КАК ПРАВИЛЬНО НАЧАТЬ «Большую игру в бизнес»? Дать людям возможность добиться ряда маленьких побед – другими словами, показать им, что значит быть победителем. Поверьте, чувство победы – одно из самых редко испытываемых в бизнесе. Даже в успешных компаниях полно подавленных, напуганных, недовольных людей, что говорит о серьезной болезни бизнеса, которая очень быстро может стать опасной для его жизни.

По моему мнению, судить о компании следует по ее финансовым отчетам. Однако, для того чтобы отличить благополучную компанию от неблагополучной, балансовый отчет не нужен. В большинстве случаев между ними примерно такая же разница, как между бейсбольным стадионом и похоронным бюро. В благополучной компании вы увидите и почувствуете присущий сотрудникам энтузиазм. Люди кивают вам в знак приветствия, улыбаются и смотрят прямо в глаза. Повсюду развешано много разных плакатов и даже воздушных шаров. Люди постоянно что-то празднуют: дни рождения, годовщины, новые достижения и тому подобные события. На досках объявлений сообщаются последние новости. Напротив, в неблагополучной компании на доске объявлений можно обнаружить только официальную информацию – директивы Управления по охране труда, антидискриминационные постановления и прочие документы. Никто не смотрит вам в глаза и не рад вас видеть. Помещения запущены. Сотрудники выглядят подавленными. Создается впечатление, что люди каждый день приходят на похороны – и, заметьте, это могут быть похороны компании.

Примерно такое положение вещей я обнаружил, приехав из Чикаго в Спрингфилд, чтобы возглавить завод Springfield Renew Center (так он назывался в 1979 году). Предыдущий управляющий не устоял под напором трудностей и начал вести себя отстраненно и замкнуто. Работники буквально простаивали в заводском цеху из-за отсутствия необходимых деталей и инструментов, а никому из руководителей компании до этого как будто и дела не было. Рабочие, сытые по горло сложившейся ситуацией, уже собирались привлечь профсоюз, чтобы заставить свое руководство действовать. Им оставалось только решить, в какой именно профсоюз обратиться – работников автомобильной промышленности или водителей грузовиков. Если бы в тот момент я сказал этим людям, что приехал для того, чтобы вовлечь их в «Большую игру в бизнес», скорее всего, они просто выставили бы меня из города.

Нельзя просто прийти в компанию или на завод и начать учить людей читать финансовые отчеты. Я не мог сделать этого в тот момент и не советую вам поступать подобным образом, не проанализировав предварительно состояние дел в компании. По меньшей мере два условия должны быть выполнены, прежде чем люди будут готовы учиться ведению бизнеса – тому, как получать прибыль и создавать поток денежных средств, а также как использовать имеющуюся информацию для того, чтобы следить за ходом игры и вести счет. Вот эти условия:

1. Руководители должны заслуживать доверия. Без этого сотрудники не станут вас слушать и не поверят тем цифрам, которые вы им показываете. Если вы попытаетесь внедрить премиальную систему оплаты труда или затеете какую-либо другую игру, они подумают, что с вашей стороны это всего лишь очередная уловка или схема, нацеленная на то, чтобы заставить их больше работать за меньшие деньги во имя вашего обогащения. Вот почему так важно обеспечить хотя бы минимальный уровень взаимного уважения и доверия. Люди должны чувствовать, что, несмотря на возможные ошибки, вы понимаете их проблемы, цените их вклад и предлагаете им справедливую долю в результатах. Во всяком случае, необходимо добиться того, чтобы люди были готовы предоставить вам кредит доверия.

2. Сотрудники должны гореть энтузиазмом. Ни одна компания не способна успешно вести «Большую игру в бизнес», если ее сотрудники считают себя неудачниками. Даже если люди поверят в предоставленные вами данные, они не отреагируют на них адекватно, поскольку работа им безразлична. Для того чтобы играть в игру (любую), следует настроиться на нее. Разочарование и цинизм не помогут победить. Для того чтобы понимать ценность победы и получать удовольствие от игры, человек должен испытывать чувство самоуважения и гордости. Я всегда считал, что получение удовольствия от работы должно входить в перечень должностных обязанностей. Невозможно хорошо выполнять работу, если она не нравится. Победа приносит истинное удовлетворение, но люди могут и не знать, как ее добиться на рабочем месте. Ваша задача как раз в том и состоит, чтобы показать им это.

Заслужить доверие сотрудников и пробудить в них энтузиазм можно разными способами. С чего именно начать – целиком и полностью зависит от конкретных обстоятельств. Когда я приехал в Спрингфилд, на заводе было столь мало взаимного доверия и уважения, что мне пришлось начинать с самого элементарного – готовности выслушать людей. На протяжении первых нескольких месяцев я пообщался примерно с каждым из сотни работников. Я назначал им встречи в конференц-зале, приглашая группами по три, четыре, иногда пять человек. Во время этих встреч я интересовался, что им нужно, что они чувствуют, к чему стремятся и чего хотят. Мы говорили о жизни, мечтах, стремлении к победе. Я спрашивал людей, чего им не хватает для выполнения работы. Они высказывали свое мнение очень откровенно, ведь у них накопилось много претензий к руководителям. Я попросил их дать нам еще один шанс.

Безусловно, большинство компаний находятся не в столь бедственном положении, в каком оказались мы. Возможно, вашему заводу не нужна такая «интенсивная терапия», какую пришлось применить нам, прежде чем мы стали учить людей разбираться в цифрах. Однако доверие к руководству и энтузиазм сотрудников по определению не могут быть слишком велики. По правде говоря, мы до сих пор используем методики, разработанные еще в те времена, и до сих пор руководствуемся многим из того, чему тогда научились.

 

Чувство гордости – основа психологии собственника

Для того чтобы люди чувствовали себя победителями, они должны гордиться собой и своей работой. Без этого победа невозможна, как невозможно и чувство собственника. Человек испытывает гордость в случае, если ему небезразлично то, чем он занимается, если он получает удовольствие и испытывает истинное удовлетворение от своего дела или того, что имеет. Если вам все равно, вы вряд ли приложите усилия, чтобы стать победителем или настоящим хозяином. Следовательно, сначала нужно пробудить в людях чувство гордости. К сожалению, многие просто не знают, как можно чем-то гордиться. В детстве их никто этому не учил. Так как же добиться того, чтобы люди любили свою работу и компанию? Для этого потребуется внедрить целую систему обучения. Но если люди не гордятся компанией, в которой работают, они не захотят стать ее владельцами и откажутся брать на себя ответственность за нее. А без чувства ответственности и психологии собственника они не станут играть в Игру.

На протяжении первых двух лет в Springfield Renew Center я много трудился над тем, чтобы пробудить чувство гордости у подчиненных. Для этого использовались очень простые методы, например день открытых дверей. Я занимался организацией таких мероприятий еще в Мелроуз-Парке – и обычно они имели огромный успех. Дни открытых дверей проводились во время выходных, на служебной автостоянке. Мы привозили туда тракторы, а рабочие приглашали своих отцов, матерей и детей посмотреть, чем они занимаются. Благодаря этим мероприятиям нам удалось пробудить у людей рвение к работе, помочь им почувствовать свою значимость. Я решил применить те же методы на заводе Springfield Renew Center. Мне хотелось, чтобы люди гордились своей работой, чтобы они осознавали собственную ценность. Я представлял себе, как ребенок смотрит на отца снизу вверх и говорит: «Вот это да! Ты и правда делаешь это, папа? Ты сварщик? Это такая важная работа!»

Во время подготовки к одному дню открытых дверей мы выдали рабочим ведра с краской и разрешили раскрасить свои машины и рабочие места так, как им захочется. Некоторые привели жен, у которых было больше фантазии, и те написали на стенах разные смелые лозунги. Мы развесили повсюду американские флаги, символику «Ангелов ада» – все, что только можно себе представить. Некоторые отделы развесили плакаты с такими словами: «Мы заставляем машины работать». Повсюду висели различные знаки и символы самых разных цветов. Все это выглядело ужасно, но люди сделали это собственными руками, раскрыв тем самым свою индивидуальность! Когда рабочие привели на день открытых дверей свои семьи, они смогли сказать: «Вот где я работаю!»

Мы рассчитывали также на то, что эти мероприятия вызовут у людей желание поддерживать свои рабочие места в надлежащем состоянии, что важно как с точки зрения техники безопасности, так и с точки зрения эффективности. Нам казалось, что в цехе будет больше порядка, если рабочие станут считать его своим, поставив на нем какую-то собственную отметку. Кроме того, мы полагали, что люди наверняка захотят навести в цехе порядок перед проведением дня открытых дверей. Но, как оказалось впоследствии, поддержанию порядка в заводских цехах гораздо больше способствовали экскурсии по заводу, которые мы стали устраивать через несколько лет. Когда завод начали посещать посторонние люди, это еще сильнее стимулировало рабочих поддерживать чистоту. Они хотели гордиться местом своей работы.

Мы делали все для того, чтобы пробудить у людей чувство гордости. Мы проводили соревнования по рыбной ловле и бейсболу. Однажды местная радиостанция решила собрать деньги на благотворительность, организовав состязания по метанию мороженой рыбы. Участникам раздавали замороженные тушки, и они должны были бросить их как можно дальше. Разумеется, мы тоже приняли участие. Как и следовало ожидать, среди победителей были и рабочие нашего завода.

Мы использовали любую возможность посоревноваться: участвовали в эстафетных гонках, выступая против команд других компаний; организовывали какое-либо состязание минимум раз в месяц. Мы хотели, чтобы работники постоянно носили одежду наших фирменных цветов, и часто ее меняли. Мы устраивали соревнования, во время которых люди могли выиграть много различных шапок, кепок и курток. Это были конкурсы на самое чистое рабочее место и самое большое количество отработанных дней. Победитель первого конкурса поощрялся ужином в ресторане. Тот, кто отработал больше всех за определенный период, награждался декоративной тарелкой и семейным ужином в ресторане. Как правило, я сам водил победителей на такие ужины. Должен сказать, за два года их было предостаточно. Помимо всего прочего, мы устраивали рождественские вечеринки и дарили людям подарки. Мы всегда старались преподносить сотрудникам сюрпризы. На одно Рождество мы подарили им индеек, на другое – головки сыра. Все это делалось для того, чтобы люди гордились компанией, в которой работают.

Мы до сих пор прилагаем много усилий для формирования у наших сотрудников чувства гордости и психологии собственника. Однако сейчас в большей мере полагаемся на премиальную систему оплаты труда, программу участия работников в акционерном капитале компании, еженедельные собрания персонала, а также игру с цифрами. Мы уже вышли на тот уровень, на котором люди готовы учиться анализу финансовых показателей, что позволяет нам добиться гораздо большего, чем это было возможно вначале. Но изменились не цели, а лишь методы их достижения. Стартовать же необходимо с самого простого. Нет ничего проще, чем кисть и ведро с краской!

 

Создание команды

Безусловно, победа – это не просто источник гордости. Это еще и привычка. К сожалению, поражение тоже может войти в привычку. Когда люди свыкаются с неудачами, в их глазах поселяется грусть, а не воодушевление. Если вы хотите пробудить в них энтузиазм, нужно начать с создания ситуаций, в которых они почувствуют себя победителями и смогут отпраздновать победу. Следует создавать много шума вокруг маленьких побед, а затем, опираясь на них, добиваться более весомых результатов. Для этого необходимо внести в рабочий процесс элемент развлечения – в буквальном смысле слова. Мы устраиваем вечеринки и праздники по любому поводу, формируя тем самым свою команду.

Разумеется, это одна из главных целей «Большой игры в бизнес». Однако поначалу мы не могли играть с финансовыми показателями, поскольку люди не понимали и боялись их. Поэтому мы придумывали другие игры – простые, в которых, по нашему мнению, сотрудники могли бы одержать победу. Каждая такая победа давала нам повод что-нибудь отпраздновать, вызвать у людей воодушевление и вместе с тем позволяла понять, какие именно игры и цели наиболее эффективны. Ниже перечислены некоторые из усвоенных нами тогда уроков.

1. Бизнес – это командный вид спорта, поэтому следует выбирать только те игры, которые позволят сформировать хорошую команду

В компании можно организовывать самые разные игры, но следует избегать тех, которые разделяют людей. Наиболее эффективны игры, способствующие командной работе и сплоченности, а также пробуждающие у людей стремление к сотрудничеству. Придумать их достаточно легко, особенно если в компании много проблем. Любая проблема может стать поводом для игры.

На протяжении первых нескольких месяцев работы в Спрингфилде мы устраивали игры с техникой безопасности, поддержанием порядка на рабочих местах, отгрузкой продукции и т. д. Часто мы с другими менеджерами собирались в кабинете и говорили: «У нас есть одна трудность. Как ее обыграть?» Например, для того чтобы решить проблему отгрузки, мы купили огромный яркий кубок, который назвали переходящим, и объявили о том, что каждый месяц его будет получать подразделение, обеспечившее максимальную отгрузку продукции. Впоследствии к этому прибавилось еще и условие о выполнении сроков доставки, поскольку у нас и здесь были сложности. Затем мы начали оценивать состояние рабочих мест. Специальная комиссия присуждала подразделениям очки, скажем, за чисто подметенный пол, или снимала их, если на шкафчиках для одежды обнаруживались посторонние предметы. В конце каждого месяца подразделение, набравшее максимальное количество очков, получало награду.

Игры способствуют не только укреплению командного духа, но и формированию атмосферы доверия. Например, первым делом я занялся охраной труда. Причина этого крылась отчасти в том, что эта проблема действительно меня беспокоила. Показатели охраны труда были такими низкими, что с этим срочно нужно было что-то делать. Кроме того, решение этой проблемы позволило бы мне довести до сведения всей компании информацию о том, что мы заботимся о людях. Охрана труда – самая важная задача, а ее отсутствие может настроить работников против вас и негативно скажется на всем, что вы попытаетесь сделать. Наша компания пошла бы ко дну, если бы сотрудники начали рассуждать так: «Они говорят, что заботятся о нас, а на самом деле им все равно, получим мы травму или нет». И если бы это действительно было так, они оказались бы правы.

Я принимал близко к сердцу каждую проблему. Я ходил на собрания персонала, в цех, в заводскую столовую и общался с рабочими всех трех смен. Внимательно глядя на людей, я говорил им: «Мы стремимся обеспечить вашу безопасность, потому что я хочу, чтобы вы возвращались после работы домой, к своим детям. Мне не хотелось бы, чтобы кому-то из нас выпала тяжелая обязанность постучать в дверь вашего дома с горестной вестью: “Мне очень жаль, но ваш отец не вернется домой, потому что он погиб на работе”». Это производило на людей большое впечатление.

Мы сформировали комиссию по охране труда и поставили перед собой такую цель: 100 тысяч рабочих часов без несчастных случаев. По всему заводу были развешаны полутораметровые стеклянные трубки, напоминающие термометры; в них доливалась жидкость, когда проходило еще две тысячи часов без несчастных случаев. С каждой неделей приближалась драматическая развязка. В тот день, когда поставленная цель была достигнута, мы закрыли цех и устроили праздник, во время которого все пили пиво и пели песни. Когда члены комиссии по охране труда ходили по цеху и раздавали всем огнетушители, по местному радио звучала песня из фильма «Рокки». А затем был парад вилочных автопогрузчиков, украшенных гофрированной бумагой. Люди стояли вокруг и аплодировали.

2. Чтобы создать атмосферу доверия, сосредоточьтесь на позитиве

Многим менеджерам свойственна одна плохая привычка – фокусироваться на негативе. Статистические данные говорят о том, что они склонны очень остро реагировать на любой промах и не замечают всего того, что идет как надо. Предположим, что из ста ваших подчиненных один постоянно жалуется на что-то, что позволяет сделать вывод, что в вашей компании плохая моральная обстановка. Из-за жалоб этого сотрудника и сосредоточившись на решении несуществующих проблем, вы можете ввести правила или изменения, которые поставят под угрозу остальных 99 человек. Не исключено, что вы забудете похвалить этих девяносто девять сотрудников, упустив при этом реальную возможность вдохновить их и получить такие результаты, о которых даже не мечтали.

Это очень серьезная проблема. Одна из основных обязанностей руководителя – сформировать в коллективе атмосферу доверия. А для этого нужно сосредоточиться на позитиве. Если фокусироваться исключительно на негативных моментах, это разрушит вашу организацию, лишит людей мотивации; а ведь задача руководителя состоит именно в том, чтобы ее обеспечивать. Менеджер, который не делает этого, плохо справляется со своими обязанностями. Но создавать мотивацию невозможно, акцентируясь на негативе.

Следовательно, устраивая игры, нужно сосредоточиваться на позитивных моментах. Рассмотрим в качестве примера проблему с отгрузкой. Мы очень сильно отставали от графика, но во главу угла поставили не это, а то, сколько тракторов нам необходимо отгрузить. Прежде всего мы разбили проблему на мелкие части. Для этого подвели итоги прошлого года, проанализировали показатели за текущий год и определили, какие из них нам нужно обеспечить к требуемому сроку. Затем сказали людям: «Вот показатели за прошлый год, а вот рекорд, который мы поставили в прошлом месяце. А теперь давайте его побьем». Мы не хотели представлять поставленную задачу как тяжелое бремя, которое людям предстоит нести на вершину горы. Мы хотели, чтобы они думали о том ощущении, которое возникнет в случае победы.

Однако мы допустили ряд ошибок, в частности решив устанавливать чучело в подразделении, заработавшем меньше всего очков за поддержание порядка на рабочих местах. Прикрепив к старой метле сделанные из тряпок глаза и нацепив на нее безобразную одежду, мы начали размещать чучело в разных цехах. Но это не сработало. Люди быстро потеряли интерес к игре. Они разозлились – и это погубило весь наш замысел. Когда вы выводите людей из себя, они не хотят соревноваться и выходят из игры. Наша ошибка была в том, что мы перестали делать акцент на положительных моментах. В итоге мы отказались от идеи с чучелом и начали просто присуждать награды за поддержание порядка на рабочих местах.

3. Отмечайте каждую победу

Рекорды, какими бы незначительными они ни казались, играют очень важную роль, поскольку позволяют устраивать праздник всякий раз, когда кто-то побьет какой-то из них. Для руководителя каждый такой рекорд – это возможность похвалить подчиненных, поднять им настроение и самооценку, а также укрепить их уверенность в себе. Сотрудники компании могут испытывать ощущение подавленности, скуки и прочие негативные чувства, поэтому вы обязаны искать способы подбодрить их.

Рекорды можно использовать и для того, чтобы изменить образ мыслей коллектива и сделать так, чтобы люди брали на себя ответственность за свои действия. Сотрудники часто пытаются переложить проблемы на менеджеров, особенно на новичков. Такова человеческая природа. Они взвалят на вас любую проблему, если им кажется, что вы примете это как должное. Какое-то время вы действительно будете так поступать, если вам не хватает опыта и вы еще проходите базовый курс «боевой подготовки». Но по мере накопления опыта вы поймете, как взять ситуацию под контроль. Лучший способ сделать это – вовлечь подчиненных в игру. Например, в какой-то день сотрудники установят производственный рекорд. Это и есть та благоприятная возможность, за которую вы должны ухватиться. Поднимите шум вокруг этого события, отметьте его. На самом деле вы празднуете победу. Возьмите за правило поощрять за каждое достижение, даже самое незначительное. Этим вы мотивируете людей на очередные победы. И через какое-то время люди будут воспринимать их как нечто само собой разумеющееся. Они научатся заботиться о себе сами и начнут самостоятельно справляться с возникающими трудностями, не перекладывая их на вас. Сотрудники станут получать удовольствие от игры. После этого руководителю останется лишь поддерживать к ней интерес.

Когда игра набирает силу, работники прекращают перекладывать свои проблемы на руководство. Человеку, увлеченному игрой, некогда делать это. Ему нужно самостоятельно принять решение, иначе он окажется в числе отстающих и проиграет. Следовательно, игра заставляет его искать способ избавиться от текущих проблем, что дает руководителю возможность поразмышлять о вероятных проблемах в будущем. Именно это и позволяет держать ситуацию под контролем. Сфокусировавшись на будущих проблемах, вы предотвращаете любые неожиданности и обеспечиваете стабильность. Все это способствует созданию в высшей степени благоприятной рабочей среды.

4. Игра должна оставаться игрой

В стремлении пробудить в людях энтузиазм можно зайти слишком далеко. Если подобное случится, вы заметите, что подчиненные перестали получать удовольствие от игры и испытывают страх. В таком случае вам следует быстро принять необходимые меры.

Однажды нечто подобное произошло и со мной. Я решил, что у каждого менеджера должен быть список из десяти обязанностей, которые ему нужно выполнять на протяжении года. Эти обязанности были описаны очень подробно, причем настолько, что часто вступали в противоречие друг с другом. Для того чтобы выиграть, людям приходилось наступать друг другу на пятки. Данный метод сработал бы, если бы каждый менеджер делал лишь 80 процентов того, о чем я просил. Но двое моих подчиненных изо всех сил старались стать лучшими в каждой категории, поэтому постоянно вторгались на чужую территорию. Дошло до того, что они готовы были броситься в драку.

Итак, я ошибся, решив, что люди будут рассматривать свои обязанности как руководство к действию, как возможность помочь и компании, и самим себе. Это было наивно с моей стороны. В действительности индивидуальная оценка внушала многим сотрудникам страх. В списке критериев личной эффективности они увидели угрозу: «Если я не справлюсь со своей задачей максимально хорошо, то потеряю работу». Подчиненные воспринимали критерии эффективности работы как требования, которые они не имеют права не выполнить. Они рассуждали так: «Ну что же, это целевой показатель. Руководство говорит мне, что именно я должен сделать, если хочу сохранить работу». И это действительно внушает страх. С таким же успехом можно было вообще не затевать игру.

В итоге между двумя упомянутыми менеджерами разгорелся конфликт. Один из них подошел к другому и сказал: «Послушай, может, ты и выполняешь поставленные задачи, но я со своими не справляюсь. Если я проиграю, меня выставят за дверь. Я потеряю работу, и моя семья окажется в очень трудном положении». Я слышал их спор и понял, что эти двое воспринимают свои обязанности не как идеал, к которому следует стремиться, а как минимально допустимый уровень эффективности работы. Осознав свою ошибку, я собрал списки обязанностей менеджеров и сжег их в мусорном баке во дворе.

Все дело в том, что игра должна оставаться игрой. Я не понимал, что ввожу в систему элемент страха. Если хорошо подумать, становится очевидным, что страх возникает только в том случае, если человек остается один. А вот чувство защищенности появляется тогда, когда рядом есть другие люди. Очень важно осознавать, что все мы в одной лодке, что мы не на безлюдном острове и нам нет нужды делать все в одиночку.

Из этого случая я извлек для себя два важных урока.

5. Необходимо ставить перед всеми одинаковые цели

Не ставьте перед сотрудниками задачи, противоречащие друг другу. Сделайте так, чтобы они стремились к одним и тем же целям и вместе работали над их достижением. Пусть успех станет итогом их совместных усилий. Так они смогут победить вместе.

6. Формулируйте цели, отражающие общее направление работы

Слишком большое количество целей не обеспечит желаемых результатов. На год стоит ставить две, максимум три цели. Однако очень важно, чтобы каждая из них охватывала пять или шесть задач. Другими словами, необходимо выбирать такие цели, достичь которых можно будет только при правильном выполнении этих пяти-шести задач. Еще в Мелроуз-Парке, когда мы должны были обеспечить своевременную отгрузку тракторов россиянам, я понял: не стоит заставлять людей сосредоточиваться на получении запасных частей, лучше направить их внимание на сборку тракторов.

Немного позже вы поймете, что добиваться поставленных целей гораздо легче, если сотрудники разбираются в цифрах и можно сообщить им целевые показатели. Однако в любой ситуации существует, как правило, две или три задачи, от которых зависит решение целого ряда проблем, стоящих перед компанией, заводом или организацией. Если вам удастся идентифицировать эти задачи, вы сможете использовать их в качестве инструмента решения целого ряда трудностей.

Например, в большинстве случаев беспорядок на рабочих местах свидетельствует о том, что на заводе есть определенные проблемы. То же самое касается офисных зданий и жилых домов. Наличие в цехе избыточного количества деталей говорит о том, что на производстве проблемы, и создает атмосферу неопределенности: люди не знают, над чем им работать дальше. К тому же это сказывается на их моральном духе, поскольку вокруг образуется беспорядок, захламленность и теснота. Тем не менее создавшееся положение вещей можно использовать для изменения ситуации к лучшему. Определите, какой объем работы вам необходимо ежедневно выполнять, для того чтобы в цехе оставался запас деталей только на один день. Затем составьте график и начните игру. Это позволит поднять настроение в коллективе, повысить мотивацию, организовать рабочее пространство, поддерживать порядок и т. д., а также искоренить нерешительность, свойственную работникам цеха. Они начнут использовать то, что у них есть, не допустят накопления проблем и научатся планировать свою работу. В итоге производственная линия будет функционировать без перебоев, поскольку теперь запас деталей будет ограничен и рабочим придется использовать каждую деталь. Все эти шаги в результате приведут к увеличению объема производства.

 

Поддерживайте в людях стремление играть и выигрывать

В настоящее время мы продолжаем делать многое из того, что делали в самом начале. Правда, у нас уже довольно давно не проводились дни открытых дверей, зато мы постоянно устраиваем пикники. Кроме того, в определенные дни наши сотрудники приводят на завод своих детей. Мы делаем это по той же причине, по которой устраивали когда-то дни открытых дверей: чтобы вызвать у людей чувство гордости и повысить их самооценку. Сейчас мы проводим за пределами компании больше игр, чем раньше, – например соревнования по рыбной ловле, эстафетные гонки на кубок компании, гольф, софтбол и боулинг. Просто поразительно, во скольких спортивных событиях принимают участие наши сотрудники, выступая под флагом SRC.

Я знаю, что во многих компаниях не приветствуется участие в спортивных соревнованиях. Их руководство боится, что против них могут выдвинуть судебные иски в связи с получением травм, из-за расовой дискриминации или по другим причинам. Но ведь тем самым они упускают прекрасную возможность вдохновить людей, пробудить у них чувство гордости. А проблемы, возникающие при этом, вполне предотвратимы. Например, если вы боитесь юридической ответственности, предложите людям подписать отказ от претензий, а также позаботьтесь о том, чтобы все участники, независимо от цвета кожи, чувствовали себя комфортно.

Выступая спонсором соревнований, проходящих вне компании, вы сможете поддерживать в сотрудниках стремление выиграть. При этом вы предоставите людям возможность дать выход своему гневу и разочарованию в безопасной обстановке, а также одержать победу, которой им, не исключено, не удается добиться на работе. Например, у нас в компании есть инспектор по качеству, который бы никогда не заслужил уважения в коллективе, если бы не тот факт, что он превосходный рыбак.

Разумеется, мы призываем менеджеров участвовать в таких соревнованиях. Это еще один способ разрушить преграды между ними и подчиненными. Как бы вы ни старались быть открытыми для общения, людей приводят в замешательство символы власти – должность, дверь с табличкой, письменный стол. Вы должны устранить эти барьеры, а соревнования за стенами компании – один из вариантов решения этой задачи.

Однажды я пропустил соревнование по ловле окуня, потому что в тот день переводили часы на летнее время, а я об этом забыл. В итоге мы с партнером приехали через час после его начала. Прибудь мы вовремя, то обязательно выиграли бы, и я стал бы лучшим рыбаком года. Это очень важное достижение, которым можно было бы хвастать всю зиму. Мой партнер сильно рассердился, поскольку именно я отвечал за сборы. Моя ошибка обошлась ему в 500 долларов – больше, чем он получает за неделю. Однако должен сказать, это событие по-настоящему сблизило нас, а другим сотрудникам компании даже понравилось. Они присылали мне часы, отпускали остроты. Им было весело, потому что они получили повод подшучивать надо мной. И для компании мой промах тоже оказался полезным, поскольку помог разрушить некоторые барьеры. Даже мне это пошло на пользу; во всяком случае все обернулось не хуже, чем если бы я победил. Так что иногда даже глупость позволяет извлечь выгоду. Это хорошее напоминание о том, что успех компании – не всегда результат ваших выдающихся способностей.

Баланс между работой и личной жизнью

По моему глубокому убеждению, люди не должны работать больше сорока часов в неделю. Необходимо поддерживать баланс между работой и личной жизнью. Изнурительный труд не поможет делу, а в долгосрочной перспективе может даже навредить. Я видел трудоголиков, которые буквально разрушали жизнь своих подчиненных. Они вынуждали их испытывать чувство вины за то, что не появились на работе в субботу. Какой неразумный подход! Людям необходимо уделять время своим семьям. Они хотят посмотреть, как их дети играют в футбол. Заставляя подчиненных приходить в выходные дни в офис или на завод, вы способствуете тому, что они станут ненавидеть свою работу. А я, например, не хочу, чтобы мои сотрудники ненавидели работу. Я не возражаю против того, чтобы люди работали сверхурочно, чтобы заработать больше денег или справиться со своими обязанностями. Однако не следует допускать нарушения баланса между работой и личной жизнью. Предположим, некоторые действительно могут многого добиться, посвящая все свое время работе. Однако мое мнение: это не лучший способ. Когда на смертном одре перед внутренним взором проходит вся жизнь, никто не сожалеет о том, что не проводил больше времени в офисе.

Преимущество, которое обходится совсем дешево

В настоящее время спонсирование соревнований, проходящих за пределами компании, пожалуй, одно из самых выгодных вложений. Например, содержание команды по софтболу, состоящей из двадцати человек, обходится нам в 500 долларов. В течение пяти месяцев ее члены собираются в нерабочее время минимум на три часа в неделю. Это выливается в 42 цента в час на одного человека.

А вот еще один пример – гольф-клуб компании, двери которого открыты для рабочих, менеджеров, членов их семей, клиентов и поставщиков. Всего в нем около пятидесяти человек, собирающихся по меньшей мере четыре часа в неделю на протяжении трех месяцев. Эти люди платят взносы за членство в клубе. Компания оплачивает только подарочный сертификат в 200 долларов, который служит в качестве приза. Выходит по 8 центов в час на человека.

Из всего этого мы извлекаем огромную выгоду: люди говорят о нашей компании в часы досуга, что обеспечивает нам бесплатную рекламу и известность. Кроме того, в коллективе возникает дух товарищества. Разрушаются барьеры между менеджерами и рядовыми сотрудниками, между сотрудниками разных подразделений, между компанией и семьями. К тому же такие соревнования помогают людям снять напряжение и забыть об огорчениях, накопившихся на работе. У нас формируются хорошие отношения с деловыми партнерами. И самое важное, у сотрудников появляется чувство гордости, стремление к победе, повышается самооценка.

И заметьте, все это мы получаем меньше чем за 50 центов в час на человека.