«Я руковожу местным отделением благотворительной организации, и я хотел бы, чтобы люди жертвовали деньги на наши проекты». Лучшие мотиваторы: сила историй и потребность в принадлежности.

Сила историй

Используйте идею соответствия образу. Установите связь между пожертвованием и образом человека, к которому вы обращаетесь. Например, начните со слов: «Поскольку вы человек, который заботится о нуждающихся...»

Для начала просите о небольшом одолжении. Прежде чем обращаться с непосредственной просьбой о денежном пожертвовании, попросите людей поделиться информацией о благотворительном проекте со своими друзьями или узнайте, не согласятся ли они в следующий уик-энд поработать пару часов волонтерами для организации сбора гуманитарной помощи. Это особенно важно, когда люди, к которым вы обращаетесь, не имеют готового образа, подходящего для того, чтобы можно было заставить их пожертвовать деньги на реализацию вашего проекта. После того как они совершат по вашей просьбе какое-то незначительное действие, их образ изменится в их собственных глазах, что увеличит шансы на получение от них дальнейшего согласия на денежное пожертвование, поскольку это будет согласовываться сих измененным образом.

Сделайте так, чтобы их согласие внести денежное пожертвование было публичным. Пусть их обещание прозвучит открыто. Например, вы можете внести их имена в общедоступный список спонсоров проекта или указать им на возможность сделать пожертвование в онлайновом режиме.

Потребность в принадлежности

Используйте социальное соответствие. Покажите, как много людей уже сделали пожертвования. На сайте благотворительной организации Global Giving можно увидеть примерно такое сообщение: «С 2002 года 306 481 такой же спонсор, как вы, пожертвовал 76 920,248 доллара на 7120 благотворительных проектов. Это замечательно!»

Используйте синхронизацию мозга. Общайтесь с людьми лично, выступайте с презентациями или используйте видеообращения (обязательно со звуком), чтобы мозг ваших слушателей синхронизировался с просьбой о пожертвовании.

Передавайте ваши чувства. Помните, что эмоции заразительны. Передайте аудитории свою страсть к проекту, выбрав правильную тональность голоса.

Используйте чувство взаимности. Дайте людям что-то прежде, чем вы попросите их о пожертвовании. Например, проведите презентацию с фуршетом, отправьте по почте сувенирные авторучки, предоставьте доступ к специальной информации. Сделайте небольшие подарки, чтобы они почувствовали себя обязанными вам.

Используйте существительные, а не глаголы. В разговоре спрашивайте: «Будете ли вы спонсором проекта?», а не «Сделаете ли вы пожертвование?» Использование существительного вместо глагола стимулирует у людей чувство принадлежности к группе тех, кто жертвует деньги на благотворительные проекты, что повышает вероятность согласия внести свой вклад в общее дело.

«Джим — мой сотрудник. Он неплохо работает, но я хочу, чтобы он был более инициативен. Вместо того чтобы постоянно ждать от меня указаний, он мог бы проявить активность, самостоятельно решить, что должно быть сделано, и сделать это».

В этой ситуации лучшие мотиваторы — сила историй и стремление к мастерству

Сила историй

Подтолкните к созданию нового образа. Возможно, Джим не представляет себя в роли инициатора. В его арсенале нет образа человека, способного работать по собственному сценарию. Если это так, можно предложить сформировать для него новый образ. Для этого начните представлять его как человека, способного проявить инициативу. Ищите способы и ситуации, которые побудили бы его думать о себе как об инициаторе. Можно использовать фразы вроде: «В прошлом месяце, когда вы начали проект, который...» — или сделать так, чтобы он услышал, как вы в разговоре с другими людьми называете его инициатором какого-либо дела. «А помните, как Джим предложил ввести...»

Сделайте так, чтобы Джим услышал соответствующие истории других людей. Расскажите Джиму истории других инициаторов. Еще лучше, если вы попросите таких людей поделиться с Джимом своими историями: «Эндрю, не мог бы ты выбрать время на следующей неделе и рассказать Джиму о том, как ты сумел придумать и реализовать свои идеи по сокращению рыночного цикла?»

Стремление к мастерству

Предоставьте Джиму свободу действий. Пусть Джим знает: он сам контролирует то, что и как он делает.

Позвольте Джиму учиться на собственных ошибках. Принятие на себя инициативы часто сопряжено с ошибками. Убедитесь, что Джим знает: делать ошибки — это нормально, но при этом вы ожидаете, что из каждой ошибки он сделает соответствующие выводы. Его стремление к мастерству, выраженное в большей инициативности, усилится, если он будет знать, что ему позволено ошибаться.

Обеспечьте Джиму обратную связь. Если вы будете адекватно реагировать на ошибки Джима, его стремление к мастерству и желание проявлять инициативу будет усиливаться. Но ваши отзывы о его работе не должны быть для него похвалой или наказанием. Сделайте ваши комментарии как можно более объективными.

«Я подал заявление об устройстве на работу, о которой давно мечтал. Мне нравится эта компания и позиция, на которую я претендую. Я действительно хочу получить эту работу! Мелани — тот человек, от которого зависит, примет ли компания мою кандидатуру или остановит свой выбор на ком-то другом. Как мне убедить Мелани выбрать меня?»

Наиболее подходящие мотиваторы: игры разума, инстинкты и потребность в принадлежности.

Игры разума

Активация системы мышления № 1. Вам нужно, чтобы Мелани преимущественно пользовалась системой мышления № 1 (то есть быстрой, интуитивной и автоматической). На самом деле Мелани уже ее использует. Ваша задача — заставить ее оставаться в рамках этой системы как можно дольше. Убедитесь, что вы связно рассказываете о себе и о своем опыте.

Ваши бумаги должны быть удобочитаемыми. Чтобы Мелани продолжала использовать систему мышления № 1, убедитесь в том, что любые бумажные материалы, которые вы ей передаете (заявление или резюме), написаны разборчиво или напечатаны достаточно крупным шрифтом, чтобы его легко было читать. Не используйте цветной фон, это затрудняет чтение.

Не делайте ничего необычного. Вы можете подумать, что вам следует сделать что-то особенное, чтобы выделиться из толпы кандидатов. Однако если вы дошли до этапа личного собеседования, значит, вы уже преодолели первичный фильтр. Во время личной беседы не делайте ничего экстраординарного, поскольку это может заставить Мелани переключиться с системы мышления № 1 на систему № 2.

Воспользуйтесь предвзятостью подтверждения. Ее наличие заставляет Мелани искать ту информацию, которая согласуется с ее убеждениями. Задайте ей достаточно вопросов, чтобы понять, как работает ее личная схема. Затем поговорите о том, что ей знакомо и наверняка заставит ее согласиться: «Я знаю, что вы подбираете людей, способных хорошо вписаться в коллектив». Или: «Сейчас, в период кризиса, очень важно брать на работу тех, кто может с ходу взяться за дело».

Предложите легкое решение, устраняющее двусмысленности. Люди не любят неопределенность. Сомнения относительно того, кого из кандидатов следует нанять, как раз и создает неприятную для ответственного лица двусмысленность. Постарайтесь сделать так, чтобы наем вас на работу выглядел наиболее простым выходом. Не упоминайте о возможных осложнениях (например, о том, что вы не сможете приступить к работе в течение двух месяцев, поскольку отправляетесь с друзьями в круиз на яхте по Карибскому морю).

Ваше имя должно быть легкопроизносимым. Если ваше имя длинное или труднопроизносимое, это подрывает вашу конкурентоспособность и делает более сложным то, что должно быть легким (принятие вас на работу). Конечно, ради получения работы вы не можете официально изменить имя, но вы можете предложить Мелани упростить его: «Меня зовут Элоизиус, но большинство людей зовут меня просто Эл». Что касается моей собственной фамилии, то я помогаю людям правильно произносить ее, записывая на листе бумаги: «Вайн-шенк».

Уделите особое внимание началу и окончанию собеседования.

Помните, что люди склонны забывать середину разговора, поэтому сделайте так, чтобы все наиболее важные моменты прозвучали в начале и в конце интервью.

Инстинкты

Сыграйте на ограниченности предложения и страхе потери. Если только 5% графических дизайнеров имеют степень магистра и вы входите в их число, не забудьте упомянуть об этом факте. Ограниченное число остепененных представителей профессии делает вас более ценным сотрудником. Если у вас есть предложения от других работодателей, сделайте так, чтобы Мелани знала о вашей востребованности. Упомяните и о том, к какой дате конкурирующая компания ожидает вашего ответа. Мысль о том, что она может отпустить вас к конкурентам, заставит Мелани действовать быстрее.

Потребность в принадлежности

Приход в новую компанию похож на присоединение к племени. Многие наши социальные взаимоотношения распространяются и на рабочий коллектив. Соответственно, многие стратегии, связанные с использованием такого мотиватора, как потребность в принадлежности, применимы и в том случае, когда вы хотите заставить кого-то принять вас на работу.

Постарайтесь сделать все возможное, чтобы попасть на личное интервью. Чтобы максимально эффективно использовать идеи, изложенные в главе 2 «Потребность в принадлежности», вам необходимо лично встретиться с лицом, принимающим решение. Вы не сможете воспользоваться многими из приведенных стратегий в телефонном разговоре. Про электронную почту и говорить нечего. Вы должны получить возможность поговорить с Мелани, чтобы использовать в своих интересах синхронизацию мозга говорящего и слушающего.

Используйте привязку. Чтобы установить контакт с Мелани, попробуйте сделать что-то синхронно с ней. Например, посмейтесь над чем-то. Сделайте это в начале собеседования.

Будьте лидером. Вы будете выглядеть более убедительно в разговоре с Мелани, если возьмете на себя роль лидера. Начните говорить первым, но будьте лаконичны: говорить первым (хорошая идея) — вовсе не то же самое, что доминировать на протяжении всего разговора (плохая идея).

Следите за своей речью. Говорите уверенно, не слишком быстро или слишком медленно. Демонстрируйте заинтересованность, энергичность и энтузиазм.

Используйте язык тела. Убедитесь, что вы сидите или стоите прямо. Не облокачивайтесь на мебель. Не сидите, подавшись слишком далеко вперед (это говорит об излишнем рвении) или откинувшись далеко назад (выдает незаинтересованность). Попрактикуйтесь предварительно перед зеркалом и убедитесь, что ваши жесты соответствуют содержанию вашей речи. Не забывайте во время разговора смотреть Мелани в глаза и время от времени улыбаться.

Используйте сходство и привлекательность. Оденьтесь в том же стиле, что и Мелани. Степень строгости костюма должна быть такой же, как у нее, или на уровень ниже. Вам нужно убедить Мелани, что вы подходящая кандидатура для ее команды. Выясните, как одеваются на работу сотрудники компании, занимающие примерно ту же должность, на которую претендуете вы, и подберите свою (хорошую) версию такой формы одежды. Например, если Мелани придерживается повседневно-делового стиля, а персонал в основном носит джинсы, попробуйте что-то среднее между этими стилями. Если Мелани носит строгий деловой костюм, а ее подчиненные одеты в джинсы и футболки, вы должны выбрать повседневно-деловой стиль. Если и Мелани, и персонал одеты в костюмы, вам тоже стоит прийти на собеседование в костюме. Идея в том, чтобы установить контакт, показав, что вы с ними «из одного племени». Беседуя с кадровиком, поинтересуйтесь, какие требования к стилю одежды сотрудников предъявляет компания. Кадровикам нравится, когда кандидаты спрашивают у них совета. Кроме того, сделайте все возможное, чтобы выглядеть как можно привлекательнее. Убедитесь, что у вас отличная стрижка, ухоженная кожа, поглаженная одежда, начищенная обувь и т. д. Вам не обязательно иметь модельную внешность, но в ваших силах выглядеть максимально элегантно.

Подражайте положению тела и жестам собеседника. Попробуйте повторять некоторые жесты Мелани и принять похожую позу. Если Мелани закидывает ногу на ногу или кладет руки на стол ладонями вниз, сделайте то же самое. Не стоит подражать ее движениям слишком явно, но, если у вас получится ненавязчиво имитировать некоторые ее жесты, это поможет наладить контакт.

Найдите общих знакомых. Если вы будете беспорядочно сыпать именами и названиями, это может вызвать у вашего собеседника раздражение. Но упоминание известных Мелани компаний или людей, с которыми вам доводилось сотрудничать, сыграет вам на руку. Между делом сообщите: «Будучи аналитиком в компании Disney, я сотрудничал с человеком, которого вы, должно быть, знаете. Его зовут Джон Мильтон». Это тоже характеризует вас в глазах Мелани как «соплеменника».

Используйте социальное соответствие. Получите рекомендацию от человека, которого Мелани знает лично. Попросите его позвонить или написать ей, желательно перед вашим собеседованием. Тот факт, что известный ей человек уже ввел вас в свой круг, повысит шансы на то, что Мелани сделает то же самое.

«Я проводил собеседования с кандидатами на вакантную должность в моем отделе, выбрал Лайзу и собираюсь предложить ей работу. Я очень хочу, чтобы она согласилась, Тогда я смогу, наконец, закончить поиски и заняться другими делами, будучи уверенным в том, что я удачно пополнил команду. Что я могу сделать для того, чтобы заставить Лайзу взяться за эту работу?»

Лучшие мотиваторы: сила историй, стремление к мастерству, инстинкты и потребность в принадлежности

Сила историй

Сделайте привязку к собственной истории Лайзы. В ходе собеседования вы могли бы выяснить, как сама Лайза представляет подходящую для себя работу. Используйте ее рассказ, чтобы представить вашу работу и компанию как наиболее соответствующие ее описанию:

— «Я знаю, что для вас важно чувствовать, что вы приносите пользу. Это именно та работа, где вы сможете ощутить это в полной мере...»

— «Я знаю, что вы человек, который ценит соблюдение баланса между работой и личной жизнью. Эта работа даст вам возможность...»

— «Исходя из услышанного, я понял, что вы амбициозный человек. Эта работа поможет вам добиться того, чтобы...»

Стремление к мастерству

Сделайте акцент на возможности получения новых знаний. Лайзе понравится мысль, что на этом месте она сможет получить новые навыки. Акцентируйте ее внимание на всем, чему она обучится.

Принадлежность к элите. Нам нравится ощущать себя людьми особого сорта, членами группы избранных, которым по силам решить сложную задачу. Скажите Лайзе примерно следующее: «Для выполнения этой работы требуется особый набор навыков и опыта. Очень немногие люди подходят под наши требования. Мы обрадовались, когда нашли вас, поскольку вы одна из этих немногих».

Упомяните об автономии. Людям нравится чувствовать, что в работе им предоставлена свобода действий. Если вы скажете Лайзе: «На этой работе вы будете иметь возможность делать все так, как считаете нужным», она с большей вероятностью согласится на ваше предложение.

Укажите на проблемы, требующие решения. Нам нравится принимать вызовы. Скажите Лайзе: «Это нелегкая работа. Не то чтобы ее невозможно выполнить, но это будет сложно. Мы считаем, что у вас есть все необходимые навыки и знания, чтобы добиться успеха», и она будет более заинтересована в том, чтобы получить эту работу.

Не делайте победу слишком легкой. Если Лайза будет считать, что попасть к вам требует усилий, это лишь подогреет ее желание получить работу. Сделайте так, чтобы ей пришлось преодолеть некоторые препятствия, Попросите ее представить резюме и портфолио и назначьте не одно, а несколько собеседований с разными людьми. Попросите у нее рекомендации и проверьте их. Таким образом вы усилите желание Лайзы преодолеть все преграды, отделяющие ее от предлагаемой вами работы.

Инстинкты

Сыграйте на ограниченности предложения и страхе потери. Дайте Лайзе знать: вы проводите собеседование и с другими кандидатами и вам срочно нужно принять окончательное решение. Страх упустить рабочее место из-за долгих раздумий будет подталкивать ее к тому, чтобы быстро дать согласие.

Используйте в разговоре как можно чаще местоимение «вы», а не «мы» или «нам». Например: «Вы самый лучший кандидат. Вы получите удовольствие от работы в нашей корпорации. Вы увидите, что...»

Потребность в принадлежности

Лайза, помимо прочего, решает, следует ли присоединиться к «племени», которое представляет собой ваша компания. Если вы дадите ей почувствовать, что она уже в какой-то степени принадлежит к вашему «племени», она скорее согласится присоединиться.

Если вы не уверены, что Лайза согласится на ваше предложение, постарайтесь сделать его лично. Если это невозможно, то хотя бы поговорите с ней по телефону Вы не сможете использовать многие из приведенных стратегий по почте.

Используйте привязку. Для того чтобы установить контакт с Лайзой, попробуйте сделать что-то вместе с ней, синхронно. Рассмотрите, например, возможность вместе посмеяться над чем-то. Сделайте это на ранней стадии собеседования.

Следите за своей речью. Говорите уверенно. Не произносите слова слишком быстро или слишком медленно. Демонстрируйте свою заинтересованность, энергичность и энтузиазм.

Подражайте положению тела и жестам собеседника. Попробуйте повторять некоторые жесты Мелани и принять похожую позу. Это поможет наладить контакт.

«Я собираюсь встретиться с потенциальным клиентом и надеюсь, что он заключит с нами договор на предоставление технологического консалтинга. Я договорился о встрече со Скоттом, вице-президентом компании, чтобы убедить его выбрать именно нас в качестве поставщика для их следующего технологического проекта».

Для этой ситуации лучше всего подходят те же мотиваторы, что используются при получении работы: игры разума, инстинкты и потребность в принадлежности.

Игры разума

Активация системы мышления № 1. Вам нужно, чтобы Скотт использовал систему мышления № 1 (простую и интуитивную). Когда вы рассказываете о своей компании, о предоставляемых ею услугах и о том, кто уже является вашим клиентом, используйте простые, ясные и последовательные выражения. В данном случае работает принцип «чем проще, тем лучше».

Предоставляемые вами материалы должны быть легко читаемыми. Для того чтобы Скотт продолжал использовать систему мышления № 1, убедитесь в том, что любые печатные материалы, которые вы ему передаете, такие как список услуг или прайс-лист, напечатаны разборчивым, достаточно крупным шрифтом, чтобы его было легко читать. Не используйте цветной фон, который затрудняет чтение.

Предложите легкое решение, направленное на устранение двусмысленностей. Люди не любят неопределенности. Отсутствие понимания того, кого из поставщиков следует выбрать, как раз и создает такую неприятную для ответственного лица неопределенность. Постарайтесь сделать так, чтобы принятие именно вашего предложения выглядело наиболее простым способом избавиться от неопределенности. Постарайтесь не упоминать о возможных осложнениях (например, о том, что содержащий многочисленные условия контракт должен будет пройти долгую проверку на юридическую чистоту).

Баше имя должно быть легкопроизносимым. Учитывайте тот факт, что, если ваше имя является очень длинным или труднопроизносимым, это подрывает вашу конкурентоспособность и делает более сложным то, что должно выглядеть легким (заключение с вами контракта). Если название вашей компании является слишком длинным или сложным, предложите его упрощенную версию или акроним.

Уделите особое внимание началу и окончанию ваших переговоров. Помните, что люди склонны забывать середину разговора, поэтому сделайте так, чтобы все наиболее важные моменты прозвучали в начале и в конце ваших переговоров.

Установите контакт прежде, чем заговорить о деньгах. Убедитесь в том:, что вы: наладили отношения со Скоттом, прежде чем начать говорить с ним о деньгах. Разговор о деньгах делает людей более отстраненными и менее расположенными к сотрудничеству.

Используйте прикрепление, чтобы подтолкнуть Скотта к приобретению большего количества ваших продуктов и услуг. Предложите ему не более трех видов дополнительного обслуживания или связанных продуктов. Начните с предложения наиболее дорогих из них, чтобы установить более высокую точку прикрепления.

Инстинкты

Сыграйте на ограниченности предложения и страхе потери. Поставьте Скотта в известность о том, что имеете много заказов, что вы готовы работать с ним и что вы могли бы включить его в свои планы, если решение о заключении контракта будет принято достаточно быстро. Мысль о том, что он может потерять возможность работать с вами и с вашей компанией из-за вашей занятости, повысит вашу привлекательность и подтолкнет Скотта к более быстрому принятию решения.

Потребность в принадлежности

Воспользуйтесь чувством взаимности. Предложите Скотту то, что заставит его ощутить себя вашим должником. Например, предоставьте ему бесплатную пробную версию продукта или что-то еще, что заставит его почувствовать, что вы дали ему нечто ценное или оказали ему услугу.

Если это возможно, проведите личную встречу. Вы не сможете воспользоваться многими из стратегий, связанных с мотиватором «потребность в принадлежности», разговаривая с человеком по телефону. Еще менее эффективным является использование электронной или обычной почты. Вы должны иметь возможность общаться со Скоттом непосредственно. В крайнем случае, для того чтобы использовать в своих интересах синхронизацию мозга, вы можете воспользоваться режимом удаленной связи.

Используйте привязку. Для того чтобы установить более тесный контакт со Скоттом, попробуйте сделать что-то вместе с ним, синхронно. Рассмотрите, например, возможность вместе посмеяться над чем-то. Сделайте это в начале переговоров.

Будьте лидером. Вы будете выглядеть более убедительно в разговоре со Скоттом, если возьмете на себя роль лидера. Начните говорить первым, но при этом будьте лаконичны: говорить первым (хорошая идея) — это вовсе не то же самое, что доминировать на протяжении всего разговора (плохая идея).

Следите за своей речью. Говорите уверенно. Не произносите слова слишком быстро или слишком медленно. Выражайте свои эмоции, энергичность и энтузиазм.

Обратите внимание на использование языка своего тела. Убедитесь в том, что вы сидите или стоите прямо. Не облокачивайтесь на мебель. Не сидите, подавшись слишком далеко вперед (говорит об излишнем рвении) или откинувшись далеко назад (выдает незаинтересованность). Попрактикуйтесь предварительно перед зеркалом и убедитесь в том, что ваши жесты соответствуют тому, что вы пытаетесь донести до собеседника. Не забывайте во время разговора смотреть Скотту в глаза и иногда улыбаться.

Используйте сходство и привлекательность. Оденьтесь в том же стиле, что и Скотт. Сделайте все возможное, чтобы выглядеть в его глазах наиболее привлекательно. Убедитесь, что у вас отличная стрижка, ухоженная кожа, глаженая одежда, начищенная обувь и т. д.

Подражайте положению тела и жестам собеседника. Попробуйте повторять некоторые жесты Скотта и принять похожую позу для установления более доверительного контакта.

Найдите общих знакомых. Если вы будете беспорядочно сыпать именами и названиями, это может вызвать у вашего собеседника раздражение. Но если вы будете называть известные Скотту компании, с которыми вам уже приходилось работать, это поможет вам в достижении нужного результата переговоров.

Получите рекомендации от известных Скотту людей. Социальное соответствие является более эффективным, чем просто наличие общих знакомых. Получите рекомендацию от кого-то работающего в той же компании, что и Скотт, или в другой компании, кого Скотт знает лично. Попросите его или ее позвонить или написать Скотту, желательно перед началом ваших переговоров.

«Мы слышали о полезности занятий музыкой с ранних лет. Я записал свою дочь на уроки игры на фортепиано. Ей нравятся эти уроки, но, похоже, она не заинтересована в том, чтобы самостоятельно практиковаться между уроками. Как я могу заставить ее больше заниматься'?»

Когда мои дети росли, они занимались музыкой по методу Судзуки (дочь играла на фортепиано, а сын — на скрипке). Один из принципов Судзуки — ежедневные занятия. Но как заставить детей соблюдать этот принцип? Для этой ситуации подходят многие мотиваторы, включая силу историй, метод кнута и пряника, привычки, потребность в принадлежности и стремление к совершенствованию.

Метод кнута и пряника

Мы хотели, чтобы дети привыкли заниматься музыкой каждый день, но прежде, чем мы могли это сделать, мы должны были в принципе заинтересовать детей самостоятельной игрой на инструментах. Можно ожидать, что выдача вознаграждений за музыкальные упражнения является эффективным мотиватором, и вначале это действительно работало. Мы использовали метод кнута и пряника, когда дети были совсем маленькими (в возрасте трех лет), С помощью конфет, красочных наклеек и похвалы мы смогли приобщить детей к домашним занятиям музыкой. Но вскоре эти стратегии были заменены на более мощные. Если учесть результаты исследований, посвященных использованию вознаграждений в качестве стимула, то в дальнейшем, если бы мы продолжали использовать только метод кнута и пряника, нас могло постичь жестокое разочарование.

Привычки

Одна из лучших вещей, которые мы сделали, чтобы заставить детей заниматься, состояла в том, чтобы сделать музыкальные упражнения ежедневной привычкой. Вначале мы не проводили такие занятия каждый день. Мы практиковали это несколько раз в неделю. Но это означало, что каждый день кто-то должен был решить, будут ли сегодня занятия или нет. Стало намного легче, когда мои дети решили посмотреть, как много дней подряд они смогут заниматься без пропусков. Соответственно, никто уже не должен был принимать решение о том, нужно ли упражняться именно сегодня или нет. Каждый день в этом плане был таким же, как и предыдущий. Занятия музыкой стали ежедневными.

Каждый человек имеет повседневную программу своих дел, и дети не являются исключением. Мои дети приходили домой из школы или с баскетбольной тренировки, обедали, а затем занимались музыкой. Со временем это превратилось в одно из повседневных дел, такое же, как одеться или почистить зубы. Заниматься музыкой до ужина стало для них привычкой.

На самом деле было гораздо проще и спокойнее «делать это каждый день», вместо того чтобы «делать это только в специальные дни».

Сила историй

Я инициировала создание соответствующих историй своих детей («Так как ты пианист...»), и дети быстро развили самопредставление в качестве музыкантов. Они не нуждались в редактировании истории, потому что они росли с ней («Я музыкант. Я тот, кто занимается музыкой»). Это стало частью их образа. В этом одно из преимуществ работы с маленькими детьми — они органично вписывают свою деятельность в собственные истории и образы. А поскольку в данном случае история создается на ранней стадии развития личности, вероятно, ее не придется изменять в будущем.

Потребность в принадлежности

Как я уже говорила, мои дети занимались музыкой по методу Судзуки. Этот метод используется по всему миру. Учителя, которые его используют, проходят специальную подготовку и получают специальный сертификат. В местной консерватории, где мои дети брали уроки, проводился ежегодный музыкальной концерт участников этой программы. Каждое лето мои дети в течение недели проходили специальный курс обучения с инструкторами Судзуки при университете. Это означало, что они чувствовали свою связь с другими маленькими участниками этой программы.

Именно на нашем ежегодном концерте студентов Судзуки мои дети впервые узнали о практике ежедневных занятий музыкой. Некоторые дети сообщали, что ежедневно занимаются музыкой вот уже 30 (60, 90, 365) дней. Включалось социальное соответствие. «Если эти дети так делают, может быть, и я должен делать так же?»

Другим способом применения мотиватора «потребность в принадлежности» было применение существительных, а не глаголов. Вместо того чтобы сказать: «Моя дочь играет на пианино», мы говорили: «Моя дочь — пианист». Это означало, что она принадлежала к определенной группе (людей, которые играют на фортепиано).

Стремление к мастерству

Я считаю, что наиболее важным мотиватором для ежедневных занятий музыкой было стремление к мастерству. Детям приходилось постоянно осваивать все более сложные навыки и знания. Слушая игру старшеклассников и музыкальные записи, которые используются в программе Судзуки, они всегда могли понять, к чему нужно стремиться. Они осваивали один навык (например, начинали правильно держать запястье при игре на скрипке или использовать педали фортепиано), а затем переходили к освоению следующего. Совершенствование навыков само по себе было достаточным вознаграждением, и ученики сохраняли мотивацию к продолжению занятий. Научиться играть на скрипке или фортепиано сложно, но возможно. Это похоже на стремление перейти на следующий уровень компьютерной игры.

В ходе урока ученики получают отзывы о своей игре, эта обратная связь стимулирует их стремление к мастерству. Они чувствуют, что ежедневные занятия помогают им совершенствоваться, и продолжают придерживаться методики.

«Я знаю, что побудить клиентов воспевать достоинства нашей компании, ее продуктов — один из лучших способов обеспечить рост бизнеса. Но как мы можем заставить их это делать?»

Будем исходить из того, что вы предлагаете рынку великолепный продукт или услугу и теперь вы хотите, чтобы довольные клиенты сделали следующий шаг и начали добровольно рекламировать ваш товар (стали «проповедниками»). Давайте посмотрим, что превращает просто довольного клиента в проповедника. Это происходит, когда:

— они идентифицируют себя как члена группы людей, которые любят эти продукты («Я предпочитаю Apple», «Я фанат Pepsi»);

— они хотят выглядеть умными и продвинутыми («Я всегда на пике моды», «Я хорошо разбираюсь в новых технологиях»);

— они чувствуют, что ваш продукт или услуга будут полезны или приятны другим членам какой-либо группы, в которую они входят.

Лучшие мотиваторы: метод кнута и пряника, сила историй и потребность в принадлежности.

Метод кнута и пряника

Для вознаграждения клиентов лучше всего подходят различные программы лояльности. Вознаграждение любимых клиентов за их лояльность не будет лишним, но еще важнее создать у клиента ощущение, что быть «часто летающим пассажиром» — тоже своего рода вознаграждение, вроде членства в «закрытом клубе».

Потребность в принадлежности

Если вы предложите клиентам ощущение принадлежности к определенной группе (людей, которым нравится то, что вы продаете), вам будет легко заставить их стремиться к членству в ней.

Используйте социальное соответствие. Когда ваши клиенты узнают, что многие другие люди рассказывают друзьям, родным и коллегам о вашей компании и ее продукте, они будут более склонны к тому, чтобы стать вашими проповедниками.

Обеспечьте проповедникам возможность быть услышанными другими клиентами. Вирусный маркетинг работает в том случае, когда распространяемое сообщение имеет сильный эмоциональный заряд и оформлено в хорошую историю. Если у вас есть несколько увлеченных клиентов, готовых поведать о своих взаимоотношениях с вашей компанией, способствуйте широкому распространению их рассказов. Имеющиеся проповедники смогут обратить других в свою «веру» и сделать их своими последователями.

Воспользуйтесь чувством взаимности. Дайте клиентам небольшие льготы и подарки, и они ответят вам взаимностью (расскажут другим, как вы хороши).

Используйте существительные. Обращаясь к клиентам, используйте существительные, а не глаголы и поощряйте их делать то же самое: «Вы: любитель Pepsi», а не «Вы любите Pepsi». Существительные создают ощущение принадлежности к группе.

Сила историй

Поощряйте клиентов выражать свою лояльность публично. Когда кто-то пишет положительный отзыв о вашем продукте или услуге, он, по сути, публично выражает свою лояльность. Это повышает шансы на превращение просто довольных клиентов в проповедников.

Поделитесь чужими историями. Когда ваши счастливые клиенты читают о других клиентах-проповедниках, это также способствует их переходу в число проповедников вашего бренда.

«Как можно заставить людей голосовать: не за того или иного кандидата, а просто прийти на выборы и на самом деле проголосовать?»

Лучшие мотиваторы для этого: игры разума, потребность в принадлежности и сила истории.

Игры разума

Заставьте людей задать себе вопрос «Буду ли я...». А именно: «Буду ли я избирателем на этих выборах?» Люди, которые задают себе вопросы типа «Буду ли я», чаще превращают свои слова в последующие действия.

Потребность в принадлежности

Используйте существительные. В разговорах используйте фразу «Я избиратель» или спрашивайте людей: «Вы избиратель?» — вместо «Я голосую» или «Вы собираетесь голосовать?» Использование существительного подразумевает принадлежность к группе (избирателей) и увеличивает вероятность того, что ваш собеседник захочет примкнуть к этой группе и пойдет голосовать.

Используйте социальное соответствие. Предоставьте людям информацию о том, сколько других людей участвует в голосовании, например: «В выборах принимают участие более 70% граждан, имеющих право голоса».

Используйте сходство и привлекательность. Покажите изображения голосующих избирателей, при этом привлекательных и/или похожих на тех, кого вы пытаетесь заставить проголосовать.

Привлеките знакомых. Люди скорее согласятся принять участие в голосовании, если их об этом попросят те, кого они знают.

Сила историй

Свяжите голосование с существующим образом. Допустим, вы обращаетесь к группе людей, которые неравнодушны к определенной проблеме, например к защите окружающей среды. Свяжите тему голосования на предстоящих выборах с областью их интересов. Расскажите им историю, из которой логически вытекает, что, заботясь об окружающей среде, вы обязательно должны быть избирателем.

Для начала попросите о малом. Если люди, на которых вы пытаетесь повлиять, не представляют себя избирателями, рассмотрите

возможность заставить их для начала сделать что-то незначительное: например, высказаться (желательно публично) о важности предстоящих выборов как таковых или о том, кому из кандидатов они симпатизируют. Совершение этого незначительного действия будет способствовать изменению их собственного образа. Тем самым вместо самоопределения «Я человек, который не интересуется политикой» будет задействован несколько иной образ: «Я человек, который задумывается о предстоящих выборах». Это будет первым шагом к тому, чтобы реально принять участие в голосовании, поскольку голосование будет соответствовать их новому образу.

Заставьте людей сделать публичное заявление. Например, попросите ответить, где находится их избирательный участок. После своего заявления: «Я голосую в школе в своем районе» или «Я голосую в здании местной администрации на Третьей авеню» — они с большей вероятностью придут на предстоящие выборы.

После публичного заявления заставьте их сделать еще один шаг. Попросите их написать что-то относящееся к голосованию. Например: «Я собираюсь голосовать 3 ноября», или «Я собираюсь прийти на избирательный участок в Виллидж-Холле на Третьей авеню 3 ноября», или даже просто: «Я избиратель». Письмо от руки влияет на то, где и как написанная информация откладывается в мозге, и, соответственно, на вероятность превращения слов в реальные действия.

«Я беспокоюсь о своей маме Элизабет. Она всегда была довольно здоровым человеком, но теперь она стареет, и я заметил, что она больше не следит за своим питанием и прекратила заниматься физкультурой. Могу ли я что-нибудь сделать, чтобы заставить ее вести более здоровый образ жизни?»

Чтобы заставить кого-то перейти к здоровому образу жизни, вы можете применить такие мотиваторы, как привычки, игры разума, метод

кнута и пряника, инстинкты, потребность в принадлежности и силу историй.

Привычки

Помогите Элизабет завести новые привычки на основе уже существующих. Проанализируйте существующие привычки Элизабет и присоедините к ним новые, более здоровые. Не концентрируйтесь на ее вредных привычках. Напротив, обратите внимание на нейтральные (походы в магазин, кормление собаки) и присоедините к ним здоровые привычки. Например, каждый раз, покормив собаку, Элизабет могла бы выходить с ней на двадцатиминутную прогулку. Каждый раз перед походом в магазин она могла бы добавлять в список покупок продукты, подходящие для здорового питания.

Игры разума

Начните с разговора с Элизабет о чем-то, что она знает и с чем согласна. Вы должны создать базис подтверждения (люди обращают внимание только на то, что соответствует их представлениям) и всячески избегать отрицаний. Начните говорить с ней о чем-то, что ей знакомо и с чем она согласна. Я не могу сказать вам точно, что это может быть, поскольку, в отличие от вас, я не знакома с Элизабет. Если вы знаете ее отношение к различным вещам, это поможет вам подвести ее к поддержанию здорового образа жизни. Если она знает, что ей стоит поменять свои привычки, начните с этого. Постепенно, базируясь на ее согласии с вашими словами, вы сможете перейти к обсуждению не слишком приятных для нее идей.

После этого инициируйте возникновение когнитивного диссонанса. Обратитесь к статистике: женщины зрелого возраста, занимающиеся физкультурой меньше часа в неделю, вдвое больше подвержены риску смерти от сердечно-сосудистых заболеваний по сравнению с физически активными сверстницами. Элизабет хочет быть здоровой и прожить долгую жизнь, но стиль ее питания подвергает ее здоровье двойному риску. Это создает когнитивный диссонанс, который заставит ее почувствовать себя некомфортно.

Предложите ей легкий выход из диссонанса. Она, скорее всего, примет соответствующие меры. Например, вы могли бы сказать ей: «Как насчет того, чтобы начать вместе посещать спортзал три раза в неделю?»

Инстинкты

Вызовите страх потери, чтобы мотивировать Элизабет к действию.

Если она боится потерять здоровье, мобильность или оставшиеся годы своей жизни, воспользуйтесь этим, чтобы подтолкнуть ее к активным действиям.

Предоставьте ей ограниченный выбор. Не перегружайте ее десятками различных вариантов изменения жизни к лучшему. Наличие слишком большого выбора приведет к тому, что она не выберет ничего. Предложите ей несколько — не более трех или четырех — вариантов исправления ситуации.

Метод кнута и пряника

Вознаграждайте то поведение, которое хотите видеть. Выясните, что может служить для вашей мамы подкреплением, и используйте это для поощрения ее перехода к ведению здорового образа жизни. Предположим:, что такой наградой для Элизабет служит время, которое она проводит вместе с вами. В таком случае, если она согласится ходить с вами в тренажерный зал, приглашайте ее посидеть в кафе и поболтать сразу после занятий.

Потребность в принадлежности

Используйте социальное соответствие. Если вы знаете, что кто-то из друзей Элизабет или известных ей знаменитостей хорошо выглядит благодаря здоровому образу жизни, беседуйте с ней об этих людях.

Познакомьте ее с другими людьми, ведущими активный образ жизни. Когда она почувствует себя частью группы, она охотнее изменит свое поведение.

Используйте существительные вместо глаголов, чтобы заставить ее почувствовать себя частью группы, ведущей здоровый образ жизни. Попробуйте сказать: «Как приятно видеть, что ты стала отличной пловчихой» — вместо «Как приятно видеть, что ты плаваешь».

Сила историй

Поделитесь с ней историями других людей, которые ведут здоровый образ жизни. Когда Элизабет услышит о тех, чье поведение вы приводите ей в пример, она, возможно, захочет примерить их историю на себя.

Если у нее есть собственный образ, который согласуется с ведением здорового образа жизни, попросите ее сделать то, что соответствует этому образу: «Я знаю, ты любишь активный отдых. Может быть, мы покатаемся на велосипедах в это воскресенье?»

Если ее текущий образ не согласуется с желаемым поведением, попросите ее сделать что-то незначительное, но способное хотя бы в некоторой степени вывести ее из этого образа. Например: «Давай сегодня прогуляемся вместе». Как только она сделает что-то выпадающее из образа, ей станет проще начать самостоятельное строительство нового образа, в который гармонично вписывается активная жизнедеятельность.

«Моя компания проводит обучающие семинары и практикумы. У нас постоянно возникают недоразумения относительно доставки учебных материалов. Слишком часто инструктор, прибыв в офис клиента, открывает коробку с материалами и обнаруживает, что чего-то не хватает. То раздаточных материалов, то бейджей. Я хотел бы, чтобы сотрудники составляли опись того, что лежит в коробке, прежде чем выносить ее из здания. Как можно заставить людей поступать таким образом?»

Лучшие мотиваторы: привычки, игры разума, потребность в принадлежности и сила историй.

Привычки

Присоедините использование описи к существующей привычке. Проанализируйте привычки своих сотрудников. Что они обычно делают автоматически? Возьмите одну из этих привычек и присоедините к началу или к концу привычной процедуры составление описи. Например, если каждый раз, начиная упаковывать материалы, они заполняют адресную форму для доставки, добавьте к этой привычке процедуру составления описи содержимого.

Игры разума

Используйте тяжелые папки. Вы можете задействовать тактильные ощущения, выбрав что-то тяжелое для того, чтобы поместить туда опись. Опись в тяжелой папке приобретет больший вес и будет рассматриваться как нечто важное.

Потребность в принадлежности

Сделайте составление описи командным делом. Люди будут охотнее заниматься составлением описи, зная, что это дело всей команды, а не одного конкретного человека. Если это возможно, приводите статистические данные о том, как команда использует описи.

Используйте синхронизацию мозга. Призывая сотрудников к составлению описей, делайте это лично или в крайнем случае по телефону. Не используйте почту. Необходимо, чтобы мозг сотрудников синхронизировался с человеком, который говорит им о необходимости составления описей.

Воспользуйтесь подражанием. Если вы хотите, чтобы люди занимались составлением описей, подайте пример.

Используйте яркую подачу. Люди склонны делать что-то, услышав страстный призыв. Возможно, составление описи не слишком зажигательно, но если это позволяет наполовину сократить количество допускаемых ошибок, можно рассказать об этом персоналу достаточно эмоционально.

Используйте социальное соответствие. Если вы знаете, что в других компаниях или другими людьми используются аналогичные описи, расскажите об этом. Будет еще лучше, если вам удастся пригласить кого-то из них, чтобы они рассказали вашим сотрудникам о том, насколько составление описей помогло им в работе.

Сила историй

Прикрепите описи к уже существующему у сотрудника образу. Если ваши сотрудники считают себя аккуратными и добросовестными, прикрепите описи к этому образу: «Я знаю, что вы ответственный человек. Составление описи поможет вам поддерживать порядок в делах».

Если сотрудники не имеют образа, соответствующего описи, вам следует способствовать созданию такого образа. Попросите их начать с чего-то менее значительного, чем составление описи. Пусть для начала они сделают что-то такое, что заставит их думать о себе как об ответственных исполнителях. Например, в течение недели выполняют лишь один из этапов составления описи («посчитайте количество раздаточных материалов, прежде чем упаковать их в коробку, и убедитесь, что это количество соответствует числу обучающихся»).

Попросите их каждый раз проверять буквально каждый пункт описи, подписывать ее и вкладывать в упаковочную коробку. Заставляя людей писать от руки и ставить подпись, вы повышаете их чувство ответственности.

«Я работаю в городской администрации. Как заставить людей сортировать мусор перед тем, как выбросить его?»

Лучшими мотиваторами для этого станут игры разума, привычки, потребность в принадлежности и сила историй.

Игры разума

Задействуйте систему мышления № 1. Сделайте так, чтобы нужное решение (сортировать мусор) можно было принять легко и без каких-либо усилий. Установите специальные контейнеры для отходов разного типа, которые отличались бы от обычных мусорных контейнеров по размеру, форме и цвету. Используйте крупный и легко читаемый шрифт для подписей к каждому контейнеру.

Если вы пытаетесь привлечь к утилизации тех, кто в этом не заинтересован, начните с разговора о том, с чем эти люди согласны. Например, скажите им: «Выносить мусор — уж точно не самое приятное занятие!» Затем можно плавно перейти к идее переработки отходов.

Вызовите когнитивный диссонанс. Покажите людям изображение огромной свалки или приведите им статистические данные о количестве мусора на планете. Затем предложите простое решение проблемы (переработка мусора).

Заставьте их спросить себя: «Буду ли я..?» Например: «Буду ли я сортировать свои отходы в этом году?»

Придумайте метафору, указывающую на необходимость принятия мер. Например: «Мы устраиваем тромб из отходов там, где живем, но можем исправить ситуацию, сортируя мусор».

Привычки

Заставьте людей задуматься о том, как они обычно выбрасывают мусор, и придумайте новые прикрепления. Например, почему бы им не приобретать специальные мешки для сортировки каждый раз, когда они покупают мешки для мусора? Или, возможно, они могли бы переместить свои почтовые ящики поближе к тому месту, где расположен контейнер для сбора макулатуры.

Потребность в принадлежности

Заставьте людей почувствовать их сопричастность. Вызовите в них желание быть добрыми соседями (в масштабах своего района, города, мегаполиса или целой страны) и мысли о проблемах совместного проживания. Например, расскажите им, каким образом сокращение объемов мусора влияет на жизнь района или города.

Используйте силу чужого мнения. Если вам известно, что многие горожане уже делают то, что вам нужно, сообщите об этом остальным: «65% жителей нашего города регулярно способствуют утилизации мусора».

Если это возможно, примените опыт энергетических компаний, описанный в исследовании Уолкота (см. главу 2). Направьте людям информацию, которая позволит им сравнить свой вклад в утилизацию мусора с поведением их соседей.

Сила историй

Прикрепите сортировку мусора к собственному образу человека. Например, люди, которые заботятся о своих соседях, должны заботиться и об утилизации хлама.

Если у человека еще нет образа, подходящего для прикрепления к нему сортировки мусора, попросите его для начала сделать что-то пустяковое в нужном направлении. Например, повесить на бампер своего автомобиля или на рюкзак этикетку с соответствующим призывом, Через некоторое время предложите ему принять на себя обязательство сортировать свой мусор.

Попросите людей дать публичное обязательство. Например, добавить свои имена к списку жителей района, которые согласились регулярно проводить сортировку своих отходов.

«Мы считаем, что активное взаимодействие с компанией — ключ к поддержанию лояльности клиентов к нашему бренду. Моя работа заключается в том, чтобы заставить людей взаимодействовать. Мы хотим получать обратную связь от клиентов, привлечь их к участию в форумах и прочих мероприятиях. Мы хотим получать отклики от наших потребителей, но пока их слишком мало. Как нам склонить людей к более активному взаимодействию?»

В этой ситуации лучше всего подойдут: метод кнута и пряника, потребность в принадлежности, сила историй и стремление к мастерству.

Метод кнута и пряника

Вознаграждайте людей за общение. Выясните, что может служить подкреплением для ваших клиентов, и используйте это как награду за активное участие в жизни компании. Самое простое — предложить купоны на получение ваших продуктов и услуг. Есть и другие варианты. Вы можете обозначать клиентов, которые дают вам наиболее полезную обратную связь, специальным значком, который появляется рядом с их именами или аватарками на форуме компании в интернете. Признание — мощное подкрепление. Можно предоставить активным клиентам доступ к расширенной поддержке или пригласить их на ежемесячную телеконференцию с руководством компании.

Потребность в принадлежности

Организуйте клуб активных клиентов. Вместо того чтобы просить клиентов заполнить анкету или поощрять их комментарии, организуйте сообщество активных клиентов. Подумайте о создании «элитной» группы, члены которой должны удовлетворять определенным требованиям (часто приобретать товары или услуги, активно участвовать в форумах и т. д.).

Позвольте членам группы взаимодействовать друг с другом, а не только с вашей компанией. Люди склонны быть более активными, когда чувствуют, что на деле являются частью группы.

Используйте взаимность. Дайте людям что-то, прежде чем попросить их написать отзыв, принять участие в опросе или сделать что-то еще. Люди с большей вероятностью откликнутся на вашу просьбу, если будут чувствовать, что они у вас в долгу.

Сила историй

Поощряйте людей использовать истории в отзывах. Дайте им возможность познакомиться с историями других и поощряйте к созданию собственных.

Прикрепите активное участие к существующему образу. Например: «Поскольку вы человек, который любит помогать людям, пожалуйста, рассмотрите возможность участия в нашем форуме. Ваш отзыв поможет другим людям понять, подходит ли им наш продукт».

Поощряйте людей действовать публично; не позволяйте им участвовать анонимно. Когда человек делает публичное сообщение, он, скорее всего, сделает это снова.

Стремление к мастерству

Предложите людям приобрести опыт взаимодействия в рамках организации обратной связи. Возможно, они хотели бы получить представление о том, как работает фокус-группа. Или узнать, как проходят маркетинговые исследования. Возможно, этот опыт пригодится им.

Давайте обратную связь. Подскажите им, как они могли бы дать вам еще более ценную информацию. Научите их быть более активными участниками.

Обеспечьте возможность создания более тесной обратной связи. Считается, что краткосрочное необременительное исследование — лучший способ получения обратной связи. Это верно, если вы хотите охватить своим опросом максимально возможное количество участников. Но когда вы хотите получить качество, а не количество, используйте более сложную процедуру. Вы должны сделать нечто большее, нежели проведение опроса. Предложите людям протестировать ваш продукт. Нам нравится принимать вызов.

«Как вы можете заставить людей принимать во внимание аргументы другой стороны или хотя бы просто не считать идиотами тех, кто имеет иное мнение?»

Лучшие мотиваторы в данном случае: инстинкты, потребность в принадлежности, игры разума, а также сила историй.

Инстинкты

Наши реакции нередко обусловлены страхом. Вполне возможно, что ваше мнение бессознательно воспринимается другими как нечто опасное.

Вы приступили к работе в новой для вас компании, производящей промышленное оборудование. Вы полагаете, что компания нуждается в большей автоматизации. Это стандартная практика лучших представителей отрасли, и вы весьма удивляетесь тому, что некоторые коллеги настроены категорически против вашей идеи. Вы пробовали поговорить с ними о преимуществах автоматизации, но они не захотели вас слушать.

Вы не можете понять, почему некоторые люди боятся этой идеи. Ведь, несмотря на некоторые трудности, преимущества автоматизации перевешивают весь возможный негатив. Противники вашей идеи полагают, что ваши идеи в конечном счете приведут к сокращению количества рабочих мест. Возможно, их собственных.

Столкнувшись с подобным сопротивлением, обратите внимание на суть разногласий и подумайте, есть ли в ваших словах что-то такое, что вызывает у ваших оппонентов страх потери. Если это так, то заострите на этом свое внимание. Вы будете использовать это при применении игр разума.

Игры разума

Начните с того, что вызывает общее согласие. Люди настолько убеждены в собственной правоте, что даже не хотят выслушать вашу точку зрения? Значит, они реагируют, используя систему мышления № 1, и демонстрируют наличие предвзятости подтверждения. Они фильтруют то, что вы говорите, потому что ваши слова не соответствуют тому, во что они верят.

Вместо того чтобы жестко настаивать на своей идее, поговорите с ними о чем-то, с чем они точно согласны и с чем вы тоже можете согласиться. Например, ваши оппоненты выступают против автоматизации. Но все согласны, что было бы хорошо, если бы заказы клиентов выполнялись быстрее. Будет еще лучше, если вы воспользуетесь своим знанием того, что пугает ваших оппонентов. Если они боятся потерять свои рабочие места, начните разговор с того, насколько важно для людей сохранение их рабочих мест. Начав с того, с чем люди согласны, и с того, чего они боятся, вы заставите их убрать свои фильтры и прислушаться к вашим словам.

Используйте когнитивный диссонанс, чтобы вызвать у слушателей дискомфорт. Как только вы заставите их прислушаться, предоставьте им факты, создающие когнитивный диссонанс. Например: «Знаете ли вы, что автоматизация создает больше рабочих мест, чем сокращает?» При возникновении когнитивного диссонанса система мышления № 1 перестает работать и включается система № 2 (логическое, аналитическое мышление). Ваши слова уже не будут подвергаться автоматической фильтрации, и новые идеи смогут дойти до слушателей.

Потребность в принадлежности

Попросите поговорить с вашими оппонентами кого-то знакомого им. Новичок в компании — не лучшая кандидатура для проведения трудного разговора. Люди охотнее слушают и соглашаются с теми, кого хорошо знают.

Будьте как можно более «своим». Чем больше ваш внешний вид и ваши действия схожи с тем, как выглядят и действуют другие члены группы, тем больше вы выглядите для них «своим». И тем больше у вас шансов быть услышанным.

Воспользуйтесь взаимностью. Когда вы оказываете человеку услугу, он считает, что находится перед вами в долгу. Если он чувствует, что окажет вам ответную любезность, если выслушает вас, он легче согласится на это. Поэтому, прежде чем обратиться к человеку или группе людей с непопулярной идеей, сделайте для них что-то полезное. Даже такая простая вещь, как накрытый стол с закусками во время деловой встречи, может изменить ситуацию. Когда вы что-то даете людям (в данном случае — еду), они считают, что должны дать вам что-нибудь взамен (выслушать ваши идеи).

Сила историй

Используйте истории. Чтобы люди захотели вас выслушать, вы должны пробудить их эмпатию. Лучший способ сделать это — рассказать историю. У вас есть убедительные цифры и факты? Включите их в свою историю или представьте в качестве дополнения. «Всем вам известен завод АБВ в Балтиморе, не так ли? Недавно я разговорился с его директором. И вот что он мне рассказал...»

Присоедините вашу идею к существующему у человека образу. Например, «Поскольку вы человек, который делает все возможное для повышения эффективности...»

Попросите для начала о небольшом одолжении. Прежде чем попросить группу поддержать крупный проект автоматизации, попробуйте заставить их принять на себя не слишком обременительное обязательство по участию в исследовательском проекте: «Я знаю, что у вас есть много вопросов, пока остающихся без ответа, поэтому я не прошу вас прямо сейчас согласиться автоматизировать все производство. Готовы ли вы отправиться со мной на ознакомительную экскурсию по заводу в Саванне? Там люди как раз заняты реализацией похожего проекта, и я думаю, что мы могли бы поговорить с ними и увидеть все своими глазами». Как только ваша группа согласится участвовать в этой поездке и в некоторой степени смягчит свою позицию в отношении автоматизации, она тем самым создаст себе новый образ — «человека, заинтересованного в автоматизации».