Если я покажу вам слово

ФУТБОЛЬНЫЙ,

а затем слово с пропущенной буквой

М_Ч,

то, скорее всего, на место пропущенной буквы вы вставите букву «я», чтобы получилось словосочетание

ФУТБОЛЬНЫЙ МЯЧ.

Однако если я покажу вам слово

ЖЕЛЕЗНЫЙ,

а затем — то же самое слово

М_Ч,

на место пропущенной буквы вы вряд ли вставите букву «я». Вы вставите букву «е», чтобы получилось слово

МЕЧ.

Как вы узнали, в каком случае следует вставить букву «я», а в каком — «е»?

Перед вами пример «прайминга», или установки. Система мышления № 1 сильно подвержена влиянию установок. Всего лишь показав человеку некое слово, вы можете вызвать у него правильную реакцию на то, что последует за ним. Как мы только что убедились, установка, связанная со словом ФУТБОЛЬНЫЙ, заставила вас вставить в следующее слово букву «я», а установка, связанная со словом ЖЕЛЕЗНЫЙ, — букву «е».

 

«Монополия» развивает жадность

Когда мои дети были маленькими, мы очень любили играть в «Монополию». Дошло до того, что больше никто не мог составить нам компанию. Мы были несговорчивыми и безжалостными.

Наша игра могла продолжаться бесконечно, поскольку ни сын, ни я не хотели идти на компромисс или договариваться. Дочь все время жаловалась, что я становлюсь жадной. И она была права. Я начала замечать, что веду себя по-другому.

Позже я выяснила, что перемены в моем поведении были вполне предсказуемыми. Кэтлин Вохс, профессор маркетинга в Миннесотском университете, проводит исследование на тему влияния денег на поведение людей. Она даже не использует настоящие деньги. Само это понятие вызывает перемены в поведении.

В ходе своих экспериментов Кэтлин Вохс просит участников восстановить предложения с перепутанными словами. Они постоянно сталкиваются с денежными ассоциациями: это могут быть рассыпанные по столу «игрушечные» деньги для «Монополии» или компьютерная заставка с изображением денег; иногда упоминание денег встречается в самих заданиях. После этого участников ставят в различные ситуации: например, кто-то заходит в комнату и роняет коробку с карандашами, или подставной член группы просит о помощи, или кто-то обращается к участнику с просьбой пожертвовать деньги на благотворительность.

Результаты постоянно оказываются одинаковыми. Люди, думающие о деньгах, реже обращаются за помощью, реже соглашаются помочь другим, жертвуют меньше денег, предпочитают работать в одиночестве и стараются как можно сильнее дистанцироваться от других участников.

Вохс сделала вывод, что при упоминании денег люди начинают считать себя более самодостаточными. Она определяет самодостаточность как состояние, в котором люди прикладывают больше усилий к тому, чтобы достичь поставленной ими цели самостоятельно, и предпочитают дистанцироваться от других.

Если вы хотите, чтобы люди чувствовали себя самодостаточными, используйте намек на деньги, например в виде картинки. Если вы хотите, чтобы люди стремились работать сообща и помогать другим, избегайте любого упоминания о деньгах, даже в виде картинок.

Стратегии

Стратегия 92: если вы хотите, чтобы люди работали самостоятельно, используйте намек на деньги.

Стратегия 93: если вы хотите, чтобы люди стремились работать в команде и помогать другим, не упоминайте о деньгах.

 

Взгляните на приведенный ниже пример. Не умножайте цифры в уме, просто предположите, каков будет ответ:

8 х 7 х 6 х 5 х 4 х З х 2 х 1

Амос Тверски и Дэниел Канеман проводили эксперимент, прося участников предположить, каков будет ответ [45]. В среднем он был равен 2,250.

После этого участникам показывали тот же пример, но с цифрами, расположенными в обратном порядке:

1 х 2 х З х 4 х 5 х 6 х 7 х 8

На этот раз средняя цифра была 512 (правильный ответ, между прочим, 40,320).

Когда пример начинался с наибольшей цифры, приблизительный ответ, который давали участники, был существенно больше, чем во втором случае, когда на первом месте стояла единица.

Тверски и Канеман назвали тенденцию влияния одной цифры на результат приблизительного подсчета, общее восприятие или предпочтение «прикреплением и приспособлением». Люди подвержены влиянию той точки отсчета, которую вы им предоставили. Она выступает в роли точки привязки и впоследствии влияет на решения людей.

Предположим, магазин рекламирует распродажу газированной воды. Если в рекламе сообщается, что один человек может купить не более десяти бутылок, люди, как правило, будут покупать больше, чем если бы в рекламе упоминалось только о распродаже. Сообщение о существовании лимита покупки порождает точку привязки, а именно десять бутылок. Если в сообщении нет упоминания о максимально возможном количестве бутылок, точкой привязки по умолчанию становится 0. Спрос на газированную воду будет больше, если точка привязки больше нуля. 

 

В прейскуранте товаров или услуг вначале размещайте наиболее дорогие позиции

Прейскурант местной автомойки, услугами которой я пользуюсь, выглядит так:

Названия услуг тоже могут играть определенную роль, но для привязки используются именно цены. Поскольку англоговорящие люди читают слева направо и сверху вниз, первой ценой, которую я увижу, будет 24,99 доллара, и эта цена послужит точкой привязки. Стоимость услуг, равная 15,99 и 11,99 доллара, выглядит не слишком высокой, когда сравнивается с 24,99 доллара.

А что если услуги были бы расположены в обратном порядке?

Теперь в качестве точки привязки выступает цена 8,99 доллара. Когда она сравнивается с суммой в 15,99 и 24,99 доллара, то наше восприятие более дорогих услуг меняется и они кажутся нам гораздо дороже, чем в первом случае.

 

$20 или $19,95?

Если вы посмотрите на ценник в современном магазине, то наверняка заметите, что стоимость товара редко выражается целым числом: вместо 30 на ценнике указывают 29,95 доллара. Есть ли различие в прикреплении? Есть. Когда вы используете в качестве привязки целое число, люди склонны регулировать свой ценовой ориентир в более широком ценовом диапазоне, чем в том случае, когда вы используете дробное число. Следовательно, если точка привязки равна 29,75 доллара, люди будут, как правило, регулировать лишь сотые доли представленного числа, а в данном случае диапазон составит каких-то десять центов.

Если точкой привязки будет цена в 30 долларов, люди с большей вероятностью начнут регулировать целую часть числа и, соответственно, изменять его до 31 или 29.

Это означает, что прикрепление влияет не только на восприятие числа, но и на диапазон его регулировки. Чем более дробным числом будет выражена изначальная стоимость вашего товара, тем ближе к нему будет находиться покупательская оценка его стоимости.

 

Произвольная точка привязки

У метода прикрепления есть странная особенность. Точка привязки не обязательно должна иметь отношение к ситуации.

В ходе другого исследования Тверски и Канеман просили участников крутить колесо с написанными на нем числами [45] от 1 до 100. Исследователи настроили колесо так, что выпадать могли лишь два числа — 10 и 65. После того как участники крутили колесо и получали результат, их спрашивали, сколько африканских государств в процентном соотношении, по их мнению, входят в состав Организации Объединенных Наций,

Участники, которым выпало число 10, предполагали, что в состав ООН входят 25% африканских государств. Однако те, кому досталось число 65, предполагали, что в состав ООН входят 45% стран Черного континента. Даже абстрактное число послужило точкой привязки.

Небольшой эксперимент с произвольной точкой привязки

1. Выберите произвольное число от 10 до 99 и запишите его на листе бумаги (не читайте дальше, если еще не записали число!).

2. Теперь подумайте над следующим предложением:

«Вы можете купить три бутылки вина Lafite Rothschild: Chateau Paradis Casseuil из Бордо, Chateau d’Aussieres из Лангедока и Los Vascos из Чили».

3. Согласны ли вы заплатить за эти три бутылки вина ту сумму (в долларах), которая равна выбранному вами произвольному числу? Предполагается, что вы не знаете, какова в действительности стоимость данного вина. Просто ответьте, не задавая никому вопросов и не заглядывая в интернет.

Дэн Ариели провел подобное исследование [6]Перечень крупнейших американских компаний, ранжированных по объему дохода. Прим. пер.
. Он показывал студентам, сидящим в аудитории, несколько предметов: бутылку вина, беспроводную клавиатуру с мышью, справочник по графическому дизайну и коробку бельгийских шоколадных конфет. Он раздал каждому студенту листы бумаги, на которых были перечислены все товары, и просил студентов записать на них две последние цифры их номера социального страхования. Затем исследователь просил перевести эти цифры в стоимость в долларах и поставить галочки напротив тех товаров, за которые студенты были согласны заплатить данную сумму. После этого каждый студент должен был написать максимальную сумму, которую он согласен заплатить за каждый товар, — «цену спроса». Студенты, чья максимальная цена спроса была выше, чем у других, платили ее и получали желаемое.

Ариели проанализировал данные, предоставленные студентами. Те, у кого две последние цифры в номере социального страхования составляли число от 80 до 99, соглашались заплатить за предложенные товары больше всех (в среднем их цена спроса составила 56 долларов). Студенты, записавшие число от 01 до 20, предлагали за товар меньше всех (их цена спроса в среднем составила 16 долларов). Когда студентов спросили, повлияли ли, по их мнению, две последние цифры их номера социального страхования на выбор суммы, которую они согласны были заплатить, они ответили отрицательно.

Стратегии

Стратегия 98: если вы хотите, чтобы люди называли большее число или тратили больше денег, создайте точку привязки, соответствующую большому числу.

Стратегия 99: если вы хотите, чтобы люди называли маленькое число или тратили меньше денег, создайте точку привязки, соответствующую маленькому числу.

Стратегия 100: чтобы оказать влияние на восприятие людьми стоимости товара или услуги или на установление ими цены, используйте желаемую сумму в качестве точки привязки.

Стратегия 101: если вы хотите, чтобы люди выбрали более дорогой товар или услугу, размещайте в начале прейскуранта наиболее дорогие и качественные позиции.

Стратегия 102: если вы хотите, чтобы люди в итоге соглашались с ценой товара, близкой к предложенной вами, используйте в качестве цены дробные числа.

Стратегия 103: если вы хотите, чтобы люди в итоге соглашались со стоимостью, далекой от названной вами начальной цены, выбирайте круглое или просто целое число.

 

Почему сетевые рестораны и магазины столь популярны? Во многом потому, что каждое из сетевых заведений выглядит одинаково и продает похожие товары, часто — идентичные. Несмотря на то что определенной области нашего мозга нравится новизна, в большом количестве она вызывает у нас раздражение. Мы любим находиться в знакомом окружении. В этой ситуации задействуется система мышления № 1. Она отождествляет знакомое с хорошим.

Эффект узнаваемости

Чем чаще мы видим определенный магазин, ресторан и т. д., тем более знакомыми они для нас становятся и тем чаще мы начинаем думать о них, как о чем-то «хорошем». Это называется «эффектом узнаваемости». Эффект достигает своего пика, после чего мы начинаем стремиться к новизне.

 

Знакомое значит правильное

Система мышления № 1 связывает знакомые нам вещи не только с хорошим качеством, но и с правильностью:

Знакомое = Хорошее + Правильное

Интересно, что первая система делает шаг от знакомого к правильному. То, что нам знакомо, не обязательно правильно или подходит нам. Однако если мы часто видим или слышим что-либо, система мышления № 1 начинает отождествлять знакомое, которое одновременно является хорошим, с истинным или правильным.

Помните: если вы хотите задействовать лишь систему № 1, не «пробуждая» систему № 2, ваше сообщение должно быть доступным и связным:

Доступное + Знакомое = Хорошее + Правильное

Чем меньшей работы мозга требует поступающее сообщение, тем более правильным оно нам кажется.

 

Когда что-либо нам знакомо, мы думаем, что оно повторится с большей вероятностью

В октябре 2012 года на город Нью-Йорк обрушился мощный ураган «Сэнди». Какова вероятность того, что в ближайшие пять лет катаклизм повторится?

Задавая этот вопрос до и после случившегося, вы получили бы разные ответы.

Если событие, произошедшее недавно, осталось в нашей памяти (то есть стало знакомым), мы, как правило, переоцениваем вероятность его повторения. Если что-либо нам «незнакомо» (событие стерлось из нашей памяти), мы недооцениваем такую возможность. Из-за эффекта узнаваемости нам сложно точно оценить вероятность того, что определенное событие произойдет.

Вы можете использовать эффект узнаваемости, чтобы заставить людей делать то, что вам нужно. Если вы хотите, чтобы люди купили у вас страховку от наводнений, предложите ее сразу после того, как в новостях был показан сюжет об этом стихийном бедствии. Люди, которые недавно столкнулись с наводнением или недавно услышали про него, будут переоценивать возможность того, что они пострадают от него в будущем.

Стратегии

Стратегия 104: если вы хотите, чтобы люди высоко оценивали товар или идею, сделайте так, чтобы они были для людей знакомыми.

Стратегия 105: если вы хотите заставить людей считать то, что вы имеете, подходящим и качественным, сделайте свое сообщение доступным и обратите на него внимание целевой аудитории от пяти до семи раз.

Стратегия 106: когда вам нужно получить ответ, что определенное событие наверняка повторится, спросите людей об этом сразу после того, как событие произошло впервые.

Стратегия 107: если вы хотите, чтобы люди недооценивали вероятность того, что событие повторится, спросите их о подобном, но не хранящемся в их памяти событии.

Стратегия 108: если вы хотите, чтобы люди переоценивали вероятность того, что событие повторится, спросите их о подобном событии, которое произошло недавно и не успело забыться.

 

Вы собираетесь выступить с речью перед членами городского муниципального совета. Вы хотите убедить их превратить одну из улиц города в пешеходную зону У вас есть огромное количество аргументов за такое решение, включая информацию о том, что в окрестных городах, где это уже сделано, местные продавцы получили большую выручку. Однако вы знаете также, что шансы невелики. Подобное предложение уже неоднократно вносили до вас, а воз и ныне там. Какие шаги следует предпринять, чтобы ваше предложение было принято?

Велика вероятность того, что для членов совета характерна так называемая «предвзятость подтверждения». Как правило, люди обращают внимание на то, во что верят сами, и «отфильтровывают» информацию, не соответствующую их мнениям и убеждениям.

Если вы расскажете членам совета о преимуществах пешеходных зон, они, вероятно, не прислушаются к вам. Эта информация не совпадает с убеждением, которое они уже имеют по этому вопросу (а именно, что они не хотят превращать улицу в пешеходную зону).

Несмотря на это, вы можете преодолеть данное предубеждение. Для этого нужно сделать следующее:

1. Перечислите убеждения аудитории и согласитесь с ними.

Члены совета считают, что создание пешеходной зоны затруднит поиски парковочных мест рядом с любимыми магазинами водителей? Вместо того чтобы предложить решение этой проблемы, произнесите то, в чем убеждена аудитория: «Создание пешеходных зон приводит к уменьшению количества парковочных мест». Слушатели с вами согласятся. «Это верно! — будут думать члены совета. — Создание пешеходных зон делает парковку невозможной». Теперь, когда вы выразили свое согласие с аудиторией, она будет слушать вас более внимательно.

2. Способствуйте появлению когнитивного диссонанса.

Он заключается в том, что люди чувствуют себя неуютно, когда их взгляды, мнения или убеждения противоречат друг другу. В нашем примере аудитория убеждена в том, что создание пешеходных зон приведет к уменьшению парковочных мест, что парковочные места играют важную роль для развития бизнеса и что вы помешаете развитию бизнеса, если уберете парковочные места. Члены совета не видят никакого противоречия в своих взглядах, соответственно, когнитивного диссонанса у них не возникает.

Однако затем вы знакомите аудиторию с результатами исследования, взятыми из достоверного источника. Они показывают, что в тех городах, где были созданы пешеходные зоны, наблюдается рост объема продаж на 30%. Таким образом, вы обеспечили членам совета состояние когнитивного диссонанса. Они хотят повысить объем продаж, однако это желание противоречит их убеждению в том, что проблемы с наличием парковочных мест напрямую связаны с созданием пешеходных зон.

Наличие когнитивного диссонанса ставит нас в неловкое положение. Сейчас в таком положении находятся члены муниципального совета. Люди стремятся предпринимать действия, направленные на избавление от этого ощущения.

3. Смягчите когнитивный диссонанс.

Вы начали свое выступление с того, что согласились с мнением членов совета, а затем ознакомили их с результатами исследований, что привело к возникновению когнитивного диссонанса. Теперь вам следует тотчас же сказать что-либо, что избавит их от когнитивного диссонанса, вызывающего дискомфорт.

Например, сообщите, что пешеходная зона необходима для того, чтобы решить проблему перегруженности на дорогах и в парковочных зонах. Водители, приехавшие за покупками в торговый центр, вынуждены порой парковать автомобили за три квартала, а затем пытаются перейти дорогу на перекрестках с оживленным движением. Пробки на дорогах — серьезное препятствие для покупателей. Таким образом, создание пешеходной зоны решит проблему с пробками и способствует росту объема продаж.

Вам необходимо предоставить аудитории быстрое решение проблемы, чтобы избавить ее от чувства неловкости, вызванного возникновением когнитивного диссонанса. Получив такое решение, члены совета почувствуют, что все встало на свои места, и с большей вероятностью согласятся с вашим предложением.

Стратегии

Стратегия 113: чтобы преодолеть предвзятость подтверждения, начните свое выступление с рассказа о том, что аудитории уже известно и с чем она согласна.

Стратегия 114: чтобы преодолеть предвзятость подтверждения, способствуйте возникновению когнитивного диссонанса, чтобы на определенное время поставить аудиторию в неловкое положение.

Стратегия 115: как только когнитивный диссонанс возник, предоставьте аудитории ответ или решение проблемы, чтобы устранить вызванное вами чувство дискомфорта. Слушатели проникнутся к вам благодарностью за то, что вы избавили их от неприятного ощущения, вместе с тем решив проблему, и вы, таким образом, преодолеете предвзятость подтверждения.

 

Непреодолимое стремление к определенности

Люди различаются степенью своей терпимости к неопределенности. Однако каждый из нас испытывает небольшое чувство дискомфорта, встречаясь с неопределенностью или неизвестностью.

Для подобного явления есть научное объяснение. Наблюдая за активностью мозга людей, столкнувшихся с неопределенностью или неизвестностью, исследователи обнаружили увеличение уровня активности в миндалевидном теле [39]. Это область мозга, отвечающая за эмоции. Когда мы реагируем на неопределенность, возникает тот же паттерн мозговой активности, что и при реакции на угрожающую нам опасность: и в том и в другом случае увеличивается уровень активности в миндалевидном теле.

Предположим, вы собираетесь купить новый мобильный телефон. Вы приходите в магазин, и продавец предлагает вам несколько вариантов на выбор. Вы не знаете, на чем остановиться. Вы чувствуете неопределенность и неуверенность, это ставит вас в неловкое положение. Что вы сделаете?

1. Возможно, вы просто откажетесь делать выбор и выйдете из магазина, чтобы избавиться от неловкого ощущения.

2. Вы позовете продавца-консультанта, если в магазине таковые имеются. Исследователи покупательского поведения часто говорят о важности участия продавца-консультанта в выборе электроники. Если вы знаете человека, который «знает, как надо», то, скорее всего, последуете его совету.

В ситуации неопределенности или неизвестности люди легко поддаются внушению. Вы можете повлиять на их решения, используя одну или все нижеприведенные стратегии:

— Не допускайте неопределенности (предложите только один вариант покупки).

— Найдите эксперта, который поможет людям сделать выбор (например, продавца-консультанта).

— Посоветуйте людям готовое и простое решение проблемы.

Более того, вы можете поспособствовать принятию решения следующим образом.

1. Создайте ситуацию неопределенности или неизвестности, чтобы люди почувствовали некоторый дискомфорт.

2. Подскажите им решение, позволяющее устранить чувство неуверенности.

Стратегии

Стратегия 116: чтобы подтолкнуть людей к действию, создайте ситуацию неопределенности или неизвестности.

Стратегия 117: чтобы чувство неопределенности исчезло, предложите людям простое решение, которое исправит ситуацию.

 

На своих семинарах я часто задаю слушателям следующий вопрос:

Предположим, что вы слушаете докладчика. Выбранная им тема вас весьма интересует, и выступает он замечательно. Как долго, по вашему мнению, вы сможете концентрировать внимание на том, что он говорит, не отвлекаясь на размышления на посторонние темы, не думая о том, что приготовить сегодня на ужин или как ответить на важное письмо, про которое вы совсем забыли?

Обычно я получаю самые разнообразные ответы. Одни отвечают, что смогут удерживать внимание в течение часа, другие — в течение двух часов, а третьи говорят, что смогут сосредоточиться лишь на три минуты. Могу сказать, что те, кто ответил про час или два, весьма переоценили свои возможности! В действительности, вне зависимости от того, насколько вам интересна тема доклада и насколько хорошо выступает докладчик, вам будет чрезвычайно сложно оставаться сосредоточенными в течение столь долгого времени. Исключение составляют ситуации, когда вы находитесь в состоянии потока (см. главу 7).

Безусловно, мы можем оставаться сосредоточенными в течение двух часов при просмотре фильма (если он нам нравится), однако эта деятельность сильно отличается от присутствия на презентации, когда наша система мышления № 2 включает напряженный мыслительный процесс. Уже после двадцати минут напряженной работы ваш мозг расходует весь запас глюкозы, которая требуется для ее выполнения.

Если вы хотите, чтобы люди лучше усваивали информацию и не отвлекались, помните, что удерживать внимание аудитории возможно лишь в течение двадцати минут (это максимум). Через каждые двадцать минут людям понадобится перерыв, чтобы сделать разминку (то есть буквально встать и пройтись), перекусить, пообщаться с другими слушателями, вздремнуть или сделать что-то еще, чтобы система мышления № 2 могла отдохнуть.

Если вы превысите двадцатиминутный лимит, слушатели не будут прикладывать больших усилий для осмысления информации и не смогут должным образом сконцентрироваться на вашем выступлении.

Стратегии

Стратегия 118: для того чтобы заставить людей хорошо усваивать то, что вы им говорите, устраивайте перерыв каждые двадцать минут.

 

Не пренебрегайте рифмой

Всем нам хорошо знакомы различные пословицы и поговорки:

Знай, сверчок, свой шесток.

Поспешишь — людей насмешишь.

Не всё мели, что на мельницу привезли.

Однако мы не всегда осознаем, что рифмованные фразы воспринимаются как более глубокомысленные. Например, я могу сказать:

Общая беда объединяет города.

Или:

Общее горе объединяет города.

Смысл обеих фраз идентичен, однако первая фраза «зацепит» сильнее благодаря рифме.

Стратегии

Стратегия 119: чтобы произвести впечатление умного человека или обратить внимание слушателей на что-либо, пользуйтесь рифмованными фразами.

 

Ваш телефонный собеседник просит вас немедленно позвонить кому-то и диктует вам имя и номер контакта. Но у вас нет ручки и бумаги, чтобы записать полученную информацию.

Вы пытаетесь удержать в памяти имя и номер, повторяя их снова и снова. Вы стремитесь свернуть разговор, чтобы сделать нужный звонок как можно быстрее, пока номер телефона еще не стерся из вашей памяти. При этом вы наверняка помните довольно много телефонных номеров, не прилагая к этому заметных усилий. Почему одни вещи труднее запомнить, чем другие? Как вы можете заставить людей помнить то, что нужно?

Описанная выше попытка запомнить номер телефона — пример использования рабочей памяти. Именно она помогает вам удержать в голове свежую информацию. При этом информация, находящаяся в рабочей памяти, легко перепутывается.

 

Стресс мешает запоминанию

Если кто-то попытается заговорить с вами, когда вы пытаетесь вспомнить имя и номер телефона, это, вероятно, сильно вас разозлит. Такая ситуация способствует тому, чтобы вы окончательно забыли названные вам сведения. Если вы не сосредоточитесь на говорящем, информация о контакте сотрется из вашей рабочей памяти. Дело в том, что рабочая память связана с вашей способностью концентрировать внимание и, чтобы информация сохранялась там, на ней нужно постоянно фокусироваться.

Сканирование мозга с использованием функциональной МРТ показывает, что активность префронтальной коры (а с ней и эффективность рабочей памяти) снижается, когда вы находитесь в состоянии стресса.

Подавление сенсорного ввода

Интересно, что существует обратная связь между рабочей памятью и объемом одновременно обрабатываемой сенсорной информации. Обладатели высокоэффективной рабочей памяти гораздо лучше отсеивают ненужную информацию о том, что происходит вокруг них. Префронтальная кора вашего мозга решает, на что вам следует обратить внимание. Если вы сумеете игнорировать все сенсорные стимулы и сосредоточитесь только на одной вещи в вашей рабочей памяти, то сможете запомнить нужную информацию.

 

Используй, или потеряешь

Если вы хотите, чтобы люди переместили полученную информацию из рабочей памяти в долговременную, вы должны заставить их либо повторить ее множество раз, либо связать ее с чем-то уже знакомым.

Предположим, вы хотите внедрить некое новшество в процедуру продаж, принятую в вашей компании. Вы собираете сотрудников отдела продаж, рассказываете им о новшестве и спрашиваете, все ли они запомнили. В ответ все дружно кивают. Однако вы не уверены в этом, поэтому просите сотрудников пересказать услышанное. Они отлично справляются с этим, и вы остаетесь в полной уверенности, что отныне все будут работать по новому сценарию.

Конечно, будут. Какие могут быть сомнения?

На самом деле одноразового информирования, скорее всего, окажется недостаточно. Вам придется повторить рассказ несколько раз. В головном мозге человека десять миллиардов нейронов, которые хранят информацию. Электрические импульсы проходят через них и при помощи нейроно-трансмиттерной химической связи преодолевают синаптическую щель между нейронами. Нейроны активизируются каждый раз, когда мы повторяем сами себе слова, фразы, мелодии или номера телефонов. Воспоминания хранятся в виде паттернов нейронных связей. Когда два нейрона активируются, связь между ними становится более прочной.

Если новая информация повторяется достаточное количество раз, нейроны формируют устойчивую связь, которая и приводит к образованию вызываемого воспоминания. Вот почему нам требуется повторение информации, чтобы закрепить ее в памяти.

Опыт вызывает физические изменения в мозге. Новые связи формируются через несколько секунд и могут навсегда изменить то, как мы думаем о чем-то или вспоминаем что-то.

Однако, для того чтобы сформировалась устойчивая связь, мы должны повторить информацию несколько раз. Конкретное число необходимых повторений зависит от сложности информации и от того, как она связана с тем, что мы уже знаем.

Если я попрошу вас добавить новую процедуру к хорошо знакомому процессу, для образования устойчивой нейронной связи будет достаточно повторить новую информацию трижды. Но если новая процедура сложна или если вы не очень хорошо знакомы с остальной частью процесса, мне, вероятно, придется повторить информацию пять-семь раз, прежде чем нейронная связь станет достаточно прочной для того, чтобы вы могли легко извлечь ее из памяти.

 

Выпадение середины

Вы слушаете чье-то выступление на конференции. После этого в холле отеля вы встречаете свою знакомую. «О чем шла речь?» — спрашивает она. Вы, скорее всего, сможете вспомнить то, что было сказано в конце выступления, но не его начало и середину. Причиной этого является так называемый эффект новизны: мы, как правило, помним то, что случилось позднее.

Однако если во время выступления у вас завибрирует телефон и вы на минуту покинете аудиторию, чтобы ответить на звонок, а затем вернетесь и продолжите слушать выступление, то, скорее всего, вы запомните его начало, но забудете финал. Это называется постфиксным эффектом: если нас прервали, то мы, как правило, помним начало того, что произошло до перерыва.

Независимо от того, какой эффект имеет место в конкретном случае, мы склонны забывать то, что было в середине.

 

Люди запоминают конкретные слова и идеи лучше, чем абстрактные

Представим, что я готовлю аргументы на тему «Антипрофсоюзного закона» (горячая тема в США на момент написания книги). Я могу сформулировать свою идею следующим образом:

Данный закон резко ограничивает трудовые права граждан. Он объявляет вне закона те правила, согласно которым членство в профсоюзе является обязательным условием при приеме на работу для государственных служащих. Это лишает сотрудников свободы выбора.

А вот другой способ высказаться на ту же тему:

«Антипрофсоюзный закон» объявляет выплату профсоюзных взносов делом добровольным. Люди могут быть членами профсоюза. Это их выбор. Они не могут заставлять своих коллег вносить деньги в частный фонд.

Давайте оставим в стороне политику и рассмотрим две приведенные формулировки. В первом случае речь идет о «трудовых правах», «корпоративных правилах», «условиях приема на работу» и «свободе выбора».

Во втором случае говорится об «уплате профсоюзных взносов», «принуждении коллег» и «внесении денег».

Первый вариант содержит абстрактные понятия, а второй составлен из конкретных слов и идей.

Если вы преследуете политические цели и хотите, чтобы люди запомнили вашу позицию в отношении «Антипрофсоюзного закона», вы должны формулировать свое сообщение в конкретных терминах, поскольку более конкретные слова люди запоминают лучше, чем абстрактные.

Стратегии

Стратегия 121: если вы хотите, чтобы люди что-то запомнили, сократите объем одновременно воспринимаемой ими информации и минимизируйте их стресс.

Стратегия 122: если вы хотите, чтобы люди что-то запомнили, повторите им нужную информацию несколько раз и заставьте их повторить ее.

Стратегия 123: если вы хотите, чтобы люди что-то запомнили, выдайте нужную информацию в начале или в конце своего выступления, но не в середине.

Стратегия 124: если вы хотите, чтобы люди запомнили сказанное вами, используйте конкретные, а не абстрактные понятия.

 

Если я попрошу вас рассказать, что входит в понятие «голова», вы будете говорить о мозге, волосах, глазах, носе, ушах, коже, шее и т. д. Голова состоит из многих вещей, но вы собрали всю эту информацию воедино и назвали это «голова».

Точно так же я могла бы разложить понятие «глаз»: глазное яблоко, радужка, ресницы, веки и т. д. Такие группировки психологи называют «схемами».

Схемы помогают упорядочить большое количество информации. Вы можете использовать схемы для складирования информации и извлечения ее из вашей долговременной памяти. Они подходят не только для таких конкретных понятий, как «голова» или «глаз», но и для абстрактных вещей вроде «роли работы в моей жизни». Важный момент: вы фильтруете входящую информацию, основываясь на своих схемах.

Эксперты хранят в виде схем большой объем информации

Чем более компетентен человек в своей области, тем более организованные и мощные схемы он использует. Начинающему игроку в шахматы требуется много маленьких схем.

— Схема 1: расположение фигур на доске

— Схема 2: как ходит ферзь и так далее.

Но хороший шахматист с легкостью уложит в одну схему огромный объем информации. Он может посмотреть на шахматную доску в середине игры и сказать, какой дебют был разыгран, какой стратегии придерживается каждый игрок и каким, вероятно, будет следующий ход. И, конечно же, он может рассказать вам, как расставляются на доске фигуры и как ходит каждая из них.

То, что начинающий игрок хранит во множестве схем, эксперт укладывает в одну. Это позволяет ему упростить и ускорить поиск нужной информации и облегчает процесс загрузки новых сведений о шахматах в долговременную память. Эксперт может запоминать большой объем информации одним блоком.

 

Моя схема больше вашей?

Люди обрастают схемами для самых разных знаний, используют их для фильтрации входящей информации и реагирования на нее.

В книге «Быстрые решения не приводят к успеху. Пойми, что хочет твой мозг, и сделай наоборот» (СПб.: Питер, 2013) Дэвид ди Салво приводит в качестве примера собеседование при приеме на работу. Если вы интервьюер, у вас в голове есть определенная схема, описывающая, что представляет собой вакансия, каковы принципы работы в вашей компании, кто прежде исполнял эти обязанности и т. д. Эта схема влияет на то, как вы будете описывать эту работу соискателям, и во многом определяет ваше решение относительно приема на работу конкретного кандидата.

С другой стороны, люди, которые пришли на собеседование, тоже имеют в голове схему, описывающую идеальное для них место работы. Равно как и схему относительно вашей компании. Эти схемы влияют на то, как они проходят собеседование, что говорят и принимают ли в итоге предложение о работе.

Легко представить, как эти схемы могут конфликтовать между собой. Кандидату, возможно, нужна не слишком обременительная служба, которая позволила бы ему проводить время с детьми или ухаживать за родителями. Используя свою схему, кандидат может решить, что предлагаемая вами работа ему не подходит. С другой стороны, согласно вашей схеме, трудная работа — это отличный вариант. Вы можете думать, что работа, которая отнимает много времени, требует фанатичной преданности и круглосуточных бдений, привлекательна для кандидатов, поскольку позволяет им повысить свой профессиональный уровень. Ваша схема и схема кандидата в отношении одной и той же вакансии могут кардинально отличаться.

Если вы хотите, чтобы человек принял ваше предложение о работе, выясните, как выглядят его схемы в отношении данной вакансии, подстройте под это свои действия и нужным образом отрегулируйте передаваемую информацию.

Большинство из нас уверены, что знают, с какими схемами собеседника имеют дело, однако зачастую мы просто приписываем другим наши собственные схемы.

Я столкнулась с этим несколько лет назад, работая в консалтинговой компании. Президент отправил меня на недельный тренинг лидерства, включавший проведение «оценки по методу 360 градусов». Это означало, что мой босс, босс моего босса, мои коллеги и мои подчиненные заполняли подробные опросники обо мне, моей работе, моих коммуникативных навыках и т, п. Я тоже заполнила несколько анкет.

Потом мы получили итоговые отчеты, составленные на основе всех этих опросников. В одном из них сопоставлялись три следующих ответа:

— Какие навыки, по моему мнению, были наиболее важны для моей работы.

— Какие навыки, по моему мнению, были наиболее важны для моей работы с точки зрения моего босса.

— Какие навыки были наиболее важны для моей работы по мнению самого босса.

Всего было предложено двенадцать различных навыков, которые мы должны были ранжировать по убыванию важности.

Я хорошо ладила со своим боссом, часто общалась с ним, несколько раз в год рассказывала ему о своих целях и полагала, что мы хорошо понимаем друг друга. Представьте себе мое удивление, когда я узнала, что все это время использовала по отношению к нему неверную схему. Навыки, которые он оценил как наиболее важные, оказались в нижней части моего списка, и наоборот.

Некоторые из представленных в этой книге стратегий работают даже в том случае, когда вы не знаете или плохо знаете людей, которых пытаетесь заставить делать то, что вам нужно. Например, большинство людей реагируют на информацию о лимитированном предложении или о смерти одинаково. Однако многие мои стратегии требуют от вас хорошего понимания схем того конкретного человека, на которого вы пытаетесь воздействовать.

Стратегии

Стратегия 125: выясните, какие схемы есть у людей, чтобы применяемые вами стратегии соответствовали их представлениям о мире.

Стратегия 126: критически отнеситесь к своим предположениям о схемах других людей. Мы склонны безосновательно считать, что используем одинаковые схемы с теми, кого хотим заставить делать то, что нам нужно.

 

Вы едете в машине на работу. Вы думаете о работе, о доме, о планах на выходные, и вот вы уже припарковались, сами того не заметив. Сообразив, что не запомнили самого процесса вождения, вы сильно удивитесь. Последнее, что вы отчетливо помните, это то, как вы садились в автомобиль. Что происходило в те двадцать минут, что вы потратили на поездку? Вы «витали в облаках».

Как часто мы делаем это? Как правило, люди предполагают, что подобное явление занимает 10% от их общего времени, В действительности процент гораздо выше.

По словам Джонатана Скулера, профессора Калифорнийского университета в Санта-Барбаре, наши мысли блуждают как минимум треть всего времени, если мы занимаемся повседневными делами, а в некоторых случаях — например, при вождении автомобиля по спокойной трассе — этот показатель достигает 70% [14].

Блуждание мыслей схоже с мечтаниями, однако не эквивалентно им. Психологи используют слово «мечтания» для обозначения бессвязных фантазий или историй, которые вы придумываете — например, как вы выиграли в лотерею или стали знаменитостью. Понятие «блуждание мыслей» более конкретно и обозначает ситуацию, в которой вы, выполняя определенное задание, начинаете думать о чем-то не относящемся к делу.

Мадия Мэйсон в ходе своего эксперимента наблюдала за изменениями активности мозга участников в те моменты, когда, по их словам, они начинали думать о посторонних вещах [54]. Активными были те же области коры головного мозга, что и во время его отдыха. Эти области постоянно работают «в фоновом режиме». Так что блуждание мыслей является естественной составляющей работы нашего мозга.

 

Блуждание мыслей способствует многофункциональности

Блуждание мыслей позволяет одной части мозга концентрироваться на задании, которое человек выполняет в данный момент, а другой части — держать в уме более высокую цель. Например, управляя автомобилем, вы обращаете внимание на дорогу и в то же время думаете о совещании, на которое отправитесь тотчас по прибытии на работу.

Блуждание мыслей является, возможно, ближайшим аналогом многозадачности. В действительности, как показывают исследования, мы не можем выполнять несколько дел одновременно. Мы быстро переключаемся с одного дела на другое. Психологи предпочитают определение «переключение задач» вместо «многозадачности». Однако блуждание мыслей действительно позволяет нам быстро перемещать фокус внимания с одной идеи на другую и обратно. Вы читаете статью, посвященную прописанному вам лекарству, но ваш мозг переключается на мысль о том, что вам нужно записаться к парикмахеру.

 

Блуждание мыслей способствует творчеству

По словам исследователей из Калифорнийского университета в Санта-Барбаре, люди, у которых чаще наблюдается блуждание мыслей, отличаются креативностью и лучше справляются с решением поставленных задач. Они способны одновременно выполнять конкретное задание, обдумывать постороннюю информацию и проводить параллели между идеями. Умение по собственному желанию входить в состояние блуждания мыслей и выходить из него — отличительная черта наиболее креативных людей.

 

Резюме о блуждании мыслей

Теперь, когда вы знаете, что блуждание мыслей занимает около трети всего времени, давайте выясним, что вы с этим можете сделать:

— Инициируйте перерывы. Мы уже говорили об их важности. Если вы не объявите перерыв, люди все равно время от времени будут «витать в облаках», даже если вы: против.

— Не стесняйтесь чаще привлекать внимание. Отвлечь людей всегда легко, даже если они увлечены чем-то.

— Учитывайте склонность людей отвлекаться. Привлечь внимание легко, но так же легко его упустить. Вам потребуется постоянно возвращать слушателей с небес на землю. Например, выступая на собрании, меняйте что-нибудь в процессе выступления. Чтобы аудитория вышла из транса, походите по комнате или задайте слушателям вопрос.

— Позволяйте людям думать о посторонних вещах. Блуждание мыслей имеет положительные свойства, так что попробуйте изменить свое отношение к этому явлению. Если человек уставился в пустоту, возможно, он думает о своей собаке, но вероятно также, что он находится на пути к решению проблемы креативным способом.

Стратегии

Стратегия 133: смиритесь с тем, что люди думают о посторонних вещах как минимум в течение трети всего времени, и используйте стратегии из этой книги, чтобы привлечь их внимание.

 

Из всех ситуаций и чувств, которые побуждают людей совершить определенное действие или всячески избегать этого, сожаление — самый мощный мотиватор. Нам не нравится жалеть о чем-либо, и мы сделаем все возможное, чтобы избежать этого ощущения. Возможно, вы удивитесь, узнав, что заставляет нас испытать сожаление и как мы от него избавляемся.

 

Больше возможностей — больше сожалений

Чем яснее мы понимаем, что у нас была возможность сделать что-то по-другому, тем большее сожаление испытываем. Если мы думаем, что у нас нет выбора, мы сожалеем в меньшей степени.

Существует еще один факт, подтверждающий идею о связи между количеством возможностей и сожалением: чем больше поправок мы могли бы внести в совершенное действие и чем существеннее эти поправки, тем большую неудовлетворенность и досаду мы чувствуем.

Предположим, вы выбираете ресторан для проведения мероприятия. В указанную вами дату свободны три замечательных заведения. Вы выбираете одно из них и согласовываете меню. В последний момент вам звонят из ресторана и говорят, что они кое-что изменили. Вы сначала протестуете, но в конце концов сдаетесь. В итоге вы крайне недовольны блюдами, которые подают гостям.

Вы могли бы решить проблему с этим рестораном (настоять на том, чтобы остался изначальный вариант меню), изначально не принимать его в расчет или выбрать другой ресторан из двух оставшихся. Однако вы не сделали ничего из перечисленного. У вас была возможность и вполне ясные способы решения проблемы. В этой ситуации вы будете испытывать острое сожаление, чувствовать неудовлетворенность и досаду.

Вот противоположный вариант развития событий: в указанную вами дату доступен единственный ресторан. И предлагает он единственный вариант меню. Вы ничего не обсуждаете с персоналом. Несмотря на то что блюда и в этом случае могут вам не понравиться, вы будете недовольны и раздосадованы в гораздо меньшей степени.

 

Сожаление вдохновляет на поступки

Мы не любим сожалеть. Поскольку наиболее сильное сожаление мы испытываем, когда можем повлиять на ситуацию; оно, в сущности, служит стимулом к действию. В тот момент, когда мы испытываем сожаление, существует большая вероятность того, что мы что-то предпримем. А в большинстве случаев мы делаем что-то заранее, в тот момент, когда можно не избавиться от чувства сожаления, а предотвратить его.

Чем старше мы становимся, тем реже сожалеем

Как ни странно, чем старше люди становятся, тем реже они испытывают сожаление. Пожилые люди имеют меньше возможностей исправить ситуацию или решить проблему. Им не приходится постоянно искать новые варианты действий. Поскольку сожаление связано с осознанием того, что у нас есть широкий выбор, с возрастом люди все реже его испытывают.

Стратегии

Стратегия 136: если вы хотите, чтобы люди меньше сожалели, предложите им меньшее количество вариантов на выбор.

Стратегия 137: если вы хотите, чтобы люди что-то сделали, побудите их к действию в тот момент, когда они испытывают сожаление.