Осенью 2002 года появился дебютный выпуск «Историй Reell», и в нем была статья, подобные которой редко встречаются в информационных бюллетенях компаний. Она называлась «Вопрос совести» и подробно рассказывала о душевном смятении сотрудника Джо Арнольда из-за порученного ему задания. Одна компания по дизайну заказала Reell Precision Manufacturing разработку шарнирной петли демонстрационного стенда для точек продаж. Стенд был предназначен для универмагов и отраслевых выставок. Петля должна была удерживать крышку, а от прикосновения позволять ей плавно опускаться вниз. С инженерной точки зрения задание показалось Арнольду интересным, и он сразу начал делать наброски идей. Но потом он узнал, что клиент этой компании – производитель сигарет.

Очевидно, стенд собирались использовать для продажи сигарет. И у Арнольда возникли угрызения совести из-за участия в продвижении продукта, от которого в итоге будут умирать люди. Но ему очень нравились некоторые идеи, которые у него уже появились, чтобы компания получила недорогие шарнирные петли, полностью отвечающие ее требованиям. Какое-то время он молча боролся с дилеммой, пока его коллега, у которого были схожие сомнения, не спросил, как Арнольд относится к этому заданию. Тот признался ему в своих колебаниях. Вечером он спросил мнения у жены. Она ответила: «Я мало разбираюсь в бизнесе, но заниматься этим ни за что бы не стала!» В глубине души Арнольд был с ней согласен. У них было шесть детей. Как бы он чувствовал себя, если бы с его стенда сигареты продавали детям? Арнольд решил, что должен обсудить вопрос с менеджером по продажам, отвечающим за этого клиента, – Джоном Стромом.

Так сложилось, что Стром и его коллеги уже около года работали в очень напряженной обстановке: продажи резко упали из-за экономического спада, который серьезно ударил по производителям персональных компьютеров – существенной части клиентской базы Reell. Чтобы избежать увольнений, руководители сократили свою зарплату на 12–16 %, а всем, кроме самых низкооплачиваемых сотрудников, оклад уменьшили на 7 %. Вся компания рассчитывала, что менеджеры по продажам принесут новые заказы и зарплаты можно будет вернуть на прежний уровень. Договор с компанией дизайна был как раз той возможностью, которую они искали. Поскольку эта технология могла применяться во множестве различных вариантов и ее можно было бы продать многим компаниям, со временем она могла стать существенным новым источником дохода. В этом смысле она была типичным для Reell продуктом: ведь компания росла благодаря решению проблем клиентов и последующему использованию полученной технологии в других целях.

Выслушав Арнольда, Стром сказал, что тот слишком остро реагирует. Клиент Reell – дизайнерская, а не табачная компания, и стенд предназначался не только для продажи сигарет, но и для многих других целей. Так получилось, что за разработкой этой петли стояли потребности табачной компании, но конечным пользователем точно так же мог бы стать производитель чипсов или конфет. Стром спросил: кого-нибудь смутило бы, если бы стенд нужно было разработать для продажи шоколадок?

Но Арнольда все равно не устраивало задание. Кто бы что ни говорил, его работу собирались использовать для продажи продукта, вызывающего привыкание и убивающего людей. Поскольку они со Стромом не смогли сами решить этот вопрос, то обратились к другим участникам группы по развитию бизнеса, но и те не смогли найти удовлетворительного компромисса. Тогда Арнольд обратился за советом к одному из двух СЕО Reell, Бобу Карлсону. Выслушав их спор, Карлсон сказал: «Я с интересом посмотрю, как вы решите этот вопрос».

Наконец Арнольд и Стром согласились передать право решения трем руководителям группы по развитию бизнеса. Те спросили Арнольда, насколько принципиален для него этот вопрос: уволится ли он, если Reell не откажется от этого договора. Арнольд ответил отрицательно; он даже продолжил бы работу над петлей, если они решили бы, что для компании это важно. «Но я уже несколько лет хожу по школам и рассказываю детям о своей работе, – сказал он. – Я приношу образцы… Если я займусь этим продуктом, то не буду им гордиться. Я даже не стал бы показывать его детям, чтобы они не смогли узнать его в магазине. А ведь они узнали бы». Выслушав обе стороны, руководители решили, что Reell не будет заниматься этим стендом.

Это решение устроило не всех. Арнольд не злорадствовал, но подшучивал над Стромом. «Не дразни меня, – говорил Стром. – Мне и так неприятно». Однако со временем он преодолел эти чувства. И хотя он не согласился с результатом, сам процесс он считал справедливым. «По-моему, нормально, что мы с Джо – коллеги, занимавшиеся одним проектом – попытались решить проблему, а потом передали ее группе побольше, которая тоже не смогла ее решить, – сказал он. – Тогда мы передали ее выше по инстанциям – нашим руководителям, которые приняли решение. Я считаю, что услышали и мою точку зрения, и Джо. В некотором смысле это максимум, на который можно рассчитывать».

Может возникнуть вопрос: почему задание не передали другому инженеру, который, в отличие от Арнольда, не терзался бы сомнениями. Эту идею никогда не рассматривали всерьез. «Я даже не припомню, чтобы кто-то это предлагал, – сказал Карлсон. – Так у нас не принято. Наверное, если бы кто-то еще очень захотел заняться этим стендом, нам пришлось бы об этом подумать, но такого вопроса не возникало».

Все – Стром, Арнольд и управленческая команда – утверждают, что сутью проблемы на самом деле была не петля, не договор и даже не этическая сторона продвижения сигарет. Скорее ключевой вопрос заключался в доверии. Достаточно ли доверяли друг другу Стром и Арнольд, чтобы вместе выработать решение? Была ли у них уверенность, что оба действуют в интересах компании? И достаточно ли руководство доверяло им и их коллегам, чтобы позволить им разобраться в вопросе самостоятельно?

Но ведь можно усомниться в разумности и процесса, и результата. Ведь Стром привел веские аргументы в пользу контракта, особенно если учесть, что тогда сотрудники и их семьи страдали из-за недостатка продаж. Должны ли угрызения совести одного человека перевесить потребности всего персонала? И разве правда, что, отказавшись принять решение, оба СЕО – Боб Карлсон и Стив Викстром – не столько дали сотрудникам больше свободы действий, сколько уклонились от выполнения своих обязанностей? Разве не СЕО обязан принимать трудные решения? Зачем вообще нужен СЕО, не говоря уже о двух, если он не желает взваливать на себя бремя подобных проблем?

Карлсон и Викстром не возразили бы против такого определения их обязанностей. Они признают, что принимать трудные решения – действительно их работа. Но в этом решении трудным для них было поверить, что сотрудники примут правильное для компании решение и у обоих СЕО не будет нареканий относительно конечного результата. Компания могла обойтись без этого договора. Но не без чувства вовлеченности в общее дело, которые испытывают сотрудники, и ощущения ответственности за благополучие бизнеса. С такой точки зрения этот случай гораздо эффективнее продемонстрировал приверженность лидеров основным ценностям компании, чем любые их речи или миссии. А если кто-то из сотрудников не услышал об этом событии или не понял его основной посыл, то мог подробно узнать о нем из информационного бюллетеня компании.

Было подмечено, что каждая новая компания представляет собой попытку своего основателя или основателей как-то перестроить мир. Но они в большинстве своем не особенно над этим задумываются, и очень немногие размышляют о том, как далеко они могут зайти, – что неудивительно. Норм Бродски любит указывать, что первая задача каждого предпринимателя – выяснить, может ли его идея стать жизнеспособным бизнесом, то есть содержать себя с помощью привлеченного ею потока средств. На это может уйти долгое время – даже годы, если капитал не закончится преждевременно; в таком случае вопрос жизнеспособности станет неактуальным. Если люди еще не задумывались, как их бизнес должен выглядеть, действовать и какое впечатление производить через десять лет (наверное, это стоило обдумать), они вряд ли будут долго над этим размышлять, пока борются за выживание. Если им везет и этап выживания остается позади, обычно случается одно из двух. Либо у них голова идет кругом от проблем и возможностей и они не находят времени для размышления о картине в целом, либо они настолько сосредоточиваются на стратегии и тактике, что забывают задавать элементарные вопросы о том, какие культура и организация им нужны.

Основатели, собственники и СЕО компаний в этой книге выделяются частично благодаря тому, насколько активно они обдумывают эти вопросы и работают над ними. Полученные ими ответы различаются. У этих компаний разная философия управления, большие различия в культуре и способах работы. Но вместе они иллюстрируют диапазон возможностей, которые имеет частная компания с небольшим количеством акционеров, строя некий мир в своих стенах. В этом смысле каждая компания – собственная версия Ущелья Голта из книги Айн Рэнд «Атлант расправил плечи»: прибежище для людей с общим видением того, в каком обществе они хотят жить и работать.

В перестройке мира согласно видению своих основателей дальше большинства компаний зашла Reell Precision Manufacturing. При этом она попрала почти все известные традиции управления. Чтобы получить полное представление о работе компании, пригодятся словарь принятых в ней терминов и карта (а также регулярные обновления, так как структура компании постоянно развивается). Схема организации – прямоугольник, или матрица, как они это называют, а не пирамида. В ее центре – сотрудники, также называемые работниками. Вдоль верхней стороны – люди, отвечающие за различные функции, включая услуги по обеспечению качества (в других компаниях это обычно называется контролем качества), финансовые услуги (бухгалтерия), ИТ-услуги и услуги в отношении работников (HR). По левой стороне матрицы – люди, отвечающие за две стратегические бизнес-единицы и европейский филиал Reell. Вторая линия вдоль вершины и стороны показывает, кто из этих двух СЕО несет основную ответственность за каждую функциональную единицу и стратегическую бизнес-единицу, а также филиал.

В дополнение к различным отделам есть внутренние «рабочие группы», начиная с сотрудников. «Первоочередная цель компании – создавать и поддерживать рабочую атмосферу, в которой сотрудники могут свободно расти и полностью раскрывать свой потенциал», – отмечается в одном документе Reell. Дальше идут советники, которых в большинстве компаний назвали бы линейными руководителями. Основная их роль – «помогать [тому, кто получает советы] расти в рамках его нынешней позиции». Группа высшего руководства называется «кабинет». Его участники – два СЕО, главы стратегических бизнес-единиц и руководители функциональных подразделений – еженедельно встречаются, чтобы обсудить стратегические и тактические вопросы. Также есть форум, состоящий из вице-президента по HR и семи произвольно выбранных сотрудников-добровольцев, каждый из которых представляет отдельный географический район в компании и служит по три года. Эта группа собирается дважды в месяц, чтобы рассмотреть беспокоящие сотрудников вопросы и проследить, насколько хорошо компания придерживается своего «Заявления о принципах» (подробнее о нем позже) в повседневной деятельности.

Но, как и в других компаниях, окончательные управленческие полномочия принадлежат верхушке – двум СЕО (в компании их называют диадой), которые, в свою очередь, отчитываются перед советом директоров Reell. Совет же ежегодно избирается акционерами, то есть участниками плана приобретения акций сотрудниками, большинством членов кабинета, тремя учредителями и различными членами семей учредителей. Акционеры обладают высшей властью в компании. С этой точки зрения общая цепочка управления в Reell не очень отличается от традиционной. Но власть здесь осуществляется весьма необычно и ярко отражает ценности и убеждения, на которых была основана компания.

Компанию учредили трое бывших сотрудников 3M, двое из которых объединились в 1960-е, основав торговую организацию, представляющую интересы производителя, и назвав ее в честь первого из них, кто решился на этот шаг, – Dale Merrick Company. Работая представителями, Меррик и его партнер, Боб Вальстедт, нашли, по их мнению, незанятую рыночную нишу: производство пружинных обгонных муфт для производителей оригинального оборудования (original equipment manufacturer – OEM). Пружинная обгонная муфта – механическое устройство для регулировки движения в различных типах оборудования, от копиров до конвейерных лент. Одна из компаний, интересы которых представляли Меррик и Вальстедт, выпускала муфты для производителей основного оборудования (например, станков), которые закупали их в малых количествах и не были особенно привередливыми в вопросах цены или времени выполнения заказа. Иначе обстояло дело с такими производителями, как 3M или Xerox. Например, для производства фотокопировальных аппаратов пружинные обгонные муфты требовались в больших количествах и по цене намного ниже той, на которую был согласен производитель станков, причем продукт нужно было поставить намного быстрее, чем предусматривало стандартное время выполнения заказа в отрасли. Меррик и Вальстедт рассматривали рынок OEM как огромную, никем пока не используемую нишу и попытались убедить своего клиента освоить его, но тщетно. Они даже подумывали купить клиента и переориентировать его на OEM, но и это не выгорело.

Потом из-за одного несвоевременного решения партнеры начали думать о том, чтобы открыть свое производство. В начале 1970 года они привлекли третьего партнера из 3M, Ли Джонсона; в то время в экономике наметился спад. Людей было слишком много, а заказов – недостаточно, и трое партнеров провели лето, мечтая вместе и подробно обсуждая возможность производства муфт. К осени они выбрали план и название – аббревиатуру, RPM, решив, что клиентам будет легко ее запомнить. Было нетрудно решить, что будут обозначать P и M, но над R пришлось поломать голову, пока Джонсон не нашел в словаре немецкого языка слово reell (произносится: «реэль»), значившее «честный, надежный, порядочный». Все они согласились, что оно идеально описывает задуманную ими компанию. И в октябре официально родилась Reell Precision Manufacturing.

За следующие несколько лет партнеры создали не только успешную линию пружинных обгонных муфт, но и необычный способ совместной работы. Втроем они договорились: каждый раз, когда они задумывают действовать или сменить курс, решение должно было быть единогласным. На практике это означало, что на решение часто уходил не один день: ведь нужно было время, чтобы обсудить вопросы со всех сторон и обдумать разные мнения. Когда после таких обсуждений и размышлений они все равно не могли достичь согласия, то меняли формулировку вопроса и продолжали обсуждения, пока не добивались единодушия. Поскольку у каждого из них имелось право вето, они все были, по сути, СЕО, хотя позже заняли должности под другими названиями (председатель, президент и директор по операционным вопросам). Вместе их называли триадой.

Как ни странно, такая структура оказалась эффективной. В итоге оказывалось, что принятые триадой решения разумны. Что еще примечательнее, партнеры поддерживали тесные, дружеские отношения друг с другом в течение следующих 30 лет; к тому времени они все отошли от участия в повседневной работе компании.

Несомненно, частично своим успехом они были обязаны тому, что придерживались религиозных верований, которые усилились благодаря их партнерству. Хотя вначале только один из них, Меррик, был убежденным христианином, у двух других в первые годы работы компании произошло духовное пробуждение, и их общая приверженность религии повлияла на каждый аспект их подхода к бизнесу. Кроме изучения Библии, они много слушали аудиозаписи на христианские темы, что привело их к некоторым принципиальным решениям на раннем этапе. Во-первых, они договорились, что основной целью Reell должно стать производство продуктов высшего качества. Они также установили официальный принцип, ставивший семейные обязанности выше деловых, и в письменном виде договорились «поступать правильно, даже когда такие действия не кажутся выгодными, целесообразными или привычными». Согласно основателям, истоки этих трех решений – в их христианской вере.

Эта вера также сыграла важную роль, когда они впервые столкнулись с серьезным финансовым кризисом. Когда в 1975 году началась рецессия, единственный клиент Reell, 3M, внезапно объявил, что у него есть достаточно пружинных обгонных муфт на год. К счастью, партнеры уже успели подготовиться к сотрудничеству с Xerox, чьи заказы смягчили удар, но, учитывая падение доходов на 40 % по сравнению с предыдущим годом, стало ясно: в компании слишком много людей. После обычных длительных обсуждений триада решила никого не увольнять; сотрудникам предложили сокращение зарплаты на 10 %, тогда как зарплаты самой триады должны были уменьшиться вдвое. Позже в том году сокращение зарплаты сотрудников было доведено до 20 %. Как ни трудно было решиться на эти снижения, они позволили Reell пережить тот период, не уволив ни одного человека, и установить важный прецедент, оказавший значительное влияние на развивающуюся культуру компании.

Тем временем компания входила в новую стадию. По настоянию Xerox она начала разработку пружинной обгонной муфты с электрической, а не механической активацией. Вскоре рабочий образец передали в Xerox, но партнерам понадобилось еще пять лет, чтобы предложить вариант, который, по их мнению, можно было выпустить на рынок. Новая электрическая муфта с лихвой оправдала ожидания. В течение года стало ясно, что у Reell получился перспективный продукт со множеством возможных применений, благодаря которому компания могла бы расти гораздо быстрее, чем раньше. Но тут возникла проблема: партнеры не были уверены, что хотят такого ускорения роста. Чтобы решить этот вопрос, они на целый день заперлись в кабинете с координатором встречи, тщательно все обсудили и в итоге достигли консенсуса. Они поняли, что только путем увеличения компании смогут ставить новые интересные задачи перед сотрудниками, что поможет тем расти, не уходя из Reell. Вскоре после этого партнеры начали строить новые, более просторные производственные помещения.

Следующие серьезные изменения произошли несколько лет спустя и не были связаны ни с религией, ни с технологиями. В своем стремлении к качеству Reell разработала вполне традиционную программу контроля качества с участием инспекторов, которые оценивали каждую партию товара, покидающую стены завода. Как всегда, процесс приемочного контроля приводил к длительным задержкам в отгрузке. И кто-то – скорее с досады, чем из других соображений – предложил научить тех, кто работал на оборудовании, самим заниматься контролем качества. Триада решила, что это хорошая идея, и реализовала ее. В результате взлетели и эффективность работы, и качество.

Это оказалось началом коренных, хоть и незапланированных преобразований корпоративной культуры. Основатели Reell, сами толком не осознавая этого, первоначально внедрили в компании командно-управляющий стиль работы. А изменение в контроле качества стало первым шагом к совершенно другому образу управления бизнесом: появилось то, что другие называют расширением полномочий сотрудников, а в Reell предпочитают обозначать как teach-equip-trust (TET) – «обучить – снабдить – доверять».

Как сказал Вальстедт много лет спустя, это стало настоящим переворотом. Такое изменение в стиле управления «показало нам, что самое большое заблуждение многих производителей – убежденность, что рабочие на производстве ненадежны и для выполнения качественной работы их нужно мотивировать и/или сдерживать, – написал он в официальной истории компании. – Нас потрясли самомотивация и приверженность качеству и производительности, которые наши рабочие демонстрируют, когда им предоставляется свобода для раскрытия и реализации своего потенциала в полной мере».

Конечно, именно это открытие стояло за принятым почти 20 лет спустя решением позволить сотрудникам определять, заниматься ли им демонстрационным стендом для производителя сигарет. Однако к тому времени подход TET был внедрен в каждый аспект деятельности Reell и закреплен в различных документах, где в общих чертах излагалась философия управления компанией.

Вероятно, самым важным из этих документов было так называемое «Заявление о принципах», составленное в 1989 году по инициативе относительно недавнего члена руководящей команды, Стива Викстрома. Он пришел в Reell в 1982 году на пост заведующего производством и вскоре превратился в потенциального преемника Дейла Меррика, который готовился уйти на покой. Викстрому было важно сохранить наследие основателей, но ему казалось, что составленный ими когда-то директивный документ под названием «Добро пожаловать в Reell» изобилует религиозными оборотами и по стилю (но не по содержанию) как будто не рассчитан на тех, кто не может считаться убежденным христианином. Викстром предложил переименовать этот документ в «Послание от основателей» и создать другое заявление, где руководящие принципы Reell будут изложены языком, ориентированным на разнообразную по составу аудиторию.

Составление «Заявления о принципах» положило начало процессу, который продолжался следующие десять лет – нечто вроде придания компании более светского характера. При этом были сохранены ценности, концепции управления и идеалы, разработанные под руководством триады, и признавались их корни, но без проповеднического подтекста, присутствовавшего в ранних документах. Например, в новом заявлении была повторно подтверждена «цель управлять компанией на основе практического применения иудеохристианских ценностей ко взаимной выгоде сотрудников и их семей, клиентов, акционеров, поставщиков и общества». Там также говорилось о необходимости «поддерживать атмосферу, в которой работа гармонирует с нашими моральными или этическими ценностями и семейными обязанностями и где со всеми обращаются справедливо». Там даже говорилось о задаче «работать и принимать решения с учетом цели, с которой Бог сотворил мир, в нашем индивидуальном понимании». Но, в отличие от «Добро пожаловать в Reell», в заявлении не упоминалось, что сотрудникам предлагается «возможность совместить христианскую жизнь с карьерой».

Со временем все больше сотрудников стало участвовать в обсуждении веры и бизнеса. Когда первоначальное «Заявление о принципах» было пересмотрено в 1992 году, все были приглашены к участию в процессе. В итоге над документом работало 17 человек; они подробно обсуждали задачу остаться верными духовному наследию и основам компании так, чтобы люди другого вероисповедания или неверующие не чувствовали себя там чужими. Учитывая растущее разнообразие персонала, обсуждение было важным. Обстоятельства сложились так, что благодаря этому Reell вышла на передний край набиравшего в мире обороты движения, имевшего своей целью исследовать роль духовности в работе и работы в духовности. (Этот процесс, который прошла компания, был позже описан в кейсе одним преподавателем этики из расположенной неподалеку высшей школы бизнеса при Университете Сент-Томас.)

В 1998 году компания добавила второй ключевой документ по инициативе Вальстедта. Хотя он был в восторге от «Заявления о принципах», отражавшего ценности, принципы и приоритеты Reell, он считал, что необходимо что-то еще: заявление, подробно объясняющее убеждения, которые легли в основу всего подхода компании к бизнесу. Получившаяся в результате «Декларация веры» показала, насколько широкой по охвату верований стала компания к тому времени. Среди прочего там заявлялось: «Поскольку многие духовные традиции настоятельно требуют создания условий, необходимых, чтобы действовать ради общего блага, способствовать индивидуальному развитию и уважать человеческое достоинство, мы будем призывать друг друга черпать мудрость в этих традициях и в индивидуальных выражениях духовности». (В 2004 году «Заявление о принципах» было снова переработано и стало еще более универсальным.)

Вместе эти два документа служили своего рода конституцией для организации: в них были четко изложены для всеобщего ознакомления стандарты, по которым Reell будет оценивать свою деятельность. В этих заявлениях компания во всеуслышание обязывалась всегда поступать правильно, добиваться непрерывного усовершенствования, помогать сотрудникам в самореализации, следовать «Золотому правилу нравственности», «искать вдохновляющую мудрость… особенно для решений, имеющих далеко идущие и непредсказуемые последствия», совершать действие, «только когда [его] единогласно утвердили другие участники», выполнять различные конкретные обязательства перед сотрудниками, клиентами, акционерами, поставщиками и обществом. Задача оказалась нелегкой, но Reell была настроена серьезно. Компания даже создала упомянутую выше рабочую группу – форум, следящий за тем, чтобы она выполняла свои обещания, и рекомендующий меры для исправления ее недочетов.

Одновременно Reell разбиралась с непростыми задачами в связи с надвигающейся отставкой трех основателей, особенно передачей права собственности и руководства. Конечно, это и есть центральные проблемы при смене власти, которые мы подробнее рассмотрим в следующей главе. Здесь же достаточно сказать, что основатели взялись за них, как за все остальные проблемы. Кроме того, с учетом заявленных ими принципов, многие из принятых решений вряд ли можно назвать неожиданными. Ведь чтобы сохранить верность своим убеждениям и ценностям, кому еще они могли продать свои акции, кроме как сотрудникам и членам их семей?

Но эта «смена караула» подняла новые вопросы об отношениях между руководством и акционерами. Например, какую роль совет директоров должен играть в будущем? Как нужно избирать директоров? Кого они должны представлять? Каковы конкретные обязанности совета директоров? В поиске ответов на эти вопросы лидеры искали вдохновения и советов где только можно. При этом им попались работы Роберта Гринлифа, бывшего директора по исследованиям в области управления в AT&T и неординарного мыслителя в вопросах того, как должны работать компании. Уйдя из AT&T в 1964 году, Гринлиф основал Центр прикладной этики (позже переименованный в Центр имени Роберта Гринлифа) и стал строить вторую карьеру – университетского лектора, консультанта и автора. Он написал ряд очерков на тему «лидерства-служения», которые оставались актуальными долгое время после его смерти в 1990 году.

Они нашли отклик не только в Reell, но и в Zingerman’s, где сотрудников учили лидерству-служению и сделали его одним из ведущих понятий при управлении подразделениями Zingerman’s. В Reell же ситуация была иной. Компания уже реализовала многие из идей Гринлифа в области управления, хотя дошла до них самостоятельно и не говорила о них с точки зрения «лидерства-служения». Однако очерк Гринлифа «Учреждение как служитель» оказал сильное влияние на совет директоров Reell, который перенял подход Гринлифа в качестве основания для решений, как будут избираться директора и каковы будут их обязанности. В частности, Гринлиф отвергал идею, что директора должны представлять различные группы акционеров, считая, что это порождает раздоры. По его словам, совет директоров должен задавать миссию компании, и поэтому его членов стоит выбирать согласно их способности выполнять эту роль, а не продвигать узкие интересы конкретных собственников.

С учетом этого в марте 2000 года в Reell был избран новый совет директоров. Его основной обязанностью стал контроль над непрерывной эволюцией перестроенного мира Reell, включая выполнение тех примечательных обещаний, которые компания сделала в своем «Заявлении о принципах».

Система Reell явно оказалась эффективной для нее, и провозглашенные ей принципы во многом походят на те, на основе которых несколько других компаний из этой книги, включая Clif Bar, ECCO, O. C. Tanner, Rhythm & Hues, Righteous Babe, Union Square Hospitality Group и Zingerman’s, создали свою культуру. Хотя все они различаются по культуре и системам руководства, у них есть схожие подходы к управлению и бизнесу, которые во многом перекликаются с идеями Роберта Гринлифа, даже если это не намеренно.

Но для создания небольшого гиганта не обязательно верить в лидерство-служение. Более того, если вы упомянули бы эту концепцию в разговоре с учредителями и СЕО некоторых компаний в нашей выборке, они закатили бы глаза. «Вопрос вот в чем: вы социальный работник или бизнесмен? – сказал Джей Голц из Goltz Group. – Приведу сравнение: нельзя быть другом своих детей, если при этом вы хуже исполняете родительские обязанности. Со мной с самого начала работал один парень, который делал ляп за ляпом. Что мне делать? Насколько снисходительным к нему я могу быть? Я не утверждаю, что это недопустимо. Но проявляя снисхождение, вы не должны забывать о своей обязанности быть безжалостным, когда это необходимо.

Знаете, жизнь несправедлива, но милосердна. Можно жить правильно и все равно заболеть раком мозга. Бизнес немилосерден, но обычно справедлив. Люди, которые разоряются, часто сами в этом виноваты. Чтобы компания преуспевала, свою лепту должен вносить каждый. Настаивайте на этом. Например, сотрудники должны вовремя приходить на работу. У нас в компании есть правила. Если вы опоздали четыре раза в любом квартале, мы проявляем снисхождение. В пятый раз вас временно отстраняют от работы. В шестой указывают на дверь. Никаких оправданий, никаких исключений. Когда вы руководитель, вы требовательны к людям. Все мы должны решить, какое место на шкале требовательности нам нужно занять. Скажем, Джек Уэлч – на отметке 10. Я так не хочу. Может, на 8. Какая разница? Если сотрудник не справился с работой, а ваша требовательность – на отметке 10, вы не платите ему выходного пособия. При 8 – платите. Тот, кто находится на 6, не примет никаких мер, потому что считает, будто так он дает людям больше свободы действий. Чушь! Вы обязаны принимать такие решения».

А как насчет идеи не получать прибыль, потому что вы хотите поступать «правильно»? Даже не затрагивайте эту тему при Голце. «Если у вас нет прибыли, это повод для серьезного беспокойства, – сказал он. – Если у вас стабильная компания, а прибылей нет, вы делаете что-то не так. Где-то есть дыра. Прибыли в бизнесе – не что-то необязательное. Если у вас их нет, до разорения рукой подать. Значит, вы проявляете безответственность по отношению к сотрудникам, ведь они могут потерять работу. И вы как руководитель обязаны добиться того, чтобы прибыль была. Нужно, чтобы внутри каждого из нас сидел бухгалтер и покрикивал: “Эй, ты что творишь, придурок?!”»

Но каким бы жестким руководителем ни представал Голц, для культуры Artists’ Frame Service характерны такие же тесные отношения и энергетика, как и для любой другой компании в нашей выборке, и она вызывает в своих сотрудниках те же чувства верности и привязанности. Например, Дейл Займен – глава производственного отдела в багетной компании; эту должность восемь лет занимал сам Голц, пока не решил найти себе замену. Сначала он искал людей с профильным опытом, которые были старше и могли бы управлять лучше. Голц привлек консультанта, но это не помогло. Каждый руководитель производственного отдела, которого он нанимал, приносил кучу неприятностей. Наконец Голца осенило: нужно искать менее опытного человека, которого он сможет обучить. Тогда и появился Займен, который преуспел под наставничеством Голца.

Через два года Займена попыталась переманить другая компания, пообещав ему на 10 тысяч долларов в год больше, чем Artists’ Frame Service. Голц не мог позволить себе столько платить Займену, но хотел его удержать и предложил повышение. Займен познакомился с другой компанией. «Там царил бардак, а с сотрудниками плохо обращались, – вспоминал он. – Я подумал, вернулся к Джею и сказал: “Не надо платить мне больше. Я никуда не ухожу”. Я отказался от той работы и большей зарплаты и ни разу об этом не пожалел. Мне здесь очень нравится и я надеюсь работать тут всегда. Я хочу, чтобы мы оставались лучшей багетной компанией в мире».

Почему же ему и другим сотрудникам так нравится работать с Голцем? «Он – наш учитель, – объяснил Займен. – Он водит нас на отраслевые выставки, чтобы показать нам, чего мы еще не умеем. Он хочет качества. До прихода сюда я работал в компании, которая занималась массовым производством фоторамок для таких компаний, как Target и Wal-Mart. Там считалась приемлемой норма брака в 1 %. А здесь качество – это все. К тому же Джей не стоит у нас над душой: он дает нам параметры, и я могу работать в их рамках так, как мне хочется. Когда мы делаем ошибки, он указывает на них, но не в качестве наказания, а чтобы мы на них учились. И у него возникают прекрасные идеи. У нас бывают собрания менеджеров из разных наших компаний, мы узнаем, что делают другие, и это дает нам стимул. Джей сидит там, слушает, а потом начинает фонтанировать идеями. Иногда он выдает их столько и с такой скоростью, что не успеваешь и слова вставить, но можно сказать: “Джей, остановись! Я хочу предложить вот что…”»

У Голца действительно столько идей, что не все их удается реализовать; они видны повсюду в багетной мастерской. Это здание – часть бывшего цеха для стрижки овец на Вебстер-стрит, примерно за 1,5 километра от магазинов Голца. Он купил это помещение площадью 2787 м2 в 2002 году, когда понял, что компании стало тесно в здании бывшей мебельной фабрики на Норт-Клайборн-стрит, где она работала с 1978 года. Все работы ведутся на одном этаже, разделенном на цеха. «Здесь у нас разделение труда, – пояснял Голц, ведя меня по мастерской зимним днем. – Сначала оформляется техническое задание. Потом распиливается багетный профиль. Полученные плашки скрепляют в раму в следующем цехе. Потом подправляют. После этого рама передается в цех подборки, где выбираются и подготавливаются другие необходимые элементы (стекло, картон и так далее). Затем за работу берутся мастера, собирающие воедино все компоненты. У нас здесь 40 человек, и все без исключения умеют делать все от начала до конца, но каждый специализируется на каком-то одном аспекте процесса. Люди переходят от одной операции к другой; мы выясняем, что им удается лучше всего, и поручаем им это».

Во время экскурсии нельзя не заметить развешанные на стенах цитаты, напоминающие о предсказаниях, которые запекаются в печенье. «Тот, кто пытается выплыть на отговорках, утонет в море посредственности». «Заботясь о клиентах, мы заботимся о себе». «Мы хороши лишь настолько, насколько хороша наша последняя рама». «Довольный клиент – лучшая гарантия вашей занятости». Это высказывания Голца. «Они все оригинальны. Я не занимаюсь плагиатом, – сказал он. – Я говорю людям о бизнесе. Мне кажется, руководители неправы, если не добиваются от сотрудников понимания того, чем те занимаются. С одной стороны оказываются сотрудники, которые знают только то, что их увольняют с фабрики по производству стиральных машин, но не в курсе, почему. С другой – клиенты, которые знают только то, что их стиральная машина не работает. Наверное, мои действия можно назвать внушением идей. Каждые пару месяцев я собираю новичков и рассказываю им историю компании, зачем мы существуем и что делать, если возникает проблема. Я говорю: “Если я несу чушь, если что-то не так, как я вам говорю, не бойтесь мне об этом сказать”».

На глаза попадается все больше высказываний. «Можно пролить немного молока, если вы не убьете корову». «Ценности не разбиваются вдребезги, а понемногу рассыпаются». «Наш сильнейший конкурент – посредственность». «Да, это для меня характерно, – пояснил Голц, – я ненавижу посредственность. Это мой враг». Он взял законченную раму и указал на синий винтик на обратной стороне. «У каждого свой цвет. Это позволяет сотрудникам гордиться плодами своего труда. Если нам возвращают раму, с которой слетела проволока, мы знаем, кто ее изготовил. Когда мы начали так делать, качество значительно улучшилось».

Прямо рядом с цехом – столовая под названием Webster Café, где они с Займеном устраивают еженедельные собрания со всем персоналом. «Малые компании проводят недостаточно собраний, – указал Голц. – Я уверен, что все сотрудники должны собираться по крайней мере раз в неделю. Этот прямой контакт нужен как воздух». У одной стены стоят штабелем восемь микроволновок, а рядом – три холодильника и несколько торговых автоматов. «Это одна из моих “фишек”. Если микроволновок всего одна-две, людям приходится ждать своей очереди. Когда они наконец начинают есть, их перерыв кончается. Зачем это нужно? Бытовая техника такая дешевая, что нет никаких причин не покупать ее в достаточном количестве».

В цехе, где мастера подбирали материалы, сидя на высоких скамьях, прозвучал звонок и замигала красная лампочка. Контролер подошел к таймеру и выставил его повторно, а затем стал писать на доске цифры, которые сотрудники называли со своих рабочих мест: «три на понедельник»; «одна на субботу, одна на понедельник»; «четыре на субботу»; «одна на понедельник».

«Так мы отслеживаем дневную выработку, – объяснил Голц. – Это делается в начале каждого получаса. Они говорят, сколько сделали и на какой день (то есть день, когда клиент ожидает готовое изделие). – Наша цель – сделать 100 в день. С тех пор как повесили эту доску, у нас не было “неудачных дней”. Старые менеджеры говорили мне, что у них всегда случались “неудачные дни”. Поэтому они не заканчивали работу. А наша система позволяет людям отслеживать свои успехи и объем проделанной работы. Это приносит им чувство удовлетворения и давит проблемы в зародыше. Если клиенту нужна рама к часу дня, а какое-нибудь собрание затянулось или кто-то что-то забыл, мы сразу это замечаем».

«Такие системы нужны. Помните управление согласно теориям X и Y? Есть сотрудники типа X, а есть типа Y. Мне нужны вторые – люди, готовые приложить дополнительные усилия, желающие ответственности и удовлетворения от работы. Для них и нужно поддерживать дисциплину. В том числе следить, чтобы на работу приходили вовремя. Хорошие работники возмущаются, если другие приходят с опозданием».

Компанией не всегда управляли так строго. Голц первым признает, как много он узнал за годы работы и как тяжело ему давались уроки. «Я рассказываю людям, что каждая компания проходит три этапа: детство, трудный возраст и зрелость. Я десять лет чувствовал, что барахтаюсь и могу вот-вот утонуть, пока не смог взять ситуацию под контроль. Я наконец выяснил, что для управления нужно научиться не только мотивировать людей, но и не лишать их мотивации».

Еще ему нужно было отсеивать дурные советы. «Мне как-то сказали: “Найди себе верного помощника – «правую руку» – и плати ему кучу денег”. Когда становишься руководителем, получаешь множество подобных советов, и они неправильные. На самом деле нужно выстроить эффективную организацию. Но мне пришлось усвоить это на собственном горьком опыте. Я взял на работу вице-президента, думая, что он будет управлять компанией за меня. Вместо этого я узнал, что присматривать за людьми как нянька и управлять ими – не одно и то же».

Вице-президент продержался в компании семь лет, хотя со временем стали множиться признаки надвигающихся проблем. Однажды к Голцу пришел один из менеджеров, которым он больше всего доверял, и сообщил, что подумывает уволиться. Ему не нравилось то, что происходило с компанией. По его словам, вице-президент не заботился о бизнесе. Люди не знали, чего от них ожидают, и на них не возлагали ответственность за их работу. Голц убедил его остаться.

Затем однажды в салоне-магазине рам Голц нашел стаканчик из-под кофе, забытый кем-то из сотрудников. Он пришел в ярость. Ведь он втолковывал сотрудникам в первый же день их работы: не оставлять кофейных стаканов в салоне! За пару месяцев до того он уже говорил об этом с директором магазина. Оставленный в салоне стакан был верным признаком неряшливости, небрежности, равнодушия, коварно проникшей сюда посредственности, и он этого не потерпит! Голц вызвал директора в свой кабинет и накричал на нее.

Успокоившись, он задумался: почему так случилось? Как он попал в подобную ситуацию: наорал на молодого директора из-за кофейных стаканов? «Я разобрался в этом через пару недель, – сказал Голц. – До меня наконец дошло: вице-президент, которого я назначил, внедрил новое понятие – непринужденный стиль работы. Он был нянькой для сотрудников, а не управленцем, и создал такую атмосферу, что людей не заботили правила и стандарты. Они думали: “А, это все Джей”. Я видел это в каждом подразделении. Людей не учили, не готовили к чему-то большему, никуда не вели. У него был такой подход: “Сделайте так, чтобы не было проблем, а если они возникнут, я помогу”. Если ребенок сует в рот кубик, вы его вынимаете. Если на плите начинается пожар, вы его тушите. Вы не спрашиваете: “Почему это случилось? Кто это сделал? Что он должен усвоить?” Он создавал обстановку, в которой ему было удобно, а не ту, которой хотел я. Но это была моя вина. Я должен был все это время строить руководящую команду. Я пошел к директору, на которого накричал, и извинился. Она сказала: “Вы с ним говорили мне слова, которые противоречили друг другу”».

Голц уволил вице-президента и с некоторым волнением сказал руководителям своих компаний, что теперь они подчиняются ему. «Я нанял вице-президента, потому что хотел, чтобы у меня было больше времени и гибкости, и я боялся, что не справлюсь с работой, если придется управлять восемью руководителями, – пояснил он. Но нагрузка не оказалась чрезмерной; наоборот, его жизнь стала легче. – Все эти менеджеры на пару уровней повысили качество своей работы. Они уже сотрудничали со мной некоторое время, так что им не пришлось очень стараться, чтобы привыкнуть к новой ситуации. Но они дали мне понять, что мне все-таки не нужна “правая рука”, и это стало настоящим открытием».

Голц обнаружил, что «правая рука» ему не нужна в том числе и потому, что он уже внедрил во всей компании системы, которые позволяли избежать большинства проблем, если сотрудники выполняли все требования. Разработка систем – конек Голца и его личная особенность. «Мне нравится разбираться, что к чему, – поясняет он. – Люблю находить решения. Я сказал своему другу Айре: “По-моему, у меня есть пунктик – все раскладывать по полочкам”. Он засмеялся: “До тебя это только что дошло? Ты же еще в 10 лет засекал, за сколько тебе удастся постричь газон!” А я парировал: “Засекал? Почему в прошедшем времени?”»

Одной из таких систем была доска с указанием выработки. Другая предназначалась для того, чтобы избегать ошибок при оформлении материалов клиента в раму. «У нас есть четыре ключевых правила, – пояснил Голц. – Первое: никогда не отпускайте клиента без счета на оплату. Второе: если клиенты хотят, чтобы картину или другой объект для оформления обрезали, проведите линию обреза в их присутствии. Третье: если линии нет, ничего не обрезайте. Четвертое: зафиксируйте в письменном виде существующие повреждения картины, прежде чем клиент уйдет. Все это записывается. И моя обязанность – проследить, чтобы менеджеры внедряли эти системы. Если они это делают, то в 99,7 % случаев все заканчивается хорошо. На тысячу заказов у нас бывают проблемы где-то с тремя».

Но была и еще одна причина, по которой Голц смог обходиться без «правой руки»: он сам созрел как руководитель. «Я горжусь тем, что, когда мы сюда переезжали, я мало что делал, – сказал он. – За все отвечали Дейл, Агрипино Бетанкурт и Рен Бэттл, который занимается оптом и закупками. Я сюда почти не заглядывал, потому что у нас одновременно переезжали три компании. У нас есть новый грузовик, который мы приобрели для этого переезда. Один из наших сотрудников, Армандо, вместе с женой сидел в грузовике и задним ходом заезжал туда, – Голц показал на складское помещение внутри здания. – Он зацепился за балку, та упала и смяла крышу грузовика. Мы боялись, что обвалится все здание, но обошлось».

«Когда я приехал, Армандо был сам не свой. Он заявил: “Извините, ради бога! Я за все заплачу!” Его жена рядом билась в истерике. Что тут сказать? Я рад, что уже стал старше. Я знал, что нужно успокоить их. Они вкалывали по 14 часов в сутки, а теперь еще это. Легко представить их мысли: О боже, мы раскурочили новый грузовик босса! Раньше я не стал бы орать, но смотрел бы на них с отвращением. Но я уже усвоил, что одна из самых важных моих обязанностей – снимать с людей вину в подобных ситуациях. Я сказал им обоим: “Не волнуйтесь. Я и сам мог такое натворить”. Это производит сильное впечатление. Там много сотрудников; они видят, как вы себя ведете. Вы можете вводить бонусы, устраивать собрания, вечеринки, чтобы поднимать моральный дух в компании. А потом наорать на сотрудника, и вся работа пойдет прахом. Орал ли я, когда был моложе? Да. Я не понимал роли руководителя. Мне пришлось усвоить разницу между приемлемой ошибкой и разгильдяйством. Въехать в столб – ошибка. Криво наклеить этикетку – халатность».

Тем временем менялась собственная роль Голца в его перестроенном мире. «Когда-то я был предпринимателем на 75 % и управленцем на 25 %, а стал управленцем на 75 % и предпринимателем на 25 %, – пояснил он. – Я твердо уверен, что секрет бизнеса можно выразить в двух словах: “рычаги” и “контроль”. Я всегда хорошо справлялся с рычагами – осваивал новые направления, используя наши активы. Когда-то мясопроизводители говорили, что продают все в свинье, кроме хрюканья. А я продаю все, включая хрюканье. Контроль – уже другое. Здесь нужно быть в курсе происходящего и следить, чтобы делалось то, что вам нужно. У меня до сих пор есть проблемы с контролем, над которыми еще можно поработать: вопросы ценообразования, стоимость доставки, обучение. И надо добиться от продавцов, чтобы они говорили то, что нужно. Вот на этом я сейчас заостряю внимание. Один клиент постарше как-то сказал мне, что чем больше компания, тем труднее ей управлять, но это не так. У меня есть системы. Я выбираю сотрудников лучше. У меня есть восемь ключевых руководителей, которые полностью принимают эту программу, растут, и я провожу с ними больше времени. Сейчас я ликую, когда дела идут отлично. Я очень горжусь этим и радуюсь».

При всех различиях между миром Голца и Reell у них больше общего друг с другом, чем с Hammerhead Productions или Selima. Начнем с того, что Goltz Group и Reell Precision Manufacturing гордятся количеством давних сотрудников и низкой текучестью персонала среди тех, кто доказывает, что достоин работать в компании. То же можно сказать почти обо всех компаниях в нашей выборке. Hammerhead и Selima – исключения: обе были основаны и развивались с четкой целью – дать их основателям свободу заниматься своими увлечениями. А для этого нужно было свести к минимуму количество постоянных сотрудников на полной ставке.

Для Селимы Ставолы идеалом было иметь одного сотрудника. Но стоит учесть, что она никогда всерьез не собиралась заниматься бизнесом. Селима (девичья фамилия – Коэн) родилась в 1921 году и выросла в Багдаде. Ее отец – состоятельный иракский еврей-бизнесмен со связями – был заметной фигурой в политике. Ее прадед в свое время был губернатором Курдистана в Османской империи. Во время Второй мировой войны Селима влюбилась в американского солдата, проходившего службу в Ираке, и вышла за него замуж, вызвав скандал в высшем обществе Багдада. В конце войны она с мужем Тони переехала в Бруклин, собираясь вернуться в Багдад, но тут вмешались обстоятельства. После основания Израиля евреев в Ираке стали считать потенциальными шпионами. Отца Селимы убили, а остальные родственники еле успели сбежать в чем были, почти ничего больше не взяв.

Тем временем в Бруклине Селима начала строить карьеру в области дизайна одежды. Не имея специального образования, она обладала огромным талантом. Это быстро поняла знаменитая кутюрье с Манхэттена Флоренс Ластиг, когда Селима обратилась к ней в поисках работы. Ластиг наняла Селиму, и та проработала в ее модном доме восемь месяцев, после чего ее переманила одна из богатых клиенток, которая хотела открыть свою компанию. Селима перешла к ней с условием, что сможет каждый вечер уходить в такое время, чтобы успеть искупать свою маленькую дочь и уложить ее спать. Однако через несколько месяцев новая начальница стала требовать от нее проводить на работе все больше времени, между ними вспыхивали перепалки. Через полтора года Селима уволилась, поклявшись, что дальше станет работать только на себя.

Именно так она и поступала следующие 59 лет – сначала в Нью-Йорке, затем в Майами-Бич, причем у нее никогда не было больше одного сотрудника. Селима зарабатывала кучу денег и сотрудничала с избранной клиентурой, состоящей только из симпатичных ей людей. «Я ничего не могу сделать для человека, который мне не нравится, – сказала она. – Если женщина мне не нравится, у меня не будет сильного творческого стимула сделать ее красивой. Зачем она мне как клиент?» Действительно, Селима часто отказывала потенциальным клиентам, если ей не нравились их поведение или вопросы. «Если мне звонят и спрашивают, сколько я беру, я отвечаю: “Вы не можете позволить себе мои услуги”». Несомненно, во многом она права.

Избирательность Селимы только улучшала ее репутацию. Ей снова и снова пытались доказать, что она губит свой талант, что ей нужно развернуться и перевести свою компанию «на следующий уровень». Но она давала всем от ворот поворот: «Когда мне говорят: “Мы далеко пойдем!”, я встаю и ухожу. Это такая ложь, весь этот бизнес, такое вранье! Как только он превращается в производственную империю с лейблом, это уже не человек. Я горжусь своей работой, очень горжусь, и никогда не пошла бы на компромиссы, за деньги точно. Конечный результат – не чек, а то, как красиво и оригинально выглядят клиентки и какую гордость я чувствую. Это удовлетворение достигнутым. Как бы я этого добилась, если бы стала Кельвином Кляйном?»

Селима искала свободы делать то, что хочет, для кого и когда хочет, а в более крупной компании это было бы невозможно. «Почему я поставила рамки? Во-первых, я не хочу, чтобы компания связала меня по рукам и ногам. Если она большая, то не вы ей владеете, а она вами. Как только вы вовлекаете других, то должны идти на компромиссы. Я этого не хочу, потому что их результат меня бы не устроил. Во-вторых, я не хочу, чтобы компания была больше моей семьи. В-третьих, я не потерплю, чтобы мне кто-то давал указания. Если кто-то неправильно себя ведет, я указываю на дверь. Деньги никогда не играли для меня важной роли. Мой отец говорил: “Если ты родился в обеспеченной семье, то никогда не будешь мыслить как бедняк”. Вот я так и не мыслила». Впрочем, благодаря преданности клиентов и деловой сметке Селиме это и не было нужно.

Не было такой необходимости и у четырех ветеранов киноиндустрии, основавших Hammerhead Productions – компанию по созданию визуальных эффектов в Студио-Сити. Как и Селиме, им нужна была компания, позволяющая им реализовать свои творческие увлечения. Хотя все они были опытными и весьма востребованными профессионалами, они чувствовали себя стесненными в рамках крупных компаний по созданию визуальных эффектов. Там они могли отлично зарабатывать, пользоваться многими привилегиями и обладать немалой властью, но при этом были лишены гибкости, нужной им для выполнения работы, которая интересовала их больше всего.

Подходящий шанс представился им в 1994 году. Их работодатель, Pacific Data Images (PDI) в Саннивейле, стал готовиться к продаже (в итоге его купила DreamWorks) и решил закрыть свой офис в Лос-Анджелесе. Джейми Диксону и Дэну Чабе, которые управляли лос-анджелесским филиалом, пришлось сообщать продюсерам, что PDI не сможет выполнить свои договорные обязательства, но найдет других хороших работников, которые все сделают. Один продюсер отказался принять их отставку, заявив: «Я нанимал не вашу компанию, а вас. Я вам заплачу. Сделайте это!»

Случилось так, что Диксон и Чаба еще до того подумывали о собственном бизнесе. И они решили воспользоваться предложением продюсера и открыть компанию с помощью его проекта. В качестве партнеров-учредителей они привлекли двух других людей из PDI, чьи навыки и мечты выгодно дополняли их собственные: креативного директора Ребекку Мари и начальника отдела программного обеспечения Теда Байера. Их сплотила надежда, что в случае успеха им удастся делать то, что приходилось откладывать из-за требований их предыдущей работы. Для Диксона это был шанс снимать свое кино, Байер желал разрабатывать ПО, Мари хотела найти время для рисования, а Чаба – для написания сценариев и работы над анимацией.

За 11 лет эта четверка превратила Hammerhead в лидера среди небольших компаний по визуальным эффектам в Голливуде, при этом тщательно поддерживая гибкость, которой они так жаждали. Для этого им пришлось сохранять небольшую численность персонала – всего 14 сотрудников на полной ставке, включая самих партнеров – и ограничивать количество и размер принимаемых проектов. Когда они не могли справиться с проектом из-за его объема, то брали дополнительных временных сотрудников. По завершении проекта эти люди переходили к другим заданиям, а Hammerhead возвращалась к своему первоначальному размеру.

Как обычно, свою роль в успехе компании сыграла удача. В тот период, когда партнеры открыли Hammerhead, киноиндустрия переживала глубокие изменения. Во-первых, резко падала стоимость оборудования. «В PDI рабочее место аниматора стоило 100 тысяч долларов – и это только оборудование, без учета зарплаты, – сказал Чаба через десять лет. – А сейчас аппаратное обеспечение почти бесплатное и лучше по качеству. Мы избавляемся от старого и берем новое каждые 6–8 месяцев». Кроме того, компании начинали использовать свободное ПО, позволяющее независимым деятелям выйти на рынок. И, наверное, самое важное – возник целый новый класс: аниматоры-фрилансеры. Это были квалифицированные профессионалы, которым нравилось переходить с одного проекта на другой, и они стали для Hammerhead идеальной, гибкой рабочей силой. Благодаря их количеству и разнообразию их талантов компания смогла брать более разнообразные проекты, чем раньше. Это играло решающую роль в отрасли, где технологии изменялись молниеносно. Если вы не могли работать над проектами, расширявшими вашу квалификацию, то не развивали умений, нужных для сохранения конкурентоспособности. Hammerhead смогла выполнять эти проекты и при этом избежать значительного роста компании только благодаря доступности фрилансеров.

Кроме гибкости, основателям Hammerhead нужна была культура с большей открытостью и меньшей иерархичностью, чем в большинстве крупных компаний по созданию спецэффектов. Люди должны были работать автономно, без присмотра. Основателям самим импонировала такая культура, к тому же, по их убеждению, она должна была привлекать нужных аниматоров. Вначале они работали в квартире в Бербанке, но когда компания встала на ноги, они нашли старый охотничий домик в Студио-Сити, где в 1998 году и расположился офис Hammerhead. Домик стоял на лесном участке в 1,6 га на холме посреди Лос-Анджелеса. В лесах водились олени и койоты. У домика был бассейн, а из окон открывался вид на долину, и это стало одним из главных инструментов для привлечения новых сотрудников. Внутри он был похож на загородный клуб или студенческое общежитие улучшенной планировки. В компании намеренно поддерживалась неформальная атмосфера. Еду доставляла кейтеринговая компания, а за обедом сотрудники сидели в мягких креслах вокруг стола в гостиной, перед камином, над которым висело чучело акулы. «Мы все собираемся за обедом и говорим о работе, – рассказал Чаба. – Аниматоры работают в двух больших комнатах рядом со столовой. Никаких перегородок нет. Всем все слышно».

Там стоял и стол для бильярда. Чаба пояснил, что когда-то, пока компьютеры обрабатывали задания, сотрудники играли в бильярд и плавали в бассейне. Но с ростом скорости работы оборудования эти перерывы стали короче. Впрочем, там не было ни хронометров для учета рабочего времени, ни контролеров, что приводило некоторых новичков в замешательство. «Многие наши сотрудники пришли из жестоких компаний, где практикуются сверхурочные, – сказал Чаба. – Иногда новички хотят, чтобы и здесь было так же. Тогда мы объясняем, что не любим работать сверхурочно. Мы думаем, что лучше брать фиксированную ставку и работать по такому графику, который вы сами считаете нормальным, а он для каждого свой. Здесь одни приходят на работу в 7:30, другие – только днем. Партнеры работают в определенные часы, потому что у нас есть семьи. Если кто-то настаивает на оплате за сверхурочную работу, мы говорим: “Хорошо, но знайте, что мы здесь проверяем не потраченное время, а производительность”. Что касается сверхурочных, наша система основана на доверии. Вы должны прийти к нам и объяснить».

Эта система прекрасно работала при небольших проектах, которые Hammerhead выполняла в первые годы. Но начав получать проекты покрупнее, требовавшие гораздо больше работников, компания столкнулась с новыми для себя трудностями. Например, в 2003 году Universal Pictures поручила ей разработку визуальных эффектов для фильма «Хроники Риддика». Это был самый масштабный проект за историю Hammerhead, потребовавший больше персонала, чем партнеры собирали раньше: по предварительным оценкам, 30 человек. Поскольку в домике на холме не поместилось бы столько народу, вся компания на время проекта переехала в Universal Studios в Юниверсал-Сити неподалеку. Там сотрудники Hammerhead работали в тесных отсеках офисного здания компании, а не в привычных им просторных помещениях открытой планировки. Это, бесспорно, было жертвой, но партнеры пошли на нее из-за возможностей, которые открывались благодаря проекту. Им предстояла работа над спецэффектами по новейшим стандартам, известным по фильмам «Властелин колец» и «Гарри Поттер». Работа над таким проектом должна была не только принести им удовольствие, но и позволить перейти на новый уровень квалификации, модернизировать оборудование, а также получить опыт и завоевать репутацию для получения подобных заказов в будущем.

В итоге они достигли своих целей, хотя многое пошло не так, как планировалось. Во-первых, понадобилось в два с лишним раза больше работников, чем они рассчитывали: 65, а не 30. Для этого потребовалось поспешно набирать людей, что создало уйму непредвиденных трудностей. «Раньше мы всегда тщательно и придирчиво отбирали людей, потому что нам их нужно было очень мало, – вспоминал Чаба. – Потом этих новичков обучали основные сотрудники. А здесь нам пришлось набрать кучу народа побыстрее, лишь бы успеть. Тут уж не приходилось так выбирать, и результаты нас часто огорчали: новички не соответствовали тому, что было написано в их резюме, работали не так эффективно, как мы надеялись или как работали люди, которых мы нанимали раньше.

Кроме того, эти новички не были знакомы со стилем работы, который мы предпочитали. Они привыкли к стилю больших компаний и ждали, когда им укажут, что именно делать и как. Им не доставляла удовольствия свобода действий, которая нравилась нам. В результате нам пришлось добавлять новые управленческие позиции, хотя очень не хотелось, поэтому мы затянули процесс. В результате возникли проблемы с моральным духом. При этом потерялась наша культура. Мы не смогли прибегнуть к системе открытости и инициативности, которая нам нравится и раньше сослужила нам хорошую службу.

Еще мы потеряли часть талантливых постоянных сотрудников, потому что пришлось перевести их с повышением на управленческие позиции, чтобы они могли контролировать работу. Это им хорошо удавалось, но они сами не работали на оборудовании, и это нам повредило. В итоге пришлось нанимать по 2–3 новых человека вместо каждого из постоянных сотрудников, которые пошли на повышение. А потом мы вынуждены были просить их возвращаться к прежним обязанностям, когда попадались особенно заковыристые кадры: ведь мы знали, что эти люди справятся».

Но в конце концов Hammerhead преодолела эти препятствия и выполнила все обещанное плюс часть дополнительной работы, которую не смогли закончить другие субподрядчики. «Некоторое время мы были близки к провалу, – вспоминает Чаба. – Нам приходилось кое-что отбрасывать и брать новое. Наши приоритеты в выборе нового оборудования изменились: от самой выгодной цены к самой высокой скорости работы. Да, стресса было много. Я думаю, мы никогда не сомневались, что со всем справимся, но это оказалось гораздо труднее, чем мы думали вначале. Однако в итоге все сложилось отлично».

Проект затянулся на несколько недель дольше, чем они рассчитывали. Как только он закончился, Hammerhead вернулась к количеству сотрудников до «Риддика» – 14 – и переехала обратно в домик на холме. Теперь партнеры могли записать себе в актив ряд значительных достижений. Во-первых, они повысили свою квалификацию, набрались опыта и были в курсе головокружительных изменений в технологиях отрасли. Во-вторых, они значительно улучшили свою техническую оснащенность, не взвалив на себя дополнительных долгов, так как стоимость нового оборудования входила в их бюджет для проекта. Оно должно было верой и правдой прослужить им как минимум еще год. В-третьих, они набрались знаний о работе над крупными проектами и приобрели немалую уверенность в своих силах. Ведь они сталкивались с новыми для себя бизнес-проблемами и придумывали для них творческие решения. И они смогли гораздо лучше разбираться в том, когда нужно отдавать работу на аутсорсинг другим компаниям, а когда стоит выполнять ее самим. В будущем это должно было помочь им эффективнее управлять временными расширениями своего штата.

А главное – они совершили ряд серьезных ошибок, из которых извлекли важные уроки. Они полагали, что это позволит им работать гораздо эффективнее в следующий раз, когда они возьмут большое задание, что обязательно собирались сделать. «Мы и сейчас хотим поддерживать самую эффективную и благоприятную рабочую атмосферу, которая вызывает у людей положительные эмоции и позволяет им полнее всего раскрывать свои творческие способности, – сказал Чаба. – Один из уроков, которые мы усвоили: надо нанимать основных людей немного раньше и на практике знакомить их с методами работы, которые они должны перенять. Еще мы пытаемся лучше разобраться в рынке недвижимости и узнать, какие можно снять площади, чтобы между сотрудниками не было таких физических преград, как в тот раз. Мы считаем, что эти и другие меры помогут нам больше зарабатывать и эффективнее работать в стиле Hammerhead».

Вообще-то Hammerhead заработала деньги на проекте «Риддик», хотя не столько, как обычно. Это очень прибыльная компания в отрасли, где успешные в удачный год получают чистую прибыль в 10 %, а безубыточность считается приемлемой. По словам Чабы, на большинстве проектов Hammerhead зарабатывает «в несколько раз больше 10 %». Кроме того, в отличие от крупных компаний, она не терпит большие убытки между проектами. «В крупной компании вы обычно получаете прекрасный проект и набираете персонал, – пояснил президент Hammerhead Джейми Диксон. – У вас работает много людей – на некоторых проектах над 400–500 кадрами может трудиться 200 человек. Потом проект заканчивается, и вам перестают платить, но все равно нужно кормить все эти рты. А следующий заказ может прийти, например, через два месяца».

Hammerhead удалось избежать такого сценария. На этапе стартапа компания получала только небольшие заказы, и это оказалось благом. Ведь эти проекты неизменно приносили самые высокие прибыли. Для Hammerhead они оказывались еще выше, поскольку партнеры часто сами выполняли работу, зная, что полученные ими дополнительные средства пойдут на финансирование их увлечений «для души». Потому и качество было исключительным, улучшая репутацию компании и открывая путь к другим, более прибыльным проектам. Не расширяя постоянный штат и сокращаясь до размеров основной группы после каждого проекта, компания также смогла минимизировать убытки. В результате она без проблем создавала немалый поток денежных средств, чего не могли не заметить остальные деятели отрасли. Вскоре начали возникать другие небольшие компании, пытающиеся повторить успех Hammerhead.

Безусловно, спрос на услуги крупных компаний по созданию визуальных эффектов оставался высоким. Организации вроде Hammerhead не смогли бы заниматься крупнейшими анимационными проектами, требующими работы сотен людей. Но как минимум одна из больших компаний впечатляет не меньше, чем Hammerhead: это Rhythm & Hues в Лос-Анджелесе, заставившая заговорить животных в фильме «Бейб: четвероногий малыш», за что она была удостоена премии «Оскар». В ее послужном списке – фильмы разных жанров, например «Терминатор–2: Судный день», «Чокнутый профессор», «Лев, колдунья и платяной шкаф» и «Возвращение Супермена». По любым меркам это незаурядная компания. Она обладает теми же особенностями, что и другие из этой книги, кроме одной: ее прибыль незначительна, если вообще есть. «Это убыточный бизнес, – сказал основатель и президент компании Джон Хьюз в декабрьский день в 2003 году. – В этом бизнесе безубыточность – потолок. Трудно удерживать компанию на плаву, и многие идут ко дну. Только один из конкурентов, которые были у нас на ранних этапах, до сих пор жив, независим и делает работу того же типа, что и мы: Industrial Light & Magic».

Компания занимает современное просторное здание, куда Хьюз с партнерами перебрались в 1995 году. Рядом с ним – ангары, где когда-то стоял самолет Говарда Хьюза, прозванный «Щеголем», а сейчас расположены кинопавильоны. На стенах коридора – рисунки, представляющие историю анимации. Там есть созданные мультипликаторами эскизы всех персонажей Disney, от раннего Микки-Мауса до более позднего Питера Пэна, а также разные звезды Warner Brothers, в том числе Элмер Фадд, Багз Банни и Даффи Дак. Повернув за один угол, вы натыкаетесь на изображения персонажей из «Фантазии», а за другим вас ждут танцовщики карикатуриста Джулза Файффера, статуэтки животных из «Бейба» или миниатюрные скаковые лошади, сделанные из оберток от жвачки. Также очевидны признаки участия компании в жизни местного сообщества. Мы прошли мимо большой коллекции игрушек, еды и одежды. «Мы поддерживаем детский сад в Южном Лос-Анджелесе», – объяснил Хьюз.

В том месяце в Rhythm & Hues кипела деятельность. В офисе работало более 650 человек – почти вдвое больше, чем обычно. Компания набрала дополнительных людей, потому что занималась многими крупными проектами, включая «Гарфилда» и «Скуби-Ду – 2». В результате здание трещало по швам. Куда бы вы ни пошли, вам попадались аниматоры, специалисты по комбинированию изображений, программисты, системные администраторы и другие работники; они сидели, сгорбившись, за компьютерами, проводили встречи, делали наброски, лепили модели из пластилина, смотрели текущий съемочный материал, писали на досках, вели конспекты на курсах Linux – и так без конца. Каждому сантиметру пространства находилось применение. Люди сидели плечом к плечу в затемненных комнатах с рядами рабочих станций; даже конференц-залы были заполнены столами и компьютерами.

Но, несмотря на эту плодотворную деятельность, Хьюз был обеспокоен: ведь крупных проектов на горизонте не маячило. «У нас куча работы до мая включительно, а потом ничего, – пояснил он. – Когда прекращаются крупные проекты, мы теряем миллионы долларов. После 16 лет в этом бизнесе мы все еще существуем в режиме выживания».

Хьюз объясняет положение компании конкурентной борьбой в отрасли. По его словам, его цены устанавливает рынок, оказывая постоянное давление на прибыли. Но верно и то, что Хьюз решил тратить на сотрудников деньги, которые обычно шли бы в прибыль. Например, он очень неравнодушен к теме здравоохранения. Он в ужасе от того, что в США нет единой системы организации здравоохранения, и говорит, что при возможности предоставил бы медицинские страховки всем жителям Лос-Анджелеса. Он предлагает своим сотрудникам медицинскую страховку, которую считает лучшей среди всех компаний страны. Она обходится Rhythm & Hues в среднем от 8 до 11 тысяч долларов на человека в год и доступна любому сотруднику, который, по убеждению Хьюза, проработает у них полгода или дольше. Фрилансеры, работающие с компанией время от времени, сохраняют страховку на срок до трех месяцев между проектами. Rhythm & Hues сама оплачивает все медицинские расходы на сумму до 85 тысяч долларов на человека, а остальное покрывает внешняя страховка. Однако здесь есть и обратная сторона: если бы компания прибегла к процедуре банкротства, то сотрудникам пришлось бы самим покрывать свои медицинские расходы, так как в запасе нет внешнего страховщика.

Хьюз решил заняться самострахованием в начале 1990-х, когда ему надоело, что специализированные компании подвергают сомнению страховые случаи сотрудников. Он признает, что другие высшие руководители недовольны суммами, которые уходят на программу медицинского страхования, но не потому, что возражают против нее в принципе; просто они считают, что компании это не по карману. В 2002 году, который выдался тяжелым, Хьюз согласился ввести «налог на медицину», вычитая 1,3 % из зарплаты каждого застрахованного, до 3,9 % на семью, но исключил возможность сокращения программы страхования или более жестких требований для участия в ней. На его взгляд, программа – существенный элемент компании. «Дело здесь не в максимизации прибыли, – пояснил он. – Для меня на первом месте – забота о сотрудниках. Это не патернализм, мы относимся к ним как ко взрослым. Некоторые здесь презрительно говорят, что мы слишком носимся с сотрудниками. Но мы с партнерами не видим в этом ничего зазорного. Блестяще выполнять непростые задания, обеспечивать высочайшее качество – тоже проявление заботы. А людям нужно чувство гордости, ощущение того, что они занимаются стоящим делом».

Медицинская страховка – далеко не единственное проявление заботы компании о своих людях. Есть и пенсионный план, в который она вносит 10 % чистой прибыли «в случае, если мы вообще получаем прибыль, – пояснил Хьюз. – Если мы не дотягиваем до прибыли, все равно вносим какие-то деньги». Есть и образовательная программа, по которой Rhythm & Hues оплачивает занятия сотрудников на сумму до 750 долларов на человека в год. Политика в отношении отпусков столь же щедра: минимум три недели для всех; через два года работы – четыре недели; через пять лет – пять недель; а через десять лет – шесть недель. Кроме того, каждый сотрудник получает восьминедельный творческий отпуск раз в пять лет. Так что в какой-то год у ветерана компании может оказаться 13–14 недель отпуска, причем оплачиваемого.

Еще компания предлагает завтраки и обеды. В других студиях люди обычно куда-то ходят есть, но подавляющее большинство сотрудников Rhythm & Hues предпочитают питаться по месту работы: эта еда лучше, и за нее платит компания. За обедом они стекаются в кафетерий и ждут в очереди, пока их обслужат. Хьюз тоже стоит в очереди, ведь для руководителей особых привилегий нет. Все едят вместе за длинными столами в кафетерии или, если благоприятствует погода, на улице у запасного выхода.

В вопросах организации управления компания проявляет почти такое же стремление к равноправию. Есть исполнительный комитет из 15–20 человек, а также комитет по корректировке правил из 10 человек, которые решают, есть ли необходимость в новых правилах или нужно пересмотреть старые. «Они понимают: если они захотят изменить нашу политику в отношении медстраховок, у меня есть право вето, – указал Хьюз. – Конечно, у меня есть право вето относительно любых изменений, но я его не использую». В компьютерной системе компании есть возможность обсуждать три отдельных направления: служебные дела, общие темы и политику; тем самым люди могут высказаться на любую тему так, чтобы их услышали.

В отношении финансовой информации Rhythm & Hues проводит политику открытости, как и многие компании в нашей выборке. По пятницам сотрудники собираются в аудитории, где Хьюз и другие руководители сообщают им об участии компании в тендерах на съемку рекламных телероликов, ходе работы над художественными фильмами и состоянии потока денежных средств. Раз в квартал Хьюз проводит занятие по финансовой отчетности и разбирает бюджет компании. Помимо прочего, он пытается растолковать сотрудникам разницу между положительным потоком денежных средств и прибылью – решающее различие для компании, которая каждый год борется за безубыточность. Хьюз убежден: важно, чтобы сотрудники имели некоторое представление о том, что сулит им будущее. «Просто я считаю, что управление на основе открытости честнее, – пояснил он. – Если наше положение станет шатким, я не хочу, чтобы новость об отсутствии денег и необходимости увольнений стала для людей громом среди ясного неба». Но Хьюз подозревает: несмотря на все его старания, лишь горстка людей в компании действительно понимает финансовую модель, которая позволяет Rhythm & Hues упорно двигаться вперед.

В основе этой модели – поток денежных средств, за которым Хьюз бдительно следит. Его умелое управление объясняет, как Rhythm & Hues выживала 19 лет. «Прогноз движения денежных средств – вот что для меня главное, – сказал он. – Я не полагаюсь на отчет о прибылях и убытках. Мы закрываем квартал, и я использую прогноз движения денежных средств, чтобы рассчитать наши потребности. Раньше я отслеживал конкретное число – величину дохода в расчете на специалиста по компьютерной графике. Компания выросла, и прогноз усложнился, но для составления бюджета мы до сих пор применяем доход на специалиста по компьютерной графике. Если доходов нет, приходится кого-то увольнять. Поскольку 85 % наших затрат приходится на людей, мы не можем достаточно сократить расходы только путем экономии, даже если резко сократим медицинскую программу».

Возникает интригующий вопрос: а может ли обладать магией компания, которая с трудом сводит концы с концами? Судя по Rhythm & Hues, я бы ответил «да». Кроме того, я не сомневаюсь, что ее сотрудники, клиенты, поставщики, соседи и другие деятели киноиндустрии искренне ответили бы так же. Компания пользуется всеобщим восхищением и уважением. По корпоративной харизме она не отстает от прибыльных компаний с магией, а также обладает полным набором сопутствующих качеств: тесные отношения с сотрудниками и клиентами, близость к местному сообществу, страстное стремление к отличному качеству, готовность к новаторству, постоянный поиск новых способов делать что-то лучше. В остальных компаниях сочетание этих качеств привело к отличным финансовым выгодам наряду с особой магией. У Rhythm & Hues есть магия, хоть и нет таких денег. Конечно, одна магия не выручит, если закончатся средства. Как замечает Джей Голц, компания без прибыли находится в шаге от исчезновения.

Есть еще один элемент, который нужно учесть в исследовании того, как основатели создают компании, оказывающие такое сильное влияние на людей, с которыми контактируют, – особенно своих сотрудников. Это таинственный элемент, трудно поддающийся определению, уникальный для каждой организации, и все же он, несомненно, имеет решающее значение для культуры и имиджа. Я говорю о том, как люди воспринимают основателей.

Большинству основателей не особенно хорошо удается это понять. Одни даже стесняются это обсуждать, другие беспокоятся и пытаются изменить восприятие, обычно впустую. Кто-то пожимает плечами и говорит, что не отвечает за представления окружающих, да они его не особенно и волнуют.

Но есть несколько основателей, которые думали о том, как их воспринимают, проанализировали это и учли их в своей философии управления: например, Фриц Мейтег из Anchor Brewing. «Я склоняюсь к очень демократичной, открытой атмосфере в сочетании с немного таинственной, очень сильной, великодушной властью: вы никогда не знаете, когда руководитель может нанести удар, изменить правила, рассердиться, выйти из себя, – сказал он в интервью Harvard Business Review. – Я не хочу разбираться в этом подробно. Здесь есть 3–4 человека, которые, по сути, составляют высшее руководство. И мне кажется, люди чувствуют, что вполне нормально обратиться к ним по какому-то поводу. Думаю, сотрудники боятся говорить со мной… Еще я считаю, что власть у нас в компании трудно определить точно. И мне это нравится. Мне нравится неопределенность и таинственность. Опять-таки, есть такое сочетание свободы и жесткости. С одной стороны – делайте что хотите. С другой – не бездельничайте и не валяйте дурака».

Но атмосфера неопределенности и таинственности приемлема только при условии, что окончательный контроль все же принадлежит вам. Для этого нужно определить основные рычаги власти и удерживать их. Например, в ресторане основной сотрудник – обычно тот, кто контролирует меню. Если вы в критический момент не сможете сами выполнять функции шеф-повара, то вы в его власти. В токарном деле такой властью обладают те, кто умеет обращаться со станком. Рабочий или бригадир может сказать вам, что ваше задание невыполнимо. Если вы не в состоянии показать ему, как это все-таки можно сделать, то ваши идеи могут остаться нереализованными.

По этой же причине позицию власти на пивоварне обычно занимает главный пивовар – сотрудник, который управляет процессом производства и досконально в нем разбирается. Поэтому Мейтег позаботился о том, чтобы титул главного пивовара достался ему. По его словам, другие могли называть себя как угодно, только не главным пивоваром. У него были на то свои причины. «Я видел уйму маленьких пивоварен, где собственник или президент очень боится главного пивовара и самого процесса производства. Он мало разбирается в пивоварении. Однажды он приходит домой с конференции с блестящей идеей – производить эль, пшеничное пиво или что-то в таком роде. Он идет и говорит с Отто, а Отто его тиранит (говоря, что из этой затеи ничего не получится). В конце концов, если вы считаете, что он неправ, единственный способ доказать это – сказать: “Извините, но мы можем это сделать, и я сейчас покажу вам, как. Смотрите!” Если вам это не под силу, у вас проблемы. Я считаю, что многие небольшие пивоварни, которые я знаю, могли бы проявлять больше изобретательности и стать успешнее, если бы их собственники лучше разбирались в пивоварении. Поэтому я всегда знал, что должен оставаться главным пивоваром, чтобы можно было прийти к работникам и сказать: “Знаете, что мы сейчас будем делать?”»

Это позволяло Мейтегу сохранять неопределенность, которая, по его мнению, шла компании на пользу. «Все знают, кто здесь главный, но есть небольшая неопределенность в том, кто главный в чем, – сказал он. – Конечно, реальность может сильно отличаться от моих представлений. Но мне нравится думать, что все так, как мне видится».

Мейтег отклонил просьбы рассказать, как это соответствует его общей философии управления. «Вообще-то мне совсем неудобно все это обсуждать, давать точные определения, потому что все это очень таинственно, – сказал он. – Я считаю, что в этом есть некое волшебство, и чем лучше вы его понимаете – или думаете, что понимаете, – тем проще утратить его. Для толкового управления маленькой компанией нужны свежесть восприятия, умение правильно реагировать и врожденное чутье, а это, по сути, – отчасти нечто недосказанное, неявное, неопределенное».

Несомненно, в этом Мейтег прав, и его вывод особенно верен для перечисленных здесь компаний. Вы не можете строить по-настоящему тесные отношения без свежести восприятия, умения правильно реагировать и врожденного чутья. В этом отношении, вероятно, правда и то, что чем большую роль играют эти внутренние качества в стиле управления компанией, тем сильнее ее магия.

Но комментарии Мейтега также подчеркивают одну из самых запутанных проблем этих компаний. Если таинственная роль основателя и вправду так важна, как он убежден, то что же происходит, когда он уходит или умирает? Могут ли компании сохранить магию при переходе власти в другие руки? Или хотя бы независимость? И если да, то как? Что действительно нужно компании, чтобы сберечь качества, благодаря которым она стала выделяться в прошлом, если в ней больше нет того, кто активно развивал эти качества?

Эти вопросы встают перед каждой компанией, но особенно насущны для небольших гигантов – хотя бы потому, что те могут очень много потерять, если передача власти и прав собственности пройдет неудачно. Оказывается, одним компаниям это удается, а другим нет.