«Вечерние» уроки для докладчиков

Легендарный телеведущий вечерних шоу Джонни Карсон идеально воплощает в себе два важнейших фактора презентации: умение слушать и осторожное чувство юмора. Я утвердился в своем мнении после выхода сборника телепрограмм Tonight: 4 Decades of The Tonight Show starring Johnny Carson («Сегодня вечером: 40 лет шоу Tonight с участием Джонни Карсона»).

В рецензии на сборник телекритик San Francisco Chronicle Дэвид Виганд превосходно описывает умение Карсона слушать.

Мало того что Карсон был прекрасным интервьюером, он был и превосходным слушателем: удачная реприза собеседника приводила его в больший восторг, чем своя собственная.

Какое значение имеет умение ведущего вечернего шоу слушать? Огромное, особенно сегодня, когда современные телеведущие, словно подчиняясь негласному кодексу, стараются проявить собственное остроумие и даже сарказм в ущерб всему остальному.

И наоборот, ведущий, умеющий слушать, превращается для телезрителей в талантливого актера второго плана. Показывая, что его интерес к гостю гораздо выше, чем желание сверкнуть остроумием, Карсон делает нас участниками беседы: мы словно сидим рядом с ним и задаем вопросы и, самое важное, хотим услышать ответы.

Виганду вторит его коллега Дороти Рабинович, телекритик The Wall Street Journal. Она сформулировала умение Карсона слушать одним предложением.

Он не из тех ведущих, которые спешат побыстрее оказаться в центре внимания.

Умение слушать пригодится для двух аспектов презентации:

1. Слушайте, когда вам задают вопросы. Прежде чем отвечать, обязательно выясните, что ваша аудитория хочет узнать.

2. Читайте реакцию зрителей по невербальным сигналам. Такой метод называется «тихим слушанием». Следите, кивают ли вам в ответ. Если нет, давайте развернутое объяснение.

В обоих случаях ваша цель – заставить аудиторию чувствовать то же, что чувствовали зрители шоу Tonight: что вы больше заинтересованы в них, чем в себе.

Стоит процитировать также наблюдение Дэвида Виганда о юморе Карсона.

В монологе Карсона поражает то, что он не давал шутке разгореться. Но, по правде говоря, его комический талант проявлялся еще ярче, когда он не давал шутке выстрелить. Перефразируя Мэй Уэст, когда он хорош, он забавен, а когда плох, еще лучше [45] .

Хотелось бы положить конец распространенному убеждению, что презентацию нужно начинать с шутки. Если Карсон, чьи шутки писала первоклассная команда профессиональных юмористов, выдавал их дозированно, почему бы вам не попытаться поступать так же?

Надеюсь, помимо всего прочего, вы вынесете из моей книги урок об умении слушать и юморе. После излишней увлеченности PowerPoint неумение слушать и провальные попытки острить возглавляют список самых распространенных ошибок выступающих. Их можно избежать, поучившись у короля вечернего телевещания. Джонни Карсон был первым в рейтинге на протяжении тридцати лет.

Стремитесь к первенству в искусстве презентаций.

 

От старых привычек трудно избавиться

В этой главе речь пойдет о качестве, благодаря которому вы занимаете свою должность, но которое не позволяет вам эффективно отвечать на вопросы, – об ориентации на результат.

Чтобы определить, насколько хорошо и, что не менее важно, быстро вы способны выдавать результат, работодатель оценивает ваше резюме, рекомендации и личностные качества на собеседовании. Демонстрируя свой профессионализм, вы бóльшую часть времени на работе (и, вероятно, все остальное время) как лев набрасываетесь на проблемы и ищете их решение. Когда вам задают вопрос, вы стремитесь немедленно дать ответ. К сожалению, поспешный ответ может оказаться неверным потому, что вы неправильно поняли вопрос. Эта распространенная проблема называется «Готовься, пли, целься!»

Умение слушать, как вы усвоили на примере Джонни Карсона, имеет большое значение, но это только полдела. Не менее важно уметь взять паузу, прежде чем выпалить ответ. Прежде чем стрелять, нужно прицелиться. Сделайте паузу, а потом отвечайте.

Однако во время очень важной презентации паузу выдерживать трудно, поскольку вы находитесь меж двух огней: с одной стороны, на вас действует адреналин по причине пребывания в центре внимания зрителей, а с другой – ДНК человека, привыкшего брать быка за рога.

Apple Computer знает, чем чреваты поспешные решения. Компания, известная особой скрытностью в деле разработки продуктов, запрещает отвечать на вопросы прессы всем, кроме двух топ-менеджеров. В книге «Внутри Apple», описывающей «секретные» правила компании, автор и главный редактор журнала Fortune Адам Лашински цитирует руководителя подразделения производственного маркетинга Apple: «Наши ребята очень умны и знают кучу подробностей, но, увы, они не умеют изящно уходить от ответов».

Конкурент Apple компания Google тоже не терпит поспешности. У почтового сервера Gmail есть функция «Отменить отправку». После того как вы нажали «Отправить», у вас есть пять секунд, чтобы отменить пересылку.

Телевидение и радио очень чутко реагируют на необдуманные слова и поступки. Телеканалы транслируют прямые эфиры с задержкой в семь секунд, чтобы удалять нежелательный контент. Вспомните конфузы с расстегнутыми ширинками на Суперкубке или восторженное сквернословие на церемонии вручения премии «Оскар». Чаще всего семисекундную задержку и «запикивание» непристойностей применяют во время дневного шоу Джона Стюарта.

Фрэнк Партной превозносит умение выжидать в своей книге Wait: The Art and Science of Delay («Подождите: искусство и наука задержки»). Он приводит в пример бейсболиста, ожидающего подходящей подачи, комика, выжидающего секунду, прежде чем выдать ударную шутку, и брачного посредника, рекомендующего ходить на свидания вслепую, чтобы не делать преждевременных выводов.

Поскольку в ходе презентации у выступающего нет возможности «отменить отправку» или на семь секунд задержать трансляцию, ему приходится регулировать темп в реальном времени, делая словесные паузы. И здесь нет никакого противоречия: словесная пауза – это не что иное, как старое знакомое перефразирование. Будем считать новую формулировку вопроса эквивалентом семисекундной задержки трансляции.

Предположим, взбешенный клиент спрашивает: «Да как вам не стыдно столько просить за свой товар?» Несдержанный продавец ответит: «Это не так уж дорого, если вспомнить, сколько функций вы получите за эти деньги» или «Подумайте о том, сколько он вам прослужит». В этих спонтанных ответах содержится посыл, что покупатель не прав. Если же просто перефразировать вопрос: «Почему мы решили назначить такую цену?», – вы поддерживаете нейтралитет и берете словесную паузу. Выиграв время, можно описать функции и (или) долгий срок службы и избежать спора.

Некоторые докладчики, желая выиграть время на обдумывание сложного вопроса, делают предваряющие ответ замечания.

• Очень хороший вопрос!

• Хорошо, что вы спросили!

• Вы имеете в виду…

• Если я правильно понял ваш вопрос…

• Проблема (трудность) в том, что…

Знакомо? Стандартные фразы, как и поспешные ответы, прижились в культуре презентации. От старых привычек трудно избавляться, однако придется, потому что все они приводят к негативным результатам. Первые две фразы одобряют вопрос, но при этом преуменьшают ценность остальных. Слова «вы имеете в виду» подразумевают, что человек, задающий вопрос, плохо его сформулировал. «Если я правильно понял ваш вопрос…» говорит о том, что вы не слушали. Слова «проблема» и «трудность» привносят негативный подтекст.

Если вы хотите взять небольшую дополнительную паузу, используйте нейтральные и дружелюбные фразы:

• Вы спрашиваете о…

• Вы хотели бы узнать о…

• Ваш вопрос состоит в том…

От скоропалительных ответов и шаблонных фраз, как и от желания откладывать на потом, придется отказаться – они непродуктивны. Внедрите вместо них позитивные привычки (умение слушать и перефразировать) – и получите отличный результат.

 

«Полный облом!»

Ежегодное собрание акционеров Yahoo! в июне 2011 года превратилось в «неожиданное празднество», если верить отчету в The New York Times. Неожиданное, потому что застрявшая на одной отметке стоимость акций компании и плохие показатели по сравнению с конкурентами могли бы повлечь за собой намного более критическое отношение. Чествование длилось дольше часа, совет директоров и топ-менеджмент сияли, а вопросы акционеров не вызывали никаких затруднений.

Но тут слово взял Стив Ландри. Он назвал себя частным инвестором и консультантом крупных инвесторов, в руках которых сосредоточено более миллиона акций Yahoo!. Ландри обрушился на компанию в целом и на СЕО Кэрол Бартц в частности. Обращаясь к ней, он заявил: «На этой неделе появилась информация, что правление в тайне рассматривает других кандидатов на пост главы компании. Я слышал кое-какие подробности и уверен, что это правда. Yahoo! не нужен недееспособный директор. Переговоры о выплате вам неустойки по контракту следует начать сегодня же, а поиски ускорить».

Если верить расшифровке стенограммы мероприятия, размещенной в интернете, на этот выпад Бартц ответила:

Спасибо за ваше мнение, блогеры и сплетники. Что еще? Прекрасно, но это полный облом. Что ж, благодарю за то, что пришли в Yahoo!. Мы очень, очень много работаем, управляем своими активами, и вскоре это принесет свои плоды.

В сообщениях об этой перепалке основные финансовые издания – The Wall Street Journal, The New York Times и CNET – вынесли в заголовок ключевую фразу Бартц: «Это полный облом». Таким образом, у читателей создалось впечатление, что Бартц сдалась под прямой атакой Ландри. И хотя глава Yahoo! поступила правильно, завершив выступление на оптимистичной ноте, она допустила в начале две тактические ошибки, которые перевесили и затмили хороший конец.

1. Не ответила на адресованную ей фразу о слухах.

2. Усилила негативное настроение.

По поводу слухов ей следовало бы ответить следующим образом:

Не в правилах Yahoo! комментировать слухи и мнения блогеров. Я могу сказать следующее…

И завершить выступление на оптимистичной ноте.

Таким образом, мы делаем два вывода о том, как нужно реагировать на неприятные вопросы или прямое нападение.

1. Можно сколько угодно разглагольствовать о сильных сторонах компании, но вначале нужно осветить ключевую тему неприятного вопроса или заявления. Можно согласиться, не согласиться, признать, исправить или отрицать проблему, но нельзя ее игнорировать. Бартц могла бы ответить на вопрос акционера, сформулировав политику компании относительно слухов.

2. Как ни грустно, неприятные факты могут оказаться правдой (цена акций Yahoo! не растет), и ведущий презентации должен быть готов к ним, но усиливать негативное настроение нельзя. Фраза «Это полный облом» перевесила чашу весов в сторону негатива.

Можно признать нелицеприятные факты (это ваша ответственность), но затем, после краткого, очень краткого признания, завершить позитивным контрударом, действуя методом «Да, но…»

Да, цена акций не меняется, но если вспомнить о новых продуктах, о которых мы говорили сегодня, и о том, что мы очень много работаем и управляем своими активами, я уверена, что вскоре это принесет плоды.

После ежегодного собрания представитель Yahoo! по электронной почте сообщил прессе, что «слухи о том, что велись или ведутся поиски кандидата на замену Кэрол, абсолютно недостоверны».

Через три месяца стоимость акций не изменилась, и совет директоров уволил Бартц. Несомненно, причиной ее увольнения стали биржевые показатели, а не проявленная на ежегодном собрании акционеров вспыльчивость. По этому поводу The New York Times заметила, что «она всегда стремилась к честности, даже если выражалась не совсем пристойно».

Кэрол Бартц может позволить себе быть прямой. До Yahoo! она возглавляла ИТ-компанию Autodesk на протяжении четырнадцати лет, а также была членом правления Intel, Cisco, BEA Systems и Network Appliance. Если вы не можете похвастаться подобными достижениями, то, услышав неприятный вопрос:

• говорите по существу

• избегайте негатива

• берите на себя ответственность

• завершайте на высокой ноте.

 

Урок от Дилберта

В комиксах «Дилберт», высмеивающих все аспекты жизни мира бизнеса, затронута и тема вопросов и ответов. Догберт, постоянный персонаж комикса, сидит под красным баннером с надписью «Тренинг по коммуникации». Он обращается к аудитории: «Сегодня вы узнаете, как выслушать идиотов и не засмеяться». Догберт имеет в виду непроизвольную реакцию деловых людей на вопросы, которые кажутся им глупыми или бессмысленными. Но высокомерие может вернуться бумерангом, ведь тот, кто задает вопрос, не считает его глупым. И этот человек вполне может оказаться тем, от кого зависят результаты презентации.

Скотт Адамс, создатель Дилберта, вооружившись своим обычным орудием – сатирой, разит обе стороны: высмеивает тех, кто задает глупые вопросы, но также показывает, что фыркать в ответ на них не менее глупо. В мире бизнеса глупые вопросы задают сплошь и рядом. Причиной этого часто бывает неинформированность – например, вопросы не имеют отношения к теме презентации или кажутся таковыми. Но что бы ни думал докладчик, любой зритель имеет право спросить о чем угодно. Перефразируя известные слова из фильма 1989 года режиссера Фила Робинсона «Поле чудес», если тебя спросили, ты должен ответить, никого при этом не обидев.

Лучше всего отреагировать на вопрос, который, по вашему мнению, не относится к теме, сформулировав ключевой пункт другими словами. В главе 59 мы узнали, что новая формулировка нейтрализует сложные вопросы, а кроме того, устраняет опасность высокомерного ответа. Например, если в конце презентации, посвященной всевозможным дополнительным возможностям нового продукта, вас спросят о шрифтах на логотипе, не поддавайтесь искушению ответить: «Какое отношение это имеет к продукту?» Лучше перефразируйте: «Как мы выбирали дизайн бренда?»

Любые смешки, хихиканье и ухмылки подобная тактика пресекает на корню. Вы перестанете смотреть насупленно, морщить нос и закатывать глаза, а дадите своему драгоценному зрителю ответ в уважительной форме.

 

В попытках подражать Биллу Клинтону

Сценарий 1. Кремниевая долина. Совещание менеджмента крупнейшей ИТ-компании. Менеджер произносит последние слова презентации, посвященной обновлениям продукта для группы клиентов, и предлагает слушателям задавать вопросы.

Первый вопрос задает директор по инвестициям крупной финансовой компании: «Мы потратили миллионы долларов на первую версию вашего продукта, но он доставляет нам одни неприятности: поломки, простои, программные ошибки и бесконечные настройки, а теперь вы хотите, чтобы мы обновили версию! Мы еще не решили проблемы с предыдущей. Что вы с этим-то собираетесь делать?»

Менеджер отвечает: «Качество важно для нас…»

Сценарий 2. Нью-Йорк. В банкетном зале отеля проходит финансовая конференция. Завершая презентацию перед группой инвесторов, СЕО акционерной компании предлагает задавать вопросы.

Первый вопрос от аналитика ведущего фонда совместного инвестирования: «Ваши доходы не растут, стоимость акций снижается. Сомнительно, что есть перспективы на следующий квартал. К чему все это приведет?»

СЕО отвечает: «Показатели важны для нас…»

Сценарий 3. Чикаго. Конференц-зал в штаб-квартире крупнейшей розничной торговой сети. Менеджер по работе с клиентами производственной компании завершает презентацию, посвященную производству нового продукта, и предлагает задавать вопросы.

Первый вопрос от вице-президента по продажам: «Вы задержали выпуск последнего продукта, он вышел позже даже самых последних сроков. А теперь вы говорите, что и этот выйдет позже! Вы знаете, что у нас сезонные продажи, и если мы упустим это узкое «окно», то потеряем прибыль и долю рынка. Когда вы уже соберетесь, а?»

Менеджер отвечает: «Скорость важна для нас…»

Знакомо? Вы, несомненно, слышали «…важно для нас» бессчетное количество раз. Эта фраза стала шаблонной на сеансах вопросов и ответов. К сожалению, с ее помощью докладчики пытаются отвести от себя огонь, прикрываясь очевидными вещами. Конечно, качество, показатели и скорость важны, каждый это понимает! Таким образом, когда ведущий перефразирует то, что для всех очевидно, людям его слова кажутся проявлением неуважения.

Почему докладчики постоянно прибегают к подобному приему? Возможно, они пытаются угнаться за Биллом Клинтоном. Во время президентской кампании 1992 года на вопрос человека, больного СПИДом, он ответил: «Я чувствую вашу боль». Фраза стала слоганом кампании и внушила публике, что Клинтон слышит и понимает каждого избирателя.

Необычайно важно довести до ведома слушателей, что вы слышите и понимаете их, но вовсе не обязательно говорить, что вы чувствуете их боль, особенно если вы или ваша компания стали ее причиной.

Чтобы нейтрализовать ключевую проблему, не делитесь переживаниями, не соглашайтесь с ней, но и, конечно, не отвечайте свысока. В трех описанных случаях правильно было бы сказать:

• Чтобы обеспечить качество, мы…

• Чтобы улучшить показатели, мы…

• Чтобы ускорить сроки поставки, мы…

Вы должны со всех сторон осветить поставленный вопрос, а нейтральное начало позволяет рассказать, как вы планируете решить проблему.

Если же вы непременно хотите подражать проверенному временем стилю выступлений Клинтона, возьмите на вооружение слоган его кампании: «Народ на первом месте».

 

Будьте объективны, иначе угодите в ловушку

В еженедельной колонке The New York Times под названием Corner Office («Угловой кабинет») ее редактор Адам Брайант берет интервью у первых лиц компаний. Лучшие интервью он собрал под обложкой бестселлера The Corner Office, в подзаголовке которого значится: «Бесценные и удивительные уроки успеха и лидерства от руководителей».

Ключевое слово – «уроки». Я читаю блестящую колонку Брайанта каждое воскресенье и часто нахожу в ней что-то полезное для презентаций. Умению отвечать на каверзные вопросы были посвящены два интервью. Брайант поинтересовался у двух руководителей, Кевина О’Коннора из FindTheBest и Пола Марица из VMware, о чем они спрашивают на собеседовании. Сформулированные ими вопросы кажутся обманчиво простыми.

О’Коннор ответил: «Я стараюсь задавать абсолютно неожиданные вопросы, например: “Насколько вы умны?”»

Хотя вопрос кажется простым, на самом деле это ловушка. «Насколько вы умны?» – аналог самого популярного вопроса на презентациях: «Из-за чего вы не спите по ночам?» Если докладчик отвечает: «Ничто не мешает мне заснуть. Я сплю как младенец», – все думают, что он хитрит. Аудитория хочет, чтобы докладчики были честны с ней и при этом объясняли, как будут устранять те или иные проблемы.

Если на собеседовании на вопрос «Насколько вы умны?» кандидат отвечает: «Я лучший в своем деле!», – то в глазах интервьюера он преувеличивает свои возможности.

Когда Брайант спросил О’Коннора, какой ответ ему понравился бы, тот ответил: «Я действительно разбираюсь в своем деле. Но при этом понимаю, что у меня есть недостатки».

Мариц привел свой пример заковыристых вопросов: «Обращаясь к прошлому опыту кандидата, я спрашиваю: “Сейчас вы поступили бы по-другому? Чему вы научились?”» Как и О’Коннор, Мариц ждет реалистичного и прямого ответа:

Если человек обвиняет во всем других, значит, он нерассудителен или зациклен на себе. Если подробно рассказывает о том, что произошло на самом деле, почему он принял то или иное решение и как бы сейчас поступил, значит, он способен глубоко мыслить и честен настолько, что может быть объективным, либо действительно максимально объективен по отношению к себе.

О’Коннора и Марица объединяет то, что они ожидают от сотрудников объективности, выраженной в искренности и беспристрастности. И кандидатам на собеседовании, и докладчикам (как и всем людям) следует откровенно признавать свои недостатки, это умение говорит о том, что они способны объективно судить о себе. Но не наоборот. Политики постоянно хитрят, заявляя о своей открытости, и рассказывают о своих недостатках, но редко бывают искренни.

Впрочем, не следует излишне себя расхваливать, но если уж приходится, хвалите себя честно и беспристрастно.

 

Вы должны ответить на все вопросы

С 1961 по 1968 год Роберт Макнамара занимал пост министра обороны США. Он стал инициатором войны во Вьетнаме, которая до сих вызывает споры. Более удачно его карьера сложилась на должности главы Всемирного банка. Он дожил до почтенного возраста – 93 лет, но, как говорится в некрологе The New York Times, «остаток жизни боролся с моральными последствиями войны». Вероятно, именно поэтому он согласился стать героем документального фильма 2003 года, в котором хоть и сожалел о некоторых поступках, но все же оправдывал свои решения. Фильм называется «Туман войны: одиннадцать уроков из жизни Роберта Макнамары». Десятый урок посвящен коммуникации. В нем докладчики найдут совет о том, как не нужно себя вести. Макнамара говорит:

Одна из истин, которую я давно усвоил: никогда не говори «никогда». Никогда, никогда, никогда. Никогда не говори «никогда». И, кроме того, никогда не нужно прямо отвечать на заданный вопрос. Отвечайте на вопрос, который вы хотели бы услышать. Я совершенно искренне следую этому правилу. Это очень хорошее правило.

Это очень плохое правило, к сожалению, усвоил мир бизнеса. Многие медиаконсультанты убеждают докладчиков отвечать на вопросы, которые им не задают, чтобы донести свое обращение. Этот совет полезен до известных пределов. Разве не нести ответственность за свои слова – это хорошее правило?

В межличностных отношениях нежелание отвечать приводит к ссоре. В бизнесе влечет за собой провал сделки. Только в сфере политики публика привыкла к тому, что ею вертят и крутят, как хотят, и смотрит на это сквозь пальцы. Но даже здесь правило Макнамары может сыграть против того, кто его придерживается.

На гонках за звание единого кандидата от Республиканской партии (вы читали об этом в главе 57) губернатор Техаса Рик Перри пережил быстрый взлет и падение. Виной всему были серьезные промахи на двух дебатах. Но мы пропустили момент, о котором говорил Макнамара. Во время дебатов на CNN 18 октября 2011 года ведущий Андерсон Купер задал Перри вопрос:

Купер: Губернатор Перри, 14-я поправка позволяет кому угодно получить гражданство. Ребенок нелегальных иммигрантов, рожденный здесь, автоматически становится гражданином США. Что вы об этом думаете?

Перри: Позвольте мне высказаться по вопросу Германа, о котором он только что говорил.

Купер: Я бы предпочел получить ответ на свой вопрос.

Перри: Понимаю. Вам нужно задавать вопросы, а я должен давать такой ответ, какой хочу.

«Я должен давать такой ответ, какой хочу». Представьте, что так ответил продавец покупателю, менеджер – руководителю, руководитель – члену правления, СЕО – инвестору. Встреча окончена. Сделка не состоялась.

Представьте, что вы говорите это вышестоящему лицу. Без комментариев.

Андерсон Купер ответил Перри: «Это реакция, но не ответ».

Через четыре месяца на других дебатах между кандидатами от республиканцев снова замаячила тень Макнамары. Ведущий CNN Джон Кинг задал вопрос Митту Ромни:

Кинг: Какое мнение о себе вы считаете недоразумением?

Ромни: Мы должны восстановить фонд America’s promise. В этой стране люди знают, что благодаря упорному труду и образованию будут в безопасности и добьются успеха, а их детей ждет блестящее будущее. С этой целью мы проведем масштабные реформы в Вашингтоне, создадим больше рабочих мест, уменьшим размер внешнего долга и сократим штат правительства. Я единственный человек в этой гонке…

Кинг: Разве это недоразумение? Я спрашивал о недоразумениях.

Ромни: Знаете, вы можете спрашивать, что хотите, а я отвечаю то, что хочу.

В бизнесе вы лишены возможности отвечать подобным образом. Отвечайте на все вопросы. Разумеется, не нужно выдавать государственные тайны. У вас есть право отказаться отвечать из соображений конфиденциальности, конкуренции, внутренней политики компании и норм законодательства. Главное – дать разумное объяснение, а не говорить: «Я даю такой ответ, какой хочу».

 

А слона-то мы заметили

Голливуд исправно штампует фильмы о попытках бежать из тюрьмы. А в реальной жизни, как сообщает Los Angeles Times, бывший узник тюрьмы Сакраменто, некий Марвин Ассери, пытался прорваться в тюрьму. Хотя Уссери утверждал, что просто «соскучился», тюремные власти подозревают, что он пытался незаконно пронести наркотики, табак или мобильные телефоны, чтобы продать их заключенным. Однако во время обыска при нем не нашли никакой контрабанды, поэтому мотивы чудака остались тайной.

В бизнесе «побег в тюрьму» означает добровольное предоставление негативной информации. Конечно, узнавая порочащие компанию факты, аудитория начинает сомневаться в ее жизнеспособности. Однако есть причина, побуждающая раскрывать негативную информацию: ответственность. На презентациях, в отличие от нелепых жизненных ситуаций, слона в комнате игнорировать нельзя.

В некоторых случаях ответственность иногда берут на себя под принуждением. Комиссия по ценным бумагам и биржам, например, требует, чтобы компания, продающая акции впервые, включила в Публикацию об организации акционерного общества раздел «Факторы риска». Но на презентации во время роуд-шоу не ставятся столь суровые условия. Нет подобного требования и на прочих стандартных бизнес-презентациях. Однако в любом выступлении следует откровенно сообщать плохие новости, иначе слушатели подумают, что докладчик что-то скрывает.

Вопрос только в том, когда и как открывать секреты. По поводу «когда» есть два варианта:

1. Действуйте на опережение. Включите негативную информацию в основную часть презентации.

2. Подготовьтесь. Дождитесь вопросов от аудитории и дайте заранее обдуманные ответы.

У каждого варианта есть недостатки. Предоставление негативной информации – это «побег в тюрьму», признание своей вины, при этом могут вскрыться проблемы, о которых публика и не догадывается. Если дожидаться вопросов из зала, публика подумает, что вы хитрите или что-то скрываете.

Независимо от избранной тактики (а выбор зависит от ситуации, аудитории и докладчика), следует признать все неприятные факты. При этом сразу нужно сообщить, какие меры ваша компания принимает для исправления ошибок или предотвращения их в будущем.

Если негативная информация касается:

• снижения квартальных показателей – расскажите о том, что вы делаете для стимуляции продаж;

• потери ключевого потребителя – объясните, что делаете для поиска нового;

• отсрочки производства – представьте план ускоренного выпуска продукции;

• неудачного продукта – сообщите, какие вносите коррективы;

• критики от авторитетного специалиста – отыщите позитивное высказывание другого влиятельного человека и процитируйте его.

Подобный прием – это вариация правильного ответа на традиционный вопрос: «Из-за чего вы не спите по ночам?» Искренне расскажите о причинах «бессонницы», но сразу же добавьте, как вы с ней боретесь. Открыто сообщайте плохие новости о компании, но тут же рассказывайте, что в связи с этим предпринимается.

Признайте, что вы заметили слона, и выведите его из комнаты.