Глава 7
Передача эстафеты
Если бы я взялся за написание этой книги году в 1992-м, то пришлось бы серьезно подумать о включении в нее University National Bank & Trust (UNBT) из Пало-Альто. Хотя это была акционерная компания открытого типа, во всех остальных отношениях она идеально соответствовала стандарту небольшого гиганта. В своем первом описании банка в 1991 году журнал Inc. назвал его «лабораторией, где исследуется одна простая идея: ограниченный рост дает больше возможностей, чем быстрый». Вообще UNBT был настолько замечательным примером этого явления, что мне, возможно, пришлось бы пересмотреть свое решение не включать в книгу открытые акционерные компании из-за их финансовых обязательств перед сторонними инвесторами. Каким-то образом UNBT привлек акционеров, которым показалась убедительной его философия размеренного и ограниченного роста. Они явно были очень довольны рентабельностью собственного капитала, которую обеспечивала компания благодаря такой стратегии. По крайней мере, так выглядела ситуация в 1992 году.
К тому времени UNBT работал уже 12 лет и наряду со своим основателем Карлом Шмиттом приобрел известность среди многих людей, заинтересованных новаторскими методами управления. Этим «звездным» статусом банк был обязан в основном Тому Питерсу и автору книги «Дело вашей жизни» Полу Хокену: они уделяли UNBT особое внимание в своих книгах и видео из-за его эксцентричной корпоративной культуры, маркетинговых методов, которые шли вразрез с обычаями, и выдающегося сервиса. UNBT попирал все стереотипные представления о банках. На его товарном знаке был изображен инопланетянин в летающей тарелке, врезающейся в стену. Этот сюжет, сначала нарисованный на наружной стене банка, затем появился, среди прочего, на кредитных картах UNBT, чтобы подчеркнуть: это не заурядное финансовое учреждение, каких много. Шмитт называл это «небанальный банкинг», и на номерных знаках автомобилей банка красовалось слово UNBANK. Ту же идею передавали с помощью других поверхностей автомобилей – например, на боку одного была карикатура на Шмитта в виде заключенного: он был одет в тюремную робу и жульничал, играя в покер. На боку другого был изображен один из руководителей банка, печатающий деньги, а двое других с лупами проверяли качество фальшивок.
Еще один незаурядный ход – каждый год UNBT заказывал доставку десяти тонн сладкого репчатого лука из округа Уолла-Уолла (Вашингтон), где Шмитт и его жена когда-то учились в университете. Эту идею подали друзья из Калифорнии, которые просили его привозить запас этого «фирменного» овоща Уолла-Уоллы, когда он ездил туда в гости. Шмитт решил, что клиентам тоже могут понравиться подарки в виде лука из Уолла-Уоллы, и начал завозить его в огромных количествах в июле каждого года. UNBT раздавал лук в качестве подарка в пакетах по 4,5 килограмма вместе с рецептами.
Кроме лука, банк дарил клиентам превосходный сервис. Это привлекло внимание Тома Питерса, чей офис был в Пало-Альто. Особое впечатление на него произвело то, что банк относился к клиентам как к друзьям, а не просто источникам дохода. В своей колонке Питерс написал: «Если выписанный вами чек будет возвращен из-за недостатка средств на счету, то кассир пять минут будет уговаривать вас не позволять банку наложить на вас штраф за выписку такого чека: “Вы задержались в отпуске”, “Вы просто забыли”. Это уникальная готовность поверить, что вы действуете добросовестно и рассудительно».
Но большинство наблюдателей упустило из виду стратегию, стоявшую за таким поразительным сервисом и причудливым маркетингом: ведь это были не просто грамотные тактические ходы и проявления незаурядной личности и стиля работы Шмитта, а следствия соображений, по которым он открыл этот банк. Как написала Элизабет Конлин в статье для журнала Inc., UNBT был основан на «еретической идее, что рост компании имеет органические, почти предрешенные ограничения» и в случае выхода за их рамки и слишком быстрого роста пострадает ваша способность предоставлять отличный сервис, создавать превосходные условия работы и максимизировать доходы акционеров. «Мы могли бы расти быстрее, но за это пришлось бы расплатиться всем хорошим, что у нас было, – сказал ей Шмитт. – Рост связан с бюрократическими препонами, из-за которых вы теряете индивидуальность».
Шмитт обрел веру в преимущества ограничений роста и сохранения относительно небольших размеров, когда был главой банковского департамента Калифорнии в 1970-е. Тогда он заметил, что рентабельность активов у банков меньших размеров стабильно выше, чем у более крупных. «Это бросалось в глаза», – вспоминал Шмитт. Он предположил, что небольшие банки смогли работать эффективнее, так как поддерживали низкий уровень накладных расходов и сосредоточивались на конкретном рынке. Начав же добиваться роста, они теряли сосредоточенность, и эффективность и прибыльность падали. Однако, по мнению Шмитта, если банку хватит дисциплинированности, чтобы не отвлекаться от главного, он сможет обеспечивать превосходные результаты неопределенно долго.
Это была интригующая теория, и Шмитт решил сам проверить ее, а для этого открыть банк, нацеленный на четко определенный рынок (Пало-Альто и четыре соседних района), и стремиться занять долю рынка в 15 %, не больше. При этом Шмитт не собирался форсировать процесс, а хотел, чтобы рынок определял, как быстро удастся достичь цели. Для начала ему предстояло выработать культуру, образ действий и комплекс задач, которые позволили бы ему привлекать и удерживать лучших сотрудников, которых он мог найти. Затем ему нужно было добиться от банка уровня сервиса, который привлек бы клиентов, готовых приплачивать за право иметь дело с UNBT. Наконец, Шмитт должен был постоянно обеспечивать хорошие финансовые результаты, чтобы инвесторы были довольны и были готовы проявлять терпение.
Этот план сработал блестяще, не в последнюю очередь благодаря самому Шмитту. Он обладал уникальным сочетанием предпринимательской смекалки, проницательности опытного банкира, живого чувства юмора и навыков уверенного руководства. Эти качества помогали ему привлекать сотрудников того типа, который совсем не ожидаешь найти в небольшом банке. Шмитт смог переманивать опытных руководителей у таких крупных соперников, как Wells Fargo, предлагая им зарплаты на уровне рынка и атмосферу, в которой работа могла быть по-настоящему увлекательной – возможно, впервые за их карьеру. В этом банке действия на свое усмотрение и инициатива поощрялись, причем среди всех сотрудников, а не только высшего руководства. Даже кассиры получали свободу действий: им не выдавали длинный список незыблемых правил, а советовали полагаться на интуицию, например при решении, принять ли чек. «Компанию скорее убьет то, что люди и шагу не смогут сделать без инструкций и сводов правил», – сказал Шмитт.
Шмитт считал, что обязан создавать приятную рабочую атмосферу: она была компонентом привлекательности банка. Он признавал, что не может предложить людям должности со впечатляющими названиями или перспективу управления филиалом. Вместо этого им предлагалось отличное рабочее место: с хорошей оплатой, долей собственности, щедрым соцпакетом и рядом других льгот – обедами в прекрасном кафе и особыми «наградами Unbank». А главное – увлекательная работа и свобода, позволяющая им проявить себя в полную силу. В результате текучесть персонала в банке была почти нулевой, даже среди кассиров, обычный показатель для которых по отрасли – около 50 %.
В отношении клиентов Шмитт преследовал стратегию, рассчитанную на получение результатов, которые радовали бы его инвесторов. Для этого нужно было обеспечивать сервис мирового уровня – вплоть до бесплатной чистки обуви в холле и возможности купить почтовые марки у кассира, но это не означало, что банк будет принимать в качестве клиентов всех желающих. Шмитт отказывал людям, которые всего лишь хотели купить, скажем, один из высокодоходных депозитных сертификатов UNBT. Его интересовали только постоянные клиенты, которые доверят ему все свои банковские операции. Поэтому он настаивал, чтобы у них был текущий счет с минимальным остатком. Шмитт считал, что в таком случае они менее склонны подыскивать более выгодные условия в других местах. Кроме того, банк тщательно исследовал кредитную историю потенциальных клиентов и отказывал тем, кто не оправдал ожиданий. По словам Шмитта, это было его вариантом контроля качества.
Но тем, кому позволяли стать клиентами, был доступен уровень сервиса, который они не могли бы нигде больше найти. Еще одним плюсом была уверенность клиентов в том, что банк проявит снисходительность, если они допустят какой-то промах – например, выпишут чек при недостаточных средствах на счету или пропустят платеж. И, конечно, они получали в подарок пакеты с луком и ежемесячный информационный бюллетень от Шмитта, не говоря о шутках – например, «комплект для безопасной эвакуации», состоявший из отвертки и свечи в стеклянном ящике, который находился в сейфовом хранилище банка. Все это явно было клиентам по душе: коэффициент их текучести составлял менее трети этого показателя в других банках на той же территории.
Результаты говорили сами за себя. За первые 12 лет работы стоимость акций UNBT выросла на 500 %. Начиная с пятого года прибыльность собственного капитала составляла 14 % или больше, и акционеры получали 30 % чистой прибыли в виде дивидендов – на 5 % больше среднего уровня выплат в других банках подобного размера. Более того, в будущем, когда банк достиг бы своей цели – доли рынка в 15 %, размер выплаты дивидендов должен был подняться до 40 %, поскольку банк перестал бы вкладывать средства в расширение.
Такие показатели способствовали верности акционеров: людям, которые вложили средства в первичное публичное предложение акций UNBT в 1980 году, принадлежали 63 % акций 11 лет спустя, причем 65 % акционеров банка также были его клиентами. Шмитт относился к ним как ко всем остальным – честно и с юмором. Например, однажды он выпустил годовой отчет в необычном формате: из него можно было сложить модель банка, с крыши которого приветственно махали сотрудники. Акционеры были в восторге. «Карл – чудак, – сказал Джордж Паркер, преподаватель школы бизнеса Стэнфордского университета, который состоял в совете директоров банка. – Работать с ним – сплошное удовольствие… Он – колоритная личность, жизнерадостный и действительно свободомыслящий человек, что в этом бизнесе встречается нечасто».
Все же Шмитт прекрасно понимал, что на одних шутках далеко не уедешь. Он знал, что если не обеспечивать стабильную рентабельность собственного капитала выше 15 %, у акционеров могут возникнуть мысли о продаже компании, а потенциальных покупателей хватало, включая ряд крупных банков. Шмитт мог создать «подушку безопасности», покупая так называемые брокерские депозиты. Для этого нужно было, чтобы инвестиционные менеджеры с большими суммами денежных средств покупали депозитные сертификаты партиями по 100 тысяч долларов или больше (чтобы обеспечить защиту со стороны Федеральной корпорации по страхованию вкладов). В обмен на это в таких случаях банки обычно предлагают инвестиционным менеджерам немного более выгодную процентную ставку. С помощью полученных таким образом средств они могут расширить свою базу кредитов. Но это «горячие деньги», которые не удерживаются в одном месте надолго. Как только находится возможность получше, инвестиционный менеджер продает депозитные сертификаты и находит этим деньгам применение где-то еще. Шмитт не хотел таких депозитов, они «размыли» бы его портфель и повредили бы его стоимости. Был еще один вариант решения: повысить производительность и эффективность, постоянно занимаясь новаторством. Этот путь был труднее, но в долгосрочной перспективе лучше оправдывал себя; именно его Шмитт и выбрал.
Он просто не хотел добиваться роста ради роста. Он был уверен: главное – держать руку на пульсе, тогда рост обеспечен. Это был вопрос логики и принципов, и Шмитт заявил, что применил бы такой же подход, даже если бы занимался совершенно другим бизнесом. «Вы как будто плывете по реке со множеством притоков, – сказал он Элизабет Конлин. – Да, вы останавливаетесь, чтобы рассмотреть каждый и подумать, стоит ли включать его в свой маршрут, но вам не дает сбиться с пути знание желаемого пункта назначения». Трудно было бы найти лучшую формулировку философии роста небольших гигантов.
Но затем в дело вмешалась судьба.
В 1993 году Шмитт перенес инфаркт в легкой форме. Выздоровев, он вернулся к своим обязанностям в банке, но знал, что пора думать об отставке. Ведь к обычным для работы стрессам и напряжению добавилось растущее давление со стороны федеральных контрольных органов, которые, в свою очередь, оказались в напряженной ситуации в результате ссудно-сберегательного кризиса 1980-х и проявляли все более враждебный подход к таким банкам, как UNBT. Однажды Управление контролера денежного обращения США (Office of the Comptroller of the Currency – OCC) обвинило банк в том, что он выдает недостаточно кредитов в районах с низким доходом в нарушение федерального законодательства. Шмитт стал возражать, отмечая, что банк выдал много кредитов малым компаниям в Восточном Пало-Альто – районе с низким доходом, чего OCC не приняло во внимание. Он оспорил это решение и после девятимесячного сражения добился его отмены, но вышел из этой борьбы не без потерь. «Для нас теперь очевидно, что наш основной контрольный орган, OCC, подходит к регулированию деятельности банков с “национальной” точки зрения, – написал Шмитт акционерам, – навязывая стандарты управленческой бюрократии, мешающие нам обеспечивать высокий уровень обслуживания, к которому привыкли наши клиенты». Обстановка была настолько напряженной, что в 1994 году University National Bank & Trust убрал из названия слово National и стал University Bank & Trust, перейдя на лицензию штата. Однако давление со стороны контрольных органов продолжалось.
Шмитту было ясно, на что указывают эти зловещие признаки. Ему нужно постепенно отходить от участия в деятельности банка, а затем уйти в отставку, а для этого найти преемника или покупателя. Вскоре стало очевидно, что второго найти легче, чем первого. На заседании совета директоров банка 19 января 1995 года Шмитт сообщил, что, учитывая его обширные познания отрасли, рынка и банка, а также попытки привлечь руководителей высшего уровня, он «не уверен в способности UBT определить подходящего преемника». Не прошло и недели, как акционеры собрались в вестибюле банка и проголосовали за то, чтобы UBT был продан Comerica – гигантскому банковскому холдингу из Детройта; при этом каждая из 1,59 миллиона находящихся в обращение акций UBT обменивалась на 1,75 акции Comerica. Учитывая, что акция Comerica стоила более 27 долларов, общая стоимость сделки превысила 75 миллионов долларов, из которых Шмитту и его семье полагалось около 9,1 миллиона долларов в дополнение к выходному пособию, а также компенсации за запрет конкуренции на сумму еще в 2,2 миллиона долларов.
Перед голосованием Шмитт заверил акционеров, что Comerica продолжит поддерживать тесные связи с местным сообществом и предоставлять первоклассный сервис, но суровая правда заключалась в том, что University Bank & Trust исчезнет в утробе гигантской корпорации. Он уже не смог стать прежним. Сегодня он работает под названием Comerica Bank – California University Trust Division в Пало-Альто. Единственное, что осталось в нем от старого University National Bank & Trust, – пакеты лука из Уолла-Уоллы, которые новые владельцы продолжают раздавать в июле каждого года (более 136 тонн за десять лет после завершения слияния компаний), как будто в них таится разгадка прежней магии банка.
Для небольшого гиганта нет задачи труднее, чем добиться долговечности своей магии. Как свидетельствует история, это трудно и в самых благоприятных обстоятельствах. Мы все можем привести примеры известных нам компаний (не обязательно знаменитых), которые обладали магией, но утратили ее в ходе обычных процессов роста и изменений. Но, как бы ни было компании трудно сохранять магию, изо всех сил пытаясь найти свой путь в бурных водах бизнеса, эта задача бесконечно усложняется, когда одновременно происходит передача права собственности и власти в другие руки.
Во-первых, от собственников почти всегда требуются немалые жертвы. Помимо прочего, они должны быть готовы согласиться на более низкую цену за свои акции, чем могли бы получить, если бы просто продали их тому, кто предложит самую высокую цену. Ведь большинство покупателей, изучив компанию, сразу же увидит в ней возможности увеличить ее прибыльность. Как? С помощью консолидации, централизации и отказа от дополнительных особенностей, которые не определяют жизнеспособность компании и не вносят прямого вклада в ее финансовые результаты; сюда относятся многие из методов и действий по созданию магии. Чем больше способов сэкономить найдет покупатель, тем больший поток наличности он может спрогнозировать и тем больше денег будет готов потратить на приобретение. А покупатель, желающий сохранить магию компании, не будет проводить такие сокращения и не сможет найти оправдания высокой цене. Безусловно, компания могла бы также привлечь покупателя, которому она нужна из стратегических соображений, и поэтому он готов приплатить. Но он включил бы компанию в структуру своей организации, и при этом еще меньше шансов, что он сохранил бы то, что делает ее особенной.
Даже если собственники готовы продать компанию за меньшую сумму, чем могли бы получить в других обстоятельствах, остается проблема: как найти покупателей с нужным видением, страстью и талантом, которые руководили бы ей, поддерживая качества, обеспечившие ей магию в прошлом? Скорее всего, такие люди уже работают в компании и лучше других понимают, что нужно для создания магии в ней, поскольку участвуют в этом процессе. Но под силу ли им делать это самостоятельно? Есть ли у них необходимые навыки руководства? Доступны ли им ресурсы для получения нужной поддержки? И как обстоят дела с финансами? Возможно ли вообще организовать выкуп акций? Достаточно ли зарабатывается средств, чтобы выплатить причитающееся предыдущему собственнику (или банку, который предоставил средства на сделку), не повредив компании?
Эти вопросы рано или поздно встают ребром перед каждым собственником компании, и чем успешнее она развивала свою магию, тем труднее найти ответы – хотя бы потому, что возможные потери теперь значительно больше. Учитывая сложность и эмоциональное воздействие связанных с этим проблем, неудивительно, что большинство собственников частных компаний откладывают решение вопросов преемственности как можно дольше – часто до тех пор, пока какое-то опасное событие не вынуждает их признать, что они смертны. К тому времени их выбор может быть ограничен. Учитывая, что у Карла Шмитта были обязанности как у доверенного лица, а также стоявшую на кону сумму и отсутствие заранее подготовленного преемника, у Шмитта, скорее всего, практически не было выбора, кроме как отыскать лучшую из возможных сделку для акционеров University Bank & Trust, что означало продажу стратегическому покупателю с надеждой на лучшее.
К сожалению, в вопросах планирования преемственности большинство компаний в нашей выборке зашли не намного дальше, чем Шмитт. Три прошли процесс передачи права собственности и власти от основателей следующему поколению, а у многих других назначена команда, которая могла бы временно руководить компанией, если бы основатель умер или не смог выполнять свои обязанности. Но в большинстве этих компаний долгосрочный план в лучшем случае составлен в общих чертах (если он вообще есть). «Я не чувствую, что нужно уходить, но не смогу работать бесконечно, так что, наверное, лучше об этом подумать, – сказал Пол Сэгиноу из Zingerman’s. – На данный момент наша стратегия ухода – умереть».
Как минимум одного из основателей, Норма Бродски из CitiStorage, преемственность не особенно заботит. На его взгляд, не так важно, переживет ли компания его самого; важнее, чтобы она подавала пример и служила образцом для подражания. Бродски надеется, что люди, которые работают в CitiStorage, перенесут принципы и методы компании в любую другую организацию.
Впрочем, Бродски – исключение. После расспросов почти все остальные подтверждают: им хотелось бы увидеть, что их компания успешно работает без них, но они не разобрались, как этого достичь. «Мы не составляли план преемственности, – сказал Дэнни Мейер о Union Square Hospitality. – В этом отношении я – в числе отстающих».
«Мы только недавно стали понемногу обсуждать этот вопрос, – сказал Дэн Чаба из Hammerhead. – Кто знал, что мы продержимся так долго?»
«Просто я не знаю точно, что делать, – пояснил Фриц Мейтег из Anchor Brewing; ему 68 лет, и, возможно, некоторые решения ему придется принимать раньше других. – Я считаю, если характер основателя важен, то компания развивает свой характер. У нашей компании есть индивидуальность, и я склоняюсь к тому, чтобы поддерживать ее и дальше. Я не особенно заинтересован в том, чтобы она стала семейным бизнесом. Мне нужно об этом подумать. Тут еще щекотливый вопрос – налоги. Убивает ли налог на наследство малые компании? Думаю, да».
Эта проблема не ускользнула от внимания Гэри Эриксона из Clif Bar. В своей книге Raising the Bar он особо подчеркивает, что одни только налоги на наследство могут принудить компанию к продаже. Если вы – единственный собственник не имеющей долгов компании, которая стоит, скажем, 30 миллионов долларов, то после вашей смерти она перейдет в траст, и вашим правопреемникам, возможно, придется выплатить 15 миллионов долларов налогов только с этого актива (хотя законы меняются). И если не были приняты другие меры, у правопреемников есть только один способ найти такие деньги: продать компанию. Есть также лишь один способ избежать подобной судьбы: заранее планировать, что случится с компанией, когда вы умрете. Например, возможно, вам удастся так застраховать свою жизнь, чтобы возмещение покрыло подлежащие уплате налоги. В любом случае вам нужен опытный консультант по имущественному планированию.
За исключением тех, кто уже прошел процесс «передачи эстафеты», Эриксон поработал над планированием больше, чем любой другой собственник в нашей выборке. Это немного удивляет, если учесть его возраст: он работает над этими вопросами с 44 лет. Может быть, все дело в том, что его увлечение – висеть над обрывами и карабкаться сотни метров по отвесным горным склонам. «Я очень практично подхожу к возможности умереть, – сказал он. – Я слышал от специалистов по имущественному планированию, что большинство их клиентов не желает думать о смерти и о том, как компания будет существовать без них. Еще им трудно определить, сколько выделить детям». Эриксону и его жене Кит – совладельцу компании – пришлось решать все эти вопросы. В своей книге он без обиняков высказывает свои соображения о том, что следует сделать другим: «Меня поражает, как мало людей об этом позаботились. Я общался с собственниками компаний стоимостью 700 миллионов долларов, не имеющими никакого плана распределения наследуемого имущества. Дам вам простой совет: какого бы размера ни была ваша компания, поторопитесь получить нужные консультации и составить план наследования. Возьмите на себя ответственность за огромный дар, который надеетесь передать следующему поколению. Ведь это долг предпринимателя».
Этот процесс «очень дорогостоящий и бесконечный», добавил Эриксон, сидя в своем кабинете в конце 2004 года. «Приходится пересматривать план по мере роста и изменений компании. Ваши желания и потребности будут определять план наследования имущества. Самое важное – найти нужных людей для исполнения этого плана».
Конечно, планирование наследования имущества решает только один аспект проблемы преемственности, позволяя выбранным вами преемникам удерживать контроль над компанией после вашего ухода. Несомненно, это важный аспект, как показывает статистика выживаемости семейных компаний: примерно 30 % из них удается продержаться во втором поколении, а 3–5 % – в четвертом. Вообще-то это неплохие показатели, если сравнить их с выживаемостью организаций других типов, но они наглядно иллюстрируют, как семье сложно сохранять право собственности на компанию в течение длительного срока (если ставится такая цель) в США по сравнению, скажем, с Францией. Во французской деревушке Сансер, где я бываю каждый год, есть два успешных винных завода, которые принадлежат одним и тем же семьям с 1513 года. Одним из них управляет Альфонс Мейо XVIII. Его сын, который работает в компании, – Альфонс Мейо XIX, то есть девятнадцатый. Они – живое свидетельство стойкости права первородства в Европе. А вот в США такой традиции нет (наверное, это к лучшему).
Другая сторона преемственности связана с передачей власти. К осени 2004 года Эриксон уже передал пост СЕО бывшему руководителю бренда Шерил О’Лафлин, которая проработала в Clif Bar восемь лет, включая трудный период несостоявшейся продажи. «Мы строим управленческую команду, – сказал Эриксон. – Я уверен: если бы я уехал на полгода, с компанией все было бы в порядке. Это позволяет мне работать над планированием преемственности. Еще я вернулся к разработке продуктов, как Билл Гейтс. И я – главное лицо, представляющее компанию. Это утомительно, но я сам этого добился. Долгосрочная перспектива для меня – быть председателем совета директоров и помогать по мере возможности, но не в основной деятельности. Я играю с идеями и бросаю их в общий котел».
По словам Эриксона, у Clif Bar есть образец для подражания – компания по производству одежды Patagonia. Она до сих пор принадлежит основателю Ивону Шуинару и его жене Малинде, хотя они уже давно отошли от полноценного участия в основной деятельности. (Ивон продолжает заниматься исследованиями и разработками новинок в линейках продукции для серфинга и ловли рыбы на муху – да, трудно ему приходится.) Эриксон поражен тем, что за четверть столетия Patagonia, по-видимому, не растеряла свою магию; он считает, что в этом большая заслуга и основателей, и управляющей команды. Шуинар рассказал ему, что компания сменила нескольких СЕО, прежде чем нашла того, кто смог сработаться с командой. Но, внимательнее присмотревшись к Patagonia, да и Clif Bar, Эриксон укрепился во мнении, что мало найти подходящего СЕО или даже собрать нужную управленческую команду. Не менее важно иметь четкое и ясно сформулированное видение, которое проникло бы во все аспекты повседневной жизни компании. Гэри с Кит в итоге остановились на пяти «замыслах», определявших их видение для Clif Bar: поддерживать бренды, поддерживать компанию, поддерживать людей, поддерживать местное сообщество и поддерживать планету. Они также разработали статистические показатели, чтобы с их помощью определять, в какой степени Clif Bar осуществила конкретный замысел в любом году. Как сказал Эриксон, все это входило в процесс передачи власти. «Компаниям нужно смещать основной акцент с предпринимателя на видение. Цель – чтобы к нашему уходу оно заняло уверенное место в жизни компании».
Есть один вариант передачи права собственности, над которым Эриксон все еще раздумывает, как и многие другие основатели в этой группе: продажа части компании персоналу с помощью плана приобретения акций сотрудниками (ESOP). Идея в том, чтобы те могли получить долю в собственности – частично как награду за их вклад в прошлые успехи, а частично – чтобы побудить их взять на себя ответственность за дальнейшее благополучие. Кроме того, благодаря различным налоговым льготам основатели, которые продают акции по плану ESOP, часто получают как минимум такие же хорошие результаты, как при продаже акций лицам со стороны, а то и лучше. К тому же контроль над компанией остается в руках «своих» людей.
Но у этого варианта есть и изнанка – два вида обязательств, которые возникают при организации плана ESOP. Во-первых, обычно приходится занимать деньги, чтобы выкупить акции у основателей. ESOP получает акции только при выплате этого кредита. Долг может стать тяжелым бременем для компании, иногда неподъемным. Второй вид обязательств может быть еще опаснее, в основном потому, что его часто упускают из виду. Рассматривая возможность ESOP, люди часто забывают: если все получится как нужно, то в будущем акции этих сотрудников-собственников могут стоить дорого, а ведь когда-нибудь они будут увольняться, и их акции нужно будет выкупать. Если у компании нет плана по выкупу их доли, то ей придется искать покупателя; тем самым перечеркивается по крайней мере одна из целей организации ESOP – сохранить право собственности на компанию в руках работающих там людей.
Так случилось, что двум представителям нашей выборки – ECCO и Reell Precision Manufacturing – уже пришлось разбираться со сложностями преемственности в компании с планом ESOP. Каждая из них организовала план ESOP в 1980-е. К 2004 году ESOP в ECCO был мажоритарным акционером (58 % акций), а в Reell – крупнейшим (42 %). К тому времени обе компании уже однажды прошли процесс передачи власти и не просто ожидали повторения этого процесса, а готовились к нему.
В главе 5 мы уже рассмотрели смену руководства в ECCO, когда после первого инфаркта в 1993 году основной владелец Джим Томпсон передал должность президента и директора по операционным вопросам своему партнеру и шурину, Эду Циммеру, оставшись СЕО. Через два года у Томпсона случился второй инфаркт, который в итоге привел к операции на открытом сердце, из-за чего он стал еще реже участвовать в работе ECCO. «Вплоть до операции я приходил на еженедельные собрания руководящей команды и ежегодные совещания по планированию, – вспоминал Томпсон. – Это не приносило пользы ни мне, ни им. Порой я проявлял нетерпение. Я жаловался группе руководителей, что мы недостаточно быстро решаем очевидные проблемы. Например, мы выявляли проблему с качеством или отправкой груза по неправильному адресу. Ее было нетрудно решить, просто от людей требовалось больше сосредоточенности. Мне казалось, что мы сможем быстрее решить эти проблемы приказным путем, чем собирая комитет и вырабатывая единое мнение. Наверное, дешевле позволить людям разобраться самим, чем заставлять их учиться у кого-то, но для меня это трудно. Поэтому я и не сижу в том здании. Меня это слишком удручает. У нас с Эдом разные стили работы, и мне понадобилось много времени, чтобы понять и принять этот факт. В любом случае компании лучше с Эдом. Мне больше не нужно бороться с постоянным стрессом, и Эд сделал колоссальный вклад в мой собственный капитал. При нем результаты лучше, чем были при мне, и я не хочу их портить. Лучше я буду радоваться росту своего капитала, чем загнусь во время спора о том, как поступить правильно».
К 1999 году компания шла вперед на всех парах, и Томпсон отступил еще на один шаг, став председателем и директором и передав Циммеру должность СЕО. В то же время он начал задумываться над вопросом, который, несомненно, должен был привести к запутанным и серьезным последствиям для компании: что делать с его акциями? Томпсону все еще принадлежал 51 % находившихся в обращении акций, и он боялся, что после его смерти на жену ляжет тяжелый груз ответственности за решение, что делать с его контрольным пакетом. Кроме того, Томпсон вполне мог бы продать его, пока здоровье еще позволяло ему насладиться полученными доходами. Но тут возникал вопрос: кому?
Потенциальных покупателей хватало, включая множество компаний – местных и иностранных, – которые с удовольствием заполучили бы сеть дистрибуции ECCO и рассматривали качественные, разработанные в тесном контакте с клиентами сигналы заднего хода и проблесковые маяки как прекрасное дополнение к их собственным продуктам. Как минимум семь таких кандидатов регулярно связывались с Циммером или Томпсоном, чтобы выяснить: «Ребята, вы уже готовы?»
«Пока нет», – отвечали те и меняли тему.
Был и другой вариант: Томпсон мог продать свои акции плану ESOP. Прибегнув к так называемому ролловеру 1042 (по названию статьи 1042 Налогового кодекса США), он мог получить отсрочку налогообложения дохода на прирост капитала при такой продаже – при условии, что у ESOP в итоге оказалось бы в собственности более 30 % акций компании. Вообще-то Томпсон хотел продать гораздо больше – не все свои акции, но достаточно, чтобы сделать план ESOP мажоритарным акционером. Из-за такой отсрочки налога предложение со стороны должно было бы на 25 % превышать предложение плана ESOP, чтобы Томпсон получил такую же экономическую выгоду.
Были и другие соображения. Во-первых, сын Томпсона, Крис, пришел в ECCO в 1993 году, проработав пять лет в компании, занимавшейся дистрибуцией электроники в Сиэтле. Там он за три года поднялся с позиции временного сотрудника до финансового директора и в 24 года стал самым молодым членом совета директоров компании – где-то на 30 лет моложе остальных. В ECCO многие считали его вероятным преемником Циммера – при условии, что компания останется независимой. Никто не брался делать прогнозы на случай, если бы ее приобрела другая организация. Томпсон хотел дать сыну шанс сравняться с ним в достижениях, а для этого нужно было продать свои акции плану ESOP. С другой стороны, ESOP пришлось бы тогда занимать около 5,1 миллиона долларов для приобретения его акций, и Томпсона беспокоила возможность обременить компанию непосильным долгом. Он никак не мог решиться, взвешивая плюсы и минусы каждого варианта. «Я сказал папе, что он может больше заработать, продав акции стратегическому покупателю, – вспоминал Крис. – Я сказал: “Не стоит отказываться от этого решения ради меня”». От Циммера Томпсон слышал примерно то же.
В итоге Томпсон выбрал вариант с планом ESOP. «Это было сочетание финансовых, эмоциональных и личных соображений, – пояснил он. – Я мог сделать Криса своим преемником и позволить ему испытать удовольствие от управления независимой компанией. Лично я всегда хотел быть независимым, как, наверное, и все. Некоторые возразили бы: “Я бы лучше стал богатым. Не хочу, чтобы мне пришлось гарантировать погашение таких долгов, а потом занимать еще, чтобы выкупать доли уходящих акционеров в будущем”. Иногда я думаю: когда вы взваливаете на ESOP долги, то запускаете цикл кредитов и выплат. Меня беспокоит, что я, возможно, взвалил на компанию бремя, которое принесет ей неприятности в будущем, хотя я попытался этого избежать, не продав все свои акции. Не знаю, что я сделал бы, если бы кто-то предложил мне по 200 долларов за акцию вместо 100. Но нынешнее положение компании меня устраивает. Мне не нужно больше увеличивать свое состояние».
При таких сделках всегда есть риск, что беспринципные собственники используют компанию в своих интересах, нагрузив ее неподъемными долгами, рано выведя из нее свои средства и оставив сотрудников расхлебывать эту кашу. ECCO позаботилась о том, чтобы при этой сделке их нельзя было обвинить ни в чем подобном. «Мы устроили тщательную контрольную экспертизу, чтобы убедиться, что ESOP сможет погасить этот кредит, – сказал Циммер. – Это был самый полный анализ, который мы проводили в своей истории. У всех был юрист: у Джима, выступающего в роли продавца, у меня – представляющий компанию; у нашего финансового директора, Джорджа Форбса, – представляющий план ESOP. И еще банк». Но оказалось, что им не о чем беспокоиться. Компания смогла выплатить долг так, что это не оказало заметного влияния на ее прибыльность.
Однако эта продажа серьезно повлияла на сотрудников ECCO. Прежде всего она повысила стоимость доли каждого из них в плане ESOP, на который теперь приходилась гораздо большая часть стоимости компании. В итоге это должно было вылиться в намного большие выплаты для людей при выкупе их акций. До продажи акций Томпсона плану ESOP самая крупная выплата составляла 68 тысяч долларов. После продажи такая же доля в ESOP стоила бы около 250 тысяч долларов.
Возможно, еще важнее то, что решение Томпсона и Циммера (который тоже продал часть акций плану ESOP) стало убедительным сигналом для сотрудников, которые в большинстве своем восприняли это как признак веры руководителей в компанию и людей и приверженность им. «На открытом рынке Джим и Эд, возможно, получили бы намного больше, – сказал Тодд Мэнсфилд, который работает в техническом отделе и пришел в ECCO в 2001 году. – Когда они продали акции плану ESOP, это стало убедительным заявлением. У меня не так уж много вложено в ESOP, может, несколько тысяч, но это важно. Все высоко оценили этот жест, а это большое дело».
К большому облегчению сотрудников, решение Томпсона надежно исключило возможность, что компания в ближайшем будущем пойдет с молотка. Но никто не мог гарантировать, что ECCO никогда не придется продавать. Заглядывая вперед, Циммер предвидел, что компания снова окажется на перепутье – примерно в 2015 году. К тому времени ряд главных игроков, включая самого Циммера, и немалое количество сотрудников с почасовой оплатой должны были достичь возраста 60–65 лет. Большинство из них, если не все, к тому времени уже думали бы о продаже своей доли и уходе на пенсию. И компании нужно было бы где-то найти средства, чтобы заплатить им. «Может быть, мы разберемся, как заплатить всем, кроме Криса, – сказал Томпсон. – Ему, возможно, придется продать компанию».
Естественно, при этом Томпсон исходит из предположения, что Крис в свое время станет преемником Циммера. Крис же не считает этот вопрос решенным. «Конечно, мне хотелось бы когда-нибудь встать во главе этой компании, – сказал он. – Я хочу, чтобы мне это было по силам. Мне нужны необходимые умения, и я здесь работал во многих разных направлениях, чтобы развить их. Я иногда слышу: “Если бы ты не был сыном Джима, тебя бы здесь не было”. Я не обижаюсь. Вряд ли Эд одобрит мою кандидатуру, если я не буду готов или не подойду компании».
Крис отлично осознает трудности, с которыми столкнется, если все же станет СЕО. «Я предвижу, что многие скоро исчезнут. Если мы недостаточно вырастем, то, возможно, придется продать компанию. Но ведь именно в этом и заключается преимущество плана ESOP: у людей появляется мотивация, чтобы повышать стоимость акций. Это создает и обязанность, и способность ее выполнять. У нас много возможностей расти, и в нашей культуре есть стремление использовать их в своих интересах и реинвестировать. Некоторые с этим не согласны – они предпочитают забрать прибыль себе, а не реинвестировать ее, но в нашу компанию они не вписываются. Есть и те, кто видит в этом возможность разбогатеть. Они думают: “Когда мы продадим компанию, я стану богатым”. Возможно, когда-нибудь мы будем вынуждены ее продать. Если кто-то помашет у нас под носом предложением в 200 долларов за акцию, нам придется рассмотреть его».
Но Крис не стал бы продавать компанию, если бы этого можно было избежать. «Мне нравится побеждать, – сказал он. – Здорово быть участником команды-победительницы. И мне нравится атмосфера в нашей компании. Если вы здесь работаете, вы хотите быть здесь. Когда я еду вечером домой, то всю дорогу думаю о работе – о продуктах, насколько лучше мы можем их сделать, сколько еще ценности добавить, сколько прибыли получить. Я прихожу в такое воодушевление, что хочу развернуть машину и вернуться на работу. Во многом это происходит благодаря людям и работе в уважаемой организации, которая не отступает от своих основных ценностей. Я вырос с ними и чувствую, что они необходимы компании. Если бы в ней не было плана ESOP или управления на основе открытости, у меня, возможно, не было бы такого интереса».
Все же, по иронии судьбы, из-за решения отца продать акции плану ESOP сам Крис не может получить дополнительные акции в нем. У него есть так называемые условные акции, которые используются как фантомные и не дают налогового преимущества. «Меня это устраивает, – сказал Крис. – У меня есть акции, которые я купил раньше, и акции в плане ESOP с предыдущего периода, которыми я могу владеть, пока не уйду». Ему также предстоит унаследовать часть 15-процентной доли собственности, которую его отец не продал, а вложил в семейное товарищество с ограниченной ответственностью для своих четырех детей.
Для Reell Precision Manufacturing самые острые вопросы касались не передачи права собственности, по крайней мере вначале. Учитывая заявленные ценности основателей, следовало ожидать, что они в итоге продадут часть своих акций плану ESOP, а часть передадут детям и внукам. В 2005 году, через 20 лет после организации плана ESOP, ему принадлежало 42 % акций компании, которые поступали туда при ежегодном распределении прибылей; это не подразумевало существенных долгов. Среди других акционеров были трое основателей, которым все еще принадлежал 21 % акций, члены их семей, которым принадлежало 35 % акций, и различные менеджеры, которые непосредственно владели остающимися 2 % (в дополнение к долям в ESOP).
Более того, у плана ESOP был собственный «фонд выкупа», с помощью которого можно было приобретать доли уходящих участников. Он тоже создавался годами благодаря вкладам денег и акций Reell. В любой момент половина активов плана была вложена в акции Reell, а половина – во взаимные фонды. Их можно было реализовать, чтобы выкупить доли уходящих участников плана ESOP, акции которых потом перераспределялись между остающимися.
Более трудной задачей была передача власти от сплоченной триады основателей в руки… Чьи же? Это было одним из главных вопросов. Проблема впервые возникла в конце 1980-х, когда Дейл Меррик готовился уйти в отставку. Как я уже отмечал, перед тем как основать Reell, он ушел из 3M и открыл торговую компанию Dale Merrick Company, представлявшую интересы производителя. После того как была налажена работа Reell, Меррик продолжал проводить большую часть времени в торговой компании; его держали в курсе событий в Reell двое других основателей – Боб Вальстедт и Ли Джонсон. При этом Меррик участвовал в основных решениях. Затем, в 1988 году, он продал Merrick Company и перешел на полный рабочий день в Reell. Поскольку он собирался через два года уйти в отставку, ему с партнерами нужно было определить, кто его заменит.
Очевидным внутренним кандидатом был вице-президент по производству Стив Викстром, который работал в Reell с 1981 года, пользовался всеобщей симпатией и уважением и играл важную роль в компании практически со дня своего прихода. Но несколько членов совета директоров не были уверены, что у Викстрома есть необходимые подготовка и профессионализм для такой ключевой позиции. Поэтому было решено, что он отслужит два года в качестве третьего участника триады, после чего другим кандидатам будет предоставлен шанс проявить себя. Благодаря этому оставшиеся основатели приобрели бы опыт работы с несколькими людьми, прежде чем принять решение. Однако к концу двухлетнего срока Викстрома в триаде Вальстедт и Джонсон решили, что не смогут без него обойтись, и попросили остаться в качестве третьего участника.
К тому времени Викстром стал убежденным сторонником методов бизнеса в Reell, хотя после прихода в компанию в 1981 году у него были некоторые вопросы. Тогда ему было 29 лет, он был женат, имел двух детей и работу с гарантией занятости, хорошей зарплатой и соцпакетом в компании с 225 сотрудниками – некоммерческой организации, которая управляла предприятиями, где работали инвалиды, в «городах-близнецах» (Миннеаполисе и Сент-Поле). Для перехода в Reell Викстрому нужно было отказаться от этой работы ради позиции в компании из 14 человек, будущее которой было шатким, как предупредили основатели. Они сказали, что столкнулись с серьезной технической проблемой в новом продукте. «Нам кажется, мы представляем, как ее решить, – сказали они ему. – Мы должны окончательно разобраться с этим за полгода, иначе разоримся».
Вдобавок к этому они дали ему довольно необычный документ для ознакомления с компанией, где, среди прочего, говорилось, что она «предана служению воле Бога» и «дает сотрудникам… возможность совместить христианскую жизнь с карьерой». Викстром, который не был особенно набожным христианином, быстро прочел это заявление. «Что вы думаете?» – спросили они.
– Меня здесь ничего не смущает, – ответил Викстром, но в голове у него крутилась мысль: «Как же это выглядит на практике?»
Тем же вечером он обсудил это с женой.
– Здесь есть две возможности, – сказал он. – Может быть, это выгодное предложение, а может, компания закроется через полгода. Но мне 29 лет, и я это переживу.
– Ты этого хочешь? – спросила жена.
– Да, – сказал он.
– Тогда вперед!
Викстром говорит, что окончательно его убедили искренность трех основателей, прозрачность работы компании, ее ценности и главная цель. По-видимому, там мало что держалось в тайне. Когда Викстром осведомился о долгах, основатели с готовностью показали ему балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках. Они также пояснили, что их первоочередная цель – не максимизация акционерной стоимости, а рост и развитие людей. «Они хотели вести бизнес так, чтобы поддерживать гармонию между работой и личной жизнью и давать людям надежный, устойчивый источник дохода», – поясняет Викстром.
И Викстром не разочаровался в компании; за первые десять лет работы он убедился, что Reell – это серьезно. В 1991 году он вошел в триаду, идеально вписавшись в нее. Следующие семь лет он работал в особенно тесном контакте с Вальстедтом, поскольку Джонсон уделял основное внимание новому европейскому подразделению в Нидерландах и запуску Vadnais Technologies – передового направления по производству пружин, которое стало дочерней компанией Reell в 1994 году. (Она была продана в 2004 году.)
К середине 1990-х оба оставшихся основателя начали думать об уходе на отдых. Один из них, Джонсон, планировал как можно скорее сократить рабочее время наполовину. Но было неясно, кто должен заменить Джонсона после его ухода и нужен ли вообще такой преемник. Некоторые члены совета директоров сомневались, что триаду можно будет успешно воспроизвести, считая, что она была эффективной лишь благодаря уникальным личным качествам и удачному сочетанию ее участников. И это не значило, что такое удастся повторить с другими людьми.
Викстром, ставший убежденным сторонником идеи коллективного руководства, пытался доказать, что нельзя отказываться от нее, не попытавшись хотя бы задействовать новых игроков. Он предложил поэкспериментировать с руководящей командой из пяти нынешних менеджеров, в которой он сам будет так называемым prima inter pares – «первым среди равных»; это понятие было заимствовано из философии лидерства-служения Роберта Гринлифа (см. ). Тем не менее общая ответственность за руководство возлагалась на всю группу, а не на одного человека. Вальстедт, председатель совета директоров Reell, должен был служить наставником и советником команды, обеспечивая то, что они называли «взглядом снаружи». В триаде и раньше всегда был один человек, который не принимал непосредственного участия в текущей деятельности компании и поэтому вносил более беспристрастный вклад в обсуждения и решения. Вальстедт называл этот подход «Смотреть, но руками не лезть». Раньше человек на этой позиции был важен для успеха триады.
Работа команды из пяти человек обернулась тем, что в бизнесе обычно называют «поучительным уроком», то есть провалом. Викстром сказал, что по прошествии времени стало ясно: неудачную судьбу этого эксперимента в конечном счете определили два фактора. Первый – большое количество участников. «Я узнал, что с добавлением людей сложность работы растет в геометрической прогрессии, – пояснил он. – Гораздо труднее добиться приверженности единству и согласию и поддерживать необходимые отношения: готовность поставить себя на место других, общение и так далее; все, что нужно для слаженной работы».
Вторая проблема относилась к психологической совместимости. В компании был один инженер, который играл особенно важную роль; Викстром называл его «наш мустанг». Боб Карлсон, который пришел в Reell позже в качестве одного из СЕО, описывал его как «одного из самых талантливых инженеров, которых я встречал, который внес важный вклад в каждую нашу новую технологию». Но другим членам команды было с ним нелегко. Напряжение росло, и, наконец, после двух лет попыток наладить эффективную работу команды Викстром был вынужден устроить встречу с другими тремя участниками. Он откровенно заявил им, что группе не удается действовать как полноценная руководящая команда и эта проблема частично объясняется их отношениями с инженером. Станет ли компании лучше без него? Двое ответили «да» и спросили мнения Викстрома. Он ответил, что не хочет и думать о том, чтобы расстаться с этим инженером: «Я скажу совету директоров, что у нас нет жизнеспособной руководящей группы, и спрошу, что они хотят делать».
Провал команды из пяти участников еще раз заставил совет директоров задаться вопросом, эффективно ли коллективное руководство. Некоторые в совете сомневались, что компании нужно больше одного лидера. «Почему бы Стиву не стать единственным СЕО? – спросил один из них. – Он умеет применять коллективный подход к работе. Все останутся довольны».
Но Викстром стал возражать. «Если бы меня спросили об этом в 1981 году, я сказал бы: “Да, конечно, я хотел бы стать СЕО через несколько лет”, – заявил он. – Но в 1998 году я больше не считал, что единственный лидер – правильное решение для управления этой организацией или любой другой. Я не думал, что обладаю всем нужным для позиции единственного СЕО. Я сказал: “Если мне предложат эту работу, я откажусь. Но если речь пойдет о позиции одного из двух СЕО и мы найдем человека, чьи умения дополняют мои, это меня очень заинтересует”». По словам Викстрома, тогда он не осознал, насколько ответственное решение только что принял. Но потом, оглядываясь на прошлое, он решил, что это один из двух его поступков, которыми он гордится больше всего. Вторым стал отказ «броситься во все тяжкие».
Итак, начались поиски нового участника триады на замену Джонсону, который был готов уйти на покой. (Вальстедт оставался председателем совета директоров.) Был образован комитет для его найма в составе двух членов совета директоров, инженера, HR-директора и Викстрома. В любом комитете Reell обычно есть один участник, которого называют «последней инстанцией», то есть имеющий право вето. Тут им стал Викстром. Он уже обращался за советами к одному из членов комитета – Маргарет Лулик, консультанту и автору книги Who We Could Be at Work («Кем мы можем стать на работе»), в которой Викстрому и Reell уделялось много внимания. Она посоветовала Викстрому придерживаться концепции коллективного руководства и поискать кандидатов вне компании.
В своей книге Лулик рассказывала, среди прочих, о некоем Роберте Карлсоне. Он был выпускником военной академии Уэст-Пойнт, ветераном Вьетнама, инженером, бывшим торговым представителем IBM и выпускником Уортонской школы бизнеса. Поработав в отделах продажи и маркетинга различных компаний, Карлсон решил, что мир корпораций ему надоел. На тот момент у него была собственная консалтинговая компания в «городах-близнецах» с многочисленными клиентами – крупными и небольшими. Он был вполне доволен этим положением. Когда Лулик позвонила ему в мае 1998 года с сообщением, что Reell ищет опытного человека, чтобы тот делил лидерскую позицию с другим руководителем, Карлсон ответил, что ему это неинтересно.
«Сделайте кое-что для меня, – попросила Лулик. – Я написала в своей книге и о Стиве Викстроме. Прочтите этот раздел, прежде чем отказываться». Карлсон в ее книге рассказывал о типе компании, которую он хотел бы когда-нибудь возглавить. И он согласился.
Через несколько дней он перезвонил ей: «Это именно то, чего я хотел. Если там все действительно так, то меня это интересует».
После этого Карлсон прошел многоступенчатый процесс проверки в компании, в том числе партию в гольф с основателями и ряд интервью со многими другими сотрудниками. Чем больше времени он проводил с ними, тем больше хотел получить работу. «Меня “зацепили” их ценности, – пояснил он. – У компании был тесный контакт с сотрудниками. Я работал в нескольких компаниях, где меня смущали действия руководства. А здесь было ясно, что слова не расходятся с делом». Но после первого раунда интервью он пару месяцев не получал известий и начал думать, не потеряла ли Reell интерес к нему. Наконец он позвонил Джиму Грабсу, HR-директору и председателю комитета по найму, и тот заверил Карлсона, что у него остаются шансы на победу.
В целом кандидатов было 7–8, включая двоих из самой компании. Викстрому же не терпелось двигаться вперед. «Люди в совете директоров и руководстве настаивали, что я должен решить некоторые проблемы, – вспоминал он. – Они сказали: “Не заставляй новичка разбираться с ними”. Я возразил: “А мне надо, чтобы он с ними разбирался. Для этого я его и нанимаю!”»
Одна проблема относилась к шарнирам с постоянным крутящим моментом, которые Reell первоначально разработала для Hewlett-Packard в середине 1980-х. Они позволяли поднимать и опускать крышку ноутбука или оставлять ее в одном положении так, чтобы она не падала. Со временем Reell изменила эту конструкцию и нашла для нее новых крупных клиентов, в частности Apple и Compaq. В 1990-е производство компьютеров стало перемещаться в Азию и все чаще передаваться субподрядчикам. Спрос на шарниры с постоянным крутящим моментом подскочил. Reell нужно было решить, реализовать ли эту возможность: для этого понадобились бы немалые траты времени и капиталовложения, а также серьезный маркетинг в Китае, Tайване и других странах.
Возникали и вопросы по организационной структуре. Теперь, когда «бригада» из пяти руководителей была распущена, как поступить с четырьмя людьми, которые больше не входили в команду высшего руководства, но оставались важными игроками в компании? Кто должен с ними работать и как? И что делать с европейским подразделением и новой дочерней компанией по производству пружин, ведь оба убыточны? И в Reell, и за пределами компании, в том числе в ее банках, звучали вопросы: когда же она прекратит выбрасывать деньги на эти направления и закроет их?
Викстром надеялся, что новый человек поможет ему обдумать эти проблемы и найти толковые ответы, и ему нравился Карлсон. Но примут ли сотрудники человека, пришедшего со стороны на такую высокую должность? Сам Карлсон признавал, что положение щекотливо. «Риск был велик, – сказал он позже. – У меня были опасения из-за того, что я приду на такую высокую позицию. Меня беспокоила реакция всех заинтересованных лиц». Однако ему предложили эту должность, и он ее принял. Они с Викстромом решили, что каждый из них будет называть себя СЕО. Карлсон приступил к работе 12 октября 1998 года.
Переход прошел на удивление гладко. «Основатели удачно передали эстафету, – отметил Карлсон. – Некоторые думали, что власть еще в руках основателей. Чтобы решить эту проблему, те исчезли на год. Конечно, Дейла Меррика не было в компании уже десять лет, Ли Джонсон ушел в отставку, а Боб Вальстедт нарочно сократил свою роль. Когда его о чем-то спрашивали, он отвечал: “Поговорите с Бобом и Стивом”. Это нам очень помогло и облегчило многие задачи».
Помогло и то, что Карлсон и Викстром тщательно подготовились. Они устроили пару встреч на полдня: вместе работали, ходили по компании, обсуждали стоящие перед Reell вопросы. Они также прошли личностные тесты на основе типологии Майерса – Бриггса (как и все кандидаты на эту должность), чтобы выяснить, в чем они дополняли друг друга, а когда между ними могли возникнуть конфликты. Карлсон и Викстром даже подключили к этой работе психолога. Тот пришел к выводу, что оба они – эмоционально устойчивые экстраверты, а во всех остальных отношениях – практически противоположности, но способны «достучаться» друг до друга.
С самого начала сотрудничество было легким. Им быстро удалось разобраться с рядом проблем, которые Викстрому нужно было срочно решить. На организационном фронте они разработали матричную структуру, которая точно показывала, кто кому подчиняется. Они также решили воспользоваться всеми возможностями в направлении шарниров с постоянным крутящим моментом и поддерживать работу проблемного европейского подразделения и дочерней компании по производству пружин. «Боб быстро распознал их потенциал, – сказал Викстром. – Отказаться от них было бы огромной глупостью. Бобу были знакомы по опыту проблемы начального периода небольших компаний, и он сказал: “Уже намечаются улучшения, зачем бросать все сейчас?”»
«Я знал, как трудно добиться эффективности новой компании, – сказал Карлсон. – Главное – что у обеих организаций были отличные руководители».
«У него был свежий взгляд, и люди его слушали, – отметил Викстром. – Мы очень быстро разобрались со всеми проблемами. Я рад, что не попытался сделать это сам до его прихода».
Викстром и Карлсон так сработались, что вначале с радостью делили один кабинет, пока для них строились новые. Не желая терять этой легкости взаимодействия, они решили, что новые кабинеты будут расположены бок о бок и разделяться только стеклянной дверью и стойкой с раздвижным окном, которое они могли отодвигать, когда хотели пообщаться, или задвигать, когда желали уединения.
Вскоре Карлсон и Викстром стали эффективно работать как два СЕО, а Боб Вальстедт, который оставался председателем совета директоров, обеспечивал «взгляд снаружи». В этом смысле компанией по-прежнему руководила триада, хотя ответственность за результаты – краткосрочные и долгосрочные – лежала непосредственно на диаде: Карлсоне и Викстроме. Такой была основная конфигурация руководства, которую они собирались поддерживать и в будущем, когда начнут думать о следующем переходном периоде, до которого оставалось уже недолго. Ведь через несколько лет Вальстедт будет готов уйти в отставку, а Карлсон, пришедший в компанию в 57 лет, станет размышлять о сокращении своей роли. Если он собирается перейти на позицию человека со «взглядом снаружи», то компании придется найти еще одного человека для диады. И Викстром, и Карлсон предпочитали выбирать среди сотрудников и начали готовить потенциальных кандидатов почти сразу.
И хотя в итоге нашлись три кандидата в самой компании, никто из них еще не был готов к руководству на высшем уровне, когда в 2004 году Карлсон решил, что хочет найти себе замену. К счастью, появился сильный кандидат со стороны – Эрик Дональдсон, ветеран Kodak, который жил в том районе; Reell обхаживала его уже четыре года. 1 февраля 2005 года он приступил к работе на должности вице-президента по техническим вопросам. Через два месяца Карлсон официально перешел на позицию почетного СЕО и члена совета директоров. Одновременно с этим из совета ушли Боб Вальстедт и двое других основателей, тем самым завершив процесс передачи власти.
Тем временем возникла проблема с правом собственности, которой никто не предвидел, когда составлялось первоначальное акционерное соглашение: в какой момент позволить компании выкупать акции у наследников основателей и нужно ли это вообще делать? Было ясно, что со временем этот вопрос станет только острее. Причина в том, что одной из сильнейших сторон Reell всегда было полное согласие между акционерами, советом директоров, руководством и сотрудниками. Оно особенно ярко проявлялось в трудные времена. В четырех случаях в четырех разных десятилетиях компания предпочла сокращать зарплату, а не увольнять людей, и акционеры настояли на том, чтобы дивиденды тоже были сокращены. В 2001 году совет директоров выпустил инструкции, согласно которым сокращение зарплаты на 10 % должно было повлечь уменьшение дивидендов на 25 % и так далее. Акционеры были готовы согласиться даже с полным отсутствием дивидендов и прибылей, если эта мера будет необходимой, чтобы пережить кризис – при условии, что не будет размывания акционерного капитала. Падение стоимости акций было неприемлемым.
Впрочем, было нетрудно представить, что это согласие исчезнет с переходом акций основателей второму, третьему и четвертому поколениям. «В других компаниях происходят серьезные изменения, когда акции переходят от одного поколения следующему, – отметил Карлсон. – Меняются цели и планы. Вообще нет большой разницы между положением частной компании, которая находится в собственности третьего поколения, и публичной компании».
Руководители ожидали, что им будет труднее всего разъяснить сотрудникам возможности и обязанности, связанные с владением акциями. Но, как ни парадоксально, понять это оказалось сложнее всего детям и внукам основателей. Если у них не было тесных контактов с компанией, то отсутствовала и сильная эмоциональная привязанность к ней и ее уникальным методам ведения бизнеса. Людям нужно было на практике ознакомиться с Reell, чтобы понять ее; это относилось и к членам семей, и к сотрудникам. «На одном из собраний мы спросили людей: “Когда вы поверили в ценности Reell?” – вспоминал HR-директор Джим Грабс. – И все до единого ответили – когда увидели их проявления в своей жизни. Им нужно было, как в Ветхом Завете, воочию убедиться в том, что море расступилось».
«И тут встает вопрос: кто достоин такого высокого доверия? – сказал Карлсон. – Законные наследники или духовные? В этом сейчас основной вопрос, стоящий перед нами. Мы – семейный бизнес или мы должны выкупить долю семьи? Некоторые члены семьи считают, что продажа их доли была бы предательством, но в данный момент, наверное, больше людей соглашаются, что компании не нужно быть семейным бизнесом». В любом случае это очень деликатная проблема, особенно для основателей, которым уже пришлось приспосабливаться к потере своей значимости после ухода в отставку.
Но Викстром считает, что со временем проблема может решиться сама собой: «Те, кто хочет иметь акции, получат их, а те, кого они не интересуют, избавятся от них. План ESOP – единственный акционер с настоящей жаждой акций. Таково общее направление развития событий. Я думаю, что мы должны помочь уйти тем, кто этого хочет, и остаться – всем остальным».
В этой книге мы в основном смотрели, как основатели вызывают к жизни магию компаний и как они и их преемники решают столь же трудную задачу долговечности этой магии. Но для сохранения магии не обязательно, чтобы компания оставалась такой же, какой является сейчас или была когда-то. Ведь магия не изолирует от рынка; небольшие гиганты должны приспосабливаться к изменениям в условиях конкуренции так же, как любая другая компания. С другой стороны, это обычно удается им легче из-за методов и убеждений, благодаря которым у них и возникла магия.
Впрочем, им легче в первом поколении, пока основатели работают в компании и стимулируют изменения. Но, как ни парадоксально, сам успех основателей и окружающий его ореол таинственности часто становятся серьезным препятствием для лидеров, которые приходят на их место, особенно когда возникает необходимость произвести коренные изменения в методах бизнеса. Именно с такой ситуацией столкнулся Кент Мердок, третий СЕО компании O. C. Tanner, в 1997 году – через четыре года после кончины Оберта Тэннера. Мердок понял: рынок компании меняется так быстро и основательно, что не только магия, но и само выживание под угрозой, если не провести коренные преобразования. Но вскоре он обнаружил, что ему придется иметь дело с наследием основателя.
Казалось бы, Мердок был плохо подготовлен к управлению такими преобразованиями: ведь он был юристом, а не бизнесменом. Сравнительно недавно, в 1991 году, он был партнером, возглавлявшим отдел по сопровождению судебных споров в юридической компании Ray, Quinney & Nebeker (Солт-Лейк-Сити), которая представляла O. C. Tanner. У него не было тесных контактов с компанией до 1990 года, когда у Оберта произошел спор с акционером – достаточно серьезный, и Оберт стал опасаться иска. Тогда он воспользовался услугами Мердока, чтобы защитить компанию в случае судебной тяжбы. Однако, ознакомившись с фактами и пообщавшись со всеми сторонами, Мердок убедился, что в иске нет нужды, потому что спор можно и нужно решить путем переговоров. Он выступил посредником, и в итоге обошлось без суда. Оберт был явно впечатлен работой своего юриста, потому что где-то через полгода после начала этого процесса предложил Мердоку оставить юридическую практику и стать президентом O. C. Tanner. Мердок был ошеломлен, но по здравом размышлении идея ему понравилась, и он решил принять это предложение.
«Это было безумие! – вспоминал он 12 лет спустя. – Похлеще кризиса среднего возраста! Я поговорил с нашим партнером, который выступал юрисконсультом O. C. Tanner, и он сказал: “Не спеши продавать мебель из своего кабинета”».
Мердоку предстояло учиться у СЕО Дона Остлера и заменить его через пять лет, когда тому исполнится 65. Для Мердока открывались перспективы увлекательного приключения, хотя он слабо представлял себе, что его ждет. В 1991 году со стороны казалось, что O. C. Tanner – солидная и потрясающе успешная компания: об этом свидетельствовали доходы в 181,8 миллиона долларов, две с лишним тысячи сотрудников, впечатляющая прибыль от основной деятельности и отсутствие долгов. Она явно была лидером отрасли. Тем не менее и Остлер, и Оберт Тэннер понимали, что компании нужно меняться. С одной стороны, стремление к повышению качества производило революционные изменения в американской промышленности: внедрялись такие понятия, как планирование товарных запасов «точно в срок» и командное управление, а O. C. Tanner значительно отставала. Обладая старомодной иерархической структурой, построенной на командно-управляющих принципах, компания была негибкой, косной и медленной. Эффективность в течение 40 лет снижалась, а количество и разнообразие заказов устойчиво росли. Компания получала запросы на изготовление тысяч наград по индивидуальному заказу каждый день, и все чаще в количестве одной штуки. Тем временем поступало все больше жалоб на такую проблему, как своевременная доставка, что отражало и растущие ожидания клиентов, и устаревшие методы работы компании.
Признавая недостатки производственного направления, Остлер и Тэннер начали перестраивать его еще до прихода Мердока. Помимо прочего, они назначили молодого менеджера Гэри Питерсона «координатором изменений». Его первая задача состояла в том, чтобы изменить образ мышления рабочих на производстве, которые были приучены делать то, что им говорили. Для начала Питерсон попросил их просто высказаться; результаты были ничтожными. «Я пошел в шлифовальный цех, где работало 200 женщин, – вспоминал он. – У них было много физических недомоганий – синдром запястного канала и тому подобное. Мы разделили шлифовщиц на команды по восемь человек, и первые пару недель они только смотрели друг на друга. Я приходил на собрание и спрашивал: “Что произошло во вторник?” Никто не произносил ни слова. Прошло три недели, прежде чем они начали говорить, да и тогда обычно обсуждали какие-то свои претензии. Прошло очень много времени, прежде чем люди начали нам доверять».
Мердок быстро заметил эти проблемы на производстве и начал ставить вопросы о других аспектах бизнеса, стремясь самостоятельно оценить задачи O. C. Tanner. Наверное, недостаток опыта даже помог ему в этом – в основном потому, что он спрашивал о том, что ветеран этой отрасли мог считать вполне естественным. Например, к удивлению Мердока, компания мало занималась тем, что он мог бы назвать маркетингом. «Насколько я понимаю, маркетинг – это когда вы изучаете рынок и клиентов и спрашиваете: “Что им нужно и как мы можем им это дать?” – пояснял он. – А не производите что-то и потом ищете способы продать это клиентам. Именно этим мы и занимались. Наш маркетинг полностью определялся продажами: мы были производственной компанией, которая продавала свои продукты, и это сильно ограничивало наш образ мышления. Мы считали: мы продаем красивые, качественные символические награды ручной работы, и люди просто обязаны заинтересоваться и покупать их. Все в компании было выстроено вокруг продажи наград: бухгалтерский учет, компьютерная система, образ мышления. Но это ценностное предложение устарело».
А устарело оно потому, что в то время на рынке происходили коренные преобразования. Во-первых, такое явление, как долгосрочная работа в одной организации, быстро уходило в прошлое. В связи с массовыми увольнениями в 1980-е и 1990-е преданность сотрудников компании все чаще казалась нелепой идеей, причем так считали и корпорации, которые использовали сокращение штата как средство повысить курс своих акций, и сотрудники, которые начали продавать свои услуги тем, кто предлагал самое большое вознаграждение. В такой обстановке перспективы основного направления O. C. Tanner – наград за долгую службу – выглядели отнюдь не радужно.
В то же время компания столкнулась с растущей конкуренцией, так как отрасль приобрела больше характеристик бизнеса безликих товаров. O. C. Tanner позиционировала себя среди производителей наград, как Tiffany’s – в ювелирной отрасли, предлагая высшее качество с лучшим сервисом и поддержкой, за что клиенты немало платили. Теперь эту позицию пошатнули конкуренты, которые заявляли, что предлагают сопоставимые качество и обслуживание по более низкой цене. В результате сокращались прибыли O. C. Tanner и постепенно разрушалось ее главное конкурентное преимущество – воспринимаемая ценность продукта.
Компания столкнулась и с демографическими проблемами. На смену пришла молодежь, а ее предпочтения отличались, в том числе и большей утилитарностью, от вкусов сотрудников, для которых O. C. Tanner изготавливала награды в прошлом. Компании, где работали молодые – клиенты O. C. Tanner, – тоже проявляли все больше требовательности, особенно в отношении скорости выполнения заказов и мелких деталей каждого комплекта наград. Более того, обстановку вот-вот должен был значительно усложнить быстрый рост интернет-сайтов. Вскоре компании предстояло столкнуться с 82 конкурентами в интернете, каждый из которых обещал сделать то же, что и она, но гораздо дешевле. А на горизонте замаячили Китай и другие страны с дешевой рабочей силой в Азии, Латинской Америке и Восточной Европе. Рано или поздно это должно было подвергнуть испытанию обещание O. C. Tanner сохранять производство в США.
Чем внимательнее Мердок изучал положение компании, тем больше убеждался, что нужны коренные изменения в ее работе. Менять нужно было все: от определения своего бизнеса до ожиданий сотрудников и возможностей компьютерной системы. Чтобы выжить в следующем столетии, O. C. Tanner должна была превратиться в другую компанию; по крайней мере так считал Мердок, и не только он. Когда он поднимал волновавшие его вопросы перед Остлером и другими ключевыми руководителями, те кивали в знак согласия; они разделяли его опасения по поводу будущего. Но они также осознавали, какие колоссальные сложности возникнут при перестройке компании, которая стабильно пользовалась таким успехом. За те 23 года, когда Остлер был СЕО, ее доходы никогда не снижались, по всем признакам люди считали ее самой стабильной и прибыльной компанией в отрасли. Казалось, что у всех компаний есть финансовые затруднения, кроме O. C. Tanner.
Как же убедить людей в необходимости коренных изменений, когда кажется, что прежние способы ведения бизнеса очень эффективны? Как побудить их к действию, когда их устраивает нынешнее положение? И как быть с тем почтением, которое люди испытывают к своему обожаемому основателю, который скончался в 1993 году? Компания работала именно так, потому что этого хотел Оберт Тэннер, а Оберт никогда не заблуждался. С какой стати людям верить, что новичок Мердок, к тому же юрист, понимает, что делает? Вообще-то Мердок охотно признавал, что не вполне уверен, как именно решать выявленные проблемы, но не сомневался в необходимости принятия каких-то мер для успеха компании в следующем веке. Сменив Остлера на посту СЕО в марте 1997 года, он сделал первые шаги к этой революции.
Для начала он предоставил менеджерам доступ к финансовой документации. До тех пор лишь немногие из них знали фактическую прибыльность компании. Ознакомившись с этими цифрами, остальные были потрясены: ведь они считали, что компания зарабатывает гораздо больше, чем это было на самом деле. Мердок призывал задавать элементарные вопросы о том, куда движется O. C. Tanner. Собрав 53 человека со всей компании, он поручил им дать определение бизнесу, которым они занимаются, и ценностям, которые они должны предлагать клиентам, а также очертить изменения, которые придется внедрить, чтобы компания была лучшей в своем деле. В результате этих дискуссий было выработано единое мнение: O. C. Tanner нужно преобразовать из производителя наград за работу в компанию, помогающую клиентам разрабатывать и проводить программы поощрения сотрудников. Это стало кардинальным изменением в концепции и потребовало сделать семь «стратегических ставок», как назвал их Мердок: 1) принять реальность; 2) определить стратегию; 3) обеспечить наличие нужных людей; 4) заняться маркетингом; 5) осваивать технологии в первую очередь; 6) изменить культуру; 7) улучшить основную деятельность.
Под «принятием реальности» Мердок подразумевал, что людям нужно понять: у компании есть серьезные конкуренты, которые становятся сильнее, и то, что срабатывало в прошлом, не принесет успеха в будущем. Говоря, что нужно «осваивать технологии в первую очередь», Мердок признавал необходимость заменять древнюю систему новой, способной удовлетворять сложные технологические потребности компании XXI века, которая стремится к ускорению работы. Это оказалось самой мучительной частью преобразований. «Наши люди выбивались из сил, налаживая новую систему, – вспоминал Мердок. – Весь процесс занял четыре года. Нам нужна была технология, которая соединит все подразделения на общей платформе и даст нам новые возможности: адаптивная, гибкая архитектура, которая позволила бы нам создавать и разрабатывать новые приложения. Она называется “Планирование ресурсов предприятия” (Enterprise Resource Planning – ERP), и можно умереть, пока ее установишь. Мы общались с профессором из Гарварда, который провел исследование компаний с ERP. Половина из них прогорела».
Понимая, какие трудности ожидают компанию, Мердок пригласил оратора, чтобы вдохновить свои «войска». Им стал известный скалолаз Тодд Скиннер, первым в истории покоривший пик в Гималаях под названием Башня Транго. «Нам нужно было образное сравнение, – пояснил Мердок. – Тодд рассказал нам, как пугающе этот пик выглядел из базового лагеря, когда альпинисты начали собирать снаряжение. По его словам, они поняли, что смогут взобраться на него, только если преодолеют отвесную скалу. Это относилось и к нам. Он сказал: “Когда мы только начали подниматься по этой скале, мы еще не были способны совершить восхождение на вершину. Именно во время подъема по скале мы развили в себе способность покорить этот пик”. Нам помогло это сравнение, ведь для нас переход на новую компьютерную систему стал подъемом на Башню Транго. Мы снова и снова не достигали поставленных целей, но двигались вперед и попутно развили в себе больше способностей».
Как и большинство компаний, где внедряют ERP-системы, O. C. Tanner вначале воспользовалась помощью консультантов для установки. «Был период, когда над ней у нас работало 85 консультантов из Arthur Andersen, – рассказал Мердок. – Но они неправильно понимали систему. Они сказали, что это проект с началом и концом. Но это был не просто проект, а огромное изменение. Они построили график на основе неверных расчетов и не понимали ни нашего бизнеса, ни его сложностей. В конце концов мы избавились от консультантов и сделали все сами».
Мердок называет период с 1997-го по 2002-й «годами смелого прыжка». У него есть картина, на которой изображена горная коза, прыгающая с одного края обрыва на другой; по его словам, тогда он чувствовал себя примерно как она. При этом он пытался сохранить чувство юмора. 1999 и 2000 год выдались трудными, но он говорил совету директоров: «У меня есть прекрасная новость! В этом году мы не платим налоги на прибыль!» Конечно, их не нужно было платить из-за отсутствия прибыли. Кроме того, пять лет продажи шли вяло. Мердок признается, что его вера подверглась серьезному испытанию: «Иногда я так падал духом, что другим приходилось забирать флаг из моих рук и идти в авангарде. В тот период из компании ушло много людей. Иногда это были программисты, иногда – руководители проектов». Мердок указал на стоящую у него на столе статуэтку солдата времен Гражданской войны – Джошуа Чемберлена, героя сражения за холм Литтл-Раунд-Топ. 20-й добровольный полк штата Мэн под командованием Чемберлена удерживал крайний левый фланг линии армий Союза в битве при Геттисберге при яростных атаках конфедератов и тем самым изменил ход войны. «Он – мой герой. Надо принимать удар на себя и выполнять свой долг».
В этом горниле испытаний Мердок и его команда выковали обновленную культуру O. C. Tanner. «Мы скорректировали ее, – пояснил он. – Мы не хотели затрагивать основные ценности – честность, приверженность постоянным улучшениям, тесные отношения с клиентом. Оберт верил в правду, нравственность и красоту, и все мы тоже. Но нам нужно было добавить некоторые новые ценности – например, скромность и стремление учиться. Их предложил я, потому что не знал, что делать». Мердок также поощрял дебаты невиданной раньше интенсивности: «Это соответствовало диалектике по Гегелю. Я хотел, чтобы столкновение сил породило синергию. Раньше плохие новости оставались на своем уровне и были незаметны для остальных. Я хотел войны идей и отсутствия замкнутых вертикальных иерархий. Все могли общаться друг с другом».
А главное – Мердок попытался избавиться от установки, что если вы работаете в O. C. Tanner, то можете рассчитывать, что о вас позаботится кто-то другой – то есть Оберт Тэннер. Чтобы подчеркнуть эту идею, он раздал всем специальные ручки с выгравированной фразой: «Будущее пишем мы». «Я хотел подчеркнуть, что Оберта нет, – пояснил Мердок, – что есть только мы. Если мы хотим получать бонусы, нужно зарабатывать их самим. Это было колоссальное изменение, и вначале его встретили в штыки. Из-за щедрости Оберта люди привыкли рассчитывать на него, а не на себя. Возьмем хотя бы его практику дарить сотрудникам 100-долларовые купюры на День благодарения. Люди привыкли к его “руке дающей”. Нам пришлось отказаться от этого и вызывать в них гордость от успехов, и я считаю, что нам это удалось. В 2000 и 2001 году зарплаты не росли, а бонусы сократились, но жалоб не было. К тому времени люди приняли, что мы сами определяем свое вознаграждение. Мы ставим цели, которые собираемся достичь. Если нам удается больше, то мы берем эти дополнительные деньги и делим их. Компания получает 45 %. Если нам удается меньше, то и делить нечего».
Трудно переоценить преобразования, которые прошла компания. Она изменила свою стратегию с продажи продуктов на предложение решений клиентам. Она сменила ценностное предложение – с красоты на повышенную рентабельность инвестиций. В своей культуре она перешла от жесткой иерархии к полной открытости. Она изменила процесс поддержания качества, перейдя от проверок к механизмам, основанным на процессах. Подход к маркетингу тоже изменился – от продвижения готовых продуктов к созданию того, чего хотели клиенты. В сфере технологий она сменила устаревшую систему на отвечающую новейшим требованиям сеть.
Это полностью изменило ее методы бизнеса. И после пяти крайне сложных лет компания наконец-то покинула свое «чистилище»: в 2003 году ее рост составил 5 %, в 2004 году – 7 %, а в 2005 году – почти 10 %, и эти годы стали самыми прибыльными в ее истории. Результаты преобразований можно увидеть, изучив подробности ее деятельности. В 1991 году срок выполнения заказа – от размещения до отгрузки – составлял 12 недель, к 2003 году он сократился до 3,3 дня, а к 2004 году – до 1 дня. Исчезли проблемы со своевременной поставкой, а процент продукции, отгруженной в обещанный срок, вырос с 80 % в 1991 году до 99,7 % в 2003 году. Когда-то для оформления награды в соответствии с требованиями заказчика требовалось две недели, а к 2003 году эту работу можно было выполнить за два часа. Эмблемы прикреплялись к награде специальным клеем, но когда-то на сотню наград приходилось 0,14 случая отклеивания, а к 2004 году этот показатель сократился до 0,0028 на сотню и стал самым низким среди всех компаний, которые использовали этот клей. Тем временем общий коэффициент производственных дефектов резко упал – до 0,25 на сотню. Ошибки при коммуникации снизились до 0,48 на сотню. Что касается возвратов товара, больше всего их (1 %) приходилось на клиентов, которые передумали брать именно такой продукт.
По всем признакам O. C. Tanner вернулась на дорогу, по которой шла большую часть своей почти 80-летней жизни в бизнесе, и при этом сохранила магию. Но Мердок не собирался расслабляться. «Мы начеку, несмотря на успех, – сказал он. – Мы знаем, что каждый день появляются новые проблемы и возможности, и наш лучший шанс – двигаться вперед смело, но без бахвальства. Мы убеждены, что выживем и будем процветать, но никогда не уверены в следующем шаге».
Конечно, в нашей выборке есть основатели, для которых вопрос преемственности не стоит. Можно не сомневаться, что магия в их компаниях будет существовать, только пока они сами работают там, потому что их детища не способны выжить без них. Я имею в виду две компании, построенные на уникальных художественных талантах: Selima, компанию Селимы Ставолы по производству одежды, и Righteous Babe – музыкальную компанию Ани Дифранко. Да, другие артисты создавали компании, которые существовали и после ухода учредителей. United Artists основали актеры Чарли Чаплин, Мэри Пикфорд, Дуглас Фэрбенкс и режиссер Дэвид Гриффит. Трубач Герб Алперт был соучредителем компании звукозаписи A&M Records, а Фрэнк Синатра запустил Reprise Records. Все они были в итоге проданы. Если у них когда-то и была магия, после продажи она утрачена.
У Selima и Righteous Babe магии хоть отбавляй, но почти невозможно представить их без основателей. Возможно, когда-нибудь нашелся бы желающий приобрести их имущество и другие активы – например, права на музыку Дифранко или выкройки платьев Селимы – в том маловероятном случае, если бы все это было выставлено на продажу. Сами компании – другое дело. Ставола создала Selima как средство выражения своего искусства, Дифранко открыла Righteous Babe по той же причине. И другим нет смысла покупать одну из этих компаний, чтобы ее работа продолжалась, им лучше основать собственное дело. Возможно, ситуация изменится в случае с Righteous Babe. Если ее дочерние компании (концертный зал, магазин, лейбл звукозаписи) будут процветать, она сможет существовать без активного участия Дифранко. Но Selima ни при каких условиях не будет жизнеспособной без Ставолы. Она совершенно не заинтересована в превращении своей компании в бизнес, который мог бы принадлежать кому-то другому. Ей тогда пришлось бы сначала разрушить все, что ей дорого в своем детище, а это совершенно бессмысленно.
Помня об этом, справедливо будет спросить, можно ли вообще включать в эту книгу Selima. У меня были сомнения. Да, это настоящая и очень успешная с финансовой точки зрения компания, у которой много общего с другими организациями из нашей выборки. Не бывает более тесных связей между сотрудниками, чем в компании из двух человек. Но разве это не просто средство, с помощью которого художник зарабатывает себе на жизнь? Оправданно ли сравнение вдохновения, стоящего за этой компанией, со страстью, которая подпитывает другие из этой книги?
Как ни удивительно, ответ – да.
