Данная книга посвящена теме роста бизнеса, особенно тому, как развивать бизнес в сложных условиях, с которыми большинство компаний сталкиваются на текущий момент и будут сталкиваться в ближайшие десятилетия.

Многие бизнесмены рассматривают послевоенные годы как золотой период монотонного, можно сказать, рефлексивного развития. Эта картина немного преувеличена, но в целом отображает реальность. Для большинства компаний быстро и стабильно увеличивать доходы и прибыль в те годы было значительно проще, чем сейчас. Многие известные компании были построены на модели, которая по прошествии времени кажется весьма простой: изобретите отличный продукт – запустите его – направьте все силы на то, чтобы продавать его, – выходите на международные рынки – поглощайте и объединяйтесь – снижайте издержки – если возможно, поднимайте цены.

Но большинство людей, связанных с бизнесом, понимают, что такая модель роста уже давно дала трещины.

Начиная с середины 1980-х, с появлением инноваторов в построении бизнес-моделей актуальность традиционной модели роста впервые была поставлена под сомнение. Такие компании, как Southwest Airlines, Nucor и Wal-Mart, сосредоточились не на продуктовых инновациях, а на изобретении новых подходов, которые помогли бы улучшить обслуживание клиентов, увеличить добавленную рыночную стоимость и установить стратегический контроль в отраслях. Эти компании создали инновационные бизнес-модели, в то время как продавали такие же продукты, как и другие предприятия.

В результате миллиарды долларов акционерной стоимости перешли от таких традиционных лидеров отрасли, как United Airlines, U.S. Steel и Sears, к трем вышеназванным компаниям. Мы многому научились, изучая инновационные методы построения бизнес-моделей, созданные этими компаниями и другими лидерами отрасли. Многие консультируемые нами клиенты и читатели предыдущих книг («Миграция ценности», «Зона прибыли» и «Искусство получения прибыли») выиграли от применения подобных идей в собственном бизнесе.

Однако в течение последних пяти лет мы начали наблюдать новую и тревожную тенденцию. То, что когда-то являлось миграцией ценности от одной бизнес-модели к другой, в большей мере сменилось на отток ценности. По мере того как рынки становятся все более насыщенными, а традиционные источники развития теряют силу, прибыли и акционерная стоимость в целом снижаются по отраслям.

Отток ценности ставит нелегкую задачу перед инноваторами в области бизнес-моделирования в условиях современного рынка. Для удовлетворения новых клиентских потребностей большинство компаний редко формирует что-то большее, чем традиционное предложение по продукту. Возьмем, к примеру, авиаперевозчика Southwest Airlines. Компания создала инновационную систему маршрута «от точки до точки», позволяющую снизить совокупные затраты относительно других авиалиний. Однако она до сих пор предлагает только стандартное место в самолете. Компания не изменила подход к процессу путешествия и не создала новый спрос, предоставляя какой-либо особый сервис до или после посадки пассажира в самолет. Подобные примеры связаны и с металлургической компанией Nucor, компаниями Wal-Mart из области розничной торговли и Dell из области компьютерной техники. Деятельность всех трех построена на успешных, но в основном продукт-ориентированных бизнес-моделях.

На издыхании

К сожалению, в ближайшие годы использование только традиционных продукт-ориентированных стратегий не сможет обеспечить желаемый рост для компаний.

Раньше компании, ищущие возможности для роста, основывались на классических продукт-ориентированных стратегиях роста: создавайте инновационные продукты, выводите их на международный рынок, поглощайте другие компании для увеличения доли на рынке и повышайте эффективность. Данные традиционные направления роста, безусловно, так и остаются важными (а для некоторых компаний даже особо важными). Но для большинства компаний эти шаги лишь компенсируют потери дохода и прибыли от перенасыщения рынка товаром и возросшей конкуренции. Они не представляют платформу для ощутимого и устойчивого роста. Это является неоспоримым фактом по ряду причин. Давайте начнем с непростой динамики, которая отображает шаги, направленные на продукт-инновационный рост: расширение бренда, совершенствование основных продуктов, а также введение новых.

После нескольких лет расширения бренда большинство дополнительно созданных продуктов продаются на рынках с еще более мелкими нишами и сражаются за место на все более и более переполненных полках. (Это также касается таких базовых услуг, как банковское обслуживание, гостиничный и туристический бизнес, которые могут рассматриваться как продукты в данном контексте.) Например, в период между 1980 и 1998 годами количество новых пищевых продуктов в Соединенных Штатах возросло в 5 раз, до 11 тыс. Примерно такая же пугающая статистика может быть рассчитана для автомобилей и CD-дисков, книг и косметики, а также игрушек и телевизоров. Будет ли мир ожидать от вас новых продуктов при таких обстоятельствах? Маловероятно.

Таким образом, большинство продуктовых расширений (к примеру, American Express Optima или Pepsi Blue) дают в основном незначительный эффект в показателях роста, особенно в относительных.

Если вы надеетесь достичь показателей роста в 10–11 %, то чем больше ваша компания, тем более широкие возможности для роста вам необходимы.

Тогда как еще 15 лет назад множество компаний с оборотами в 1 млрд долларов имели каналы для расширения продуктовой линейки, сейчас это лишь ручеек для роста компаний с оборотом в 10 млрд долларов. Диспропорция только стремительно увеличивается.

Совершенствование продукта – это еще одна истощенная возможность для роста прибыли. Для большинства отраслей прорывы в создании отличительно новых продуктов становятся все более редким явлением. Как результат, продуктовая конкуренция скатывается до «перехода из одной очереди в другую»: когда одна компания-конкурент, а затем другая представляют новый продукт, отличающийся лишь немного улучшенными характеристиками. В качестве примера возьмите игровые консоли от Microsoft и Sony, микропроцессоры Intel и AMD, самолеты Boeng и Airbus, сервисы автомобильного проката Avis и Hertz. Преимущества, полученные в таком соревновании ради «мести», всегда незначительны и мимолетны.

В связи с тем, что серьезные прорывы в продуктах стали редкостью, покупатели увеличивают потребительские циклы. Если новейший автомобиль, ксерокс или компьютер лишь немного лучше предыдущей модели, то покупатель, вероятнее всего, будет ждать выхода более совершенного продукта и осуществит покупку позже. Рост продаж в таком случае соответственно снижается.

Даже выведение инновационного продукта уже не обеспечит устойчивый рост прибыли. Разумеется, всегда будут существовать новые технологии и продукты, а некоторые из них будут предоставлять реальные возможности для роста.

Но уровень сегодняшней продуктовой конкуренции обусловливает тот факт, что в большинстве случаев рост, обеспеченный за счет изменений относительно товаров, скорее всего принесет небольшую прибыль и будет краткосрочным. Вот почему компаниям по производству бытовой техники приходится предпринимать широкий ряд действий для получения прибыли, несмотря на продолжающийся поток новых устройств.

В высокотехнологичных отраслях инициативы большинства компаний, основанные на передовых технологиях, зачастую терпят неудачу еще на начальном этапе. Возьмем, к примеру, персональный компьютер NeXT Computer, один из первых карманных компьютеров Apple Newton или коммуникационную платформу Sprint’s ION. Даже самые успешные высокотехнологичные компании в итоге оказались так называемыми бутылочными ракетами. Они добиваются впечатляющего роста и высоких финансовых показателей, но затем, когда появляются более новые технологии и потребитель требует перемен, следует такое же ошеломительное падение. Ярким примером служат такие в прошлом честолюбивые создатели, как Wang Global, Data General, Rolm и Digital Equipment Corporation. В компаниях Lucent и Palm подобный цикл составил два года.

Таким образом, несмотря на то что технологические инновации будут являться источником роста для некоторых компаний и определенно станут вносить огромный вклад в макроэкономический рост, ставка на них как на источник устойчивого роста – крайне рискованная затея. Именно по этим причинам в настоящее время большинство компаний видят в продуктовых инновациях в лучшем случае возможность некоего дополнительного эффекта, но никак не шанс для нового долгосрочного роста.

Иной вариант традиционной стратегии роста – выход на международные рынки и поглощения – также в основном исчерпал свой потенциал.

Часто международные рынки воспринимаются как перспективный плацдарм для роста, что безусловно подтвердилось практикой таких компаний, как Coca-Cola, Boeing и McDonald’s. Но в основном возможности для нового значительного роста на международных рынках снижаются. Во-первых, многие компании просто исчерпали данный ресурс. В начале 90-х у большинства фирм из списка Fortune 500 продажи за границу могли составлять от 15 до 20 % выручки. После 2000 года иностранные рынки дают от 40 до 50 % дохода. В дополнение к этому для большинства отраслей такие крупнейшие иностранные рынки, как Западная Европа и Япония, являются уже столь же зрелыми, конкурентными и насыщенными, как и Соединенные Штаты Америки. А большинство развивающихся рынков, даже несмотря на всю риторику о миллиардах потребителей в Китае, гораздо меньше, особенно если измерять в объеме потребительских и промышленных закупочных потребностей, а не в количестве людей. Более того, ситуация на таких рынках часто усложняется неэффективными каналами сбыта, экономической и политической нестабильностью и протекционистскими законами.

Что еще хуже, развивающиеся рынки, которые когда-то казались многообещающими, увеличивающимися темпами рождают конкурентов международного уровня, которые создают трудности для американских фирм не только за границей, но и на родном рынке (к примеру, корейские компании Samsung в отрасли бытовой техники или Hyundai в автомобильном секторе). Или внезапно они врываются туда, где творится хаос в экономике (Бразилия, Россия, Таиланд).

Теперь давайте перейдем к слияниям и поглощениям, которые являлись весомым компонентом роста в 90-х годах прошлого века. С 1994 по 2000 год деятельность по упомянутым направлениям возросла семикратно – до 1,4 трлн долларов в год. Но темпы резко упали, после того как слишком высокие оценки акций, позволявшие многим компаниям осуществлять недорогостоящие поглощения в предыдущие годы, вернулись к более обоснованным уровням. Более того, во многих отраслях консолидация уменьшила количество жизнеспособных для поглощения целей до небольшой горстки, создавая барьеры для роста через слияния и поглощения в виде антимонопольного законодательства. В любом случае многочисленные исследования показали, что поглощения редко приводят к созданию ценности и в целом к чему-то хорошему, что ослабляет энтузиазм инвесторов для такого рода действий.

Если убрать эффект от международных экспансий и поглощений из-за высоких на вид показателей роста 1990-х годов, то все, что останется, не очень впечатляет. Многие компании с двухзначными номинальными показателями роста на самом деле растут со скоростью меньше 5 %. Это остается правдой даже для ситуаций с завышением показателей доходов в бухгалтерской отчетности, что, в свою очередь, является нелегкой проблемой. Популярность такой практики возрастает как раз при симптомах распространения кризиса роста.

Создание устойчивого роста является сложной задачей по ряду причин. С 1990 по 2000 год только 7 % публично торгуемых компаний в США росли с двузначными показателями по выручке и операционной прибыли на протяжении восьми и более лет. С приближением кризиса роста в предстоящие десятилетия можно ожидать значительное падение данного показателя. Есть только один способ предотвратить это – пересмотреть сам подход к росту.

Кризис роста и человеческие ресурсы

Обсуждаемая проблематика совсем не абстрактна. Она вполне реально отражается на повседневной жизни людей. Не важно, какую роль вы играете в мире бизнеса, вполне вероятно, что вы уже ощутили на себе закат традиционной модели роста.

Допустим, если вы – менеджер среднего звена, то, возможно, вы поймали себя на следующих мыслях:

«В последние годы работать становится все тяжелее и тяжелее. Раньше я плавно двигался от успеха к успеху. Но сейчас зарплату поднимают незначительно, а повышения по карьерной лестнице стали редким явлением. Становится сложнее согласовать инвестиции, наем новых сотрудников или покупку нового оборудования.

Когда я только пришел в компанию, все в ней казалось оптимистичным, инновационным и перспективным. Что происходит теперь, я даже не знаю. Высшее руководство продолжает говорить, по крайней мере публично, что это всего лишь цикличный спад, что все мы должны задраить люки и благополучно перенести шторм. Но я не думаю, что еще верю в это.

У меня все еще есть работа… тьфу-тьфу-тьфу, но кто знает, как долго это продолжится. Когда мои акции в компании подскочили в 1990-х, у меня возникла идея раннего ухода на пенсию. Но за последние три года они в лучшем случае немного сдвинулись, и я не знаю, смогу ли я когда-нибудь вообще перестать работать.

Но хуже всего то, что работа не приносит уже столько удовольствия. Раньше, прогуливаясь по коридору, я обычно слышал смех и оживленный диалог. Теперь я только и вижу, как люди нервно шепчутся за прикрытыми дверями. Раньше я с нетерпением ждал утра понедельника, сейчас я просто стараюсь не думать об этом».

Если вы являетесь руководителем высшего звена, то молчаливо разделяете мрачные чувства менеджера среднего звена… наряду с некоторыми особенными мыслями, присущими вам:

«Всегда было непросто быть лидером компании. Очень многое ложится на плечи – такая уж работа. Только вес стал ощущаться гораздо сильнее за последние пять лет. Дело в том, что достижение роста доходов стало гораздо более сложной задачей. Все, с кем я пересекаюсь в коридоре, ждут ответов от меня. Они рассчитывают на меня, и я знаю это. На всех собраниях я выгляжу решительным и обещаю, что действия, которые мы предпринимаем, сдвинут все тренды по направлению вверх. Но как я собираюсь выполнять обещания?

У нас есть команда по стратегическому планированию, которая исполнительно подготавливает отчеты, рекомендательные инициативы, направленные на рост. Вся беда в том, что последние прочитанные мной предложения ничем не отличаются от тех, которые мы пытались осуществить три и пять лет назад. Они не сработали тогда и не сработают сейчас. Я навещаю ребят из отдела исследований и разработок. Они такие же умные и старательные, как всегда. Но новая идея, над которой они работают, выглядит скромной, заезженной и малообещающей. Каким образом они собираются осуществить ее в новой эре роста?

Моя работа всегда была тяжелой, но она все же приносила удовольствие. Теперь я целые дни карабкаюсь, чтобы выполнить план по выручке, чтобы сдержать волков с Уолл-стрит. Где-то мы чуть-чуть снизим расходы, где-то немного увеличим выручку, а где-то переместим запасы на уровень розницы. У меня такое ощущение, что я бесконечно вытаскиваю кроликов из шляпы. Хуже всего, что глубоко внутри я достаточно уверен в том, что рано или поздно чудеса закончатся, как и кролики».

Даже профессиональный инвестор или финансист, который зарабатывает на жизнь тем, что определяет сильнейших из тысячи публичных компаний, страдает от кризиса роста.

«Еще не так давно было легко обеспечить большие доходы моим клиентам. Сложность заключалась не в выборе компании, куда инвестировать деньги, а как достать деньги, чтобы не упустить все хорошие варианты для инвестирования.

Мир, казалось, был полон возможностей. Новые рынки открывались по всему миру. Новые технологии производили революцию в одной отрасли за другой. И на протяжении многих лет рынки вели себя так, как будто старые правила о соотношении цены к прибыли, а также доходности были отменены. Коэффициенты были на высоте, дети прямо после Массачусетского технологического университета (MIT) или Стэнфорда становились миллионерами, и каждый квартал мой портфель ценных бумаг рос еще на 8, 10 или 12 %. Вот это были деньки!

Сейчас кажется почти невозможным найти серьезные компании с понятными планами роста. Большинство возлагают свои надежды на изъезженную старую тактику, в которую и сами уже не верят. А после краха Телекома и аудиторских скандалов я уже боюсь смотреть сводки. Похоже, что теперь каждая компания, в которую я раньше верил и поддерживал деньгами моих инвесторов, выходит в новый раунд с плохими новостями: с корректировкой прибылей и убытков, массовыми увольнениями или самоубийством генерального директора.

Что же касается этих фантастических новых экономических моделей, которые никто не может понятно объяснить, – я даже слышать о них не хочу.

Вопрос, который я продолжаю задавать сам себе: где найти компании для инвестирования, которые имеют перспективу долгосрочного роста?»

Если у вас появлялись подобные мысли или велись подобные разговоры, вы, возможно, допускали, что это были симптомы какого-то личного недомогания или проблема, охватывающая всю компанию или всю отрасль. На самом деле эти симптомы есть что-то более глубокое. Компании, ищущие значительного и устойчивого роста в будущем, должны найти новые платформы для роста. Иначе цены на их акции будут стоять на месте, а возможности будут утрачены.

Великий рубеж

Может быть, эти проблемы вас не коснулись? Может быть, вы и ваша компания до сих пор сумели избежать кризиса роста? Если это так, поздравляем вас. Вы в меньшинстве.

В 90-е годы большинство компаний пересекли великий рубеж, перейдя из прошлого, связанного с сильным ростом их ключевой деятельности, в будущее, отягощенное низким ростом или вовсе его отсутствием. Многие сделали это, до конца не осознавая перемену. Невероятно важный сдвиг произошел в разных компаниях в разные моменты времени.

Для Polaroid этот момент наступил в 1992 году (в 2001 году компания объявила себя банкротом, хотя и продолжила свое существование под тем же названием после реструктуризации);

для McDonald’s – в 1994-м;

для Gillette – в 1997-м (в 2005 году компания была поглощена Procter & Gamble);

для Hewlett-Packard – в 1999-м;

для Merck он произошел в 2009 году.

Каким же образом обстоят дела в вашей компании? Каковы перспективы для роста, основанного на продукте, в вашей отрасли? Вы уже перешли в зону отсутствия роста, или сдвиг можно ожидать в следующем году, а может, через два года или пять лет?

Время играет важную роль, потому что задержка в осознании проблемы усугубляет ее, иногда это фатально.

Чтобы организация смогла спровоцировать новый виток роста, необходимо от двух до четырех лет. Чем быстрее вы осознаете проблему и начнете предпринимать шаги по ее разрешению, тем больше шансов у вас успешно преодолеть ее.

Инновация спроса

Но есть и хорошие новости: недавно мы начали изучать новую форму инновации бизнес-модели – новый ответ трудностям роста. Данное нововведение инициируется горсткой дальновидных компаний, которые сосредоточены на создании нового роста и новой ценности. При этом больше внимания компании обращают на трудности и проблемы, которые окружают продукт, нежели на улучшение самого продукта. Они пересмотрели свой подход от инновации продукта к инновации спроса.

Инновация спроса характеризуется скорее не миграцией ценности, а новым ростом , который осуществляется за счет расширения границ рынка.

Инновация спроса характеризуется скорее не миграцией ценности, а новым ростом, который осуществляется за счет расширения границ рынка. При этом все сконцентрировано на использовании определенной позиции продукта как отправной точки для создания новых предложений для потребителей, которые решают основные проблемы и улучшают общую ценность. Таким образом, компании, умеющие создавать инновацию спроса, делают нечто большее, чем простое присвоение ценности и рыночной доли от традиционных предприятий. Они еще и создают новую ценность, а также новый рост в выручке и прибыли даже в зрелых отраслях, которые, казалось бы, достигли предела своих возможностей.

Эта книга написана для исследования искусства инновации спроса на примере историй ныне существующих компаний с наиболее инновационным ростом: Cardinal Health, Johnson Controls, Air Liquide, General Motors (GM) OnStar, John Deere Landscapes (JDL) и Clarke American. Перечисленные названия могут быть не так хорошо знакомы, как Southwest Airlines, Wal-Mart, Intel, Dell Computer, а также другие профессионалы миграции ценности. Они конкурируют в совершенно не похожих друг на друга отраслях, а их бизнес-стратегии сильно различаются. Но есть один признак, который их объединяет: они смогли добиться выдающихся результатов в росте дохода и прибыли в отраслях или нишах, которые большинство экспертов и лидеров в области бизнеса считают сложными для роста.

Чем тщательнее мы изучали подход к бизнесу таких компаний, как Cardinal Health, Johnson Controls и др., тем больше убеждались в том, что он представляет новый феномен. Как Dell Computer, Wal-Mart и другие мастера миграции ценности, новые инноваторы спроса являются не только великими инноваторами бизнес-моделей, но и проницательными аналитиками с отличным воображением. Они способны распознавать возможность там, где другие ее не видят. Но если бизнесы, связанные с миграцией ценности, фокусируются на перераспределении ценности, ориентируясь на уже существующий спрос, бизнесы, ориентированные на новый рост, сосредоточены на создании новой ценности путем создания новых видов спроса.

Так как инновация спроса включает новый и эволюционирующий набор умений, многим деловым людям покажется нелегкой задачей понимание и овладение такой концепцией. Но это реально. Мы можем наблюдать следующее: традиционные продукт-ориентированные компании среди весьма широкого набора отраслей начинают исследовать и создавать новые бизнес-направления с возможностями роста, которые продлятся не месяцы и кварталы, а годы или даже десятилетия. В следующих главах вы узнаете о таких фирмах и поймете, каким образом вы могли бы обеспечить новый рост в вашей компании вне зависимости от вида бизнеса.

Трудности сбыта

В целом здравоохранение в США является довольно живой отраслью. Совокупные затраты на здравоохранение в 2000 году составили 1,3 трлн долларов, или 13,8 % от ВВП. Спустя 10 лет эти показатели увеличились до 2,6 трлн или 17,9 % от ВВП в 2010 году. Взросление тех, кто появился на свет в период повышенной рождаемости, наряду с потоком новых лекарств, процедур и устройств, должно привести к продолжительному росту на десятилетия. На новом рубеже биотехнологии становятся новой индустрией номер один в XXI веке. А такой заметный сегмент здравоохранения, как фармацевтическое производство, продолжает характеризоваться высокими коэффициентами прибыли, часто даже выше, чем 20 %.

Но, казалось бы, совершенные для бизнеса отрасли скрывают в себе подводные камни. Рассмотрим положение дистрибьютора лекарств – оптовую компанию, закупающую таблетки, спреи, капсулы у производителей и поставляющую данную продукцию на полки местных аптек или в больницы.

Спрос здесь не является проблемой. В 1990-х годах продажа лекарств, отпускаемых по рецепту, росла на 10–15 % в год. Но с прибылью дело обстояло иначе. Это классический пример того, когда и так сильные потребители становятся еще сильнее и соответственно требовательнее, в то время как дистрибьюторы стараются хоть как-то выделиться среди конкурентов. В связи с тем, что объединения больниц, аптечные сети, организации поддержки здоровья и страховщики объединились за последнее десятилетие, они накладывают определенные ограничения на цены поставщиков. Для того чтобы обеспечить будущие потребности, дистрибьюторам приходится с особым вниманием относиться к оптимизации затрат. В начале 90-х средний коэффициент валовой прибыли фармацевтического дистрибьютора составлял около 10 %, затем он упал до 4 %. Средний потолок коэффициента чистой прибыли стал около 1 %. Поиск ресурсов для инвестирования в новый рост в такой требовательной среде является крайне тяжелым. Только представьте себе, что средства для расширения, поглощений, исследований и развития – это только часть расходов. Не стоит забывать о выплатах дивидендов, увеличении зарплаты персоналу, а также бонусах директорам – все это в итоге превращается во что-то вроде утекающего денежного ручья.

Хуже того, к середине 1990-х большинство дистрибьюторов исчерпали варианты роста, которые могли бы облегчить ценовые ограничения. Слияние организаций, которое охватило отрасль в конце 80-х и ранних 90-х, сделало свое дело, оставив трех основных игроков на рынке. Выход на международные рынки не мог стать реальным выходом из ситуации, в связи с тем что сектор здравоохранения в большинстве стран был под сильным контролем государства.

Однако в последние пять лет один из трех крупных фармацевтических дистрибьюторов Cardinal Health сумел открыть новые возможности и воспользоваться ими одной за другой, преобразовав свою очевидно слабую позицию на рынке в замечательную платформу для роста. Позиция ведущего дистрибьютора лекарственных препаратов позволила Cardinal Health получить уникальный доступ к клиентам, системам и ноу-хау, а не ограничила ее ролью компании с малой добавленной стоимостью. Это помогло компании справиться с проблемами, а также сделало ее гибкой, что позволяло более эффективно двигаться вперед по нескольким дополнительным направлениям.

И вот результат: достижения в непрерывных инновациях спроса, что обеспечило рост в 10–11 % по выручке и операционной прибыли, а также больше 25 млрд долларов в создании рыночной ценности за последние пять лет.

Определение самых значимых проблем потребителя

Причиной роста Cardinal Health стало осознание того, что позиция посредника, которая привела компанию к ограничениям по сбыту, также поставила ее в определенную уникальную ситуацию, в которой можно было увидеть и понять надвигающиеся экономические сложности в отрасли здравоохранения.

Как дистрибьютор фармацевтической продукции, Cardinal Health могла наладить связь с каждым из игроков в отрасли: больницами, аптеками, производителями лекарственных препаратов, медицинскими ассоциациями и другими участниками. У нее появилась возможность первой изучить различные обстоятельства, с которыми каждому из участников отрасли приходилось сталкиваться ежедневно. В результате Cardinal Health смогла понять изменения в их бизнесе, а также то, в какую сторону сдвигались приоритеты. По этой причине, когда Cardinal Health в середине 1990-х годов провела опрос в отрасли здравоохранения, она увидела не только ограничения в связи со своей узконаправленной ролью, но и причины серьезных экономических проблем, с которыми сталкивались покупатели. Каждая из этих проблем представляла для нее потенциальную возможность для роста.

Первая проблема была отнесена к контролю затрат. Революция, связанная с организациями по поддержке здоровья, привела к снижению цен на лечение. В дополнение государство старалось сдержать инфляцию в здравоохранении, ограничивая суммы выплат по правительственной программе страхования здоровья для престарелых и государственной программе по бесплатной и льготной медицинской помощи. Совместно данные усилия оказали огромное ценовое давление на учреждения по оказанию медицинской помощи.

Вторая проблема заключалась в том, что больницы боролись с недостатком талантливых людей. Даже когда спрос на медицинские услуги растет, количество способных сотрудников в этой области сокращается. В период с 1994 по 1999 год количество поданных заявлений в высшие фармацевтические учебные заведения сократилось на треть, а средняя доля вакантных мест для фармацевтов в больницах США колеблется в пределах 21 %. Еще хуже дела обстоят с медицинскими сестрами: в 2008 году был зафиксирован дефицит в 450 тыс. сотрудников. В настоящее время ситуация до сих пор остается критической.

Третьей проблемой, с которой столкнулись медицинские учреждения, стала устаревшая система информационного менеджмента. Здравоохранение изначально является наукоемкой отраслью. Тем не менее относительно методов управления информацией больницы и другие медицинские учреждения едва достигли уровня ХХ века, не говоря уже о XXI. Например, сделанные от руки записи, распоряжения и предписания являются обычным делом и служат в качестве важных документов в области здравоохранения. Шутки по поводу неразборчивого почерка врачей совсем не смешат администрацию больниц, которая сталкивается с исками на миллионы долларов в связи с медицинскими ошибками.

Таким образом, ключевой вопрос для компании в середине 1990-х звучал так: каким образом, используя данное противоречие, мы можем помогать нашим клиентам, одновременно зарабатывая на этом?

Следование за таблеткой

Посредническая роль Cardinal Health предоставила компании нечто большее, чем просто позицию, с которой можно было разглядеть проблемы клиентов. Она также дала уникальное знание и доступ к клиенту, что привело к пониманию его проблем как своих.

Совокупность действий Cardinal Health можно охарактеризовать фразой «следование за таблеткой». Сеть дистрибуции данной компании уже охватила весь путь от производителя до медицинского учреждения. Но существует еще одна сеть внутри самой больницы, на которую многие дистрибьюторы не обратили внимания. Внутренняя сеть включает врачей и других профессионалов, которые выписывают лекарственные препараты; работников аптеки, которые учитывают и упаковывают медикаменты; медсестер и прочий вспомогательный персонал, которые отвечают за хранение и распределение лекарств в медицинских учреждениях; докторов и нянь, которые приносят лекарства пациентам; специалистов, работающих с различной информацией по фармацевтике, истории болезни, а также в администрации больницы.

Даже если вся цепь целиком работает правильно, все равно достаточно сложно укомплектовывать штат и управлять всем этим. Каждый шаг в общем процессе несет в себе возможность ошибки и лишних затрат. Таблетки теряют или крадут; поступление лекарств происходит не в необходимом количестве, не в то время или вовсе не происходит; взаимодействие с потенциально опасными препаратами не в достаточной мере контролируется; документы не обновляются соответствующим образом; с пациентов или страховых компаний взимается слишком большая плата или, наоборот, очень маленькая и т. д. Данные проблемы далеко не малозначимы. Взять хотя бы одну из них: каждый год для американских пациентов выписывается около 4 млрд рецептов. Из них меньше чем десятая доля процента предполагает взаимодействие с веществами, которые могли бы нанести вред. Но в абсолютном выражении это 2,7 млн. Казалось бы, всего менее 2 % данных случаев приводят к фатальному исходу, но в абсолютном выражении эта цифра выливается в 50 тыс. смертей. Это больше, чем количество ежегодно погибающих в автокатастрофах американцев.

Cardinal Health разглядела в «следовании за таблеткой» нечто большее, чем просто помощь больницам в экономии небольшого количества времени и денег. Это также могло помочь больницам решить три значительные проблемы: высокие затраты, недостаток профессионалов и плохой информационный менеджмент.

Cardinal Health оказалась в таком уникальном положении, которое позволило осуществить эти задачи. Поскольку компания уже имела большой опыт в перемещении, распределении и отслеживании лекарств на оптовом уровне, применение данных умений внутри клиентских организаций было логическим продолжением.

Cardinal Health смогла использовать свои существующие информационные системы и опыт в дистрибуции для решения многих вопросов с меньшими затратами и более эффективно, чем больницы.

А так как Cardinal Health уже доставляла лекарства до дверей больницы, было вполне естественно сделать следующий шаг в само медицинское учреждение. Компания начала сдвигать границы своих операций на территорию, традиционно контролируемую потребителями.

К примеру, она начала предлагать больничным аптекам услуги по управлению логистикой, применяя свои самые лучшие системы к наиболее трудным задачам. Вскоре Cardinal Health предоставляла комплексный управленческий сервис, включая системы, персонал, а также контроль, необходимый для функционирования аптек. И компания, и ее клиенты оказались в выигрыше: Cardinal Health получила новые потоки дохода и прибыли, а больницы освободились от трудностей управления персоналом и аптеками. В настоящее время через собственный бренд Owen Healthcare компания Cardinal Health осуществляет управление более чем 400 больничными аптеками, что больше, чем количество аптек, которыми управляют ее конкуренты вместе взятые.

Это было только началом. Подход компании «следование за таблеткой» помог ей внедриться глубоко внутрь самой больницы – прямо к входу в палаты. Чтобы добраться туда, в 1996 году Cardinal Health купила Pyxis Corporation.

Pyxis была небольшой компанией по производству лекарственных автоматов. Представьте себе банкомат, который выдает лекарство вместо денег. Медсестра вводит информацию о пациенте в автомат Pyxis MedStation, после чего он точно выдает измеренную, заштрихкодированную дозу лекарства, готового к использованию. Pyxis позволяет Cardinal Health приносить новую ценность для потребителей и расширить свою сеть дистрибуции, образно говоря, до постели пациента.

Первое поколение системы Pyxis MedStation было разработано для того, чтобы контролировать использование наркотических веществ, которые обычно составляют 20 % от состава лекарств, использующихся в медицинских целях, и которые особенно подвержены потере и краже. Защищенная выдача веществ, находящихся под контролем, – еще одно важное преимущество автоматов. Фактически новейшие образцы Pyxis MedStation используют сканирование отпечатка пальца для ограничения доступа к лекарствам. Система уменьшает ошибки в лечении, а также сохраняет время и силы медсестер от перегрузки. Поскольку аппарат Pyxis MedStation представляет штрихкодированные, предварительно отсортированные, персонализированные упаковки с таблетками, работа, связанная с распределением медикаментов по нескольку раз в день на отделение, заполненное пациентами, становится гораздо быстрее, проще и точнее.

Сама по себе система Pyxis – довольно неплохая дополнительная услуга, которую Cardinal Health предлагал клиентам. Но компания осознала, что это может быть нечто большим. Объединение своих процессов дистрибуции с возможностями Pyxis могло создать экономическое чудо:

• уменьшить риск влияния опасных лекарств посредством автоматической передачи информации, касающейся лекарств, в карту больного, также автоматического отслеживания выписанных рецептов;

• улучшить своевременность и точность выставления счетов посредством отправки информации по использованию лекарств тем или иным пациентом прямо в систему выставления счетов больницы;

• сократить капитальные и операционные затраты, связанные с управлением аптеками. Для этого необходимо было соединить напрямую Pyxis с системами дистрибуции Cardinal Health для автоматизации заказа и процесса управления запасами.

На сегодняшний момент автоматы Pyxis выполняют все вышеперечисленные задачи. Неудивительно, что все больницы довольны системой. И запасы, и затраты стали меньше.

Джери Рид, директор аптеки в Медицинском центре Атланты, говорит: «Pyxis действительно улучшает безопасность пациента. Невозможно, чтобы сестра случайно дала не то лекарство пациенту, что снижает наши риски и обязательства по причине медицинских ошибок».

Дон Персон, фармацевт в больнице Святого Джозефа и Центре здравоохранения в Такоме (Вашингтон), говорит, что «перед внедрением Pyxis около 75 % моего времени было потрачено на вопросы, связанные с дистрибуцией, а любая лечебная работа постоянно прерывалась людьми, пытающимися оторвать меня от работы, чтобы я помог им получить лекарство». Сегодня «работающие фармацевты могут спокойно выполнять клинические услуги и никто их не отвлекает».

Pyxis стала для Cardinal Health доказательством того, что любые дополнительные действия, направленные на удовлетворение потребностей, необязательно предполагают увеличение затрат на расширение услуг при небольшой предельной выручке. Фактически Pyxis дополнила традиционно маленький размер выручки от дистрибуции лекарств приличными доходами от сдачи в лизинг больнице своих систем.

Путем реинтеграции Cardinal Health стала доминировать на рынке автоматизированных систем по выдаче лекарств, обслуживая примерно 90 % больниц, использующих подобные автоматы. Набор предложений Pyxis расширился и включает автоматы по выдаче одежды для пациентов, комплектов для наложения швов и других предметов. А поскольку многие больницы еще не автоматизированы, у Pyxis есть большое пространство для роста.

Рост по краю усиливает рост по центру

Помимо всего, история Pyxis MedStation иллюстрирует обратную связь, которая может быть создана между новым ростом и основным бизнесом. Задайтесь вопросом: а что, если больнице понравится данная система, но она не станет использовать Cardinal Health в качестве фармацевтического дистрибьютора?

С одной стороны, проблем не возникает. Pyxis прекрасно будет работать и с дистрибьюторами-конкурентами. Но система оптимизирована на работу с Cardinal Health, поскольку протокол повторного заказа напрямую связан со складом компании. Поэтому, если больница заказывает у другого дистрибьютора, например у AmeriSourceBergen или McKesson, лекарства приходят в контейнерах навалом, а не в расфасованном виде, и фармацевтам приходится потратить полдня на сортировку, подсчет и расфасовку. Не пройдет и нескольких лет, как большинство фармацевтов начнет лоббировать привлечение Cardinal Health в качестве дистрибьютора. Использование Pyxis для решения глубоких проблем потребителя в действительности помогло усилить основной бизнес Cardinal Health, обеспечив при этом новый рост.

Компания Cardinal Health весьма выросла за последнее десятилетие, расширяясь вне границ своего основного бизнеса. Если в 1991 году все заработки компании шли от дистрибуции лекарственных препаратов, в 2001-м они же составили только половину общего дохода. Остальная часть выручки была получена от нового бизнеса.

Но показатели Pyxis совсем не означают, что компания забросила свой основной бизнес. Совсем наоборот, Cardinal Health продолжила приобретать компании в 1990-х годах, и в то время как новый набор ее услуг создает новые виды ценности для потребителей, основной бизнес процветает и становится сильнее. В результате рыночная доля Cardinal Health в дистрибуции выросла в 2001 году с 4 до 29 %, создавая все более мощную платформу для запуска новых услуг.

Иной путь роста. Услуги для хирургии

Выросшая на успехе Pyxis компания Cardinal Health осознала, что то, что сработало для таблеток, могло бы быть применено и к хирургическим инструментам. Для Cardinal Health дистрибуция медицинских хирургических инструментов является вторым по величине бизнесом после фармацевтической дистрибуции, который обеспечивает продажи на 6 млрд долларов ежегодно, что составляет около 15 % от общей выручки компании. Этот бизнес приносит более четверти совокупной прибыли, что весьма впечатляет, если учесть, что большинство медицинских принадлежностей, которые продает Cardinal Health, являются весьма простыми, недорогими и низкотехнологичными предметами, такими как марля, ленты, перчатки, шовные материалы и аспирационные трубки, которые используются один раз и выбрасываются.

Если какой-либо бизнес мог бы иметь риск закончиться из-за перенасыщения рынка товарами, то это как раз тот случай. Но Cardinal Health превратила его в поток ценности, прибыли и роста, акцентируя внимание на проблемах медицинского обеспечения, затрат и эффективности. Каким же образом компания, продающая эластичные перчатки, может решать такие проблемы? Решение лежит в предоставлении регламентированных систем выдачи (хирургические наборы, подобранные для определенных врачей и определенных операций).

Давайте разберемся, как это работает. Средняя хирургическая операция требует наличия примерно 200 компонентов, которые различаются в зависимости от операции и предпочтений врача. При традиционной системе тысячи разных предметов должны быть разложены по полкам в хранилищах больницы, отобраны вручную перед операцией и перевезены в операционную на подносе. Процесс занимает много времени и включает возможные ошибки. Затраты на содержание запасов при такой системе достаточно большие. Персонал тратит много времени на посещение хранилищ, отслеживание и заказ компонентов, а также на их утилизацию в случае порчи.

Подобранные наборы Cardinal Health меняют все это и помогают снизить затраты. Компания предоставляет возможность заказа по Интернету, что позволяет хирургам заранее планировать и подбирать необходимые оборудование и материалы. Доступна продукция от 220 производителей, несмотря на то что Cardinal Health сама производит только треть того, что продает. Около 200 предметов, необходимых для определенной операции, к примеру, для артроскопического восстановления колена, отправляются c утра в больницу в стерильном наборе, представленном в точной последовательности, в которой они будут использоваться. Каждая деталь из набора предварительно отбирается врачом, чтобы точно соответствовать процедуре.

Преимущества такой системы для клиентов Cardinal Health весьма заметны. Больницы выигрывают от удобства заранее упакованных наборов, снижения затрат на запасы и склад, а также от экономии времени персонала на подбор и перемещение компонентов. Докторам нравится возможность модификации в зависимости от требований, а также устранение ошибок и неопределенности. А Cardinal Health имеет возможность объединить перчатки и марлю в уникальные наборы, на которые установлены премиальные цены за то удобство, которое они предоставляют.

Как и в случае с Pyxis, та добавленная стоимость, которую Cardinal Health привносит в процесс снабжения хирургии, также улучшает общую позицию компании. В конце концов однажды хирургический персонал Медицинского центра Святого Луки (Saint Luke’s Medical Centre) приучил систему заказов Cardinal Health к своим снабженческим предпочтениям по всем наиболее часто выполняемым процедурам. Почему же больница должна рассматривать смену дистрибьюторов? Переход на другого дистрибьютора подразумевает, что врачи будут заново выстраивать работу с новым поставщиком (возможно, еще и менее надежным). Ни одна больница не захочет доставлять неудобство и портить отношения со своими хирургами, которые являются одним из главных источников дохода.

Cardinal Health осознала, что чем глубже становится ее связь с клиентами, тем все меньше и меньше у них причин переметнуться к конкурентам.

Фармацевтический менеджмент, система MedStation и поставка хирургических наборов – только три из всех бизнесов, которые выросли из тесной взаимосвязи Cardinal Health с сотнями больниц и преимуществ уникальной позиции. Компания продолжила развивать серию других предложений с добавленной стоимостью для больниц и сети аптек, включая персонализацию размеров лекарственных упаковок, дистрибуцию специальных препаратов и плазмы крови, предложения для ядерной медицины, программу фирменной сети аптек, программы временного персонала, услуги по оптимизации цепи поставок, информационные технологии для управления запасами и цепью поставок, а также консалтинговые услуги.

Идентификация возможностей на входе

Будучи посредником, одна из самых весомых групп Cardinal Health ведет бизнес с фармацевтическими компаниями на входе всех ее процессов. Один из способов, которым Cardinal Health увеличила рост, стало рассмотрение фармацевтических производителей не только как поставщиков, но и как потенциальных клиентов. В середине 1990-х, когда компания начала задаваться вопросом «Каким образом меняется мир здравоохранения?», она распознала основной тренд, влияющий на фармацевтическую отрасль: все более усложняющаяся экономика самой популярной отраслевой бизнес-модели.

Фармацевтические компании, как и киностудии, звукозаписывающие компании и издательства, полагаются на хиты для поддержания роста: в их случае лекарственные препараты – это блокбастеры, которые способны приносить больше миллиарда долларов ежегодно.

Фармацевтические компании, как и киностудии, звукозаписывающие компании и издательства, полагаются на хиты для поддержания роста: в их случае лекарственные препараты – это блокбастеры, которые способны приносить больше миллиарда долларов ежегодно. Чтобы разработать один такой лекарственный препарат, необходимы годы исследований и тысячи неудачных экспериментов. Затем нужно пройти сквозь строй тестов и дополнительных исследований, чтобы добиться официального разрешения, которое длится еще семь лет. И даже после первоначального запуска большинство лекарственных препаратов с потенциалом блокбастера будет еще семь лет расти до уровня продаж в миллиарды долларов.

Между тем каждый год некоторые из существующих блокбастеров, питающих отрасль, лишаются лицензий, открывая дорогу для более дешевых непатентованных версий, в результате, образно выражаясь, разбивая золотые яйца. Как итог, фармацевтические фирмы оказываются неспособными вкладывать в крайне необходимую деятельность столько денег, времени и сил, насколько это было бы возможно. Например, в открытие новых лекарств и клинические исследования, в форсирование процесса одобрения, а также в маркетинг как на профессиональном, так и на потребительском уровне. Для того чтобы высвободить капитал и другие ресурсы для исследований, некоторые фирмы уже ищут возможности для отказа от некоторых операций.

Cardinal Health осознала, что она могла бы обеспечивать значительную добавленную стоимость для фармацевтических компаний, предлагая высококачественные услуги в разработке лекарств, тестировании, производстве, а также упаковке, таким образом помогая этим фирмам сконцентрироваться на открытии и разработке блокбастеров.

В очередной раз роль Cardinal Health как дистрибьютора лекарственных препаратов обеспечила компании преимущества в погоне за возможностями. Как дистрибьютор компания может повысить эффективность и доступ потребителей к фармацевтическому производству. Дистрибутивная сеть Cardinal Health имела широкий охват, что позволило компании эффективно консолидировать объемы производства и упаковки от разных производителей. Cardinal Health выстроила тесные отношения с потребителями, что открыло выходы на руководство лидирующих фармацевтических производителей. Она также имела весомый опыт в индивидуальном упаковывании лекарственных препаратов для больниц и потребителей Pyxis наряду с практическими достижениями и эффективностью.

Создание активов

Чтобы воспользоваться новой благоприятной возможностью на входе, Cardinal Health использовала тактику, которая хорошо сработала на выходе. Компания дополнила свои основные активы хорошо продуманным приобретением для увеличения технических и производственных возможностей.

Приобретения Cardinal Health на входе концентрировались на покупке компаний в таких областях, как изобретение лекарств, их производство, упаковка и тестирование. Поступая таким образом, компания сфокусировалась на областях с добавленной стоимостью в фармацевтической отрасли и избегала области с быстрым затовариванием, таких как производство простых таблеток. После каждого приобретения Cardinal Health старалась скорее переделать купленную компанию таким образом, чтобы она совпадала с ее видением будущего.

Рассмотрим RP Scherer – компанию по доставке лекарств и контрактному производству, которую Cardinal Health приобрела в 1998 году. RP Scherer была приличной компанией, но ей не хватало нескольких активов, необходимых для быстрого роста в будущем, включая капитал для инвестиций и налаженных взаимоотношений с руководством фармацевтических фирм, – активов, которыми Cardinal Health как раз обладала. RP Scherer недоставало сфокусированности, что во многом было следствием дохода от производства витаминов, пищевых добавок и прочего товарного ширпотреба.

После приобретения компании Cardinal Health перестроила ее работу, ориентируясь на фармацевтическую область. Она продала бизнесы RP Scherer по производству пищевых добавок и витаминов, а также все заводы, не относящиеся к производству фармацевтической продукции. Cardinal Health также выделила капитал, в котором так нуждалась RP Scherer, и через собственную сеть отношений с фармацевтическими компаниями усилила способность приобретенной компании продавать сложные проекты лекарственных препаратов, а также производственные концепции. После этого 15 из топ-20 фармацевтических фирм стали обращаться к RP Scherer за помощью в разработке новых форм лекарственных препаратов, а дюжина из топ-100 блокбастеров, начиная со Schering Plough’s Claritin и заканчивая Eli Lilly’s Zyprexa, производятся по технологиям RP Scherer.

Не все действия Cardinal Health для обеспечения роста основаны на покупке других компаний, она изнутри выстраивает новые компании, предоставляющие услуги по разработке и тестированию лекарств. Такие услуги как раз представляют набор функций, в которых нуждаются фармацевтические компании. Cardinal Health инвестировала 80 млн долларов в создание центра по разработке и тестированию продуктов в Нью-Джерси. В настоящее время Cardinal Health может получать вновь изобретенное лекарственное средство, составленное по технологии, через тестирование, производство, упаковку и финальную дистрибуцию, а также предоставлять услуги по продаже и маркетингу мелким биотехнологическим и фармацевтическим компаниям, у которых нет возможности самостоятельно вести подобную деятельность.

Как рост создает рост

Как мы увидели, Cardinal Health успешно создавала новую ценность как на входе, так и на выходе по отношению к своему изначальному бизнесу. Сейчас компания начинает соединять эти позиции, чтобы запустить самоусиливающийся цикл, в котором движения в сторону роста создают новые возможности для роста посредством созидательных связей и интеграции.

Давайте рассмотрим пример. Клиенты Cardinal Health на выходе – аптечные сети – зависимы от платежей третьей стороны за большинство выписываемых рецептов. Обычно суммы таких платежей ежемесячно обновляются в платежных системах. Как бы то ни было, часто это выливается в потери для сетей, потому что они пропускают текущее увеличение цен. В результате одного исследования данные потери были оценены в 50 центов за каждый рецепт.

Чтобы помочь обеспечить точные платежи, Cardinal Health совместно с несколькими ведущими сетями аптек разработала систему, названную ScriptLINE, которая автоматизирует процесс оплаты для аптек и ежедневно обновляет все цены. Сейчас Cardinal Health не только поставляет лекарства через свой традиционный дистрибьюторский бизнес, но и является исключительным экономическим партнером аптек, помогая устанавливать систему по сбору выручки.

Еще более важно, что Cardinal Health собирает информацию, обрабатываемую ScriptLINE на входе, для своих фармацевтических компаний-клиентов через новшество, известное как ArcLight. ArcLight Systems является совместным предприятием Cardinal Health с Wal-Mart, CVS, Albertson’s и другими розничными сетями. ArcLight аккумулирует информацию, собранную ScriptLINE, и переформатирует ее для продажи фармацевтическим компаниям в качестве актуальной информации по рынку о том, где и какие продукты продаются. Это исключительная информация, позволяющая вкладывать средства в быстрое и эффективное выведение блокбастеров на рынок.

Благодаря введенным инновациям среди клиентов ArcLight порядка 13 фармацевтических производителей, а ее информационная база охватывает около 1 млрд рецептов в год. Ожидается, что обе цифры будут только расти. Компания-конкурент IMS Health уже создала 1-миллиардный бизнес по обеспечению подобной информацией с рыночной капитализацией в 5 млрд долларов. IMS Health собирает информацию традиционными методами, такими как опросы розничных сетей и врачей. Но суть в том, что обычно эта информация по своей актуальности отстает на месяц, когда выпускается для клиентов.

Как показывает создание ArcLight, рост Cardinal Health был обеспечен не одной-единственной инициативой, а многочисленными последовательными действиями, которые непрерывно открывали новые пути к росту, создавая постоянное расширение набора возможностей для перекрестной деятельности и создания ценности. Генеральный директор компании Роберт Д. Вальтер говорил так: «Широта наших предложений лежит в корне нашей стратегии».

Более того, разнообразие источников дохода Cardinal Health диверсифицирует риски, а также формирует более глубокие и весомые отношения с потребителями благодаря увеличению количества точек соприкосновения и возможностей для Cardinal Health наблюдать, изучать и понимать потребности клиентов. Как результат, само определение клиента в компании значительно расширилось с агентов по закупке медицинских препаратов до фармацевтов, врачей, администрации больниц и генеральных директоров фармацевтических компаний.

Джим Миллар, президент и главный операционный директор таких направлений Cardinal Health, как дистрибуция и медицинская хирургия, описывает возможности для роста в терминах контакта с клиентом: «Там, где существует контакт, там есть и возможность. Это и есть одно из преимуществ нашего многопрофильного бизнеса. Если бы мы были только дистрибьютором медицинских препаратов, то, возможно, не смогли бы начать диалог с лицами, принимающими решения. Но так как у нас существует целый набор для продажи, то мы имеем запасную дверь, в которую можем постучаться, и запасную дорогу для нашего бизнеса».

Непройденные пути

Оглядываясь назад, мы можем видеть, как действия Cardinal Health по поддержанию роста развернулись в логической последовательности от ее изначальной позиции посредника. Но это не было настолько очевидно в середине 1990-х. Если бы это было так, то и многие другие компании проделали бы похожие движения, а может быть, и опередили бы Cardinal Health.

Нельзя сказать, что дистрибьюторы не предпринимали никаких действий, направленных на рост. Некоторые пытались. Например, McKesson Corporation, один из самых главных конкурентов Cardinal Health, потратил в 1998 году более 14 млрд долларов на покупку HBOC – крупного поставщика программного обеспечения для больниц.

Это не являлось непродуманным шагом для McKesson. Как и Cardinal Health, компания пыталась расширить спектр предлагаемых услуг для одной из самых больших групп потребителей – больниц. Однако приобретение оказалось финансовой и стратегической ошибкой. Бизнес HBOC по программному обеспечению, который и так резко угасал, только продолжил падение, а ожидания от совместных усилий так и не материализовались. В чем же причина?

В отличие от приобретений Cardinal Health, большая игра McKesson не смогла обеспечить выгодное использование существующих активов, особенно в отношении сети связей с больничными фармацевтами. Вместо этого компания пыталась осуществить гигантский скачок в полностью новый рынок – к администрации больниц и специалистам в области информационных технологий, которые закупали программное обеспечение. В этой области уже существующие взаимосвязи и опыт McKesson как дистрибьютора мало что могли сделать для повышения вероятности успеха.

Приобретение HBOC необязательно считать неудачным решением для McKesson, но это было плохим первым шагом. Чтобы показать контраст, мы можем оценить, насколько тщательно была спланирована последовательность действий Cardinal Health. Сначала Cardinal Health направила свои преобразования на выход, что позволило ей собрать новую информацию о находящихся там клиентах и их фармацевтических потребностях – предпочитаемых размерах доз, размерах упаковок, тенденциях в области закупок и т. д. Это знание затем помогло дифференцировать предложения компании клиентам на входе. Сама последовательность действий Cardinal Health была не менее важна, чем действия.

Рост без остановки

Начиная с 1991 года и весь 2001 год ежегодный совокупный рост Cardinal Health по выручке составлял 40 %, что в два раза больше, чем у ее ближайшего конкурента в области дистрибуции лекарственных препаратов. Рост операционной прибыли составлял 42 %, что в три раза больше, чем у ее ближайшего конкурента. Рост рыночной стоимости был на уровне 49 %, в два раза больше, чем у ближайшего конкурента. После описанных изменений Cardinal Health имеет показатель по ежегодной выручке, приближающийся к 50 млрд долларов, а также 23-е место в списке Fortune 500. По мере расширения бизнеса улучшались и показатели бухгалтерского баланса. Размеры задолженностей падали, показатель потока наличных денег рос.

Cardinal Health опровергает одно из самых, казалось бы, вполне естественных предположений, сделанных большинством бизнес-стратегов, о том, что чем больше компания, тем тяжелее найти и использовать возможности для роста. По сути дела, история Cardinal Health показывает, что большая компания может выигрывать по сравнению с маленькими от преимуществ роста, например таких, как широкий ряд скрытых активов, диверсифицированные потоки дохода, набор ресурсов, который может быть использован для финансирования роста, способность устанавливать новые связи между потребителями и бизнесом, а также широкая сеть связей с клиентами. В совокупности данные преимущества усиливают способность Cardinal Health поддерживать постоянный рост, опираясь на свою центральную позицию в цепочке ценностей.

После прорыва и целого десятилетия роста Cardinal Health продолжает использовать, совершенствовать и расширять свою систему роста. Это также является подготовкой к выполнению предстоящей задачи, которая заключается в достижении оборота в 100 млрд долларов. Cardinal Health знает, что формула достижения оборота в 100 млрд долларов не будет той же, которая привела к 50 млрд, но, несмотря ни на что, она создала базу весомых и разнообразных активов, которые дадут несколько преимуществ в нахождении следующей формулы.

Спрос следующего поколения

История Cardinal Health – это наглядный пример инновации спроса в действии. Для достижения такого заметного роста компания нашла возможности, казалось бы, в безнадежной бизнес-среде. Она определяла и обслуживала несколько новых клиентских потребностей, которые напрямую затрагивали деятельность, привязанную к продуктам, продаваемым Cardinal Health.

Cardinal Health – это редкость, но не исключение. Изучая компании и отрасли за последнее десятилетие, мы обнаружили, что это типичный пример среди той горстки компаний, которые наиболее успешны в том, что касается роста. Великие компании понимают и используют малоизвестную правду: в то время как продажа продукта, возможно, является вершиной усилий производителя, она обычно указывает на начало усилий потребителя.

Представьте собственный товар или услугу. Если ваш бизнес является типичным, то ваш потребитель тратит время, усилия и деньги на то, каким образом использовать ваш продукт, поддерживать его, финансировать, хранить и в конечном счете утилизировать. Он, возможно, имеет взаимосвязь с другими продуктами или используется в качестве входа в сложный процесс. Он, может быть, обслуживает больше чем одного пользователя, каждый из которых имеет разные потребности и приоритеты.

Мы называем эту широкую сеть активностей потребительской внутренней цепочкой ценности. Последняя содержит различные проблемы, ожидающие решения, и представляет собой огромную область для экономической деятельности, часто в 10 или 20 раз превосходящую рынок самого продукта в совокупной стоимости. Понимание и участие в этой цепочке ценности потребителя и есть ключ к инновации спроса.

Идентификация спроса следующего поколения

Как же на самом деле выглядят эти возможности, лежащие в основе потребительской цепочки ценности?

Они начинаются с возможностей по поддержанию потребителя посредством таких услуг, как установка, техническое обслуживание, финансирование, обучение и аутсорсинг. Никому еще не удалось применить данную возможность настолько успешно, как General Electric, которая выгодно использовала свою лидирующую позицию в поставке таких продуктов, как турбины, локомотивы и реактивные двигатели, для предоставления прибыльных услуг на выходе, которые на текущий момент составляют до 60 % выручки и прибыли компании.

Модель услуг General Electric на выходе является весьма сильной, но нынешние возможности для нового роста далеко не ограничиваются этим.

К примеру, огромные возможности лежат в содействии потребителям в оптимизации структуры затрат, снижении уровня отходов, излишних операционных и капитальных затрат, а также неэффективности процессов. Мы увидели, как Cardinal Health открыла обширные новые возможности в отрасли здравоохранения, распознавая и обращая внимания на узкие места, которые были связаны с заказом, доставкой и распространением лекарственных препаратов в больницы. Подобные возможности существуют и во многих других отраслях.

Часто возможности появляются от помощи клиентам в упрощении, принятии лучших решений, а также ускорении выведения предложений на рынок. Производитель автозапчастей Johnson Controls (см. главу 8) расширил свою деятельность с рынка сборки сидений до рынка внутренних частей автомобиля, принявшись за проектирование кресел и интеграционную деятельность, которые традиционно выполнялись самими производителями автомобилей. Результатом для производителей машин стали улучшенные внутренние системы автомобиля, уменьшенные потребности во вложения, ускоренные циклы проектирования, а также снизившиеся совокупные затраты. Результатом для Johnson Controls стали повышение прибыли и более широкий доступ к рынку внутренних частей автомобиля в 85 млрд долларов.

Еще более ценной выгодой для потребителей может стать помощь им в снижении рисков и волатильности, присущих их бизнесу. Поставщик промышленного газа Air Liquide (см. главу 9) сгенерировал новые потоки доходов и прибылей, расширяясь за пределы рынка промышленного газа в гораздо более крупную область создания добавленной стоимости. Для одного из пищевых производителей Air Liquide установила производственную линию (а сейчас и управляет ею), которая готовит и замораживает омлеты. Компания взяла на себя всю ответственность за контроль качества, рабочее время и производительность.

Возможно, одна из наиболее ценных вещей, которую вы можете сделать для потребителей, это помочь им увеличить валовую выручку. Производитель оборудования Deer & Company (см. главу 7) расширил свою роль в обслуживании потребностей специалистов в ландшафтном проектировании через новый бизнес, названный John Deere Landscapes, или JDL. Одно из его прорывных предложений – это дешевый кредит потребителям своих клиентов через John Deere Financial, что позволяет им тратить больше денег на более масштабные и совершенные ландшафтные проекты. Или, например, типография Clarke American (см. главу 6), которая создала инновационные программы, помогающие банкам и кредитным объединениям удерживать клиентов и продавать им больше прибыльных услуг.

Сила спроса следующего поколения

Предлагая своим клиентам экономические выгоды, помимо функционала традиционных продуктов, все эти компании увязали свои продукты с более серьезной проблематикой и большими возможностями. В каждом из случаев они вышли в более широкое рыночное пространство и переместились из мира, где ожидают будущего роста, измеряемого месяцами или кварталами, в мир, где преобладают ожидания относительно роста в годы или десятилетия. Они осуществили это посредством использования инновации спроса для открытия трех источников нового роста.

Во-первых, ориентация на спрос следующего поколения создает новые, более перспективные возможности для роста продаж основного продукта. Это происходит за счет усиления и углубления отношений с клиентом, а также переориентации основ конкуренции от цены и характеристики продукта на новые более разносторонние и ценностные системы измерений. Компании, которые правильно играют в эту игру, обслуживают большую долю расходов потребителей, используют улучшенную ценовую политику, а также часто зарабатывают больше, чем конкуренты, ориентированные на продукты. В то время как Air Liquide управляет линией по производству омлетов, она продвигает дополнительно продажи газа, основываясь скорее на уникальном опыте в производстве, который она может предложить, чем на традиционных ценовых и качественных характеристиках.

Во-вторых, ориентируясь на более широкие потребности клиентов, инноваторы спроса часто оказываются способными объединить разнообразные продукты и услуги в более ценные интегрированные предложения. Это позволяет им обеспечить новые продажи на смежных рынках и создать баланс между продуктом и объемом продаж товаров и услуг, при котором прибыль увеличивается. Для John Deere финансирование ландшафтных дизайнеров позволяет компании извлекать постоянный доход и одновременно участвовать в большей части затрат клиента на посадки и орошение.

В-третьих, ориентация на спрос следующего поколения обеспечивает возможности для создания полностью новых вариантов роста, преобразовывая улучшения в потребительской цепочке ценностей в новые потоки выручки, получаемые за аутсорсинг, обработку сырья, производственные гарантии, подписки и т. д. Подобная ситуация возникает, когда Cardinal Health взимает ежемесячную плату за систему распределения лекарственных препаратов, основываясь на той экономии, которую она приносит больницам.

Великие компании понимают и используют малоизвестную правду: в то время как продажа продукта, возможно, является вершиной усилий производителя, она обычно указывает на начало усилий потребителя.

Самые лучшие практикующие специалисты в области роста обеспечивают его, используя все три аспекта. В результате они создают высокоинтенсивный рост прибыли, казалось бы, в малодоходных отраслях, повышают стабильность заработков и устанавливают крепкие связи с покупателями. Эти преимущества к тому же дополняются тем фактом, что рост порождает новый рост. Обслуживание одного набора клиентских потребностей часто открывает новый набор.

Взгляд на потребителя через призму экономики

Инновация спроса тесно связана с пониманием и решением большинства самых актуальных проблем потребителя через постановку следующих вопросов: с какими проблемами сталкивается потребитель каждый день? Что за головная боль мучает его, заставляя просыпаться по ночам? Каким образом в действительности проходит его жизнь на работе и вне ее? Каким образом он тратит время, энергию и ресурсы? Если вы сможете ответить на эти вопросы, то сможете и определить, в каких областях вы смогли бы сделать больше всего для удовлетворения новых потребностей клиента вне зависимости от того, связаны ли ваши клиенты с бизнесом или являются обычными людьми.

К сожалению, большинство компаний не могут ответить на данные вопросы, потому что они рассматривают клиента исключительно в рамках потребностей в продукте. Секрет данной более перспективной возможности изменения цепочки ценности потребителя заключается в рассмотрении его деятельности через призму экономики. Это подразумевает изучение деятельности клиента, его затрат, потребностей в капитале, информационных потоков и приоритетов. Это означает поиск узких мест, повторений, информационных разрывов, а также упущенных возможностей в продвижении потребителей, которые вы можете как-то исправить или устранить.

Рассмотрение потребителя через призму экономики может помочь увидеть, что действительно важно для них, где в их внутренней цепочке ценностей возникли проблемы. Это является чем-то, что большинство потребителей не могут четко сформулировать. Потребности нового поколения часто такие размытые и неясные, что потребители не могут описать их словами. Если вы сможете видеть и понимать ваших клиентов через призму экономики, со временем вы обнаружите, что сделали большой шаг от ответа на запросы потребителей к их предчувствию.

Переориентация клиента

Понимание наиболее тягостных проблем клиента является частью процесса инновации спроса. Столь же важный шаг – обнаружение или создание готового клиента для ваших предложений. Часто такой клиент сильно отличается от традиционного покупателя вашего продукта. Развитие нового покупателя чрезвычайно важно, поскольку старое уравнение показывает:

Потребности – Покупатель = 0.

Когда вы переориентируетесь с предоставления функциональности продукта на решение более комплексных вопросов, вам, возможно, понадобится наладить контакты с руководством организации и опережающе продвигаться в цепи действий клиента, чтобы найти нужного покупателя. К примеру, Air Liquide при продаже газа взаимодействовала с менеджером по закупкам, должность которого была достаточно высокой в иерархии.

Более того, когда принятые решения меняются, сложность и глубина взаимоотношений с потребителем возрастает. Конечная цель: не быть всего лишь поставщиком продукции, а стать ключевым экономическим партнером для вашего клиента.

И у клиентов есть потребности

До сих пор приведенные нами примеры затрагивали сектор «бизнес для бизнеса», то есть B2B. Но следующее поколение также нуждается в большом количестве потребительских рынков. На сегодняшний день некоторые продвинутые компании, ориентированные на потребительский рынок, уже движутся в данном направлении.

Возьмем Home Depot Expo – магазин, который собирает под одной крышей все основные товары и услуги, относящиеся к ремонту. Магазин предлагает продукты для укладки пола, освещения, кухни, ванной и кабинета, инструменты и электронику, занавески, предметы интерьера и мебель, великолепные услуги для всего проекта – от дизайна и финансирования до строительства и установки.

Таким образом, Home Depot Expo снижает время на совершение покупок, упрощает процесс планирования проекта и улучшает качество итоговой работы, гарантируя, что все выбранные продукты соединятся физически и эстетически. Положительное влияние на непростую экономику потребителей велико. В то же время новый бизнес обеспечивает влиятельную роль для Home Depot Expo на рынке домашнего строительства в 150 млрд долларов.

Harley-Davidson расширил бизнес за пределы мотоциклов и стал предлагать широкий спектр фирменных продуктов и услуг, начиная от специальных финансовых услуг и ралли и заканчивая магазинами по продаже мотоциклов, аксессуаров и запасных частей, курток и принадлежностей с логотипом компании, а также высококачественных велосипедов. Эти предложения акцентируются на желании потребителей заявить о своей принадлежности к сообществу Harley-Davidson, ассоциирующемуся со свободой и открытой дорогой.

Прямо как на деловом рынке, когда продавцы и покупатели товаров используют их не для конечного потребления, а для применения в производстве других товаров, перепродажи конечным потребителям, употребления в профессиональной, благотворительной, образовательной и иной деятельности. В этом случае смена ориентации на спрос нового поколения предоставляет компаниям, действующим в секторе бизнеса для потребителя, или B2C, более эффективную основу для дифференциации, крепкие отношения с клиентами, а также новые, ценные и не продуктовые источники создания ценности.

Как сделать инновацию спроса прибыльной

Инновация спроса сама по себе является сложной. Одно из предварительных условий – высокая производительность вашего основного бизнеса. Только у компании с товарами и услугами мирового уровня есть возможность и право заниматься инновацией спроса. Поэтому, если ваш основной бизнес хромает из-за плохого качества или неэффективности, сначала вы должны это исправить.

Еще одной существенной особенностью можно считать то, что грандиозное предложение клиенту должно основываться на жизнеспособной бизнес-модели. Решение глубоких проблем потребителя бесполезно (если не разрушительно) без прямой связи с определенным доступным целевым покупателем, надежным механизмом создания ценности и явным источником конкурентного преимущества.

К счастью, существует способ повысить вероятность успеха и провести инновацию спроса, которая обеспечит высокую прибыль. Ключ лежит в нахождении и задействовании набора скрытых мощных активов, которые ваша компания накопила за последние два десятилетия и существование которых вы до конца можете не осознавать. В следующей главе мы рассмотрим эти скрытые активы, которые являются последними ключевыми элементами в уравнении нового роста.

Провал «предложения решений»

Инновация спроса является многообещающим ответом на кризис роста, с которым столкнулись многие компании. Но нахождение подобных возможностей для удовлетворения потребностей нового поколения – это только первая трудность. Не менее важен следующий вопрос: как ваша компания сможет удовлетворить эти потребности и при этом зарабатывать? В конце концов, есть одна сторона вопроса: обеспечить потребителей новыми предложениями, улучшающими их экономическое положение; и вторая: сделать это таким образом, чтобы привнести значительную ценность вашей компании.

Сложность, состоящая в необходимости и улучшить экономическое состояние клиента, и создать ценность для своей компании, и есть основная причина неудачи «предложения решений», которое является наиболее распространенным бизнес-клише последних нескольких лет. Саму идею продажи решений нельзя считать ошибочной. Она основывается на распознании обширных неудовлетворенных потребностей потребителей. Но очень мало компаний поняли, как внедрять идею с выгодой.

Большинство неудачных попыток предложить подобные решения имели хотя бы одну из двух самых распространенных ошибок. Первая заключается в том, что множество попыток не выглядели для потребителя убедительными или дифференцированными. Иногда слово «решение» – это всего лишь маскировка для процесса продажи консалтинга или попытка продвинуть договор на услуги вместе с товаром. Порой само решение является достаточно важным, но не дифференцированным. Возьмем, к примеру, аутсорсинг. Многие компании начали брать на себя некоторые функции потребителей, такие как почтовые помещения или колл-центры, а потом попытались заработать на этом деньги. Причиной тому является следующее: в большинстве случаев контрагент будет выполнять ту или иную функцию с меньшими издержками, чем сама компания-клиент. При этом роль функции в улучшении бизнеса клиента почти не меняется. Неудивительно, что это предложение, полностью основанное на экономии, быстро подвергается ценовому давлению и услуга превращается в массовую.

Еще одна большая проблема среди многих попыток выработать решения состоит в их усложненности. Как только компания сформировала убедительное решение, то предложение, установление контакта и обслуживание клиента часто требуют высококвалифицированной манеры их подачи, которую сложно масштабировать. В итоге остается маленькая, низкорентабельная операция, которая держится для обоснования периферии бизнеса.

Скрытые активы – недостающая деталь пазла

Решения также должны быть насыщены идеей. Cardinal Health и еще горстка компаний, которые мы обсудили в главе 3, переопределяют спрос для того, чтобы улучшить экономическое положение своих клиентов. И, осуществляя это с выгодой для себя, преобразуют трудность в возможность реального устойчивого роста. Секрет заключается в том, что они используют то, что мы называем скрытыми активами, для того чтобы превратить минимальные возможности в грандиозные.

Есть хорошие новости для устоявшихся компаний. Фактически за последние несколько десятков лет все такие компании развили набор скрытых активов в качестве сопутствующего продукта с потенциальной стоимостью в миллиарды долларов. До сих пор многие компании не замечают эти активы, особенно при поиске возможностей для роста.

В грядущем сражении за рост следующего поколения скрытые активы сыграют решающую роль. При умелом использовании они могут резко снизить издержки привлечения клиентов, стоимость создания уникальных предложений, касающихся новых потребностей покупателей, и стоимость осуществления этих предложений. По сути дела, превосходящая экономическая составляющая бизнеса, обеспеченная введением скрытых активов, может составить разницу между неприбыльным новым бизнесом и прибыльным, а также между хорошим и отличным уровнем отдачи с инвестиций.

Скрытые активы и есть та отсутствующая деталь мозаики, которую упускали из виду при формировании концепции решений. Они являются ключом к выгодной инновации спроса.

Сила скрытых активов

Вы можете подумать: скрытые активы? Это то же самое, что нематериальные активы? Эта идея – всего лишь старое вино в новой бутылке?

Это совсем не так. В последние годы ведется много разговоров про нематериальные активы. Но обсуждение почти полностью сконцентрировано на трех видах: бренды, компетенции и интеллектуальная собственность. Это важно, но реальная совокупность скрытых активов гораздо шире, насыщенней и влиятельней.

Более того, большая часть исследований нематериальных активов сводится скорее к тому, как оценить данные активы, нежели к тому, как использовать их для создания нового роста. Это является интересным упражнением в области теории бухгалтерского учета, но оно упускает настоящую значимость скрытых активов. Вы должны ориентироваться на то, чтобы связать скрытые активы, созданные вашей компанией, с потребительским спросом следующего поколения. Если создадите эту связь, то ценность ваших скрытых активов станет огромной. Если же вы не поступите данным образом, то нет смысла в измерении таких активов.

Изучение того, каким образом вы будете мобилизовывать ваши скрытые активы, начинается с нового взгляда на вашу компанию и ее бухгалтерский баланс. Если вы привыкли к более тонкому подходу, то можете узнать, какова стоимость ваших брендов, персонала, хотя, возможно, у вас и не существует конкретного способа оценить это. Традиционное определение активов компании обычно на этом заканчивается.

Пришло время усвоить новую концепцию. Отложите в сторону финансовые аспекты и оцените проблематику с предпринимательской точки зрения. Спросите себя: какими активами кроме традиционных финансовых обладает моя компания, которые предприниматель хотел бы иметь, чтобы создавать новую ценность для потребителей?

Есть хорошие шансы для тех, кто обладает несколькими скрытыми активами, которым позавидовал бы любой предприниматель. Они могут включать: уникальный доступ к потребителю, технологическое ноу-хау, парк установленного оборудования, доступ к рынку, сеть связей, информационную базу, а также лояльное сообщество пользователей. Эти и другие скрытые активы могут оказаться решающими в погоне за новым ростом в связи с тем, что их умелое и творческое использование может значительно улучшить экономическую составляющую выполнения потребительских нужд следующего поколения.

Давайте разберем пару примеров для того, чтобы отобразить финансовую ценность скрытых активов.

Предположим, вы намереваетесь создать информационный бизнес, возможно, по продаже услуг, помогающих компаниям управлять их программным обеспечением. Ваш целевой покупатель – директор по информационным технологиям какой-нибудь крупной компании. Вопрос стоит следующим образом: если вы обзвоните сто директоров, сколько из них вам перезвонят в тот же день? Если вы из IBM, то, вероятно, это будут все сто. Если вы из компании стартапа, возможно, никто. Разница оборачивается в месяцы задержки по привлечению клиентов, потерянные или отложенные доходы и резко сниженные прибыли. Эта разница и есть та ценность скрытых активов, выраженная в деньгах, которая в приведенном примере называется доступ к потребителю.

В современной экономике компания может передать на аутсорсинг проектирование, производство, дистрибуцию и даже продажи, в итоге внезапно создав виртуального конкурента.

Или рассмотрим один из примеров инновации спроса, приведенных в предыдущей главе. Предположим, вы хотите создать бизнес по предоставлению услуг клиенту в области управления важными процессами пищевой обработки. При этом вы хотите начать с определенной выгодной позиции. Сколько времени и денег вам понадобится для получения необходимого опыта? Во сколько обойдется содержание персонала на пищевом заводе? Сколько времени понадобится, чтобы клиент оказал вам доверие по управлению наиболее важными участками производственной линии?

Будучи стартапом, вы никогда не сможете конкурировать с такой компанией, как Air Liquide. Опыт, близость к потребителю, а также влияние в отрасли обеспечивают этой компании огромные преимущества в конкурентной борьбе.

Данные примеры указывают на то, почему скрытые активы являются такими важными для экономических аспектов обслуживания спроса следующего поколения. Они также обеспечивают огромное преимущество от инвестирования. Как только скрытый актив создан, он может быть расширен или повторно использован за невысокую цену, а то и вовсе бесплатно. Это означает, что незначительная финансовая составляющая таких скрытых активов, как фирменное наименование, стратегическое положение в цепочке создания ценности или уникальное программное обеспечение, является очень привлекательной. Если ее умело использовать в создании предложений следующего поколения, это поможет снизить затраты на привлечение клиента и развитие, а также усилить темп расширения бизнеса.

Результат заключается в значительном увеличении коэффициента окупаемости инвестиций (return on investment), а также улучшенной и ускоренной отдаче от нового бизнеса. В противоположность этому расширение за счет использования традиционных материальных активов обычно обходится дорого. Например, увеличение объема выпуска завода может потребовать его расширения за счет покупки нового оборудования и приема на работу нового персонала.

Скрытые активы отличаются от физических еще одним важным моментом: при их выгодном использовании происходит их увеличение. Чем больше вы их используете, тем больше их у вас становится. Связи укрепляются. Информация делается более ценной и насыщенной. Сети расширяются и т. д.

Скрытые активы также помогают в создании сильных конкурентных барьеров, поскольку их трудно и дорого копировать. В современной экономике компания может передать на аутсорсинг проектирование, производство, дистрибуцию и даже продажи, в итоге внезапно создав виртуального конкурента. Handspring так и сделала на рынке карманных компьютеров и захватила приличную долю. Но скрытые активы, такие как взаимоотношения с потребителями у IBM, бренд Coca-Cola или рыночная позиция Charles Schwab Corporation, стоили десятилетий работы и миллиардов долларов. В результате они представляют мощный и уникальный ресурс для дифференциации, на приобретение которого стартапу необходимо затратить большое количество времени и денег.

Виды скрытых активов

Существует большой набор скрытых активов, большинство из которых вообще не воспринимаются как активы. Мы идентифицировали 18 основных скрытых активов по пяти крупным категориям. В зависимости от природы вашего бизнеса каждый из них может оказаться потенциальным источником устойчивого роста.

Далее мы опишем все пять категорий. В процессе прочтения задайтесь вопросами:

• Какими из этих скрытых активов обладает ваша компания?

• Какими скрытыми активами, не перечисленными в этой книге, обладает ваша компания?

• Каким образом ваши скрытые активы могут оказаться полезными при удовлетворении нового потребительского спроса?

Традиционные нематериальные активы

С такими скрытыми активами большинство менеджеров уже знакомо. Они включают интеллектуальную собственность и контент (такие как фильмы, рисунки и герои в собственности Disney или патенты, которыми владеет Intel), методы и ключевые компетенции (уникальные производственные возможности компании Toyota), а также фирменные наименования, бренды (например, те, которыми владеют Virgin, McDonald’s и Coca-Cola).

Взаимоотношения с потребителем

Взаимоотношения компании с потребителем могут оказаться чрезвычайно важными при удовлетворении потребностей клиента. Обладание мощным набором взаимоотношений с клиентами в какой-то степени похоже на статус самого старого, известного и уважаемого продавца в городе – Marshall Field в Чикаго или Filene’s в Бостоне.

Активы, состоящие из взаимоотношений с потребителями, имеют несколько форм. Они могут значительно снизить время и затраты на привлечение клиента для компании, только входящей в отрасль, обеспечить создание более интересных предложений для клиентов с большей эффективностью, а также увеличить количество адаптируемых и премиальных новых услуг. К примеру, John Deere выгодно использовала свой авторитет среди потребителей на зеленом рынке – свой доказанный опыт и оказываемое доверие в земледелии и уходе за газонами – в запуске John Deere Landscapes.

Wal-Mart и Coca-Cola имеют большой охват. Они контактируют со многими покупателями и таким образом могут использовать масштабный маркетинг применительно к каждой из идей.

Другие имеют уникальный уровень взаимодействия с потребителями. Например, Hanover Compressor – ведущий производитель газовых компрессоров для добычи нефти и газа – движим необходимостью регулярно обследовать и производить переоценку требований к компрессору после созревания скважины. Такого рода взаимосвязь обеспечивает Hanover Compressor ежеминутное понимание потребностей клиента, которое оно использовало для расширения других областей.

Некоторые компании, такие как Capital One, создали глубокое проникновение в экономические проблемы своих клиентов, которое позволяет им скорее предвидеть, чем отвечать на запросы потребителей. Уникальная система Capital One для микроанализа потребности в кредите и рисков клиента позволяет ей не только предлагать кредит тысячам клиентов, к чему другие компании не допускаются, но и трансформировать кажущиеся бесперспективными рыночные сегменты в высоко прибыльные.

Стратегическое положение

Стратегическое реальное положение активов понимается как то место, где компания обосновалась в своей отрасли. Обладание ценным стратегическим положением сравнимо с обладанием самым желанным и выгодным местом на Пятой авеню в Нью-Йорке или на Родео-Драйв в Лос-Анджелесе. Это может обеспечить быструю скорость и преимущество в издержках при выходе на новые рынки относительно недавно созданных компаний или конкурентов с менее выгодным расположением.

DeWolfe Homeowner Services возникла как компания-брокер в области недвижимости. Эта роль брокера обеспечила ей идеальное рыночное положение, опираясь на которое можно было выходить на связанные рынки, такие как рынок ипотечного кредитования и страховой деятельности. Поскольку DeWolfe Homeowner Services обладала правом первой сделки в процессе покупки дома, это позволило ей начать предоставление и других вышеперечисленных услуг.

Еще одна форма стратегического положения – это выгодная позиция в отраслевой цепочке ценностей, которая обеспечивает привилегированный доступ к возможностям нового роста. Будучи дистрибьютором лекарственных препаратов, Cardinal Health имела уникальную позицию для предоставления новых услуг как на выходе для больниц и аптек, так и на входе для производителей лекарств.

И еще один вид стратегического положения – обладание входом, или доступом, к информации или услугам. Это может иметь как онлайн-форму, как в случае с финансовыми инструментами компании Schwab, работающих в соответствии с концепцией «супермаркета», так и офлайн-форму, как в случае с телевизионными приставками, предоставляемыми провайдерами кабельного телевидения.

Корпоративные сети

Активы, относящиеся к корпоративной сети, основаны на расширенном взгляде компании на бизнес и его компоненты, которые могут обеспечить уникальную возможность предлагать потребителям новые продукты и услуги. Обладание мощным набором корпоративных сетей – это как пребывание в роли агента Голливуда, у которого есть самый современный органайзер в городе, который не только отображает рабочие и домашние контакты Стивена Спилберга, но и его сугубо личные номера мобильных телефонов.

General Motors сделала из OnStar одного из ведущих мобильных операторов, выгодно применив один из видов сетевых активов, ее доступ к крупной базе установленного оборудования, что в значительной мере снизило затраты на покупку своего клиента. Еще один вид сетевого актива – отношения с третьей стороной (поставщиками, каналами и университетами).

IBM использовала преимущество своих отношений как торгового посредника со многими поставщиками программного обеспечения для создания крупного бизнеса в области консультирования и системной интеграции через компанию Global Services.

Сообщества пользователей компании – это группа клиентов, которые видят ценность для себя в возможности взаимодействия, для того чтобы делиться разными проблемами, информацией и опытом. Harley-Davidson использовала свою большую и лояльную группу Harley Owners Group для создания мистической атмосферы вокруг своего продукта, а также чтобы подтолкнуть продажи товаров, относящихся к мотоциклетному образу жизни.

Поток сделок – еще один вид сетевых активов. В некоторых отраслях одна компания имеет привилегированный доступ ко всем самым лучшим бизнес-идеям и технологиям в силу своего центрального положения в стратегической сети. В сетевом ресторанном бизнесе эта роль принадлежит McDonald’s, а в сетевом оборудовании – Cisco Systems.

Информация

Информационные активы являются наиболее незаметными и мало используемыми активами. Хотя компании за последнее десятилетие вложили большие инвестиции в программное обеспечение, системы и сети для контроля за информацией об их бизнесах и манипуляции ею, мало кто использовал свои инвестиции как трамплин для обслуживания новых клиентских запросов и создания роста нового поколения.

Специфические информационные активы включают системы и программное обеспечение, которые могут быть перенацелены с обслуживания внутренних интересов компании на обслуживание клиентов. Хорошим примером является система бронирования Sabre, которую American Airlines создала для отрасли путешествий, используя свое программное обеспечение для планирования расписания и его отслеживания.

Техническое ноу-хау также может быть ценным скрытым активом, как было продемонстрировано такими компаниями, как Air Liquide, DuPont и Bosch, посредством той прибыли, которую они получили, применяя техническое знание для удовлетворения новых потребностей клиентов.

Shell и Cargill построили бизнес, основываясь на рыночном окне, которым они обладают. В каждом из случаев информация проходит через компанию благодаря тому, что она участвует во многих рыночных транзакциях в качестве посредника или поставщика. Эта информация об изменениях в предложении и спросе несет ценные данные по рынку, которые могут повлиять на биржевые сделки, брокерство и торговые операции.

Четвертый тип информационных активов – информация, сопровождающая продукт. ArcLight, созданная на основе сбора и продажи существующей информации по аптечным продажам для фармацевтических компаний, является хорошим примером.

Необходимые, но недостаточные условия: выстраивание системы активов

Скрытые активы являются чрезвычайно важными компонентами в процессе превращения инновации спроса в прибыль, но невозможно осуществить все только за их счет. Рассматривайте скрытые активы как важный элемент полной системы активов, которая включает все активы, необходимые для исполнения деловых обязательств. Данная система активов также включает важные материальные активы, необходимые для работы бизнеса, потенциальные возможности и дополнительные активы, создаваемые параллельно.

Например, когда Johnson Controls переориентировалась на создание сидений и внутренних частей автомобиля, ее рыночная позиция предоставила ей жизненно необходимую и дифференцированную точку входа. Но данное преимущество необходимо было дополнить разработкой новых способностей к проектированию и тестированию, приобретением более широких производственных возможностей и новым ориентированием на продажи на более высоком уровне.

Как приобретенные, так и созданные изнутри активы одинаково важны для поддержания энергичного и продолжающегося движения к дифференциации и эволюции. Как ориентирование на удовлетворение спроса следующего поколения часто открывает дополнительные потребности, которые могут обслуживаться, так и ориентирование на создание мощной системы активов часто приводит к созданию новых скрытых активов, которые могут быть использованы с выгодой.

Овладение новой дисциплиной инновации спроса

Для того чтобы научиться мобилизовывать скрытые активы для поддержки инновации спроса, потребуется пересмотреть ваши особенности, которые вы, возможно, приобретали в течение многих лет. Сдвиг с традиционного роста до инновации спроса проявляется сразу в нескольких измерениях:

• с видения вашего бизнеса через призму продукта к изучению вашего клиента через призму экономики;

• с обеспечения роста, основанного на традиционных инструментах (продукты, производство, персонал), к созданию роста, базирующегося на скрытых активах (взаимоотношения, рыночная позиция, информация);

• с рассмотрения размера компании как фактора, замедляющего рост, к анализу размера как мультипликатора возможностей для роста;

• с обеспокоенности тем, что дополнительный рост навредит вашему основному бизнесу, к созданию нового роста для укрепления вашего основного бизнеса;

• с расчета на новые продукты-блокбастеры к революции вашего рынка для создания траектории эволюционных, ориентированных на потребителя действий, основанных на структурированном творчестве и операционной дисциплине;

• с конспирации для увеличения прибыли в обстановке уменьшающихся возможностей к расширению ваших горизонтов до пространства в пять-десять раз больше, чем ваше традиционное рыночное пространство;

• с пребывания в качестве роли поставщика к тому, чтобы стать экономическим партнером;

• с нахождения в качестве того, кто просто пользуется спросом, к формированию в качестве инноватора спроса.

Для того чтобы научиться мобилизовывать скрытые активы для поддержки инновации спроса, потребуется пересмотреть ваши особенности, которые вы, возможно, приобретали в течение многих лет.

Менеджеры, овладевшие этими важными новыми способами мышления, будут способны обеспечить значительный долгосрочный рост. Для тех же, кто не сумеет постичь это, кризис роста будет только усугубляться.

Это последнее предупреждение. Не каждый бизнес в каждой отрасли находится в положении, чтобы определить и удовлетворить спрос нового поколения. Некоторые, возможно, занимают такие узкие и ограниченные конкуренцией рыночные ниши, что у них нет другого выбора, кроме как смириться с низким ростом или вовсе его отсутствием. Такие компании скорее всего смогут выжить на финансовых рынках в качестве малорисковых, малодоходных, которые ищут доход, но не рост. Это является благородной ролью, но не впечатляющей. Как бы то ни было, перед тем как предать вашу компанию такой судьбе, мы убедительно просим вас прочитать вторую часть. Компании, чьи истории рассказаны в последующих пяти главах, создали инновационный и высокоприбыльный рост следующего поколения в очень непростой среде.

Знакомство с тем, как эти компании преуспели в такой сложной борьбе за рост, поможет вам научиться иному типу мышления. Вы приобретете более тонкое ощущение того, что значит мыслить в направлении формирования нового спроса и уникальных скрытых активов, которые помогут вам обеспечить прорывной, высокоинтенсивный рост. В этих историях вы, возможно, даже обнаружите элементы, схожие с ростом в вашей компании, а также аналогичную рыночную динамику. Данные истории помогут сформировать подход к разрешению вашего собственного кризиса роста.

General Motors (GM) сталкивается с трудностью, характерной для всех крупных компаний: она имеет основной огромный бизнес, который затрудняет почти все инициативы, касающиеся нового роста, заставляя казаться каждое из таких движений слишком незначительным. Однако GM нашла способ обеспечить денежные поступления от нового роста путем поиска возможностей создания бизнесов, которые способны расти и приносить прибыль с темпом, не соответствующим их скромному размеру. OnStar – уникальное предложение услуг по безопасности и охране, дополненное специализированной автомобильной электроникой, – как раз рассматривается GM как такого рода высокоинтенсивный бизнес. Но что GM, типичная производственная компания, может привнести в высокотехнологичную область транспортных услуг связи?

Слишком большая для роста?

Когда речь заходит о погоне за возможностями роста следующего поколения, General Motors, один из самых крупных мировых автопроизводителей, борется с острой «проблемой больших цифр». Бизнес по производству автомобилей GM в 2001 году принес выручку размером в 155,9 млрд долларов в 2015 году. Идея запуска инициативы относительно нового роста, которая в итоге увеличит данные цифры на приличный процент, является обескураживающей. Не существует таких бизнес-идей, которые быстро принесли бы 10 млрд долларов или больше. Таким образом, генеральный директор Рик Вагонер считает, что «результат с большими цифрами слишком велик для нас. Просто невозможно увеличивать бизнес на 5–8 % в год, не наращивая базу».

Осознавая данную реальность, GM создала программу роста, которая в основном сосредоточена на расширении ее основного бизнеса. Ключевые элементы плана включают обновленный акцент на стилистику автомобиля и его проектирование, развитие прибыльных нишевых моделей (в основном на прибыльном рынке грузовиков, где GM выделяется), придание большего значения высокомаржинальным дополнениям и аксессуарам, а также больше продуманного мерчендайзинга, рекламы и стимулирующих программ, чтобы привлечь посещаемость дилерских центров и обеспечить дополнительные объемы продаж. Подход оправдывает средства. В течение 2001 года GM завоевала рыночную долю и оставила другим участникам отрасли только возможность следовать по ее пятам.

Но команда менеджеров в GM также понимает, что улучшения только основного автобизнеса недостаточно. Даже Toyota, считающаяся многими самой лучшей автомобильной компанией в мире, имеет показатель рентабельности только в 7,6 %, доходность активов 3 % и скромные показатели ежегодного роста продаж. Большинство других автомобильных компаний имеют еще худшие показатели. Менеджмент GM и акционеры желают лучшего для своей компании.

Решение, придуманное Вагонером и его командой, следует продолжить воплощать, чтобы добиться роста основного бизнеса, но также следует найти возможности поддержать этот рост несколькими новыми высокоинтенсивными факторами прибыли во второстепенных бизнесах, но связанных с основным. Представьте их в виде машин с моторами с увеличенной мощностью и высокой эффективностью, способных обеспечивать реальный рост, непропорциональный их размерам.

Одним из таких бизнесов является GMAC – финансовое подразделение GM. Изначально созданное в 1920-х годах для регулярного финансирования автомобилей, GMAC постепенно расширяло свою деятельность для включения полного комплекса лизингового и послегарантийного обслуживания. Совсем недавно компания создала очень успешный ипотечный бизнес, использующий доступ GM к финансовым средствам и ее умения по трансформации неликвидных активов в ценные бумаги наряду с ее репутацией как потребительской финансовой компании.

Руководство GM ищет похожие возможности, новые, но связанные с основным бизнесом источники прибыли, которые могут приносить больше, чем их доля в корпоративной чистой прибыли. В середине 1990-х казалось, как будто они нашли такую возможность. Это была бизнес-идея, которая использовала новые технологии особенным образом для решения многих скрытых проблем, связанных с обладанием и вождением автомобиля.

Я и моя машина

Нет такого потребительского товара, который бы был настолько эффектным, как автомобиль. Люди вкладывают много времени, энергии, денег и эмоций в свои машины. Новый автомобиль – это второй по стоимости предмет, который люди покупают после дома. Самые радостные и наполненные свободой воспоминания ассоциируются с машиной: поездка за границу, летнее вождение с открытым верхом и играющей музыкой или парковка на пляже, залитом лунным светом. Но также с машиной ассоциируются наиболее разочаровывающие, расстраивающие и опасные события: вождение по скользкой или заснеженной дороге, многочасовое стояние в пробке, потеря дороги из-за плохо расставленных знаков или дорожное происшествие.

Неудивительно, что возникла целая отрасль для обслуживания потребностей, связанных с владением автомобилем. В США автомобильные дилеры, страховые компании, Американская автомобильная ассоциация, а также местные сервисные центры являются частью триллионнодолларовой отрасли, связанной с обеспечением спокойствия водителей на дороге. К сожалению, данная поддерживающая сеть часто не оправдывает ожидания. Она поделена между разными поставщиками услуг, часто недоступна, когда вы нуждаетесь в ней, и часто она игнорирует простые требования, связанные с путешествием на машине, такие как ощущение безопасности и контролируемости, проведение времени в дороге с пользой и помощь в решении вопросов, куда отправиться и как туда добраться.

В настоящее время, по мере того как наличие свободного времени уменьшается, ежедневные поездки становятся дольше, и мы проводим все больше времени в машинах (почти восемь часов в неделю, согласно одному исследованию), определенные потребности в комфорте становятся все более актуальными. Разумеется, можно организовать не один бизнес, основанный на этих желаниях, эмоциях и потребностях, окружающих наши автомобили.

Электронные горизонты

В середине 1990-х инженеры нескольких подразделений GM поняли, что технологические преимущества могут позволить создать новый бизнес, ориентированный на потребности водителей в комфорте. Благодаря прорыву в электронных картах, спутниковой навигации и мобильной связи водителям стал доступен сбор информации, поддержка и даже развлечения, такие как телефон, персональный компьютер, мобильный телефон, который уже добрался до дома и офиса.

На первый взгляд потенциальная ценность таких услуг связи в машине может показаться скромной. Но 65 % всех мобильных телефонных звонков делаются из машины, а миллионы водителей имеют в машинах стереосистемы лучше, чем у себя дома. Растущее количество часов, проведенных в автомобиле, только увеличивает потребность водителя в информации, развлечении и отдыхе. Было понятно, что потенциал тут реалистичный, огромный и растущий.

Мотивированные таким видением инженеры GM создали новую мобильную аппаратуру и пакет услуг, названные OnStar. Такое оборудование включает мобильный телефон, приемник глобальной системы навигации (GPS), две антенны, три панели управления и модем. Услуги делятся на две обширные категории. Первая из них ориентируется на безопасность и охрану. В экстренном случае, к примеру, водителю нужно лишь нажать на красную кнопку OnStar на приборной панели. Это дает сигнал сотруднику колл-центра, который обнаруживает местоположение машины через GPS и связывается с ближайшей службой «911» для отправки помощи. Подобная процедура происходит автоматически в случае раскрытия подушек безопасности. Другие охранные характеристики включают разблокирование дверей на расстоянии, отслеживание угона и диагностику сигнализации.

Вторая группа услуг делает автомобильное путешествие более удобным и беззаботным. Помощник OnStar предложит маршрут в любую точку или поможет водителю найти ближайшую заправочную станцию, остановку для отдыха или сервисный центр. Фактически OnStar создала базу данных с 5-миллионным списком банков, кинотеатров, ресторанов, отелей, торговых центров, палаточных лагерей и других американских локаций.

Функционируя в качестве персонального ассистента, помощник OnStar может также помочь водителям с рядом персональных услуг, включая планирование отдыха, покупку различных билетов, бронирование отелей и т. д. Водители могут позвонить в OnStar прямо в пути, спросить адрес ближайшего китайского ресторана и оставить заказ и забронировать столик.

В 1996 году со своей технологией, готовой к использованию, OnStar была запущена как отдельное подразделение в рамках североамериканских операций GM. Чет Хубер, сорокалетний руководитель, выбранный, чтобы возглавить новое предприятие, принес пару необычных идей с назначением. Он был уважаемым инсайдером с достаточно долгим пребыванием в GM и сильными взаимосвязями с топ-менеджментом, но также в какой-то степени его можно было считать и аутсайдером. Он пришел не из автобизнеса города Детройт, а из подразделения электромобилей в Иллинойсе. В подразделении электромобилей он получил редкий опыт в качестве менеджера GM, довольно рано заняв в своей карьере высокую должность. Разносторонний взгляд Хубера на будущее и его опыт управления независимым бизнесом оказались важными при запуске OnStar.

Новый вид бизнеса

Сначала OnStar рассматривалась многими менеджерами GM как новое воплощение давней традиции добавления разных удобств к автомобилям, таких как люк в крыше. Его ценность должна была состоять в эксклюзивном комфорте, который помог бы продвинуть продажи новых автомобилей.

Чет Хубер и его команда работали над коммерческой составляющей OnStar, но, как бы то ни было, они начали развивать новый взгляд на природу бизнеса OnStar. Будучи мобильной информационной системой, OnStar должна была обладать экономическими характеристиками, сильно отличающимися от тех, которые главенствовали в традиционном автобизнесе.

Вместо простой одноразовой продажи автомобиля OnStar смогла обеспечить постоянный приток ежемесячных доходов от абонентской платы, продолжающийся, возможно, вплоть до его утилизации. Целевой рынок для такого бизнеса, основанного на подписке, был значительно шире, чем рынок, включающий 5 млн новых машин, продаваемых GM ежегодно. Со временем он охватил все 8 млн машин GM на дороге. Удавшийся эксперимент позволил OnStar предпринять попытку получения постоянного дохода от приличной доли этого большого рынка.

Таким образом, OnStar могла оказаться в категории, которая предлагала услуги, отличающиеся от традиционных автомобильных удобств. В случае ее успешного запуска и развития компания могла представить не только новую форму получения выгоды для GM, но и хорошую возможность для роста собственной выручки, учитывая, что новая услуга должна была быстро стать доступной для большого количества водителей.

Заглохнувший двигатель

Такое видение OnStar было заманчивым. Но достичь всеобщей доступности и признания было непросто, хотя и необходимо для реализации продукции.

Изначальная стратегия дистрибуции для OnStar была основным препятствием. При запуске OnStar была спроектирована дилером только для одной модели – Cadillac DeVille 1997 года выпуска. Как и в случае с другими дополнительными устройствами, такими как DVD-проигрыватель или задний спойлер, предполагалось, что дилер Cadillac будет отвечать за продажу, монтаж и ознакомление потребителя с деятельностью OnStar.

К несчастью, реалии по затратам и цене OnStar создали трудности для дилеров. Большинство устанавливаемых дилерами аксессуаров продаются со значительной наценкой. В противоречие к этому рекомендованная цена за оборудование OnStar в 895 долларов включала дилерскую наценку всего в 20 %. Это превратило предложение OnStar в непривлекательное для большинства дилеров. Экономическая составляющая канала дистрибуции также не создавала хороших условий для OnStar. При цене в 895 долларов затраты OnStar составляли значительную часть общих затрат на оборудование.

Второй трудностью дистрибуции являлось обучение дилеров Cadillac эффективной продаже OnStar. В Соединенных Штатах на тот период времени работали около 1500 дилеров Cadillac. Для того чтобы они эффективно продавали OnStar, каждый из них должен был быть обучен GM для понимания истинной ценности и применения OnStar. Это является весьма времязатратной и сложной задачей, особенно учитывая инновационный характер сервиса.

Неудивительно, что OnStar не достигла первоначальных целей по продажам. К концу 1998 года OnStar имела всего 44 тыс. платящих подписчиков, а не 100 тыс., на которые надеялась GM.

Как бы то ни было, по большому счету водителям понравился сервис. OnStar улучшила уровень взаимодействия с автомобилем и успешно удовлетворяла такие потребности, как безопасность, охрана и свобода.

Рассмотрим случай с Сьюзен Фрэнк. Она управляла своим автомобилем марки Cadillac Seville, полным пассажирами, возвращаясь домой в Миссисипи с семейного отдыха во Флориде. В нее врезалась другая машина при попытке обгона по мокрой дороге. OnStar незамедлительно уведомила местную полицию и спасателей, а также ее мужа.

Сьюзен Фрэнк потом прокомментировала этот случай: «Я не могу описать, насколько я должна быть рада, что я и моя семья остались живы тогда. Мой Seville был полностью разрушен. Сейчас я вожу новый Escalade, разумеется, с OnStar. Я бы и не стала садиться за руль без нее. Система спасла жизнь четырем женщинам и трем маленьким детям, которые находились в 150 милях от дома».

Подобные истории доказали ценность OnStar. Однако GM еще предстояло понять, как превратить бизнес в высокоприбыльный источник, который они искали. Первая половина уравнения нового роста была понятна: потребителям очень понравилась услуга. Вторая часть уравнения, заключающаяся в подписке большого количества клиентов на сервис, была пока не ясна.

Это являлось трудной задачей. Сервис был добавлен только для нескольких машин модели Cadillac в расчете на несколько лет. Более быстрое развитие было бы затруднительным. OnStar не может просто так быть установлена на новый тип автомобиля в связи с необходимостью соединения со многими другими электронными компонентами, начиная от сенсоров подушек безопасности до центрального замка и фар. Настрой OnStar требует сложного процесса проектирования, тестирования и окончательного утверждения, которое может занимать до шести месяцев на одну модель автомобиля. К тому же, учитывая большие затраты на оборудование для каждой единицы, у GM были противоречивые ощущения насчет расширения доступности OnStar.

Тем временем начинали появляться потенциальные конкуренты. Они включали производителей машин, таких как компания Ford с ее предложением RESCU, стартапы, подобные ATX Technologies, которые предлагали премиальные коммуникационные системы владельцам марок BMW, Mercedes-Benz, Lincoln и Jaguar, и безжалостный Microsoft, показывающий намерение создать «автомобильный персональный компьютер». Все вместе эти конкуренты могли украсть рынок у GM или еще хуже – превратить мобильные сервисы в еще одну ожидаемую автохарактеристику, такую как подушки безопасности или электростеклоподъемники.

И им противостоит OnStar, впечатляющий технически и прославляемый покупателями, но дорогой для распространения, узкодоступный, зависимый от дилеров по продажам и с растущим списком ничем не отличающихся конкурентов, болтающихся под ногами.

Для того чтобы выжить и победить, OnStar пришлось вырасти – и сделать это быстро.

На распутье

Руководящая группа Хубера совместно с высшим руководством GM рассматривала несколько действий, чтобы подтолкнуть рост OnStar.

Одной из возможностей было сосредоточиться на обучении, маркетинговой поддержке и финансовом стимулировании дилеров. Это был самый простой, наименее затратный и рисковый выбор. Но в лучшем случае он обещал только постепенное улучшение в продажах и небольшое преимущество в построении этого бизнеса.

Более трудный путь требовал переключения с установки оборудования дилером на заводскую установку. Это сразу устранило бы много проблем, связанных с дилером. Еще важнее было то, что заводская установка позволила бы GM с выгодой использовать свое одно значительное преимущество в создании бизнеса мобильного сервиса: уникальный доступ к огромному парку установочного оборудования для машин собственного производства.

GM ежегодно продает 5 млн автомобилей в Северной Америке, что больше, чем продает любой другой производитель. И также она контролирует то, что происходит с автомобилем после выпуска с завода. Устанавливая OnStar прямо на заводе, GM могла добиться значительных преимуществ относительно своих конкурентов в построении базы абонентов в своей системе.

Первым из таких преимуществ является доступ к потребителю. Превратив OnStar в популярную опцию из пакета, устанавливаемого на заводе, GM смогла бы обойти преимущественность покупки у дилера. Заводская установка могла также значительно снизить затраты на привлечение и обеспечение клиентов OnStar. Это бы устранило необходимость в дилерских комиссиях и высокой плате, взимаемой дилерами за установку. Но самое лучшее, что простота заводской сборки значительно снизила бы стоимость самого оборудования. В итоге заводская установка снизила бы для GM затраты на привлечение клиентов на 70 %, что позволило бы быстрее извлекать прибыль. Любой конкурент, не имеющий возможности производить заводскую установку, имел бы очень значительный недостаток по затратам.

Это также потенциально могло позволить GM представить OnStar на более широком ряде автомобильных моделей гораздо быстрее, чем планировалось до этого, обеспечивая тем самым долгосрочные преимущества.

Чет Хубер и его команда понимали, что проникновение на рынок сыграет огромную роль в определении долгосрочной рентабельности OnStar. Наличие большего числа клиентов обеспечит снижение затрат на оборудование; колл-центры и поддерживающие информационные системы смогут быть амортизированы с помощью или на широкой базе пользователей широкой базы пользователей, а третья сторона и провайдеры технологий, вероятно, первыми начнут звонить в OnStar.

Это последнее понимание предоставило еще одну альтернативу, которая была намного смелее: расширить потенциальный рынок для OnStar, сделав ее доступной для других марок автомобилей, помимо GM.

Привлечение других производителей оригинального оборудования для совместного участия с OnStar обеспечивало большие потенциальные выгоды. Наиболее важно, что, если GM удалось бы достаточно быстро продвинуться (и привлечь немного везения по пути), OnStar могла бы стать неофициальным стандартом в зарождающейся отрасли автомобильного сервиса.

Преимущества создания неофициального стандарта в любой технологии значимы. Ведущая технология в любой области привлекает много вспомогательных технологий от разработчиков программного обеспечения и поставщиков контента. Она предоставляет определенную экономию от масштаба, делая преодоление финансовых трудностей для потенциальных конкурентов гораздо сложнее. Это также создает сетевой эффект быстрого роста, по мере того как поток информации от большого числа существующих клиентов делает возможным развитие предоставления информационных услуг.

Если взять всю отрасль мобильных сервисов, находившуюся тогда в зачатке, OnStar имела позицию для установления неофициального стандарта не хуже, чем у других компаний. Но достижение этой цели потребовало изменить сложившуюся традиционную автомобильно-отраслевую культуру. Надо было подтолкнуть основной автомобильный бизнес и изменить цикл разработки автомобиля для ускорения процесса аттестации. Это также означало отдать конкурентам собственную технологию, на разработку которой GM потратил миллионы долларов.

Самое главное, это означало изменение отношений между материнской и ее дочерними компаниями. OnStar должна была стать связанным, но независимым бизнесом, свободным для работы с автопроизводителями, помимо GM, на рынках по всему миру, для того чтобы выстроить собственную клиентскую базу, создать и продвинуть свой собственный бренд.

Прорыв

В начале 1999 года руководство GM сделало два трудных выбора. Первым выбором стало решение сделать OnStar опцией, устанавливаемой на заводе на широкий ряд новых автомобилей GM, а не только на Cadillac. Вторым выбором было решение достигнуть цели по созданию из OnStar неофициального стандарта нового бизнеса по автомобильному сервису, доступного многим автопроизводителям.

Вместе эти шаги обеспечивали огромный рост для OnStar. Cadillac Escalade, внедорожник премиального сегмента, был первой моделью GM, на которую был установлен заводской вариант OnStar. Положительный результат не заставил себя ждать. К середине 1999 года 42 % покупателей Escalade назвали OnStar фактором, который повлиял на их решение приобрести этот автомобиль. OnStar начинала приносить не только собственную выручку, но и выгоду основному бизнесу GM.

Команды инженеров OnStar добивались ускорения процесса аттестации для большинства моделей GM. Чтобы помочь ускорить этот процесс, был нанят рядовой инженер Cadillac Catera для руководства новой командой, ответственной за создание аппаратных систем. Работа заключалась в управлении непрекращающейся серией мини-кризисов и выполнении расписания производственной программы таким образом, чтобы не допускать задержки выпуска новой автомобильной модели. Старшие менеджеры GM также играли ключевую роль в ускорении аттестации и выхода OnStar. Они побуждали инженеров отдавать аттестации OnStar приоритет. Это не только помогло ускорить ход дел, но и сигнализировало о том, что GM настолько серьезно относится к OnStar, что затрагивает неприкосновенный процесс разработки автомобиля.

С каждым успешным запуском новой платформы для OnStar процесс становился более простым и быстрым. К середине 2002 года OnStar был доступен для 33 из 52 моделей GM.

OnStar использовала еще один скрытый актив – свою сеть отраслевых отношений и союзов, чтобы достучаться до других автопроизводителей. В частности, председатель совета директоров GM Джек Смит первый открыл эту дверь, призвав своего друга Хироши Окуду, председателя компании Toyota, с кем он встречался раньше в процессе работы, объединить две компании, создав инновационное предприятие GM-Toyota NUMMI. С 2010 года предприятие принадлежит Tesla Motors и известно как Tesla Factory.

В настоящее время OnStar доступна на автомобилях, сделанных под марками Сhevrolet, Buick, GMC, Cadillac, Opel и Vauxhall. Широкое принятие бренда OnStar стало решающим в становлении OnStar в качестве лидера в области предоставления атомобильных услуг как в отрасли, так и среди потребителей.

Становление бренда OnStar среди потребителей было форсировано успехом телевизионной рекламной кампании, в которой Бэтман использовал OnStar в бэтмобиле как инструмент в борьбе с преступностью. OnStar инвестировала более чем 100 млн долларов в поддержку бренда с запуска кампании в январе 2000 года, после чего потребительская осведомленность взлетела.

Становление бренда OnStar среди потребителей было форсировано успехом телевизионной рекламной кампании, в которой Бэтман использовал OnStar в бэтмобиле как инструмент в борьбе с преступностью.

Как справиться с ростом

К началу 2002 года более чем 2 млн автомобилей были оборудованы системой OnStar по сравнению с 55 тыс. тремя годами ранее, а спустя 10 лет это число достигает 6 млн автомобилей и продолжает расти за счет китайского рынка.

В результате OnStar справился с вызовами быстрого роста. Компания привлекла сотни новых сотрудников, большинство не из автомобильного бизнеса. Гигантские колл-центры в Мичигане и Северной Каролине были укомплектованы сотнями образованных консультантов, которые должны были пройти жесткую шестинедельную программу обучения. Каждый месяц консультанты находят 375 украденных машин, имеют дело с 300 случаями раскрытия подушек безопасности, а также разблокируют 15 тыс. заблокированных машин. Последний показатель достиг 60 тыс. разблокированных машин в месяц в 2012 году.

Для того чтобы справиться с трудностями, GM усердно поработала и привлекла талантливых сотрудников, часто из смежных отраслей наподобие компьютерной или Телекома, к важным новым направлениям работы, таким как продажи ключевым клиентам. Фактически 2/3 всех сотрудников OnStar пришли не из GM. OnStar также сконцентрировалась на создании внешних союзов для доступа к рынкам, развития новых сервисов и технологий. Чтобы поддержать рост, OnStar начала деятельность по перспективным разработкам в Силиконовой долине, вовлекая в процесс новые идеи и новых талантливых людей.

Победа на первом этапе

В 2002 году OnStar обслуживал 80 % всех потребителей услуг автомобильной связи в США. Потенциальные конкуренты отстали от OnStar. Фордовский RESCU потерпел неудачу, а премиальные услуги от ATX Technologies остаются прибыльными, но являются узконаправленным бизнесом.

Несмотря на новизну бизнеса мобильных услуг для GM, статус OnStar как лидера отрасли дал свои плоды. Преимущественное положение OnStar и ее работа на 2 млн автомобилей в 2002 году дали компании глубину понимания и широкий охват технической экспертизы, которой потенциальным конкурентам будет тяжело соответствовать, а также это предоставляет компании большое преимущество в затратах на обслуживание.

Рассмотрим, к примеру, сложность соединения колл-центров OnStar с другими точками в работе сети, такими как сотни местных служб «911». Когда вы покупаете домашнюю систему охраны, служба наблюдения устанавливает простое соединение с местным отделением полиции или пожарной службой – ваш дом никуда не перемещается. Но ваша машина может попасть в аварию как за углом дома, так и по всей стране. Это означает, что OnStar должна обеспечить постоянный доступ к местным службам «911» повсюду. Конкуренту сложно будет осуществить это и придется дорого заплатить за такую возможность.

Грядущие трудности

Видение роли OnStar для GM не остановилось на системах безопасности, охраны и диагностики первого поколения. Ключевым элементом корпоративной стратегии роста является развитие, основанное на новых бизнес-платформах. OnStar стремительно развивается как раз в этой плоскости.

Чтобы быть уверенной, OnStar осторожно продвигает услуги. Философия Чета Хубера по данному вопросу вполне ясна: OnStar сосредоточивается на всех основных услугах, прежде чем заниматься новыми. Аргументы Хубера состоят в том, что если ранние клиенты разочаруются в OnStar, то слухи навредят бренду и замедлят развитие бизнеса.

Начиная с 2001 года OnStar запустила несколько новых услуг. Одной из них является частный звонок (услуга хэндс-фри мобильной связи в партнерстве с Verizon). Это открывает дверь новому потоку прибыли для OnStar через покупку и перепродажу услуг мобильной связи. Фактически OnStar уже является одним из крупных мобильных операторов в стране. Еще одна новая услуга – это виртуальный советник – персонифицированная, управляемая голосом информационная служба, которая обеспечивает водителей информацией о ситуации на дороге, сведениями о прогнозе погоды, спортивных итогах, ценах на акции и даже дает возможность прочтения вслух сообщений электронной почты. Это прототип информационных и развлекательных услуг, которые могли бы быть обычными услугами в общем наборе мобильного пакета.

GM начинает создавать дополнительные услуги в рамках OnStar, начиная от мобильных операций и развлечений внутри автомобиля и заканчивая актуальной информацией о пробках и навигацией. GM инвестировала в XM Satellite Radio, спутниковую радиоплатформу, находящуюся под управлением Sirius XM Holdings, предлагающую сто цифровых музыкальных, новостных и дискуссионных каналов за ежемесячную плату в 9,95 доллара. XM Radio доступно только на новых автомобилях GM как заводская опция. GM собирает все авторские гонорары. В очередной раз OnStar с выгодой использует массово установленное оборудование GM для снижения затрат на развитие и ускоренную адаптацию клиента. XM Radio являлся одним из самых быстрорастущих сервисов с более 135 тыс. подписавшихся абонентов со времени запуска по стране в ноябре 2001 года.

Все время исследуются потенциальные предложения OnStar. Большая часть информации и развлечений, доступных ныне по радио, телевидению или в Интернете, может быть адаптирована для автомобиля, и многие определенно найдут свою аудиторию. Для каждого из водителей, вероятно, найдется своя услуга, OnStar будет поддерживать все из них, – и это является еще одной причиной приобрести ее.

По мере того как количество машин, оснащенных системой OnStar, увеличивается на дороге, возрастают и возможности сетевого эффекта. Например, уникальная информация по ситуации на дороге, доступная только клиентам OnStar, может быть дополнена отслеживанием местонахождения и скорости автомобилем, оборудованным OnStar. Если машины, направляющиеся на север по Спрэйн Брук Парквей, движутся быстрее, чем машины на параллельно идущей Бронкс Ривер Парквей, то OnStar может предупредить абонента о возможности экономии времени при смене дороги.

OnStar также может поддержать зарождающийся бизнес по продаже измеряемого страхования, в котором тариф зависит от того, где, как и насколько долго вы водите машину. Progressive Insurance уже экспериментирует с подобным подходом, но OnStar может помочь сделать необходимые измерения предельно точными и эффективными.

Как измерить успех OnStar

Развитие новых коммуникационных технологий сделало мобильный сервис возможным к середине 1990-х годов. Любой из мировых крупных автопроизводителей мог создать что-то похожее на OnStar. Так могли сделать и некоторые высокотехнологичные организации – от производителей персональных компьютеров до фирм, поставляющих программное обеспечение, и компаний по производству бытовой техники. Но до сих пор только GM полностью развила данную возможность. В чем же причина? Важными факторами успеха GM стали ее способность смотреть на потребности клиентов свежим взглядом (то, что сильно отличалось от традиционного взгляда автопроизводителя, ориентированного на производительность, эффективность) и ее решение обслуживать данные потребности через бизнес-модель, которая с выгодой использовала уникальные скрытые активы GM – ее непревзойденную базу установочного оборудования.

В то время как OnStar только созревает как бизнес-модель, она находится на своем пути к становлению в качестве одной из тех сильных возможностей роста, которую воплотила в жизнь GM. OnStar приближается к ежегодной выручке в 1 млрд долларов. Это может показаться незначительным по сравнению с оборотом GM в 180 млрд долларов по общей выручке, но OnStar обеспечивает высокий маржинальный доход. После того как первоначальная установка оборудования окупилась, платежи за подписку почти полностью превратились в чистую прибыль. А поскольку OnStar ориентируется на удержание клиентов и увеличение выплат путем создания новых сервисов, ее производительность должна только улучшаться.

То же самое происходит и с другими бизнесами, основанными на установленном оборудовании, таком как CNN, USA Today и кредитные карты Discover Card. Для всех этих бизнесов достижение рентабельности заняло от пяти до семи лет инвестирования, но затем последовала большая прибыль.

Были ли оправданны все усилия, а также изменение мышления менеджерами GM и Четом Хубером и его командой? Президент и исполнительный директор GM Рик Вагонер следующим образом ответил на данный вопрос: «OnStar представляет важную часть нашей стратегии, заключающейся в удерживании этих высокоинтенсивных драйверов прибыли в нашем портфолио – бизнесов, которые невелики сегодня, но могут принести очень большие доходы. Для нас они представляют критичную разницу между солидной компанией и компанией с импульсом и увеличивающимися перспективами роста в цене акций».

Перенимание тактики OnStar

Если вы работаете в традиционной продукт-ориентированной производственной компании, то у вас могут быть значительные перспективы роста в областях, окружающих базу установочного оборудования. Ниже приведены некоторые актуальные вопросы.

• GM обнаружила новые неудовлетворенные потребности в, казалось бы, сформированной отрасли за счет расширения своего взгляда на рынок. Могли бы вы определить одно (или более) смежное пространство с потенциалом высокоинтенсивного роста и прибыли?

• OnStar прибегла к решению эмоциональных возможностей, связанных с улучшением ощущений от вождения автомобиля. Есть ли у ваших клиентов эмоциональные потребности, которые могли бы решаться инновационным способом?

• База установочного оборудования GM представляет актив, который практически невозможно копировать конкуренту. Имеет ли ваш основной бизнес подобные активы?

Концерн Clarke American – третий по величине поставщик квитанций для финансовых учреждений в Соединенных Штатах – смог существенно развить свой бизнес, преобразовавшись в поставщика управленческих решений для тех же финансовых учреждений. Как Clarke American удалось осуществить такие радикальные перемены? И почему финансовые организации позволяют простой типографии взять на себя такую важную роль?

Грядущая буря

Поколение назад печать квитанций была неплохим маленьким бизнесом, защищенным высокими барьерами для входа. В старые времена горячего металлического пресса печать осуществлялась на сложных масляных машинах, обслуживание которых было затратным, а работа с ними требовала особых знаний. Печать квитанций была особенно сложным занятием. Работа разделялась на две стадии: сначала происходила печать фона, а затем на него накладывалась печать текста конкретной квитанции. Она включала работу со сложными магнитными чернилами и охраняемые базы данных с информацией о счетах потребителей. Также необходимо было быстро печатать большое количество маленьких партий персонализированных документов, причем с почти идеальной точностью.

Сталкиваясь с консерватизмом клиентов – банков и кредитных союзов – и тем фактом, что ни клиенты, ни банки не обращали внимания на стоимость квитанции, вы могли иметь стабильный бизнес с почти отсутствующей конкуренцией и весьма высокими показателями рентабельности.

В таких благоприятных условиях Clarke American и выросла в одну из самых больших и прибыльных компаний. После ряда поглощений она была третьей по величине типографией, печатающей квитанции, которая была известна качеством своих товаров и услуг.

Но данная комфортная ситуация оказалась уязвимой, когда в 1990-х годах стали набирать силу несколько тенденций.

Начиная с середины 1980-х годов компании, предоставляющие финансовые услуги, подверглись консолидации, образовав разветвленную отрасль. Сообщество банков и кредитных союзов больше не доминировало. Тем временем крупные организации становились еще больше по мере того, как местные банки поглощали друг друга, а потом были трансформированы сначала в государственные, затем в региональные – а во многих случаях в национальные – банки. Такие большие объединения создали центральные закупочные подразделения для управления переданными функциями, такими как печать квитанций. После того как рынок созрел, менеджеры по закупкам стали обращать внимание на цену, и надежные высокие показатели рентабельности поставщиков квитанций начали ухудшаться.

В то же время количество квитанций, выписанных банками, перестало расти и в конечном счете начало падать благодаря появлению онлайн-банкинга и возросшей популярности оплаты посредством телефона, кредитных и дебетовых карт. В такой жесткой обстановке Clarke American пришлось хорошо поработать, снижая затраты и избавляясь от расточительности, чтобы уберечь прибыль от резкого падения.

Но это еще было не все. Другие тренды, касающиеся предложения, начали давить на Clarke American. Печать претерпела большие технологические изменения при переходе от традиционной высокой печати к офсетной, которая радикально уменьшила стоимость и сложность печатного оборудования, а следовательно, и ценность больших заводов печати, которыми владели Clarke American и другие компании. Появилась новая конкурентная сила – прямые поставщики, которые продавали потребителям дешевые чеки через прямую рекламу по почте, в газете, а потом и в Интернете. Появившись из ниоткуда, эти новички выросли, заняв 20 % рынка к концу десятилетия.

По мере того как данные тренды усиливались, бизнесу по печати чеков был нанесен урон от перенасыщения рынка товаром, и Clarke American могла наблюдать большой кризис дохода и прибыли. Первая реакция компании, как и ее конкурентов, проявилась в снижении затрат и объединении заводов, но этого было достаточно только для того, чтобы как-то сопротивляться падению, но не развернуть его вспять.

К середине 1990-х годов эти тренды взяли свое. Чак Даусон, старший вице-президент и главный менеджер американских клиентов в Harland Clarke, вспоминает, что произошло, когда несколько крупных контрактов подлежали пересмотру в то время: «Цены играли важную роль в принятии решения, и итоговые условия резко влияли на нашу операционную прибыль. Было понятно, что мы находимся в состоянии кризиса. Мы знали, что надо было что-то предпринять. Но мы не знали что».

Как избежать ловушки ключевой компетенции

В ответ на кризис прибыла команда управленцев Clarke American, возглавляемая новым главным исполнительным директором Чарльзом Корбеллом, взяла ориентир на тотальное управление качеством, уделяя особое внимание долгосрочному стратегическому планированию, чтобы предпринять пересмотр доступных вариантов роста.

Clarke American выучила важный урок: привязывание к ключевой компетенции и попытка с ее помощью открыть новые рынки может показаться вполне естественным действием во времена кризиса, но часто в таких случаях ключевые компетенции больше не являются ценными на новых рынках.

Может быть, им стоило пойти в бизнесы, связанные с печатью? В конце концов Clarke American являлась специализированной, высококачественной типографией с уникальным техническим опытом в малотиражной печати. Вполне возможно, что данная ключевая компетенция могла быть применена к другим продуктам и рынкам. Clarke American могла начать производство марок, ценников, конторских формуляров и канцелярии. Она могла уйти в многотиражную печать квитанций для страховых компаний или государственных агентств.

Однако после тщательной проверки данные возможности не оказались перспективными. С одной стороны, все эти области были уже наполнены успешными конкурентами, которые знали рынок лучше, чем Clarke American. С другой стороны, подобные тенденции, которые сметали входные барьеры и опоры ценообразования в печати квитанций, уже действовали на этих рынках. В чем смысл расширения с одного перенасыщающегося рынка на несколько других, также быстро перенасыщающихся?

Руководство Clarke American осознало, что эта традиционная ключевая компетенция – заказная особая печать – больше не являлась достаточно прочной платформой, на которой можно было бы построить новые растущие бизнесы. Clarke American выучила важный урок: привязывание к ключевой компетенции и попытка с ее помощью открыть новые рынки может показаться вполне естественным действием во времена кризиса, но часто в таких случаях ключевые компетенции больше не являются ценными на новых рынках.

Новый взгляд на рынок

Корбелл и его команда поняли: чтобы остановить снижение прибыли и повысить долю на падающем рынке, им необходим новый подход к партнерам из банковской сферы. (Clarke American называет своих клиентов – финансовые организации – партнерами, оставляя название клиенты для пользователей банковских услуг – клиентов их клиентов.)

Новый подход начался с осознания того, каким образом менялась отрасль финансовых услуг. Если финансовые организации были разделены на два сегмента – несколько гигантов и тысячи других, – тогда имело смысл реорганизовать компанию для предоставления ценности этим совершенно разным категориям клиентов. Чтобы так и сделать, Clarke American приняла новую многошаговую стратегию для направления на каждый сегмент ее банковских и кредитных партнеров особого внимания, а затем создания новых возможностей и услуг для удовлетворения самых неотложных нужд.

Для воплощения этой идеи компания в 1994 году инициировала стратегическую клиентскую программу, которая основывалась на четырех ключевых элементах.

• Выбор текущих и потенциальных партнеров для использования лучших возможностей, на которых необходимо сконцентрироваться. Это включало оценку не только потенциала дохода и прибыли Clarke American, но и более неопределенные вопросы, такие как: не были ли финансовые организации на лидирующем или отстающем месте касательно ориентации на потребителя и кем бы они, вероятно, были – покупателями или продавцами – в продолжающейся консолидации отрасли?

• Реорганизация работы отдела продаж Clarke American, при которой продавец закрепляется за каждым банком или отделением в регионе, на определенную структуру, ориентированную на сегмент потребителя, при которой продавцы назначались за большими ключевыми клиентами, сообществами банков или кредитными союзами.

• Создание новых взаимоотношений с партнерами, которые станут шире, глубже и будут включать старших менеджеров и директоров, ответственных за потребительский маркетинг, а не только за закупки. Если будет необходимо, Clarke American создаст или привлечет новые умения, необходимые для формирования таких отношений, с единственной целью – стать частью стратегического процесса планирования финансовых организаций.

• Изменение стимулирования персонала по продажам с вознаграждения за подключение нового бизнеса (не важно, маленький он или не очень прибыльный) к вознаграждению как результату поддержания отношений, удовлетворения потребителя и роста существующих клиентов.

Данное изменение в модели продаж было важным сдвигом. Это означало, что теперь Clarke American сосредоточилась на активном поиске стратегических возможностей для помощи своим банковским партнерам в росте прибыли и инвестировании в эти возможности. Это также означало уход от погони за ростом продаж ради роста продаж. Как сказал Чарльз Корбелл: «Наш акцент сдвинулся на поиск способов помощи нашим партнерам в совершенствовании работы в интересах их клиентов. Наше послание потенциальным партнерам стало следующим: если вы выберете работу с нами, мы сделаем ее прибыльной для всех».

Удержать клиентов и сделать их счастливыми

Поиск партнеров с большим будущим потенциалом и заинтересованность в лучшем обслуживании их клиентов была первой частью новой стратегии. Вторая часть раскрывала для Clarke American новые способы обслуживания этих партнеров.

Переговоры на высоком уровне, происходящие теперь между Clarke American и ее стратегическими партнерами, быстро дали понять, что самая важная потребность, с которой сталкиваются ее партнеры, – потребность в удержании клиентов и углублении отношений с ними в атмосфере ужесточающейся конкуренции. Данное понимание привело Clarke American к благоприятной возможности в области стратегии: необходимости в поддержке преобразования.

К преобразованию относятся все задачи, необходимые для поддержания клиентского сервиса, когда один банк приобретает другой. Это включает интеграцию баз клиентов, объединение процессов выписки чеков, обработку клиентских запросов и получение новых квитанций для приобретенных партнеров.

Гладкие преобразования были очень важны для приобретающих банков, которые находились под огромным давлением со стороны инвесторов, для демонстрации того, что они могут провести ряд покупок других банков и не поставить под угрозу отношения с клиентами. Плохо проведенные слияния не были просто проблемой затрат или обслуживания клиентов. Они могли обрубить миллионы долларов от рыночной стоимости банка.

Clarke American приблизилась к этой возможности посредством создания комплексной программы по управлению преобразованиями для решения всех задач, связанных с проверкой преобразований счетов в банке, включая согласование изменений с конечным клиентом.

Какие скрытые активы использовала Clarke American, чтобы это программа заработала? Ответ лежит в множестве умений и способностей, заимствованных из основного бизнеса, включая устоявшуюся репутацию компании за точность и своевременность печати квитанций, а также способность обновлять и интегрировать базы данных. Наличие этих активов означало, что Clarke American могла предоставлять услуги по преобразованиям более эффективно, чем кто бы то ни был.

Стратегическая партнерская программа была глазурью на торте. Она обеспечивала Clarke American отношения с менеджерами финансовых организаций, необходимые, чтобы утвердиться в такой роли и передать серьезность компании относительно демонстрации ценности партнерства.

Clarke American зарабатывала новые сборы за свои услуги по преобразованиям. Она также хорошо сдвинула отношения с одних услуг, построенных на простой печати квитанций и сосредоточенных на отделе закупок, к взаимодействию по вопросам, связанным с эффективностью слияний, включавших старших менеджеров банка. Банк, в свою очередь, защищал свою акционерную стоимость и свои отношения с конечными клиентами, которые были так необходимы для его собственного будущего роста.

Возможно, наиболее важным было то, что переход на услуги по преобразованиям помог определить основные шаги для будущего роста Clarke American: особую ориентацию на помощь партнерам в поиске способов роста их доходов и улучшении их собственных отношений с клиентами.

Чак Даусон объясняет этот новый ориентир: «Мы осознали, что проделали хорошую работу для того, чтобы сделать наших партнеров – банки – довольными. Но как насчет их клиентов? Могут ли быть довольны и они? Мы уверены, если бы это получилось, то наши партнеры ощутили бы большую разницу, потому что довольного клиента гораздо легче удержать и растить. Поэтому мы начали концентрировать наши усилия не только на избавлении от лишнего, но и на улучшении впечатления, которое мы производим на конечного потребителя».

Голос потребителя

Новым вопросом, с которым сталкивались финансовые организации, был телефонный банкинг (а позже и интернет-банкинг), представляющий еще одну возможность для Clarke American. Традиционно все новые ордерные чеки были обработаны представителями клиентской службы в местном банке и потом передавались в Clarke American. Но клиентам определенно нравилась возможность давать указания прямо по телефону.

Не все финансовые организации имели желание или возможность держать колл-центры. В то же время они видели преимущества консолидирующей функции выписки чеков где-нибудь в другом месте. Поступив таким образом, они освободили бы свой персонал для того, чтобы сосредоточиться на более выгодной деятельности, например, организации жилищного кредитования, и избавились бы от неточности при передаче информации по чеку на принтер.

Clarke American предложила взять на себя звонки клиентов, затрагивающие запросы по выписке чеков от имени своих партнеров. Это было достаточно сложно для поставщика чеков. Но Clarke American была в уникальном положении и могла сделать такое предложение, потому что она создала прием онлайн-заказов и систему запросов в режиме реального времени, которые могли обеспечить основу для операций контактного центра.

В некоторой степени данная уникальная возможность выросла из истоков Clarke American и ее культуры сосредоточиваться на операционной эффективности. В течение 1980-х компания сильно выросла за счет покупки бизнеса по печати чеков в стране. Чтобы помочь компании адаптировать эти обширные операции и улучшить использование производственных мощностей, была создана единая база данных, соединяющая всю сеть. Тогда это было естественным шагом, чтобы соединить базу данных с системами, используемыми самыми крупными партнерами компании, что сделало возможным автоматизацию ввода информации.

Если вы не разговариваете с покупателем, это делает кто-то другой. Обладание этой прямой связью дает нам возможность увеличивать удовлетворение и лояльность наших партнеров

В то время как финансовые организации объединялись территориально, унифицированная система получала все больше преимуществ – по сути, это были мощные и уникальные скрытые активы. Вместо необходимости отслеживать определенные типографии, чтобы узнать об ордерном чеке, сотрудник банка мог позвонить в региональный центр обслуживания клиентов компании и немедленно получить информацию. Со временем эти контактные центры развили определенное умение в обработке запросов на печать чека.

В настоящий момент Clarke American могла бы использовать свои контактные центры для того, чтобы начать предлагать прямое обслуживание клиентских ордерных чеков без задействования сотрудника банка. Компания завоевала доверие своих финансовых организаций-партнеров благодаря доброжелательности и профессионализму: просьбы их сотрудников разместить ордер или сделать запрос всегда выполнялись четко и быстро. Clarke American измерила уровень удовлетворенности таким взаимодействием и могла поделиться этим с банками, предлагая возможность обсудить, как партнер может обеспечить такой же уровень сервиса при тщательном исполнении системы мер эффективности для собственных клиентов.

Clarke American уже не просто помогала своим партнерам лучше обслуживать клиентов, а фактически полностью взяла на себя эту роль. Контактные центры работают круглосуточно и укомплектованы хорошо обученными консультантами клиентского сервиса, ориентированными исключительно на обработку ордерных чеков. Почтовые и интернет-контактные каналы также поддерживаются. Объем и фокус, которые компания привносит в решение задачи, могут обеспечить банку высокую эффективность и выигрыш в качестве.

Сейчас у Clarke American несколько контактных центров, обрабатывающих 9 млн прямых запросов от клиентов и более 6 млн ордеров в год для своих банков-партнеров.

Роль компании незаметна для конечного клиента, так как консультанты отвечают на телефонные звонки от имени партнера. Клиенты намного больше удовлетворены оказываемыми услугами, потому что консультанты являются экспертами в вопросах относительно чеков. Даусон вспоминает результаты переключения одного банка на Clarke American:

«Некоторые из наших крупных партнеров создали алгоритмы, как улучшенное удовлетворение клиента повышает выручку. Когда мы стали обрабатывать телефонные запросы для этих партнеров, то сказали им: «Мы хотим, чтобы вы измерили удовлетворение потребителей и отследили, как хорошо мы работаем». И настояли на том, чтобы они использовали такую же отслеживающую систему, которую раньше использовали для измерения своей производительности. Когда они подвели итоги своих исследований, то сказали, что удовлетворение потребителей, которое уже было высоким, повысилось в два раза после того, как мы подключились».

Еще более важно, что, управляя контактными центрами, Clarke American помогает своим партнерам увеличивать доход от чеков, потому что консультанты тщательно обучены работать с клиентами и дополнительно предлагают им персонализированные чеки и сопутствующие аксессуары, такие как кожаная обложка чековой книжки. Clarke American и банк делят прибыль, полученную от продажи сопутствующих товаров.

Clarke American понимает, что работа контактных центров укрепляет ее роль как стратегического партнера в дополнение к привлечению платежей за новую услугу и возможностей совместной прибыли. В то же время компания выстраивает важные новые скрытые активы, которые помогут усилить будущий рост: прямая связь с конечными потребителями и увеличивающееся понимание их банковских привычек. Как говорит Корбелл: «Если вы не разговариваете с покупателем, это делает кто-то другой. Обладание этой прямой связью дает нам возможность увеличивать удовлетворение и лояльность наших партнеров».

Этот новый актив сейчас обеспечивает Clarke American еще большими возможностями для построения бизнеса. Например, контактные центры запустили программу, которую они называют «Голос потребителя». Консультанты записывают комментарии, которые отражают одобрения и жалобы потребителей в базе данных, доступной как для банков-партнеров, так и для всех сотрудников Clarke American.

Как объясняет Корбелл, программа «Голос потребителя» отвечает на растущий вызов, с которым сталкивается большинство финансовых организаций: «Раньше все работали вместе в одном здании. Менеджер мог выйти из офиса и спросить представителя клиента: «Как сегодня обстоят дела?» Теперь для связи с филиалами, колл-центрами и штаб-квартирами, располагающимися в разных местах, финансовым организациям необходима система для перехвата и распространения одной и той же информации».

Программа «Голос потребителя» уведомляет Clarke American о возможностях и проблемах, о которых их партнеры могут не догадываться. «Однажды автоматическая система ответа на звонки партнера перестала работать, – вспоминает Корбелл. – Мы помогли им восстановить ее быстро через нашу программу «Голос потребителя». Мы предупредили партнера, и они смогли быстро починить систему».

Инновации не останавливаются на этом. Последнее поколение цифровой печати предоставило Clarke American возможность включать изменяемые сообщения в каждую коробочку с чеком, обеспечивая еще один инструмент для поддержания партнеров в выстраивании сильных отношений с их клиентами.

Clarke American также использовала растущее понимание потребителей, чтобы помочь партнерам удержать клиентов. К примеру, распространенная причина ухода банковского клиента – переезд с одного места на другое. Когда-то была необходимость менять банки при переезде, ведь они располагались в определенных местах. В настоящее время с региональными и национальными сетями банков часто не существует причин для смены банка, когда вы переезжаете. Однако все еще многие банки не взялись за удержание подобных клиентов.

В качестве ответа Clarke American скоро запустит предложение, связанное со сменой адреса для своих партнеров. Когда Clarke American получает чек с запросом на смену адреса от клиента (часто первый намек на ожидаемый переезд), она отвечает от имени банка, отправив бесплатные этикетки о смене адреса или другие аксессуары, купон на скидку на банковское обслуживание и поздравление с переездом. «Этот новый продукт создаст еще одну возможность для нас помочь партнерам сохранить и увеличить доход», – объясняет Корбелл.

Clarke American подготовила к использованию следующее продвижение в мир решений по управлению клиентами. Для двух пробных партнеров компания обрабатывает все запросы от покупателей, проверяя счета, включая движения баланса, приостановку платежей, отслеживание чеков. С одной стороны, в каком-то смысле это естественная эволюция роли, которую Clarke American играла последние пять лет, с другой – это смелый новый шаг. Компания будет управлять всеми аспектами самых важных и основных взаимоотношений между финансовыми организациями и их клиентами – проверкой счета, – и для выполнения этой задачи потребуется открытие личной информации для Clarke American.

Целью данных пилотных проектов является не только передача этих задач Clarke American, но и возможность для компании получить доступ к информации о счете клиента, отображаемой на экране потребителя в реальном времени, чтобы сделать предложения о новых финансовых продуктах и услугах, в которых может быть заинтересован клиент. В дополнение к последующему укреплению отношений с партнерами и их клиентами Clarke American надеется делиться добавленной ценностью.

Дисциплинированная инновация

Успех Clarke American в создании бизнеса для нового роста был бы невозможным без сильной приверженности сервису и качеству продукта. За работу, проведенную в 2001 году, компания получила престижную Национальную премию за качество имени Малколма Болдриджа, и в 2002 году – Comerica; один из самых крупных партнеров Clarke American выбирал фирму как одну из его пяти поставщиков Национального Качественного Превосходства. Эти почести указывают на важный фокус для Clarke American и общую характеристику как самого успешного инноватора роста. Они приносят качество и операционную дисциплину не только своим основным бизнесам, но и своим инициативам роста, соединяя креативность с тщательной концентрацией на внедрении нового и на постоянном росте.

Даусон говорит об этом так: «Если вы хотите обсудить обработку контакта клиента с банком, важно сначала сконцентрироваться на печати чеков».

Когда вы преуспеваете в качестве, доверие клиентов к вам возрастает. Лидеров Clarke American сейчас постоянно приглашают финансовые организации для консультирования по их операционным проблемам и развитию высоких стандартов превосходства в сервисе. Цель этих изменений – создать общую платформу для совместного с партнерами стратегического и операционного планирования. Даусон поясняет: «Действительно, успешные и продуктивные партнерские взаимоотношения – это когда мы можем сесть вместе с командой менеджеров и наметить совместные цели, задачи по улучшению производительности, а также план действий и расписание для выполнения всего этого. Если вы можете сделать это, значит, вы действительно являетесь стратегическими партнерами».

Данный акцент на операционной дисциплине проникает в подход компании к инновации. Ее креативность основана на анализе фактов, а не на случайных экспериментах. «Многие люди думают, что, когда мы вступаем в новую эру, мы должны забыть про дисциплину, – комментирует Корбелл. – На самом деле все как раз наоборот. Дисциплина позволяет вам туда попасть».

Процесс стратегического планирования компании служит примером дисциплинированного подхода к росту и инновации. Определяя основы видения на десять лет, лидеры компании работают вместе над регулярным расписанием, чтобы отобразить трехлетние стратегические планы и однолетний план развития с четко определенными ролями, ответственностью и сроками. Система позволяет быть уверенными, что ежедневная деятельность в каждом подразделении сходится с долгосрочными планами роста компании, а самое важное, чтобы планы роста постепенно превращались в действия.

Вырывая страницу из настольной книги Clarke American

Новый всплеск роста Clarke American начался во время острого кризиса. Однако финансовое давление середины 1990-х не утихало. Корбелл говорит: «Мы находимся в игре с нулевой суммой в этой отрасли, с ураганными ветрами вокруг нас: снижение цен, падение использования чека, возросшее применение дебетовых и кредитных карт и т. д. Каждый год мы начинаем с потребностью в росте на 4 %, лишь бы только не скатиться вниз. Поэтому мы должны быть креативными, чтобы найти лучшие способы обслуживать наших партнеров и их клиентов».

Креативность Clarke American окупилась. За счет расширения предложения от простой печати чеков до широкого набора банковских услуг компания увеличила свое потенциальное рыночное пространство примерно с 1,8 млрд долларов до 14 млрд долларов – восьмикратное увеличение.

Рассматривая печать чеков и управление конечными клиентами как систему интегрированных услуг, Clarke American увеличила свои доходы на падающем рынке с 280 млн долларов в 1995 году до 470 млн долларов на сегодняшний день. Она сумела удержать свою операционную рентабельность на высоком уровне, даже когда ее основной бизнес по печати чеков столкнулся с возрастающим давлением.

Корбелл подводит итог следующим образом: «Нам пришлось создать широкое видение, чтобы вырастить бизнес. И мы делали это шаг за шагом. Мы не могли сразу превратиться из типографии чеков в компанию, предлагающую решения по управлению клиентами. Нам пришлось проложить свой путь, добиваясь доверия от финансовых организаций. Когда мы помогаем им с решением непростых проблем, это дает нам возможность создавать жизненно важные партнерства. Так и растет бизнес».

Вот несколько вопросов, чтобы начать рассматривать потенциал вашей компании для построения подобной программы роста.

• Clarke American обеспечила себе большой ранний рост, построив эффективную стратегическую потребительскую программу. У вас есть такая программа? Если это так, то является ли она эффективной в повышении выручки и открытии возникающих потребностей? Если нет, то следует ли вам создать ее для лучшего обслуживания важных клиентов?

• Clarke American определенно преуспела, когда сфокусировалась на клиентах своих партнеров. Насколько хорошо вы знаете потребности клиентов ваших партнеров? Что вы можете сделать для того, чтобы помочь обслужить эти потребности лучше? Какие возможности вам стоит использовать, чтобы напрямую взаимодействовать с клиентами партнеров?

• Системная программа Clarke American для планирования, внедрения и пересмотра инноваций значительно увеличивает шансы на успех ее новых инициатив роста. Насколько дисциплинирован ваш собственный подход? Как ваша компания может начать строить подобный процесс для поощрения и управления подобной инновацией?

Благодаря своей известности как производителя тракторов, газонокосилок и другого оборудования Deere & Company обладает большим доверием среди ландшафтных дизайнеров, подрядчиков по озеленению и всех, кто занимается обустройством ландшафта. Deere & Company, полагаясь на свой авторитет, увидела возможность, запустить новый бизнес по продаже материалов для озеленения, предназначенных для профессионалов в этой отрасли. Но как можно использовать сильные инженерные и производственные традиции компании в подобном ответвлении с такой отличающейся бизнес-моделью?

Обслуживание «тех, кто работает и обрабатывает землю»

Deere & Company была основана в 1837 году иллинойским кузнецом Джоном Диром, который создал инновационный дизайн плугов со стальным лезвием, особенно пригодный для почвенных условий Среднего Запада. Если вы посетите штаб-квартиру Deere & Company в городе Молин, то будете впечатлены блестящими тракторами и комбайнами на экране так же, как историческими плугами, культиваторами, тракторами и без сомнения фермерами, которые сделали Средний Запад главным зерновым районом страны. Все еще будучи лидирующим производителем сельскохозяйственного оборудования, Deere & Company также производит оборудование для смежных областей, таких как строительство, лесное хозяйство и содержание газонов, – все предназначено, чтобы служить, по словам руководителей Deere & Company, «тем, кто работает и обрабатывает землю».

Оглядываясь на историю компании, можно сказать, что ее успех был сильно завязан на экономике сельского хозяйства – одной из наиболее цикличных отраслей в мире. Например, в течение фермерской рецессии с 1990 по 1992 год доходы Deere & Company упали на 12 %, а прибыль практически отсутствовала.

Как и другие производители в циклических отраслях, Deere & Company постоянно работала над улучшением производственной эффективности в погоне за более высокими и стабильными заработками. Но усилий, направленных на снижение затрат, было недостаточно. Рост также является важным фактором непрерывного роста.

Для Deere & Company было вполне естественно обратить внимание на свое подразделение коммерческого и потребительского оборудования, в рамках которого производятся газонокосилки и «аллигаторы» (сверхмощные тележки). Данное подразделение представляло примерно четвертую часть от 11 млрд долларов продаж оборудования Deere & Company в 2001 году, так как зеленая отрасль растет гораздо быстрее, чем сельское хозяйство или строительство (предполагается, что ежегодно на 10–15 %). Местный подрядчик по уходу за газоном; ландшафтный дизайнер, который создает проекты и сажает деревья и кустарники для облагораживания новых многоквартирных домов; компания, которая заботится о просеках гольф-клуба; фирма, устанавливающая и поддерживающая поливающие системы для цветов колледжа, – все они являются частью зеленой отрасли.

Наряду с тем, что профессионалы зеленой отрасли все являются потенциальными покупателями оборудования Deere & Company, им также необходимо большое количество посадочного материала, потребляемых веществ, таких как удобрения, мульча, подкормки растительного происхождения и пестициды, оборудование для орошения, расходные материалы для газона и др. В целом объем зеленого рынка насчитывает до 100 млрд долларов в год, что в пять раз больше объема рынка оборудования, который уже обслуживается Deere & Company.

Более того, отрасль выглядит многообещающей в долгосрочной перспективе. Поскольку люди, родившиеся в период повышенной рождаемости, взрослеют, они все больше и больше покупают или строят громадные благоустроенные дома, дополняемые очаровательными ландшафтами. Осведомленность о естественной среде и озабоченность по ее сохранению широко распространены, а законы, затрагивающие использование воды и ландшафтную планировку, процветают. Например, многие сообщества установили правила относительно насаждений: если застройщик спиливает 20 деревьев, подготавливая место для новых домов, то он должен потом посадить такое же количество. А ограничение в сфере использования воды оставляют приоритет за применением интеллектуальных, эффективных систем орошения и поливания.

Все эти тренды вместе означают постоянный рост зеленой отрасли в грядущие годы, а также более широкие захватывающие возможности.

В поисках решения

Для того чтобы точно разобраться, где и каким образом играть в этой области благоустройства ландшафта, президент подразделения коммерческого и потребительского оборудования Джон Дженкинс попросил Дэйва Вернинга, будущего начальника отдела бизнес-развития, и Майка МакГрэди, недавно нанятого ветерана ирригационной индустрии, исследовать данную возможность более детально. По прошествии нескольких месяцев Вернинг и МакГрэди изучили ряд потенциальных вариантов выхода на обширный рынок зеленой отрасли.

В соответствии с историей Deere & Company одной из идей было вовлечение в производство ирригационного оборудования: насосов, водораспрыскивателей, пультов управления и других устройств, необходимых для подачи воды к земельным участкам, начиная от домашних садов и заканчивая площадками для игры в гольф. Эта область росла быстро, и никто не знал лучшего производителя оборудования, чем Deere & Company.

Компания изучила разные подходы, такие как приобретение одного из крупных производителей в отрасли или приобретение нескольких более мелких предприятий. В любом случае ни один из подходов не предоставил бы такую величину роста, на которую нацеливались Дженкинс и Вернинг.

Что касается производства удобрений или создания питомников для выращивания деревьев, кустарников и декоративных растений для благоустройства, то в этой области доминируют крупные химические компании, в то время как питомники требуют больших инвестиций в землю. Deere & Company решила, что ей не интересна большая игра в области химии или недвижимости.

Оставалось рассмотреть возможности на входе и работать над созданием ландшафта или его поддержанием. Ключом к данному вопросу должна была стать кадровая политика. Deere & Company должна была научиться нанимать и обучать большую, территориально разбросанную, низко оплачиваемую рабочую силу с высокой текучестью, а также управлять ею. Такую рабочую силу, которая сильно отличалась от технически тренированного, производственного персонала, который Deere & Company на тот момент содержала. Руководство компании понимало, что погоня за новым ростом может потребовать перемен в корпоративном стиле управления и культуре, но до этого было еще далеко.

Все же Вернинг и МакГрэди начали фокусироваться на самой структуре зеленой отрасли. Когда они сделали это, они заметили, что она похожа на песочные часы. На самом дне находятся ландшафтные дизайнеры, ирригационные установщики и компании, ухаживающие за газоном, – четко фрагментированный рынок с несколькими крупными игроками и десятками тысяч мелких операций. Всем этим фирмам обычно приходится иметь дело с продуктами от тысяч поставщиков наверху песочных часов, включая питомники, выращивающие деревья, декоративные кустарники и другие растения; искусственные горные выработки, которые обеспечивают брусчаткой и другими твердыми материалами, а также много других мелких производителей поливочного трубопровода и насосов.

Узкое место в середине песочных часов – это дистрибуция. Рынок дистрибьюторов, будучи более насыщенным, чем рынок самих поставщиков или мелких подрядчиков, все еще весьма фрагментирован, и большую долю на нем занимают региональные и местные операторы, а также специалисты, которые фокусируются на узких классах продукции. Вернинг и МакГрэди начали обдумывать, смог бы запуск национальной компании с целью консолидации и улучшения связи в стоимостной цепочке предложить возможности для роста, которые они искали. Несколько расчетов показали, что в целом одна компания-дистрибьютор могла претендовать на долю в 50 % от каждого потраченного на ландшафтный проект доллара. Возьмем ради примера обычную работу по ирригации: установка разбрызгивателей на газон домовладельца, которая обойдется ему примерно в 2500 долларов. Половину стоимости от цены составят трудовые затраты, остальная часть выльется в затраты на оборудование (головки опрыскивателей, насосы, пульты управления и т. д.) и на различные материалы (трубы, соединительные детали, дерн), которые обеспечивает дистрибьютор.

Участие в половине от быстрорастущего 100-миллиарднодолларового бизнеса казалось Deere & Company значимой возможностью. И это не было малоприбыльным бизнесом, каким являлась дистрибуция во многих других отраслях. Компоненты для ландшафтных проектов имеют достаточно высокую оптовую наценку (для некоторых из них она достигает 40 %) и быструю оборачиваемость запасов.

Более того, Deere & Company смогла рассмотреть большой потенциал для создания ценности для зеленых подрядчиков сверх предложений продукта. Из-за фрагментированности дистрибуции многие ландшафтные дизайнеры должны тратить часы на посещение поставщиков, поиск актуальной информации по тенденциям в отрасли и законодательстве, отслеживание уникальных растений или декоративных предметов и перебирание многочисленных финансовых счетов.

Интегрированный дистрибьютор Deere & Company мог бы обеспечить ландшафтных дизайнеров удобством одного источника и преобразовать модель бизнеса из ситуации, когда традиционный, ориентированный на транзакции поставщик становится всесторонним бизнес-партнером, ориентированным на улучшение экономики подрядчика.

Авторитет среди потребителей, выраженный в долларах

К середине 2000-х годов Вернинг, МакГрэди и Дженкинс всерьез обдумывали идею заняться бизнесом в области дистрибуции комплектующих для ландшафтного проектирования. Но для Deere & Company с ее гордым наследием в качестве глобального, технически продвинутого производителя сельскохозяйственного и строительного оборудования такая идея, учитывая малые размеры, простоту и дешевизну продукции, была новой и неизведанной. Это было особенно актуально в конце 1990-х годов. Тогда было время расцвета электронной коммерции, и все думали, что «дистрибуция мертва». Поэтому Deere & Company необходимо было набраться смелости, чтобы заняться дистрибуцией.

Как бы то ни было, существовал один момент в этой возможности, который постепенно повысил интерес к Deere & Company. Расширение деятельности компании на отрасль озеленения давало возможность выгодно использовать один из ее ключевых скрытых активов – авторитет среди ее покупателей в этой области. Если бы данный актив мог быть использован для заметного улучшения экономической составляющей дистрибуции, то, возможно – но только возможно, – этого было бы достаточно для того, чтобы превратить предложение в грандиозный новый бизнес.

Логотип Deere & Company в виде скачущего оленя и зеленый трактор известны, и им доверяют по всей отрасли. Они символизируют более чем вековое инновационное конструирование и надежное производство сельскохозяйственной техники и тракторов для газонов. Но аура опыта расширяется по зеленому рынку более широко. Благодаря наличию длинной истории технической инновации в сельском хозяйстве и садоводстве Deere & Company воспринимается как компания, которая разбирается в выращивании растений и в уходе за ними. Опираясь на этот предполагаемый опыт, Deere & Company могла бы приобрести уникальное доверие и право на создание нового ряда продуктов, услуг и дистрибьюторских точек в зеленой отрасли.

Этот авторитет мог обеспечить весомые экономические преимущества для нового бизнеса. Затраты на привлечение потребителя были бы меньше для Deere & Company, чем для потенциального конкурента, поскольку ей бы не пришлось потратить так много для того, чтобы утвердить свое имя и склонить потребителей попробовать ее услуги. Авторитет компании среди клиентов мог также позволить держать премиальные цены на выбранные продукты. Deere & Company могла осуществлять более эффективные рекламные и маркетинговые действия по сравнению с конкурентами за счет продвижения одного имени во всех местах присутствия и по всем продуктовым категориям, вместо того чтобы рассеивать свои усилия на несколько названий дистрибьюторов. Команда Deere & Company сделала вывод, что углубление отношений с потребителями посредством создания новых продуктов должно также приносить выгоду основному бизнесу, связанному с оборудованием.

Зеленый свет

Рассуждая на тему потенциала имени Deere & Company, команда подразделения коммерческого и потребительского оборудования постепенно пришла от неуверенности к восторгу относительно возможности в дистрибуции. Согласование с высшим руководством компании являлось следующим шагом. Помогло то, что Вернинг давно работал в Deere & Company, отличался высокими финансовыми результатами в прошлом и обладал доверием высших руководителей. Также помог тот факт, что бизнес Дженкинса имел хорошие результаты. Но окончательное влияние оказала сильная поддержка Боба Лэйна, который недавно был повышен до председателя Совета директоров и исполнительного директора. Лэйн понимал срочную необходимость роста, а также потенциал зеленой отрасли. В конце 2000-х Deere & Company приняла решение пойти вперед и создала новую компанию, назвав ее John Deere Landscapes, или JDL. Во главе были поставлены Вернинг и МакГрэди.

Тем не менее для реального успеха требовалась поддержка (или хотя бы одобрение) инициативы со стороны группы, которая играла роль хранителя взаимоотношений с потребителями, – сети дилеров John Deere Landscapes. Как и многие независимые ритейлеры, дилеры переживали колоссальные изменения в бизнесе. Это делало их настороженными относительно всего, что касалось потенциально новых сдвигов в дистрибуции. Вернинг и его коллеги понимали, что проблема озабоченности дилеров требовала незамедлительного решения. Они вскоре осознали, что ориентация на дистрибуцию материалов и ирригационного оборудования предоставляла еще одно преимущество, которое позволяло компании сформировать прямые отношения с потребителями. В действительности при правильном исполнении данный шаг мог продвинуть и усилить дилеров оборудования.

Шаги по созданию бизнеса

В ответ на обеспокоенность дилерской сети JDL стремилась установить отношения с потребителями, отличные от тех, которые были у традиционного дилера компании. Ландшафтные дизайнеры могли посещать дилера Deere для того, чтобы посмотреть на косилки или тракторы раз или два в неделю. Но магазин John Deere Landscapes, который продавал растения, перегной и удобрения, мог притягивать тех же самых ландшафтных дизайнеров по четыре раза в неделю. Одним ключом к успеху для JDL была максимизация этих посещений, а впоследствии эффективное управление связями потребителей с остальной Deere.

Для того чтобы быстро превратить эту мечту в реальность, Deere приобрела две ведущие дистрибьюторские сети. В январе 2001 года она присоединила McGinnis Farms – оптовую фирму по продаже материалов для ландшафтного благоустройства. Имея штаб-квартиру на окраинах Атланты, McGinnis Farms обладала 50 сервисными центрами в десяти штатах и являлась крупнейшим дистрибьютором саженцев, материалов для ландшафтного благоустройства, продукции для ирригации, а также перегноя, камня, грунта, торфа, гравия, насосов, шлангов, удобрений и растений. Магазины McGinnis Farms имеют разные особенности: размеры часто колеблются от 10 до 20 акров, где имеются теплицы, выставленные на улицу деревья и кустарники, а внутреннее пространство заполнено различными вещами всех видов для ландшафтного дизайна.

Впоследствии, в октябре 2001 года, JDL приобрела Richton International – международного дистрибьютора ирригационного оборудования, базирующегося в Мичигане. Richton International являлся крупнейшим американским дистрибьютором ирригационных комплектующих, а также оборудования для уличного освещения и располагался в 160 местах.

JDL объединила эти приобретения под одной крышей, наращивая потенциал, позволяющий предложить ландшафтным дизайнерам единый источник комфорта. Теперь фактически они могли в одном месте приобрести все комплектующие и оборудование для любой работы по ландшафтному благоустройству: и деревья, и торф, и гравий, и насосы, и освещение, и удобрение.

Вернинг и его команда позаботились о том, чтобы сделать переход собственности незаметным. Около четырех месяцев после приобретения McGinnis Farms JDL даже не меняла название компании, а большинство, если не все менеджеры и продавцы, были оставлены на своих рабочих местах. Многие клиенты даже не поняли, что произошло изменение, до тех пор, пока не появились новые логотипы.

Авторитет Deer среди потребителей сыграл важную положительную роль. Когда знакомый логотип с зелено-желтым скачущим оленем начал появляться на витринах JDL, это вызвало реакцию уважения и даже приверженности. Джордж Вульф, менеджер магазина McGinnis Farms, который сейчас является региональным менеджером в JDL, прекрасно резюмирует: «Если McGinnis и должна была быть кем-то куплена, то JDL была самым лучшим вариантом. Большинство подрядчиков, которым я продаю товар, не расстроились, когда услышали о сделке. Они всего лишь спросили: «Так когда же я смогу заполучить шляпу Джона Дира?»

«Возьму в любое время»

Как и предвидели Вернинг, МакГрэди и Дженкинс, сочетание продукции и квалификации, которые теперь предлагались под логотипом John Deere Landscapes, сделало ее привлекательным и удобным источником для подрядчиков зеленой отрасли. Но была и другая большая возможность, которую команда вскоре увидела: предоставление потребительского кредита для поддержания клиентов их потребителей.

Общаясь с подрядчиками, JDL поняла, что покупатели часто урезают объем проектов по ландшафтному благоустройству или никогда не берутся за них, потому что они слишком сильно ударят по их бюджетам. Поскольку большинство ландшафтных дизайнеров представляют малый бизнес, то многие из них не способны предложить своим клиентам дополнительное финансирование для снижения финансового бремени.

Таким образом, JDL использовала важный дополнительный актив, ценность которого она не распознала, когда впервые занялась дистрибуцией: подразделение кредитования John Deere Landscapes – John Deere Credit Division. Будучи крупной финансовой организацией, John Deere Credit Division имела более чем 500 тыс. счетов и управляемый портфель активов стоимостью около 13 млрд долларов.

Работая с John Deere Credit Division, JDL предложила финансовую программу, включая рассрочку и инструменты продаж, такие как мгновенное одобрение в режиме онлайн, которые лояльные подрядчики JDL могут предложить и клиентам. Установщик программы может посетить потенциального клиента, объяснить, как работает John Deere Credit Division, и сказать: «Давайте введем ваши данные в мой ноутбук и мгновенно одобрим кредит на вас». Через несколько минут ландшафтный дизайнер может сказать клиенту: «Вот здорово, у вас будет такой прекрасный ландшафт, когда мы закончим с установкой. Как насчет того, чтобы добавить немного уличного освещения, чтобы вы могли насладиться им вечером? Новая кредитная линия позволит осуществить это».

Таким образом, доходы ландшафтных дизайнеров выросли, и увеличился поток покупок для озеленения, проходящий через JDL, в то время как отношения между клиентом и ландшафтным дизайнером, а также ландшафтным дизайнером и Deere укрепились.

Кэрролл Хоуэлл, президент Howell Landscaping, клиент JDL в Джорджии, ценит возможность расширять свой бизнес за счет John Deere Credit Division: «Когда мы рассчитываем полный план по ландшафтному благоустройству, оказывается, что многие клиенты не нуждаются в полном плане». Хоуэлл поясняет: «Часть они выполняют в этот год, часть – в следующий и еще часть – через следующий». Это не только растягивает поступление денег, но и предполагает такой факт, что отложенная работа иногда превращается в ту, про которую забывают или от которой отказываются. Программа John Deere Credit Division меняет ситуацию для клиентов Howell Landscaping. «Данная программа позволяет осуществить им все сразу – и многие так и поступают», – говорит он.

Для Howell Landscaping результаты были впечатляющими. За один обычный текущий месяц продажи компании, профинансированные John Deere Credit Division, составили 90 тыс. долларов («большая часть от нашей общей базы»), и данные контракты в среднем были на 36 % больше, чем средние продажи без кредитов. «Возьму в любое время», – отмечает Хоуэлл. В 2002 году продажи Howell Landscaping поднялись на 16 %, а прибыль увеличилась на 20 %, в основном благодаря John Deere Credit Division. После завершения проекта владельцу дома выдается кредитная карта, способствующая будущим продажам. А поскольку владельцы домов, которые заинтересованы в поддержании прилегающей территории в хорошем состоянии и ее увеличении, традиционно являются объектами с низким кредитным риском, вероятность финансовых потерь ниже, чем для средней ипотеки.

Со временем доступность John Deere Credit Division должна помочь дальнейшему росту в зеленой отрасли. Возьмите историю Кэрролла Хоуэлла, а затем представьте, что она происходит тысячи раз. Это является экономической мощью бизнес-модели JDL. В первые два месяца после запуска нового бизнеса в марте 2002 года JDL подписала 350 контрактов, предлагая John Deere Credit Division своим клиентам. Неудивительно, что Дэйв Вернинг называет новую возможность John Deere Credit Division для клиентов JDL «Наше самое большое «Вау!» в этом году».

Другая сторона кредита

Успех потребительского кредита преподал хороший урок команде JDL: некоторые из лучших возможностей по обслуживанию новых потребностей клиентов можно разглядеть только тогда, когда вы начинаете близко работать с последними. JDL пользуется этим уроком для поиска новых способов, позволяющих предлагать инновационные услуги своим клиентам.

Один из таких способов заключается в увеличивающемся обслуживании клиентов в качестве бизнес-консультанта, помогающего в создании и планировании идей, особенно в сфере ирригации. Это не формальный процесс, а больше похоже на то, когда на листке бумаги набрасывают идеи для клиентов. Но сотрудники JDL привносят много опыта в эту роль, что в значительной мере усиливает связь с потребителем. JDL также помогает обучать своих клиентов посредством семинаров. В Техасе, где деятельность по установке ирригационного оборудования требует лицензирования, JDL проводит квалифицированные уроки и предлагает последующие программы, на которые предоставляются кредиты, предназначенные для образовательных целей.

JDL в данный момент работает над свежими идеями для дальнейшего улучшения экономики клиентов. Например, передает потенциальных клиентов своих покупателей, привлеченных рекламой JDL, местным подрядчикам, которые участвуют в партнерской программе JDL.

Лучшие возможности по обслуживанию новых потребностей клиентов можно разглядеть только тогда, когда вы начинаете тесно работать с последними.

Разумеется, сама компания выигрывает по ряду причин. Во-первых, JDL способствует новому росту и стабильному доходу. Предлагая широкий ряд продуктов и услуг под одним именем, JDL имеет разнообразный поток доходов, помогающий сглаживать циклические колебания, которые вредят производителям дорогостоящих товаров. В настоящее время JDL также имеет гораздо больший доступ к деятельности потребителя, чем имел традиционный дилер оборудования John Deere. А поскольку JDL является крупнейшим игроком в зеленой отрасли, она обладает значительными преимуществами от масштаба, включая вес в переговорах с поставщиками, ускоренный рост бизнеса, а также возможность продавать, рекламировать и продвигать в больших масштабах.

Переговоры об отношениях с дилерами

Вернинг и его команда ищут способы, как бы выгодно использовать успех John Deere Landscapes для традиционных дилеров оборудования Deere и основного бизнеса Deere. Некоторые из методов, которые они пробуют, не являются масштабными и формальными. Менеджеры магазинов JDL проводят пикники, на которых собирают вместе своих клиентов и дилеров, устраивают торговые выставки, на которых дилеры показывают и описывают свои продукты, а также посылают менеджеров по работе с клиентами вместе с дилерами для посещения клиентов.

Некоторое оборудование John Deere стоит в витрине магазинов JDL. Несколько небольших вещей продаются напрямую; в магазинах JDL есть полки с воздуходувками, газонокосилками и похожими вещами. А еще там находится прямой телефон с дилером John Deere, для того чтобы ответ на вопрос, касающийся покупки трактора или газонокосилки, мог быть дан незамедлительно.

Гораздо сложнее было выполнить намерение физического объединения дилера John Deere и магазинов JDL. Дилерские центры оборудования Deere маленькие и идеально расположены в зонах с высокой проходимостью для привлечения разборчивых, тщательно относящихся к выбору покупателей. Точки JDL гораздо больше и обычно посещаются для выбора специальных вещей. Таким образом, JDL предпочитает располагаться на окраинах микрорайона, где земля не очень дорогая и ее много, а также чтобы там находились ландшафтные дизайнеры, создающие новые разработки. Но дилер John Deere также хочет быть рядом с коммерческим центром. Это поставило непростую задачу перед JDL по совместному размещению магазинов.

К счастью, благодаря подготовке и коммуникации, произведенным в самом начале процесса, большинство дилеров Deere приобретают товары в JDL. Этому способствуют несколько изначальных историй успеха. Например, история о дилере Deere, который никогда не мог дождаться ответного звонка от местного подрядчика, в котором он был весьма заинтересован. Подрядчик начал закупать продукты у JDL, которая представила дилера Deere. Последний вскоре продал подрядчику оборудование стоимостью 80 тыс. долларов.

Когда подобные истории начали распространяться по компании, обеспокоенность дилеров оборудования постепенно снизилась. JDL поняла, что при наличии творческого подхода со стороны руководства потенциальный конфликт в канале сбыта может быть трансформирован в актив – возможность создавать и развивать отдельный канал дистрибуции, который в действительности усиливает традиционные рынки сбыта.

Что впереди?

JDL еще много предстоит сделать, чтобы соединить возможности Deere с возможностями McGinnis Farms и Richton International в единое сильное целое. С одной стороны, торговые точки JDL с полным спектром услуг на текущий момент существуют только в десятке штатов США (в основном сосредоточенные на юге), поэтому распространение по стране только началось. Многие магазины Century Rain Aid до сих пор продают только ирригационное оборудование. JDL постепенно преобразует их в полноценные магазины, предлагающие все виды продукции, которые, вероятно, понадобятся подрядчику по ландшафтному благоустройству. В данном виде расширения заложен хороший экономический потенциал. Поскольку затраты на ирригационное оборудование составляют только 25 % от всех затрат обычного проекта, то продажи в 1 млн долларов через Century Rain Aid могут перерасти в продажи от 2 до 4 млн долларов для полноценного магазина.

JDL также ищет новые способы для расширения спектра предлагаемых услуг, опираясь на свою постоянно расширяющуюся базу активов. Начиная с авторитета Deere в зеленой отрасли, JDL добавила на свой баланс ведущий канал дистрибуции – John Deere Credit Division – новое понимание относительно экономики бизнеса по ландшафтному благоустройству, а также процветающие отношения с клиентами.

Для того чтобы воспользоваться данными активами, Вернинг работает над созданием инструмента для анализа затрат клиента на ведение бизнеса: труд, недвижимость, закупки и т. д. Это позволит JDL показать конкретные области для экономии затрат. И также он говорит о возможности расширения предложений John Deere Credit Division за счет включения коммерческого финансирования и кредитных линий, обеспеченных за счет жилого имущества.

JDL выполняет задачи по прибыльности и рентабельности активов. Но ключевой вопрос, который пытается решить Дэйв Вернинг, звучит следующим образом: каким же будет большое «Вау!» на следующий год?

Вырывая страницу из настольной книги «Дир»

Если вы сможете создать успешно действующую компанию, то, возможно, найдете одну или несколько групп потребителей, среди которых ваша компания будет пользоваться весомым авторитетом. Ваша компания скорее всего сможет создать новый бизнес, который будет с выгодой использовать этот авторитет при удовлетворении клиентских потребностей следующего поколения. Вот несколько вопросов для того, чтобы задуматься над этой возможностью.

• John Deere осознала, что обладает авторитетом среди потребителей, который превосходит ее продуктовое предложение. В какой области ваша компания обладает авторитетом, который не используется? Существуют ли какие-то потребительские сегменты, которые ваша компания обслуживает не полностью или не обслуживает вовсе, которые, вероятно, воспримут инновационное предложение от вашей компании?

• Один из крупнейших успехов Deere заключался в помощи клиентам по увеличению дохода за счет кредита. Каким образом вы можете помочь вашим клиентам увеличить доход? Обладаете ли вы уникальными умениями в области финансов, брокерской деятельности и т. п., которые могли бы помочь?

• Deere изначально была обеспокоена конфликтом внутри канала. Есть ли у вас подобные опасения, которые сдерживают вас от новых инициатив? Если это так, то существуют ли креативные способы решить или обойти данные проблемы, чтобы затем трансформировать их в новые виды активов?

Зажатая в мире крупных влиятельных клиентов и находящаяся под ценовым давлением от затоваривания Johnson Controls превратила свою позицию производителя автомобильных сидений в мощную платформу для нового роста. Начиная со сборки сидений в конце 80-х и заканчивая разработкой комплексных автомобильных подсистем в настоящее время, компания преследует цель снижения структурной неэффективности в автомобильной промышленности. Каким же образом Johnson Controls удалось осуществить переход и обеспечить двузначные показатели роста по выручке и прибыли в непростой ситуации?

Экстремальная ситуация

3 июня 1992 года. Простого упоминания даты уже достаточно, чтобы посеять дрожь среди американских производителей запасных частей для автомобилей. В этот день почти 600 поставщиков были собраны для встречи с руководителем европейских закупок GM Хосе Игнасио Лопесом де Арриортуа. Когда Лопес приготовился произнести речь, зал охватило беспокойство. Год назад GM заявила о рекордных потерях в 4,5 млрд долларов, намекая на увольнение президента и финансового директора. На этом фоне хорошие новости не ожидались.

Лопес оправдал эти предчувствия. Он сформулировал правила: GM намеревалась сократить ежегодные расходы (около 50 млрд долларов) на запасные части и сырье. В Северной Америке почти все контракты с GM на поставку будут расторгнуты и будут запрошены новые предложения. Те, кто не сможет снизить свои цены, будут исключены.

Среди собравшихся поставщиков реакция была близка к панике. Все понимали, что большая тройка автопроизводителей очень сильно нуждается в снижении затрат. Но поставщики также чувствовали тиски жесткой экономии. Для них это звучало так, как будто GM пыталась получить кровь из камня. И все знали, насколько сильно гигант мог надавить.

Но одна группа руководителей компании-поставщика сохраняла спокойствие. Их лица выражали что-то похожее на удовлетворение. Их компания Johnson Controls, Inc, или JCI, готовилась к этой ситуации почти десятилетие. В то время как большинство поставщиков GM были ввергнуты в неопределенность и опасение, Johnson Controls, Inc была готова насладиться еще одним годом рекордного роста.

Новые рубежи

Когда компания способна выстоять против многочисленных конкурентов – это знак того, что она обладает высоким корпоративным превосходством. Но когда компания способна последовательно обеспечивать показатели роста с двузначными цифрами на фоне стагнации в отрасли, в которой все другие борются только за то, чтобы остаться в живых, это нельзя описать никаким другим словом, кроме как «поразительно». Об этом и повествует история Johnson Controls.

Удивительно то, что JCI является относительным новичком в автомобильном бизнесе. Расположенная в Милуоки, компания была основана в 1885 году профессором Уорреном Джонсоном, изобретателем ранней модели термостата. К середине ХХ века компания выросла в доминирующего игрока в области систем по обслуживанию зданий. Затем в 1985 году она неожиданно и напористо вошла в новую отрасль, купив Hoover Universal, которая производила комплектующие для сидений, используемых в американской автомобильной отрасли. Hoover Universal была превращена в группу Johnson Controls по поставкам для автомобильной промышленности.

Новая сфера бизнеса JCI оказалась не такой привлекательной, как ожидалось. В США область розничной торговли легковыми автомобилями находилась в стагнации. Через десятилетие после 1985 года объем продаж упал с 15,4 млн до 14,8 млн в год. Johnson Controls как средний поставщик комплектующих для сидений была малоприбыльным подрядчиком в отрасли с мрачными перспективами.

Тяжелые времена в Детройте

Новая бизнес-атмосфера JCI была пронизана массовыми систематическими неэффективными действиями, вызываемыми капиталоемкими и трудоемкими методами создания таких комплектующих, как сиденья. Каждый из большой тройки сам проектировал и собирал сиденья, а компоненты закупал у многих сторонних поставщиков. В какой-то момент Chrysler собирал сиденья, используя детали, произведенные не менее чем 26 поставщиками.

Эта система была неэкономной в лучшем случае, а в худшем – приносила прямые финансовые потери. Весь персонал, оборудование, инструменты и запасы требовали высоких постоянных затрат и тащили вниз прибыль каждый раз, когда бизнес-цикл находился в экономическом упадке. В начале 1980-х бизнес-цикл явно пребывал в тяжелом состоянии. Что еще хуже, большая тройка теряла долю рынка по мере того, как более качественный и дешевый импорт наполнял США.

Производители нуждались в снижении затрат. Но их постоянные затраты не уменьшались, а, наоборот, увеличивались. Производство машин становилось все более затратным и технологически сложным процессом, а разнообразие моделей росло, и уровень отделки салона быстро совершенствовался.

Когда компания способна выстоять против многочисленных конкурентов – это знак того, что она обладает высоким корпоративным превосходством.

По мере того как выбор расширялся, увеличивалась и сложность машин. Возросло количество электроники в моторе, приборной панели и салоне. Растущие ожидания потребителей по таким параметрам, как безопасность и экономичность расхода топлива, создавали растущее давление, которое часто было противоречивым, так как самым простым способом сделать автомобиль безопаснее было увеличение его веса, в то время как самым простым способом сделать его топливосберегающим было уменьшение его веса. Достижение приемлемых результатов по обоим требованиям (при выполнении требований дизайна) требовало тонкой инженерной работы.

Чтобы выжить, большая тройка должна была выполнить три основные задачи: снизить постоянные затраты в производстве, оптимизировать процессы проектирования автомобиля и сделать производственные системы более гибкими и эффективными. Они должны были сделать все это, существенно расширяя выбор, доступный потребителям.

JCI поняла, что она может помочь автопроизводителям решить эти вопросы жизни или смерти. Рассматривая свою рыночную позицию в качестве уникального актива, фирма могла превратить свое положение в области производства компонентов для сидений в стартовую площадку для нового роста.

Превращение в японцев

Одним из аспектов рыночной позиции JCI, который обеспечил возможности нового роста, были особые отношения с японскими производителями, начавшиеся с шарикоподшипникового бизнеса, которым Hoover Universal владел еще до слияния с JCI. Когда Nissan построила первый автомобильный завод, которым владели японцы в начале 1980-х, она выбрала Hoover Universal в качестве поставщика, основываясь на успешном опыте работы с этой компанией, когда она была поставщиком шарикоподшипников в Японии.

Когда другие японские производители решили построить собственные заводы в Северной Америке, JCI была первой в очереди как поставщик. Это, разумеется, принесло дополнительную прибыль JCI, но связь с японцами была более важна и по другой причине. Став поставщиком для японцев, JCI пришлось научиться новому способу ведения бизнеса и, таким образом, сделать первый шаг на пути к росту.

В Японии автопроизводители не удосужились создать свои собственные основные системы, такие как сиденья или редукторы. Вместо этого они полагались на иерархическую систему поставщиков. Крупные поставщики первого уровня принимали поставки частей от более мелких поставщиков второго и третьего уровня и собирали системы для автопроизводителей. Таким образом, для удовлетворения своих японских клиентов JCI пришлось перейти от производства компонентов к сборке готовых сидений, что добавило компании больше ценности. Став производителем оригинального оборудования (OEM) для японских предприятий, Johnson необходимо было освоить такие логистические технологии, как экономичность и точность в сроках, которые повысили гибкость и снизили затраты на содержание запасов.

Вскоре производство сидений для японцев превратилось в основное занятие для Johnson. Результатом стало преимущество в развитии более широкой сборки и умений по интеграции, которыми почти никто из конкурентов не обладал. Один за одним отечественные производители стали обращаться к JCI для сборки сидений. Как и японцы, они увидели преимущество в снижении своих постоянных затрат за счет того, что поставщик взял на себя оплату труда, затраты на оборудование, производство и сборку компонентов. Американские производители также поняли, что специализация JCI позволяла ей достигнуть более высокой производственной эффективности, чем их собственная.

Как бы то ни было, JCI вскоре поняла, что она еще не использовала все возможности. Пена и металлические каркасы составляли только четверть от стоимости автокресла. Остальные компоненты, начиная с чехлов для сидений и заканчивая механическим и электронным контролем положения, должны были закупаться у других поставщиков. Во многих случаях данные поставщики были выбраны автопроизводителями, что снижало способность JCI улучшать систему и получать прибыль от других компонентов. Как следствие, бизнес сводился к обработке материалов с использованием низкооплачиваемого труда, что было неплохим первым шагом, но по своей сути давало скудные возможности для долгосрочного дохода и роста прибыли.

Конец 1980-х JCI посвятила тому, чтобы изменить это.

Чтобы расширить свои возможности до производства готовых автокресел, JCI быстро предприняла шаги по приобретению компаний и запуску новых совместных предприятий одного за другим: Ferro Manufacturing Corporation – производитель рельсов и механизмов раскладывания для сиденья (приобретена в 1985 году); Techno Trim и Trim Masters – производители чехлов для сидений (запущены в 1986 и 1988 годах соответственно); AG Simpson – производитель ручной регулировки сиденья (приобретен в 1988 году). К концу десятилетия JCI обладала техническими возможностями и производственными мощностями для проектирования и производства всех основных компонентов автомобильного кресла.

К чертежной доске

Теперь, когда компания производила готовые сиденья, ее следующей целью было добавить возможность проектирования, чтобы таким образом увеличить ценность, предоставляемую потребителям. И вот опять скрытый актив JCI (ее позиция на рынке) предоставил уникальное преимущество. Из всех компонентов и систем в машине только кресла хорошо подходили для делегирования полномочий по проектированию от автопроизводителя к отдельному поставщику. Дверь, модуль приборной панели, подвески должны сочетаться с ближними частями. Но сиденья могут отличаться. «Сиденья являются независимыми подсистемами, – говорит Пол Дикеншитс, вице-президент и генеральный директор JCI по интегрированию интерьеров. – В этом вся прелесть. Они могут быть собраны почти отдельно от остальной части автомобиля».

В дополнение кресла представляют уникальный баланс между простотой и сложностью. Поскольку автопроизводители не рассматривали кресла как критически важный момент в добавлении ценности на конечный продукт, то они предпочли бы в первую очередь отдать на аутсорсинг именно дизайн кресла. Но все же кресла – это самый дорогой компонент салона, который, в свою очередь, является самой дорогой частью автомобиля. Их высокий ценник оправдывает значительные вложения в разработку и исследование. Если бы JCI обслуживала другую часть рынка, к примеру, изготовление клапанов и других деталей двигателя, как Eaton, гонка за обладание всей подсистемой была бы невозможной. Производство сидений было достаточно сложным и важным, чтобы служить в качестве стратегической платформы.

Трудность заключалась в поиске автопроизводителя, желающего делегировать ответственность за проектирование основной подсистемы своему поставщику. Но по наблюдению JCI к концу 1980-х американские производители начали менять свои взгляды на взаимодействие с поставщиками. Chrysler в особенности тяготел к исследованию новых способов работы с поставщиками. Чтобы получить господдержку, руководители Chrysler, находящиеся несколько лет назад на грани банкротства, внедрили большое количество инновационных решений для возврата позиций на рынке.

Как самый маленький производитель из большой тройки, Chrysler получал большую выгоду от перекладывания на аутсорсинг затрат на проектирование, развитие и производство. Полностью взяв на себя роль по проектированию и сборке, JCI могла помочь Chrysler снизить совокупную себестоимость сиденья за счет интегрирования компонентов, снижения количества деталей, проектирования их под простую сборку и снижения противостояния между конструкторами и производственными инженерами в процессе разработки. Зная, что она может достичь этой цели, JCI начала оказывать настойчивое внимание Chrysler.

Важной частью этого ухаживания было переключение внимания JCI на новый ряд покупателей среди OEM. Как поставщик компонентов JCI обычно взаимодействовала с отделом закупок. После того как она перешла на сборку по системе «точно в срок», она научилась осуществлять продажи производственным инженерам и заводским менеджерам. Теперь компания должна была подняться еще выше в организации и действовать на ранних стадиях разработки, налаживая отношения с конструкторами и ответственными за исполнение в автомобильной отрасли.

JCI также было необходимо понять проблемы, с которыми сталкивались эти новые лица, принимающие решения. Больше всего компанию заботило снижение временного цикла проектирования и технические характеристики сидений. Традиционные сильные стороны JCI, затрагивающие стоимость деталей и надежность производства, были на втором плане. Эти клиенты также рассматривали сиденье как систему компромиссов, которой нужно было управлять для достижения целевого уровня производственных затрат.

Усилия компании увенчались успехом в 1989 году, когда Chrysler попросил помощи в проектировании сидений для Neon – продолжения линии компонентов Sundance/Shadow. «Это было вопросом выживания, – вспоминает Джим Гешке, вице-президент и главный менеджер по электронике в JCI. – Им необходимо было сделать свои базы снабжения более компактными. Мы помогли им создать свою модель развития».

Из противников в партнеры

Движение в сторону поставщика систем для сидений не сразу пошло гладко. Проблемы начались с переговоров относительно цены сидений. Изначально компания предложила цену в 450 долларов за сиденье. JCI не было известно, что целевая цена для Chrysler была 330 долларов. Разрыв отображал очень разные взгляды на то, какой должна была быть спецификация на сиденья.

Обе стороны были расстроены: каждый верил, что другой пытается его обмануть. Оба застряли в рамках традиционных отношений по аутсорсингу, в которой клиент отправлял спецификацию поставщику, а тот затем предлагал котировки к переговорам. Каждая сторона старалась маневрировать в погоне за лучшей ценой. Отношения по своей сущности были состязательными.

Если JCI планировала взять на себя больше обязанностей, связанных с проектированием сидений для Chrysler, то эти отношения должны были быть изменены. Компании необходимо было понять внутренние сроки, требования к проектированию, запросы по бюджету Chrysler, а также нужно было стать настоящим экономическим партнером. JCI быстро создала команду из представителей всех отделов и направила их на изучение процессов Chrysler. «За три месяца мы узнали о Chrysler больше, чем за пять лет, – вспоминает один из менеджеров. – Мы попытались понять, какие усилия потребуются от нас на то, что предстояло осуществить. Мы обнаружили новые пути ведения бизнеса и в течение трех месяцев сбросили 100 долларов с цены сиденья путем совместного определения наиболее важных требований к проектированию».

Сделка прошла, и JCI получила важный урок: когда осведомленность покупателя грозит заблокировать инициативу относительно нового роста, поиск и обучение единого заказчика может привести к необходимому прорыву. В конце концов Neon оказался хитом. Chrysler поверил в JCI как в основной фактор успеха автомобиля, и сообща две компании стали первыми в новом виде партнерства производителя и поставщика. Такой подход требовал огромного доверия с обеих сторон, желания и готовности взаимодействовать в условиях неопределенности относительно конечных условий соглашения. Но в конце концов партнерство обеспечило беспрецедентную ценность для обоих партнеров.

Для Chrysler это преобразовалось в более совершенные дешевые сиденья, которые теперь производились с более высокой эффективностью и редкими случаями головной боли для собственных сотрудников относительно проектирования и производства.

Для менеджеров JCI успех проекта Chrysler, особенно в сравнении с омутом отношений с поставщиками в GM, указал на путь в более привлекательное будущее в качестве поставщика автомобильной отрасли. JCI теперь могла развиваться за рамками традиционной модели закупок, в которой много маленьких, фрагментированных поставщиков боролись за право осуществлять продажи горстке мощных, крупных автопроизводителей. Вместо этого компания могла конкурировать за контракты на готовые системы для кресел, которые обеспечивали больше ценности для клиентов и более высокую прибыль для нее самой. Вскоре другие автопроизводители последовали примеру Chrysler и стали предоставлять больше ответственности за проектирование кресел для JCI.

Проверка, проверка

Ноябрь, 1994 год. Внутри закрытой лаборатории в Плимуте, Мичиган, технические специалисты посадили пару манекенов натуральной величины в экспериментальную модель автомобильной пассажирской кабины, которая была установлена на мощные сани, генерирующие сильное ускорение. Когда в помещении раздался оглушительный рев сирены, технические специалисты отступили за барьер безопасности. После нажатия кнопки управления сани резко запускаются, ударяя экспериментальную модель о бетонную стену. С огромным треском кабина автомобиля распадается, манекены вылетают, а по лаборатории раскидываются обломки деформированного металла, пластика и стекла. Через несколько мгновений технические специалисты окружают обломки, оценивая повреждения и стараясь собрать информацию для дальнейшего использования в улучшении модели сидений, ремней и подушек безопасности, а также внутренних систем.

Все видели ролики краш-тестов, продвигаемые автопроизводителями, которые желают похвастаться характеристиками безопасности своего автомобиля. Но данный тест был проведен в помещении Johnson Controls для испытания ускорения, что было уникально для поставщика кресел. «Мы первые, кто делает это, – рассказывает Тони Кестиан, директор по развитию JCI. – Это помогло нам завоевать доверие наших клиентов в области систем для сидений».

Акцент на испытания был частью следующего большого шага: от проектирования сидений до исследования и тестирования. Обычно, когда фирма получает заказ от клиента, спецификация уже определена. Никто не ожидал, что компания будет вести собственное фундаментальное исследование или определять требования к сиденьям. Как поставщик мог вкладывать деньги в подобные дела и одновременно конкурировать по всем основным параметрам цены?

Но к середине 1990-х автомобильная отрасль США настроилась на концепцию «бережливого производства», требуя более тесных отношений с поставщиками и предоставляя взамен больше ответственности. С 1980 по 1990 год JCI повысила расходы на исследования и развитие в 10 раз и увеличила инженерный персонал более чем до 600 сотрудников. Теперь она проектировала и создавала больше сидений, чем любой другой автопроизводитель. Производители автомобилей, зависящие от поставок оригинального оборудования, начали задаваться вопросом: зачем нам самим создавать сиденья, когда высокий профессионализм и опыт JCI в проектировании позволяет ей делать это быстрее, дешевле и лучше?

JCI также начала выполнять свое собственное исследование потребителя, чтобы выяснить, что водители и пассажиры действительно хотели бы получить от сидений, чтобы потом превратить эти уникальные знания в реальные характеристики. Например, в начале 1990-х исследователи узнали о необычном явлении, происходящем в Америке. Родители с маленькими детьми подключали телевизоры и видеомагнитофоны на задних сиденьях своих машин и микроавтобусов, чтобы чем-то занять малышей во время долгих путешествий. Для социологов это означало интересное культурное развитие, а для JCI – новую продуктовую нишу. Фирма занялась проектированием видеоблоков, встраиваемых в боковую панель. Это было как раз то, что искали автопроизводители, чтобы помочь своим продуктам как-то выделяться среди других. В результате им понравилось предложение. Теперь JCI поставляет миллионы этих блоков в год.

Создание фабрики идей

Несмотря на некоторые ранние шаги по расширению новых областей бизнеса, таких как панели для просмотра телевизора, сиденья все еще приносили большую часть дохода для JCI, и внутренний анализ показывал, что рост на этом рынке прекратится меньше чем через 10 лет. Конкуренты предприняли шаги по использованию таких же возможностей, которые обеспечили недавний рост JCI, – готовые сиденья, спроектированные и произведенные для доставки по системе «точно в срок». Преимущество компании исчезало.

А недавнее снижение цен только усугубило проблему. «Рынок автомобильных сидений насыщался, – рассказывает Дикеншитс. – Мышление автопроизводителей можно было описать следующей фразой: «Мы платим 100 долларов, а в следующем году собираемся платить 95 долларов». Учитывая падение прибыли, простое освоение ниши сидений не было бы достаточным. Были необходимы новые возможности для роста».

Единственный путь, который избрала JCI, – ориентация на другие части салона автомобиля, такие как потолки, приборные панели и полы. Со всем этим возникали такие же проблемы, как и с сиденьями 10 лет назад. Производители сами проектировали и производили эти детали, закупая части от многих мелких производителей, что было неэффективно. И вот опять ценный скрытый актив JCI – ее позиция на рынке сидений – сыграл важную роль.

Для компании все эти компоненты не только представляли огромное потенциальное рыночное пространство вокруг сидений, но и создавали в комплекте с сиденьем «системы интерьера», что становилось все более и более важным для разборчивых покупателей. К сожалению, Johnson не имела опыта ни в одной из этих областей, и создание дела с нуля было бы долгим и дорогим.

Возможность появилась в виде кандидата на присоединение. Prince Automotive была расположена в Холланде, штат Мичиган, и являлась одной из самых успешных частных фирм по поставке автозапчастей. Она специализировалась на освещении, козырьках, подвесных пультах, потолочных опорах и других внутренних компонентах. Она также обладала хорошей деловой репутацией в области технических инноваций и прогрессивного мышления. Компания надеялась вырасти в главного поставщика первого уровня, но ей мешал недостаток капитала. Когда ее основатель умер, его жена решила, что единственным движением вперед будет слияние. JCI использовала этот шанс.

Сделка с Prince Automotive была осуществлена в 1996 году. JCI заплатила 1,3 млрд долларов за приобретение фирмы. В результате JCI стала серьезным конкурентом в области внутренних частей автомобиля. Жемчужиной в короне была технология, которую Prince Automotive развила под названием HomeLink. Она позволяла водителю контролировать домашнее освещение и охранную систему из автомобиля, используя радиочастотный приемник-передатчик. HomeLink превратила обычную войлочную обшивку потолка салона в дифференцированную, дорогостоящую систему. Это являлось основой для будущих инноваций, которые должны были внедрить новые потребительские функции в неприметные части интерьера.

Благодаря покупке JCI также приобрела ценные навыки управления. Prince Automotive разработала динамичную и креативную корпоративную культуру, которая теперь переходила на новую головную компанию Prince Automotive. «Prince четко придерживалась курса: от инновации к искусству, – рассказывает Кестиан. – Многие из действующих сегодня в Johnson Controls процессов были перенесены из Prince».

Теперь движение JCI по второму направлению роста вошло в новую фазу. Это больше не было простым присоединением существующей недвижимости из бизнеса запчастей для автомобиля, это было созданием новой недвижимости.

JCI вслед за поглощением Prince Automotive начала новую серию приобретений, чтобы иметь полный объем возможностей по салону. В 1998 году она приобрела немецкого поставщика автоматических систем салона автомобиля Becker, который специализировался на дверных системах, приборных панелях, а также панелях для потолка и пола. Два года спустя JCI купила Ikeda Bussan – поставщика сидений, который обеспечил компании большее присутствие в Азии. На следующий год JCI приобрела Sagem – французскую компанию, специализирующуюся на комбинации приборов, рычагах управления кузовом и мотором, а также мобильных коммуникациях. К 2001 году JCI могла создать любую часть салона автомобиля, она расширила деятельность до дорогостоящей электроники, а также значительно увеличила присутствие в Европе и Азии.

Техническое ноу-хау может быть сильным союзником на пути сближения с клиентом. Возможности, которые вы считаете обычными, порой способны решить самые сложные и высокозатратные головоломки ваших клиентов.

Осознавая, что постоянный поток новых идей окажет существенное влияние на ее дальнейший рост, JCI в 1998 году открыла технологический центр площадью 226 тыс. квадратных футов в городе Плимут, штат Мичиган, где работают более 300 инженерных и технических сотрудников. Этот центр разрабатывает программы исследований основного клиента, изучает потребности реальных водителей и пассажиров в поиске инновационных идей относительно интерьера. К примеру, инженеры работают в Лаборатории комфорта – специализированном комплексе, которым не может похвастаться ни один автопроизводитель (хотя Ford и начал работу над похожим блоком). «Цель Лаборатории комфорта – изучение опыта владельцев, – рассказывает Элизабет Спунер, директор JCI по всемирному стратегическому планированию. – Целью является определение наиболее важных характеристик для каждого владельца автомобиля и поиск путей для повышения их опыта».

Используя информацию, собираемую Лабораторией комфорта, JCI создала несколько значимых новых технологий, включая Comfort Cools, которая, пропуская воздух через сиденье, удаляет излишние тепло и влажность со спины и ног водителя, и Comfort Renews, которая ритмично надувает и сдувает воздушные подушки внутри сиденья для массирующих движений вверх и вниз, имитирующих прогулку.

Задействовав свое помещение с ускоряющими санями, JCI выполнила что-то вроде базового исследования, которое когда-то было прерогативой крупных автопроизводителей. Теперь она погружалась в науку и психологию салона автомобиля глубже, чем кто-либо и когда-либо. JCI потратила более 4 % прибыли от своих продаж на исследование и развитие, что в два раза больше, чем потратил ее ближайший конкурент. Автомобильная отрасль восприимчива к хорошим новым идеям. Широкая адаптация технологии «бережливого производства» означала, что высокий уровень качества и надежности больше относился к коммерческим аргументам. Потребители и так ожидали их. Чтобы как-то выделить свои модели машин, автопроизводители нуждались в инновационных продуктах и функциональности, которые увеличивали привлекательность автомобиля для потребителя. Это как раз и являлось вызовом, который JCI хотела преодолеть.

С этого времени JCI проводит больше потребительских исследований касательно салона, чем любой другой автопроизводитель. Используя эту информацию, компания может проектировать интерьер и продукты интерьера, особенно нацеленные на определенные рыночные сегменты. TravelNote – электронный продукт, нацеленный на рассеянных профессионалов, – позволяет водителям записывать до трех минут устных напоминаний. PlaySeat – созданный в кооперации с «Лего» модуль заднего сиденья для времяпрепровождения детей, который содержит «Лего» и другие игрушки, а также имеет держатели для упаковок сока и кружек, служит в качестве поверхности для письма и игр. JCI даже удалось помочь автопроизводителям ответить на новые события, которые изменили предпочтения потребителей. Например, когда реклама производителя шин Firestone не смогла сделать сенсацию, JCI вышла на рынок с PSI – радиочастотным устройством, которое в режиме реального времени ретранслирует информацию о давлении в шинах на индикатор, расположенный на панели.

Возвращение GM

Логическим завершением экспансии Johnson по двум направлениям: проектирование и интерьер – должна была стать интеграция всего интерьера с полным контролем компании над проектированием, производством и снабжением. Johnson уже давно чувствовала, что такая интеграция могла помочь стимулировать инновации, сберегая деньги автопроизводителей.

Chrysler являлся прорывным клиентом для первой экспансии бизнес-модели JCI. Ирония же заключается в том, что GM – компания, с которой были установлены давнишние отношения в сфере поставок еще при Лопесе де Арриортуа – сыграла ту же саму роль, что и Chrysler теперь. В 2002 году GM наградила Johnson Controls званием поставщик года за выполнение ими программы поставок салонов для новых автомобилей среднего размера и мини-вэнов. «Основываясь на том, что Johnson сделала за многие годы, мы приняли решение, что они более опытны в интерьерах, чем мы, – рассказывает представитель GM Джим Паркс. – Они больше соответствуют потребительским желаниям. А также они больше разбираются в материалах».

Координация проектирования и производства готовых интерьеров позволит JCI улучшить общий дизайн интерьера такими способами, которые в другом случае были бы невозможны. «Традиционное мышление в автобизнесе сводится к выбору лучших производителей компонентов в регионе, – говорит Кестиан. – Хотя это и позволяет вам получить лучшие компоненты, но это не оптимизирует общий дизайн. Например, если вы закупаете радиопанель и панель отопления от двух разных поставщиков, то каждый из них будет в автономном модуле с отдельными перегородками. Если вы помещаете их рядом, то одна перегородка становится ненужной и занимает лишнее место и вес. Ответственный за всю систему может устранить такое задвоение деталей».

Понятно, что JCI сейчас находится в совершенно другом мире по сравнению с тем, где она была 15 лет назад. «Прежде автопроизводители предоставляли нам в основном проект плана, – рассказывает представитель Johnson Дэвид Розновски, – теперь они обращаются к нам за разработками, позволяющими сделать автомобили более удобным местом для потребителей».

Следующая остановка – Будущее

«У вас должно быть видение того, куда вы хотите двигаться, – говорит Дикеншитс. – У Johnson всегда было видение на шесть-восемь лет вперед».

JCI выросла, точно осознавая потребности своих клиентов, часто предвосхищала их, не жалея ресурсов на удовлетворение этих потребностей. Было ли это создание готовых автомобильных кресел для Toyota, проектирование сидений для Chrysler или интегрирование автомобильных интерьеров для GM, готовность компании вкладывать на опережение постепенно открывало новые прибыльные возможности.

Если смотреть вперед, то можно увидеть еще больше невоплощенной ценности в рамках интеграции интерьера. Дикеншитс отмечает: «Есть автомобили, стоимость интерьера которых составляет 4000 долларов. Он включает в себя рулевую колонку, системы отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха, электрооборудование и электронику. В настоящий момент мы не производим все это. Но диапазон между 3000 и 4000 долларов – это как раз то, что я хочу контролировать. Это то значение, которое мы ищем».

Важным шагом в оценке еще большего объема от этой ценности станет контроль над выбором поставщиков второго и третьего уровней. «Это будет новой возможностью, – предсказывает Дикеншитс. – Нам кажется, что если бы нам предоставили этот контроль, то и мы, и наши клиенты заметно выиграли бы от этого. Это предоставило бы нам возможность проводить выбор поставщиков и принимать решения по рационализации, ориентируясь на продукт совокупного интерьера».

Например, машина, оснащенная системой HomeLink и которая имеет центральный замок с дистанционным управлением и отображение давления в шинах, должна иметь три радиочастотных передатчика, потому что разные группы в рамках автопроизводителя закупают каждую из систем. Когда Johnson предоставляет весь интерьер как интегрированную систему, она предлагает такие же функции, но только с одним устройством по цене в три раза меньше.

JCI проектирует новые системы интерьеров, которые могли бы продолжить менять подход, с которым автопроизводители производят машины, а потребители покупают и используют их. Прототипы интерьеров создаются с характеристиками, которые могут быть скомпонованы и подстроены под конкретные демографические ниши. AdVenture – концепция мини-вэна, предназначенная для ведущих активный образ жизни потребителей, – включает выдвижную стойку для велосипеда, бортовую видеосистему, а также место для спортивного оборудования. Concerto – концепция интерьера для пожилых людей – предоставляет средства управления, которые находятся ближе друг к другу и которые проще достать. С каждой из этих инноваций JCI предвидит и формирует потребности будущего, а не просто реагирует на нынешние потребности.

Несколько лет JCI предусматривает производство фирменных заменяемых модулей, которые дилер может заменить по запросу, а потребитель купить в количестве больше одного. Это отделит покупку сиденья от покупки автомобиля и обеспечит Johnson новыми клиентами, дилерами и конечными потребителями. «К примеру, – рассказывает председатель и генеральный директор Johnson Джеймс Кэйес, – дилеры могли вернуть взятую в лизинг машину, которая имела два встроенных кресла для детей, и переделать ее в соответствии с интерьером JCI для одного человека».

Забегая вперед, отметим, что JCI ожидает, что огромные возможности возникнут после того, как электронные системы управления будут признаны. Системы управления с помощью электроники сильно переопределят связь между интерьером и остальной частью автомобиля. Опытные и решительные интеграторы могут найти новые открывающиеся горизонты.

«Это волнующее время для Johnson, – говорит Дикеншитс, – поскольку мы думаем, что есть потребность в том, что мы делаем. Это выигрышная, действительно выигрышная ситуация. Мы чувствуем, что можем предложить клиенту интерьеры высокого качества, обеспечить значительную экономию затрат для автопроизводителя и продолжить самим зарабатывать».

Оглядываясь на два десятилетия – к началу бизнеса JCI как поставщика автозапчастей, – потрясающе видеть, как далеко продвинулась компания. В 1985 году это был в основном процесс вырезания пены – дешевый источник не организованного в профсоюзы труда. К 2001 году компания стала отраслевым лидером с доходом в 12 млрд долларов, которая буквально формировала бизнес по интерьеру автомобилей. Выручка компании в 2014 году равнялась уже 42,89 млрд долларов. Получая раньше по 600 долларов от комплектации салона автомобиля, теперь компания имеет около 1300 долларов. От захвата ценности только посредством сборки простых компонентов JCI получает теперь повышенную прибыль от сборки, проектирования и роли в интеграции. В результате выручка, прибыль и рыночная капитализация компании показали устойчивый интенсивный рост за последнее десятилетие, а сама компания занимает большую, чем когда-либо, долю крупнейшего рынка.

Вырывая страницу из настольной книги Johnson Controls

История JCI преподает несколько уроков руководителям компаний, которые чувствуют себя застрявшими в зоне без роста. Компания распознавала возможности, предоставляемые ключевым скрытым активом – уникальной позицией на рынке автомобилей. Руководители JCI использовали эти возможности, чтобы начать расширять продукты и услуги, предоставляемые клиентам, обратившись к ряду ранее пренебрегаемых возможностей, особенно неэффективных, свойственных старой модели поставщиков. Результатом стали огромные новые преимущества для потребителей и гигантский прибыльный рост для JCI.

Может ли ваша компания позаимствовать один-два листа из этой книги? Подумайте над следующими вопросами.

• Бизнес автопроизводителей был наводнен чрезмерными затратами. JCI выросла на решении этих проблем. Какие изъяны есть в бизнесе ваших клиентов? Как вы можете помочь разрешить их?

• Ваши усилия по расширению предложений тормозятся неготовностью клиента увеличить вашу роль в их бизнесе? Если так оно и есть, каким образом вы можете найти потенциального клиента, который имеет конкретные причины, чтобы принять ваше предложение, как сделал Chrysler, и договориться с ним?

• JCI создала базу активов, на которую опирался ее рост, посредством приобретения других компаний, внутреннего роста и объединений. Есть ли активы, которыми вашей компании нужно воспользоваться? Если это так, то каким образом они могут быть куплены, выращены или созданы посредством объединений?

Техническое ноу-хау может быть сильным союзником на пути сближения с клиентом. Возможности, которые вы считаете обычными, порой способны решить самые сложные и высокозатратные головоломки ваших клиентов. Но с конца 80-х годов мощные технические ноу-хау Air Liquide оставались по большей части неиспользованными. Возможности исследований и разработок, которыми так гордилась компания, не были восприняты потребителями. Как могло это недооцененное техническое ноу-хау стать ключевым элементом в развитии бизнеса в области новых услуг, чтобы удовлетворить потребности клиентов и сгенерировать новый рост?

Торговля воздухом

Быть поставщиком основных промышленных материалов – это самый трудный бизнес на земле. Поставщики таких товаров должны много инвестировать в основные средства, бороться с циклическими колебаниями спроса и цен, а также защищать свою прибыль от жесткой конкуренции. В таких отраслях, как металлургическая, химическая и нефтяная, различия в продуктах одной фирмы от другой практически отсутствуют, а количество технических прорывов, которые могут выдвинуть фирму на передний план, можно пересчитать по пальцам.

Более того, поставщики основных материалов часто находятся не в той позиции, чтобы распознавать и решать ключевые проблемы клиентов. Они расположены в самом начале цепи поставок, где создается ценность, и клиенты воспринимают их как нечто должное. После того как традиционные возможности для роста, такие как расширение географии присутствия и приобретения, исчерпаны, поставщики часто сталкиваются с мрачным будущим, цикличными доходами и прибылями, обусловленными колебаниями в экономике в целом.

Air Liquide – как раз одна из тех особенных компаний, которая смогла переделать свою бизнес-модель для создания новой ценности для своих потребителей и обеспечения нового роста для самой себя. Промышленная газовая компания, с вековыми традициями, Air Liquide была преобразована за счет технического опыта в производстве, дистрибуции и использования газа в промышленных установках, что являлось ноу-хау, которое потребители воспринимали как само собой разумеющееся. Это было необходимо для решения многих ключевых операционных проблем, с которыми сталкивались потребители продукции компании.

Старый порядок: хорош, пока существует

Air Liquide была основана во Франции в 1902 году для продажи газа производителям стали, автомобилей и других промышленных продуктов. Будучи пионером в использовании криогенной техники для производства таких газов, как кислород и азот, Air Liquide продолжила совершенствовать свои производственные процессы и долго рассматривалась как лидер отрасли с мировой долей в 19 %.

Почти весь ХХ век бизнес, связанный с промышленным газом, являлся «упорядоченным» рынком со значительными барьерами для входа, а также низким уровнем прямой конкуренции за существующих клиентов или контракты. Пространство было безграничным, и топ-менеджеры во всей отрасли имели такой тип мышления: стройте заводы и увеличивайте пропускную способность трубопровода для доминирования на местных рынках, а рыночная доля и финансовый успех придут сами. Во многих случаях стратегия роста заключалась просто в выборе места на карте, строительстве там завода и обоснованного ожидания его запуска на полную мощность в течение трех лет.

Безумная битва за новый бизнес заставила несколько фирм, ориентированных в своем мышлении на мощности, расширить производство, что привело к снижению операционной прибыли для всех.

К концу 1980 – началу 1990-х, как бы то ни было, старый порядок рушился, так как новые региональные игроки выходили на рынок, и традиционные отрасли конечных потребителей, такие как сталелитейное производство, приходили в упадок. Когда в начале 1990-х наступила рецессия, ранее упорядоченный рынок скатился до ценовых войн за клиентов. Так как продукт почти не отличался у разных поставщиков газа, клиенты быстро переключались на того, кто предложит наименьшую цену. Безумная битва за новый бизнес заставила несколько фирм, ориентированных в своем мышлении на мощности, расширить производство, что привело к снижению операционной прибыли для всех.

Проблема усугублялась громоздкой централизованной иерархией Air Liquide, которая заставляла многих клиентов чувствовать себя «забытыми и потерянными». Клиенты считали, что получение даже основной информации от компании займет вечность. Простые запросы на выставление счетов часто выливались в сложные распри из-за недостатка информации и автономии в локальных офисах. Обычно все счета исходили из головного офиса компании, расположенного на Ке д’Орсе в Париже, где огромный компьютер обрабатывал 30 тыс. счетов в день. Раскинутые по разным местам отделы продаж, маркетинга и клиентского сервиса Air Liquide не могли иметь прямого доступа к информации и уточнять детали для местных клиентов. Им приходилось проходить через многочисленные уровни иерархии, чтобы получить любую информацию.

Неудивительно, что многие из 28 тыс. сотрудников Air Liquide в шутку называли ее «Министерство газа».

Air Liquide подверглась падению, вызванному сдвигом рынка. С середины 1980-х до начала 1990-х рост среднего дохода за трехлетний период упал с 10 до 2 %, а рост операционной выручки снизился с 10 до 1 %. Будущее характеризовалось застоем роста, сокращением выручки, жесткой ценовой конкуренцией и увеличивающимся затовариванием.

Пробуждающий звонок от клиентов

Столкнувшись с такими тенденциями, большинство поставщиков материалов в качестве ответа удвоили усилия по исследованиям и разработкам в поиске более эффективных производственных процессов и новых продвижений для продукта. Этим и занималась Air Liquide. Она почти удвоила затраты на разработку и исследования до 3 % от общей выручки.

Но когда Air Liquide провела в 1989 году свой первый опрос потребителей, она была шокирована. Потребителей просили оценить усилия по разработкам и исследованиям, которыми так гордилась компания. Но они в основном оценили их как неактуальные. «Потребители относились бы к нам точно так же, если бы мы не проводили никаких исследований вообще», – говорит Жан Рено Бругерол, вице-президент по маркетингу.

С точки зрения потребителя это было понятно. Усилия Air Liquide по исследованиям и разработке проводились в централизованной организации, с маленьким вкладом со стороны потребителей или во взаимодействии с ними. Большинство исследований в основном относилось к улучшениям собственных процессов Air Liquide, а не к созданию новых предложений для клиентов. А разрабатываемые продуктовые инновации, как правило, были слишком теоретизированными, поскольку создавались без понимания реальных клиентских потребностей и не в контексте бизнеса.

К примеру, отрасль по изданию газет и журналов обычно использовала отбеливатель для своих продуктов. Вредная для окружающей среды деятельность сталкивалась с возрастающей критикой борцов за экологию. Air Liquide открыла альтернативный процесс, при котором использовался озон для отбеливания газет и журналов. Тем не менее инновация компании не находила отклик многие годы, потому что она требовала создания целых бумажных фабрик, что в целом делало это предложение дорогим и недоступным.

Армии инженеров, ученых и технически обученных менеджеров Air Liquide были раздосадованы результатами опросов. Очевидно, что компания и ее клиенты не шли в ногу друг с другом. Просто продолжая изобретать новые продукты и предложения в отдаленной исследовательской лаборатории, не применяя ноу-хау напрямую к потребностям клиентов, Air Liquide не смогла бы добиться лидерства в отрасли и преодолеть кризис роста.

Поиск скрытой ценности в техническом ноу-хау

Исконное технологическое мастерство Air Liquide не смогло обеспечить рост для компании и новую ценность для потребителей при традиционном росте продукта. Тем не менее менеджеры вскоре поняли, что умения и инновации, которые Air Liquide разрабатывала в течение всей своей истории, являлись скрытым активом, который при должном использовании мог быть с выгодой использован для обеспечения роста.

Первое семя для этой возможности нового роста неожиданно проросло из нового метода производства газа, который Air Liquide разрабатывала, дающего возможность производить газ на небольших заводах, а не в огромных централизованных производственных комплексах. Air Liquide была не первой компанией, которая разрабатывала локальное производство газов. Но после кооперации с DuPont для производства мембран, широко использовавшихся на локальных заводах, Air Liquide быстро стала лидером отрасли.

Производство на местах открыло доступ к высоким уровням продолжающегося взаимодействия между клиентами и сотрудниками Air Liquide, а также к вовлечению в бизнес-операции клиента. Команды Air Liquide на местах вскоре обнаружили, что их промышленные клиенты имеют множество довлеющих потребностей, которые могли бы быть удовлетворены, такие как улучшение операционной эффективности, увеличение качества выпускаемой продукции, а также снижение капитальных затрат на разные процессы. После того как реорганизация компании предоставила большую автономию локальным командам, сотрудникам на местах было дано право действовать самостоятельно относительно новых возможностей, чтобы помочь клиентам.

В процессе Air Liquide начала обнаруживать, что ее технические знания, которые до сих пор не могли прямо обеспечивать значимую продуктовую дифференциацию, могли оказаться крайне полезными в улучшении потребительских промышленных процессов. Ноу-хау и опыт, который она создала для безопасного и эффективного функционирования собственных заводов, могли быть использованы для улучшения промышленных процессов клиентов. А поскольку Air Liquide уже потратила годы на развитие этих специальных знаний и их тестирование на собственном производстве, компании не нужно было значительно вкладываться в развитие их с нуля. Потребители могли быть уверены, что решения Air Liquide были эффективными и на них можно было положиться для разрешения критически важных производственных задач.

Открытие магического сундука

Каким же техническим ноу-хау обладала Air Liquide, которое могло бы быть полезно для потребителей? Начнем с энергетической эффективности. Как и отрасли многих клиентов Air Liquide, производство газа требовало много энергии. Фактически энергия насчитывает от 60 до 65 % от общих затрат на производство газа. Постепенно компания сосредоточилась на создании технологий для оптимизации расхода энергии по всему производству, которое теперь также могло быть использовано в операциях большинства клиентов.

Еще одна проблема, которая беспокоила и Air Liquide, и ее клиентов, – важность эффективного управления опасными материалами. Такие, казалось бы, малоопасные газы, как кислород, могут создать серьезную пожароопасность в концентированном состоянии. Другие газы, безвредные сами по себе, становятся токсичными при смешении. Для разрешения данных вопросов и с учетом ужесточающегося законодательства Air Liquide разработала высокотехнологичные системы измерения и обнаружения опасных газов, технологии контроля их качества, автоматизацию процессов, методы переработки загрязняющих веществ, а также технологии планирования производства. Многие из этих технологий и практик имели прямое применение к клиентским процессам, связанным с опасными материалами.

В конце концов Air Liquide знала, как эффективно доставлять газ для ее промышленных клиентов через трубы, в жидкой форме на грузовиках или в более мелких количествах в цилиндрах. Для обеспечения безопасности и чистоты машрута компания разработала набор инструментов для отслеживания, тесты по качеству и меры по безопасности, управление которыми осуществлялось из центральных подразделений по логистике. Данные способности оказались полезными для содействия клиентам в повышении эффективности их цепей поставок и логистических операций.

Air Liquide воспринимала эти умения и опыт как должное. Тем не менее теперь, когда специалисты компании на местах занимались исследованиями относительно потребностей и экономической ситуации своих клиентов, они осознали, что данные процессы и ноу-хау были сложнее, чем когда большинство их клиентов делали сами. Инструменты, которые когда-то воспринимали всего лишь как центры затрат, теперь могли стать значимыми источниками новых доходов и прибылей.

Управляйте моими процессами, пожалуйста

Первые усилия Air Liquide по выгодному использованию своих заново открытых специальных знаний сосредоточились на интеграции новых услуг и обычных продуктов промышленного газа для решения упомянутых вопросов обращения с материалами. Это позволило компании, с одной стороны, дифференцировать свои товарные продукты, а с другой – зарабатывать на новых услугах. Давайте рассмотрим, как Air Liquide скооперировалась с BASF – крупным немецким производителем химикатов и пластика, – чтобы управлять всей деятельностью BASF по производству и переработке газа. BASF приходилось отслеживать и управлять потоками азота, кислорода, угарного газа и пара от самих источников до момента, где они использовались в производстве пластика. Это было сложно и затратно.

Air Liquide предложила обеспечить BASF производством и управлением всеми этими потоками газов прямо до точки использования, включая отслеживание запасов, осуществление заказов и управление дистрибуцией на местах. Технические специалисты компании также брали на себя ряд других процессов BASF, относящихся к газу, включая переключение фильтров и смесителей, что предписывали производственные требования, поддержание оборудования, обработку заказов, безопасность, контроль выделений. В результате этих далеко охватывающих отношений расходы на управление газом для BASF значительно упали. Например, только дальновидные практики Air Liquide в области управления запасами снизили затраты BASF на 30 %.

В настоящее время Air Liquide является эксклюзивным поставщиком всех упакованных газов для BASF, содействует BASF в обработке поставок от всех других поставщиков и собирает долю от совокупных затрат BASF через дополнительные взносы.

Предоставьте нам спокойствие

Данные предложения были только началом восхождения Air Liquide к новому росту. За счет постоянно присутствовавших специалистов на местах для управления производством газа и базовыми услугами по обработке газа компания была нацелена на то, чтобы брать на себя все больше и больше дел, которыми раньше управляли сами клиенты, удовлетворяя все более сложные их потребности. Таким образом, расширяющаяся комплексная база Air Liquide по производству газа вырастала во второй важный скрытый актив. Тот, который являлся важным механизмом для амортизации расходов на назначение людей на местах и изучение проблем клиентов. «Продажа услуг – это вопрос возможностей, – говорит Бенуа Потье, исполнительный директор Air Liquide. – Мы используем наши локальные фабрики для создания таких возможностей».

«Реальная перемена, – добавляет бывший исполнительный директор Ален Жоли, – заключалась не в самой технологии, а в рынке услуг, который мог развиваться параллельно с технологией, отвечая на локальные потребности клиентов».

Одним из моментов, который менеджеры Air Liquide вскоре поняли, являлся тот факт, что клиенты все больше и больше были обеспокоены такими непростыми потребностями, как максимизация выпуска продукции, минимизация времени простоев и ограничение экологических и других угроз. Для решения данных проблем Air Liquide использовала свое умение мониторинга в реальном времени, для того чтобы продвинуться от помощи клиентам в управлении газом как производственным входом к принятию на себя ответственности за выход производственных процессов на основе газа. Поступив таким образом, компания гарантировала выпуск и брала на себя производственный риск, с которым сталкивался клиент, при этом зарабатывая на своей способности управлять данными производственными процессами значительно эффективнее.

Существует хороший пример из пищевой отрасли. Когда компания, которая производит пищу, основанную на яйцах, искала способы быстрой заморозки омлетов, Air Liquide была готова. Она разработала интегрированный пакет услуг, который включал программируемый газовый тоннель для адаптации параметров быстрой заморозки к разным типам омлетов, автоматическую систему подачи жидкого азота и систему контроля качества, которая использует индикаторы и анализаторы для обнаружения следов масла, воды или других примесей в процессе производства пищи. Это установка сократила необходимую рабочую силу и, что более важно, сильно снизила риск ошибок и брака. А так как Air Liquide платили только за идеально приготовленные омлеты, она в значительной мере принимала производственный риск (и любые денежные доходы от улучшенной продуктовой эффективности) от своего клиента.

Используя свои возможности в наблюдении за газом и контроля использования для решения новых проблем для своих клиентов, Air Liquide также открыла новые возможности по захвату ценности для себя. Вместо того чтобы просто выставлять счет клиенту на основе объема потребленного жидкого азота, теперь она могла взимать плату за совокупный пакет систем и технологий, консультирование и проектирование, а также управление рисками и гарантию качества. Прибыль Air Liquide заметно увеличилась, поскольку данные услуги гораздо более ценны для клиентов, чем товар в одиночку.

Расширение области возможностей

Успех Air Liquide в создании новых услуг для традиционных газовых клиентов был важным источником роста. Как бы то ни было, успех открыл глаза руководству компании на то, что возможности можно найти в создании своих технических ноу-хау для клиентов за пределами традиционной газовой отрасли. Одна из таких возможностей включала переход от управления газом для клиентов к управлению всеми их потребностями в области химии.

Texas Instruments, крупный производитель чипов, изначально использовал Air Liquide как простого поставщика специальных газов для поддержания ультрачистоты в заводских условиях, а также для выращивания диоксида кремния на пластинах микропроцессорных чипов. Со временем Texas Instruments производил, приводил в надлежащее состояние и упаковывал свои собственные химикаты для использования в производстве чипов. Осознавая, что между производством промышленного газа и производством химии были сходства (потребность в тщательном управлении, обработка химикатов, важность избежать загрязнений), а также находясь в поиске способов избавления от непрофильной деятельности, Texas Instruments предложил Air Liquide взять на себя роль по управлению ее отделом химических операций, как Air Liquide делала для газовой отрасли.

Air Liquide быстро осознала, что управление химикатами могло стать ценным вариантом для расширения ее отношений не только с Texas Instruments, но и другими клиентами в области полупроводников. Air Liquide купила отдел химических операций Texas Instruments в 1997 году и в настоящий момент производит и поставляет химикаты для этой компании, а также предлагает полный набор поддерживающих услуг. Например, Air Liquide предоставляет круглосуточные локальные услуги по управлению, анализу и эксплуатации сети оборудования и программного обеспечения, которое обеспечивает заводы Texas Instruments газами и химикатами. Компания также расширила свои специальные знания для предложения более глубокого анализа химикатов и газов, помогая устранять проблемы в процессах, моделировать диагностические эксперименты и создавать на заказ собственные технологии.

Преимущества для Texas Instruments существенны. Были консолидированы корпоративные закупки, осуществлялся контроль качества, управление выбросами как для газов, так и для химикатов, а гарантии надежности, которые обеспечивала Air Liquide, предоставили Texas Instruments спокойствие и гораздо большую свободу для концентрации усилий на основном бизнесе.

Для Air Liquide присоединение Texas Instruments не только увеличило объем выручки, получаемой от этой компании, но и сделало отношения между ними более тесными. В дополнение к поставкам газа Air Liquide теперь взимает плату с Texas Instruments за усилия 200 специалистов на местах, а также широкий спектр услуг по измерению и контролю качества. Со слов Кристофа Фонтена, вице-президента Air Liquide, отношения сейчас так упрочились, что, если бы даже Texas Instruments захотела сменить поставщика, это заняло бы несколько лет.

Самое важное, что данный шаг обеспечил Air Liquide плацдарм на рынке по управлению промышленными химикатами в 16 млрд долларов. Основываясь на опыте с Texas Instruments, Air Liquide теперь предлагает решения в области «общего управления газами и химикатами» другим производителям полупроводников, даже тем, которые не являются клиентами ключевого газового бизнеса Air Liquide. Услуги в области управления газом и химикатами оговариваются отдельно от газовых поставок и персонализируются в зависимости от потребностей клиента. Компания даже заходит настолько далеко, что выполняет совместные исследовательские проекты с клиентами, некоторые из которых затем превращаются в новые услуги, увеличивающие ценность, которую Air Liquide предлагает всем своим клиентам.

Интегрированные услуги Air Liquide отчетливо демонстрируют влияние скрытых активов на предоставление новой ценности для клиентов. Ее директор по электронным продуктам и услугам комментирует: «Используя наши знания и опыт, такие как огромные базы данных, детализирующие истории ремонта и обслуживания, мы можем помогать клиентам снижать время простоев и производственные издержки, уменьшать затраты на обслуживание, избегать дорогостоящих проблем с качеством, а также понижать вложения на создание склада запасных частей». Все из них, безусловно, являются ощутимыми преимуществами.

Погоня Air Liquide за новыми способами использования своего опыта не закончилась на интегрированных услугах в газовой и химической областях. Компания также использовала свой опыт в управлении опасными материалами в рамках своих собственных операций для создания набора услуг и информационных систем по оптимизации более обширных цепей поставок клиентов. Данное предложение включает сбор промышленной информации, чтобы позволить клиентам сравнивать, прогнозировать, моделировать, а также оптимизировать не только производственные циклы, но и выпуск в рамках единого завода или нескольких заводов и удаленно управлять постоянными запасами.

Air Liquide также продвинулась в область производства энергии. Многие из ее клиентов оперируют в энергоемких отраслях, потребляющих большие объемы электричества и пара, пытаясь к тому же контролировать выбросы и отходы. Поскольку Air Liquide ежегодно использует электричество, примерно равное производству двух ядерных станций средних размеров, она разработала технологии для оптимизации использования энергии при одновременном снижении загрязнения. Фактически затраты энергии Air Liquide упали на 9 % в 2001 году как прямой результат ее инновационного производства энергии и усилий по оптимизации.

Вооруженная такого рода техническим опытом, Air Liquide обратилась к ArcelorMittal – крупнейшему европейскому производителю стали – по поводу сотрудничества для совместной выработки энергии. В своей договоренности с ArcelorMittal Air Liquide закупает газы, которые являются натуральным побочным продуктом производства стали Arcelor, и применяет их для производства энергии. Компания использует электричество в собственных целях, чтобы снизить производственные затраты, а также продает его клиентам и электрическим компаниям.

Развивающийся бизнес-набор

Воспользовавшись новыми возможностями в сфере услуг, Air Liquide расширила свой потенциальный рынок от промышленного газа до нескольких рынков, которые в два-три раза больше. Услуги выросли с 7 % от доходов Air Liquide в 1991 году до 30 % к концу 2003 года. Это представляет собой ежегодную выручку в 1,8 млрд долларов. А поскольку в области услуг гораздо более высокая прибыль, чем в традиционном бизнесе в сфере поставок газа, они обеспечивают еще большую долю прибыли.

Уход от лишнего акцента только на продажах газа, также защищает Air Liquide от экономических колебаний, которые бьют по ее конкурентам, позволяя компании увеличивать среднюю выручку от контрактов и заключать их на более долгий срок. Как объясняет генеральный директор компании Джоли: «Мы работали над тем, чтобы не связывать себя с колебаниями в экономике, ориентируясь на услуги и долгосрочные контракты с нашими клиентами. Сегодня только от 15 до 20 % нашего бизнеса все еще уязвимы для глобальных экономических колебаний».

Движимая успехом своих предложений по услугам, Air Liquide достигла впечатляющих финансовых результатов за последние несколько лет. С 1996 по 2001 год компания опубликовала 10 %-ный средний ежегодный рост по выручке, 14 %-ный рост в операционном доходе, а также 9 %-ный рост рыночной стоимости. И все эти показатели были достигнуты при рынке, находящемся в упадке. Будучи генеральным директором, Джоли заметил в 1999 году: «Наш сдвиг к услугам позволит нам сделать бизнес менее капиталоемким. Нашей целью является поиск правильного баланса между нашим основным бизнесом, который обеспечивает постоянные денежный поток и прибыль, и услугами, которые требуют меньше капитала и больше знаний».

Вырывая страницу из настольной книги Air Liquide

У вас есть возможности для создания нового роста и новой потребительской ценности за счет выгодного использования существующего технического ноу-хау в рамках вашей организации? Следующие вопросы помогут вам найти возможности для следования по стопам Air Liquide.

• Успех Air Liquide начался, когда она осознала, что накопила достаточно умения и опыта, которые были актуальны для проблем потребителя. Какими уникальными формами технического ноу-хау обладает ваша организация, которые могли бы оказаться ценными для ваших потребителей?

• Долгое время Air Liquide поддерживала простые товарные отношения со своими клиентами. Только после того как компания приблизилась к своим клиентам, она поняла, что их реальные проблемы открывают перед нею возможности для экономического партнерства. Существуют ли возможности для вас работать более тесно с вашими клиентами, принимая на себя ответственность за некоторые из их процессов?

• Отношения Air Liquide с Texas Instruments стали моделью для расширения отношений с другими клиентами в области полупроводников. Есть ли у вас систематизированный специальный проект для крупных клиентов и возможность его трансформации в услуги, которые могут быть предложены более широкому ряду клиентов?

Новый рост – это трудно

Истории Cardinal Health, GM OnStar и других инноваторов спроса предоставляют вдохновляющие примеры того, каким образом надо расти в мощных новых направлениях. Но для менеджеров, обученных на основании продукт-ориентированного роста, реальное достижение такого роста бизнеса за счет удовлетворения спроса следующего поколения является весьма трудной задачей. Что же конкретно делает этот сдвиг таким сложным?

Ответ написан в невидимом бухгалтерском балансе, который ведет каждая крупная компания, – бухгалтерская книга не только скрытых активов, но и скрытых пассивов, влияющая на способность компании распознавать новые возможности роста и устремляться за ними.

Мы исследуем смысл данной идеи в следующих трех главах. Для начала давайте рассмотрим, каким образом реальный менеджер боролся с вызовом нового роста в рамках крупной медленно растущей фирмы и чему он научился в результате.

Невидимый бухгалтерский баланс

Рейчел была топ-менеджером в крупной фирме, которая производит пластик для компаний из сферы потребительской техники – производителей телефонов, калькуляторов, видеоигр и т. п. Компания (давайте называть ее Electronic Plastics, Inc., или сокращенно EPI) существовала с 1940-х. Десять лет назад она была куплена компанией из Fortune 100 (Acme, Inc.). В течение этого десятилетия выручки EPI росли, хотя и с постепенно уменьшающейся скоростью. Когда мы познакомились с Рейчел, рост продаж упал всего лишь до 4 % ежегодно, а прибыль вовсе не менялась.

Причина подобной разочаровывающей производительности не была загадкой. EPI являлась одной из нескольких компаний по производству пластика, которые обслуживали одну и ту же клиентскую базу на основе похожих продуктов. Как результат ценовая конкуренция снизила прибыли EPI. В ответ Рейчел и ее коллеги пытались найти возможное решение, выход из ловушки затоваривания рынка. Идея заключалась в том, чтобы содействовать лучшим клиентам EPI в развитии уникальных продуктов из пластика с более высокой ценностью за счет нового исследования рынка и создания дизайнерских возможностей.

Руководству EPI понравилась идея, и оно дало разрешение на пару пилотных проектов. Два года спустя оба они были заброшены, потому что не обеспечили ожидаемых продаж. Разочарованная и обеспокоенная Рейчел хотела изучить причины, по которым все усилия оказались напрасными. Она присела в кафе, заказав сэндвичи и кофе, рядом с Гари, коллегой, с которым она проработала несколько лет, и начала обсуждать ситуацию.

– Я озадачена, Гари, – начала Рейчел, – не тем, что EPI недостает активов. Фактически мы многое делаем. Взять хотя бы то, что нет такой компании, которая лучше бы, чем EPI, видоизменяла пластик под конкретные требования клиентов.

– Это правда, – согласился Гари.

– EPI так великолепно справляется с производственной экономикой, и мы получаем неплохие деньги со своих продуктов. Точнее, получали. Ребятам из закупок, с которыми мы имеем дело, кажется, больше нечем заняться, кроме как снижать цены на наши товары с 32 центов до 31.

– И это тоже правда, – сказал Гари.

– Мы сильны в исследованиях и разработках. С тех пор как компания была основана, мы славились своими техническими ноу-хау, и это является правдой по сей день. А наши лучшие инновации предоставляют клиентам новые варианты использования продуктов из пластика, которые экономят их деньги или открывают новые рынки.

– Хорошо, – согласился Гари.

– Таким образом, EPI имеет определенные преимущества, которые ей следует использовать для создания нового роста. Как насчет того, чтобы перечислить их?

Рейчел взяла листок бумаги и вместе с Гари написала следующий список:

Скрытые активы EPI. Возможности по обработке материалов.

• Умения в области эффективных затрат.

• Прогрессивные технические знания.

• Опыт в применении.

Рейчел положила ручку.

– Существует только одна проблема со списком, – сказала она. – Это правда, что у нас есть скрытые активы, которые должны работать в нашу пользу, создавая новый рост. Но также существуют и другие вещи в нашей компании, которые работают против нас.

– Это точно, – сказал Гари. – Одна из самых больших – это то, как на нас влияет ценовой цикл товара. Производимый нами пластик не уникален. Если наши клиенты не смогли бы покупать у EPI, они смогли бы купить что-то похожее у одного из полдюжины конкурентов без заметной потери в качестве или характеристиках. Поэтому наши цены определяются циклическими факторами – тенденциями бизнеса, ценами на нефть и подобными вещами.

Большинство компаний имеют сокровищницу скрытых неиспользуемых активов по левую сторону баланса. Но эти активы, как правило, компенсируются болотом скрытых пассивов по правую сторону баланса.

Рейчел кивнула:

– Точно. А еще ценовой цикл влияет на наш процесс принятия решений. Когда цены поднимаются, мы забываем про клиентоориентированность. Мы взимаем с клиентов настолько много, насколько это возможно, пока рынок позволяет. А когда цены падают, наша интуиция говорит нам, чтобы мы были тише воды, ниже травы, увольняли работников и сокращали расходы. Вспомни, когда последний раз мы проходили через это, то урезали большинство из наших обучающих программ и половину нашего маркетингового бюджета. И, конечно же, люди, которых мы потеряли, были молодыми и перспективными сотрудниками.

Рейчел покачала головой.

– Это действительно иронично, – сказала она. – Как раз те возможности, которые могли бы помочь нам избежать ценовых циклов товара, пострадали от этого цикла!

– Более того, – продолжила она, – мы мыслим только в направлении производства продукта – это все, к чему мы привыкли, и мы никогда не обдумывали иной вариант ведения бизнеса. Мы великолепны в исследованиях и разработках, касающихся технических деталей, в том, как производить пластиковые части, но забываем об инновационной системе проектирования для улучшения эффективности наших клиентов.

Рейчел и Гари открыли феномен скрытых пассивов – в основном непризнаваемые особенности системного мышления компании, которые тормозят усилия в новом росте. Большинство компаний имеют сокровищницу скрытых неиспользуемых активов по левую сторону баланса. Но эти активы, как правило, компенсируются болотом скрытых пассивов по правую сторону баланса. Данные скрытые пассивы могут подорвать и поглотить инициативы по новому росту перед тем, как они оторвутся от земли. Они подвигают менеджеров к недооценке рынков, слишком поздним действиям, плохому исполнению, недофинансированию инициатив (или вкладыванию в них слишком много денег) и неудачам в создании приверженности к новому росту.

Рейчел написала второй список, представляющий иную сторону невидимой бухгалтерской книги ее компании:

Скрытые пассивы EPI

• Установки в мышлении, формируемые ценовым циклом товара.

• Производственная культура и традиции.

• Недостатки процесса бюджетирования.

• Отсутствие опыта или возможностей в области услуг.

• Отсутствие возможностей в проектировании.

– Хорошо, – сказал Гари. – У нас есть идея насчет сильных и слабых сторон, которыми обладает EPI. Ты думаешь, пилотные проекты EPI для нового роста могли бы преуспеть, если бы не скрытые пассивы из этого списка?

Спустя момент Рейчел ответила:

– Не обязательно. Существует еще один пассив, о котором я не подумала.

В конец списка она добавила:

• Отсутствие готовности клиента.

– Я не уверен, что понимаю этот пункт, – сказал Гари.

– Вот что я имею в виду, – ответила Рейчел. – В наших пилотных программах мы пытались развить некоторые инновационные идеи для пластика, которые смогли бы помочь нашим клиентам создать модели новых продуктов, которые конечный пользователь действительно бы полюбил. Но только примерно треть наших клиентов была заинтересована в разговоре с нами по поводу этой идеи. Найти клиента, желающего по-настоящему сотрудничать с нами, было бы очень сложно.

– Хмм. Может быть, это означает, что идея не подходила под потребности клиента?

Рейчел покачала головой:

– Нет, это не так. Проблема была не в идее. Она заключалась в людях, с которыми мы разговаривали. Наши контакты с клиентами. Мы работали через тех же ребят из закупок, с которыми всегда имели дело. Инновационное проектирование не их тема. Нам необходимо было связаться с более высоким уровнем менеджмента в фирмах наших клиентов… но мы никогда этого не делали.

– Я думаю, что нам стоит сделать это, – сказал Гари.

Рейчел долго думала. Затем лампочка загорелась.

– EPI, может быть, не имеет каких-либо способов установить подобные связи… Но Acme мог бы. У них есть много бизнесов в сфере услуг, которые глубоко укоренились в компаниях некоторых наших клиентов. Держу пари, мы могли бы добраться до их топ-менеджмента через топ-менеджмент Acme… а также до их отделов разработки и развития продукта через маркетинговое подразделение Acme.

Она взяла список скрытых активов и написала новый пункт:

Доступ к потребителю через Acme.

Перечисление и изучение отношений между скрытыми активами и скрытыми пассивами EPI помогло Рейчел прояснить, почему предыдущие усилия фирмы по созданию нового роста провалились, а также она определила ранее не исследованный актив, который мог обеспечить иной результат в следующий раз.

Ступени и препятствия

История Рейчел не является уникальной. Большинство менеджеров могут определить барьеры для нового роста даже более просто, чем они могут дать названия возможностям и скрытым активам, которые способны продвинуть их бизнес. Они все время разбивают коленки об эти препятствия. Вот почему подобные комментарии возникают почти спонтанно у менеджеров, обсуждающих свой бизнес.

• «Мы делаем смелые заявления о росте. Но когда бюджет трещит по швам, новые инициативы обрезаются в первую очередь».

• «У нас много хороших идей о росте, но они смешаны с массой плохих. Таким образом, топ-менеджеры обычно опускают руки и ждут момент, когда они исчезнут».

• «Интегрированная поддержка потребителя? Звучит как хорошая идея. Но она тут не сработает. Наша организационная структура ориентирована на отдельные бизнес-подразделения. Мы тратим время на то, чтобы разобраться, как разделить наши сферы влияния и нашу прибыль, не работая для клиентов».

• «Я бы хотел запустить инициативу, основанную на наших информационных активах. Но для начала я хотел бы получить системы, которые делают то, что они должны делать для сегодняшнего бизнеса, не говоря уже о завтрашнем».

Подобные жалобы отображают механизмы, посредством которых скрытые пассивы мешают развитию инициатив нового роста почти во всех организациях.

В некоторых случаях конкретный элемент вашего бизнеса может быть как активом, так и пассивом. Например, бренд компании является сильным активом, который транспортирует информацию о сути компании и создает доверие со стороны потребителей. Тем не менее тот же бренд может быть пассивом, который препятствует новому росту. Компания с сильно узнаваемым брендом может так сильно закрепиться в одной области, что невозможно будет перейти в зону нового роста. Например, бренд Xerox являлся синонимом для копировальных устройств. Но позиция компании в этой области не наделяет ее авторитетом для того, чтобы стать корпоративным «менеджером документов», и попытка Xerox расширить свой бизнес в этом направлении запнулась.

Урок: инновации спроса необходимы ресурсы, отличающиеся от тех, которые требует традиционный рост, – другие умения, другие организационные структуры, другие метрики и компенсации, а иногда и другой бренд.

Проблема заключается не в том, что здесь что-то не так с людьми на местах (они умные, старательные и имеют благие намерения), дело и не в системах или структурах, которыми они управляют (по уважительным причинам они были разработаны под основной бизнес). Но нереально ожидать, что старая система мышления, учета, метрик и управления создаст и воспитает новую систему сама по себе. Вот почему скрытые пассивы должны быть сознательно определены, изучены, поняты и преодолены или управляемы как часть требования для нового роста.

Типы скрытых пассивов

Список скрытых пассивов не окончателен. Вы, вероятно, можете предложить различные варианты, свойственные вашей компании. Но далее перечислены основные типы скрытых пассивов, которые мы нашли.

Грязная дюжина: скрытые пассивы

Культурные пассивы

• Корпоративное мышление.

• Культура и история.

• Лидерство и приверженности.

Структурные пассивы

• Организационная структура.

• Умения и возможности.

• Системы измерения и стимулирования.

• Процессы бюджетирования и распределения ресурсов.

• Информационные системы.

Внешние пассивы

• Бренд/авторитет.

• Готовность потребителя.

• Сопротивление инвесторов.

• Каналы/союзы в дистрибуции.

Одного пассива обычно достаточно, чтобы затруднить движение в направлении роста. Два или три, действующих вместе, просто губительны. Каждый бизнес имеет набор, состоящий из них. Они должны быть определены, отображены и даже подсчитаны, чтобы руководители, которые хотят создать новый рост, знали, как преодолеть их.

Давайте рассмотрим некоторые из этих скрытых пассивов и проблемы, которые они вызывают.

Буйствующие антитела: культурные пассивы

Если вы работаете в большой фирме, велики шансы, что ваша корпоративная культура успешна, отточена годами или даже десятилетиями роста, основанного на продукте. Но когда рост замедлился или остановился, тот самый импульс, который держал корабль на плаву, становится опасным. Та же система управления, которая помогает членам команды сконцентрироваться на ключевых факторах, движущих основной бизнес, ограничивает их способность понимать и пробовать новые подходы.

Хорошо знакомо негативное отношение к риску, которое характеризует большинство крупных фирм. Это начинается как естественный и необходимый механизм защиты. Каждая компания должна идентифицировать себя, а это включает как определение таких видов бизнеса, от которых нужно держаться подальше, так и тех, к которым нужно стремиться. Деятельность по самоидентификации генерирует институциональные «антитела», которые охраняют границы корпорации. Со временем менеджеры стремятся полагаться на эти антитела для защиты себя от финансирования плохо задуманных предприятий: новый продукт, основанный на запросе от одного-единственного покупателя, решение, которое решает прошлогоднюю проблему или воплощает поспешную инициативу по электронному бизнесу. Организации отчасти и выживают, потому что могут отбросить бесполезные идеи.

Но иногда антитела буйствуют. Вместо защиты основного бизнеса они в действительности ослабляют его, нападая на любой симптом изменения.

Знаки этого истощающего состояния различаются. Например, некоторые корпоративные культуры избегают роста, постоянно рассказывая анекдот про убийцу – история неудавшейся инновации, что будто бы доказывает глупость попыток перемен. Так как большинство крупных компаний перепробовало почти все, по крайней мере один раз, всегда есть анекдот для этой цели.

Другие компании посвящают уйму времени, энергии и интеллектуальных усилий для изучения, а затем оспаривания идей нового роста. Менеджер одного из крупнейших производителей оборудования язвительно описывает свою компанию как «величайшее дискуссионное общество в мире». Он поясняет: «Когда кто-то предлагает новую бизнес-идею, мы уверены, что потратим время на обсуждение одного клиента, для которого это не сработает… и забудьте про девяносто девятый, когда это могло сработать. В конце концов мы соглашаемся с людьми, произнося «Да, но», что позволяет концентрироваться только на отрицательных моментах и никогда на том, как бы мы могли преодолеть эти трудности».

В таких случаях становится ясно, что антитела находятся вне контроля. Но корпоративная самоидентификация, которую изначально обслуживали антитела, остается важной. Было бы глупо ожидать, что производители станут делать блестящую рекламу, банкиры начнут проектировать реактивные самолеты, автопроизводители издавать книги-бестселлеры или предприятие быстрого питания преуспеет в лесозаготовках. Данные перемены слишком велики, чтобы оказаться реалистичными.

Инновации спроса необходимы ресурсы, отличающиеся от тех, которые требует традиционный рост, – другие умения, другие организационные структуры, другие метрики и компенсации, а иногда и другой бренд.

Но большинству компаний и не требуется предпринимать тех усилий, которые мы только что перечислили. Как правило, им необходимо всего лишь перенести свои возможности на еще не освоенные соседние области, что позволит им расширить свои предложения при поддержании и усилении основного бизнеса. К сожалению, слишком многие компании отладили свой бизнес таким образом, что практически любое привлечение новых предложений – не важно, насколько естественных и эволюционных, – кажется невозможным.

Взвесьте все возможности, хорошо подумайте о самоопределении вашей организации. Не теряйте ваши границы и ваше направление, делая данное определение слишком широким. Но и не допустите противоположную ошибку, позволяя вашей самоидентификации стать настолько жесткой, что она будет неспособной эволюционировать во времени. Когда вы поступаете таким образом, актив превращается в пассив.

Еще одна дисфункция роста возникает, когда компании придают словесную форму понятию роста, не предпринимая реальных шагов, необходимых для его достижения.

Одним из симптомов является несоответствие между приоритетами, заявленными высшим руководством, и тем, как они на самом деле тратят большую часть своего времени, энергии и политического капитала. Многие руководители, которые говорят, что они ориентированы на клиентов и развитие бизнеса, на самом деле тратят большую часть своего времени на такие виды деятельности, как отношения с инвесторами, оперативные отзывы, планирование преемственности и организационный коучинг. Когда дело доходит до роста, они никак не проявляют себя в действии. Они могут объявить о новых инициативах роста с фанфарами, но не в состоянии следовать этому, поддерживать серьезным финансированием, качественным кадровым обеспечением и детальным личным вниманием, которые осуществляют реальный вклад.

Проблема усугубляется распространенной пассивностью среди директоров. Если члены правления не обеспечивают серьезное, устойчивое и обоснованное давление для нового роста, то не будет чувства срочности, пропорционального величине вызова.

Членам правления необходимо развивать две новые привычки. Одна из них заключается в постоянной постановке вопроса «Откуда исходит рост следующего поколения для нашей компании?» и умении настаивать на обстоятельных ответах. Другая состоит в упорном следовании идеям нового роста, а не потери их с радара. Эти формы положительного давления могут играть большую роль в поддержании ситуации, когда генеральный директор и другие менеджеры сосредоточены на росте, а не на отвлечении на тушение пожара или поддержании программ, обслуживающих давнишнюю прибыль.

Настрой к обновлению и активности как неотъемлемая черта членов правления может быть здоровым сигналом к перемене. Но это не будет происходить до тех пор, пока директора не выучат неправильные уроки из кризиса дот-ком (dot-com) и рыночной травмы 2001–2002 годов. Проблема стагнации не будет решена робким отступлением от бизнес-инноваций, она требует разумной ориентации на реальные источники нового роста в предстоящем десятилетии.

Бремя доказательства: структурные пассивы

Нежелание компании осознать необходимость в новом росте или предпринять необходимые шаги, чтобы достичь его, часто выражается в формальных структурах, которые компания создает для управления своими операциями.

Во многих компаниях организационная бюрократия навязывает обременительные циклы принятия решений по инициативам нового роста. Идеи путешествуют наверх, а затем вниз через несколько уровней руководства в месячном ритуале достижения согласия. Между тем рынок движется быстрее, чем идеи могут двигаться через корпоративные слои. В конце концов, идеи становятся размытыми, исчезают или просто перестают быть актуальными. Данная форма повторного рассмотрения часто называется должной осмотрительностью. В действительности это приводит к смерти нового роста.

Системы бюджетирования являются наиболее эффективными структурными методами убийства нового роста. Во многих крупных корпорациях процесс бюджетирования предполагает, что любые инициативы нового роста более рискованны, чем любое традиционное инвестирование. Это не изменяется, даже если компания уже имела неудачный опыт с традиционным инвестированием, таким как создание убыточного завода за границей, запуск неактуального продукта или вложение сотен миллионов на разработку и исследование с минимальной отдачей.

В результате существуют противоречивые стандарты распределения инвестиционных средств. Добиться одобрения для основного бизнеса очень сложно, а для идеи нового роста практически невозможно.

Дальнейшим препятствием инициативам нового роста является такой тип мышления, который воспринимает каждую инвестицию как упущенную возможность постройки завода, первоначальные вложения по принципу «все или ничего» с десятилетней окупаемостью. Это усугубляется курсом на сохранение текущей маржи любой ценой, а также популярностью так называемого анализа экономической добавленной стоимости (EVA). В результате многие бизнесы находятся под давлением максимизации рентабельности капитала за счет улучшения процесса утилизации на заводе, снижения уровня запасов и т. д.

Цели стоящие. Но взгляд на инициативу роста на ранней стадии через EVA или прибыль вызывает паралич. Так как ранние годы любой инициативы роста, вероятно, потребуют вложения денежных средств, начинаются разговоры типа: «Мы не можем позволить себе расти». Для того чтобы оценить потенциал сегодняшних движений в сторону роста, необходимо использовать новые наборы показателей, которые ориентируются на увеличивающуюся в итоге прибыль и долгосрочную рентабельность.

Фактом является и то, что возможности роста нового поколения часто существенно отличаются от основного бизнеса по части основной экономики, структуры капитала и методов захвата ценности. Они имеют разные потребности для успеха, а также их необходимо соответственно оценивать и организовывать.

Традиционная производственная стратегия строится на трех основаниях: вертикальная интеграция поставок и производственная деятельность; исследования области и разработки для создания высококачественных продуктов; доминирование на рынке для обеспечения экономии от масштаба. Естественно, что менеджеры, которые вырастают в рамках производственных компаний, преуспели в подобных умениях. Но это не те умения, которые необходимы для руководства ориентированной на инициативы нового роста компании или для создания нового партнерства с клиентом на высшем уровне. Когда подобная инициатива запускается, она возглавляется или менеджером высшего звена с прекрасными умениями в сфере производства, которые плохо подходят для назначения, или (еще чаще) менеджером второго порядка с посредственными способностями в области производства, для которого создается безопасная ячейка. Ни один из подходов, вероятно, не сработает.

Для достижения успеха на новой бизнес-арене компании должны привлечь новые необходимые таланты. Но одна из трудностей в привлечении нового таланта заключается в том, что менеджеры (естественно) предпочитают нанимать таких людей, как они сами. Отсюда со временем и появляется тенденция компаний к самовоспроизведению, а не к развитию нового набора умений.

Для того чтобы решить данную проблему инерции талантов, компаниям необходимо инвестировать больше времени, денег и энергии в изучение того, каким образом нанять сотрудников нового типа с умениями, необходимыми для управления бизнесом нового роста, и как управлять ими. Стремитесь свести неудачи к минимуму и использовать их для успеха в будущем.

В конце концов большинство устоявшихся компаний имеют системы оценки менеджмента и информационные системы, которые плохо спроектированы или являются слишком негибкими для поддержания требований нового роста. Точно настроенные на потребности существующего бизнеса, они редко бывают достаточно гибкими для плавного сдвига к операциям, которые содействуют новому росту.

Некоторые из этих системных проблем настолько велики, что смешны… если вы, конечно, не являетесь одним из менеджеров, столкнувшимся с ними. Мужчина, которого мы назовем Том, хотел найти пути нового роста в сфере автоматериалов для компании, на которую он работал и которая являлась структурным подразделением более крупной корпорации. Том потратил бесчисленные часы, общаясь с автопроизводителями, изучая, каким образом они используют ткань, которую производит его фирма, и придумывая новые идеи относительно новых услуг, которые компания Тома может предложить.

В результате вся работа, проведенная Томом, принесла следующий результат: его компании сделали предложение заключить двухлетний 12-миллионный контракт с одним из производителей из большой тройки. Предметом контракта было развитие новой программы по экологически безопасному производству и утилизации автомобильных запчастей. Представьте огорчение Тома, когда он узнал, что бухгалтерская система его компании не может принять новую выручку в размере 12 млн долларов. Компьютеры были запрограммированы для распознания и учета дохода, только когда он был измерен в ярдах проданной ткани!

Том потратил следующие три месяца на препирательства с отделом дебиторской задолженности… а не на переговоры о подобных прибыльных сделках с другими автопроизводителями.

Вы можете предположить, что только производственная компания старого порядка могла бы быть такой близорукой. Но в 1993 году подобная история случилась и с одним из крупнейших мировых производителей программного обеспечения, когда компания расширялась с продажи упакованного программного обеспечения до продажи систем, услуг и консалтинга. Могло бы подобное произойти в вашей компании? Протестируйте движение по новому росту и посмотрите.

Если учитывать распространенность этих видов структурных пассивов, неудивительно, что многие руководители просто останавливают свои внутренние усилия по новому росту. Они скорее построят еще один завод (и понадеются охватить еще один бизнес для его обеспечения) или переплатят, чтобы приобрести уже существующий бизнес, но не будут терпеть болезненный процесс серьезной оценки предложений по новому росту, проталкивать лучшие идеи через мучительный процесс принятия решений, а затем бороться изо всех сил для достижения этих изменений в информационных системах и других структурах, на создание, отлаживание и унифицирование которых они потратили годы.

Это грубая ошибка. Преодолевая структурные пассивы, вы столкнетесь с трудной задачей, но она может быть решена. А ваши шансы на достижение двузначного роста прибыли без принятия этого вызова очень малы.

Разрешение на рост: внешние пассивы

Даже вне внутренних пассивов, которые должны быть преодолены для достижения нового роста, существует ряд внешних пассивов, с которыми вам предстоит столкнуться, – функции отношений с внешними организациями, которые могут препятствовать попыткам роста.

Как мы видели, бренд часто является значимым скрытым активом, но также он может быть и внешним пассивом. Это может случиться, когда бренд очень сложно или невозможно распространить на пространство нового роста, как в примере с Xerox.

Близкой к вопросу о бренде является готовность потребителя предоставить компании право расширить свое влияние на новой бизнес-арене. Вспомните Рейчил из EPI. Одним из препятствий, с которым столкнулась ее компания, пытаясь расшириться в новые бизнес-сферы, стало сопротивление клиентов, большинство из которых сконцентрировалось на взимании 1 цента с цены, а не на том, каким образом EPI могла создать новые формы ценности для них.

Конфликт в канале – еще одна форма внешнего пассива, та, которая так болезненно знакома большинству поставщиков. (Если вы хотите увидеть, как производитель вздрогнет от боли, только спросите: «Как у вас обстоят дела с дилерами?») Многие традиционные отношения поставщик – дистрибьютор выстраиваются как плохие браки. Каждая сторона знает о недостатках другой, но выходит за хорошие черты. Каждый вынашивает мечты о том, насколько прекрасной могла бы быть жизнь без другого. Отсюда эти невероятные приманки мифа об избавлении от посредников: «Если бы только мы могли использовать цифровую технологию для прямой продажи, избавившись от этих посредников».

Конфликт в канале помог убить многие инициативы нового роста. Компания Ford пыталась положить конец дилерской сети в 1998 году, запустив свой сайт, на котором клиенты могли изучить все возможные варианты покупки среди американского выбора подержанных и простоявших автомобилей Ford. На фоне протестов от дилеров Texas Department of Motor Vehicles (Техасский департамент по транспортным средствам) подала на Ford в суд на основании того, что создание такого сайта являлось нарушением закона, запрещающего автопроизводителям напрямую продавать автомобили населению. Ford проиграла дело и должна была отказаться от сайта, унизительно отступив.

Аналогично розничные магазины игрушек помогли сорвать прямые интернет-продажи кукл Барби, организованные компанией Mattel, а компьютерные дистрибьюторы заблокировали усилия производителей персональных компьютеров перенять высокоэффективные, создаваемые под заказ прямые продажи, разработанные Dell Computer.

Похожий пассив проявляется и во внешних союзах. Многие компании обнаружили, что те союзы, в которые они вступили годы назад по обоснованным причинам, теперь являются барьерами к новым инициативам. Может ли Dell Computer преследовать любую инициативу нового роста, которая бы отдалила Microsoft или Intel? Может ли McDonald’s устремиться за инициативой нового роста, которая возмутила бы Coca-Cola или Disney? Или наоборот?

В конце концов, инвесторы компании могут оказаться значимым пассивом роста. Генеральные директора и топ-менеджеры тратят часы каждый месяц, разговаривая с аналитиками из взаимных фондов и брокерских фирм. Их целью является продать стратегию компании инвесторам и убедить их, что финансовые показатели под контролем. Это является неотъемлемой частью капиталистической системы. Тем не менее ожидания инвесторов могут ограничить корпоративную деятельность. Страшно отойти от точки зрения, разделяемой большинством аналитиков, которые следят за отраслью. Продажа этих стратегий по новому подходу может быть очень трудной. Неотзывчивые инвесторы могут сопротивляться новым бизнес-идеям или необходимым сдвигам в стратегическом направлении.

В других случаях история компании и ее положение на рынке акций может ограничить рост. Например, компания, чьи акции долгое время рассматривались как стабильные, но приносящие невысокую прибыль (сама по себе совершенно правильная сегментация инвесторов), не решается пожертвовать текущем заработком или дивидендами для финансирования инициатив роста. Точно так же как бренд должен измениться, чтобы показать клиентам готовность к ведению нового бизнеса, так и фонду требуются преобразования, чтобы сохранить благосклонность инвесторов даже в условиях эволюции модели прибыли.

Послание невидимого бухгалтерского баланса

Любая компания, которая надеется с выгодой использовать свои скрытые активы для создания нового роста, должна откровенно определить и оценить свои скрытые пассивы, а затем систематически искать пути их нейтрализации, минимизации или работы над ними. Начните с того пути, с которого начала Рейчел. Перечислите скрытые активы и скрытые пассивы вашей компании. Затем с течением времени развивайте оба списка.

Данное упражнение преследует две цели. Первая из них заключается в обнаружении скрытых скал, на которые ваше движение в сторону роста может наткнуться, если вы не будете управлять им. Вторая состоит в прояснении сути системы, которая выстроена в вашей компании, и степени, с которой она будет препятствовать новому росту.

Затем ответьте на следующие вопросы:

• Какие существуют самые важные скрытые пассивы, которые тормозят создание нового роста?

• Ваша организация когда-либо преодолевала какой-либо из этих пассивов в прошлом? Если так, то каким образом? Если нет, то преодолевали ли подобные пассивы другие организации? Если да, то как?

• Какими способами ваши пассивы могут быть нейтрализованы, минимизированы или как их можно обойти?

• Кто является теми людьми внутри и вне вашей организации, кто может действовать так? Что конкретно им необходимо сделать?

• Какого рода приобретения, покупки или другие действия в области бизнес-модели могли бы помочь вам преодолеть ваши скрытые пассивы?

Любая компания, которая надеется с выгодой использовать свои скрытые активы для создания нового роста, должна откровенно определить и оценить свои скрытые пассивы, а затем систематически искать пути их нейтрализации, минимизации или работы над ними.

Взрыв решительных действий, вдохновляемый генеральным директором или другим руководителем, может привести обычную инициативу роста к победе за счет чистой силы интеллекта или личности. Но решительные действия в одиночку не могут создать систему роста. Это требует идентификации конкретных скрытых пассивов, а затем концентрации на их упорном устранении. В следующих двух главах мы рассмотрим два ключевых шага в построении действующей системы для роста. Первый высвобождает творческие силы менеджеров среднего звена – кадры потенциальных лидеров, которые знают скрытые активы и пассивы компании лучше, чем кто-либо другой, и кто поможет катализировать изменения, если будут вдохновлены (или хотя бы получат разрешение) сделать это. Второй делает ряд ключевых корректировок в системах принятия решения, привлечения ресурсов и постановки целей в организации.

Это большая часть энергии, в которой нуждается ваша компания, чтобы создать новый рост уже на месте. Теперь вам нужно научиться мобилизовать ее.

Рост – это ваша проблема

Если вы являетесь менеджером среднего звена в нерастущей компании, вы можете почувствовать, что большая часть энтузиазма в работе иссякла. Перспективы повышения весьма тусклы. Стоимость опционов на акции остается на прежнем уровне или даже падает. Возможно, хуже всего то, что у вас мало шансов, чтобы творчески использовать ваши силы и таланты. Будучи ограниченным скрытыми пассивами вашей компании, вы тратите слишком много времени, предпринимая защитные действия, и недостаточно времени для погони за новыми рынками и новыми возможностями роста.

Как менеджер среднего звена вы держите руку на пульсе понимания невидимого баланса вашей компании. Скрытые активы и пассивы организации часто наиболее видны с нижних уровней.

В предыдущей главе мы представили вам двух менеджеров среднего звена: Рейчел из EPI, которая боролась за то, чтобы помочь своей фирме вырваться из ловушки затоваривания, и Тома, у которого бухгалтерская система компании просто не могла обработать инновационный контракт на 12 млн долларов, которого он добился.

Вот отрезвляющая истина: два менеджера из реальной жизни покинут свои нерастущие фирмы в течение трех лет после описанных событий.

К сожалению, нет какой-либо гарантии, что трава за оградой действительно такая зеленая, какой кажется. Те, кто мигрировал в кремниевую долину и интернет-коммерцию в течение поздних 90-х в поисках более высокого роста, могут подтвердить это.

Если вы один из многих менеджеров среднего звена в устоявшейся фирме, то кризис роста является для вас самой большой проблемой на сегодня. И это в прямом смысле ваша проблема, а не проблема генерального директора или топ-менеджеров. Во многих компаниях топ-менеджеры уйдут на пенсию в течение следующих пяти лет. (Почему нет? Бизнес жестче, чем когда-либо.) А так как любая существенная инициатива по новому росту, которую они запустят, не даст результата раньше чем через пять лет, их мотивация к действию весьма низкая.

Для менеджеров среднего звена картина выглядит немного другим образом. Вы не будете увольняться еще лет 15 или 20. Планы по сокращению стоимости 401 (k) (частная пенсионная система в США) сделали это вероятным. Поэтому ваши решения формируют будущее компании. Действия, которые вы предпримите в течение следующих пяти лет, определят цену на акции компании через десять лет.

Уход из вашей компании без роста мог бы быть вариантом к рассмотрению, но это не единственный вариант. Как покажет эта глава, менеджеры среднего звена совсем не беспомощны. Вы можете играть важную роль в выгодном использовании скрытых активов вашей компании, преодолении ее скрытых пассивов и создании возможностей нового роста.

Далее следует история о менеджере среднего звена из реальной жизни, который играет катализирующую роль в компании. Путем выхода за рамки своей формальной сферы управления и творческого преодоления барьеров она добивается роста, несмотря на недружелюбную по отношению к росту культуру компании.

Менеджер среднего звена определяет исход

Кэти – вице-президент в большой компании, которую мы назовем Magnum Manufacturing. Мы недавно навестили ее для того, чтобы изучить историю, предшествующую успешному запуску инновационного сервисного бизнеса компании Magnum. Этот бизнес являлся результатом умственных усилий Кэти и сулит стать источником нового роста, по крайней мере на следующее десятилетие, а возможно, и дольше. То, что мы услышали, было классической историей того, как менеджер среднего звена может расширить свои возможности для роста, будучи изобретательным, оптимистичным, упрямым и немного бунтовщиком.

«Я с Magnum уже 14 лет, – начинает Кэти. – Поэтому я подумала, что знаю все о трудностях, чтобы начать тут что-либо новое. Но мне придется сказать вам, что это оказалось труднее, чем я думала.

Не то чтобы люди тут не осознают потребности в росте. Поверьте, они понимают это. Между 1997 и 2000 годами продажи нашего продукта не менялись, и нам пришлось уволить 20 % наших сотрудников, только чтобы оставаться прибыльными. Мы закрыли три офиса и остановили рекламные кампании. Это было угнетающе.

Но в 1999 году я начала обдумывать некоторые новые идеи по расширению нашего бизнеса за счет создания нового предложения для наших клиентов по интегрированным услугам. Чем больше я изучала возможности и обсуждала их с экспертами в этой области и некоторыми младшими менеджерами, тем больше вдохновлялась. Это выглядело как настоящая возможность для роста.

Я пришла к Джерри с идеей. Он – президент нашего подразделения и тот парень, который одобрил бы новую авантюру. Но сначала он не разглядел идею. Фактически у него было много возражений:

– Мы не знаем, как строить бизнес в сфере услуг. У нас нет торгового персонала, который понадобится нам для продажи услуг. И мы даже не понимаем финансовую составляющую бизнеса в этой сфере. Все, что мы знаем, – это производство.

Честно говоря, все, что Джерри говорил, было правдой. Но я знала, что идея стоит того, и я продолжила разговор.

– Нам не нужно начинать с больших инвестиций, – сказала я. – Давай попробуем начать с малого и расширить бизнес в дальнейшем, если он будет работать.

Джерри отказывал мне – и не раз, а полдюжины раз. Я ныла и упрашивала, но не могла прорваться через его нежелание переориентироваться с нашего основного бизнеса».

Таким образом, попытки Кэти запустить свою идею нового роста путем следования корпоративному уставу никуда не привели. К счастью, она была слишком настойчивой и твердо убежденной в ценности своей идеи, чтобы оставить ее без внимания. Каким же образом она в итоге добилась одобрения, которое было необходимо, чтобы двигаться дальше?

«Потребовалось некоторое время. Где-то через год после того, как я впервые предложила новый бизнес, Джерри стал более отчаянным. У нас был еще один год упадка. Акции катились в неизвестность. В штаб-квартире намекали, что нам лучше найти варианты для роста. Джерри стал слушать меня более внимательно.

В итоге, после того как я проделала кропотливый анализ, чтобы доказать жизнеспособность идеи услуг, и презентовала его в зале заседаний для Джерри и ключевых членов команды, я приняла решение, что настало время поднажать. Я повернулась к внешнему консультанту, которого мы наняли – очень знающему и уважаемому парню, – и спросила его перед Джерри и всей командой:

– Что бы General Electric сделала с подобной возможностью?

Консультант сказал, что они бы запустили несколько пилотных проектов и сделали бы это немедленно.

После этих публичных понуканий Джерри наконец сдался. Шесть месяцев спустя у нас были запущены пилотные проекты на двух рынках».

Мы были впечатлены той настойчивостью и эффективностью лоббирующих усилий Кэти, открывших дверь, которая, казалось, была навсегда заперта. Но мы гадали: где же она нашла ресурсы для исследования и разработки своей идеи, пытаясь добиться одобрения начальника?

Она посмеялась: «У меня не было на самом деле никаких ресурсов – по крайней мере никаких, о которых имеет смысл говорить. Я не сидела за столом с высшим руководством, намечая стратегию в блокноте. Я сама пыталась чего-то добиться, вроде как свечи зажигания в двигателе. И работа была такой же жесткой, как и звук, который он издает.

Убеждать людей тратить время и энергию на этот проект не пришлось, все было сделано на основе их просьб. У нас была молодая женщина в бухгалтерии, очень талантливая, но которой все наскучило. Фактически она была готова покинуть компанию. Я убедила ее босса назначить ее ко мне на шесть месяцев. Он был рад избавиться от нее. Для него Диана была просто проблемой. Оказалось, что она прекрасный менеджер. Она помогла собрать идею в одно целое и теперь является директором по операциям нового подразделения – ее третье продвижение за два года.

Потом был Тони. Он отвечал за канадские операции, которые свернулись на три года после потери денег. Это не было ошибкой Тони, но внутренне он винил в этом себя. При обычном ходе событий Тони был бы в подвешенном состоянии до выхода на пенсию, не делая ничего особенного и определенно не получив повышения в корпорации. Вместо этого я попросила назначить его в наш новый проект. Его талант в заключении сделок, который в действительности никто не распознал, внезапно раскрылся. Он был вовлечен в выстраивание всех партнерских отношений, в которых мы нуждались для бизнеса в сфере услуг, и теперь он – директор нашего союза.

Диана и Тони оба сияли, когда им дали возможность работать над чем-то новым, возможность, которую никто не имел в Magnum долгие годы. И поверьте, они потратили множество 15-часовых рабочих дней, как и я, на то, чтобы воплотить идею».

Можно вынести два урока из истории Кэти. Во-первых, Кэти постоянно развивала свою идею, отстаивала ее без устали и сделала все, чтобы начальнику проще было решиться, ориентируясь на ранней стадии на несколько простых пилотных проектов.

Во-вторых, Кэти создавала ресурсы, в которых она нуждалась, в основном находя людей, чьи таланты были недооценены, и высвобождала их. Она придала идее скрытых активов человеческое лицо. Но задумайтесь, неужели трех человек достаточно для создания нового бизнеса?

«Нет, нам нужно было гораздо больше помощи. Втроем мы обговаривали проект для всей компании и вдохновляли других людей вкладывать немного времени и усилий за пределами их рабочего графика. У нас был один человек в производстве, который выполнял некоторое исследование, пару людей из финансового отдела, осуществлявших некоторые расчеты, и один парень из маркетинга, привнесший несколько идей. Мы приглашали умных людей из разных подразделений для участия в сессиях мозгового штурма.

Это сработало, потому что люди вдохновлялись идеей опробования чего-то нового, что составляло бизнес-смысл для нашей компании. К тому же мы немного требовали с них. И у нас была еда на заседаниях. Это один из больших уроков, которые я выучила: предложите еду, и люди появятся», – вновь рассмеялась Кэти. (Вы, возможно, заметили, что Кэти много смеется. Чувство юмора могло стать одной из предпосылок к такого рода успеху.)

Было ясно, что культура и системы Magnum создали препятствия для инициативы нового роста Кэти, побуждая ее использовать импровизированную тактику, которую она описала. Мы спросили Кэти, помогло ли ей как-то в создании нового бизнеса то, что она была частью Magnum.

«Вы шутите? Активы Magnum сыграли огромную роль. Пребывание в качестве части Magnum означало, что люди в других компаниях перезванивали нам. И когда мы предлагаем создать союз, они иногда соглашаются только потому, что мы Magnum. Они любят говорить своим клиентам: «А вы знаете, что у нас новый союз с Magnum?»

А некоторые из дистрибьюторов Magnum поверили в нашу идею и создали рынки для нас. Один дистрибьютор во Флориде принес нам 60 тыс. долларов в первый месяц. Это несколько открыло глаза в штаб-квартире на потенциал бизнеса.

Конечно, достижение большей части нашего положения происходило иногда в обход традиционных корпоративных принципов. Ключевой компетенцией для бизнеса в сфере услуг, который мы создавали, являлась способность заключать сделки, даже трудные и невозможные. Это не совсем то, что одобряют корпоративные правила и системы Magnum. Но мы обнаружили, что Тони блестяще находит способы решать задачи, даже если это требует импровизации относительно стандартных процедур или корпоративной политики. Поэтому мы дали ему волю и позволили воспользоваться своей магией.

В общем, это сложно понять, как использовать скрытые активы Magnum, не чувствуя препятствий со стороны скрытых пассивов. Ребята из корпоративных закупок иногда звонят и хотят, чтобы мы позволили им установить партнерские отношения за нас таким же образом, как они покупают детали для производственного бизнеса – используя стандартные напоминания о делах. Нам приходится отбиваться от них. Наш бизнес иной. Он должен управляться отдельно. Мы вежливо придерживаем их, и они внезапно исчезают… до тех пор, пока кто-то новый не будет назначен во главе закупок.

То же самое с нашей рекламой. Сначала мы работали с крупным многонациональным агентством, которое обрабатывает корпоративный счет Magnum. Для них мы были мелкими фруктами. Они не сделали для нас ничего. Сейчас мы получили автономию и установили небольшое партнерство для осуществления наших маркетинговых коммуникаций. Мы ведем себя как предприниматели, несмотря на то что мы – часть Magnum». Она улыбнулась: «Нужно добавить, что это забавно».

Мы спросили Кэти: «Что же было самым сложным в запуске инициативы по новому росту?»

Кэти закатила глаза. «Это кажется мелким, но самая сложная вещь – это то, что я получала так мало поощрения. Никогда не звучало от моего босса «Прекрасная работа, Кэти». Три подобных слова были бы равнозначны получению Нобелевской премии, – вздохнула она. – Но это личность Джерри. Он инженер, и, более того, тут такая культура. По большей части во всем Magnum, я имею в виду, – поправила она себя. – Я думаю, что в моей структуре все немного по-другому».

Сегодня стартап Кэти действует в 38 штатах, и еще шесть находятся на стадии планирования. Это пока не самое большое подразделение под ведением Джерри, но оно является самым быстрорастущим. И многие самые умные и самые энергичные молодые сотрудники из корпорации направляют свои резюме Кэти… «если вскоре у вас появится вакансия».

Расширение вашей зоны контроля

Это естественно для менеджмента среднего звена иметь ограниченную зону контроля… небольшой прямоугольник на организационной диаграмме, который предположительно определяет, что вы можете делать, а что нет. Некоторые разочарования менеджера среднего звена вырастают напрямую из этого ограничения.

Это правда, что вы не генеральный директор. Есть люди, которым вы подчиняетесь. Разумеется, и у генерального директора есть такие. Есть реальные ограничения на то, что вы можете сделать без помощи системы, в которой вы работаете. Но как ярко показывает история Кэти, пространство, которое вы контролируете, гораздо больше, чем вы думаете.

Это естественно для менеджмента среднего звена иметь ограниченную зону контроля… небольшой прямоугольник на организационной диаграмме, который предположительно определяет, что вы можете делать, а что нет.

Причина заключается в том, что суть корпоративного прямоугольника, в рамках которого вы управляете, довольно сильно отличается от того, как это официально расписано. На организационной диаграмме границы прямоугольника неизменны. Линии управления, контроля и связи, соединяющие ваш прямоугольник с другими, выглядят четкими и неизменными, а пустые пространства, которые их разделяют, кажутся неприкосновенными.

Но опыт показывает, что все эти формы являются иллюзиями. Границы прямоугольников не фиксированы, а гибки. Линии, которые их соединяют, могут быть размножены и перерисованы, а пустые пространства заполнены.

Подумайте над тем, как Кэти расширила границы своего пространства. Она сделала это, вытаскивая Диану и Тони из неблагоприятных ситуаций и делая их свободными в работе над захватывающей новой бизнес-идеей… используя свой собственный энтузиазм для привлечения энергии от остальных в компании… лоббированием босса своей настойчивостью, воображением и хорошим чувством юмора, пока она окончательно не получила зеленый свет… игнорируя некоторые операционные ограничения, наложенные другими корпоративными структурами… и даже предлагая сэндвичи с индейкой на сессиях по мозговому штурму.

Уроки истории Кэти становятся очевидны только через действие. Чем больше вы будете действовать по факторам, которые можете контролировать, тем значительнее будут расширяться границы вашего прямоугольника. Речь не идет о вылезании за его пределы или стирании границ. Речь идет о расширении самого прямоугольника. Он ограничен. Его границы могут быть растянуты при условии, что вы отказываетесь руководствоваться негативными предположениями… и при условии, что вы не слишком заостряете внимание на методах, которыми действуете.

Следование по пути Кэти: возможности для менеджеров среднего звена

Преодоление препятствий, которые обычно встречаются в крупных фирмах, – не простое занятие, но это осуществимо. После того как вы решите увеличить прямоугольник, в рамках которого действуете, специальные возможности, которые может использовать менеджер среднего звена, станут очевидными.

Как менеджер среднего звена вы держите руку на пульсе понимания невидимого баланса вашей компании. Скрытые активы и пассивы организации часто наиболее видны с нижних уровней.

Только информационный менеджер, который в действительности работает каждый день с конкретными базами данных о клиентах, действительно понимает богатство, которое они содержат… и может задаться вопросом: каким образом их можно использовать для адаптации предложений под конкретных пользователей?

Только менеджер, который содействует торговым представителям, позвонив крупнейшим клиентам компании, действительно знает о причудах в системах заказа, которые сводят клиентов с ума… и имеет представление о том, как создать новую систему заказа, которая бы не только устранила проблемы, но и обеспечила бы улучшенный сервис для клиентов, за который хотелось бы заплатить.

Только производственный менеджер, который лично утверждает производственные расписания, в реальности знает, какие клиенты чаще всего заказывают срочные доставки и по каким продуктам… и может предложить систему для захвата дополнительной ценности через разную ценовую политику.

Подумайте об уникальной позиции, которую вы занимаете в вашей компании. Постарайтесь понять, какие скрытые активы и пассивы она обеспечивает. Каким образом они могут быть использованы в качестве основы для возможной идеи нового роста? Затем вы почувствуете, как ваш прямоугольник на схеме корпорации начнет расширяться.

Как менеджер среднего звена вы уже помогали решать проблемы клиентов. Теперь многие топ-руководители, начиная с генерального директора, научились обсуждать разговор с клиентом. Но давайте смотреть правде в глаза. Как менеджер среднего звена вы имеете дело с проблемами клиента гораздо чаще, чем генеральный директор, возможно, ежедневно. Вы являетесь тем сотрудником, которому жалуются конечные пользователи, торговый персонал, вы немедленно слышите о том, как работают продукты (или не работают) и что люди говорят о вашей ценовой политике, упаковке, рекламе, маркетинге и сервисе.

В результате велики шансы, что вы увидели или помогли создать одну (или более) маленькую инновацию для лучшего обслуживания клиентов. Это могут быть простые вещи, например, отслеживание информации о сборке продукта, которую клиенты наиболее часто спрашивают, и подбор ее в подшивку с табличками для более простого доступа людей, которые отвечают на ваши звонки. Но подобная информация может содержать семена для инициативы нового роста.

Спросите себя: какая самая лучшая клиентоориентированная идея может быть превращена в центр прибыли и расширена? Идите дальше, не останавливайтесь. Ваш корпоративный прямоугольник будет расти в процессе.

Как менеджер среднего звена вы можете действовать вне корпоративного радара. Вы видели, как громоздкие процессы принятия решений в большинстве крупных компаний препятствуют движению в направлении нового роста. Следуйте примеру Кэти. Вместо того чтобы позволить системе остановить вас, обойдите ее. Осуществите вашу новую идею роста в форме маленького пилотного проекта, который может быть запущен вне вашего рабочего места. Освободите несколько часов в неделю для каждого из ваших самых умных, наиболее разочарованных или горящих желанием младших менеджеров и предложите им содействовать новой идее. На каждом шагу собирайте информацию, чтобы задокументировать то, что вы изучили насчет затрат, потенциала рынка, реакции потребителей и других исключительных деталей.

Ко времени, когда вы получите полное одобрение начальника по бюджетной линии или его подпись на бизнес-плане, вы можете обнаружить, что ваш пилотный проект уже генерирует выручку, удовлетворяет клиентов, вызывает восхищение и привлекает друзей как внутри, так и вне вашей организации. Как ваш босс может сказать «нет» чему-то наподобие этого? У него не будет выбора, кроме как ратифицировать факт, что ваш корпоративный прямоугольник уже переопределен.

Как менеджер среднего звена вы являетесь частью наиболее сильной сети в вашей корпорации. Когда Гарри Трумэн оставил президентское кресло, он отметил, что его преемник, Дуайт Д. Эйзенхауэр, будет немного потрясен. «Он будет сидеть на рабочем месте и давать распоряжения, – предсказал Трумэн, – а затем обнаруживать, что ничего не происходит».

Многие вызывающие жалость генеральные директора получили урок от Трумэна. Правда заключается в том, что в большинстве организаций ничего не происходит, если менеджеры среднего звена не хотят, чтобы это происходило. Они являются теми людьми, которые переносят корпоративную стратегию в реальные практические планы; это те, кто нанимает, увольняет, мотивирует, тренирует, дает наставления, вдохновляет; руководит сотрудниками первой линии; а также определяет своим действием или бездействием воплощение на практике последнего указания генерального директора.

Данная реальность может разочаровывать топ-руководителей, но для менеджеров среднего звена она должна сильно расширять их возможности. Вы и ваши коллеги держите судьбу корпорации в своих руках, если только осознаете свои возможности и пускаете их в ход.

Как вы можете использовать ваш статус в качестве части сети среднего менеджера для роста следующего поколения для вашей компании? Представляем три варианта.

1. Поддерживайте таких, как Кэти, во всей вашей организации. Будьте начеку для умных идей роста, где бы они ни возникли, и оказывайте им словесную поддержку, уделяйте свое время и свою энергию.

2. Заручитесь поддержкой других менеджеров среднего звена для вашего собственного движения в направлении роста. Рассказывайте о новых инициативах, которые вы запускаете, как это сделала Кэти, и не стесняйтесь просить другие отделы вкладывать необходимый объем их уникального опыта и возможностей в вашу инициативу.

3. Создайте мышление и поведение, ориентированное на рост всей компании. Сознательно работайте над тем, чтобы создать позитивный тон в вашем вертикальном и горизонтальном взаимодействии по корпоративной иерархии. Показывайте собственным примером, как личности и организация в целом могут научиться расширять свои умения в новых прибыльных направлениях.

Мы начали эту главу с довольно мрачной картины проблем, с которой сталкивались менеджеры среднего звена в нерастущем бизнесе. Картина была реальной. Мы приблизились к оптимистичной картине огромных возможностей для менеджеров среднего звена. И это также является реальным. Какая реальность будет в будущем, во многом зависит от вас.

Было бы хорошо пообещать безоблачное будущее для менеджеров среднего звена, которые решают остаться и работать над созданием нового роста для нерастущих компаний. Но помните, что, если вы последуете этой дорогой, ваша центральная роль состоит в том, чтобы служить в качестве свечи в корпоративном двигателе (а ни одна искра никогда не производилась без зажигания).

Так что можно ожидать сопротивления, неудач, провалов, ошибок и неопределенности. Но если вы будете следовать по пути среднего менеджера с энергией и целостностью, мы можем обещать: что бы ни случилось, вам точно не будет скучно. А еще немного удачи, и вы можете обнаружить себя на переднем плане корпоративного обновления.

Если вы генеральный директор, топ-менеджер или член правления в солидной компании, возможно, вы чувствуете себя сейчас не совсем комфортно.

В предыдущих двух главах мы посмотрели на темную сторону корпоративного баланса – скрытые пассивы, которые душат возможности нового роста в большинстве компаний. Мы также подчеркнули критически важную роль вдохновленного менеджера среднего звена и тех внутренних сражений, которые они должны выиграть, чтобы привнести инновации в жизнь.

Возможно, вы поймали себя на мысли: неужели действительно настолько тяжело осуществить инновации в нашей компании? Мы создали действующую систему, которая не приветствует новый рост?

Конечно, только люди, которые подчиняются вам, могут ответить на эти вопросы. А они могут как захотеть сделать это, так и нет… в зависимости от уровня доверия и открытости, которые вам удалось установить. Если у вас обычная компания, то картина, описанная в предыдущих двух главах, реалистична.

Таким образом, что вы можете сделать?

Большинство топ-менеджеров на интуитивном уровне знают, что полагаться на вдохновленные усилия нескольких инакомыслящих менеджеров (такого рода мировых Кэти) для поиска и взращивания возможностей нового роста недостаточно. В большинстве компаний число талантливых индивидуальностей можно пересчитать по пальцам… и все они слишком часто покидают компанию, когда уровень разочарования доходит до предела. Возложение всей тяжести перемен на нескольких диссидентов приведет только к дальнейшей стагнации.

Успех в создании нового роста все снова и снова требует, чтобы ваша организация развивала действующую систему по идентификации, формированию и взращиванию инициатив нового роста. А ответственность за разработку такой действующей системы лежит на команде топ-менеджеров и в конечном счете на генеральном директоре. Если вы являетесь членом этой команды, то представьте, что теперь на протяжении всей главы вы занимаете позицию директора по росту. Все, о чем мы говорим здесь, концентрируется на этой роли.

Разумеется, достижение этой цели не является простой задачей. Топ-менеджеры поглощены решением ряда действительно острых вопросов.

• Каким образом вы создаете инициативы по инновационному росту, не переставая концентрироваться на основном бизнесе?

• Как вы реагируете на давление необходимости получать краткосрочную прибыль, при этом финансируя инициативы роста, которые могут не обеспечить быстрой прибыли?

• Как вы поддерживаете инновационных мыслителей и любителей рисковать, не забрасывая при этом основной бизнес?

• Как вы разделяете по-настоящему перспективные возможности для роста от шагов, которые могут угрожать компании или скорее всего произведут лишь незначительные улучшения?

Успех в создании нового роста все снова и снова требует, чтобы ваша организация развивала действующую систему по идентификации, формированию и взращиванию инициатив нового роста.

Напряженность, отраженная в этих вопросах, реальна. Управление по этим линиям разлома является долгосрочным предметом, а не проблемой, которая может быть решена раз и навсегда, а также не существует универсального набора формул, который подошел бы всем компаниям. Уравнение роста, которое сработает для Cardinal Health, отличается от того, которое подойдет для Johnson Controls.

Однако изучение практики этих и других компаний, достигших роста за счет стратегий инновации спроса, предоставляет несколько руководящих принципов, на основе которых другие компании могут учиться. Далее перечислены шесть основных принципов, которые топ-менеджеры могут применить при развитии инициатив нового роста, а также которые могут быть использованы членами правления при оценке и консультации команд управленцев, которые они направляют.

Основы: операционная эффективность

Компания, заинтересованная в разработке стратегии нового роста, должна начать с пересмотра и укрепления сильных сторон своего основного бизнеса. Парадоксально? Да, но это является вашим основным бизнесом, который обеспечивает доступ к сфере потребностей более высокого порядка. Никакой продажи продукта, никакого обслуживания, связанных с потребностями. Имея эффективный прибыльный основной бизнес, основанный на высококачественных продуктах и услугах, вы заработаете разрешение от акционеров и клиентов двигаться дальше.

Операционная эффективность также создает средства, необходимые для поддержки инициатив нового роста. Возьмем в качестве примера Cardinal Health. Даже когда компания развивала обширные новые предприятия, она постоянно объединяла и улучшала фармацевтические центры дистрибуции в самом центре основного бизнеса. Оглядываясь назад, в 1994 год, мы увидим, что Cardinal Health поддерживала 40 дистрибьюторских центров со средними годовыми продажами у каждого в 125 млн долларов. В 2001-м она держит только 24 центра со средними годовыми продажами в 1,4 млрд долларов каждый, или, проще говоря, почти утроила показатели. Cardinal Health планирует довести этот показатель по среднему дистрибьюторскому центру до 2 млрд долларов в течение нескольких следующих лет.

Каждый доллар, сэкономленный на дистрибьюторских затратах, становится долларом, доступным для инвестиций в новый рост. Эта непрекращающаяся концентрация на эффективности позволила Cardinal Health оставаться прибыльной компанией и финансировать новый рост, даже когда валовая прибыль по отрасли в целом упала.

Таким образом, достижение нового роста не повод для пренебрежения производительностью основного бизнеса. Совсем наоборот.

При запуске инициативы нового роста вам необходимо удвоить операционные усилия. Но остерегайтесь ловушек на другом конце – использования усилий по основным операциям в качестве отговорки для откладывания серьезных шагов по новому росту. Это легко может стать постоянным образом мышления, по мере того как руководство концентрируется на бесконечном потоке инициатив, затрагивающих качество и производительность, получая меньшую отдачу от основного бизнеса и пренебрегая фундаментом для будущего роста.

Это является поиском тонкого баланса – долгосрочной дисциплиной, а не одноразовой установкой.

Боб Ромаско является генеральным директором, который много думал об этом балансировании. С 1998 по 2001 год он возглавлял переворот по инициации нового роста в Direct Marketing Services (подразделение JCPenney, которое теперь принадлежит Aegon USA). Ромаско видит большинство предприятий как два блока: первый блок, который воплощает существующую бизнес-модель, и второй, который формирует будущее. Если рассматривать схематично, то главная задача генерального директора состоит в том, чтобы помочь первому блоку найти деятельность для создания капитала, а потом перебросить доход, необходимый для поддержки второго блока. Выражаясь иначе, это подразумевает необходимость разъяснить каждому в организации, к какому блоку он подходит, и позволить каждому увидеть его важность в любом случае.

«Ребята из первого блока никогда не должны чувствовать, что они скучные люди старого порядка, которых используют для поддержки классных ребят будущего из второго блока», – говорит Ромаско. Работа директора по росту заключается в том, чтобы держать всю картину под наблюдением и в балансе таким образом, чтобы люди могли усердно сосредоточиваться на своих узкоопределенных ролях.

Ориентация на операционную дисциплину не может ограничиваться основным бизнесом. Лучшие инноваторы роста привносят тщательную дисциплину и в новый рост, развивая творчество и воображение во взаимосвязи со структурированным процессом для определения, оценивания и развития возможностей роста.

В Clarke American, например, ежегодный процесс по развитию новых услуг соединен со схемой стратегического видения, которая обновляется каждые три-пять лет. В своем процессе постановки и планирования целей Clarke American определяет конкретные действия и сроки исполнения, а команда топ-менеджеров коллективно каждый месяц отслеживает прогресс на основе плана. Как поясняет генеральный директор Чарльз Корбелл, «смелые планы – это определенно важно. Но вам нужно опускать это до: что я собираюсь делать в этом году, чтобы достичь прогресса?»

Источники: поручение нового роста на операционном уровне

Возложение полной ответственности за рост на команду по корпоративной стратегии или бизнес-развитию редко работает. Таким командам обычно недостает влияния, операционного опыта, доверия и финансирования, необходимых, чтобы самим возглавить усилия по реальному новому росту. Если вы сомневаетесь в этом, подумайте о вашей собственной компании.

Вы когда-нибудь вытаскивали несколько ваших самых динамичных и перспективных молодых руководителей из операционных подразделений и просили их войти в группу по стратегии и развитию? Когда приходит время бюджетного кризиса, является ли финансирование этой группы неприкосновенным? Наверное, нет.

В Cardinal Health не существует корпоративного отдела, ответственного за рост нового бизнеса. Наоборот, каждый в компании, начиная с исполнительного директора Боба Уолтера и до самого низа, ставит вопрос роста в ежедневные решения. Как объясняет Уолтер: «Не только вы должны делать стратегию частью ежедневной дисциплины, но и стратегия должна быть определена операционными менеджерами, которые находятся ближе к клиенту, поставщику, отраслевым отношениям и к среде».

Это хорошо звучит в теории. Но попробуйте вызвать операционных менеджеров вашей фирмы и спросить их, как много свободного времени им приходится посвящать идеям нового роста. (Мы рекомендуем держать ухо на небольшом расстоянии, когда будете делать это.) Так каким же образом Cardinal Health заставила операционных менеджеров сосредоточиться на стратегии роста?

Одним из способов является применение показателей и стимулирования, которые делают операционных менеджеров ответственными за рост их бизнесов. Производительность каждого менеджера Cardinal Health непосредственно измеряется двумя показателями роста – абсолютный рост и относительный рост.

Абсолютная величина роста является важной, потому что она поддерживает общее финансовое здоровье, генерирует прибыль для реинвестирования в бизнес и помогает привлечь и мотивировать лучшие таланты. Относительная величина роста также важна, потому что Cardinal Health конкурирует в быстрорастущем секторе здравоохранения. Ситуация, когда рост имеет высокие абсолютные показатели и при этом отстает от показателей роста, всегда была недопустимой в Cardinal Health. Такая ситуация означает, что со временем компания уступила бы свои позиции конкурентам.

Конечно, комбинация обоих показателей более содержательна, чем любой из показателей по отдельности. И в обоих показателях уровень требуемого роста может быть назван реалистичным – трудным, но достижимым в контексте бизнеса в реальном мире. Тот факт, что рост Cardinal Health составляет 15 % в год, что в полтора раза быстрее среднего показателя по отрасли, является впечатляющим. Но данная цифра была бы нереальной целью в автомобильной и металлургической отраслях, которые растут только на 2 % в год. В этих отраслях компания, стремящаяся к новому росту, должна ставить цель в 4–5 %, что столь же амбициозно, как и 15 % у Cardinal Health. Постановка нереалистичных целей приведет только к провалу, усугубляемому неправильными действиями, предпринятыми менеджерами под избыточным давлением.

Руководители подразделений Cardinal Health знают, что они не могут выполнять два ключевых показателя абсолютного и относительного роста без непреклонной ориентации на инновационные источники роста. Основные инициативы роста компании, такие как автоматизированная выдача лекарств (Pyxis Corporation), аутсорсинг управления аптеками, переработка и продажа текущей рыночной информации фармацевтическим производителям (ArcLight), были созданы и выращены на операционном уровне. В результате Cardinal Health превзошла весь рынок дистрибуции в области здравоохранения более чем на 50 % по годовым показателям (не считая приобретения).

Пребывание в качестве ответственного за рост требовательно и, может быть, страшно. А также это является творческим и энергичным процессом. Не копите опыт на уровне топ-менеджмента. Вместо этого распространите как ответственность за рост, так и возможности расти настолько широко, насколько это возможно в вашей организации. Когда вы сделаете это, неожиданные герои и героини скорее всего появятся.

Тысяча цветков: поддержка и последующее распространение нетипичных идей

Недостаточно только поощрять культуру роста или даже поддерживать эту культуру посредством целевых показателей и стимулирования. У кого-то должны созреть прорывные идеи, которые нужно перевоплотить в реальные предложения, а плохие идеи должны быть быстро уничтожены, перед тем как они заберут много времени и денег. Как могут топ-менеджеры высвободить более широкое творчество, чтобы снабдить рост следующего поколения и при этом удержать новые инициативы от неконтролируемого разрастания? Балансирование – непростая задача. Генеральный директор одной крупной производственной фирмы, который хвастается единственной хорошо заметной инициативой нового роста, борется с трудностью поддержания внимания своих людей. «Люди говорят мне, что мне нужно еще семь таких инициатив, как проект Х, – жалуется он. – Это нагрузка для быка! В нашей отрасли нет еще трех. Мы должны выполнить проект Х с его плацдарма и полностью использовать возможности, которые он создает, а не гоняться за новыми авантюрами, которые не имеют для нас смысла».

В предыдущей главе мы говорили о ценности корпоративных антител, которые защищают организацию от плохих новых идей. Одно полезное различие, которое должны обеспечивать антитела, это различие между рассеиванием инноваций и сосредоточением инноваций.

Рассеивание инноваций генерирует идеи, не учитывающие экономической целесообразности или их соответствие потребностям клиента или другу другу. Таким образом, эти идеи создают фрагментированные бизнес-позиции, которые не соединены друг с другом и лишь в общих чертах связаны с активами компании. И наоборот, сосредоточение инноваций генерирует идеи, которые сливаются с областями, которые определены потребностями клиентов, и активами, которые обеспечивают компанию преимуществами. Компания, построенная через сосредоточение инноваций, сначала закладывает фундамент нового роста, поддерживаемый твердым ядром активов, а затем строит на нем, расширяя свой масштаб постепенно и методично.

Это не относится к поощрению в людях того, чтобы «сходить с ума» или «принимать крутые меры». Все, что нужно, – это поиск баланса: множество освобожденных инноваций, но в определенной области и обоснованных в бизнес-смыслах.

Заметьте, что сосредоточенные инновации не означают делание больших ставок «все или ничего» на радикальные сервисные или технологичные прорывы. Большинство организаций и потребительских групп не готовы к таким шагам. Это и есть единственная причина, по которой они редко преуспевают. Вместо того чтобы стрелять по луне, создайте платформу нового бизнеса и наблюдайте за постоянными, возрастающими возможностями, которые возникают из нее, ровно так, как OnStar расширяет свои предложения от охранных сервисов до информационных и развлекательных.

В подходе Johnson Controls к низовым инновациям можно разглядеть одну эффективную модель. Компания не только вдохновляет своих людей тратить время на необычные пути исследований, но и устанавливает процесс оценки, который разделяет победные идеи от проигрышных и сосредоточивает деятельность вокруг ее установленных бизнес-позиций.

Джим Гешке, вице-президент и главный менеджер по электронике в JCI, описывает процесс следующим образом: «Подумайте о Johnson как об инновационной машине. Передняя часть имеет крепкую серию ворот, через которую должна пройти каждая идея. Сначала у нас будет много идей и будет потрачено немного денег на каждую из них. После того как они становятся более конкретными, идеи проходят через ворота, где принимаются решения пропускать их дальше или нет. Множество идей отфильтровывается, так что становится гораздо меньше единиц и затраты на каждую из них увеличиваются. Проще говоря, ворота состоят из кросс-функциональных команд, основанных в рамках бизнес-подразделения, которые время от времени встречаются для обсуждения новых идей и оценки прогресса по каждой инициативе. Эта команда принимает важнейшие решения о финансировании».

«Несколько месяцев спустя, – продолжает Гешке, – каждая идея столкнется с новыми воротами. Если она пройдет, то это означает, что это серьезная идея, которую мы собираемся развивать. Затем финансирование увеличивается на порядок, а количество идей на порядок уменьшается.

Ко времени, когда вы достигаете конечных ворот, необходимо иметь достоверный бизнес-пример, чтобы получить одобрение. В определенный момент в процессе разработки мы идем с нашей идеей к клиентам и спрашиваем их, что они думают. Иногда они говорят, что «это ужасная идея, забудьте про нее». А в другой раз они скажут: «Это фантастика, хочу миллион таких».

Заметьте, что процесс инноваций JCI не начинается с опроса клиентов, фокус-групп или другой формализованной обратной связи. Она и не нужна. Инженеры JCI постоянно работают на местах с клиентами и получают постоянный анализ от ключевого исследовательского отдела компании. Погружение в потребности клиента подразумевает, что почти каждая инициатива нового роста, запущенная Johnson, по крайней мере в какой-то степени соотносится с реальностью клиента.

Johnson предоставляет людям в организации широту для проталкивания проекта настолько далеко, насколько он может пройти, даже когда спрос клиента не очевиден. «HomeLink послужила первым примером этого, – объясняет Гешке. – Система являлась продуктом, который никто напрямую не спрашивал. Но мы признали, что в современных автомобилях прекрасные интерьеры очень гармонизируют, даже если у вас имеется это уродливое дополнительное приспособление – система дистанционного открытия дверей гаража, закрепленная на козырьке. HomeLink легко интегрирована в козырек или в переднюю панель и совместима с любым открывателем дверей гаража, созданным за последние 30 лет. Это было значимым вызовом для нас, и ни один клиент не был опрошен для этого. Но мы потратили несколько миллионов долларов и надеялись, что автопроизводители проглотят».

Они так и сделали. HomeLink теперь доступна на более чем 150 различных автомобильных моделях от разных автопроизводителей.

Если идея разворачивается у ворот и не проходит их, это не рассматривается как провал или карьерная неудача. Это обычное явление, и все это знают. «Мы многому научились на ошибках, – объясняет Гешке. – Поэтому, если вы не проходите ворота, это не воспринимается как промах; это воспринимается как удар, потому что теперь мы знаем, что не следует делать.

Мы в целом принимаем неудачу и подталкиваем людей совершать ошибки как можно быстрее, прежде чем последствия становятся серьезными».

Является ли система инноваций Johnson единственной или самой лучшей? Не для каждого бизнеса. Вам необходимо подстраивать ваши методы контроля на входе под экономические и рыночные реалии вашей отрасли. Ваш процесс нового роста важен во всех отношениях для будущего вашей компании, как и ваш производственный процесс или процесс финансового анализа, и он заслуживает такого же внимания.

Управление вовлеченностью: поддержка высокого уровня для инициатив роста

Большинство генеральных директоров скажут вам, что рост находится в числе их трех самых высоких приоритетов. Однако по показателям времени и энергии, которые они в действительности тратят на различную деятельность, рост обычно оказывается на пятом или на шестом месте. И большинство едва ли вообще тратят время на выращивание новых форм роста.

Это все потому, что рост является трудной задачей. Он подразумевает ведение организации, руководства и даже инвесторов через неудобные формы перемен. Он требует активного постоянного участия топ-менеджеров, которые должны быть готовы заметно поддерживать новый бизнес своим временем, личным наставничеством и политическим капиталом. Серьезное испытание заключается в том, смогут ли они уговорить остальную часть организации вытерпеть все невзгоды поддержки новой инициативы по важному направлению.

Большинство генеральных директоров скажут вам, что рост находится в числе их трех самых высоких приоритетов. Однако по показателям времени и энергии, которые они в действительности тратят на различную деятельность, рост обычно оказывается на пятом или на шестом месте.

Рассмотрите три альтернативных подхода к построению нового миллиардодолларового бизнеса и решите, каким образом вы будете поддерживать данные подходы.

1. Новый продукт разработки и исследований. Действующая производственная фирма, стремящаяся к такому пути роста, обычно создает команду по развитию бренда или продукта, укомплектованную технически талантливыми и креативными людьми, разрабатывает системы для примерного контроля и отслеживания их работы и обычно инвестирует 300 млн долларов и больше в проект. Шансы на успех: хорошие.

2. Предпринимательский стартап. Данный подход к росту обычно подразумевает команду, состоящую из 10–30 преданных делу, талантливых людей, работающих как сумасшедшие, чтобы реализовать личное видение. Они находятся под надзором одного и более специалистов по венчурному капиталу, имеющих опыт в создании компаний и вооруженных инвестиционными средствами от 10 до 100 млн долларов. Шансы на успех: достаточные.

3. Инициатива роста. Большинство крупных компаний, пробующих данный подход, назначают полдюжины сотрудников на проект. Это обычно сильные игроки, но не лучшие таланты компании. Они, как правило, посвящают половину своего времени инициативе, а прямой вклад топ-менеджмента минимален. Корпоративные инвестиции колеблются между нулем и несколькими миллионами долларов. Шансы на успех: близки к нулю.

Если вы придирчивы к мелочам во всем, что касается перспектив нового роста вашей компании, сравните ваши прошлые инвестиции в инициативы роста с данными предложениями. Какая картина наиболее близка к практике вашей компании? Это помогает описать ваш опыт?

Инициативы нового роста заслуживают ресурсы, соизмеримые с их важностью. Большинство крупных компаний тратят сотни миллионов, если не миллиардов, долларов на разработку и исследования продуктов, не имея какой-либо уверенности, что затраты принесут прибыль, и не думая о сроках, когда это случится. И наоборот, большинству инициатив нового роста не хватает финансирования. Они подвергаются обременительному бюджетному контролю и подводятся под невыносимо высокие стандарты требований к окупаемости.

Компании волей-неволей не могут позволить инвестировать. Но как директору по росту вам следует рассмотреть перенаправление от 10 до 15 % вашего бюджета с продуктовой инновации на потребительскую.

Cardinal Health осуществила это посредством уникальной системы финансирования инновации, известной как стратегические расходы. Это подразумевает море денег, потраченных каждым подразделением в корпорации, из которого финансируются конкретные инициативы нового роста. Джим Миллер, операционный директор дистрибьюторского бизнеса Cardinal Health, объясняет это на примере: «К нам пришла идея позволить нашим клиентам-больницам совмещать их лекарственные и медико-хирургические закупки. Даже внешние поставщики втянуты в этот цикл.

В настоящее время необходимые инвестиции на создание новой системы включают создание организации, наем сотрудников и т. д. Но так как это пересекается с несколькими видами бизнеса Cardinal Health, было сложно убедить какое-либо подразделение профинансировать это. Поэтому мы пришли к стратегическим вложениям и получили начальные инвестиции на запуск инициативы. К следующему году новый бизнес будет строить собственную доходную базу, и как затраты, так и доход будут распределены между всеми вовлеченными подразделениями».

Миллер отмечает две важные особенности подхода стратегических вложений. Во-первых, инвестиционный пул финансируется прежде всего при составлении ежегодного бюджета. Во-вторых, налицо распространяющаяся культура роста, пока Cardinal Health держит политическую интригу относительно распределения инвестиционных средств. «Нет зависти касательно того, какой проект будет финансироваться, потому что мы все заинтересованы в успехе Cardinal Health, – объясняет Миллер. – И в любом случае, если вы отказываетесь платить деньги в фонд, потому что сами не берете оттуда денег, то позор вам! Это означает, что вы недостаточно креативны, чтобы придумать новые идеи, требующие финансовой поддержки».

Так же как и финансовая поддержка, важна и всесторонняя поддержка топ-менеджмента в форме времени, энергии и политического капитала. Во многих компаниях инициативы нового роста имеют топ-менеджеров-чемпионов на ранних стадиях, когда бизнес кажется многообещающим, и никого, когда необходимо принимать сложные решения или распределять ограниченные деньги и таланты. Мало кто, кроме текущей команды топ-менеджеров, включая председателя Джека Смита, исполнительного директора Рика Вагонера, вице-председателя Гарри Пиерса и Рона Зареллу, главу GM North America, может похвастаться постоянной приверженностью OnStar. Их приверженность проявлялась в трех направлениях.

• Во-первых, они были готовы предоставлять значительное финансирование для создания бизнеса в течение долгого времени и в условиях требовательной конкурентной среды.

• Во-вторых, они были готовы пожертвовать деятельностью основного бизнеса для OnStar, в основном вмешиваясь в расписание разработки автомобилей (священная территория GM), чтобы ускорить заводскую установку компонентов OnStar.

• В-третьих, они посвятили часы своего личного времени и много собственной энергии новому бизнесу. Например, на организацию знакомства других автопроизводителей, чтобы обсудить установку OnStar на их автомобили.

Если вы являетесь топ-менеджером, то знаете, что каждое движение, которое вы сделаете или не сделаете, станет известно всем в компании. После того как вы дали зеленый свет инициативам нового роста, как много времени и энергии вы потратили на них? Насколько сильно вы поощряли лидеров и как сильно (где необходимо) вы их подталкивали?

Если вы хотите серьезно подойти к росту, примите значимые, видимые шаги для взращивания этих инициатив. Говорите о них, прощупывайте признаки прогресса или проблем и поддерживайте свои слова временем, энергией и деньгами. И будьте настойчивы даже в том, что может показаться за пределами разумного. Возьмите за привычку задавать вопрос: «Что мы можем сделать, чтобы двигаться быстрее?»

Боб Ромаско из Direct Marketing Services понял важность настойчивости, пытаясь вывести на рынок новую инициативу в рамках организации. Решившись заручиться поддержкой работников на низовом уровне, он стал первым генеральным директором в истории компании, который делал регулярные визиты в отдельные производственные здания. После того как он посетил подразделение, чтобы добиться мандата на изменение, в восьмой раз, один рабочий вскользь сказал ему: «Вы знаете, я начинаю думать, что вы серьезно настроены».

Однако это может занять восемь визитов, перед тем как ваши люди начнут воспринимать вас серьезно. Будьте готовы к этому – и когда вы примете обязательство по новому росту, будьте готовы выполнить его.

Форма и функции: структурирование бизнеса нового роста

Возможности следующего поколения часто фундаментально отличаются от вашего основного бизнеса другой экономикой, структурой капитала и методами захвата ценности. Чтобы преуспеть, эти бизнесы должны быть поняты и структурированы в новом свете. Банально? Возможно, но большинство компаний потратили уйму времени и усилий на создание простых показателей, наград, титулов, градирование оплаты и организационные структуры, чтобы выровнять свои организации. Последнее, что хотят делать большинство топ-менеджеров, это открывать ящик Пандоры исключений. Поэтому обычно происходит сильное сопротивление необходимости создания разных структур для бизнесов нового роста. Но это не допущение ошибки – это необходимость.

В Deere & Company John Deere Landscapes сильно отличается от своей родительской компании почти каждым элементом своей бизнес-модели, включая продаваемые продукты, место в цепи ценности и общую экономическую ситуацию.

В ответ на эти различия JDL президент Дэйв Вернинг и исполнительная команда в Deere & Company усердно работали, чтобы выделить JDL из основного бизнеса в сфере оборудования. JDL была запущена с молчаливого соглашения, устанавливающего стену между ею и остальным Deere, которая содержала «одностороннее окно». Вернинг и его команда могли смотреть на Deere, брать ее идеи и использовать ресурсы, но обратное делать не рекомендовалось. Таким образом, по крайней мере в течение фазы начального роста JDL действовала независимо от большинства традиционных, сосредоточенных на оборудовании процессов.

Одностороннее окно работает в некоторых небольших, но важных направлениях. Некоторые из процессов большой компании, работающих хорошо и в других частях Deere, не предлагают такие же преимущества для JDL, которая гордится своим предпринимательским мышлением. «Мы находим, что можем иногда делать вещи дешевле, чем наша родительская компания, – говорит Вернинг, – и сохранение каждого пенни существенно для стартапа, особенно в сфере дистрибуции. Поэтому я стараюсь поддерживать отдельные системы для закупок, человеческих ресурсов и других административных задач. Я горжусь фактом, что я сижу в креслах, которые раньше, в 1991 году, использовал в другом подразделении. Ими владела Deere, которая планировала отдать их на металлолом. Я сказал: «Мы возьмем их, их недооценили». Вот каким образом нужно управлять дистрибьюторской компанией».

Для Johnson Controls сруктурная проблема была другой. В этом случае критически важной целью было интегрировать новый бизнес в старый, создав новую возможность систем по всей компании, которая касалась конкретных автокомпонентов. Ответ Johnson Controls заключался в перестройке всей организации в матричноориентированную по двум направлениям. Клиентские бизнес-единицы ориентированы на удовлетворение потребностей конкретного клиента: «подразделение DaimlerChrysler», «подразделение Toyota» и т. д. Продуктовые бизнес-единицы контролируют конкретные типы продуктов, такие как внутренние компоненты, сиденья и электронику.

Клиентские бизнес-единицы направлены на маркетинг, в то время как продуктовые бизнес-единицы – на проектирование, дизайн и производство. Функции могут пересекаться, обеспечивая свободный поток информации по всей компании. Таким образом, реструктуризация JCI была прямо обусловлена основополагающей бизнес-логикой, особенно необходимостью в обмене опытом относительно информации о клиентах и инженерными знаниями.

Еще один подход можно увидеть в Clarke American, где основной трудностью было объединение предложений по продуктам и услугам в интегрированную систему, спроектированную для максимизации совокупной прибыльности банковских партнеров Clarke American. Для достижения этого Clarke American была реорганизована по клиентским сегментам, были изменены бухгалтерские и стимулирующие системы для измерения прибыльности клиентов (непродуктовой прибыльности) и даже созданы в рамках каждого подразделения сервисные отделы, отвечающие за финансы и информационные технологии.

Будут ли ваши усилия по новому росту предполагать перенаправление всей фирмы или создание ответвления от вашего основного бизнеса, сказать трудно. Не занимайтесь простым копированием существующих структур, как бы эффективны они ни были. И опять: новый рост имеет разные потребности.

Недостающие части: создание базы активов посредством приобретений и союзов

Многие компании, которые решили последовать за возможностями нового роста, пытаются сделать это полностью за счет внутренних ресурсов. Иначе говоря, это означает, что ответственность может быть возложена на сильных исполнителей, которые уже работают на пределе, или на людей, которых уже назначили на другие направления и которые могут оказаться посредственными исполнителями.

Компании часто пытаются что-то сделать, используя возможности и активы, которые они уже имеют, вместо того, чтобы создать новые или искать необходимые активы вне компании. Базовый импульс к бережливости и эффективности понятен и правилен. Важно сберегать средства, используя доступные активы, когда это возможно. (Приходят на ум десятилетние офисные стулья Дэйва Вернинга.) Но большая часть бизнесов нового роста требует людей и активы, которые отличаются от тех, которые находятся в основном бизнесе: детали пазла, которые могут быть маленькими сами по себе, но являются существенными для завершения картины. Выборочные приобретения могут заполнить этот пробел.

Заметьте эту разницу между традиционными поглощениями и поглощениями, необходимыми для поддержания движений в сторону роста. Первые, которые могут быть названы доходными поглощениями, обычно сосредоточены на построении объема для создания роста выручки и затратной синергии. Типичным примером могло бы быть, как один банк покупает другой и таким образом расширяет и географическое присутствие, и клиентскую базу. Доходные поглощения имеют тенденцию захватывать первые позиции и доминировать в ежегодном списке крупных корпоративных сделок, однако они имеют обескураживающий послужной список, когда измеряются посредством устойчивого роста.

В отличие от этого поглощения, которые больше значат для нового роста, могут быть названы поглощениями возможностей. Они служат для того, чтобы ускорить развитие, привнести необходимые мнения, открыть двери на стратегические рынки и улучшить шансы на успех для инициативы нового роста. Хотя хорошо спланированное поглощение возможностей может быть небольшим в денежном эквиваленте, оно служит существенным ядром, вокруг которого строится основной новый бизнес.

Приведем примеры мощных поглощений возможностей.

• Поглощение Prince Automotive компанией Johnson Controls в 1996 году, которое добавило не только набор ценных технологий в электронике, но и отточенный управленческий механизм с проверенной репутацией в технических инновациях.

• Поглощение Pyxis Corporation компанией Cardinal Health в 1996 году, которое предоставило ей лидирующую позицию по автоматизированной выдаче фармацевтических продуктов, а также расширенные возможности для сборки, отслеживания, анализа и коммуникации информации, касающейся лекарств.

• Поглощение Richton International компанией John Deere Landscapes в 2001 году, которое предоставило ей позицию на рынке ирригационного оборудования, критически важную для воплощения своего видения.

Ключом к планированию разумного поглощения возможностей является ориентация на невидимый бухгалтерский баланс и поиск приобретений, которые помогут максимизировать ценность любых скрытых активов при нейтрализации или преодолении скрытых обязательств.

Разумеется, покупка компании напрямую – не единственный способ построения базы активов. Альянсы могут также обеспечить доступ к ключевым возможностям как в случае, когда GM OnStar добилась, что другие производители начали устанавливать OnStar на их автомобили, и когда она заключила контракт с внешними поставщиками, такими как General Magic и XM Radio, чтобы обеспечить OnStar контент-услугами.

Еще один способ расширения базы активов лежит через наем на работу людей, которые приносят новые навыки и умения. Когда OnStar было необходимо быстро создать современные технологии, которые были не похожи на те, что разрабатывались традиционными инженерными службами General Motors (программное обеспечение, оборудование Интернет, управление базами данных), компания наняла группу ветеранов из Силиконовой долины.

Предполетный контрольный список

Исполнение стратегий нового роста никогда не будет простым. Это правда по определению, так как инициатива нового роста является экспедицией в неизведанные территории. Идеи, представленные в этой главе, являются принципами навигации. Только вы можете решить, где использовать эти принципы.

Учитывая трудности и опасности, связанные с усилиями по получению нового роста, каждая организация, которая готовится приступить к выполнению чьих-либо потребностей, перед этим должна убедиться, что она готова. Рассмотрите следующие вопросы, которые могут относиться к вашему предэкспедиционному контрольному списку.

Исполнение стратегий нового роста никогда не будет простым. Это правда по определению, так как инициатива нового роста является экспедицией в неизведанные территории.

• Есть ли у вас в компании талантливый лидер для нового бизнеса?

• Будет ли ваша команда топ-менеджеров вкладывать свое драгоценное время, ресурсы и политическое влияние для его поддержания?

• Есть ли в компании десять высококвалифицированных людей, которых вы сможете направить для укомплектования нового бизнеса?

• Готовы ли вы нанять дополнительных ключевых членов команды, если потребуется?

• Готовы ли вы к вхождению в союзы для обеспечения возможностей и ресурсов, если это необходимо?

• Готовы ли вы поддержать новую бизнес-единицу с ее собственным отчетом о прибылях и убытках?

• Готовы ли вы значительно расширить бюджет, когда изначальная идея оправдает себя финансово?

• Готовы ли вы развивать и применять к новому бизнесу набор различных показателей эффективности и компенсационную формулу, отличную от той, которая примеряется в основном бизнесе?

Если вы не можете ответить «да» на каждый вопрос, вам, возможно, следует прервать вашу новую инициативу роста и поработать над вашими «нет» из списка в ближайшем месяце.

Зайдите в любой супермаркет США, и вы почувствуете, что очутились на планете изобилия. Кажется, что территория магазина простирается на мили, проход за проходом пестрит разнообразием цвета. Даже в такой узкой категории товаров, как сальса (мексиканский соус), существует почти дюжина доступных разновидностей, которые удобно упакованы в наборы на любой вкус. А если пройти дальше, то перед вами открывается выбор в дюжину закусок, начиная от кукурузных чипсов и заканчивая банановыми вафлями.

Такой супермаркет не уникален в своем роде. В бутике одежды, вниз по улице, на полках сотни вещей разнообразных стилей, цветов и сочетаний. Книжный магазин через два дома может похвастаться 10 тыс. наименований. Строительный магазин в близлежащем торговом центре предлагает 20 видов отверток. Это похоже на потребительский рай. Но за полками изобилия скрывается не такая веселая экономическая реальность. Компании, продающие потребительские товары и услуги, оказались слишком успешны в создании новых предложений для рынка. Теперь им приходится платить за это.

Добро пожаловать в болото

Жесткая реальность такова, что потребительские компании сталкиваются с еще более мрачными перспективами, чем их B2B партнеры. Фактически они некоторое время уже испытывают кризис роста. Рост меньше чем у 3 % потребительских компаний измерялся двузначными показателями по крайней мере в течение восьми из последних десяти лет, по сравнению с 7 % у всех других.

Некоторые из наиболее почитаемых компаний страны застряли на этом рубеже. Рост Procter & Gamble составляет 0 % по основной выручке (после вычета роста за счет выхода на иностранные рынки, слияний и поглощений, а также роста, обеспеченного повышением цен), McDonald’s – 2,1 %, MetLife – 1 %. И все эти показатели лучше, чем у ConAgra, которая испытала падение по показателю роста основной выручки в 2,3 %.

И не думайте, что потребительские компании могут возлагать надежды на растущие потребительские расходы. Этого просто не произойдет. За последнее десятилетие потребительские расходы росли в среднем всего лишь на 3,3 % в год. Треть от этого роста составили покупки таких товаров массового спроса, как пища и жилье. Товары не массового спроса, включая билеты в кино и путешествия, составляют меньше чем 1/6 от всех потребительских расходов, и они почти не растут.

Все это время компании, ориентированные на потребителя, заполняли это место невообразимым и расширяющимся спектром товаров и услуг. Благодаря новым каналам, таким как Интернет и прямая почтовая рассылка, количество систем для кредитных карт, кредиторов недвижимости и страховщиков жизни, конкурирующих за потребительский бизнес, выросло, в то время как их предложения размылись в море спама. Безумие, связанное с одновременным запуском продуктов, означает, что большинство из них обречены. Те, которые становятся успешными, сталкиваются со снизившимися перспективами на переполненном рынке. С нарастающей конкуренцией за ограниченные доллары и внимание есть ли какая-то надежда для потребительских компаний на устойчивый рост?

Препятствия впереди

Мы уже видели, каким образом компании в сфере B2B могут достичь новых уровней роста, обращая внимание на клиентские потребности высшего порядка. Может ли такая же стратегия работать для потребительских компаний? Да, но потребности высшего порядка обычных потребителей часто сильно отличаются от тех, которые имеют компании.

Покупатели руководствуются множеством различных видов идей и эмоций. Большинство из нас жаждет душевного спокойствия и ощущения безопасности, которое может предоставить предпочитаемый бренд. Нам доставляет удовольствие ощущение самоидентификации, которое исходит от выбора и использования продуктов, отражающих нашу личность, и мы жаждем как чувства связи с другими, так и чувства индивидуального превосходства. Эти и другие полубессознательные желания отражаются на машинах, которые мы водим, джинсах, которые мы носим, и пиве, которое мы пьем.

Но не все потребности высокого порядка обычных людей являются эмоциональными. Покупатели также имеют некоторые схожие виды потребностей высокого порядка, что и компании. Несмотря на то что обычные потребители не ведут бухгалтерский баланс и не составляют отчет о прибылях и убытках, у них есть бюджеты, планы покупок и необходимость совмещать их во все более и более сложном мире. Поэтому покупатели, как и компании, хотят больше эффективности, оптимизации и простоты в использовании тех продуктов и услуг, которые они покупают.

Все это важные потребности высшего порядка, и покупатели готовы вознаградить компании, которые эффективно удовлетворяют их. Разумеется, поиск способов для удовлетворения подобных потребностей может обеспечить потребительские компании беспрецедентной возможностью построить лояльность, дифференцировать свое предложение, расширить рыночные возможности и создать варианты добавления ценности. Однако мало кто из потребительских компаний использовал данную возможность.

В этой главе мы рассмотрим несколько потребительских компаний, которым удалось использовать свои скрытые активы для улучшения качества обслуживания клиентов, а также устранения проблем и ненужных затрат из повседневной жизни. Некоторые предприняли довольно простые шаги для улучшения своих товаров или услуг, таким образом завоевав рыночную долю и увеличив свою прибыль. Другие использовали свои активы более радикальными способами, открывая полностью новые возможности для бизнеса.

Скользкий, когда влажный

Progressive Insurance глубоко сосредоточилась на понимании и устранении основного источника разочарования и беспокойства для владельцев автомобилей. Поступив таким образом, она завоевала уникальное положение, казалось бы, на недифференцированном рынке автострахования. Не случайно, что она росла быстрее и с более высокими показателями прибыли, чем ее конкуренты.

Чтобы разобраться, что Progressive Insurance сделала для своих клиентов, давайте рассмотрим историю 32-летней Бренды Хопкинс. Примерно два года назад Хопкинс возвращалась на машине домой от родителей из Нормана, Оклахома, когда летняя гроза разразилась над равниной. Через заливаемое дождем лобовое стекло она разглядела силуэт желтой Chevy Impala, которая остановилась справа перед перекрестком. «Отлично, – подумала Бренда. – Он ждет, чтобы я проехала».

Она ошибалась. Всего лишь за несколько секунд до того, как Хопкинс выехала на перекресток, водитель Chevy Impala неожиданно увеличил скорость прямо в ее направлении. Бренда едва успела среагировать, как желтая вспышка возникла в ее периферическом зрении. Уклонившись влево, она задела передний край Chevy Impala, после чего ее занесло и развернуло за перекрестком. Она проехала сквозь деревья, высаженные вдоль обочины, и очутилась в кювете.

К счастью, никто серьезно не пострадал. Совсем по-другому обстояло дело с машиной Бренды. Ford Explorer 1999 года был серьезно поврежден в правом переднем углу, радиатор был пробит, а передняя ось застряла в кювете.

Бренда уже попадала в аварию и знала, что ожидать от процесса рассмотрения дел. Сначала ее машину нужно будет отбуксировать в автосервис. Потом ей придется ждать, пока ее страховая компания назначит визит оценщика для изучения ущерба и одобрения ремонта. И только потом, спустя несколько дней, начались бы ремонтные работы. Вероятнее всего, автосервис обнаружит повреждения, которые не были заметны сначала, поэтому страховой компании придется заново назначать оценку ущерба, чтобы одобрить дополнительные работы. Это будет долгий, тяжкий процесс, включающий уйму бумажной работы и бюрократических проблем. Тем временем Бренда будет ждать автобуса или ловить попутку.

Этой ночью, сидя рядом со своим разбитым автомобилем в патрульной машине, все, что она хотела, – это вернуть все назад.

Но Бренда была приятно удивлена. Шесть месяцев назад она поменяла страховую компанию. Она позвонила своему новому агенту из Progressive Insurance. В течение часа с момента происшествия Бренда уже поздоровалась с экспертом, который прибыл на место происшествия в фургоне компании, чтобы оценить степень повреждений, утвердить необходимый ремонт и выдать ей чек на месте.

«Поскольку автосервис мог начать работу сразу же, – говорит Бренда, – я получила машину назад уже через четыре дня, включая время на заказ деталей, которых не было в наличии у автосервиса. Весь инцидент был жутким, но я знаю, что он мог бы быть еще хуже, если бы Progressive Insurance не была настолько активной в обработке моей заявки».

Лучшие из худших

Случай Бренды Хопкинс, повторившийся десятки тысяч раз с другими людьми, является причиной того, что Progressive Insurance выросла и стала четвертой по величине компанией по автострахованию в США, обслуживающей 5 млн домохозяйств. Progressive Insurance выделяется не потому, что ее покрытие чем-то отличается, а потому, что она является лучшей в способности помочь клиентам в наиболее травмоопасных и проблемных случаях, связанных с автомобилем.

Основанная в 1937 году в Мейфилде, Огайо, Progressive Insurance долго специализировалась на выдаче полисов для клиентов, которых большинство страховщиков избегает: пьяные водители, престарелые, не англоговорящие, водители с плохой историей по происшествиям и даже с наличием криминального прошлого, связанного с мошенничеством.

Учитывая характер своей клиентской базы, Progressive Insurance знала, что ей необходимо быть особенно осторожной, чтобы защититься от мошенничества. Поэтому она научилась проводить оценки по заявкам быстро и тщательно, отправляя своих экспертов прямо на место происшествия для своевременной непосредственной оценки инцидента. Быстрое обслуживание клиентов также позволяло Progressive Insurance обрабатывать заявки за короткое время и дешево, перед тем как будет привлечен адвокат потерпевшего. В результате она заработала лояльность клиентов, которые оценили моментальное обслуживание компании.

Успех подхода Progressive Insurance был очевиден, судя по финансовым результатам. К 1990 году она являлась одной из немногих страховых компаний в стране, которая получала прибыль с выписываемых полисов. В то время как автоиндустрия в целом теряла 8,5 цента c каждого доллара от страховой премии, Progressive Insurance извлекала прибыль в 5,6 цента с доллара.

Progressive Insurance была вынуждена научиться выживать в жестких условиях. Теперь она была готова к применению своих важных навыков на более прибыльных и конкурентных рынках.

Игра по-крупному

В то же время становилось ясно, что высокорисковый рынок автострахования не будет бесконечно обеспечивать рост для Progressive Insurance. Уменьшался не только размер рынка, но также такие страховые компании, как Allstate и State Farm, начинали вторгаться на территорию Progressive Insurance, выписывая полисы рискованным клиентам.

Поэтому в 1991 году Progressive Insurance решила выйти за пределы нестандартного рынка в гораздо больший мир стандартного и предпочитаемого автострахования. Данное действие расширило бы потенциальное рыночное пространство компании больше чем в 6 раз, с 18 млрд до 120 млрд долларов.

Быстрый сервис управления заявками, который имел существенное значение для выживания на высокорисковом рынке, теперь должен был стать критически важным скрытым активом, который позволил бы Progressive Insurance превзойти конкурентов на стандартном/предпочтительном рынке. Компания должна была использовать опыт и сеть экспертов для удовлетворения среднего клиента – страхователя автомобиля, который долго терпел хлопоты, потерю времени и стресс, связанные с получением страховки по полису. Увеличивая свои ресурсы, создаваемые для обслуживания высокорискового рынка, Progressive Insurance пообещала, что представитель компании будет на месте происшествия в течение двух часов. Progressive Insurance продолжила дорабатывать свою клиентскую службу. В 1994 году она представила парк из 1500 «машин быстрого реагирования», оборудованных ноутбуками, интеллектуальным программным обеспечением и беспроводным доступом к подразделению по работе с обращениями. В результате компания снижает затраты и зарабатывает высокие рейтинги удовлетворенности клиентов.

«Мы концентрируем огромные усилия на взаимодействии с обращениями по страховым случаям. Такие заявки представляют 75 % наших затрат, – говорит генеральный директор Progressive Insurance. – Любое улучшение процесса, которое мы проводим относительно обращений, сильно увеличивает нашу прибыль. Страховая компания, которая лучше всех работает с обращениями, станет самой крупной».

Движение Progressive Insurance в более широкий рынок автострахования совпало с падением в этой отрасли. Благодаря жесткой конкуренции за рыночную долю и увеличившейся возможности выбора для потребителей рост страховых премий по всей отрасли снизился с 4,9 % с 1993 по 1998 год до 0,7 в 2000 году. Однако Progressive Insurance процветала, потому что была связана с более широкими потребностями клиентов. Это обеспечило прибыль с максимальным ростом в среднем на 18,3 %.

Трудности покупки дома

Как заметил Бенджамин Франклин: «Двойной переезд равносилен пожару». Сложности переезда ничуть не стали проще, но американцы никак не слезут с этой иглы. Каждый год один из восьми американцев пакует вещи и переезжает. Склонность американцев к переезду всегда была на руку DeWolfe Companies из Лексингтона, Массачусетс. DeWolfe Companies использовала свою ориентированность на потребности высокого порядка, связанные с покупкой дома и переездом, не только для дифференциации своего бизнеса, связанного с недвижимостью, но и для получения доступа к новым возможностям на смежных рынках.

Основанная в 1949 году в пригороде Бостона как семейная брокерская компания, DeWolfe Companies выросла за счет серии поглощений. В 1992 году она стала первой риелторской компанией в Соединенных Штатах, которая вышла на биржу, что обеспечило ей капитал для расширения географии деятельности и спектра услуг.

К 2002 году DeWolfe Companies имела почти 100 розничных офисов, больше чем 3000 агентов по продажам и сотрудников, а также доминирующую позицию на прибыльном рынке недвижимости в Новой Англии.

За счет тесных отношений как с покупателями, так и с продавцами DeWolfe Companies разглядела возможность помочь устранить трудности, которые мешали потенциальным покупателям жилья. Покупка дома включает в себя сложные процессы с серьезными финансовыми обязательствами. Она часто сопровождается значительными жизненными переменами: браком или разводом, рождением ребенка, новой работой или выходом на пенсию. Существует множество сторон: риелторы, юристы, страховщики, банкиры и переезжающие. Все они должны быть выбраны и скоординированы. И хуже всего то, что многие решения зависят друг от друга. Договор о покупке не может быть завершен, пока банк не одобрит кредит, кредит не может быть одобрен, пока дом не выбран и не оценен и не приобретена страховка. В результате возникает лабиринт, который в лучшем случае является запутанным, а в худшем – становится ночным кошмаром.

DeWolfe Companies сделала процесс покупки дома гораздо менее болезненным для клиентов. Ее решение заключалось в том, чтобы предоставить все необходимые услуги под одной крышей. Это должно было устранить основной источник разочарования клиентов, а также открыть новые возможности в продажах ипотеки, страхования и услуг по переезду.

DeWolfe Companies однозначно подходила для решения данной проблемы благодаря своей рыночной позиции. В процессе покупки дома риелтор идеально расположен для сведения нескольких услуг вместе, в связи с тем что приобретение недвижимости стимулирует потребность во всех остальных услугах. Потребители не выбирают страховщика их собственности и потом начинают искать дом. Сначала совершаются дела, связанные с домом. Как бы то ни было, поскольку покупка дома требует сертификации страхования, то вполне естественно для брокера по недвижимости выступать в качестве координатора по страхованию собственности.

Таким же образом обстоят дела и с финансированием. Предварительное одобрение кредита помогает клиентам в торгах на имущество, особенно на горячих рынках, где особенно важно быстро получить ставку. Поэтому первое действие, которое совершают многие агенты, – это подталкивание клиента к процессу предварительного согласования. И снова агент выступает первой точкой контакта и гидом прохождения через лабиринт.

С 1986 года DeWolfe Companies начала создавать полный спектр услуг в области операций с ипотечным кредитованием. С консультантом по ипотеке в каждом офисе недвижимости компания быстро закрепилась в финансовом бизнесе своих клиентов. «ДеВольф Мортгэйж» (DeWolfe Mortgage) создала подобные возможности, чтобы быть уверенной, что ипотечный вопрос не затруднит заключение сделок по недвижимости. Компания также установила отношения с множеством кредиторов, чтобы предлагать своим клиентам больше чем 200 продуктов по ипотеке.

В 1996 году DeWolfe Companies продолжила движение в этом направлении и создала страховой бизнес. Теперь, когда договор купли-продажи недвижимости подписан, лицензированные специалисты в области страхования помогают клиенту обезопасить страховку владельца дома, подготовить своевременное прибытие лица, проводящего торги, а также проверить гарантию на недвижимость, автомобиль и условия комплексного страхования.

В 2000 году DeWolfe Companies предприняла последний шаг и вошла в бизнес в области услуг для переезда. Обговорив предпочитаемые ставки и соглашения по услугам с транспортными компаниями, она смогла обеспечить координацию переезда и помощь, после того как договор купли-продажи был подписан.

Не путайте бизнес-модель DeWolfe Companies со своего рода деятельностью по перекрестной продаже, которую фирмы, предоставляющие финансовые услуги, осуществляют, как правило, с относительным успехом. Большинство усилий по перекрестной продаже заканчивается провалом, потому что потребитель не получает реальной добавленной ценности от покупки товаров или услуг в комплекте. В отличие от этого, координируя набор услуг, связанных с покупкой дома в одном месте, предложение DeWolfe Companies снижает количество точек взаимодействия с клиентом в процессе, увеличивает скорость и точность, а также снижает проблемы и беспокойство.

Клиенты DeWolfe Companies видят это на деле. К 2001 году 40 % клиентов приобрели ипотеку и страховку через компанию. Доходы от услуг по ипотеке и страхованию почти удвоились за последние три года, а доходы от услуг в области переезда растут более чем на 50 % в год.

Примечательно, что 79 % потребителей, которые использовали DeWolfe Companies для покупки дома, говорят, что они были «очень удовлетворены» или «крайне удовлетворены». Показатель вырос до 93 % среди тех, кто также брал ипотеку и страховал свой дом через эту компанию. Генеральный директор DeWolfe Companies Ричард ДеВольф поясняет: «Наши ключевые клиенты ценят удобство и стабильное качество комплексного обслуживания, реализованное за счет нашей бизнес-модели «остановитесь, и вы дома».

Расширяя свои услуги, для того чтобы включить все самые важные этапы в процесс покупки дома, DeWolfe Companies не только дифференцировала свой брокерский бизнес, но и значительно расширила свое потенциальное рыночное пространство. Как брокер DeWolfe Companies осуществляла деятельность на рынке недвижимости в Новой Англии стоимостью 1,5 млрд долларов. Только за счет расширения ипотечного бизнеса и страхования недвижимости возможности компании увеличились более чем в два раза, до 3,8 млрд долларов. И эти новые доходы постоянны. В то время как покупатели домов платят комиссию за новую покупку всего один раз в среднем каждые семь лет, они осуществляют ипотечные и страховые платежи год за годом. Новые потоки доходов смягчают цикличность брокерского бизнеса недвижимости.

Доходы и прибыли DeWolfe Companies в среднем поднялись более чем на 400 % за последние пять лет. В настоящее время это самая крупная домовладельческая компания в Новой Англии с 10 %-ной долей на рынке недвижимости и с долей по услугам, приближающейся к 33 %, а также с общими показателями удовлетворенности клиентов, приближающимися к 82 %. В бизнесе нет более искренней формы лести, чем оплата наличными. В августе 2002 года американский гигант в области недвижимости NRT (подразделение Cendant) объявило денежное тендерное предложение для DeWolfe Companies, оценив компанию на 100 % больше от ее предварительной стоимости акций. Бизнес-модель DeWolfe Companies теперь будет доступна для копирования через крупнейший американский брокерский бизнес Cendant’s Coldwell Banker.

«Дао» роста

Выходя за рамки Progressive Insurance, DeWolfe Companies стремилась сосредоточить свое внимание на удовлетворении потребностей следующего поколения, чтобы выйти на несколько смежных рынков. Mobil Oil, а затем после слияния с Exxon в 1999 году компания ExxonMobil предприняла еще более радикальный шаг по использованию скрытых активов для создания потенциального роста, создав новый бизнес и одновременно перестраивая свои основные операции, связанные с потребителями.

В начале 1990-х Mobil Oil имела затруднения, связанные с так называемым синдромом правого поворота. Большинство покупателей бензина не различают бренды. Они сворачивают с дороги, чтобы заправиться на той станции, которая окажется поблизости, когда их бак почти пуст. Mobil Oil необходимо было найти способ, чтобы увеличить свое отличие от других и таким образом приманить водителей к своим заправочным станциям. Также было необходимо компенсировать падение выручек в основном бизнесе по заправочным станциям, увеличив продажи в мини-магазинах на заправках.

Из общения с клиентами Mobil Oil поняла, что многие из них ощущали, что посещение автозаправки подразумевало слишком много хлопот. Потребители рассматривали вставку заправочного шланга как грязное и неприятное занятие. Как правило, они покупали бензин по пути куда-либо так, чтобы как можно меньше времени тратить на заправку.

Mobil Oil откликнулась на послание потребителей. Совместно с Texas Instruments Mobil Oil создала Speedpass – маленький передатчик, который мог улавливать и передавать сигнал неподалеку от кассового аппарата бензоколонки или мини-магазина и немедленно инициировать безопасную операцию по кредитной карте от имени владельца. Поскольку система устанавливается на предварительно согласованные маленькие операции (меньше чем 50 долларов), нет необходимости в обычных проверках по кредиту или балансу. В результате экономятся приблизительно 45 секунд времени клиента на заправке. (Если это не звучит внушительно, посмотрите на ваши часы и специально посчитайте время. В сегодняшнем скоростном мире 45 секунд могут показаться бесконечностью, когда проходят на заправке.)

Представленная в 1997 году Speedpass стала пользоваться мгновенным успехом. Вскоре она была интегрирована в магазинчики Mobil Oil и новые магазины «По дороге», что делало процесс покупки еды и всякой всячины на дороге быстрым и не требующим особых усилий. Ранние результаты показывают, что клиенты Speedpass в два раза лояльнее среднего клиента. Фактически с 2000 года теперь уже ExxonMobil с увеличением в продажах топлива на 2,5 % стал оказывать финансовую поддержку Speedpass.

Удовлетворяя потребности высокого порядка своих клиентов в эффективности, ExxonMobil выиграла как от увеличившихся продаж, так и от долгосрочной лояльности клиентов. Но возможности для ExxonMobil заходят гораздо дальше ее основного топливного бизнеса. Speedpass насчитывает 5 млн пользователей. К 2007 году это количество вырастет до 30 млн. Установленная база пользователей представляет большой скрытый актив, группу потребителей, чья лояльность в дальнейшем будет тесно связана с ExxonMobil и с потенциальной основой для создания фактического стандарта для безналичных транзакций.

Кое-что о возможностях роста: как только вы используете всего одну возможность роста, вы никогда не знаете, куда это может привести вас.

ExxonMobil уже начала сосредоточиваться на использовании этой последней возможности. Только в Соединенных Штатах объем небольших денежных операций, включая предприятия быстрого питания, небольшие магазины, вендинговые аппараты и другие области деятельности с маленькими покупками, равен более чем 400 млрд долларов в год. Существует несколько возможностей, связанных с улучшением операционной эффективности на рынке. Для потребителя преимущество заключается в том, что среднее проведение сделки по оплате занимает от 10 до 15 секунд, что намного быстрее, чем средняя операция по дебиту или кредиту, а также им не нужно беспокоиться о необходимости иметь при себе наличность при посещении магазина. Для розницы системы безналичных расчетов могут увеличить частоту покупок и средний размер чека, при этом уменьшая «недостачу» от воровства сотрудников. А ExxonMobil будет зарабатывать на платежах за обработку транзакций от покупок, совершенных с помощью Speedpass, а также от остатков на потребительских балансах.

Наиболее широко распространенный подход для безналичных операций – это банковская дебетовая карта, но транзакции при таком варианте являются медленными и дорогими в обработке, а также могут включать дополнительные платежи для клиентов. Speedpass отличается быстротой, система внутренней обработки уже запущена и работает, а ее 5 млн пользователей составляют важную критическую массу.

ExxonMobil начала лицензировать Speedpass для использования в McDonald’s и других сетях быстрого питания, а также в рознице. После первоначального испытания программа была доработана, чтобы покрыть больше чем 400 ресторанов McDonald’s в районе Чикаго, а планы относительно более широкого применения находятся в разработке.

И это еще не все. ExxonMobil объявила, что супермаркеты «Остановись и купи» начали тестирование Speedpass в отобранных магазинах осенью 2002 года с новой встроенной характеристикой: связь карты лояльности потребителей «Остановись и купи» с картой Speedpass. Когда клиенты «Остановись и купи» используют Speedpass, чтобы расплатиться за продовольственные товары, они тотчас получают скидки «Остановись и купи», а также вознаграждения, одновременно оплачивая их приобретение.

При создании Speedpass изначальные цели ExxonMobil заключались в решении потребности покупателей в более быстрой, простой и беспроблемной заправке и создании некоторой основы для дифференциации на перенасыщенном рынке. Теперь Speedpass по праву стал бизнес-возможностью – потенциально широкой и прибыльной. Вызов для ExxonMobil будет заключаться в балансировке ее желания сохранить свою уникальность с возможностью установить отраслевой стандарт, что означало бы сделать Speedpass доступным для конкурентов.

Кое-что о возможностях роста: как только вы используете всего одну возможность роста, вы никогда не знаете, куда это может привести вас. Но любая компания, которая застряла в зоне без роста, была бы рада столкнуться с дилеммой, схожей с той, с которой столкнулась ExxonMobil.

Progressive Insurance, DeWolfe Companies и ExxonMobil – все эти компании процветали, изучая процессы, связанные с обслуживанием клиента, операции с товарами или услугами, а затем упрощали их, ускоряли или делали более удобными. Каждая компания создала новую основу для дифференциации и роста отчасти потому, что они напрямую взаимодействовали с клиентами и были вовлечены в относительно сложные процессы покупки или владения.

Но многие потребительские компании не особо рады таким прямым отношениям с клиентами. В таких категориях, как еда, товары для здоровья и красоты, бытовая техника, а также одежда, крупные и все более влиятельные ритейлеры овладевают операциями – отсюда и возможность обслуживать более широкие потребности покупателя, окружающие продукт. Там, где это возможно, попытки перехитрить этих посредников могут быть рискованными.

Даже когда потребительским компаниям действительно удается получить доступ к конечному пользователю, скромная цена и многогранность их продуктов, а также прямые способы, которые они используют, оставляют немного возможностей для изменения взаимодействия с потребителем, чтобы удовлетворить более скрытые потребности. К примеру, весьма сомнительно, что производитель зерна смог бы как-то серьезно повлиять на простые, рутинные принципы покупки и потребления хлопьев.

Более того, в отличие от своих партнеров большинство потребительских компаний из сектора B2B мало что знают о своих конечных потребителях. Их слишком много. А затраты на получение доступа к обслуживанию конечных клиентов в большинстве этих категорий очень высоки по сравнению со средним доходом с потребителя.

Является ли понятие потребностей следующего поколения актуальным для данных категорий? Существуют ли возможности для создания новых направлений роста за счет обслуживания клиентов новыми и инновационными способами, несмотря на упомянутые сложности?

Ответ на оба эти вопроса – «да», при условии, что вы мыслите креативно о том, как обойти эти проблемы, и готовы мыслить альтернативно о потребителе и характере потребностей высокого порядка. В частности, такие компании, как Virgin, Kodak и Intuit, представляют примеры нескольких способов найти рост в сложных условиях.

Как Virgin

Virgin придумала ряд незаурядных способов роста за счет выхода на несколько рынков, связанных не общими чертами по продукту, а готовностью клиентов принимать тщательно продуманный стиль жизни Virgin. В процессе компания воспользовалась тем фактом, что существует огромная разница между корпоративной и индивидуальной психологией покупки. Этот факт может быть выражен в одном-единственном слове: эмоции.

Компании закупают товары и услуги, потому что это считается необходимым для обеспечения процессов предприятия. В отличие от этого обычные люди часто совершают покупки, чтобы удовлетворить потребности, которые в основном носят эмоциональный характер. Одна из самых сильных таких потребностей – желание принадлежать к какой-либо группе, иметь ощущение, что вы самоутверждаетесь и заявляете о себе другим. Virgin утвердила себя в качестве некоего центра общности, символичного знаменоносца для молодежного, яркого образа жизни, который подразумевает свежие стили и дух дерзкой независимости в путешествиях, музыке, общении и одежде. Подкрепленная лояльностью клиентов компания смогла расширить свою деятельность, создавая разнообразие товаров и услуг. Ее общее чувство идентичности со своими клиентами позволило установить связь с ними по многим направлениям.

В качестве примера того, как работает это объединяющее чувство Virgin, давайте рассмотрим случай 23-летней Шэрон Эгглестон из Лондона. Выросшая в самом центре города Эгглестон достигла совершеннолетия и была одной из технически грамотного молодого поколения, группы, которая считает высокоскоростные, высокопропускные телекоммуникации как нечто принадлежащее им по праву с рождения.

Все друзья Шэрон уже имели сотовые телефоны наряду с другими стильными высокотехнологичными устройствами века Интернета. Но она была расстроена предложенными тарифами на связь. Все они были построены по одним и тем же схемам, со сложными для понимания системами оплаты, которые требовали приличные первоначальные платежи, значительную минимальную плату за звонки, а также разоряющие тарифы на роуминг, которые не подходили под ее стиль жизни или доход. После изучения вопроса в течение нескольких недель Эгглестон сдалась. Она чувствовала, как будто сотовые операторы были врагами, которые сговорились, чтобы сделать ее жизнь невыносимой.

В один прекрасный день разочарование Эгглестон превратилось в надежду, когда она увидела рекламу с новым сотовым оператором – Virgin Mobile. Если бы у компании было какое-то другое имя, Эгглестон, возможно, и не обратила бы внимания. Но бренд Virgin что-то значил для нее. Он означал крутизну. Молодой. Доступный. Эффективный, но забавный. Virgin, в общем, была той компанией, с которой она хотела себя идентифицировать и которой могла доверять.

Внимание Эгглестон привлекли имя бренда, а также цены и условия тарифов, в особенности возможность платить не фиксированную сумму, а за каждую минуту. На сегодняшний день превосходное обслуживание и ощущение причастности к сообществу делают ее счастливым клиентом. «Это так великолепно, – говорит она. – Еще бы, учитывая бренд Virgin, я знала, что так и будет».

Эгглестон не осознавала того, что, когда она подключилась к мобильному оператору Virgin, она покупала нечто большее, чем мобильную связь. Она покупала чувство идентичности и принадлежности. Она становилась клиентом Virgin.

Молодые

Virgin Group имела тесную связь с молодежной культурой еще с 1970-х, когда жизнерадостный, движимый страстью девятнадцатилетний Ричард Брэнсон решил организовать звукозаписывающую компанию и назвал ее в честь отсутствия собственного опыта в мире бизнеса (англ. Virgin – «неопытный человек»).

Совсем небольшой стартап вырос до гиганта звукозаписывающей отрасли, затем развился во множество совершенно разных предприятий. Тридцать пять лет спустя Virgin – вольно связанная семья, состоящая из 29 компаний, начиная с таких крупных гигантов, как авиакомпания Virgin Atlantic Airlines и сеть магазинов Virgin Megastores и заканчивая крошечной Virgin Limobike – мотоциклетной службой такси. И это совсем не дисфункциональная корпоративная семья: к 2002 году группа увеличила показатель роста до 12 % в год, а продажи на более чем 6 млрд… и это на рынках, которые больше всего упираются в один и тот же показатель роста.

Гениальность Ричарда Брэнсона заключается в создании фирменного стиля, который относится не к товару или услуге, а к стилю жизни покупателей компании. Предприятия Virgin на вид, казалось бы, не связанные между собой, все имеют общий дух юношеской энергии и жизнерадостности. Молодость, энергия и успех – вот те черты, которыми все мы восхищаемся, и, как клиенты связывая себя с Virgin, мы можем надеяться, что как-то воплотим их. Стиль Брэнсона помог создать легко различимую корпоративную идентичность, с которой потребители могут чувствовать персональную связь.

Достоинство этого подхода заключается в том, что он создает образ, достаточно обобщенный, чтобы подходить под практически любой товар или услугу, предоставляя доступ к неограниченному пространству для роста. На первый взгляд или даже на второй, бизнес в сфере авиаперевозок вообще не имеет ничего общего со звукозаписывающей студией. Однако стратегия Virgin делает их совместимыми.

Однако если бы изначальная идентичность бренда была построена на основе какой-то песни или какого-либо ориентированного на продукт свойства, скачок компании в коммерческую авиацию показался бы действительно случайным. Но когда Virgin отправилась в небо, она пообещала привнести дух свежести и энергии. Послание было направлено потребителям, уставшим от задержек, плохого обслуживания и непрозрачных ценовых схем традиционных авиалиний. Virgin Atlantic Airlines не ослабила, а усилила бренд Virgin за счет предложения пикантного и эффективного обслуживания, которое идеально подходило под бренд Virgin. В дополнение к обычному набору услуг на борту, такому как просмотр фильма и питание, Virgin Atlantic Airlines также предлагает, например, массаж прямо на борту или мокрый бар (домашняя барная стойка со встроенной раковиной и водопроводным краном).

Примерно так же обстоит дело и с другими предприятиями Virgin. Разрабатывая идентичность бренда под потребность покупателя в принадлежности к чему-либо, Virgin создала образ, который может охватить почти любой товар или услугу – от финансов до прохладительных напитков, от вин до комплексных туристических путевок, а также от издательства до мобильных телефонов. Все упомянутые примеры являются реальными успешно запущенными бизнесами Virgin. Потребители настолько доверяют имени Virgin, что они могут обеспечить компании доступ и связь к себе практически в любом сегменте. Результатом является набор возможностей нового роста, которые выходят далеко за рамки того, чего позволили бы достичь Virgin.

Оцените разницу между подходом Virgin в виде принадлежности к бренду и традиционным брендингом, при котором образ тесно связан с положительными характеристиками продукта. Стиральный порошок Tide является одним из наиболее известных и уважаемых брендов в Америке. Он обладает неоспоримым авторитететом в своей категории, все знают, что Tide – это чистота, свежесть и экономия. Однако его авторитет очень ограничен рамками области стирки белья. Tide мог бы логически расшириться до добавок для белья или, возможно, даже до стиральных машин, но магазин одежды Tide или автосервис Tide только бы резал глаза.

В поисках

Послание Virgin относилось к нечто большему, чем просто к принадлежности. Ключевой аспект бренда – это его репутация, относящаяся к товарам или услугам, которые являются более простыми, дешевыми и забавными. Стратегия компании заключается в идентификации рынка со значительным количеством разочарованных, огорченных потребителей и нахождении способа, с помощью которого можно было бы улучшить предложение для них. «Мы ищем возможности там, где можем предложить что-то лучшее, более свежее и более ценное. И мы используем такие возможности, – гласит заявление компании. – Мы часто движемся туда, где потребитель традиционно получал плохой продукт и где конкуренция не оказывает серьезного влияния».

Учитывая некомпетентность операторов в бизнесе, Virgin не беспокоилась о том, что у нее не было предыдущего опыта в данной области. Близость с покупателями и большой опыт в других предприятиях обеспечили ей доверие. Если вдаваться в подробности, то Брэнсон был достаточно умен и стал сотрудничать с основным игроком, который имел как практический опыт, так и капитал, чтобы запустить проект. Deutsche Telecom взяла 50 % доли от совместного капитала в 170 млн фунтов и обеспечила основное оборудование для работы сети через свой филиал One-2-One. В одно действие Virgin Mobile стала крупнейшим виртуальным оператором мобильной связи в мире.

К первой четверти 2002 года деятельность осуществлялась вчерную, менее чем через три года после того, как она началась. Насчитывалось более чем 1,5 млн абонентов. Компания росла так быстро, что она уже находилась в числе пяти самых крупных сотовых операторов в Великобритании. В 2002 году Virgin Mobile дебютировала на рынке США через совместное предприятие со Sprint PSC, присоединив сумму в 300 млн долларов.

Результаты компании были все более примечательными, учитывая замедление роста рынка в целом. Брэнсон отмечает: «Мы особенно гордимся нашими результатами, потому что мы сделали это на рынке, который в пять раз упал за прошлый год».

Поскольку брендинг Virgin является чрезвычайно гибким и поддерживается культовой личностью ее основателя, могло бы показаться, что данная история недостаточно актуальна для других потребительских компаний. Но почти каждый бренд может быть построен на основе приверженности. Потребительские компании могут подражать Virgin, задавая себе вопрос: «Думая о бренде и значении, которое он имеет для наших клиентов, как мы могли бы расширить его функциональные характеристики, чтобы создать более эмоциональную связь с потребителями? Таким образом, какие новые возможности мы можем использовать?»

Или посмотрите на вопрос с другой стороны и сконцентрируйтесь на возможности Virgin Mobile. Какие еще компании имеют модные и инновационные бренды, которые могли бы иметь некоторую основу для движения в этом направлении? Как насчет The Gaр, MTV, Apple Computer или Mountain Dew?

Сильный бренд – это замечательно, но бренд, который обращается к эмоциональным потребностям покупателей определенной группы, является универсальным ключом. Он может открыть практически любой рынок.

Продвигаясь с преимуществом

У многих брендов существует эмоциональный потенциал, позволяющий их владельцам устремиться в направлении нового роста, как сделала Virgin. Harley-Davidson продает богатое разнообразие товаров и услуг среди образа «восставших на открытой дороге», что подразумевает ее мотоциклы. Nike использовала свою связь с атлетическими достижениями для более широкого образа бренда, который концентрируется на вдохновении и самовыражении. Starbucks превратила обычный товар – кофе – в часть фирменного образа жизни. Viacom использовала успех MTV и франшизы Nickelodeon, которые задавали тренды для подростков и детей, чтобы начать запись и производство фильмов, игрушек, книг, а также продвижение концертов. Даже GM встраивала свой спортивный вспомогательный бренд Hummer в более широкое предложение, затрагивающее стиль жизни.

Однако существует бесконечное множество других брендов, у которых не задействован этот ресурс потребительской принадлежности. Возьмем хотя бы Coca-Cola. Учитывая ее популярность как освежающего напитка, название Coca-Cola легко переносится на другие прохладительные напитки (как в случае с диетической Coca-Cola или диетической Coca-Cola с лимоном). Однако на эмоциональном уровне Coca-Cola значит гораздо больше, чем просто напиток. Она представляет собой типично американский образ жизни, который подразумевает ощущение праздника, семью и энергичный дух. Любой сможет легко представить бренд Coca-Cola в виде новых продуктов и услуг, связывая его с перечисленными характеристиками американского образа жизни.

Coca-Cola решила не расширять свой бренд, за исключением небольшого вторжения в такие области, как одежда и коллекционирование. Так же поступил и McDonald’s – еще одна компания, чей бренд является одним из самых узнаваемых в мире. Корпоративная идентичность McDonald’s является понятной и увлекательной, однако было принято решение не покидать пределы его немалой первоначальной ниши в области предприятий быстрого питания.

Только на секунду представив перспективы крупных брендов, можно ощутить то яркое будущее, которое могло бы стать для них реальностью. Если бы Gillette расширилась за пределы своих продуктовых характеристик (качественное, надежное бритье), она могла бы продвинуться в эмоциональную сферу мужской реальности или даже в область точного машиностроения. А как насчет Kellogg? Выходя за рамки вкусовых и питательных качеств, она могла бы расшириться до лечебных свойств, жизненной силы и семейного единения.

Подход приверженности к бренду имеет и свои недостатки. Когда позиция бренда является слабой (New Balance по сравнению с Nike) или чересчур ориентированной на свойства продукта (Toyota), тогда попытки сформировать чувство единения с потребителями часто оказываются безуспешными. Летом 2001 года, менее чем через год после создания совместного предприятия в области сотовой связи в Сингапуре стоимостью в 50 млн долларов, Virgin отошла от дел, сумев привлечь всего лишь 50 тыс. покупателей. Бренд Virgin не имел такую же узнаваемость или доверие в Сингапуре, как в Великобритании.

Проблема с фотографией

В некоторых случаях возможность получить доступ к клиентам и связаться с ними новыми способами может быть буквальная, а не символичная. Интернет и другие коммуникационные технологии делают это возможным во многих ситуациях, хотя раньше это было слишком сложно или дорого.

Сильный бренд – это замечательно, но бренд, который обращается к эмоциональным потребностям покупателей определенной группы, является универсальным ключом. Он может открыть практически любой рынок.

Например, компания Kodak воспользовалась цифровой технологией, чтобы обслуживать клиентов способами, которые ранее были недоступны. Используя скрытый актив в виде ее опыта и доверия в области фотографии и перейдя к цифровой фотографии, Kodak смогла удовлетворить клиентские потребности следующего поколения в быстром, недорогом, высококачественном и креативном управлении изображениями.

С самого начала Kodak создавалась на принципах разработки современных технологий в области фотографии для людей. Основатель Джордж Истмэн массово производил первые персональные фотокамеры в конце XIX века. Тем не менее в последние годы Kodak страдала от проблемы, актуальной для потребительских компаний: поскольку ее товары и услуги продавались напрямую через розничные магазины, компания имела слабую связь со своими конечными пользователями.

Более того, потребители Kodak не придавали особого значения процессу покупки. Никто не будет лежать и посреди ночи думать, где купить рулон пленки, или о том, какого вида пленку покупать. Большинство людей всего лишь хотят сделать несколько снимков в выходные и затем посмотреть их. Казалось, что продукт Kodak сам по себе представлял мало возможности для добавления ценности.

Поэтому Kodak имела весьма слабую позицию для удовлетворения клиентских потребностей следующего поколения. Компания также страдала от обычных проблем роста. К 1980-м годам Agfa и Fujifilm быстро отнимали долю у Kodak на рынке фотопленки. В конце 1990-х увеличивающаяся популярность цифровой фотографии поставила под вопрос будущее традиционного рынка фотопленки. В период между 1999 и 2001 годами операционная выручка Kodak от основного бизнеса, связанного с фотографией, упала примерно на треть.

Kodak каким-то образом должна была установить связь со своими потребителями. Решение, к которому склонялась компания, заключалось в той же самой технологии, которая подрывала ее собственный бизнес, – цифровой. Обдумывая новые возможности в цифровой фотографии и интернет-технологиях, Kodak смогла придумать новый вид связи с потребителем и в то же время коренным образом изменить характер приобретения продукта из малозатратной, малоэмоциональной операции в своего рода разнообразнейшие услуги и клиентскую поддержку.

К 2001 году американцы имели примерно 15 млн цифровых фотоаппаратов. Но большинство из них нуждались в новой технологии, которая представляла бы первое серьезное изменение в фотографии за век. При задействовании полного потенциала она могла бы обеспечить новую гибкость в обработке, редактировании, обмене, хранении и отображении фотографий. Исследование Kodak показало, что 17 % всех интернет-пользователей уже обращались к онлайн-услугам для хранения фотографий, а 27 % из них уже заказывали распечатку фотографий через Интернет. Каким же образом компания могла войти в эту новую игру?

На бумагу

Kodak сделала первое движение в 2001 году, осуществив приобретение Ofoto – фирму, располагавшуюся в Беркли, Калифорния, и занимавшуюся обработкой фотографий в режиме онлайн. Миссия Ofoto: предоставлять фотографам новый и упрощенный способ хранения и обмена фотографиями в Интернете и обеспечивать высочайшее качество галогенидосеребряной фотографической печати как для цифровых, так и для пленочных фотоаппаратов. В общем, предложение Ofoto ничем не отличается от предложения ее конкурентов. Пользователи цифровых фотоаппаратов загружают свои фотографии на интернет-сайт, где они могут хранить их, обрабатывать и архивировать путем использования программного обеспечения. Пользователи обычных пленочных фотоаппаратов могут делать то же самое, отправляя по почте отснятую пленку, заплатив по 3,95 доллара за рулон. Диски CD-ROM, на которые записаны фотографии, в архиве доступны по 10 долларов за штуку, в то время как высококачественные распечатки фотографий продаются от 20 до 50 долларов за штуку, в зависимости от размера.

Сервис Ofoto позволяет клиентам выборочно заказывать распечатки их любимых фотографий. Он позволяет им обмениваться фотографиями с родственниками и друзьями на расстоянии за счет технологии, которая предоставляет пользователям возможность создавать виртуальные альбомы на сайте Ofoto. Сервис дает возможность архивировать фотографии в электронном виде дешево и просто, а также вставлять фотографии в подбираемые рамки и персонализированные открытки. А на более высоком уровне сервис сохраняет время, улучшает качество и упрощает работу с фотографией. От продажи одной составляющей процесса визуализации фотографий – пленки – Kodak теперь способен перейти к продаже всего процесса целиком, а также вспомогательных товаров и услуг.

Kodak придает Ofoto несколько значительных преимуществ над стартап-конкурентами: десятилетия опыта на массовом рынке по обработке фотографий, название бренда, которое практически является синонимом слова «фотография», а также значительные маркетинговые возможности.

В результате Ofoto быстро выросла под брендом Kodak. Новая база клиентов растет на 12 % в месяц, а средние выручки за операцию увеличились на 31 % с 2000 года. В 2002 году Ofoto надеется достичь уровня продаж в 60 млн долларов. Это очень даже неплохой результат для молодого подразделения, но незначительный в сравнении с потенциалом отрасли. К 2005 году американцы купят более 40 млн цифровых камер и потратят более 1 млрд долларов в год на цифровые фотоуслуги. Если Ofoto (чей сайт сейчас занимает второе по величине место в Интернете) продолжит развивать свою бизнес-модель, она может занять значительную долю на этом рынке. Для Kodak Ofoto предоставляет возможность дополнительных доходов. Сервис позволит Kodak установить прямые отношения с потребителями, что сделает возможным вывод на рынок новых товаров и услуг для конечных пользователей, а также сбор для них информации и развитие новых предложений по обслуживанию более широких потребностей, связанных с фотографией.

Не каждая потребительская компания выиграет от достижений в области информационных технологий. Вы не можете преобразовать в цифровую форму сэндвич с индейкой или доставить садовую мебель через оптоволоконный кабель. Но это не является изолированным явлением или возможностью.

Во многих потребительских отраслях все больше и больше компаний начинают внедрять различные информационные услуги и персонализацию продукта во многие типы продуктов. Это происходит в музыке, где сервисы для закачки файлов добавляют возможность архивирования, обмена и общения; в банковской сфере, где интернет-банкинг предоставляет возможность управления активами и оплатой счетов; в видеопрокате, где Netflix добавила к обычной услуге возможность рекомендаций, заказа по Интернету и очередь для готовых к отправке фильмов. Во многих отраслях происходит значительное улучшение уровня удовлетворения клиента от покупки за счет привлечения интернет-технологий.

К сожалению, зрелые компании редко находятся среди первых, кто работает в подобном направлении. Напротив, как в случае с музыкальной отраслью, они часто лидируют среди тех, кто сопротивляется подобным переменам.

История успеха Kodak преподносит ценный урок. Креативное мышление может открыть ранее не распознанные способы установления связи с потребителем. Это может быть осуществлено с помощью использования новых технологий, развития новых каналов дистрибуции или новых подходов к работе с уже имеющимися.

Разветвление

Иногда не существует каких-то очевидных возможностей, чтобы обслуживать потребителя новыми способами, которые привели бы к росту.

Может получиться так, что бренд не затрагивает эмоциональный уровень. Интернет или еще что-то в подобной ситуации не могут в достаточной мере помочь улучшить взаимодействие с клиентом или послужить средством доставки информации. В таком случае наилучшим способом открытия новых направлений роста может оказаться шаг назад и попытка переосмыслить определение потребителя. Kraft и Fidelity являются как раз теми компаниями, которые используют данный подход. Kraft предоставляет продвинутый сервис в области категоричного менеджмента для продуктовых сетей. Fidelity создала несколько непрофильных сервисов и инструментов, которые помогают финансовым консультантам управлять административной и аналитической частями бизнеса. Третья компания Intuit – производитель программного обеспечения для финансового менеджмента в потребительском секторе.

В поздние 1990-е флагманские продукты Intuit, такие как Quicken, TurboTax и Quickbooks, достигли границы традиционного роста. Три бренда программного обеспечения настолько доминировали на соответствующих рынках, что дальше было идти некуда. Программное обеспечение Intuit для самостоятельной подготовки налоговой отчетности уже достигло доли в 71 % от общей выручки по рынку, а программное обеспечение для самостоятельного управления финансами – в 78 %, программное обеспечение для малого бизнеса – в 85 %.

Intuit разглядела потенциал в расширении этих позиций в области программного обеспечения до непрерывной оплаты счетов, управления портфолио и финансовыми операциями для потребителей посредством финансового интернет-портала. Но усилия компании были заведены в тупик банками и брокерскими фирмами, которые контролировали подобную информацию, а также нежеланием потребителей доверять единому финансовому доступу. Когда интернет-пирамида в 2001 году рухнула, последние надежды Intuit на рост в данном направление были разрушены.

Под руководством нового генерального директора Intuit приняла решение двигаться в совершенно новом направлении. Вместо того чтобы усилить связь с ключевой базой клиентов, она пересмотрела свой продукт, чтобы сдвинуть внимание на тот рынок, который ранее считался периферийным – с мелкого бизнеса на средний.

В прошлом Intuit занималась только мелким бизнесом с менее чем 20 сотрудниками. Теперь, используя актив в виде опыта в финансовом программном обеспечении, Intuit была способна агрессивно двигаться на новый рынок к компаниям со штатом от 20 до 250 сотрудников.

По сравнению с физическими лицами маленькие компании имеют гораздо более сложные финансовые потребности, которые часто тесно переплетены с операционными функциями и вопросами. Для Intuit это означало существование гораздо более сложных, критически важных потребностей, которые она могла удовлетворить. Маленькие компании представляют огромный потенциальный рынок для программного обеспечения в области расчета заработной платы и кадров, а также для программного обеспечения в области вертикального бизнес-управления, которое помогает тем, что берет на себя заботу обо всем, начиная с управления запасами и заканчивая отслеживанием клиента. Например, программное обеспечение, предназначенное для управления собственностью компании, могло бы отслеживать аренду, информацию о собственности, данные арендатора, список очередности, контроль оплаты, процессы, связанные с переездом и бухгалтерией. Все это предоставляет возможность в продажах управленческого программного обеспечения для малых и средних предприятий, которую можно оценить более чем в 18 млрд долларов.

Более того, этот рынок стабильнее, чем традиционный рынок Intuit. Весьма непропорциональная доля продаж Intuit обычно осуществлялась в первой четверти года, в течение периода уплаты налога с прибыли. Более широкий рынок программного обеспечения предлагает возможности круглый год.

В поиске способностей и программного обеспечения, необходимого для осуществления деятельности в этих новых областях, Intuit приобрела несколько компаний, специализирующихся на программном обеспечении, и обновила отдел продаж. Несмотря на то что новая стратегия компании все еще находится на стадии внедрения, ее предварительные результаты вдохновляют. Доход и прибыль Intuit росли, несмотря на общую катастрофическую ситуацию на рынке. Коэффициент операционной прибыли до налогообложения составлял более чем 20 % по сравнению с 13 % за год до того, как Intuit сменила направление.

Большая картина

Растущая конкуренция и уменьшающееся различие между продуктами все больше и больше затрудняют рост. Но в любой области существуют клиенты с новыми и неудовлетворенными потребностями, которые испытывают разочарование, проблемы, а также несут на себе лишние расходы и задержки. Поиск таких клиентов и нахождение способа решения их проблем являются ключом к будущему росту.

Как мы увидели, существует широкое разнообразие креативных способов перевести клиентские потребности нового поколения в новый рост и конкурентные преимущества. Если вы из компании, которая пытается избежать кризиса роста, возможно, вам было бы неплохо позаимствовать примеры роста, приведенные нами. Обратите внимание на нижеприведенные вопросы.

• Как выглядят при более детальном рассмотрении процессы потребления, окружающие ваш товар или услугу? Где находятся места огорчения и беспокойства потребителя, которые вы могли бы помочь устранить?

• Может ли ваш бренд взаимодействовать с потребителем на эмоциональном уровне? Мог бы он служить в качестве центра сближения, который бы покупатели использовали для удовлетворения своих потребностей в принадлежности к какому-либо сообществу? Когда вы размышляете об этом с точки зрения перспективы, могло бы это позволить вам успешно осуществлять деятельность на новых рынках? Существуют ли какие-то вещи, которые вы могли бы начать делать, чтобы развивать ваш бренд в данном направлении?

• Существуют ли креативные новые способы установления более тесной и эффективной с точки зрения затрат связи с потребителями?

• Сделайте шаг назад и изучите вашу бизнес-среду издалека. Существуют ли какие-то ранее не тронутые потребительские установки или каналы продаж? Могут ли они представлять плодоносные возможности для роста через обслуживание потребностей следующего поколения?

Спящий гигант

В 2001 году первый раз в истории инвестиции в информационные технологии превысили затраты на основной капитал. Для большинства компаний информация становится крупнейшим активом, которым они обладают, а информационные активы становятся все более распространенными. Люди продолжают придавать многим вещам цифровую форму, начиная от рентгена и заканчивая фильмами, а также развивать более маленькие и более мобильные информационные устройства, такие как переносные компьютеры. Информация все более и более легко может добираться до клиентов почти везде и в том формате, который они предпочитают, тем самым расширяя ценность и гибкость продуктов, опирающихся на услуги.

Это весьма хорошие новости для роста следующего поколения, потому что информационные активы обладают несколькими привлекательными характеристиками, если рассматривать их со стороны инновации спроса. Во-первых, они особенно действенны для удовлетворения сложных потребностей клиентов, таких как управление риском и неопределенностью, улучшение рабочих процессов и предотвращение проблем, а не их решение. В каждом из данных случаев своевременная, точная информация критически важна.

Во-вторых, информационные активы могут быть использованы повторно. Например, внедрение информационных систем является дорогим удовольствием и, как правило, длится долго, но после того как программное обеспечение было разработано, а информация загружена, оно может быть использовано с небольшими предельными затратами. И последняя положительная характеристика информации заключается в том, что она может быть модифицирована и удаленно доставлена потребителю очень быстро и с незначительными затратами.

Таким образом, информация становится критически важным скрытым активом. Большинство инноваторов спроса, которых мы упомянули, развивают новый бизнес, основанный на использовании информационных активов.

Однако много компаний использовали только небольшую часть своего информационного потенциала для нового роста. В чем причина?

Один ответ кроется в том, что менеджеры часто не осознают ценность информационных активов, которыми они обладают. Они склонны мыслить терминами традиционных информационных активов, таких как компьютерные системы, базы данных для управления взаимоотношениями с клиентами, и т. д. Фактически информационные активы охватывают широкий диапазон информации и инструментов управления ею. Про следующие ценные активы часто забывают: информация по гарантии, история транзакций, техническая экспертиза, результаты исследований, данные о точке по продажам, программное обеспечение и данные по оборудованию, а также сервер пользовательских аналитических инструментов, который создали отдельные сотрудники в компании для повышения эффективности работы.

Более того, с тех пор как разорвался пузырь интернет-сайтов, некоторые менеджеры склонны пренебрегать идеями, которые подключают цифровые активы. Они закатывают глаза, когда слышат такие слова, как «электронная коммерция» или «цифровые проекты».

Но необдуманный отказ от цифрового бизнеса обходится так же дорого, как непродуманный энтузиазм, жервами которого стали многие предприятия в конце 1990-х.

Каким же образом вы можете использовать информационные активы, чтобы стимулировать новый рост? Примеры трех компаний: Tsutaya, Dassault Systemes и GE Medical Systems – могут помочь поразмыслить на тему о том, как раскрыть и использовать ваши информационные активы.

Tsutaya: использование потребительских активов для роста продаж и создания новых потоков доходов

Представьте ваш местный видеомагазин Blockbuster – сеть магазинов в США. Теперь подумайте о Blockbuster, смешанном с местным магазином Borders – магазином книг – и музыкальным магазином, и тогда вы почувствуете, как Tsutaya покорила Японию.

Основанная в 1985 году Tsutaya выросла из маленького розничного магазина до лидирующей сети прокатов видео в Японии с оборотом в 650 млн долларов, 1100 гипермаркетами и долей рынка в 31 %. Она также стала одной из лидирующих розничных сетей, продающей музыку и книги. По данным категориям в продажах компания занимает 2-е и 17-е места соответственно. Tsutaya достигла этих результатов, используя актив в виде базы данных покупателей для стимулирования усилий по маркетингу и продажам, индивидуальному подходу к потребителю и созданию информационных пакетов для продаж.

С самого начала Tsutaya приложила много усилий для сбора информации о клиентах и понимания, каким образом эта информация могла бы предоставить ценность потребителям и улучшить деятельность компании. К концу 1990-х компания построила комплексную базу данных клиентов, основанную на информации с точек продаж, опросах клиентов, выборочных исследованиях и прямом маркетинге. По мере того как совершенствовалась база данных роста, знания Tsutaya становились более точными благодаря переходу от общего анализа тренда продаж к глубинным исследованиям поведения отдельного потребителя.

Изначально Tsutaya использовала базу данных клиентов, как делают и другие продвинутые ритейлеры, для улучшения прогнозирования спроса, что позволяло магазинам увеличить продажи по определенным категориям и снизить уровень нераспроданных запасов. Это являлось хорошим первым шагом, но Tsutaya имела более амбициозные планы. В 1999 году компания запустила Tsutaya Online, или TOL – веб-сайт, который уведомляет потребителей о последних новостях в сфере развлечений, и он стал мощным коммуникационным каналом между Tsutaya и ее клиентами. Сегодня TOL является наиболее популярным сайтом в сфере развлечений в Японии с 2,6 млн участников и более чем 50 млн просмотров в месяц.

Комбинация богатой потребительской базы данных Tsutaya и TOL создали взаимоукрепляющую систему, которая становится все более влиятельной по мере использования. Tsutaya собирает информацию о потребительских предпочтениях при любом взаимодействии с клиентом в магазине или по Интернету. Каждый раз, когда кто-то выбирает конкретный интернет-магазин или реагирует на предложение по купону, компания узнает об интересах покупателя немного больше. По мере того как понимание клиента у компании вырастает, она может сформировать более подходящие предложения и рекомендации, которые увеличивают взаимодействие с клиентом, продажи и информацию, позволяющие компании совершенствовать свои предложения.

Рассмотрим, каким образом Tsutaya использует информацию для взаимодействия с 28-летним продавцом из Токио, которого мы назовем Юджи Нишино. Юджи является фанатом группы Dragon Ash, как отмечено в базе данных Tsutaya. Юджи купил три последних альбома от Tsutaya и загрузил расписание текущего концертного турне Dragon Ash из TOL.

Однажды, возвращаясь домой с работы на поезде в свою загородную квартиру, Юджи проверил электронную почту с мобильного телефона. К нему поступило новое сообщение от Tsutaya, которое напоминало о предстоящем релизе нового фирменного альбома Dragon Ash. Оно содержало название, дату релиза, обзоры и возможность зарезервировать копию в местном магазине Tsutaya. Это было удобно, потому что альбом скорее всего распродался бы очень быстро, а Юджи должен был на следующей неделе отправиться в командировку в Киото. По телефону он зарезервировал копию, чтобы получить диск сразу после возвращения из Киото.

Неделю спустя, когда он ехал в магазин Tsutaya, чтобы забрать альбом, его жена Фумико позвонила ему по мобильному телефону и попросила взять новый фильм «Звездные войны» на DVD. Находясь в пути, он проверил наличие товара по телефону, увидел, что осталось только две копии, и зарезервировал одну для себя. По приезде в магазин он вспомнил о статье, которую TOL прислала ему. Эта статья была о музыканте, которым восхищалось большинство поклонников Dragon Ash. Он нашел дебютный альбом этого артиста и купил вместе с двумя зарезервированными копиями. Общее время, проведенное в магазине, – 10 минут.

Способность Tsutaya собирать и синтезировать модели поведения с целью формирования предложений под конкретного покупателя через Интернет помогает людям принимать оптимальные решения за более короткое время. Для Tsutaya это преобразуется напрямую в повышение эффективности и создание ценности. Компания отказалась от интуитивной закупки CD, DVD и книг в качестве запаса. Tsutaya имеет точные данные о предпочтениях клиента, на основе которых принимаются разумные решения по закупке, таким образом улучшаются показатели продаж на инвестированный капитал, снижаются проблемы с отсутствием товара и минимизируются дорогостоящие возвраты производителям.

Tsutaya извлекает также и другие преимущества. Интернет-клиенты Tsutaya посещают магазины на 22 % больше остальных покупателей, которые не являются членами TOL, и тратят в среднем на 9 % больше. А связь между компанией и потребителями продолжает углубляться. В период между 1996 и 2001 годами годовые доходы Tsutaya от одного члена возросли с 11 до 49 долларов, а ее выручка от магазина увеличилась с 125 тыс. до 757 тыс. долларов, обеспечивая совокупный рост дохода на 49 %. Рентабельность также повысилась за последние пять лет. С момента IPO во втором квартале 2000 года цена на акции Tsutaya за год выросла на 34 %, в то время как индекс Никкэй 225 потерял в среднем 22 % за год.

Использование Tsutaya информационных активов для повышения эффективности основного бизнеса впечатляет. Этот актив может также стать основой для полностью нового бизнеса.

Информационная база клиентов Tsutaya, в которой отслеживается более 16 млн клиентов и от 2 до 3 млн единиц информации с точек продаж, стала огромным информационным активом, чья совокупная ценность не может быть использована Tsutaya в одиночку. Через дочернюю компанию ADMS Tsutaya теперь продает информацию и аналитическую поддержку для компаний, разрабатывающих маркетинговые планы, новые продукты и промоакции. Клиентом является, например, такая компания, как производитель пива Kirin, которая стремится получить информацию о клиентах, необходимую для точной корректировки маркетинговых планов. Хотя этот бизнес еще относительно мал и выручка составила 27 млн долларов в 2001 году, он растет ускоренными темпами.

Успех Tsutaya еще более поражает, если сравнивать его с такими компаниями в отрасли, как SHICHIE, Kotobuki Industry, Towa Meccs, которые находились в состоянии стагнации или продажи которых значительно падали в последние годы. Генеральный директор Tsutaya Мунаеки Матцуда говорит: «Мы не заинтересованы в простом видеопрокате для людей. Мы собираем информацию о стиле жизни, а возможности, которые вытекают из этого, иногда оказываются громадными».

Системы Dassault Systemes: упаковка внутреннего программного обеспечения для внешних заказчиков

Avions Marcel Dassault, одна из крупнейших европейских авиационных фирм, испытывала серьезную проблему в 1970-х, когда цифровые технологии находились еще в зачаточном состоянии. В 1975 году Dassault приобрела лицензию CADAM (Computer Aided Drafting and Manufacturing – проектирование и производство средств вычислительной техники) на программное обеспечение от Lockheed. Сделка превратила Dassault в одного из крупнейших мировых клиентов CADAM. Но Dassault вскоре обнаружила, что двухмерное программное обеспечение Lockheed недостаточно прогрессивное для использования при проектировании французского истребителя Mirage. Не видя никаких альтернативных решений на рынке, Dassault решила создать собственное трехмерное программное обеспечение под названием CATIA.

Вскоре для Dassault стало очевидно, что ее программное обеспечение CATIA лучше, чем любое другое, и что оно также будет представлять ценность для других компаний. Для того чтобы реализовать эту возможность, Dassault решила создать отдельную компанию Dassault Systemes. Хотя Dassault должна была сохранить 51 % доли и играть активную роль в развитии новой компании, ее независимость позволила бы Dassault Systemes сосредоточиться на коммерциализации CATIA вместо поддержки инженеров Dassault. В то же время связь с Dassault помогла бы Dassault Systemes по нескольким важным направлениям. Она обеспечила бы ей постоянное доверие среди очень требовательных клиентов в аэрокосмической области, предоставила бы испытательную лабораторию для новых программных продуктов, а также собственный персонал для партнеров в различных аэрокосмических программах.

Как бы то ни было, оказалось непросто превратить Dassault Systemes в успешный бизнес. Dassault быстро поняла, что Dassault Systemes недоставало крупного отдела продаж и широких контактов в отраслях, помимо аэрокосмической. Поэтому на ранней стадии Dassault Systemes сформировала союз с IBM, которая согласилась вывести на рынок CATIA в обмен на долю от прибыли. Таким образом, Dassault Systemes получила доступ к глобальному отделу продаж IBM, которая имела связи практически с любой отраслью. Эти взаимоотношения оказались взаимовыгодными и остаются таковыми и по сей день.

Начиная с аэрокосмической отрасли, Dassault Systemes постепенно расширилась в новые отрасли, одновременно повышая возможности своего программного обеспечения удовлетворять потребности высокого порядка. Со временем компания сильно увеличила функциональность своих продуктов, расширяясь в области проектирования и производства. Первоначально сосредоточившись на разработке, Dassault Systemes увеличила свою продуктовую линейку для поддержания проектирования, анализа, моделирования, разработки и производства. Теперь она помогает потребителям на каждой стадии производственного процесса, начиная с проектирования и заканчивая цифровым тестированием недостатков путем контроля качества. Клиенты могут даже сотрудничать по проектам с поставщиками и партнерами, в дальнейшем улучшая и оптимизируя комплексные проекты по производству.

В итоге программное обеспечение Dassault Systemes имеет широкое применение. Оно предлагает не только более совершенные возможности для проектирования, но и помогает снизить время вывода на рынок, снижает риски и затраты, а также увеличивает надежность продукта. В настоящее время программное обеспечение CATIA используется для проектирования и производства продуктов, начиная с автомобилей и военно-морских верфей и заканчивая бельем. Среди ее клиентов такие компании, как «Формула-1», Goodyear, Bang & Olufsen, Boeing и Shell.

Понимая процессы клиента и обращая внимание на его приоритеты, Dassault Systemes достигла доли на рынке 22 % с коэффициентом прибыли в 30 %, что в два раза больше, чем у ближайшего конкурента, и почти в шесть раз больше среднего показателя по отрасли. Компания провела IPO в 1996 году и теперь является компанией номер два в области программного обеспечения в Европе, получая ежегодный доход более 600 млн долларов.

Опыт Dassault показывает, каким образом система, развиваемая изнутри, может быть преобразована из базовой технологии и основного бизнеса в небывалую новую платформу для роста, еще более ценную, чем основной бизнес. В 2015 году, согласно Forbes 2000, Dassault Systems имеет рыночную капитализацию в 17,2 млрд долларов, тогда как Dassault Aviation уже лишь 11,2 млрд долларов.

Другие компании также захватили внешнюю ценность за счет коммерциализации их внутренней информационной системы. Так, спроектированная American Airlines система для управления бронированием использовалась изначально для самой себя, а затем и для других авиалиний. В конечном счете, обособившись как отдельная компания, Sabre’s имела рыночную стоимость в 3,3 млрд долларов в июле 2002 года, в то время как ее бывшая головная компания AMR имела рыночную капитализацию всего лишь в 1,6 млрд долларов.

Рассмотрим другой пример: Kansas City Southern Railroad преобразовала систему обработки, созданную для управления собственными операциями, в ведущую систему для обработки операций паевых инвестиционных фондов – DST Systems.

Многие другие компании также создали внутренние возможности с грандиозным потенциалом для стимулирования нового роста – потенциалом, который все еще ждет момента, когда его задействуют.

GE Medical Systems: капитализация информации о продукте

Перед General Electric стоит уникальный вызов. Как первооткрыватель в области инновации спроса, она стимулировала десятилетие роста за счет использования финансовых и сервисных возможностей, которые произрастали из продаж основного продукта. Но теперь GE является гигантом сервиса с оборотом по услугам в 60 млрд долларов. Поиск следующей платформы для роста, таким образом, является высоким приоритетом.

Одно из направлений, которые ищет GE для своей большой возможности будущего роста, включает задействование информационных активов компании. GE Medical Systems (GEMS) служит хорошим примером.

В 1995 году GEMS была подразделением General Electric в 4 млрд долларов, которое продавало оборудование медицинской визуализации для больниц. В 2000-х эта компания в 8,5 млрд долларов включала три бизнес-сегмента: услуги в области здравоохранения, оборудование для визуализации и информационные технологии. Компания занимается совершенствованием потоков всех видов клинической и административной информации по больничной сети и находится в очень выгодном положении, и способна провести революцию в процессах управления информацией и принятия решения больницами.

Оборудование, которое продает GEMS, такое как рентгеновские аппараты, МРТ-сканеры и сканеры для компьютерной томографии, обеспечивает наличие критически важной информации, на которую полагаются больницы для оказания медицинской помощи высокого качества: рентген при переломе, результаты теста на кардиологическую нагрузку, УЗИ. Такие снимки задействуют целый ряд процедур, по нескольку раз используются медицинскими специалистами.

Начиная с середины 1990-х медицинские снимки, которые обычно отображались на пленке, стали переноситься в цифровой формат. Неожиданно компания GEMS оказалась в таком положении, которое позволяло помочь больницам хранить, анализировать и доставлять эту информацию более эффективно. В результате отделения рентгенологии могли выполнять свои функции более эффективно, затрачивая меньше бумаги и избавляясь от некоторой административной рутины. Еще более важно то, что качество оказания медицинской помощи могло быть улучшено без повышения затрат. Доктора и медсестры могли пользоваться более своевременной и точной информацией, при этом процесс взаимодействия с коллегами упрощался, рабочие процессы больницы могли быть налажены, а пациентам становилось удобнее благодаря более быстрому принятию решений и избавлению от лишних анализов.

Первым шагом GE к пониманию данного видения была разработка системы связи и архивации изображений – Picture Archiving and Communication System (PACS). Это сеть, которая хранит снимки, созданные медицинским оборудованием в цифровой форме, позволяя медицинскому персоналу просматривать изображения на экране компьютера или распечатывать их. PACS также хранит комментарии и записи относительно диагностики по каждому снимку и может хранить все снимки, связанные с отдельным пациентом в одном файле. Таким образом, вместо поиска ручных записей врач может быстро найти всю информацию, касающуюся конкретного случая.

Более того, сеть позволяет нескольким врачам в разных местах просматривать конкретное изображение, одновременно упрощая взаимодействие по выставлению диагноза. PACS теперь включает программное обеспечение, которое помогает врачам анализировать просматриваемые снимки, например, выделяя разницу между текущим магнитно-резонансным снимком и тем, который был сделан месяц назад.

Для GEMS данная система обеспечила новый прибыльный рынок программного обеспечения, проектирования систем и постоянной поддержки. Для больниц это было способом добиться ощутимой положительной отдачи от инвестиций в информационные технологии с конкретной пользой для пациентов.

Шерил Мартин, заведующий отделением радиологии в больнице Генри Форда в Детройте, рассказал нам об одном способе, с помощью которого PACS улучшала заботу о пациенте. Перед появлением PACS пациент мог посетить удаленное медицинское учреждение для рентгена сломанной руки в пятницу днем. Учитывая доступность специалистов на удаленной локации, а также необходимость распечатывать результаты рентгена и отправлять их на машине в основную больницу, лечащий врач мог получить окончательный результат по рентгену только часам к 12 в понедельник.

Исследование и повышение ценности ваших информационных активов сегодня даст вам конкурентное преимущество завтра.

За счет PACS даже при отсутствии специалистов на удаленном месте снимок может быть просмотрен радиологом по запросу главной больницы, и пациент может получить лечение сразу же. «Речь идет не только об уменьшении хлопот для наших пациентов, но и об улучшении результатов», – говорит Мартин.

PACS открыла новую крупную возможность для GEMS, но это было только первым шагом по выходу из затруднительного положения, связанного с информационными и административными системами.

Чтобы сделать возможным совмещение информации по радиологии с более широкими системами больниц, GEMS осуществила несколько поглощений, среди которых были компании Applicare Medical Imaging, ProAct Medical, VitalCom и iPath. Эти поглощения добавили такие возможности, как отслеживание информации о пациентах через беспроводную сеть, интеграция информации через различные отделения больницы и бенчмаркинг операционной производительности. GEMS также приобрела возможности связующего программного обеспечения, чтобы соединить свои новые продукты с устаревшими системами для осуществления плавной интеграции медицинской информации по отделениям.

GEMS теперь способна улучшать потоки как клинической информации, так и административной через всю сеть больницы. Администраторы могут отслеживать пациентов в удаленном режиме, передавать историю болезни в удаленную больницу или доктору домой в электронном виде, а также оптимизировать использование операционных комнат посредством планирования. Несмотря на то что пока мало больниц внедрили полностью цифровые, охватывающие всю организацию информационные системы, они неуклонно движутся в этом направлении, по мере того как администраторы и врачи осознают ценность подобных систем.

Как и во многих других успешных ситуациях, связанных со стратегиями роста, действия GEMS привели к ситуации, в которой выигрывают все. Пациенты получают лучшее лечение; доктора и другие специалисты принимают более обоснованные решения, при этом сохраняя время и силы; больницы могут контролировать затраты, работать более эффективно и избегать судебных исков, связанных с врачебными ошибками. Внедрение PACS помогает управлять 600 тыс. исследованиями, проводимыми ежегодно в больницах. Размышляя по этому поводу, Мартин сказал: «Я не могу увеличить затраты и не могу нанять новых людей. Мне необходимо работать умнее. PACS помогает мне в этом».

Тем временем GEMS, расширяясь от рынка рентгеновского оборудования и информационных технологий для больницы до общего администрирования больниц, достигла объемов в четыре раза больше, чем на своем целевом рынке. Ожидается, что подразделение информационных технологий опередит другие подразделения GEMS с годовым ростом на 20–30 %.

Из начальной позиции в качестве утвердившегося поставщика высококачественного оборудования для визуализации GEMS выросла до важного экономического партнера для больниц и других поставщиков медицинских услуг. Выйдя за рамки первоначальных целей по снижению затрат и повышению эффективности базовых операций, GEMS теперь находится как раз в том положении, чтобы трансформировать информационные потоки и процесс принятия решений на всех уровнях больничных систем, что является результатом осознания значимости информации о продукте для клиентских потребностей следующего поколения.

Можете ли вы превратить информацию в рост прибыли?

Как мы выяснили из историй компаний Tsutaya, Dassault Systemes è GE Medical Systems, существует множество вариантов, с помощью которых информационные активы могут обеспечить весомую новую ценность и рост. Они могут помочь максимизировать продажи продукта и поддержать премиальное ценообразование; они могут напрямую продаваться в таких формах, как информация о продукте, системы программного обеспечения и услуги; а также могут послужить основой для полностью нового бизнеса, такого как гарантии исполнения обязательств, программы управления рисками и создание рынков.

Является ли рост за счет информации перспективным направлением деятельности для вашей компании? Следующие вопросы помогут вам оценить свои возможности.

• Какими информационными активами вы обладаете? Какие из них вы будете развивать в следующие три года?

• Собираете ли вы информацию о продукте в вашем основном подразделении, которая могла бы быть ценной как для нынешних, так и для новых клиентов? Какую информацию о клиентах вы собираете, но при этом не используете или используете не в полной мере?

• Насколько совершенны созданные вами информационные системы для управления вашим бизнесом? Кто в вашей отрасли и за ее пределами мог бы заинтересоваться ими?

• Приобретает ли ваш продукт цифровые элементы? Какие возможности для нового роста это представляет?

Большинство компаний только начинает осознавать актуальность и потенциал для роста своих информационных активов. Исследование и повышение ценности ваших информационных активов сегодня даст вам конкурентное преимущество завтра.

Что мы можем сделать прямо сейчас

Направление компании на курс роста за счет использования скрытых активов не происходит за один день. Большинство компаний хорошо обучились мышлению, основанному на ориентации на продукт, а также разработках и исследованиях. Но они не вкладывались в полной мере в развитие своих способностей в области инновации спроса. Таким образом, когда дело доходит до анализа клиентов с целью исследования их приоритетов, построения новых отношений с покупателями и превращения новых возможностей в реальную прибыль, оказывается, что многие компании еще даже не выстроили необходимую систему возможностей.

Однако большинство компаний также находится под сиюминутным давлением необходимости улучшать свои перспективы роста. Инвесторы, особенно крупные организации, которые обладают большой властью на Уолл-стрит, как известно, ориентируются на краткосрочный период.

Таким образом, что же вы можете предпринять, исходя из вашей текущей ситуации, чтобы создать новые возможности роста и улучшить чистую прибыль в следующие несколько кварталов?

Это как раз та ситуация, когда краткосрочные действия становятся актуальными. Вы можете немедленно начать внедрение практических и тактических идей, основанных на вашем текущем бизнесе. Данная глава предлагает набор некоторых наиболее эффективных краткосрочных действий, которые могут сгенерировать быстрый прирост выручки и прибыли, а также запустить в вашей компании процесс по созданию нового типа мышления, возможностей и интуиции, которые понадобятся для создания долгосрочного роста.

Великолепная семерка

Разнообразие краткосрочных действий представляют собой временные источники прибыли и навыков. Все они подразумевают рассмотрение и обслуживание клиента творческими способами, используя источники, находящиеся под рукой. Назовем некоторые из наиболее ценных действий.

1. Новая сегментация базы клиентов. Многие компании могут получить большие краткосрочные доходы всего лишь за счет свежего взгляда на свою традиционную базу клиентов через призму потребностей нового поколения. Потребители, которые оказываются едиными в своем поведении, когда рассматриваются через призму обычной сегментации, такой как демография, могут иметь совершенно разные потребности следующего поколения. Например, OnStar нашла новые возможности для роста, осознав, что сотрудники, такие как коммивояжеры и руководители, имеют отличающиеся от среднего покупателя потребности. Удовлетворение уникальных потребностей может обеспечить высокие доходы для бизнеса при условии понимания нового потребителя.

2. Создание стратегической программы взаимоотношений с клиентами для продвижения отношений на более глубокий уровень в организации клиента может подтолкнуть новый рост, одновременно увеличивая возможность наблюдать за клиентом и реагировать на него. Например, подумайте, как программа ключевых клиентов Clarke American позволила компании разработать новые услуги для своих партнеров из финансовых организаций. Успешная стратегическая клиентская программа может помочь минимизировать ценовую конкуренцию, при этом увеличивая долю компании в расходах потребителя.

3. Копирование лучших взаимоотношений с клиентом. В большинстве компаний инновационное партнерство и выгодные взаимоотношения существуют с одним-двумя конкретными клиентами, иногда известными только отделу продаж или специалистам технической поддержки. Часто огромная выгода может быть извлечена путем поиска и копирования подобных отношений с другими ценными клиентами. Хорошим примером тому служит способность Johnson Controls с выгодой использовать уникальные аспекты ее отношений с Chrysler для нового подхода к бизнесу в отношениях с другими автопроизводителями.

4. Ценообразование на основе полезности товара для потребителя может быть еще одним толчком для увеличения краткосрочной прибыли. Такой подход к ценообразованию подразумевает установление цены по принципу «все включено», при котором цена уже включает формально «бесплатные» дополнительные услуги. Данная уловка часто используется авиакомпаниями, провайдерами кредитных карт и другими компаниями. Еще один подход включает создание способности демонстрировать клиентам ощутимую ценность, которую вы создаете для них, что может быть использовано в переговорах о цене в вашу пользу.

5. Развитие предложения продукта в предложении системы продуктов. Многие поставщики товаров и услуг обнаружили, что они могут повысить доход в расчете на одного клиента и прибыль за счет превращения своего отдельного продукта в один компонент из системы продуктов, предназначенных для совместной работы. Убедитесь на примере бренда пищевых добавок, которые поступают подобным образом и предлагают комплексный набор питательных напитков и еды, которые оказывают совместный эффект. Applied Materials и Apple Computer имеют системное предложение за счет создания набора устройств, настроенных на лучшую работу при подключении друг к другу.

6. Упаковывание продукта в обертку с добавленной ценностью. Во многих случаях вы можете быстро удовлетворить потребности следующего поколения и повысить уникальность вашего продукта за счет добавления простых, но ценных дополнительных услуг к вашему продукту. Например, UPS осуществила подобное со своими услугами по отслеживанию, а BMW – за счет включения в цену своих автомобилей регулярного технического обслуживания и помощи на дорогах.

7. Направление капитала бренда на усиление эмоциональной составляющей бренда и элемента приверженности. Даже наиболее ориентированные на продукт бренды обычно взаимодействуют с клиентами на более тонком уровне. Компании часто обнаруживают, что могут повысить узнаваемость бренда и лояльность, одновременно устанавливая доверие с клиентом для будущего выхода на потребности следующих поколений. Хорошим примером тому служит компания в сфере потребительского кредитования, которая обнаружила, что она не полностью использует капитал отношения с покупателем. Использование этого элемента из капитала бренда привело к увеличению уникальности и повышению доли на переполненном рынке.

Многие из этих краткосрочных движений могут осуществляться менеджерами среднего звена без ожидания одобрения и без поддержки со стороны высшего руководства. Как мы увидели, менеджеры среднего звена имеют уникальную позицию для разработки стратегий нового роста для своих компаний. Они обладают большим количеством информации, находящейся в организационном банке знаний, близки к клиентам и имеют сеть коллег, с которыми могут объединиться по проектам, не входящим в официальные планы организации. Данные инициативы относительно просты для запуска со среднего уровня организации. Они могут осуществляться без создания бюрократии, которая высасывает силу из организаций.

Краткосрочные шаги в действии

Home Depot: новая сегментация базы клиентов при поиске быстрых скачков роста

Компания Home Depot лидирует в категории благоустройства жилья, предлагая широкий выбор оборудования, строительных материалов и декоративных изделий в своих гипермаркетах. Магазины компании располагают практически одним и тем же ассортиментом.

Первоначальное видение бизнеса Home Depot заключалось в обслуживании покупателей по принципу «сделай сам». Однако в действительности магазины обслуживают покупателей с широким разнообразием потребностей, начиная с людей, которые подбирают материалы для строительства крыльца, и заканчивая парочками, ищущими светильник для ванной комнаты.

Но обслуживание этих разнообразных сегментов и реальное удовлетворение их уникальных потребностей – это две разные вещи. Несмотря на то что масштабная идея Home Depot привела к появлению самых разных клиентов, на самом деле она не удовлетворяла их всех. Это не являлось приоритетным вопросом до конца 1990-х, когда Home Depot бросилась строить новые магазины, что привело к первому реальному кризису роста для компании.

Необходимость срочно сосредоточиться на росте подтолкнула Home Depot к более детальному рассмотрению своей клиентской базы. Были выделены две категории клиентов, которым не оказывалось должное внимание: женщины, осуществляющие покупки для проектов по декору, и подрядчики.

Для того чтобы использовать возможность, касающуюся проектов по декору, Home Depot создала концепцию магазинов-выставок Expo (см. главу 3). Совсем по-другому дело обстояло с подрядчиками, которые представляют огромную часть рынка товаров и услуг для обустройства дома, но мало что покупают в Home Depot. Если бы компания смогла захватить большую долю на рынке подрядчиков за счет своих традиционных магазинов, она бы быстро подняла продажи и прибыль.

Когда Home Depot проанализировала, каким образом запросы подрядчиков могли отличаться от запросов среднего покупателя, то обнаружила, что подрядчики обычно покупают чаще в больших объемах и имеют большее количество повторных покупок. Это означало, что неудобства, связанные с необходимостью поиска товара в большом магазине и ожиданиями им в очереди для оформления заказа, имели для них весомое значение. Также у них существовала тенденция покупать рано с утра, чтобы подготовиться к работам на стройплощадке, а еще они часто использовали краткосрочные кредиты, чтобы справиться с неопределенным денежным потоком.

Теперь Home Depot решает эти и другие важные вопросы подрядчиков за счет своего нового инициативного предложения, которое обеспечивает дополнительные услуги и товары. Подрядчики могут заранее позвонить, и товар будет ожидать их по прибытии в магазин. Они могут рассчитывать на скидку с объема и новые программы возобновляемого кредитования, а также пользоваться такими специальными услугами, как аренда инструмента, отдельная касса, а также помощь в загрузке товара и осуществлении его доставки. Предоставление этих услуг требует всего лишь незначительных изменений в планировке магазина и ограниченного дополнительного обучения сотрудников.

После недавнего поворота событий Home Depot начала экспериментировать с открытием кофеен сети Dunkin’ Donuts в своих магазинах, пытаясь превратить Home Depot для подрядчиков в приятную обстановку по утрам. Заведения площадью 220 квадратных футов имеют сиденья с интернет-приставками и предлагают полный набор из продуктов Dunkin’ Donuts, включая горячие и прохладительные напитки, выпечку, а также сэндвичи для завтрака. Это хороший способ угодить клиентам, которые собирались в любом случае заглянуть в Dunkin’ Donuts и теперь могут сделать это, пока их грузовики загружаются пиломатериалами, сантехникой, запчастями и другими необходимыми инструментами.

Почти 2/3 из 1400 магазинов Home Depot внедрили нововведения, их продажи в расчете на фут уже превышают тот же показатель среднего магазина Home Depot на 12 %. С учетом высоких постоянных затрат магазина это представляет несоразмерный рост в его прибыльности. Таким образом, компания вполне может рассчитывать, что благодаря этому нововведению прибыль будет расти по мере внедрения инновации в другие магазины. Прибыльный сегмент подрядчиков сейчас является наиболее быстро растущим для Home Depot и составляет 30 % от общей базы клиентов.

Нововведение также помогло подготовить почву для нового роста в долгосрочной перспективе. За счет развития гораздо более крепких отношений с этим ценным сегментом клиентов Home Depot могла бы работать с подрядчиками и совместно предлагать услуги для проектов.

WorldWire Telecom: подражание лучшим взаимоотношениям с клиентом

В глобальной компании, которую мы назовем WorldWire Telecom, некоторые предприимчивые продавцы привыкли применять особые «подсластители» – специально придуманные вспомогательные услуги, предназначенные для закрепления многомилионных контрактов с крупными корпоративными клиентами в области телекоммуникаций. Обычно это подразумевало упрашивание инженеров по сетевым операциям предоставить клиентам инструменты отслеживания сети и информацию, к которой они бы имели прямой доступ.

Одним из примеров является прямое соединение между клиентским отделом телекоммуникационных сетей и системами отслеживания ошибок. Обычно, когда с сетью клиента случаются технические неполадки, ему следует связаться с WorldWire Telecom, доложить о неполадках и периодически запрашивать отчет по статусу заявки. Предоставление прямой связи для выбранных клиентов снижает уровень недовольства и сохраняет для обеих сторон время и деньги.

Еще одна услуга касалась мониторинга сети и отчета о загруженности. WorldWire Telecom усовершенствовала системы, которые мгновенно докладывают о таких проблемах, как сбои на определенных участках сети. Для избранных клиентов компания начала предоставлять прямой доступ к системе WorldWire Telecom, позволяя клиентам более эффективно управлять своей моделью пользования сетью.

Эти и другие специальные услуги были созданы без формального указания или корпоративной поддержки сверху. Менеджеры по работе с клиентами использовали средства из общих вспомогательных бюджетов. Высшее руководство WorldWire Telecom, возможно, никогда бы не услышало об этих разнообразных программах, если бы они не были обнаружены в ходе опроса об электронных инициативах компании.

Когда высшее руководство начало осознавать популярность этих дополнительных услуг, возникла более крупная идея. Почему бы не создать интегрированный набор специальных услуг, таким образом делая их систематичными и более прибыльными?

Результатом стал набор настраиваемых шаблонов экстрасети, названных «сервисными кругами». Они позволяли индивидуальным клиентам просматривать статистику производительности, ошибку доступа к архивам, счета, а также отсканированные документы и иметь доступ к системам мониторинга сети. Все это не требовало вмешательства экспертов WorldWire Telecom.

Ценообразование на «сервисные круги» различается в зависимости от запросов и сложности клиента. «Голая версия» обычно доступна за небольшую плату или вовсе бесплатно, но за любые навороты взимается дополнительная плата. К примеру, годовой контракт на сетевое обслуживание стоимостью 6 млн долларов мог принести дополнительные 500 тыс. долларов за счет наворотов из «сервисного круга». Этот доход приносит большую прибыль, поскольку стоимость разработки систем уже оплачена WorldWire Telecom.

Около 200 клиентов WorldWire Telecom участвовали в «сервисном круге». Они присвоили ему много наград, называя его «фантастическим источником информации» и «уникальным в отрасли». За прошедший год подразделение среднего звена WorldWire Telecom имело рост дохода на 10 %, что от части являлось результатом данной инициативы. Еще более важно, что этот опыт помог компании расширить свое мышление о потребностях клиента и экономическое пространство, окружающее их продукты.

ABC Risk: применение ценообразования на основе полезности продукта для потребителя с целью повышения получаемой им выгоды

Брокеры по коммерческому страхованию, включая компанию, которую мы назовем ABC Risk, консультируют и оказывают содействие по программам клиентов по структурному покрытию таких вещей, как ответственность в случае катастроф и ответственность исполнителей. Они находятся под ценовым давлением со стороны клиентов и вынуждены снижать ставки и уходить от традиционной системы комиссии, при которой доходы возрастают вместе со стоимостью страхования в сторону фиксированной оплаты.

На первый взгляд это может показаться небольшим изменением. Но поскольку договоренности по оплате больше не привязаны напрямую к стоимости страхования, поиск способа для успешной формулировки и обоснования ценности, которую они приносят клиенту, стал насущным вопросом для брокеров. Этот переход принудил страховые компании, и в частности ABC Risk, пересмотреть свои процедуры по ценообразованию. Компании пришлось найти способ получать компенсацию за счет увеличения спектра дополнительных услуг, которые она может предложить, такие как оценка рисков и структурирование, антикризисное управление, а также управление претензиями.

Чтобы сделать это возможным, ABC Risk разработала набор инструментов для анализа и принятия решений в рамках стратегического планирования и согласования условий контракта, чтобы помочь менеджерам по работе с клиентами быть более эффективными в продажах и формировании цен на дополнительные услуги. Данные инструменты основываются на лучших практиках, выявленных в ходе ряда интервью с некоторыми высшими руководителями по продажам. Они таким образом сформулировали данные практики, что любой умелый специалист по продажам мог овладеть ими. Они включают основу для оценки степени важности, которую клиент отдает управлению рисками, опрос для оценки и ранжирования услуг, который клиент может найти ценным, и шаблон для определения и количественной оценки совокупной добавленной ценности, которую предоставляет компания.

Перед компанией стоит цель помочь менеджерам по работе с клиентами сосредоточить свои усилия на тех клиентах, которые наиболее ценят дополнительные услуги и поэтому могут объяснить и обосновать ценность, которую предоставляет ABC Risk.

Новые инструменты поддерживаются обучающими семинарами и регулярными встречами менеджеров по работе с клиентами. Например, теперь каждый клиент может получить консультацию по услугам от комитета менеджеров высшего звена по продажам, а также экспертов в конкретных продуктах по страхованию. Этот способ гарантирует, что лучшие практики компании быстро распространятся и будут применены во всей организации.

Для некоторых руководителей по продажам новые инструменты пришли как откровение. Работа в этом направлении открывает глаза на новый подход к ценообразованию и целостные отношения с клиентами. И даже самые продвинутые и успешные продавцы, которые уже поняли основные положения ценообразования на основе полезности продукта для потребителя, рады систематичному процессу, который обеспечивает новый инструмент.

Известен случай, когда у ABC Risk был один давний клиент (назовем его Smith Brothers Manufacturing), который приносил около 550 тыс. долларов ежегодных комиссий. Идея перевода этого клиента на ценообразование в зависимости от ценности заставил сотрудников поволноваться. «Зачем раскачивать лодку? – спрашивали они. – Smith был с нами многие годы и продолжает смотреть в этом направлении. Давайте просто придерживаться статуса-кво».

В подготовке к переговорам со Smith Brothers Manufacturing руководитель ABC Risk спросил всех в команде сервиса: «Назовите три вещи, которые вы делаете и которые ценятся сотрудниками Smith». С небольшой подсказкой члены команды составили длинный список специальных услуг, которые они предоставляют для Smith Brothers Manufacturing. На первой встрече руководитель ABC Risk пересмотрел список вместе с менеджерами Smith, которые удивились, когда узнали обо всех этих услугах. Когда затем руководитель компании ABC Risk предложил более реальную ежегодную оплату в 1,2 млн долларов, менеджеры с готовностью согласились, но добавили, что они не смогут обосновать такое большое повышение за один год высшему руководству в Smith Brothers Manufacturing. В итоге встречи компании остановились на компромиссной оплате в 875 тыс. долларов, что составляло повышение примерно на 60 %.

Новый подход к ценообразованию сделал нечто большее, чем просто повысил прибыль ABC Risk. Он также укрепил отношения с клиентами – неоценимый актив, который может быть использован в последующих действиях по обеспечению роста более высокого порядка. Возможно, еще более важно то, что отдел продаж ABC Risk начал думать шире об экономике клиентов и оценивать свой собственный бизнес через тот же объектив, постоянно думая о новых способах добавления ценности для клиентов и получения выгоды в процессе.

Применение краткосрочной тактики к вашему бизнесу

Несмотря на то что множество краткосрочных действий обеспечивает непропорциональные преимущества с точки зрения дополнительных доходов и прибыли, не оценивайте их только в долларах. Их более высокая ценность заключается в возможностях, которые они создают, то есть в возможностях изучения потребностей клиента и развития новых способностей. Сегодняшнее действие стоимостью в 1 млн долларов может стать существенным строительным блоком, который обеспечит завтрашний новый бизнес в 100 млн долларов.

Какие же существуют возможности, чтобы направить вашу организацию на путь инновации спроса? Ответы на нижеследующие вопросы помогут вам определить этот путь.

• Если бы вы начали рассматривать ваших клиентов через поведенческую или экономическую призму, появились бы у вас неопробованные возможности для быстрого роста?

• Пытаетесь ли вы найти доступ к покупателю через разные продуктовые подразделения или разные уровни? Могли бы вы извлечь выгоду из более скоординированного подхода к управлению клиентом?

• Каким образом выглядят ваши лучшие отношения с клиентами? Какие-нибудь из них предоставляют возможности и отношения, которые могли бы быть адаптированы более широко?

• Насколько ваше ценообразование соответствует той ценности, которую вы предоставляете для клиента? Насколько вероятной кажется перспектива поднять цену или устанавливать отдельную плату за каждый товар, входящий в ваше предложение?

В этой книге мы обратили внимание на возможности роста следующего поколения, определили некоторые сложности, связанные с использованием данных возможностей, и обсудили краткосрочные действия и стратегии, которые вы можете использовать, чтобы начать применять клиентоориентированное мышление в вашей компании относительно потребностей высшего порядка. Но существует ряд вопросов, которые мы еще не охватили. Насколько важен рост для вашей компании? Каким образом вы можете сконцентрироваться на новом росте, применяя интегрированный подход с соответствующим уровнем усилий?

Возможно, вам необходимо начать концентрироваться на поиске источников нового роста гораздо раньше, чем вы думаете. Цель данной главы – помочь вам осуществить это.

Где находится моя компания на кривой роста?

С точки зрения текущих потребностей роста большинство компаний попадают в один из двух лагерей. Во-первых, существует небольшой ряд компаний, для которых новый рост не является срочным вопросом. Их текущие стратегии роста остаются ясными, и они еще не использовали традиционные движения роста. Как бы то ни было, большинство компаний уже исчерпали или вскоре исчерпают потенциал роста за счет обычных действий. Их отрасли уже консолидированы, международные рынки обессилены для расширения, а продуктовая инновация замедлилась. В результате основной бизнес растет совсем немного или не растет вовсе.

Великий парадокс бизнеса заключается в следующем: вам следует быть более агрессивными относительно создания нового роста, когда бизнес-модель находится на пике своей результативности.

Посмотрите на свою компанию и задайте вопрос: под какую из этих двух категорий она действительно подпадает? Если вам повезло, то скорее всего у вас еще остались возможности, чтобы предпринять какие-то традиционные действия для роста. Но для большинства компаний следование новым возможностям для роста должно являться приоритетом номер один.

Заметьте, что многие компании движутся по кривой времени, которая неизбежно приводит растущие компании в зону без роста. Даже самые понятные бизнес-модели в конце концов исчерпывают свои возможности. Важно осознать, насколько близко вы к неизбежному замедлению. В идеале вам нужно серьезно взяться за проблему нового роста за несколько лет перед замедлением.

Пока еще все хорошо, у вас есть организационная энергия и финансовые ресурсы для создания возможностей; Уолл-стрит дарует вам свободу выхода на новые рыночные пространства, а сотрудники будут с уверенностью браться за решение новых задач. Лучше воспользоваться этими премуществами раньше, чем позже, несмотря на то что сложно предпринять агрессивные действия в то время, когда ваши перспективы кажутся радужными, а самоуспокоение является мощным фактором.

Великий парадокс бизнеса заключается в следующем: вам следует быть более агрессивными относительно создания нового роста, когда бизнес-модель находится на пике своей результативности. Это как раз тот момент, когда кажется, что вам меньше всего нужно предпринимать какие-то усилия для роста и когда вы меньше всего психологически готовы к этому.

Насколько велик мой разрыв по росту?

Успешное планирование роста начинается с понимания цели. Сначала вы должны выбрать реалистичную цель для роста.

Проверьте прогнозы роста, которые ранее составляла ваша компания или подразделение. Задайтесь вопросами: что значит ваш годовой показатель роста? Сколько значит этот показатель в дополнительном годовом доходе? Если учитывать вашу текущую ситуацию и динамику в отрасли, является ли это реалистичной целью? Превосходит ли ваша компания своих конкурентов или отстает от них?

Как показывает история Cardinal Health, важно мыслить как в абсолютных показателях роста, так и в относительных. Оба параметра помогают определить конкретную цель для роста вашей компании. В дополнение рассмотрите такие актуальные факторы, как персонал и ожидания инвесторов, на которые, в свою очередь, влияют прежние достижения вашей компании, отраслевые нормы, экономические прогнозы и набор нематериальных активов.

Хорошо проанализируйте данные элементы для определения реалистичного, устойчивого набора целей для роста вашей компании, включая как рост выручки, так и рост прибыли на последующие три-пять лет.

Затем посмотрите на статус текущих планов и шагов для роста. Начните с перечисления основных текущих инициатив для роста, а также проанализируйте ваши ожидания относительно того, какой дополнительный доход и прибыль каждая из них обеспечит в последующие три года. Затем немного углубитесь и оцените вероятность роста каждой из инициатив, сочетая планируемые доходы от инициативы с вашей максимальной оценкой вероятности успеха.

В конце концов, проведите качественный анализ ваших текущих планов по росту. Задайтесь вопросами: каким образом успех каждой из инициатив повлияет на вашу компанию или подразделение в более широком смысле? Улучшится ли ваше стратегическое позиционирование? Будет ли построен мост к следующим инициативам для роста или это просто защитит основной бизнес? Какие из ваших нынешних или предполагаемых инициатив являются дополнительными движениями или скромными расширениями? Какие имеют потенциал для создания прорывного роста?

Ответы на данные вопросы помогут определить, позволит ли текущий список инициатив достичь ваших целей роста. Не каждая компания сталкивается со значительным отставанием по показателю роста. Если ваша компания растет на 6 % при целевом показателе в 8 %, то она сможет повысить пару процентов за счет продуктовой инновации или других традиционных шагов. Если же вы находитесь среди большинства компаний, то, как бы то ни было, ваших текущих планов по росту будет недостаточно. Теперь мы рассмотрим способы устранения этого разрыва.

Каким образом ваши инициативы вписываются в концепцию роста?

Проведенный анализ уже обеспечивает вам некоторое преимущество перед большинством конкурентов. Многие компании делают неоднозначные или весомые утверждения относительно роста. Но только малая часть превращает эти утверждения в конкретные проценты и цели, выраженные в долларах. Еще меньше из них связывают цели по росту с конкретными инициативами, чтобы точно понимать, откуда их рост исходит.

Действия по росту попадают под несколько категорий, начиная от традиционных и заканчивая информационными.

Сопоставьте текущие и предполагаемые инициативы по росту вашей компании с результатами по росту. Картина часто оказывается весьма разоблачающей.

Действия, перечисленные в списке А (табл. 1): поглощения, выход на иностранные рынки, повышение цен и снижение затрат. Весь список обычно и составлял основу для роста в последние два десятилетия. Они и по сей день являются наиболее предпочитаемым маршрутом, но возможности быстро сужаются.

Таблица 1

Диапазон роста

В некоторых отраслях, где технология еще незрелая, действия в списке Б могут поддержать рост в предстоящие годы. Как бы то ни было, большинство компаний, которые концентрируют все свои усилия на списках А и Б, весьма рискуют.

Действия в списке В являются клиентоориентированными. Они помогают получить экономические знания, которые обеспечивают реальное краткосрочное увеличение дохода и прокладывают путь к успеху в списке Г.

Список Г представляет новые умения, которые большинство компаний только начинают осваивать. Он включает некие действия по росту, на овладение которыми Cardinal Health, Johnson Controls, Air Liquide, OnStar и John Deere Landscapes потратили половину десятилетия, – действия, которые ориентируются на добавленную новую ценность для клиента за рамками функциональности продукта.

Наконец, список Д содержит движения по росту, которые монетизируют информацию о клиентах, рынках и процессах, которая со временем накапливается. Данные действия имеют особенно привлекательные стратегические характеристики: низкая потребность в активах, сложность в копировании, создание долгосрочного конкурентного преимущества.

Эта таблица может помочь вам определить, насколько хорошо структура вашего плана действий совпадает с реалиями вашего бизнеса и отрасли. Например, предположим, что все ваши инициативы находятся в списке А, но вы конкурируете в отрасли, которая уже полностью консолидирована и наполнена международными игроками. В этом случае ваш план не конструктивен. Аналогично, если вы тратите все свои силы на списки Г и Д, но ваша организация еще не готова реализовать эти шаги эффективно, вы скорее всего тратите ценные ресурсы впустую.

Диапазон роста также является мощным инструментом для анализа баланса инвестиций вашей компании в рост. Большинство компаний склонны инвестировать слишком много в действия наверху диапазона, поскольку это как раз те области, с которыми они наиболее знакомы и где уже имеют установленные процессы и системы для управления инициативами. Убедитесь, что по крайней мере при выборе действий вы анализируете варианты из всех списков, чтобы в итоге создать сильный источник для будущего роста, новых умений и возможностей.

Каков ваш план действий для роста?

Таким образом, задача состоит в построении комплексного плана действий, который включает достаточное количество нетрадиционных мероприятий для роста и распределяет ресурсы таким образом, чтобы они совпадали с зонами, предлагающими наибольший потенциал роста. План действий должен быть чем-то большим, чем голый список инициатив. Он должен быть структурированным инструментом, который позволит удостовериться, что вы не выбрасываете ресурсы или не упускаете ценные возможности, а также что вы работаете над систематическим снижением риска ваших действий для роста. Возможно, наиболее важно, что процесс создания плана будет катализатором для диалога о вызове роста и готовности вашей компании принять его.

Используйте образец (табл. 2), чтобы набросать план действий в одном месте.

Таблица 2

Образец плана действий для роста

Самые лучшие планы действий создаются через активное, честное обсуждение среди высшего руководства, менеджеров среднего звена и ключевых клиентов. Общий итог диалога должен четко отображать все инициативы напротив каждой цели роста; учитывать все потенциальные инициативы по росту в вашей компании (включая те, которые были когда-то похоронены и, возможно, им не хватило ресурсов); направлять ресурсы на инициативы таким образом, чтобы соответствовать ожиданиям; реалистично оценивать скрытые пассивы, которые будут затруднять рост, а также план по их преодолению; четко закреплять ответственность по каждой инициативе за конкретным человеком или группой.

Создание плана роста, который приводит к достижению этих целей, не происходит за несколько часов. Он требует сил, вовлеченности, креативности и открытости от каждого из команды руководства. Когда план появится (после вклада многих людей, перебирания различных вариантов, затраченных недель или месяцев), вы захотите проверить и перепроверить его, учитывая следующие вопросы.

1. Ваш план достаточно решителен, чтобы удовлетворить потребности вашей организации в росте? План должен иметь страховку от ситуации, если что-то пойдет не так (в идеале все должно быть учтено). Если все должно пройти в 100 %-ном соответствии с планом и риски не учитываются, то либо ваши ожидания слишком оптимистичны, либо ваш план не достаточно решителен в действиях.

2. Является ли ваш план практичным? То есть сможет ли ваша компания осуществить его в течение разумного периода времени? Чтобы ответить на данный вопрос, вам необходимо учесть такие факторы, как доступ к необходимым ресурсам и умениям; распределение доступного капитала, людей и других ресурсов между конкретными инициативами, осведомленность о скрытых активах, связанных с конкретными инициативами, и ваша способностью преодолевать их.

3. Является ли ваш план реалистичным? Распределяете ли вы свои инвестиции, основываясь на трезвой оценке того, где расположены ваши возможности роста? Во многих случаях создание развернутого плана роста включает формирование плана перераспределения инвестиций, на основании которого происходит перенаправление ресурсов от традиционных движений по росту к движению по новому росту и информационному росту. Подобное перераспределение обеспечивает поэтапный процесс, в течение которого вы приобретаете ресурсы, умения и уверенность в себе, необходимые для того, чтобы инициативы нового роста были успешно осуществлены.

Создание плана, который представляет сбалансированный ответ на вызов роста, поможет вам избежать взлетов и падений, которые стопорят движение многих компаний. Вместо того чтобы ждать, пока какой-то набор действий исчерпает себя до того, как будут изучены следующие шаги, вы будете постоянно исследовать и воплощать инициативы нового роста. Это поможет двигать вашу компанию вперед.

Создание плана, который дает сбалансированный ответ на трудности роста, поможет вам избежать взлетов и падений, которые стопорят движение многих компаний.

Как и при любой другой форме бизнес-планирования, создание плана роста подразумевает как искусство, так и науку. Необходимо всегда находить компромиссное решение (пропущенное через рассуждение и опыт) между краткосрочными и долгосрочными инициативами, действиями с маленьким и большим риском, традиционными действиями и нетрадиционными, между возможностями, связанными с основным бизнесом и неосновным.

Вариации на тему

У двух компаний не может оказаться одинаковых планов роста. Каждая отрасль имеет уникальный набор возможностей и ограничений; каждая фирма имеет уникальные скрытые активы и пассивы, которые необходимо использовать и обходить. Как умные инвесторы создают индивидуальный план распределения активов в соответствии со своим возрастом, доходом, инвестиционными целями и терпимостью к риску, так умная команда менеджеров создает для компании уникальный план роста, подстроенный под специфические преимущества и трудности ее среды.

Чтобы привести пример, давайте рассмотрим компании в ряде ситуаций. Возможно, вы сможете провести некоторые параллели между этими ситуациями и вашими собственными.

King Electronics является крупной, успешной технологической компанией, для которой почти не осталось традиционных действий для роста. King Electronics уже достигла доминантной позиции в своей отрасли и вышла на международные рынки. Может быть, существуют возможности в расширенных предложениях по продукту, но эти действия сами по себе не достаточны, чтобы расти. Поэтому план действий по росту для King Electronics должен включать 30 % расширенных движений по росту, 30 % краткосрочных и 40 % действий для нового роста и информационного диапазона.

«Каталитические отрасли промышленности» еще больше должны концентрироваться на нижние списки. Они осуществляют деятельность в полностью консолидированной и глобальной отрасли, в которой не наблюдалось серьезных технических инноваций более чем десятилетие. Таким образом, как традиционные, так и расширенные действия относительно продукта, вероятнее всего, не обеспечат должный рост в будущем. Однако ее лидеры не знакомы с мышлением нового роста и умениями, которые оно требует. Чтобы избежать нерационального использования ресурсов на инициативы в списках А и Б, такие компании должны концентрироваться на краткосрочных действиях в ближайший период, чтобы создать способности, требуемые для достижения нового роста и информационных действий, которые потребуются в будущем. Баланс должен выглядеть примерно следующим образом: 70 % на краткосрочные действия, 30 % на действия нового роста и информационные.

И наконец, «экспертные услуги» конкурируют в отрасли, которая похожа на брокерские операции с ценными бумагами в середине 1980-х. «Экспертные услуги» нуждаются в плане, который концентрируется на ближайшей и среднесрочной перспективах, а также на традиционных действиях и действиях, связанных с расширением продукта. В то же время, зная, что конец этих действий находится в поле зрения, компания должна создать возможности и исследовать их в нижних списках. Возможно, ее портфолио действий должно выглядеть следующим образом: 60 % на два первых ряда, 40 % на оставшиеся три.

Целью разработки плана действий не является создание еще одного стратегического процесса, который будет занимать время высшего руководства все новыми и новыми интересными идеями. Это также не процесс бюджетирования, где главенствуют цифры и точность. Вместо этого целью является создание комплексной дорожной карты, которую менеджеры могут использовать как инструмент для запуска нового роста во всеобъемлющем сбалансированном, структурированно звучащем, реализуемом и измеряемом стиле. А честный, бросающий вызов, креативный и постоянный диалог, который создает процесс планирования, важен не менее, чем выпускаемые документы. Как заметил Дуайт Д. Эйзенхауер о приготовлении к сражению: «Планы бесполезны, но планирование необходимо».

Серьезное испытание

В конечном счете успех или провал вашего плана действий по росту зависит от поддержки, которую он получает от наиболее важных составляющих: ваших сотрудников (особенно тех, которые находятся среди 10 % самых эффективных), ваших инвесторов (особенно тех, кто наиболее крепок и пресыщен).

Перед тем как решить, что план готов к реализации, встаньте на место акционеров и задайте себе вопросы, которые зададут они.

1. Сотрудники связывают свою карьеру и большую часть своего финансового благополучия с перспективами роста компании. Сознательно или нет каждый день, когда они приходят на работу (а не ищут новую работу), они вновь подтверждают свою веру в руководство компании и обоснованность планирования роста. Если вы надеетесь поддерживать данную веру, подумайте об ответах на следующие вопросы.

• Имеет ли смысл ваш план роста? Каковы шансы на внедрение его в вашей компании, если учитывать все малоиспользуемые скрытые активы, имеющиеся скрытые пассивы и глубоко укоренившиеся организационные сильные и слабые стороны?

• Какого рода инвестиции необходимо осуществить компании по этому плану? Соответствует ли в действительности бюджет следующего года вашим самопровозглашенным приоритетам роста? Будет ли ваш генеральный директор и другие руководители высшего звена посвящать свое личное время этим инициативам?

• Куда направляются ваши наиболее перспективные, умелые и амбициозные менеджеры? Получают ли ваши инициативы роста необходимое внимание со стороны руководства и талантов или они спокойно попадают к менеджерами второго разряда?

• Знаете ли вы, почему последние усилия по росту провалились? Что будет делать компания на этот раз, чтобы обеспечить успех?

2. Члены совета директоров в последние годы стали более осознанно подходить к ответственности, которую они несут за будущее компании. Они знают, что, если фирма находится в стагнации из-за того, что у менеджеров не получилось распознать и воплотить возможности нового роста, члены совета директоров также получат свою долю внимания и осуждения. Чтобы добиться от них поддержки вашего плана, будьте готовы ответить на следующие вопросы.

• Какое было настоящее качество вашего роста за последние пять-семь лет? Создали ли вы много «некачественного роста» за счет набивания канала, снижения цен, бесполезных объемов и т. д.? Двигаясь дальше, насколько вы можете рассчитывать на рост, основанный на продукте? Какова для вас срочность создания источников следующего поколения для роста?

• Способна ли нынешняя команда менеджеров следовать в направлении инновации спроса и нового роста? Какие достижения были сделаны в отношении роста и инноваций на сегодняшнюю дату?

• Достаточно ли вы делаете для того, чтобы мотивировать стремление ваших сотрудников к росту? Ваша организационная система усиливает или убивает новый рост?

• Насколько сильно вы ограничены внешними ожиданиями, включая Уолл-стрит? Каков ваш план для управления (и изменения) этими ожиданиями?

3. Инвесторы, возможно, нервничают и обороняются, учитывая постоянную турбуленцию финансовых рынков. Они отчаянно ищут компании с реальными перспективами роста, нераздутыми бухгалтерскими хитростями или облачным оптимизмом. Чтобы заручиться их поддержкой, будьте готовы ответить на следующие вопросы.

• Насколько реалистична ваша цель роста на последующие несколько лет? Соответствует ли она динамике в отрасли?

• Какая доля вашего текущего портфеля является зрелым доходом, который совсем не растет? Какой рост должна обеспечить остальная часть вашего портфеля, чтобы представлять привлекательную совокупную картину?

• Насколько велик разрыв между вашим целевым показателем роста и реальным?

• Каким образом ваш план роста соотносится с диапазоном роста? Достаточно ли он решителен? Достаточно ли реалистичен?

• Насколько решительно вы инвестируете, чтобы выполнять действия для роста? Делаете ли вы то, что требуется, чтобы приобретать или создавать возможности, необходимые для роста, особенно в нижней части диапазона роста?

Если у вас нет однозначных ответов на все эти вопросы, тогда скорее всего у вас нет хорошего плана роста.

И вот еще одна горькая правда: создание вашего плана действий и ответ на эти вопросы только хорошее начало, но не конец процесса. Управление новым ростом должно включать активную обратную связь, за счет которой вы будете отслеживать прогресс по каждой инициативе, ее меняющуюся вероятность успеха и риск. Вы можете учиться на удачах и неудачах, находясь в поиске новых возможностей и оценивая распределение ваших ресурсов. Так же, как портфель персональных инвестиций выигрывает от перераспределения активов (особенно в случае, когда рынки меняют направление), план действий по росту вашей компании выиграет от регулярных, практичных пересмотров в отношении роста. Подумайте над шаблоном плана действий прежде всего как над инструментом, которым вы поделитесь с менеджерами высшего звена и другими сотрудниками с целью стимулирования постоянного диалога о росте.

Создание небольшого роста сегодня помогает избежать многих проблем завтра

Хорошие новости заключаются в том, что если вы начнете процесс сейчас, то, возможно, окажетесь на один-два шага впереди конкурентов. Но не ждите. Для большинства компаний единственной реальной альтернативой создания дисциплины нового роста являются бесконечные трудности управления, создаваемые стагнацией.

В эпоху, когда соотношение цены и доходов спустилось на землю и многие крупные компании снизили затраты настолько, насколько могли, создание реального нового роста будет все более важным источником акционерной стоимости. Крупномасштабная стагнация раньше случалась часто. Между 1969 и 1981 годами оценка индекса Доу-Джонса равнялась нулю. В период между 1990 и 2001 годами оценка индекса Никкей также равнялась нулю. Компании, не готовые столкнуться со сложной задачей роста, рискуют подобной судьбой в предстоящем десятилетии.

У вас есть возможность избежать этой судьбы. У вас есть возможность повторно активизировать ваш менеджмент и ваших сотрудников, а также развить лидерскую позицию в создании роста в вашей отрасли. Сейчас самое время воспользоваться ею.

Этап 1. Выявление любимого клиента

Действие

Лучший источник информации о том, куда компании развиваться дальше, – это ее клиент. Для того чтобы собрать максимум информации, вам нужно для начала выбрать любимого клиента, с которым созданы доверительные отношения или налажено долгосрочное сотрудничество.

Результат

Готовый список из 10–15 клиентов, которых вы можете отнести к понятию «любимый» клиент, а также профиль каждого клиента.

Инструмент – «Анализ прошлого опыта»

Для того чтобы вам было проще выбрать «любимых» клиентов, мы предлагаем простой алгоритм работы с клиентской базой.

Весь инструментарий построен на анализе ситуаций из прошлого опыта и последовательных ответах на вопросы, которые вы найдете ниже.

1. Вспомните 2–3 клиентов или партнеров, с которыми у вас складываются плодотворные отношения. Это сотрудничество легко определить по следующим критериям:

• вам всегда легко договориться;

• вы понимаете друг друга с полуслова;

• вы с ним на одной волне: у вас одинаковые ценности, увлечения и интересы;

• при минимуме затрат на обслуживание доходность от сделок максимальная;

• вы получаете удовольствие от каждого контакта;

• контракты позволяют вам расти: сделки интересные и всегда направлены на повышение уровня вашего профессионального развития.

Как только вы вспомните 2–3 человек, запишите их ниже. Пусть это будет ФИО и какое-то характеризующее его слово-определение.

Например, Александр Аверьянович – «деспотичный командир».

Теперь место вашим клиентам.

1) ____________________________________________________

2) ____________________________________________________

3) ____________________________________________________

После того, как вы вспомните нескольких любимых клиентов, ответьте на следующие вопросы, чтобы составить максимально точный портрет «любимого» клиента.

2. Род занятий и уровень дохода

Опишите клиента с точки зрения его социального положения, должности, статуса, дохода, увлечений, рода занятий.

Например, собственник компании производителя штукатурки, увлекающийся активными видами спорта и вращающийся в кругах администрации Московской области.

1) ____________________________________________________

2) ____________________________________________________

3) ____________________________________________________

4) ____________________________________________________

5) ____________________________________________________

3. 2–3 наиболее характерных качества клиента

Просто ответьте на вопрос – какой он? Опишите его в прилагательных, которые максимально точно его характеризуют.

Например, уверенный и амбициозный.

1) ____________________________________________________

2) ____________________________________________________

3) ____________________________________________________

4. После того, как вы ответите на оба предложенных вопроса по каждому клиенту, составьте его обобщенный портрет.

Например, 25–35 лет, интеллектуальный, пробивной, уверенный, полностью разделяющий идеи бизнеса, имеющий жизненные ценности и принципы, стремящийся к собственному развитию и росту, не конфликтный, менеджер-специалист среднего уровня. Интересуется воллейболом, горными лыжами, иностранными языками. Любит путешествовать, читать Достоевского. Средний уровень дохода от 70 000 рублей в месяц.

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

После составления общего портрета вашего клиента наступает самый ответственный момент, который связан с выбором из вашей клиентской базы тех, кто максимально соответствует описанному портрету.

Откройте CRM, Excel или просто соберите все визитки в одну кучу и выберете 10–15 клиентов, которые максимально соответствуют вашему описанию.

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

Этап 2. Проведение глубинных интервью с любимыми клиентами

Действие

Обзвоните каждого из списка, который вы составили на этапе 1, и пригласите на совместный обед или ужин.

В ходе обеда вы можете обсудить ключевые потребности клиента, неудовлетворенности, а также те процессы, которые он вынужден поддерживать, но это не является основным бизнесом и приносит больше затрат, чем прибыли.

Результат

Аналитический отчет по 7 блокам, собранный на базе ответов клиентов в ходе интервью в документе Word.

Инструмент – «Глубинные интервью»

Проведение глубинных интервью требует предварительной подготовки. Она заключается в том, чтобы продумать основной результат и структуру интервью. Глубинное интервью больше похоже на доверительный разговор за чашечкой кофе двух друзей в комфортной нешумной обстановке. Разговор по душам о том, что их действительно волнует.

Именно поэтому мы рекомендовали вам выбрать 10–15 любимых клиентов, которые максимально резонируют с вашими ценностями и с которыми будет легко наладить контакт.

Ниже мы предложим вам готовую структуру интервью, а вот над результатом вам нужно будет подумать самостоятельно.

1. Подготовка структуры и описание результата интервью.

Для того чтобы сформулировать результат, ответьте на следующий вопрос: какую информацию вы бы хотели получить по итогам 10–15 разговоров с клиентами?

Например, список всех ключевых непрофильных бизнес-процессов клиентов, на которых он теряет деньги и которые с удовольствием мог бы передать на аутсорсинг.

Ваш результат: _____________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

После того как вы сформулировали результат, важно детально проработать каркас интервью с клиентом.

Мы предлагаем вам семь основных блоков, которые вы самостоятельно должны наполнить 5–7 вопросами, позволяющими максимально подробно разобраться в теме.

Блок 1. Приветствие и настройка взаимодействия

Задача – установить дружественный контакт и атмосферу полного доверия. Лучше всего говорить на отвлеченные темы: о погоде, удачном бизнес-взаимодействии и новостях.

Ваши вопросы:

1) ____________________________________________________

2) ____________________________________________________

3) ____________________________________________________

4) ____________________________________________________

5) ____________________________________________________

Блок 2. Трудности, с которыми сталкивается бизнес клиента

Задача – собрать максимум информации о том, что сдерживает развитие бизнеса клиента. Возможно, ему не хватает кадров, они слабо подготовлены или ИТ-инфраструктура недостаточно современна. В общем и целом важно, чтобы все больные точки оказались на бумаге.

Ваши вопросы:

1) ____________________________________________________

2) ____________________________________________________

3) ____________________________________________________

4) ____________________________________________________

5) ____________________________________________________

Блок 3. Причины препятствий

Задача – разобраться как можно детальнее с тем, почему выявленные факторы так сильно влияют на развитие бизнеса. В чем конкретные причины нехватки кадров? Что мешает рекрутировать или массово их готовить? А также другие вопросы, позволяющие исследовать глубину и коренные причины проблемы.

Ваши вопросы:

1) ____________________________________________________

2) ____________________________________________________

3) ____________________________________________________

4) ____________________________________________________

5) ____________________________________________________

Блок 4. Конкретные действия

Задача – получить от клиента все варианты и способы решения проблем, которые вы выявили на предыдущем шаге. Попросите его рассказать, как он конкретно видит решение тех вопросов, которые вы обозначили. О чем он думает? Как это реализовано у конкурентов?

Ваши вопросы:

1) ____________________________________________________

2) ____________________________________________________

3) ____________________________________________________

4) ____________________________________________________

5) ____________________________________________________

Блок 5. Неключевые бизнес-процессы

Задача – выявить те бизнес-процессы, которые менее эффективны и приносят минимум прибыли. Пусть клиент вспомнит все то, что происходит в его бизнесе «из-под палки», то, что отнимает больше всего времени, сил, а затраты на поддержание несоразмерны этим усилиям.

Ваши вопросы:

1) ____________________________________________________

2) ____________________________________________________

3) ____________________________________________________

4) ____________________________________________________

5) ____________________________________________________

Блок 6. Давай помечтаем без ограничения ресурсов

Задача – предоставить клиенту максимум свободы для креатива и фантазии. Можно начать со следующей фразы: «Представьте, что количество денег, людей и любых других ресурсов, которыми вы владеете, неограниченно; как бы изменился ваш бизнес? Что осталось бы прежним? А от чего бы вы избавились безвозвратно? Что трансформировали бы?»

Ваши вопросы:

1) ____________________________________________________

2) ____________________________________________________

3) ____________________________________________________

4) ____________________________________________________

5) ____________________________________________________

Блок 7. Завершение разговора

Задача – поблагодарить за выделенное время (при условии, что вы все правильно сделали, интервью должно занять у вас 1–1,5 часа, а это уже достаточно много в современном мире). Подарите ему какой-то подарок от души от себя или от коллектива. Скажите теплые слова и оставьте пространство для того, чтобы еще раз выйти на контакт. Можно обозначить дату следующей встречи или любой другой активности.

Ваши вопросы:

1) ____________________________________________________

2) ____________________________________________________

3) ____________________________________________________

4) ____________________________________________________

5) ____________________________________________________

Поздравляем! Вы только, что успешно проработали самую сложную часть этого этапа. Теперь пришло время идти дальше.

2. Поиск места и назначение встреч

Место, в котором вы будете проводить интервью, должно быть очень комфортным и достаточно тихим. Крайне нежелательно встречаться с клиентом на его территории. Пусть это будет нейтральное место. Его любимый ресторан или кофейня, тем более что ваша задача пригласить его на ужин или обед, чтобы у него было достаточно времени. Минимум 1 час, а лучше 1,5 часа.

Когда будете назначать встречу, подумайте, как вам это лучше сделать. Самой простой пример – это обращение к экспертности человека с целью получить обратную связь для улучшения вашего бизнеса.

Например, вы звоните и говорите следующую фразу: «Иван, добрый день. Есть несколько минут? Наша компания сейчас ищет новые направления для развития бизнеса, и мы хотели бы поговорить с нашими самыми любимыми клиентами, чтобы совместно найти новые точки роста. Я знаю, что вы давно работаете на рынке и лучше эксперта мы не найдем. Мне нужно всего лишь 50–60 минут времени. С меня вкусный ужин в вашем любимом ресторане. Как вам такое предложение? Когда удобно будет это сделать?»

Ваши варианты приветствия:

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

3. Правила интервьюирования, которые вам стоит запомнить перед проведением интервью

Первое правило

Для того чтобы эффективно провести интервью, вам нужно запомнить простой инструмент.

Наверняка у многих из вас есть дети или младшие братья и сестры. И каждый помнит такой прекрасный возраст ребенка, когда он постоянно задает вопрос – почему? Почему солнце желтое? Почему оно все-таки светит? А почему солнце светит не так, как светит луна?

Так вот, все что вам нужно, – это снова представить себя маленьким ребенком, который изучает мир и задает много разных «почему» и внимательно слушает.

Инструмент – 5 Why? Или 5 Почему?

Когда вы будете общаться с клиентом согласно разработанной структуре, постоянно спрашивайте его, почему что-то так, а не иначе, и старайтесь увидеть самую суть вещей. Если вы 5 раз спросите «почему» об одной теме, вы узнаете много интересного о предмете, о котором, казалось, и так знали достаточно много.

Например, почему вопрос с кадрами является для вас такой проблемой? Почему вам непросто его решить? Почему вы не можете сделать это собственными силами? И так далее.

Второе правило

Слушайте и записывайте. Принесите с собой диктофон и попросите клиента записать вашу встречу, чтобы после дословно ее расшифровать. Также возьмите с собой ручку и тетрадь. Люди проникаются каким-то невероятным доверием, когда видят, что за ними записывают.

Третье правило

Ни в коем случае не обсуждайте рабочие вопросы, сделки, скидки и прочее. Ваша задача – просто поговорить по душам. Здесь нет места бизнесу.

4. Проведение глубинных интервью

Теперь пришло время составить календарный план. Вперед за ежедневником. Постарайтесь распределить интервью таким образом, чтобы закончить все в течение 2–3 недель.

В зависимости от количества интервьюируемых вы можете, например, в течение трех недель каждый рабочий день ужинать с новым клиентом. Уверяем, что одно только это даст кучу ценных идей для роста и развития вашего бизнеса.

Заведите также папку на компьютере, куда вы будете складывать аудиозаписи интервью. Лучше копировать их после каждой встречи, чтобы ничего не потерять.

5. Обработка результатов и подготовка сводного аналитического отчета

Возьмите еще недельку, чтобы расшифровать записи и проанализировать полученную информацию. Дешифровку поручите кому-то, у кого чуть больше времени, чем у вас (это может быть студент или фрилансер), а вот сводом и анализом данных лучше заняться вам.

Создайте документ, скопируйте все семь блоков структуры интервью, которые мы прорабатывали на старте, и распределите все основные выводы и идеи из каждого из 15 интервью в соответствии с этими блоками.

На выходе у вас должен получиться один документ, в котором будут представлены основные выводы и итоги вашей трехнедельной работы.

Этап 3. Проведение интервью с сотрудниками о клиентах

В качестве дополнительного инструмента предлагаем провести интервью о клиентах со своими сотрудниками или коллегами по работе. Вы удивитесь, как много неформализованных данных есть о клиентах в компании.

NB! Данный этап не является обязательным. И если вам пока еще не с кем это обсуждать, просто пропустите этот этап и переходите к анализу активов.

Действие

Мы предлагаем несколько вопросов, которые могут стать основой для беседы с сотрудниками, коллегами о клиентах. Мы рекомендуем проводить это в форме беседы. Среднее время беседы – около 30–40 минут.

Результат

Список ответов сотрудников о клиентах.

Инструмент – «Интервью»

Как вы представляете статус, уровень дохода, потребности нашего покупателя?

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

Часто ли он совершает покупки у нас или пользуется нашими услугами?

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

Что клиент ценит при выборе того или иного товара? Насколько важно качество и ценовой сегмент?

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

Что мы можем предложить клиенту, чтобы он вернулся к нам снова?

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

Какие инструменты помогают нам завоевать доверие клиента?

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

В каком случае клиент останется доволен?

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

Что может негативно повлиять на мнение клиента? Почему клиент может не совершить покупку у нас и уйти к конкурентам?

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

Этап 1. Генерация идей на базе шаблона бизнес-модели

Действие

Придумать как можно большее количество идей по изменению бизнеса на основе полученной информации о клиентах.

Результат

Список из 7—10 идей по модернизации в каждом из 9 блоков бизнес-модели.

Инструмент – «Шаблон бизнес-модели и список вопросов»

Чтобы упростить креативный процесс, мы попробуем задать некоторую структуру для мыслей и идей.

Александр Остервальдер предложил в своей книге «Бизнес-моделирование» интересный взгляд на систему бизнеса. Ее легко представить в виде шаблона из 9 блоков, на которые можно разложить абсолютно любую деятельность.

Шаблон выглядит так:

Ваша задача – взять подготовленный шаблон и внимательно подумать над каждым блоком. После – записать те идеи, которые придут в голову. Чтобы процесс шел быстрее, мы собрали несколько открытых вопросов по каждому блоку.

Однако смело отходите от рамок и задавайте себе все вопросы, которые считаете уместными.

Итак, поехали.

1. Потребительские сегменты

• Как вы можете расширить клиентский сегмент? Какими могут быть ваши новые клиенты?

• Кого можно исключить? На ком сосредоточиться?

• Как выглядят конкретные клиенты или дистрибьюторы?

• Каких клиентов вы можете перетянуть из смежных отраслей?

• Каких неклиентов вы можете сделать клиентами?

Место для ваших идей

1) ____________________________________________________

2) ____________________________________________________

3) ____________________________________________________

4) ____________________________________________________

5) ____________________________________________________

2. Каналы сбыта

• Какие нестандартные каналы вы можете использовать? Какие из них не используют ваши конкуренты?

• Какие каналы лучше исключить, потому что они слишком дороги?

• Какие каналы поставить в приоритет?

• Можно ли смешать каналы, соединить несоединимое?

• А что, если выстроить канал напрямую к конечному покупателю? Как это будет выглядеть?

Место для ваших идей

1) ____________________________________________________

2) ____________________________________________________

3) ____________________________________________________

4) ____________________________________________________

5) ____________________________________________________

3. Взаимоотношения с клиентами

• Какие новые методы работы с клиентами вы можете начать использовать?

• Что нового можно добавить в работу с клиентами из смежных отраслей?

• Какие нетипичные для вашего сегмента услуги вы можете оказывать?

• Как вы можете укрепить отношения с клиентами? Что стоит начать или прекратить делать?

Место для ваших идей

1) ____________________________________________________

2) ____________________________________________________

3) ____________________________________________________

4) ____________________________________________________

5) ____________________________________________________

4. Ключевые ресурсы

• Что можно сделать на базе найденных скрытых активов?

• Какие услуги можно добавить или усилить с помощью активов?

• Какие ресурсы следует добавить, чтобы получить конкурентное преимущество? Что исключить?

• Как перевести существующие ресурсы в актив, приносящий прибыль?

• Как приумножить имеющиеся ресурсы? Что для этого нужно сделать?

Место для ваших идей

1) ____________________________________________________

2) ____________________________________________________

3) ____________________________________________________

4) ____________________________________________________

5) ____________________________________________________

5. Ключевые виды деятельности

• Что можно изменить в ключевых бизнес-процессах компании и как?

• Как сделать так, чтобы они стали приносить больше прибыли?

• Какие нестандартные «фишки» можно добавить в текущие бизнес-процессы? Что можно и нужно привнести из смежных отраслей?

• Какие бизнес-процессы можно отдать на аутсорсинг? Что это даст?

• Можно ли отказаться от каких-то процессов? Как это повлияет на ваш бизнес?

Место для ваших идей

1) ____________________________________________________

2) ____________________________________________________

3) ____________________________________________________

4) ____________________________________________________

5) ____________________________________________________

6. Ключевые партнеры

• Как повлияет на ваш бизнес потеря ключевого партнера?

• Каких партнеров нужно добавить в ваш бизнес, чтобы получить нестандартный набор продуктов или услуг?

• Кто из партнеров тормозит развитие вашего бизнеса?

• Что будет, если компанию разделить на две части и одну часть отдать партнеру? Какие услуги или продукты останутся у вас?

• Как бы выглядел ваш бизнес, если бы у вас не было партнеров?

Место для ваших идей

1) ____________________________________________________

2) ____________________________________________________

3) ____________________________________________________

4) ____________________________________________________

5) ____________________________________________________

7. Структура издержек

• Как уменьшить структуру затрат в два раза? Что нужно исключить из бизнеса? Что добавить?

• Как изменится ваш бизнес, если структура затрат станет в два-три раза больше?

• Как вы можете модифицировать продукты или услуги, чтобы сократить затраты?

• Какие каналы лучше использовать, чтобы сократить издержки?

• Как изменить взаимоотношения с потребителями, чтобы сократить или увеличить затраты бизнеса?

Место для ваших идей

1) ____________________________________________________

2) ____________________________________________________

3) ____________________________________________________

4) ____________________________________________________

5) ____________________________________________________

8. Потоки поступления дохода

• Что сейчас приносит максимальный доход? Как сделать так, чтобы этот доход увеличился в 5, 10, 20 раз?

• Какие новые источники прибыли вы можете найти? Посмотрите на смежные отрасли, компании конкурентов: что вы можете привнести или добавить в собственный бизнес?

• От каких продуктов стоит избавиться, чтобы увеличить доходность?

• Какие дополнительные центры прибыли вы можете создать, оказывая комплексный сервис клиентам?

• Какие дополнительные продукты или услуги могут появиться на стыке двух или трех ваших продуктов?

Место для ваших идей

1) ____________________________________________________

2) ____________________________________________________

3) ____________________________________________________

4) ____________________________________________________

5) ____________________________________________________

9. Ценностное предложение

Этому блоку мы хотим уделить чуть больше внимания. Потому что именно здесь можно создать ключевую инновацию и точку прорыва для компании.

Сначала давайте разберемся, что такое ценностное предложение и как оно формулируется.

Ценностное предложение – это описание набора товаров и услуг, которые решают проблемы клиентов, принося им дополнительную ценность и выгоду.

Формулировка ценностного предложения выглядит следующим образом: какую проблему клиентов решает ваша компания, каким именно способом, с помощью какого продукта и почему он лучше или работоспособнее, чем у конкурентов?

Например, мы повышаем конкурентоспособность бизнеса за счет внедрения новых технологий для подготовки людей путем установки виртуальных комнат для обучения удаленных сотрудников. Наши услуги стоят в два раза дешевле, чем у конкурентов.

Теперь вернемся к заданию.

Вам предстоит посмотреть на все идеи, которые вы только что придумали в каждом из 8 блоков, и попробовать создать 7—10 ценностных предложений на разных стыках.

А что будет, если вы возьмете идею под № 1 в блоке «клиенты», № 3 в блоке «каналы» и № 5 в блоке «ресурсы» – какую уникальную услугу или продукт вы сможете предложить рынку? Что это будет?

А как насчет еще десяти, а может быть и двадцати других комбинаций?

Место для ваших идей.

1) ____________________________________________________

2) ____________________________________________________

3) ____________________________________________________

4) ____________________________________________________

5) ____________________________________________________

Вы потратили достаточно времени; надеемся, работа оказалась плодотворной. Пора переходить к следующему этапу. Дерзайте.

Этап 1. Анализ идей и их оценка с точки зрения успеха реализации

На этом шаге переходим к анализу тех идей, которые имеют максимальный шанс на успех. Для этого идеи предстоит оценить, выбрать наиболее перспективные и сосредоточиться на тех, которые должны быть реализованы.

Действие

Проанализировать все ранее придуманные креативные идеи из шага 3 с точки зрения возможности их реализации.

Результат

Сформирован итоговый список идей, готовых к реализации.

Инструмент

Вы можете воспользоваться одной из 4 моделей отбора идей для последующей реализации.

Таблица 3

Выпишите в левом столбце все ранее сформулированные идеи и для каждой из них ответьте на 16 вопросов. Те идеи, что наберут максимальное количество положительных ответов, и могут быть включены в план ближайших действий для реализации на практике.

Таблица 4

Другим вариантом экспресс-оценки идей может быть трехфакторная модель анализа.

Выпишите идеи в левой колонке и последовательно ответьте на вопросы справа. Приоритетной к реализации может быть идея, где все ответы утвердительны.

Если вы хотите проанализировать идеи с точки зрения креативности и новизны, вы можете выбрать идею и последовательно ответить на следующие вопросы:

ИДЕЯ ____________________________________________________

Должны ли мы бороться за нее?

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

Заставит ли это нас пойти на риск?

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

Приведет ли это к сдвигу парадигмы?

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

Это просто?

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

Является ли это особенным?

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

Можно ли это нарисовать?

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

Будут периоды до и после четко разграничиваться в сознании людей?

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

Будем ли мы помнить, когда и где это было создано?

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

После того, как вы определились с наиболее реалистичными идеями, их можно сравнить между собой тремя разными способами.

Выпишите ваши идеи и проанализируйте их с точки зрения одного из трех вариантов сравнения. Ответы записывайте в ячейках справа от идеи.

После того, как проведете сравнение, останется расставить приоритеты.

Поздравляем! У вас готов план приоритетов по реализуемым идеям. Осталось продумать, как вы будете их реализовывать (один или с командой, внутри компании или отдадите на аутсорсинг).

Этап 2. Тестирование идей на покупателях

Действие

Протестировать идеи на существующих клиентах. Провести встречу-интервью для отбора идей и получения качественной обратной связи.

Результат

Отфильтрованный список из двух-трех доработанных идей, которые можно рассматривать для реализации в текущий момент. Они должны иметь самый высокий покупательский интерес среди опрошенных клиентов.

Инструмент – «Глубинные интервью»

На этом этапе ваша задача – повторить полностью алгоритм, описанный в Шаге 1. Единственное отличие, о котором стоит поговорить, это структура интервью. Мы предложим вам лишь понимание блоков, внутри которых вы сможете проявить креативность, творчество и мастерство.

Подготовка структуры и описание цели интервью

Чтобы правильно поставить цель интервью, ответьте на следующие вопросы: «Какого рода обратную связь вы бы хотели получить по итогам 10–15 разговоров с клиентами? Вас устроит лишь оценочное суждение или вы хотите получить развернутый ответ?»

Например, чтобы клиент выбрал 3 идеи и расставил их в порядке значимости, а также дал рекомендации по доработке.

Ваша цель: ________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

После того как вы сформулировали цель, важно детально проработать каркас интервью с клиентом.

Мы предлагаем семь основных блоков, которые вы самостоятельно должны наполнить пятью-семью детальными вопросами.

Блок 1. Приветствие и настройка взаимодействия

Задача – установить дружественный контакт и атмосферу полного доверия. Лучше всего говорить об отстраненных темах погоде, вашем удачном бизнес-взаимодействии и новостях.

Ваши вопросы:

1) ____________________________________________________

2) ____________________________________________________

3) ____________________________________________________

4) ____________________________________________________

5) ____________________________________________________

Блок 2. Презентация идей и отсечение лишнего

Задача – выбрать самые работоспособные, с точки зрения клиента, идеи. Отсечь все лишнее, что не имеет никакого резонанса с его потребностями.

Ваши вопросы:

1) ____________________________________________________

2) ____________________________________________________

3) ____________________________________________________

4) ____________________________________________________

5) ____________________________________________________

Блок 3. Доработка и ранжирование идей

Задача – проранжировать идеи от 1 до 5 в порядке убывания и получить список рекомендаций по усилению каждого предложения. Важно получить ответ на вопрос, почему именно эта рекомендация является важной и что нравится, а что нет в предложенных вариантах.

Ваши вопросы:

1) ____________________________________________________

2) ____________________________________________________

3) ____________________________________________________

4) ____________________________________________________

5) ____________________________________________________

Блок 4. Свободный креатив без ограничения ресурсов

Задача – предоставить клиенту максимум свободы для креатива и фантазии. Можно начать со следующей фразы: «Представьте, что количество денег, людей и любых других ресурсов, которыми вы владеете, неограниченно; как бы вы изменили предложенные идеи? Что осталось бы прежним? А от чего бы вы избавились безвозвратно? Что трансформировали бы?»

Ваши вопросы:

1) ____________________________________________________

2) ____________________________________________________

3) ____________________________________________________

4) ____________________________________________________

5) ____________________________________________________

Блок 5. Завершение разговора

Задача – поблагодарить за выделенное время (при условии, что вы все правильно сделали, интервью должно занять у вас 1–1,5 часа, а это уже достаточно много в современном мире). Подарите ему какой-то специальный подарок для души от себя или от вашего коллектива. Скажите теплые слова и оставьте себе пространство для того, чтобы еще раз выйти на контакт. Можно обозначить дату следующей встречи или любую другую активность.

Ваши вопросы:

1) ____________________________________________________

2) ____________________________________________________

3) ____________________________________________________

4) ____________________________________________________

5) ____________________________________________________

Поздравляем! Вы только что получили качественную обратную связь от рынка, и мы с уверенностью можем сказать, что точность ваших инвестиций теперь повысилась минимум в 2 раза.

Теперь пришло время идти дальше.