастся уговорить очередного клиента заказать услугу Scotchguard.

– Ничего себе! – воскликнула Бет, руководитель одной из групп по чистке ковровых покрытий. – Вы имеете в виду, что приз за мини-игру – 11 тысяч долларов?

– Было бы замечательно, Бет, но это не совсем так, – с улыбкой уточнил Дэн. – 11 250 долларов уйдут на финансирование нашего ключевого показателя и формирование премиального фонда. Руководители компании сейчас работают над этим, хотя нам, по всей вероятности, тоже понадобится какое-то время на завершение разработки плана. Но мы обязательно примем во внимание все полученные результаты. Тем не менее приз за победу в мини-игре будет – именно его мы и должны сейчас обсудить.

Метод проведения мини-игр обеспечивает наилучшие результаты, если создать многоуровневую систему призов, которые мы сможем выигрывать в ходе игры; причем каждый следующий приз должен быть лучше предыдущего. Сэм рассказал мне об одной такой игре, в которой первым призом была бейсболка, затем футболка, потом куртка, а последний приз – совместный поход всей команды на бейсбольный матч. Как думаете, какие призы должны быть у нас?

Сэм раздал всем копии контрольного списка по структуре мини-игры, после чего присутствующие заполнили ее.

1. Название игры. Цель улучшения. «Скотч с льдом»: продавать услугу по нанесению защитного покрытия Scotchguard имеющимся клиентам.

2. Постановка цели. Повысить х до у в следующие сроки. Увеличить количество заказов с 15 до 75 за 90 дней.

3. Оценка преимуществ. Потенциальный эффект или доход. 11 250 долларов прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами.

4. Определение участников игры. Сотрудники, от которых зависит достижение цели. Команда подразделения по предоставлению клининговых услуг.

5. Определение сроков. Достаточно долго, чтобы изменить стиль работы. 90 дней.

6. Создание темы и табло для ведения счета. Придерживаться творческого подхода! Большой бокал со «скотчем» будет заполняться «кубиками льда» с именами клиентов. Уровни «скотча» в «бокале» соответствуют интервалам 30, 60 и 90 дней. Если «кубики» превышают уровень «скотча», мы получаем приз этого уровня.

7. Выбор вознаграждения. Думать не столько о деньгах, сколько об удовольствии от игры и сделать процесс запоминающимся. 30 дней – вечеринка с безалкогольными коктейлями в последнюю пятницу первого месяца; 60 дней – рок-музыка в подарок: 10 ваших любимых песен в стиле рок (карточка iTunes); 90 дней – большая вечеринка в ресторане Dave and Buster’s в честь победы в мини-игре.

Теперь игрой заинтересовались все члены команды. У них была цель, оценочный лист, график проведения собраний, забавные призы, выбранные ими самими. Поскольку члены команды лично принимали участие в разработке игры, уровень вовлеченности был очень высоким, успех казался достижимым, а призы обошлись, по сути, не так дорого.

Дэн напомнил всем: «Малые победы ведут к большому выигрышу. Если мы сумеем достичь этих целей, то получим удовольствие от процесса, приобретем хорошую привычку и внесем свой вклад в фонд годовой премии».

Доля в результатах, вознаграждение и признание

Большая игра в бизнес уже начала приносить свои плоды. Такие мини-игры, как «Скотч со льдом», проходили почти в каждом подразделении компании, а энтузиазм людей поднялся до небывалых высот. Объем продаж услуги по нанесению защитного покрытия Scotchguard удвоился всего за неделю! Это привлекло внимание рядовых сотрудников компании, но менеджеры были решительно настроены добиться большего. В подразделении химчистки мини-игра получила название «Превзойти всех», а в подразделении аварийно-спасательных работ – «В поисках заработка» (в этой игре предстояло проанализировать базы данных клиентов с целью найти возможности для перекрестных продаж в период сокращения объема бизнеса по основному направлению).

После недели пояснений сотрудникам, что такое ключевой показатель и как они могут повлиять на его рост, процесс начал набирать силу. Люди постепенно включались в игру и даже предложили ряд серьезных идей. Рэнди знал, что после организации мини-игр ему придется двигаться дальше и снова собирать команду менеджеров для разработки оставшейся части Большой игры, оценочных листов, графика проведения собраний, прогнозов и особенно системы вознаграждения и признания заслуг сотрудников.

«Не могу дождаться изменения премиальной системы», – подумал Рэнди. Действующая схема никогда не давала нужных результатов, поскольку не стимулировала изменение методов работы и не оказывала положительного влияния на бизнес. Отец Рэнди много лет раздавал премии по собственному усмотрению, и сотрудники уже привыкли к тому, что имеют на них право независимо от положения дел в компании. В то время Рэнди просто не имел возможности (или смелости) изменить данное положение вещей. Старая премиальная система не зависела от эффективности деятельности компании. Рэнди задавал себе вопрос, зачем отец много лет платил людям премии, если компания находилась в плачевном состоянии.

Пришло время переходить к жестким мерам и разработать эффективную систему выплаты премий. Для Рэнди было очень важно не ошибиться в этой части Игры, поэтому он радовался тому, что в его команде есть Сэм. На предыдущем месте работы Сэм неоднократно принимал участие в создании систем премиальной оплаты труда в рамках GGOB. Более того, он сыграл важную роль в обучении сотрудников правилам «Большой игры в бизнес». И он помог Рэнди внедрить в компании те инструменты разработки бюджета и премиальной системы в рамках GGOB, которыми пользовался в прошлом.

На следующем собрании менеджеров Рэнди сказал:

– Вопрос о премиальной системе достаточно важный, поэтому нам стоит подумать над ним как следует. Я хочу, чтобы вы действительно поняли, как работает наша система, поскольку именно вам придется объяснять это людям.

Сэм включился в разговор, чтобы сообщить об одном важном выводе, который он сделал в предыдущей компании.

– Понимание сотрудниками особенностей премиальной системы оплаты труда – важнейший фактор, определяющий ее успех или неудачу. Успех нашей премиальной системы целиком и полностью зависит от того, насколько хорошо мы объясним ее суть людям. Если они не поймут, не разберутся в происходящем или не поверят в то, что они способны повлиять на результат, можно с таким же успехом предоставить им в качестве премии годовое членство в «клубе веселых сердец», – все рассмеялись, уловив намек на классическую сцену из фильма «Рождественские каникулы».

Рэнди добавил:

– Вы видели результаты такой премиальной системы во время визита в компанию Тома. Все сотрудники точно знали, каков их вклад в достижение ключевого показателя, и каждую неделю могли рассчитывать размер возможной премии. Они понимали, как заработать премию и повлиять на ее размер. Разве это не впечатляет?

Присутствующие согласно кивнули.

– Для того чтобы такая премиальная система обеспечивала нужный результат, вы должны быть уверены в том, что понимаете ее суть и можете объяснить это подчиненным. Если вы не поверите в эту систему, никто в нее не поверит. Мы с Сэмом составим ее первый, черновой вариант на основании концепций, представленных в книге «Большая игра в бизнес». Я хочу, чтобы каждый из вас еще раз прочитал главу под названием «», в которой сформулирован общий подход к вознаграждению сотрудников за их труд без нанесения ущерба компании. Вы поймете, что разработка эффективной премиальной системы не сводится к простому принципу «сколько заработал – столько и отдай».

На следующий день менеджеры, придя на собрание, стали заинтересованно обсуждать, какой должна быть премиальная система в компании. Рэнди начал собрание с вопроса:

– Так какие идеи вы извлекли из книги?

– Ну, самое очевидное – премиальную систему следует использовать для того, чтобы сплотить сотрудников вокруг общей цели, – сказала Мередит. – В нашем случае это прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Здесь понадобятся усилия всего коллектива. Все сотрудники компании должны стремиться к достижению одних и тех же больших целей с перспективой получения солидного вознаграждения. Мы все должны работать над их реализацией. В итоге мы либо вместе победим, либо вместе проиграем.

Дэн продолжил:

– Наша премиальная система должна сначала обеспечить устойчивое финансовое положение компании в долгосрочной перспективе; и только после этого можно будет выделить значительную долю прибыли на премии. По-моему, приоритеты нужно расставить так: сначала гарантии занятости, затем премия.

– Дать людям возможность зарабатывать премии скорее и чаще! – добавил Джеральд.

– Отмечать каждую победу и признавать заслуги участников Игры. И еще, не забывать о коммуникации! – подытожил Кевин.

– Превосходно! Отличные идеи! Мы с вами рассмотрим каждую из них. Давайте начнем с того, над чем сейчас работаем мы с Сэмом. Сначала мы проанализировали финансовый план, над которым мы все трудились пару последних месяцев. Как вы знаете, мы намерены завершить текущий год с валовым доходом 7,7 миллиона долларов и прибылью 590 тысяч долларов. Мы пришли к выводу, что нам удастся обеспечить повышение этих показателей на 10 процентов: объем доходов – до 8,5 миллиона долларов, а итоговую прибыль до вычета налогов – до 650 тысяч долларов.

– В нынешнем году мы должны сосредоточить усилия на том, чтобы обеспечить (а лучше превысить) показатель прибыли в размере 650 тысяч долларов за счет прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами, – прибавил Рэнди. – Поэтому мы с Сэмом разработали черновой вариант премиальной системы с учетом этих двух ключевых показателей.

– Мы хотели бы дать нашим сотрудникам возможность зарабатывать премии в размере до 20 процентов от годовой заработной платы. Половина этой суммы (10 процентов от заработной платы) будет привязана к совокупной прибыли компании, а вторая половина – к прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Это позволит сосредоточить внимание людей на том, какую прибыль обеспечивает этот бизнес в целом и как они могут повлиять на ее увеличение. Кроме того, такой подход поможет устранить слабое место в нашем бизнесе.

– Премиальная система, организованная по принципам GGOB, существенно отличается от прежней. Ранее мы по своему усмотрению выплачивали премии в размере, равном проценту от прибыли, – это была система участия в прибылях, функционирующая по принципу «сколько заработал – столько и отдай».

– В системе GGOB следует установить минимальный уровень прибыли, после достижения которого возможна выплата премий, – пояснил Сэм.

– Минуточку, Сэм, – возразил Джеральд. – Если все расходы покрыты и есть прибыль, разве мы не имеем права на ее часть?

– Джеральд, а как ты думаешь, куда уходит вся эта прибыль? – спросил Рэнди, наклонившись вперед.

– Что? – с запинкой произнес он. – Ну, знаешь…

Джеральд едва не выпалил «на твой отпуск и новый автомобиль твоей жены», но вместо этого сказал:

– Это твой дополнительный доход.

– Вот в этом и состоит суть открытого управления, – с улыбкой объяснил Сэм. – Во-первых, половина этой прибыли уходит на уплату налогов.

Затем в разговор снова вступил Рэнди:

– Послушай, Джеральд, мне понадобилось много времени на то, чтобы свести воедино все фрагменты этой головоломки. Помимо расходов, отраженных в отчете о прибылях и убытках, у компании есть и другие объекты для капиталовложений. Это оборудование, производственные помещения, материальные запасы – и не следует забывать о прибыли на инвестиции, которую получают акционеры. Обо всем этом тоже придется позаботиться ради обеспечения долгосрочного роста и безопасности бизнеса, прежде чем мы сможем выделить деньги на выплату премий.

– Считайте, что это минимальный уровень, базовый показатель, – сказал Сэм. – Если мы будем понимать, какие обязательные расходы надо оплатить, мы почувствуем, когда можно начинать выплату премий. Теперь, надеюсь, вам ясно, что мы имеем в виду под «самофинансированием» премиальной системы. Мы не выплатим ни цента премиальных до тех пор, пока не будут выполнены все финансовые обязательства компании, – только так можно обеспечить ее устойчивое финансовое положение в долгосрочной перспективе. Все это необходимо делать для того, чтобы создать и сохранить рабочие места, накопить и разделить материальные блага.

– Ладно, это понятно. Так какой наш минимальный уровень прибыли?

– Мы с Сэмом проанализировали годовой план и выяснили, на какие цели нам понадобятся денежные средства в следующем году. Помимо налогов есть еще дебиторская задолженность – неоплаченные счета клиентов за уже предоставленные услуги. Кроме того, имеются и долговые обязательства. Мы обязаны выплатить кредит, взятый мной для выкупа доли отца. Нужно также выделить часть денег на материальные запасы и покрытие капитальных затрат, в том числе грузовики, оборудование, компьютеры и т. п. И последнее, на что понадобятся деньги, – это справедливая норма прибыли на капитал, вложенный владельцами компании. С учетом всего этого минимальный уровень прибыли должен составлять 550 тысяч долларов.

– Поверить не могу, что нужно столько зарабатывать, для того чтобы просто поддерживать бизнес на плаву. Невероятно! Наверное, нам будет трудно объяснить это людям, – сказала Мередит, качая головой.

– Да, ты права, – очень серьезно произнес Сэм. – Они не поймут этого сразу же, но со временем, при должном обучении, всему научатся. Если не сделать этого сейчас, люди станут воспринимать премии как должное, и это будет преследовать нас всегда. Так что лучше с самого начала дать бой ошибочному восприятию, от которого пытается избавиться Рэнди, установив минимальный уровень прибыли в размере полумиллиона долларов в год.

– Понятно, Сэм, но хотелось бы вернуться к вопросу о премии в размере 20 процентов. Как мы ее обеспечим? – спросил Кевин.

– Необходимо сделать премию достаточно большой, чтобы вовлечь людей в Игру; пусть это будет 10 процентов. А если мы добьемся действительно заметных успехов – то и 20 процентов от заработной платы. Эта сумма эквивалентна одной или даже двум месячным зарплатам.

Например, если 10 процентов от заработной платы – наш максимальный уровень премии за обеспечение такого ключевого показателя, как прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами, а фонд заработной платы – 1 миллион 100 тысяч долларов, значит, наш премиальный фонд может составить максимум 110 000 долларов. Следовательно, мы должны обеспечить дополнительную валовую прибыль в размере 220 тысяч долларов, поскольку 50 процентов этой прибыли будет выплачено коллективу и 50 процентов получит компания. Итак, мы знаем максимальный размер фонда премиальных выплат. Теперь этот фонд можно разделить на десять уровней, каждому из которых соответствует 1 процент от заработной платы. Таким образом мы можем одержать множество побед!

Затем Сэм объяснил, что все цифры лучше выразить не в процентах, а в дополнительных выплатах в расчете на день или час работы.

– Простые рабочие мыслят другими категориями, так почему бы не объяснить им все это на их языке?

– А каким будет график премиальных выплат? – поинтересовался Кевин.

– Мы с Рэнди предлагаем выплачивать премии один раз в квартал, как это делают в SRC, – ответил Сэм.

– Именно это мне нравится в системе GGOB больше всего, – сказал Рэнди. – В прошлом мы ждали премий до конца года, до подведения итогов за год, что позволяло увидеть, сколько денег осталось. Только тогда мы могли получить премию, да и то на усмотрение руководства. Теперь вы понимаете, насколько это отличается от того, как формируется премиальный фонд теперь?

Мы хотим вознаграждать людей практически сразу после выполнения работы, обеспечивающей финансирование премиальных выплат. Например, если члены нашей команды добьются улучшения ключевых показателей в первом квартале, я хочу поощрить их за это как можно быстрее, чтобы они увидели, что вознаграждение целиком зависит от их действий. Мы можем добиться этого двумя способами. Во-первых, разобьем премиальную систему на пошаговые победы (уровни), чтобы избежать ситуации «либо все, либо ничего». Любое улучшение – уже победа.

Во-вторых, будем выплачивать премии по нарастающей схеме, чтобы сотрудники не теряли интереса к процессу. Начнем с 10 процентов от премиального фонда за первый квартал, а затем увеличим эту цифру до 20 процентов за второй квартал, 30 процентов – за третий и 40 процентов – за четвертый. Кроме того, эти выплаты накапливаются: если вы не получите премию за один квартал, можно будет наверстать упущенное и заработать ее в следующем квартале.

Рэнди раздал всем проект премиальной системы, составленный им и Сэмом. В нем были отображены все возможные премиальные уровни и выплаты. Особенно радовало, что менеджеры начали активно размышлять над тем, как донести всю эту информацию до рядовых сотрудников.

Присутствовавшие на собрании менеджеры испытывали самые разные чувства, от заинтересованности до тревоги. Сэм обратил внимание, что у Мередит возникли некоторые сомнения, поэтому спросил, что ее беспокоит.

– Разве эта цель по-прежнему остается обоснованной и достижимой? Я не уверена в том, что сотрудники поверят в ее реализуемость. Неужели можно прибавить еще 220 тысяч долларов прибыли в дополнение к показателю, который и без того достаточно высок? – спросила она.

– Давайте попробуем выяснить это. Вы уже поговорили с подчиненными о том, какой вклад они могут внести в увеличение объема прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Сколько мы можем получить за счет реализации идеи с покрытием Scotchguard? Какую прибыль получим от подразделения по предоставлению услуг на местах, если нам удастся заключить контракт с больницей? А как насчет перекрестных продаж? Они могут обеспечить еще 50 тысяч долларов прибыли. Помните о результатах бенчмаркинга? Они указывают, что наши операционные расходы на несколько пунктов выше, чем в среднем по отрасли, – а это реальная возможность заработать еще 20 тысяч долларов за счет сокращения затрат. Джеральд, я знаю, что ты считаешь эти цифры чрезмерно оптимистичными, но ведь твои подчиненные тоже нашли способ заработать 25 тысяч долларов прибыли за счет повышения эффективности.

Рэнди добавил:

– Том обратил наше внимание еще и на такой аспект Игры: сотрудники его компании начали отслеживать и измерять расходы каждую неделю, что открыло перед ними такие возможности, о существовании которых они даже не подозревали.

– Итак, за пять минут мы выяснили, как профинансировать 50 процентов премиального фонда. Думаю, на деле таких возможностей найдется гораздо больше, чем я перечислил. Теперь наша задача – распознать их и помочь сотрудникам разобраться в том, как их действия и идеи влияют на финансирование премии, которую они могут получить, – подытожил Сэм.

– Так как ты считаешь, Мередит? – спросил Рэнди. – Можно ли назвать такую цель обоснованной и достижимой?

– Думаю, да, – согласилась Мередит. – Она кажется обоснованной, учитывая то, что первые несколько уровней премиальных выплат лежат в пределах того, чего мы добивались в прошлом. А теперь, когда мы нашли ряд других возможностей для достижения этой цели, выросла и моя уверенность в том, что она действительно реализуема.

– Послушайте, все это просто замечательно, – сказал Сэм. – Все любят получать большие премии. Но давайте не забывать и о том, что во многих случаях деньги не главный фактор мотивации.

– Неужели? Скажите это моей жене, – произнес Кевин с улыбкой. Все засмеялись.

– Безусловно, деньги – одна из форм получения доли в результатах, – продолжил Сэм. – Но у нее есть и другие, не менее важные аспекты. Мы просто не можем игнорировать, например, понимание, заинтересованность и вовлеченность.

– Сэм, хочу отметить, что мы умеем признавать заслуги сотрудников, демонстрировать им, как высоко мы их ценим. Это часть нашей корпоративной культуры, – заметил Дэн.

– Я понимаю это, Дэн. Но позволь объяснить, что я имею в виду. Мы с вами только что разработали замечательную премиальную систему, не так ли? Так вот, если наши люди не поймут ее сути, не сумеют в ней разобраться и выполнять все необходимые действия в процессе Игры, нам конец. Мы должны со всей ответственностью подойти к разъяснению этой системы рядовым сотрудникам, к их обучению. Мы должны поддерживать в них интерес к достижению поставленных целей. Обучение и накопление знаний никогда не прекращается. К этому и сводится суть понимания.

– Следующее, на что нужно обратить внимание, – это заинтересованность, – продолжил Сэм. – Заинтересованность и информированность – важнейшие факторы вовлеченности людей в процесс достижения поставленных целей. Каждому человеку важно знать, что его мнение высоко ценят. Такая оценка показывает сотрудникам, что компания уважает их и доверяет им принятие важных решений. А это придает силы и мотивирует.

Присутствующие кивнули в знак согласия, а Сэм продолжил:

– Признание – третий фактор мотивации, помимо денег. Дэн, ты очень правильно отметил: это часть корпоративной культуры, созданной Рэнди. Мы должны быть уверены в том, что видим, какие усилия прилагают сотрудники к достижению общих целей, и быть признательны им за их вклад. Для этого необходимо отмечать каждую победу, отдавая должное участникам игры. Для того чтобы люди работали с максимальной отдачей и действительно уделяли достижению поставленных целей все свое внимание, они должны точно знать, что их вклад получит должную оценку и признание. Поэтому нам следует делать из этого целое событие… то есть устраивать настоящие праздники, если добиваемся победы. Нужно дать людям возможность почувствовать себя победителями. Ведь такое ощущение они захотят испытывать снова и снова. При этом они будут точно знать, какие их действия обеспечили вознаграждение… и признание. Они станут испытывать чувство гордости и захотят повторить результат.

Менеджерам было о чем поразмыслить. Дэн сказал то, что чувствовали все присутствующие:

– Теперь я понимаю. Это объясняет, почему Джек Стэк называет это долей в результатах. Такой подход представляет собой нечто большее, чем обычная премиальная система.

Создайте табло для ведения счета

Хотя команда Рэнди занималась системой GGOB уже тридцать дней, работа над созданием табло для ведения счета только началась. Ко всеобщему удивлению, сотрудники компании уже добивались успехов в ходе мини-игр, организованных в подразделениях. Они стали понимать, что такое ключевой показатель, и шли вперед. После того как премиальная система была разработана, менеджеры вернулись к обсуждению вопроса о том, как вести счет Игры.

Сэм вспомнил свой предыдущий опыт:

– Во время визита в компанию, в которой я раньше работал, вы не могли не заметить табло для ведения счета. Ими были залеплены все стены! Вероятно, нам следовало бы купить акции производителя картона, из которого делались эти табло!

Все улыбнулись, представив себе эту картину. Сэм продолжил:

– Мы были одержимы ведением счета. Все хотели знать, побеждаем мы или проигрываем. Но мы как будто поставили идею ведения счета с ног на голову. Вместо менеджеров работу команд оценивали непосредственно их члены. Сотрудники относились ко всему как собственники. Они вели счет и записывали его на специальных табло. Должен сказать, эти табло висели повсюду!

– А по каким показателям велся счет? – спросил Кевин.

– Прежде всего, у нас было большое табло для общих финансовых показателей компании, по которому мы могли определить, получает ли она прибыль, – пояснил Сэм. – Это табло висело на стене в столовой, где все его могли видеть каждый день. Рядом находилось табло с информацией о ключевом показателе. Знаете, это очень наглядно демонстрировало наше продвижение к поставленной цели. Помню, в одном году мы раскрашивали стену из шлакоблоков в разные цвета, блок за блоком, по мере приближения к ключевому показателю. Эта стена напоминала гигантский Tetris.

– Побывав в этой компании, вы увидели бы, что все эти табло последовательно отражают информацию на разных уровнях, начиная с заводских цехов и каждого подразделения в отдельности, – добавил Рэнди. – Это своего рода «обратный каскад». Интересно, существует ли вообще такое понятие, как «обратный каскад»? Как бы там ни было, я имею в виду, что вся информация отображается по восходящему, а не нисходящему принципу, поскольку все команды и подразделения предоставляют данные, необходимые для формирования табло для ведения общего счета компании.

– Да, я видел такое в компании Тома, – оживленно сказал Дэн. – Было очень интересно взглянуть на все эти индивидуальные оценочные листы; их там называют дневниками игры. Надо полагать, именно на их основании они составляют прогнозы и создают табло ведения счета на уровне подразделений. Мы наблюдали, как все это сводится воедино на табло финансовых показателей во время «большого сбора»!

К разговору присоединился Джеральд:

– У моей команды в компьютерах уже есть специальные информационные панели, но я не знаю, пользуются ли они ими. Никто не видит этих панелей. Пожалуй, действительно очень важно сделать их доступными для обозрения.

– Совершенно верно, Джеральд. Визуальная доступность – это очень важно, – подчеркнул Рэнди. – Размещение табло на видных местах обеспечивает индивидуальную ответственность каждого сотрудника за полученные результаты. Победители просто одержимы ведением счета. Мой университетский футбольный тренер говорил: «Если вы не ведете счет, значит, у вас просто тренировка; у людей, ведущих счет, поведение совсем другое».

– Существует еще одна разновидность таких табло, – продолжил Сэм. – Судя по компании Тома, если на каждом углу натыкаешься на табло мини-игр, значит, в компании действительно функционирует система GGOB.

Мередит расхохоталась:

– Это точно, именно натыкаешься на табло в буквальном смысле! Там я наткнулась на оленя! Один из ИТ-отделов компании Тома играл в игру «Охота на клиентов» и использовал в качестве такого табло макет оленя, установленный на небольшой тележке, с целевым показателем на боку. Это было потрясающе!

Рэнди направил обсуждение в нужное русло.

– Хорошо, Сэм, мы поняли: табло для ведения счета – это очень важный инструмент. Так с чего начнем?

– Во-первых, давайте немного поразмышляем над нашим табло финансовых показателей. Оно должно демонстрировать людям, побеждаем мы или проигрываем, на уровне всей компании. Другими словами, приносят ли прибыль все наши усилия? Это табло должно быть упрощенной версией финансовых отчетов, начиная с отчета о прибылях и убытках, потому что в нем будут отображаться не все статьи отчета о результатах хозяйственной деятельности, а только основные, в которых содержатся самые важные результаты или показатели, оказывающие наибольшее влияние на благополучие компании. Наша задача – показать, где и как создаются эти финансовые показатели. Мы должны объяснить людям, сколько денег поступает в компанию и уходит из нее… и сколько остается в итоге.

Сэм добавил:

– Сделать табло, на которых записываются только текущие данные и ключевые показатели эффективности, – все равно что пойти на бейсбольный матч, на котором на табло указываются лишь ошибки и количество аутов, но не набранные очки.

Затем Сэм принес модель табло, чтобы начать. Присутствующие взяли финансовые отчеты и принялись разбивать статьи по категориям, пытаясь несколько упростить представленные в отчетах данные и сфокусироваться на 20 процентах статей, обеспечивающих 80 процентов результатов. Через полчаса табло уже приобрело определенный вид.

– Сэм, все это напоминает наши финансовые отчеты за месяц. Так в чем же разница? – спросил Джеральд.

– Есть одно существенное отличие, – ответил Сэм. – На табло отображены прогнозируемые финансовые показатели. А те, которые содержатся в обычных отчетах за месяц, – это данные за прошедший период. Но вы ведь знаете основную особенность прошлого, не так ли?

– Да, – воскликнула Мередит. – Его нельзя изменить.

– Совершенно верно, – вступил в разговор Рэнди. – Теперь вы понимаете, в чем отличие. С помощью нашего табло финансовых показателей мы каждую неделю будем прогнозировать, как закончится месяц. Так «Большая игра в бизнес» позволит нам взять судьбу в свои руки. Если все идет как надо, можно использовать это с выгодой для себя. Если что-то пойдет не так, у нас будет время все исправить.

Сэм заметил, что у некоторых коллег озадаченный вид, и попытался их успокоить:

– Ребята, не волнуйтесь, мы выделим достаточно времени на то, чтобы научиться составлять такие прогнозы. А пока давайте закончим наше табло.

Участники собрания разработали упрощенную версию отчета о прибылях и убытках, проанализировав все его статьи, от валового дохода до чистой прибыли. Теперь предстояло вдохнуть в него жизнь.

Присутствующие решили ввести своего рода «право собственности на отдельные статьи» – другими словами, определить, кто будет отвечать за мониторинг и прогнозирование соответствующих показателей.

– Джеральд, ты отвечаешь за подразделение химчистки. Дэн, ты – за подразделение клининговых услуг, а Кевин – за аварийно-спасательную службу.

Далее менеджеры прошлись по всей таблице, записывая имя ответственного за каждую статью, в том числе за прямые издержки и операционные расходы.

– Похоже, что Дебора должна отвечать за большинство из этих статей, поскольку именно финансовый директор владеет всей информацией, – полушутя сказал Кевин.

– Я знала, что из-за всего этого у меня прибавится работы! – с кривой усмешкой произнесла Дебора.

– Дело не в том, у кого есть доступ к цифрам, а в том, кто может на них повлиять. Вот почему мы называем это «правом собственности на отдельные статьи»: именно вы распоряжаетесь этими показателями и несете за них ответственность. Дебора, конечно же, поможет нам собрать все необходимые цифры и разобраться в них, но создаете-то их все вы, – произнося эти слова, Сэм показывал рукой на всех присутствующих. Дебора облегченно вздохнула.

Следующий столбец таблицы был озаглавлен как «План». В нем отражались разбитые по месяцам данные из бюджета, который Рэнди и Сэм составили накануне. Сэм сказал:

– План – это наша цель, то есть те целевые показатели, над достижением которых мы будем работать весь год, поэтому они остаются неизменными. Каждую неделю на протяжении всего года мы будем составлять прогноз результатов по выполнению плана, а также определять отклонения от плановых показателей в ту или иную сторону.

– А теперь перейдем к самому интересному! – продолжил Сэм. – В следующих пяти столбцах описывается, как мы сможем использовать табло для того, чтобы стимулировать проактивное мышление. Именно этим и отличается GGOB от других систем управления. Это третий этап разработки эффективного табло для ведения счета.

– Большинство компаний занимаются бизнесом как будто с оглядкой назад, – прибавил Рэнди. – Они измеряют показатели за прошедший период, но это говорит им лишь о том, что уже произошло. Они не видят, что их ждет впереди, а видят только прошлое.

– Так мы будем записывать результаты, полученные за неделю, верно? – спросил Дэн.

– Нет! Но это неплохое предположение, – продолжил Сэм. – Мы хотим, чтобы вы каждую неделю составляли прогноз относительно того, на какие показатели выйдете к концу месяца. Благодаря такому подходу у нас будет время принять необходимые меры, если счет изменится не в лучшую сторону. Итак, прогнозируем результаты на конец месяца каждую неделю и записываем их в соответствующие столбцы. В системе GGOB это обозначается термином «перспективное прогнозирование». В этом термине дважды упоминается то, что делает данный метод настолько эффективным.

– Так вы хотите, чтобы мы стали прорицателями? – скептически спросил Джеральд. – Как Кевин может предсказать пожар или торнадо?

– Послушайте, не нужно зацикливаться на слове «прогноз». Если оно вас смущает, забудьте о нем. Главное, что мне от вас нужно, – это ваше мнение о происходящем. Джеральд, я знаю, что собственное мнение у тебя есть, – с нажимом произнес Рэнди.

После неловкой паузы Джеральд рассмеялся, поскольку понимал, что это правда.

– Да, уж это я вам могу гарантировать.

– Мы займемся этим всерьез, когда начнем проводить регулярные собрания персонала. А сейчас давайте закончим табло, – сказал Сэм и перешел к столбцам «фактические показатели» и «отклонения». Именно по ним члены команды смогут понять, насколько и в какую сторону их фактические показатели отклонились от плановых и прогнозируемых цифр.

– А разве мы не забыли кое о чем? – поинтересовалась Дебора.

– О чем же? – спросил Кевин.

– О нашем ключевом показателе, – объяснила Дебора.

Сэм улыбнулся.

– Мне было интересно, вспомнит ли кто-нибудь об этом. Мы проработали каждую статью, не упоминая о ключевом показателе. Поскольку он основан на валовой прибыли, то можно отобразить его прямо здесь, на табло. Давайте разобьем статью прибыли на две строки: прибыль от аварийно-спасательной службы и прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Кроме того, мы можем включить несколько факторов, оказывающих непосредственное влияние на прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами, в статью «себестоимость реализованных услуг». В этом ведь есть смысл, не так ли?

К этому моменту все менеджеры, принимавшие участие в собрании, были хорошо знакомы с данной концепцией, поэтому согласно кивнули.

– Поскольку «большой сбор» будет проводиться каждую неделю, это действительно поможет понять, каковы наши успехи в достижении ключевого показателя за период с начала года по сегодняшний день. Для отображения этой информации прибавим еще несколько строк в нижней части табло. Одно можно сказать наверняка: то, что поддается измерению, поддается и улучшению! Благодаря такому подходу каждый из нас сможет оценить, как мы продвигаемся на пути к получению премии. На следующем этапе мы еще больше уточним данный аспект Игры, разработав специальное табло под названием «Ключевой показатель». Это будет своего рода датчик, позволяющий навскидку определить, насколько мы приблизились к достижению поставленной цели.

Затем Рэнди поблагодарил участников собрания за то, что они уделили столько времени разработке проекта табло для ведения счета.

Когда все поднялись, чтобы разойтись по домам, Сэм отметил:

– На последнем этапе разработки Игры нам предстоит решить, как разъяснить информацию, отображаемую на табло, всем сотрудникам компании. Табло для ведения счета оправдает себя только при условии объяснений и действий, которые вы вокруг него развернете. Если не придерживаться графика проведения собраний, посвященных анализу представленной на табло информации, все наши усилия пойдут прахом.

 

Приступайте к игре

Организуйте цикл собраний

В следующий раз менеджеры снова собрались в столовой; это уже стало традицией. На стенах были развешены табло, которые они сделали за прошлую неделю. Присутствующие посмотрели видеоролик о «сборах» в рамках «Большой игры в бизнес», который напомнил им об увиденном во время визита в ИТ-компанию Тома. После просмотра все менеджеры пришли к одному и тому же выводу: «сбор» – совсем не обычное собрание персонала.

– Мне понравилось, как на этом видео описывают собрания, – начал Рэнди. – Если ключевой показатель представляет собой основной элемент Игры, то сборы – это ее ритм, темп коммуникации, обеспечивающей информированность и поддерживающей заинтересованность каждого сотрудника в результатах Игры.

После просмотра видео я понял один важный момент: сборы – это не одно собрание, а цикл встреч. Во время визита в компанию Тома мне показалось, что речь идет только об одном таком собрании. На самом деле эффективность системы обеспечивается за счет проведения целого ряда собраний. Сбор и анализ информации о полученных результатах осуществляется в ходе нескольких встреч, которые проводятся на разных уровнях, от ежедневных «предварительных сборов» в отдельных подразделениях до «большого сбора» на уровне всей компании. В компании Тома на нас произвело огромное впечатление то, как на основании данных, поступающих из каждого подразделения, формируется точная, актуальная картина финансовых результатов деятельности всей компании.

– И это происходит каждую неделю? – удивился Кевин. – Но ведь нам еще нужно выполнять свою работу…

– Знаю, все это выглядит слишком громоздким, – сказал Сэм. – Но не стоит беспокоиться.

Сэм передал по кругу рисунок со схематическим изображением цикла собраний, а затем продолжил:

– Собрания дисциплинируют нас, поэтому они станут еженедельным ритуалом подсчета результатов Игры и распространения информации о них по всей компании. Для того чтобы метод прижился у нас, понадобится время, но мы обязательно добьемся этого. – Сэм уверенно улыбнулся, надеясь на то, что его слова успокоят присутствующих.

– Итак, коллеги, вы слышали мое мнение, – сказал Рэнди. – Вы лично присутствовали на таком собрании, смотрели видео и провели встречи по поводу мини-игр в своих подразделениях. Вы уже начинаете понимать, какими должны быть эти собрания. В чем, по-вашему, заключается отличие собраний в компании Тома от обычных сборов? На что вы обратили внимание?

– Оно длилось совсем недолго! – отметил Джеральд. – Обсуждение проходило быстро и по существу. Мне трудно было поверить, что так много информации можно обработать всего за сорок пять минут.

– Да, и отчасти это объясняется тем, что все пришли на собрание вовремя и были к нему готовы, – добавил Кевин, пристально глядя на Джеральда. – Мне также понравилось, что собрание носило структурированный и сфокусированный характер. Все знали повестку дня и свое место в ней.

– Обсуждались ключевые показатели и истории, которые стоят за ними, – отметила Мередит.

– Я помню, что в целом это обсуждение носило упреждающий характер, – сказал Дэн. – Его участники говорили о возможных проблемах и трудностях, а не зацикливались на прошлом.

Сэму понравились ответы коллег.

– Очень хорошо, – сказал он. – Что еще? Кто предоставлял все эти данные – финансовый директор?

– Нет! – воскликнула Дебора. – Все прогнозы составляли люди, выполняющие соответствующую работу. Это было круто.

– Кроме того, было ясно, кто за какие показатели отвечает, – согласился Рэнди. – Люди относились к этим показателям как собственники. И результат был налицо, не так ли?

– Все дело в повторении, Рэнди, – быстро вступил в разговор Сэм. – Именно постоянное общение с коллегами обеспечивает такую ответственность и результативность. Мне понадобилось время, чтобы понять эту связь. Знание того, что на нас рассчитывают коллеги, повышает уровень обязательств перед ними.

– Мне казалось, что такой высокий уровень ответственности во многом объясняется теми обязательствами, которые они берут друг перед другом, – добавила Мередит. – Помню, я даже назвала их однажды «обещаниями в письменном виде». Участники собрания сначала кратко проанализировали выполнение обязательств, взятых ими на прошлой неделе, а затем приступили к формированию новых обязательств на следующую неделю. Благодаря этому создавалось впечатление, что люди знают свое дело.

– А еще мне показалось, что они совершенно спокойно критикуют друг друга, – добавил Джеральд.

Помощник Дэна Билл не проявлял активности все это время, но он тоже узнал много нового во время визита в компанию Тома.

– В команде Тома все имели четкое представление об имеющихся проблемах и возможностях, а также о том, как они могут повлиять на результат, – сказал он. – И даже когда людям было трудно что-то понять, они не боялись заявить об этом и обратиться к коллегам за помощью. Мне это нравится.

– Да, Билл, они открыто обсуждали как свои победы, так и поражения, – подхватила Мередит. – А поскольку все опирались в своей работе на общее табло для ведения счета и общую цель, представленную в итоговой строке, то просто не могли не объединить усилий и не сосредоточиться на решении проблем, вместо того чтобы обвинять друг друга. Основная задача (увеличение чистой прибыли) была отображена на табло так, чтобы все могли ее видеть.

– Мне показалось, в компании позаботились о том, чтобы все понимали суть происходящего, – подчеркнула Дебора. – Вопросы приветствовались и даже вознаграждались. Во время собрания Том давал по доллару каждому, кто отвечал на любой вопрос. Это тоже одна из особенностей собрания.

– Да, это уж точно, люди уходили с собрания, зная о бизнесе гораздо больше, чем раньше, – прибавил Кевин.

– Превосходно! – с гордостью произнес Рэнди. – Вы действительно разобрались во всем. Так давайте же сделаем это. Том сказал, что лучший способ начать – это приступить к делу немедленно. В следующий вторник, в 9:00, мы проведем свой первый «сбор». Помните: пока это будет только собрание менеджеров – один из многих элементов цикла. Мы планируем проводить такие собрания в течение нескольких недель, а может, и дольше, пока не освоимся с табло для ведения счета и процессом игры. А затем соберем всех сотрудников компании. Звучит обнадеживающе?

Все согласно кивнули.

– Вот повестка дня, – сказал Сэм. – Рэнди, ты должен вести собрание. Тебе следует задать тон. Сначала стоит кратко описать общую картину: в каком положении находится компания в данный момент и каковы ее перспективы. Это позволит всем определить состояние Игры, когда придет время проверить счет. Во время собрания мы составим прогноз показателей и финансовых перспектив компании и, строго придерживаясь повестки дня, сосредоточимся на табло для ведения счета, расскажем истории о тех или иных показателях и сфокусируемся на отклонениях. А затем возьмем на себя определенные обязательства.

– Это те самые «обещания в письменном виде», как в компании Тома, да? – оживленно спросила Мередит.

– Именно так, Мередит, – ответил Сэм. – И это не четыре обещания. И не десять. Обязательство – это что-то одно, что можно сделать на текущей неделе, чтобы улучшить общий счет. Это очень просто, но эффективно.

– На собраниях мы будем анализировать положение дел, сообщать о достигнутых успехах, фиксировать полученные результаты и постоянно искать способы их улучшения, – пояснил Рэнди. – Мы будем постоянно учиться и совершенствовать свою работу.

– На каждом собрании у любого из вас будет возможность поделиться самой свежей информацией о происходящем в вашем подразделении. А еще мы должны говорить о победах, отмечать заслуги сотрудников и обсуждать важные вопросы, не связанные с финансами.

– Проведение собраний – один из главных шагов, которые мы должны сделать, чтобы Игра принесла плоды, – убежденно заявил Рэнди. – Следует относиться к ним очень серьезно. Для того чтобы все это по-настоящему работало, нужно строго придерживаться графика проведения собраний и приходить на них подготовленными.

Сэм согласился с этим и объяснил присутствующим, как все будет происходить.

– В течение первого месяца собрания, возможно, будут немного неупорядоченными: слишком длинными, неорганизованным и т. д. Не исключено, что нам порой будет очень сложно. Но, двигаясь вперед, мы определим оптимальную схему их проведения. После чего можно начинать практиковать их во всей компании. Но сперва придется убедиться в том, что все мы, руководители, готовы стать учителями и наставниками рядовых сотрудников, научить их разбираться в цифрах и объяснить суть происходящего.

Рэнди завершил собрание такими словами:

– Все начинается и заканчивается с нас, руководителей.

На выходных Сэм решил отправить коллегам электронное письмо. Накануне он обратил внимание на то, что назначенное на вторник собрание вызвало у многих менеджеров обеспокоенность. Он знал, что она в значительной мере обусловлена тем, что на собрании каждый из них должен будет представить свой первый прогноз и взять на себя первое обязательство перед командой. В связи с этим в письме Сэма было сказано следующее:

От кого: Сэм

Кому: Кевин; Дэн, Билл, Джеральд, Мередит

Копия: Рэнди

Тема: Прогнозирование

Вложенные файлы: Инструмент прогнозирования 4.jpg; Инструмент прогнозирования 3.jpg; Инструмент прогнозирования 2.jpg; Инструмент прогнозирования 1.jpg

Коллеги!

Я заметил, что по мере приближения назначенного на вторник собрания и необходимости представить на нем первые прогнозы в вас нарастает беспокойство. В связи с этим я решил дать вам несколько советов относительно прогнозирования, которые могли бы вам помочь.

Исходя из собственного опыта, могу предложить минимум четыре подхода.

1. Воспользуйтесь электронными таблицами Excel, чтобы разработать ту или иную модель прогнозирования, опираясь на один из таких сложных методов, как линейная регрессия, множественный регрессионный анализ или метод Монте-Карло.

2. Вы можете также применить один из четырех проверенных и эффективных инструментов прогнозирования, представленных во вложенных файлах.

3. Вы можете нанять специалиста с дипломом МВА (что, по всей вероятности, даст тот же результат, что и инструменты, о которых идет речь в пункте 2).

4. Положитесь на свои знания о бизнесе, данные за прошедший период, свои опыт и интуицию и примените все это для составления прогноза.

Мой вам совет: расслабьтесь и используйте инструмент прогнозирования № 4, который можно найти во вложенных файлах.

Сэм

Как ни странно, во вложенных файлах оказались совсем не «инструменты», а фотографии. В первом было фото игрушки Magic Eight Ball («Волшебный шар 8»), во втором – изображение подброшенной монеты, в третьем – магического кристалла, а в четвертом – игральной кости. Все поняли шутку и ту мысль, которую Сэм пытался донести с ее помощью. Сэм хотел, чтобы при составлении прогноза результатов, которые будут получены к концу месяца, его коллеги просто положились на свои знания, опыт и чутье.

Это электронное письмо очень всем помогло. По мере приближения вторника – начала первого настоящего «сбора» – нетерпение менеджеров нарастало. Они усердно работали над составлением прогноза, зная, что в случае ошибки их не бросят на съедение волкам.

Когда участники собрания пришли в столовую, они увидели, что рядом с большой таблицей финансовых показателей Рэнди повесил еще одну табличку. Цитата, написанная на ней, давала людям представление о том, что их ждет, и это их успокоило.

Рэнди сделал глубокий вдох и произнес:

– Привет всем! Доброе утро! Рад видеть вас на первом официальном «сборе». Лучший способ начать его – в очередной раз обратиться к книге. Именно поэтому я повесил здесь новую табличку.

Рэнди указал на табличку с надписью:

После собрания мы видим все поле Игры. Мы знаем, кто какую позицию занимает, как разворачивается Игра и что должен сделать каждый из нас, чтобы обеспечить дальнейшее продвижение к цели.

Джек Стэк, «Большая игра в бизнес»

– Сегодня наша задача – позаботиться о том, чтобы именно так все и было. На стене висит табло для ведения счета, а у каждого из вас есть его распечатка. Сегодня утром мы сформируем перспективную картину финансовых показателей компании. Сэм, приступай!

Сэм начал задавать присутствующим вопросы по каждой строке табло. «Объем продаж! Каков ваш прогноз по аварийно-спасательным работам?» Когда Сэм переходил к очередной строке, отвечавший за нее менеджер озвучивал свой прогноз на конец месяца, и эту цифру записывали на большом плакате. Затем менеджер рассказывал краткую историю об этом показателе – нечто такое, в чем выражался связанный с ним риск или возможности. Между тем остальные менеджеры вносили цифры в свои распечатки.

Сэм продолжил:

– Себестоимость реализованных услуг! Какими будут затраты на оплату труда в подразделении химчистки?

Взглянув поверх очков на табло, а затем на Сэма, Джеральд сказал:

– Я не отстаю от плана.

Джеральд выглядел озадаченным.

– Джеральд, ты думаешь, что прогноз останется таким же к концу месяца? Похоже, объем продаж немного увеличивается, – сказал Сэм, ссылаясь на показатель продаж в строке подразделения химчистки. – Мне казалось, что вы будете работать все выходные, чтобы успеть…

Мередит чуть не вскочила со своего места:

– Но в таком случае затраты на оплату труда повысятся до 2100 долларов из-за сверхурочных, Сэм!

– Совсем другой разговор! – воскликнул Сэм с энтузиазмом. – Вот это и есть прогноз. Оценивая реальную ситуацию, вы на основании своего опыта определяете, что может произойти к концу месяца, и записываете полученный показатель в табло. Отличная работа, Мередит!

Джеральду было явно некомфортно.

– Со временем вы начнете создавать такие таблицы для своих подразделений, команд и для себя лично. Имеющиеся у вас данные помогут вам составить прогноз. Благодаря этому вы сможете вовлечь подчиненных в процесс, поскольку текущие показатели поступают откуда?

– От наших сотрудников! – хором произнесли присутствующие.

– Совершенно верно! – с улыбкой сказал Сэм.

– Следовательно, когда вы приходите на очередное собрание и представляете свой прогноз, он имеет полную поддержку со стороны вашей команды. Если люди не принимают участия в процессе, они не станут брать на себя обязательства, а значит, не будут работать с полной отдачей!

– Это действительно так, – добавил Рэнди. – Именно этим вы должны заниматься во время «предварительных сборов» с подчиненными. Все дело в создании перспективы. Люди будут знать свою роль в обеспечении этих показателей, а также поймут, какие их действия и решения способны повлиять на ситуацию.

Участники собрания проанализировали все строки таблицы финансовых показателей, вплоть до чистой прибыли. Теперь каждому из них пора было взять на себя обязательство в отношении того, что он планирует сделать для улучшения полученных результатов.

Мередит точно знала, что ей делать.

– Мое обязательство, то единственное, на чем я собираюсь сосредоточиться на этих выходных, – это найти способ выполнять как можно больше работы за меньшее время. Я беру на себя обязательство сократить часы сверхурочной работы наполовину.

Согласно повестке дня, оглашенной Рэнди, далее слово предоставлялось каждому участнику собрания. Менеджеры кратко описывали сложившуюся ситуацию в своих подразделениях. Когда пришла очередь Кевина, он высоко оценил работу своей команды, организовавшей мини-игру «В поисках заработка». Кевин попросил присутствующих хвалить его сотрудников при каждой встрече.

Команда менеджеров компании справилась с поставленной задачей. Они составили общую картину (пусть и немного громоздкую) результатов, которых планируют добиться к концу месяца. Как обещал Рэнди и как гласила надпись на табличке, после собрания они увидели все поле Игры, знали, на каких позициях находятся, как разворачивается Игра и что должен сделать каждый из них ради дальнейшего продвижения к цели.

Прошло еще несколько недель, прежде чем менеджеры стали хорошо разбираться в цифрах, научились составлять прогнозы и привыкли к мысли о том, что они должны стать наставниками и учителями, чья миссия – разъяснить суть новой системы подчиненным и научить их неукоснительно ее придерживаться.

Добивайтесь результатов за счет мини-игр

Подразделения играли в мини-игры на протяжении девяноста дней, благодаря чему освоили некоторые принципы новой системы и получили реальные результаты. Было очевидно, что рядовые сотрудники разобрались в бизнесе гораздо глубже, чем предполагалось изначально. Они отслеживали, измеряли и прогнозировали различные показатели своей работы, что и позволило им добиться положительных сдвигов. Команда, игравшая в игру «Скотч со льдом», увеличила объем продаж больше чем в два раза, а подразделение клининговых услуг получало истинное удовольствие от праздников, устраивавшихся каждый месяц в случае превышения целевых показателей. Сотрудники компании еще никогда не работали с такой энергией; они даже начали спрашивать, когда можно будет приступить к разработке следующей мини-игры.

Подразделение аварийно-спасательных работ добилось значительных успехов в мини-игре «В поисках заработка». Ее цель заключалась в увеличении перекрестных продаж других услуг, не связанных с аварийно-спасательными работами, посредством поиска клиентов в своей базе данных в период вынужденного бездействия. Все это было направлено на рост прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Команда подразделения планировала заниматься этим на протяжении девяноста дней.

Члены команды определили целевые показатели на каждый месяц. На первом уровне предполагалось совершить 250 звонков, на втором – 275, на третьем – 300. Руководитель аварийно-спасательной службы Кевин, а также глава компании Рэнди считали, что это слишком низкие показатели, однако Сэм посоветовал им дать команде возможность действовать самостоятельно, чтобы люди могли считать игру своей. По мнению Сэма, если цели ставят менеджеры, то это будет их игра, а не команды. Поэтому было решено оставить все как есть, хотя Кевин и Рэнди были настроены скептически. Дебору, финансового директора компании, беспокоило отсутствие других измеримых параметров игры, кроме количества звонков. Она предложила ввести какой-нибудь показатель, выраженный в денежной форме, но Сэм настаивал на своем. Он был убежден, что, если члены команды выполнят задачу по количеству звонков и контактов, а также будут активно предлагать текущим клиентам другие услуги, это обеспечит ROI и другие показатели, а мини-игра – самоокупаемость подразделения.

Сотрудники назвали игру «В поисках заработка», поскольку им приходилось буквально выискивать в своей базе данных имена клиентов, которым можно было бы предложить другие услуги. Быстро составив список тех, кто заказывал аварийно-спасательные работы в прошлом, они стали предлагать им услуги химчистки и клининговые услуги. Члены команды не зря тратили время, поскольку, как оказалось, у них большой ассортимент услуг, которые они могут предложить, в частности чистка воздуховодов, выведение плесени, чистка керамических и цементных покрытий, а также обивки мягкой мебели. Всеми этими услугами могли воспользоваться постоянные клиенты, и продажа способствовала бы улучшению ключевого показателя.

Когда-то на телевидении шло шоу Bowling for Dollars («Боулинг за деньги»), вот по его мотивам команда аварийно-спасательного подразделения и решила организовать свою мини-игру. Вознаграждение соответствовало трем уровням, на которые были поделены цели игры. В случае достижения цели первого уровня члены команды получали коврики для мыши с рисунками на тему боулинга. По достижении цели второго уровня – оригинальную рубашку для боулинга в стиле ретро. Если же была достигнута цель третьего уровня, в конце трехмесячного срока вся команда праздновала победу на вечеринке в боулинге с пиццей и всем остальным. Сэм отметил, что люди сами выбрали для себя призы, стоимость которых была ничтожно мала по сравнению с потенциальной финансовой выгодой от проведения мини-игры. В качестве табло для ведения счета команда выбрала компьютерную мышь, перемещающуюся вдоль дорожки для боулинга до кеглей по мере выполнения целевых показателей по звонкам и контактам с клиентами.

Мини-игра была еще на полпути к завершению, а команде уже удалось добиться ощутимых успехов. Ее члены не только выполнили целевые показатели по звонкам и контактам, но и добились реальных результатов. За первый месяц они сделали 102 звонка клиентам, 25 из них заинтересовались предложенными услугами и захотели получить больше информации, а три клиента договорились о встрече. Один клиент даже перезвонил и попросил рассказать ему о ценах на клининговые услуги в целом офисном здании. А самое замечательное событие произошло на третьем месяце, когда после одной из личных встреч с руководством местной больницы оттуда поступил звонок с просьбой прислать свое предложение о предоставлении услуг.

Услышав эту замечательную новость на одном из собраний, сотрудники подразделения клининговых услуг поднялись и начали стоя аплодировать команде аварийно-спасательной службы. Это не только глубоко взволновало ее членов, но и повысило их самооценку и уверенность в себе. Они почувствовали, что их поддерживает весь коллектив компании. Кевин, Дебора и Рэнди смотрели в это время на Сэма и радовались за него. Рэнди сказал простые слова: «Это бесценно. Не терпится увидеть, что произойдет к концу мини-игры».

Коллектив наполнился такими энергией и энтузиазмом, что у помощников менеджеров появилось стремление научиться большему. Это был идеальный момент для того, чтобы провести Игру во всей компании. Люди уже увидели результаты принимаемых ими каждый день решений. Они на собственном опыте узнали, как действует закон причинно-следственных связей: как их действия непосредственно сказываются на всей компании и как из разных показателей их работы складывается общая картина. Сотрудники начали брать на себя ответственность за финансовые результаты компании, стали думать и действовать как собственники. А ведь Большая игра еще даже не началась – или уже началась?

Рэнди и Сэм долго обсуждали, как лучше всего организовать Большую игру в масштабах всей компании. И в итоге решили сделать примерно то же, что рассказывал Том о проведении Игры в своей ИТ-компании.

Начните Большую игру

Общее собрание персонала компании должно было состояться в расположенном по соседству спортзале, который Рэнди для этого арендовал. Когда люди стали собираться в зале, там воцарилась атмосфера волнения и энтузиазма, с которым они ожидали предстоящего события. Сотрудникам сказали, что на собрании будет весело, что они услышат много нового и что им расскажут о новой премиальной системе (что очень их заинтересовало). Люди горели желанием поскорее все узнать, а поскольку в компании какое-то время уже играли в мини-игры, люди были в курсе, что система GGOB действительно может оказаться весьма эффективной.

При входе в зал сотрудникам вручали футболки с особой цветной маркировкой для каждого подразделения: красные – для подразделения клининговых услуг, зеленые – для подразделения химчистки, синие – для аварийно-спасательной службы. Офисные и административные работники были одеты в белые футболки. Кроме того, Рэнди пригласил на собрание нескольких своих консультантов и друзей. В дальнем углу зала сидел банкир в костюме-тройке, страховой агент Рэнди в рубашке поло и еще один человек в черном костюме.

По системе громкой связи присутствующим предложили занять места, поскольку пора было начинать собрание. Когда все расселись, люди стали искать глазами Рэнди. Сэм вышел в центр зала. Поприветствовав всех, он предложил поаплодировать друг другу за ту прекрасную работу, которую они выполнили в рамках мини-игр. Рэнди по-прежнему не было.

– Поскольку мы начали Игру почти три месяца назад, думаю, вам не терпится побольше о ней узнать и, разумеется, понять, что она может дать каждому из вас, я имею в виду премиальную систему. Так вот, мы много работали над ней, пока вы улучшали бизнес в своих подразделениях посредством мини-игр. Должен сказать, мы придумали нечто интересное. Для того чтобы вы уловили суть общей картины, мы хотим, чтобы каждый из вас принял участие в создании нашего первого табло финансовых показателей. Это будет таблица показателей деятельности всей компании, и ее анализу будут посвящены наши еженедельные собрания. Вы уже чувствуете, как отличается все то, что сейчас происходит в компании, от прежних времен, не так ли?

В зале послышались одобрительные возгласы. Люди были взволнованы происходящим.

– Безусловно, отличия есть. А теперь представьте, что произойдет, если мы выйдем на следующий уровень и направим все наши силы на обеспечение ключевых показателей. Только подумайте, какие возможности перед нами откроются!

Сэм знал, что наступил момент для «откровения».

– Дамы и господа, – объявил он тоном циркового распорядителя. – Встречайте команду отдела продаж и нашего президента и генерального директора Рэнди!

По системе громкой связи зазвучали фанфары, и в зал через боковую дверь вошел Рэнди, которого люди приветствовали громкими возгласами. Вслед за ним вошли члены команды отдела продаж, которые толкали перед собой тележку, нагруженную чем-то напоминающим деньги. Они сделали круг почета вокруг Сэма и поставили тележку в центре зала.

– Всем привет! Вы готовы начать «Большую игру в бизнес»? – воскликнул Рэнди.

Зал снова отреагировал на эту театральную постановку приветственными возгласами.

– В тележке, которую вы видите, лежат 7 миллионов 700 тысяч долларов – ровно столько, сколько мы заработали на продаже услуг в прошлом году, – Рэнди показал на «деньги». Это были пачки бумаги, каждая из которых имитировала тысячу долларов. – Вы поможете нам перенести эти деньги в нужные места, чтобы мы могли разобраться, как движется поток денежных средств в нашей компании. После того как процесс закончится, мы посмотрим, сколько денег у нас осталось, и поговорим о выплате премий в следующем году. Как вам такая идея?

В зале снова послышались аплодисменты, которые, впрочем, быстро стихли. Людям хотелось побыстрее приступить к делу.

Два сотрудника в белых футболках вынесли в зал большой свиток, напоминавший упаковочную бумагу. Когда они развернули его на полу спортзала, присутствующие увидели, что это своего рода гигантская версия отчета о прибылях и убытках. На плакате крупными буквами было написано: «Объем продаж и доход от продаж; себестоимость реализованных услуг; валовая прибыль; расходы; прибыль до уплаты налогов». В столбцах «Объем продаж» и «Себестоимость реализованных услуг» были выделены строки для всех трех подразделений компании. Именно эти статьи менеджеры решили включить в общее табло финансовых показателей. Огромный плакат был не менее шести метров в длину.

– Итак, давайте посмотрим, как деньги поступают в компанию, – продолжил Рэнди. – «Синие футболки», подойдите сюда! Кевин, назовите сумму дохода от продаж, полученного вашим подразделением. Офисные работники запишут эту цифру на большом табло для ведения счета, а ваши люди возьмут из тележки «деньги», соответствующие тому доходу, который они обеспечили компании в прошлом году.

Сотрудники аварийно-спасательной службы сделали это с гордостью, ведь в прошлом году они принести компании самый большой доход. Когда «синие футболки» ушли, присутствующие увидели, что на табло для ведения счета появилась цифра, отображающая доход этого подразделения. Затем сотрудники двух других подразделений тоже перенесли «деньги», олицетворявшие их доход, в соответствующие ячейки строки «объем продаж». Тележка опустела.

Рэнди с широкой улыбкой на лице сказал:

– А теперь давайте займемся себестоимостью реализованных услуг! Отдел материально-технического снабжения! Отдел закупок! Подойдите сюда!

Сотрудники названных отделов вышли в центр зала. Представитель каждого из них называл свой показатель, и его аккуратно записывали на большом табло.

– Эти показатели отражают стоимость материалов, потребовавшихся нам для предоставления услуг, о которых мы только что говорили, – объяснил Рэнди, после чего сотрудники отдела материально-технического снабжения и отдела закупок начали переносить «деньги» из ячейки «Объем продаж» в ячейку «Себестоимость реализованной продукции» по мере того, как назывались и записывались на табло соответствующие цифры.

Рэнди продолжил:

– А теперь мне нужно, чтобы сотрудники из каждого подразделения подошли сюда и занялись затратами на оплату труда!

Люди в красных, зеленых и синих футболках начали выходить в центр зала, и Рэнди давал каждому из них указание перенести определенную сумму «денег» из ячейки «Объем продаж» в ячейку «Себестоимость реализованной продукции». В ходе перемещения денег из одной ячейки в другую соответствующие цифры снова записывались на табло. Все сидевшие в зале видели, как уменьшаются горки «денег» в ячейке «Объем продаж». Было очень интересно наблюдать за весьма наглядной картиной движения денежных потоков. Оставшуюся часть «денег» офисные работники перенесли из ячейки «Объем продаж» в ячейку «Валовая прибыль».

Понадобилось некоторое время, чтобы объяснить присутствующим, как составляется отчет о прибылях и убытках.

– Надеюсь, все поняли, как движется денежный поток в нашей компании? – спросил Рэнди, на что все согласно кивнули.

Теперь пришло время заняться расходами. Рэнди обратил внимание присутствующих на общие административные расходы, такие как заработная плата, расходы на организацию продаж и маркетинг, а также арендная плата. В центр зала вышли менеджеры, отвечавшие за соответствующие статьи расходов, а также их подчиненные, которые начали перемещать «деньги» из ячейки «Валовая прибыль» в ячейки расходов. После выполнения всех этих действий от валовой прибыли осталась совсем небольшая кучка.

Сэм показал на нее и спросил:

– Так что мы будем с этим делать?

– Премии! – закричали некоторые из присутствующих.

– Чистая прибыль! – закричали другие.

Все участники собрания что-то выкрикивали и улыбались. Рэнди не мог не почувствовать, что они действительно начинают понимать суть Игры.

Подойдя к горке «денег», Сэм поднял оставшиеся пачки и направился к ячейке «Прибыль до уплаты налогов». Когда он складывал «деньги» в эту ячейку, люди заметили, что человек в черном костюме, сидевший все это время в углу, надел темные очки и направился к табло. Когда он повернулся спиной к трибуне, все увидели у него на спине табличку «Налоговая служба». После того как сотрудник налоговой службы взял примерно половину прибыли до уплаты налогов и положил эти «деньги» в ячейку «Налоги», участники собрания вскочили на ноги, и в зале послышался неодобрительный гул.

Когда все успокоились, Сэм взял последние «деньги» и взмахнул ими перед присутствующими.

– Итак, теперь вы поняли, как трудно получить прибыль. Мы только что увидели, как компания зарабатывала деньги в прошлом году – и как мало у нее осталось в итоге. Как нам добиться более весомых результатов в этом году?

– Продавать больше услуг! Сократить расходы! – раздавалось со всех сторон. Такие же предложения Сэм уже слышал три месяца назад, но на этот раз люди горели энтузиазмом, стремясь оказаться в центре Игры.

– Давайте теперь выполним ту же процедуру, но только с показателями, которые мы наметили на будущий год, – предложил Сэм.

Так они и сделали. Сотрудники в белых футболках перевернули лежавший на полу плакат на обратную сторону, где был описан новый план, и участники снова столпились вокруг плаката, чтобы воочию наблюдать за перемещением денежного потока компании. На этот раз в ячейке «Чистая прибыль» осталось гораздо больше «денег».

Повторный процесс имел одно существенное отличие. Вместо одной ячейки «Валовая прибыль» на плакате было три ячейки: «Валовая прибыль от аварийно-спасательных работ», «Валовая прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами» и «Совокупная валовая прибыль». Теперь все без исключения сотрудники компании знали, на каких ключевых показателях они должны сосредоточиться в будущем году.

Собрание продолжалось в том же темпе и с тем же энтузиазмом, которые обычно присутствуют на таких мероприятиях. Менеджеры компании рассказали присутствующим о премиальной системе и пообещали в любое время ответить на все интересующие их вопросы. Затем участники собрания обсудили связь между премиями и такими ключевыми показателями, как чистая прибыль и валовая прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Менеджеры предложили назвать кампанию по борьбе за получение премий «Зеленым кодом». Люди поняли и одобрили эту идею. Табло, отображающее годовую премиальную систему, выглядело весьма впечатляюще. Это была своего рода «выполнимая миссия» секретного агента. На стильном табло демонстрировалось, как план «Зеленый код» должен покрыть текущие расходы компании за счет прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Каждой заработанной тысяче долларов этой прибыли соответствовала одна большая «долларовая купюра», которую предполагалось приклеивать скотчем к соответствующему фрагменту графика «злополучных» накладных расходов. Глядя на табло, можно было с первого взгляда понять, выигрываете вы или проигрываете.

Рэнди подумал, что это и есть первый серьезный шаг на пути к тому «страховому полису», который он всегда хотел получить, построив диверсифицированную, устойчивую, развивающуюся компанию.

Когда собрание приближалось к концу, Рэнди сказал:

– Каждую неделю в одно и то же время мы будем собираться и делать то же самое, что и сегодня, только в нашей столовой и с нашей таблицей финансовых показателей. Как вам известно, наши менеджеры уже несколько недель осваивают практику проведения таких «сборов» и составления прогнозов. С этого момента вы будете принимать более активное участие в процессе. Вообще-то каждый из вас уже делал нечто подобное в ходе мини-игр на протяжении двух последних месяцев. Вы проводили собрания своих команд каждую неделю, составляли прогнозы, отслеживали ход событий, оценивали полученные результаты, отчитывались и – побеждали! Теперь вы сможете применить все эти навыки в более масштабной Игре. Менеджеры компании рассчитывают на вашу поддержку в процессе проведения «предварительных сборов», которые помогут нам собрать данные о результатах работы отдельных бригад и подразделений. На основании этих данных будет составлена финансовая картина и определены ключевые показатели компании. Это позволит вам увидеть, какое место занимают прогнозы ваших подразделений в общем финансовом прогнозе компании. – Рэнди сделал паузу для создания эффекта. – Идея заключается в том, чтобы у каждого из вас была ясная перспектива и чтобы все вы понимали, как ваши решения и действия могут повлиять на судьбу компании в целом.

– Не забывайте о задаче проведения собраний, описанной в табличке, висящей на стене в столовой, – добавил Сэм. – После собрания мы должны видеть все поле Игры, знать, кто на какой позиции находится, как разворачивается Игра и что должен сделать каждый из нас, чтобы обеспечить дальнейшее продвижение к цели.

Когда участники собрания покидали спортзал, каждому из них выдали папку с надписью «Зеленый код», в которой описывались детали их миссии. В папке был годовой план, ключевые показатели, таблица премиальных выплат, а также словарь терминов. Вручая папки сотрудникам компании, Рэнди и Сэм говорили: «Вот ваша миссия, если вы согласитесь принять ее. Не забудьте принести эту папку на собрание, которое состоится на следующей неделе». Некоторые при этом закатывали глаза, но все без исключения уходили с собрания, испытывая энтузиазм, гордость, чувство вовлеченности и взаимного уважения.

 

Развивайте игру

Наступила осень. Рэнди вспомнил свой последний визит в Сент-Луис. В прошлом году примерно в это же время в ходе национальной конференции участников GGOB он впервые ощутил, что такое «Большая игра в бизнес». Сегодня он снова приехал сюда, но на этот раз не просто в качестве участника – ему предстояло сделать доклад. Сэм предложил это Рэнди еще несколько месяцев назад, напомнив о принципе «заплати другому», о котором говорил Том. Необходимость рассказать на конференции свою историю вызывала у Рэнди смешанные чувства: боязнь, волнение и предвкушение. Он немного успокоился, когда Том и Сэм согласились выступить вместе с ним и поведать присутствующим о трудностях и преимуществах первого опыта внедрения «Большой игры в бизнес».

Конференц-зал был переполнен. Все места были заняты; люди даже стояли у стен. «Вот это да, в зале остались только стоячие места. Надеюсь, я никого не разочарую», – подумал Рэнди. Заседание началось вовремя, и Рэнди рассказал аудитории о своем отце, компании, прошлогодней поездке в Сент-Луис. Он упомянул о Томе и визите в его компанию, а также участии в «большом сборе» и том, какую важную роль в успехе их компании сыграл опыт Сэма.

Решение текущих вопросов и финансовое обучение

Первым взял слово Сэм:

– После разработки четкого графика проведения собраний нам оставалось только заняться решением текущих вопросов и повышением финансовой грамотности сотрудников. Надо сказать, мы не называли это финансовым обучением, а окрестили «путем к получению доли в результатах». Процесс обучения состоял из «аудиторных» занятий, а также постоянных кратких уроков финансовой грамотности, проводившихся во время собраний и длившихся не более пятнадцати-двадцати минут. На первый взгляд, это не так уж много, но благодаря такому подходу можно провести от двенадцати до двадцати уроков в год, даже не задумываясь об этом. Похоже, эти уроки прижились в компании, поскольку были достаточно короткими, чтобы люди успевали усвоить материал. Один из первых уроков получил название «Как добиться максимальной отдачи». Задача состояла в том, чтобы показать, как каждый сотрудник компании влияет на итоговые результаты ее деятельности. Во время этого занятия мы проанализировали относительное увеличение объема продаж в сравнении с относительным сокращением объема расходов. Что обеспечивает нам максимальную отдачу? Это достаточно просто, но весьма эффективно.

Затем Сэм добавил:

– Поскольку наша компания расширяет бизнес, мы нанимаем новых сотрудников. Следовательно, нам нужно очень внимательно подходить к их оценке, адаптации и обучению, чтобы ненароком не ослабить корпоративную культуру.

Они продемонстрировали присутствующим фотографии большого табло финансовых показателей, тематического табло с ключевыми показателями, а также табло, использовавшиеся в каждом подразделении компании. Сэм объяснил, как «каскадная» схема создания этих таблиц обеспечивает наглядность и прозрачность информации о деятельности компании.

– Просто замечательно, когда все члены команды знают, куда летит мяч! – сказал Сэм в какой-то момент, на что зал ответил дружным смехом.

– Прогнозирование оказалось для всех одним из самых непривычных занятий. На самом деле Сэм называл его поначалу «плохозированием», – продолжил Рэнди, что вызвало очередной взрыв смеха. – Но мы вовремя научили их этому. А теперь наши люди просто жить не могут без прогнозирования, ведь для них это возможность управлять своей судьбой.

Присутствующие в зале лихорадочно записывали что-то в блокнотах.

Три докладчика объявили о том, что наступило время для вопросов и ответов, после чего руки участников конференции взлетели вверх.

Стоявшая у стены молодая женщина спросила:

– Так вы достигли ключевых показателей?

– Мы добились ряда побед в этом направлении! – ответил Сэм. – Мы выплатили людям премии за первый и второй квартал. Во втором квартале мы достигли седьмого уровня по ключевому показателю «прибыль до уплаты налогов»! Все сотрудники получили дополнительную плату в размере, равном заработной плате за пять с половиной дней. По их прогнозам, в третьем квартале результаты будут еще выше. Было очень интересно наблюдать за тем, как все дружно делают все возможное для повышения эффективности.

– Но удалось ли вам диверсифицировать компанию? Достигли ли вы своего второго ключевого показателя? – послышался вопрос из другого ряда. Все в зале наклонились вперед, чтобы услышать ответ.

– Честно говоря, я не думал, что нам это удастся, – признался Рэнди. – В первом квартале нам приходилось бороться с данной проблемой. Понадобилось провести немало разъяснительной работы, чтобы удержать внимание людей на ее решении. Они были настоящими звездами в том, что касалось роста прибыли, но им было трудно изменить привычный стиль работы и уделять больше внимания увеличению прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. К счастью, это был благоприятный год для подразделения. Но угроза все еще существует. Что если бизнес «синего кода» не принесет такой большой прибыли? Я хочу устранить это слабое место.

– Только представьте, мы вышли на седьмой уровень по прибыли до уплаты налогов и остались на нулевом уровне по прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами, – прибавил Сэм. – Люди удивлялись, зачем нам вообще нужен второй ключевой показатель.

– Их сомнения вполне естественны. Такова человеческая природа. Но мы настаивали на своем, продолжая проводить собрания и обучая персонал основам бизнеса. Однако решающую роль в изменении его мнения сыграли мини-игры, которые стали невероятно эффективным источником информации и обеспечили вовлеченность людей в процесс решения проблем. Такой подход позволил удержать сотрудников в Игре и сфокусировать их внимание на важности роста прибыли от бизнеса, не связанного с «синим кодом». Во втором квартале люди действительно начали понимать суть происходящего. В конце концов нам все же удалось провести диверсификацию бизнеса, что мы назвали «зеленым кодом». В итоге второй ключевой показатель тоже повысился – правда, не настолько, как прибыль до уплаты налогов, но все же существенно. Наши сотрудники увеличили прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами, на 88 тысяч долларов, и вышли на четвертый уровень, получив дополнительную плату в размере, равном заработной плате за три рабочих дня! Боже мой, как же мы веселились, отмечая эту победу!

– С учетом премии за рост прибыли до уплаты налогов все сотрудники компании получат по итогам второго квартала премию в размере 11 процентов от годовой заработной платы, если продолжат работать в том же темпе. Так что все знают, что стоит на кону, – подытожил Том.

Присутствующие зааплодировали. Не в последнюю очередь ради таких историй они и приехали на конференцию. Человек в темно-синем пиджаке, сидевший в первом ряду, тихо спросил:

– А что же дальше, Рэнди?

Планирование с широким привлечением сотрудников

– Хороший вопрос, – произнес Рэнди. – В последнее время я постоянно думаю об этом. Мы уже целый год осваиваем Большую игру и почти девять месяцев играем в нее. Наши сотрудники действительно понимают бизнес, причем настолько глубоко, что не только задают вопросы, но и находят на них ответы. Думаю, мы уже готовы привлечь их к разработке планов на следующий год.

Затем слово взял Том:

– Год назад было трудно представить, что этот человек будет стоять перед вами и рассказывать свою историю, не говоря уже о том, что он не был готов привлечь сотрудников компании к процессу планирования.

Том пользовался большим авторитетом среди участников конференции, поскольку получил специальную награду за внедрение «Большой игры в бизнес» в своей компании.

– Именно благодаря внедрению планирования с широким привлечением персонала мы смогли вывести Игру на следующий уровень. С помощью участия всех служащих компании в разработке плана мы достигли того, что они поняли и приняли цели компании; а это позволило добиться положительных сдвигов.

– Том совершенно прав, – продолжил Рэнди. – Когда-то я и сам не верил, что это возможно. По возвращении мы снова проведем круговую оценку эффективности, включив в процесс оценку применения системы GGOB, анкетирование сотрудников, анализ финансовых тенденций и т. п. Но теперь все это будет осуществляться в ходе планирования. Мы будем разрабатывать новый план с привлечением всех сотрудников компании.

– В прошлом процесс планирования у нас сводился к тому, что мы с несколькими менеджерами (предположительно самыми умными) отправлялись куда-нибудь на выездное совещание, чтобы составить план на следующий год. Возвращаясь с горных курортов со своими «святыми скрижалями», мы неизменно испытывали сильное разочарование из-за отсутствия у сотрудников какого бы то ни было энтузиазма по отношению к нашим грандиозным идеям. Я хочу изменить установку «это ваш план» на «это наш план». Нужно добиться согласия и одобрения на всех уровнях. Безусловно, менеджеры и впредь будут работать в тесном сотрудничестве над составлением плана, но в этот процесс необходимо вовлечь всех, кто заинтересован в успехе компании. Однажды Том мне сказал: «Для того чтобы люди действительно считали план своим, мы должны уделять особое внимание их привлечению к планированию. Если люди не принимают в этом участия, они не одобрят план и, соответственно, не станут брать на себя никаких обязательств. А в этом случае они никогда не будут работать с полной отдачей».

– Мы увидели, что у наших сотрудников постоянно повышается интерес к тому, какой у компании рынок сбыта, стратегия, конкурентные преимущества, какие цели она ставит перед собой и как планирует их достичь, – добавил Том. – Они хотят знать, чем все это обернется для них лично; при отсутствии таких условий у них абсолютно не было причин заботиться о показателях.

– Мы понимаем, что это только очередной этап на пути к полной реализации Игры, – сказал Рэнди. – Осознаем также и то, что вовлечение каждого сотрудника компании в составление годового плана Игры – непростая задача. По всей вероятности, в первый год будут просчеты, но мы сделаем все возможное, чтобы обучить всех сотрудников, дать в их распоряжение инструменты, которые позволят им внести свой вклад в планирование, и вовлечь в процесс как можно больше людей. На первом этапе очень важно добиться от них одобрения такого показателя, как валовой доход компании. С этой целью мы планируем раз в месяц устраивать презентации, которые будут проводить сотрудники отдела продаж и маркетинга. Наши люди уже сейчас требуют предоставить им необходимую информацию и сами собирают всевозможные сведения о конкурентах. Быть частью этого процесса – просто захватывающе!

Голос Рэнди буквально дрожал от волнения.

Выступление подходило к концу, и Том предложил присутствующим задать последний вопрос. В зале поднялось много рук, но один из сидящих в задних рядах громко спросил:

– А что случилось с Джеральдом?

Все засмеялись, потому что во время выступления Сэм упомянул о том, что не все менеджеры компании поддерживали идею внедрения системы GGOB.

Рэнди попытался сдержать улыбку, но не смог.

– Джеральд держался изо всех сил. Но весной стало ясно, что чем большего уровня прозрачности и ответственности мы добиваемся, тем менее подходящей для него становится работа в нашей компании. Он сам решил уйти, нашел другую работу. К счастью, у нашего конкурента.

Все рассмеялись. Том не смог не спросить:

– Так куда бы вы вложили свои деньги – в компанию, в которой работают люди Рэнди, или в компанию, где полно джеральдов?

В разговор вступил Сэм:

– Если серьезно, то уход Джеральда открыл благоприятную возможность для Мередит, помощника менеджера, и она возглавила подразделение химчистки.

Участники конференции смеялись и аплодировали Рэнди и двум другим докладчикам в знак благодарности за их удивительную историю. Когда встреча закончилась и все начали расходиться, многие обратились к Рэнди с предложениями о помощи и просьбами об организации визита в компанию. А сам Рэнди был уверен в одном: он обязательно позвонит отцу, и на этих выходных они вместе будут смеяться, сидя в рыбацкой лодке.

 

Цель

Улучшить результаты деятельности компании и жизнь людей, обеспечивающих эти результаты…

Стратегия

…посредством создания компании деловых людей, которые мыслят, действуют и чувствуют себя как собственники.

 

Принципы «большой игры в бизнес»

Знать и выполнять правила

• Каждому сотруднику следует предоставить возможность учиться и требовать от него применения полученных знаний для повышения производительности.

Следить за ходом игры и вести счет

• Каждый сотрудник должен иметь свою долю как в успехе компании, так и в ее неудачах.

Обеспечить долю в результатах

• Каждому сотруднику необходимо предоставить критерии успеха в бизнесе и научить его их понимать.

 

Знать правила игры и выполнять их

Финансовая прозрачность и обучение

Во многих случаях финансовая отчетность компании – единственный документ, который отображает вклад каждого подразделения и отдельного сотрудника в ее деятельность. Так почему бы не использовать финансовые показатели для того, чтобы объединить людей?

Если стратегия состоит в создании «компании деловых людей», то из этого следует, что сотрудникам нужно освоить язык бизнеса, то есть финансовые показатели. Ничто не заменит неформального изучения этого языка на практике, что происходит, когда сотрудники ведут счет Игры и изо дня в день отслеживают фактические показатели. Тем не менее при правильном подходе всегда остается место для финансовой прозрачности и формального обучения.

Планирование с широким участием сотрудников

Когда к Игре привлекается широкий круг сотрудников, особенно тех, кто ближе всего к реальной работе и понимает фактическое положение дел в компании, создается такой уровень приверженности и согласованности действий, превзойти который фактически невозможно. Планирование с широким участием персонала позволяет компаниям превратить этот процесс из ежегодного ритуала, отнимающего массу времени, в чрезвычайно информативное, познавательное мероприятие, в котором участвуют все сотрудники на всех уровнях компании, пытающиеся понять общую картину и осознающие возможность перспективной оценки рынка.

Ключевой показатель

Определение ключевого показателя – важнейший инструмент, позволяющий сосредоточить внимание сотрудников компании на достижении поставленной цели и помочь им взять на себя ответственность за полученные результаты. Ключевой показатель объединяет людей вокруг общей цели и фокусирует их внимание на самых важных, решающих факторах успеха компании. Верное определение этого показателя и зависимость от него вознаграждения означают, что правила Игры установлены. После этого он превращается в ее центральный элемент.

Если сотрудники знают, что имеет решающее значение для победы, они обязательно поймут, что нужно делать. Определение правильных факторов успеха помогает людям понять, что каждый из них должен предпринять в отдельности и в составе команды для улучшения ключевого показателя, а также результатов, отображающихся в итоговой строке финансового отчета.

 

Следить за ходом игры и вести счет

Ведение счета

Победители просто одержимы ведением счета. Они понимают: когда счет не ведется, это просто тренировка. Основная цель этого занятия состоит в том, чтобы постоянно в доступной форме информировать участников Игры о том, выигрывают они или проигрывают, а также о том, кто несет за это ответственность.

Слежение за ходом игры

Слежение за ходом игры посредством еженедельных собраний обеспечивает такой ритм коммуникации, который позволяет поддерживать информированность, заинтересованность и вовлеченность персонала в процесс продвижения компании к достижению поставленных целей.

Перспективное прогнозирование

Прошлое изменить невозможно. Прогрессивное прогнозирование представляет собой фундаментальный подход, посредством которого компании, ведущие Большую игру, поддерживают с сотрудниками коммуникацию, обмениваются информацией о ключевых показателях и проводят упреждающие, познавательные и результативные собрания персонала.

 

Обеспечение доли в результатах

Вознаграждение и признание

Все, кто принимает непосредственное участие в усилении позиций компании, вероятнее всего, делают это потому, что имеют определенную долю в результатах. Эти люди приходят на работу, чтобы победить, поскольку им известно, что их труд обеспечивает им существенное вознаграждение, признание и долю в результатах.

Мини-игры

Мини-игры – это рассчитанные на короткий срок, направленные на достижение определенной цели, проходящие в стремительном темпе кампании по улучшению показателей работы, проводимые для того, чтобы избавиться от слабого места или использовать возникшую благоприятную возможность. У каждой мини-игры должна быть своя цель, табло для ведения счета и награда за победу.

Собственность

Не все участники «Большой игры в бизнес» могут или хотят иметь долю в собственном капитале компании, к тому же это еще не гарантия успеха. Однако опыт и результаты исследований говорят о том, что сотрудники, которые являются одновременно и владельцами компании, совсем по-другому относятся к ней, к своей работе и обязанностям, что существенно повышает вероятность успеха. Более подробную информацию об этом можно найти на сайте Национального центра участия сотрудников в собственном капитале компаний (National Center for Employee Ownership) – .