Если вы хотите понять всю важность мастерства, понаблюдайте в течение часа за годовалым ребенком. Посмотрите, как он пытается самостоятельно вставать или ходить, как он собирает пирамидку и катает машинку. Все — и дети, и взрослые — стремятся к тому, чтобы быть в чем-то настоящим мастером. Нами движет желание достичь совершенства в спорте, в компьютерной игре, в хирургии или игре на фортепиано.
Идея использовать стремление к мастерству для того, чтобы побудить людей делать то, что вам нужно, замечательна как потому, что оно характерно для каждого из нас, так и потому, что стимулировать это стремление очень просто. Хитрость, однако, в том, что мотивация должна быть внутренней, то есть исходить от самого человека. Вы не можете заставить кого-либо совершенствовать определенное умение. К счастью, существует возможность повлиять на окружение человека или на ситуацию, в которой он находится, таким образом, чтобы внутреннее стремление к мастерству проявило себя.
Вот как определяет этот мотиватор психолог Джордж Морган [57]:
Стремление к достижению мастерства — психологический мотиватор, стимулирующий индивида к тому, чтобы предпринимать самостоятельные, сосредоточенные и последовательные попытки решить проблему, улучшить навыки или справиться со сколько-нибудь трудным для себя заданием.
Люди по природе своей любопытны, это помогает нам совершенствовать свои умения. Чем больше времени дети тратят на оттачивание своих навыков, тем лучшими способностями мыслить и обучаться они будут обладать во взрослой жизни.
Что происходит, когда дети или взрослые совершенствуют определенный навык? Они концентрируются на нем и получают новую информацию. Вы можете использовать стремление к мастерству, чтобы заставить людей делать то, что вам нужно.
Мастерство предпочтительнее награды
Вы купили новое программное обеспечение для своих дизайнеров и хотите, чтобы они его освоили и использовали по максимуму. Вы полагаете, что новые технологии сэкономят время и деньги и поспособствуют росту качества работы. Однако вы также знаете, что освоение новинки займет довольно много времени.
Ваш босс предложил выдать премию тем, кто использует новое ПО в работе над своим проектом. Стоит ли вам соглашаться?
Прежде чем ответить на этот вопрос, обратимся к исследованию, проведенному еще в 1973 году.
Некая Марианна работает учителем рисования в начальной школе. Она хочет, чтобы ученики уделяли ее предмету больше внимания. Поэтому она печатает на принтере «Грамоты за хороший рисунок», чтобы вручать их самым старательным.
Если цель Марианны — заставить учеников чаще и больше рисовать, в какой момент она должна вручать ученикам эти грамоты? Делать ли это каждый раз, когда они рисуют, или однократно?
Марк Леппер [53] разделил детей на три группы.
— В группе 1 исследователи реализовывали ожидаемый сценарий: они показывали классу «Грамоту за хороший рисунок», спрашивали, хотят ли дети нарисовать что-нибудь, чтобы получить ее, и по окончании работы вручали награду.
— Для группы 2 исследователи подготовили сюрприз: они тоже спрашивали детей, хотят ли те что-нибудь нарисовать, однако ни словом не упоминали о грамотах. После того как дети посвящали некоторое время рисованию, они неожиданно для себя получали грамоты.
— Группа 3 была контрольной: исследователи спрашивали детей, хотят ли те порисовать, но не упоминали о грамотах и никак не вознаграждали за рисунки.
Основная же часть эксперимента проходила спустя две недели. В комнату, где играли младшеклассники, принесли наборы для рисования. Детей не просили ничего нарисовать, наборы просто находились в поле их зрения. Что же произошло?
Наибольшее желание заняться рисованием проявили дети из групп 2 («с сюрпризом») и 3 (контрольной). А вот детей из первой группы, получивших в свое время заранее обещанный приз, возможность порисовать привлекла в гораздо меньшей степени.
«Условные» вознаграждения (заранее объявленные вознаграждения, предоставляемые за определенное поведение) не привели к ожидаемым результатам. Все последующие подобные эксперименты (и со взрослыми, и с детьми) давали тот же результат.
Когда вознаграждение работает против вас
Вернемся к нашим дизайнерам. Стоит ли выдавать денежное вознаграждение за использование нового ПО?
Ответ таков: в этом случае лучше стимулировать стремление к мастерству. В сущности, притупляют желание совершенствоваться не деньги, а наличие условий для их получения.
Если вы вручите дизайнерам премию, не предупреждая о ней заранее, то желание освоить новые технологии, скорее всего, не пропадет. Однако если вы пообещаете им денежное вознаграждение за каждое использование новой программы, это ослабит их стремление овладеть новыми навыками. Разница между двумя описанными вариантами — наличие условия получения награды.
В первом случае дизайнеры не будут ожидать вознаграждения, а во втором будут заранее знать о возможном призе. И о том, что нужно сделать для его получения.
Исследователи установили: если вы ставите получение награды в зависимость от определенного поведения, то сначала отметите рост интереса к выполнению условий. Однако стартовый запал быстро сойдет на нет. Если вы хотите, чтобы дизайнеры воспользовались новым ПО и продолжали использовать его в дальнейшем, подключите в качестве мотиватора человеческое стремление к мастерству.
Вместо того чтобы предлагать деньги за каждое использование новой программы, лучше стимулировать любопытство дизайнеров по отношению к ней. Упирайте на тот факт, что они смогут существенно вырасти как профессионалы, освоив новое ПО.
Кнут и пряник или мастерство?
Внимательный читатель может отметить одну неувязку. Только что мы обсуждали использование подкреплений с целью заставить людей делать то, что вам нужно. Теперь же мы заявляем, что это плохая идея и вместо этого нужно стимулировать их стремление к мастерству. Как это понять?
Дело в том, что чаще всего активизация стремления к мастерству оказывается эффективнее. При реализации этой стратегии включается внутренняя мотивация человека, которая в долгосрочной перспективе обычно надежнее.
Однако существует довольно много ситуаций, когда подкрепления себя оправдывают. Если человек заведомо не хочет делать то, что вам нужно, подкрепления будут самым подходящим инструментом.
Рутина против сложности
Другой важный вопрос заключается в том, какое именно задание вы хотите дать людям. Если нужно, чтобы они выполняли рутинную работу, не требующую напряженной умственной деятельности (например, поддерживали на своем рабочем месте чистоту и порядок), то с помощью подкреплений вы добьетесь таких же, а то и лучших результатов, что и с помощью стимулирования стремления к мастерству
Мастерство подразумевает, что существует умение или знание, которые можно приобрести. Совершенствоваться в рутинной работе можно лишь до определенного предела. Сложно стимулировать внутреннюю мотивацию, если человек не чувствует, что растет как мастер. Поэтому здесь лучше использовать метод кнута и пряника.
Стратегии
Стратегия 73: когда вы хотите заставить людей выполнить сложное задание, требующее новых умений или знаний, используйте их стремление к мастерству. В остальных случаях предпочтительнее подкрепления.
Стратегия 74: если вы хотите, чтобы люди в дальнейшем продолжали делать то, что вам нужно, задействуйте их стремление к мастерству вместо того, чтобы вручать им вознаграждения.
Заставьте людей почувствовать себя особенными
Чтобы стимулировать желание людей совершенствоваться, дайте им понять, что они совершенствуют крайне важное и необходимое умение.
Помните, как тетушка Тома Сойера поручила ему побелить забор? Он хочет избавиться от этого задания и пытается придумать, как переложить обязанность на кого-нибудь другого.
Том решает представить дело так, будто покраску забора еще надо заслужить, кому попало такое не поручат. Проходящим мимо ребятам он рассказывает, что дело это сложное и почетное. Теперь другие мальчики тоже хотят поучаствовать в процессе, однако Том не торопится соглашаться. Он говорит:
По-моему, один мальчик из тысячи, а то и из двух тысяч сумеет побелить его как следует [9] .
Я не предлагаю вам дурить народ под стать Тому Сойеру. Но стоит учесть, что людям действительно нравится чувствовать принадлежность к группе избранных. Нам нравится думать, что мы обладаем способностями и умениями, выделяющими нас среди остальных. Если вы отметите, что определенное задание требует особенных талантов, навыков или знаний, люди с большей вероятностью захотят взяться за его выполнение. Делая акцент на исключительности задания, вы стимулируете стремление человека к мастерству.
Стратегии
Стратегия 75: заставьте людей поверить, что выполнить определенное задание под силу лишь немногим избранным, и они сильнее захотят справиться с ним.
Сложные задания мотивируют
Мастерство притягательно не только потому, что, совершенствуясь, мы чувствуем себя особенными. Дело в том, что мы любим принимать вызов. Сложные задания нас мотивируют.
Марк Твен отмечает это в той же главе «Приключений Тома Сойера»:
Сам того не подозревая, он открыл великий закон, управляющий человеческими действиями, а именно: чтобы мальчику или взрослому захотелось чего-нибудь, нужно только одно — чтобы этого было нелегко добиться.
Когда задание представляется достаточно трудным, люди хотят его выполнить. Соответственно, еще один способ пробудить стремление к мастерству — повысить сложность задания. Если оно окажется слишком простым, желание стать мастером не активизируется. Безусловно, если вы сделаете задание слишком сложным, стремление к мастерству исчезнет, поскольку «миссия» покажется «невыполнимой».
Вам нужно определить уровень сложности, посильный для тех, кого вы пытаетесь мотивировать. Другими словами, выбрать правильный уровень сложности для конкретного человека и в конкретный момент.
Например, несколько лет назад муж предложил мне научиться играть джаз на фортепиано. Сам он играл джаз на гитаре и мечтал исполнять что-нибудь дуэтом. Я немножко умела играть, но, конечно, не джаз.
Мысль о том, чтобы покорить джазовое фортепиано, была заманчивой, и, конечно, задание было достаточно сложным. Поэтому я начала учиться. Несколько раз сходила на курсы, попыталась найти преподавателя, накупила самоучителей и аудиоуроков. Сама мысль о трудности задания меня вдохновляла.
Однако вызов, который я приняла, оказался слишком сложным. Я узнала много нового о джазе, теории музыки и игре на фортепиано. Но дальнейшее казалось мне невероятно сложным. Я не была уверена, что смогу достичь уровня мастерства, который позволит мне исполнять джаз наравне с другими музыкантами.
Если мы не видим никакого прогресса в том, чем занимаемся, сложность задания перестает нас мотивировать.
Вместо инструментального исполнения джаза я переключилась на вокал. Мне показалось, что на этом поприще я смогу добиться успеха. Петь джаз действительно проще, чем играть, и сложность этого нового задания была для меня «правильной». Я знала, что это потребует сил, но была уверена, что смогу отточить свое мастерство до вполне приемлемого уровня. Сейчас, по прошествии нескольких лет, я до сих пор беру уроки джазового пения и при случае с удовольствием выступаю. Мне нравятся этот вызов и нравится осознавать, до какого уровня мастерства в этом деле я смогла дойти. Конечно, мне далеко до Эллы Фицджеральд, Джанет Плэнет или Дайаны Кролл, но для любителя я очень даже неплохо пою.
Если бы я с самого начала нашла подходящего преподавателя, я бы, возможно, продолжила учиться играть джаз на фортепиано. Хороший учитель — специалист по обретению мастерства. Он умеет разбить необходимый объем информации или набор навыков на удобоваримые для ученика порции. Это ключ к мотивации обучаемого. Вам нужно рассчитать силы конкретного человека и определить для него правильный уровень сложности, чтобы пробудить его стремление к мастерству.
Стратегии
Стратегия 76: когда поставленная вами задача кажется людям сложной (но не невозможной), они будут стремиться справиться с ней.
Автономия помогает совершенствованию
Поскольку стремление к мастерству — внутренний мотиватор, человек должен сам поставить себе цель и решить, сколько времени ему потребуется для ее достижения. Автономия, или максимально допустимая свобода действий, играет важную роль в совершенствовании.
Мы любим делать то, что нам хочется, тогда, когда нам вздумается. Состояние автономии мотивирует нас, поскольку позволяет чувствовать, что мы контролируем ситуацию.
Кёртис возглавляет группу программистов. Ему хотелось бы, чтобы его команда освоила новую технологию программирования. Вместо того чтобы объяснять коллегам, какие курсы им стоит посетить, Кёртис предпочитает стимулировать их стремление к мастерству. Он рекомендовал им несколько источников знаний, но дал возможность решать самим, какие из них использовать. Если он позволит сотрудникам самостоятельно придумать, как освоить навык, какие курсы посещать и посещать ли вообще, то предоставленная сотрудникам автономия сама по себе стимулирует их к приобретению новых знаний.
Стратегии
Стратегия 77: когда вы предоставляете людям автономию, они сильнее хотят совершенствоваться и, следовательно, более мотивированы.
Когда упорство приносит пользу
Если вы выросли в Азии, постулат о том, что для успеха нужно выложиться по полной, может быть воспринят вами как нечто само собой разумеющееся. Если же вы уроженец США или другой западной страны, эта идея покажется вам абсурдной.
Многие жители современного Запада полагают, что работа на износ унизительна и лишь ослабляет мотивацию. По словам Джеймса Стиплера из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, люди западной культуры считают способность работать «до седьмого пота» уделом недалеких исполнителей, неспособных правильно организовать работу, В азиатской культуре (в частности, в школах), напротив, считается, что каждый должен работать на пределе возможностей, чтобы чему-либо научиться. Изнурительную работу рассматривают как возможность, а не как проблему. Это часть учебного процесса: когда вы, в конце концов, решаете давно мучившую вас проблему, это служит доказательством того, что вы обладаете необходимым для достижения поставленной цели упорством.
Исследование Стиглера показывает, что люди действительно учатся на своих ошибках. На пути к мастерству требуется упорство, чтобы овладевать новыми навыками.
Не правда ли, если компьютерная игра настолько проста, что вы почти не допускаете ошибок, она не покажется вам интересной? Ошибки игрока и его упорство — необходимые составляющие интереса к игре. Повышение уровня сложности стимулирует наше желание продолжать игру.
Стратегии
Стратегия 78: когда вы заставляете людей хотя бы немного проявлять упорство, они начинают отчетливее осознавать уровень своего мастерства, а их мотивация, соответственно, усиливается.
Стратегия 79: позволяйте людям совершать ошибки. Это поддерживает их интерес к делу.
Отзывайтесь о работе людей для поддержания их мотивации
Правильный отзыв о работе человека, данный в правильный момент, усиливает его желание совершенствоваться.
Впрочем, ответную реакцию нужно использовать с осторожностью: неподходящий отзыв в неподходящее время может убить желание совершенствоваться. Валери Шут проанализировала сотни исследований, посвященных ответной реакции [64]. Ниже приводятся несколько советов, которые пригодятся вам, чтобы с помощью обратной связи поддерживать стремление людей к мастерству.
Правильно или нет?
Прежде всего сообщите, правильно ли человек делает то, что от него требуется. Ваши комментарии должны быть предельно ясными, поскольку в такой ситуации очень просто привести человека в замешательство.
Предположим, Джером, владелец кофейни, обучает новую бариста, Кэтлин, правильно готовить кофе. Кэтлин сварила эспрессо, и Джером говорит ей: «Для первого раза неплохо. Но, возможно, вы могли бы приготовить его получше». По этой фразе трудно судить, справилась ли Кэтлин с полученным заданием. Когда вы комментируете чужие действия людей, убедитесь в том, что ваша оценка абсолютно прозрачна.
Джером мог бы сказать так: «Вы плохо почистили фильтр. Всю гущу нужно выливать. Давайте попробуем еще раз». В этом случае Кэтлин четко уяснила бы, что первую чашку кофе она сделала неправильно.
Используйте короткое уточнение
Второй ответ Джорджа содержит так называемое уточнение. Если бы он ограничился фразой: «Вы плохо почистили фильтр», он бы дал знать Кэтлин, что она приготовила кофе неправильно, но не объяснил почему. Короткое пояснение («Всю гущу нужно выливать») как раз и является уточнением.
Уточнение позволяет Кэтлин узнать, что именно ей нужно исправить, и дает ей возможность улучшить свой результат в следующий раз.
Уточнение должно быть коротким. Джером мог сказать что-то вроде: «Каждый раз, приготовив эспрессо, вы должны, конечно же, выплеснуть кофейную гущу, а затем промыть фильтр горячей водой. Убедитесь в том, что фильтр абсолютно чист, перед тем как вернуть его на место. Промойте водой сито, а затем почистите его щеткой. Не забывайте опустошать поддон несколько раз в день. Вы также должны вытирать вспениватель после каждого приготовления».
Эта информация полезна, но слишком обширна для одного отзыва.
Выберите наиболее подходящий момент для отзыва
Вы, возможно, полагаете, что лучше всего комментировать работу сразу по ее завершении, однако это не всегда так. Если задание выполняется поэтапно, правильнее будет подождать, пока человек не выполнит все шаги, и только затем комментировать его работу в целом.
Оценивая каждый шажок, вы рискуете помешать естественному ходу работы: и создать трудности человеку, который пытается исправить ошибки самостоятельно. С другой стороны, выжидая, вы рискуете дождаться того момента, когда человек даже не вспомнит, какие его действия вы комментируете.
Есть проверенное правило: комментируйте действия человека после того, как он либо пройдет три-четыре этапа, либо совершит две-три ошибки, в зависимости от того, что произойдет первым.
Не смешивайте в одном отзыве критику и похвалу
Старайтесь сделать свою обратную связь объективной. Помните, что мастерство связано с внутренней мотивацией, а не с подкреплением. Чтобы продолжать работу, людям не нужна ваша похвала, а использование ее вместо объективного отзыва перемещает акцент с внутренней мотивации на внешнюю. Это может даже ослабить желание человека совершенствоваться.
Часто с помощью отзыва мы указываем, что нужно изменить. Если вы смешаете похвалу с критическими замечаниями, это приведет человека в замешательство.
Допустим, Джером сказал так: «Вы плохо почистили фильтр. Всю гущу нужно выливать. Впрочем, отлично сделано для первого раза. Вы быстро учитесь! Давайте попробуем еще раз».
Этот отзыв содержит и критику, и похвалу. Возможно, Джерому будет легче прокомментировать действия Кэтлин именно таким образом, однако Кэтлин такая формулировка вряд ли понравится. Она не сможет понять, правильно ли приготовила кофе.
Разница между хорошим и посредственным преподавателем заключается, в частности, в том, что первый знает, когда следует давать отзыв о проделанной работе.
Стратегии
Стратегия 80: давайте обратную связь, чтобы помочь людям учиться на своих ошибках, но не мешайте своими комментариями их работе.
Стратегия 81: оценивая работу, используйте краткое уточнение.
Стратегия 82: выбирайте правильный момент для отзыва.
Стратегия 83: следите за тем, чтобы ваш отзыв был объективным и не содержал в себе похвалы.
Движение в потоке
Предположим, в данный момент вы полностью поглощены работой. Все остальное отходит на второй план, ваше ощущение времени меняется, и вы едва ли не забываете, кто вы и где находитесь. Это называется состоянием потока.
В состоянии потока человек долгое время может оставаться сосредоточенным и работать на пределе возможностей. Когда вы способствуете возникновению состояния потока, вы стимулируете стремление к мастерству.
Состояние потока
Первым состояние потока исследовал и описал американский ученый Михай Чиксентмихайи [17]. Он много лет проводит исследования в разных странах. Давайте посмотрим, как возникает и чем характеризуется это состояние.
Есть сосредоточенность на задании
Способность контролировать и фокусировать внимание играет важную роль. Когда мы отвлекаемся на что-то постороннее, состояние потока исчезает.
Есть четко определенная достижимая цель
Вне зависимости от того, чем мы занимаемся, состояние потока может появиться только при наличии у нас определенной цели. Когда мы сосредоточены на выполнении задания, то концентрируем внимание только на полезной для его выполнения информации.
Более того, чтобы войти в состояние потока и удержать его, нам необходимо чувствовать, что у нас есть все шансы достичь поставленной цели. Если нам кажется, что велика вероятность неудачи, состояние потока не появится. Верно и обратное: если поставленная задача недостаточно сложна, она не сможет удержать наше внимание и состояние потока исчезнет.
Есть ответная реакция
Чтобы оставаться в состоянии потока, нам необходимо получать ответную реакцию (отзывы) по мере продвижения к цели. Порой ее обеспечивает само занятие. Если я играю на фортепиано в состоянии потока, то постоянно чувствую отклик на свои действия, слушая звуки, которые я извлекаю из инструмента. Мне не обязательно постоянно слышать комментарии преподавателя.
Есть контроль
Чтобы войти в состояние потока, нам необходимо чувствовать, что мы учимся контролировать собственные действия в сложной ситуации.
Ощущение времени меняется
Для кого-то время ускоряется — мы внезапно осознаем, что прошло уже несколько часов. Для других время замедляется.
Нет ощущения опасности
Чтобы достичь состояния потока, мы должны чувствовать себя в безопасности. Нам: нужно расслабиться, чтобы сконцентрировать все внимание на задании, которое мы выполняем. В сущности, большинство людей теряет ощущение собственного «я», будучи поглощенными работой.
Состояние потока индивидуально
Для каждого из нас занятия, погружающие в состояние потока, будут разными. То, что провоцирует возникновение состояния потока для вас, может не вызывать его у других.
Состояние потока не знает культурных границ
Считается, что это явление характерно для всех представителей человеческой расы. Исключение составляют только люди, страдающие психическими расстройствами. Так, страдающие шизофренией с большим трудом входят в состояние потока и удерживаются в нем, вероятно, потому, что им приходится прилагать все усилия, чтобы сосредоточиться на концентрации внимания, контроле или ощущении безопасности.
Состояние потока доставляет удовольствие
Проще говоря, нам нравится находиться в состоянии потока.
В состоянии потока задействованы префронтальная кора и базальное ядро головного мозга
Префронтальная кора отвечает за концентрацию внимания, а базальное ядро — за выработку дофамина, поэтому в результате их совместной работы появляется чувство удовольствия, а также мотивация продолжать деятельность.
Как способствовать появлению состояния потока
Его могут вызывать самые разные виды деятельности, не обязательно творческой. Мы можем парить в потоке, когда играем на пианино, готовим еду, пишем отчет, выступаем с презентацией. На его появление влияет не задание, а определенный способ его выполнения. Когда мы в потоке, мы хотим продолжать эту работу, а по ее завершении стремимся снова заняться ею, чтобы опять попасть в поток. Вы просите Джеффа, одного из ваших сотрудников, написать доклад на определенную тему и представить его положения всей команде. Для этого ему нужно выяснить, какие исследования следует провести, кого опросить и т. д. Вам бы хотелось, чтобы Джеффу понравилась эта работа и впоследствии он сам предлагал свою кандидатуру для подготовки докладов.
Вот несколько советов, как помочь людям достичь состояния потока и удержаться в нем; Джефф взят в качестве примера.
— Дайте четко определенное задание с достижимой целью. Объясните Джеффу, чего вы от него хотите: вам нужен доклад и его презентация для членов команды. Упомяните, что вы знаете об отсутствии у Джеффа подобного опыта и что задание может оказаться для него сложным, но вы верите, что Джефф справится. Сообщите ему требуемые характеристики доклада: объем, срок готовности.
— Предоставьте людям максимальную свободу действий; например, дайте им самим решить, как они будут выполнять задание, где, когда и с кем.
Вы можете дать Джеффу несколько базовых советов или пообещать помощь на случай, если он столкнется с трудностями. Но дайте ему понять, что только он решает, каким путем идти к поставленной цели.
— Не мешайте людям в процессе выполнения задания.
Удержитесь от того, чтобы спрашивать у Джеффа, как продвигается работа над докладом, при каждой встрече.
— Обеспечьте исполнителю возможность дать вам обратную связь, желательно — в процессе выполнения задания.
Джефф может сам сообщать вам, насколько успешно продвигается написание доклада, соответственно, вы сможете вовремя вмешаться при необходимости.
Если вы последуете моим советам, Джефф, возможно, достигнет состояния потока в процессе работы над докладом. Тогда он гарантированно получит удовольствие от работы и, соответственно, захочет выполнять подобные задания в будущем.
Стратегии
Стратегия 84: поспособствуйте переходу людей в состояние потока. Они будут работать дольше и прилагать больше усилий.
Стратегия 85: чтобы удержать людей в состоянии потока, предоставьте им возможность самостоятельно контролировать свои действия.
Стратегия 86: чтобы удержать людей в состоянии потока, не мешайте им.
Стратегия 87: чтобы удержать людей в состоянии потока, убедитесь в том, что дали им достаточно сложное, но выполнимое задание.