General Motors (GM) сталкивается с трудностью, характерной для всех крупных компаний: она имеет основной огромный бизнес, который затрудняет почти все инициативы, касающиеся нового роста, заставляя казаться каждое из таких движений слишком незначительным. Однако GM нашла способ обеспечить денежные поступления от нового роста путем поиска возможностей создания бизнесов, которые способны расти и приносить прибыль с темпом, не соответствующим их скромному размеру. OnStar – уникальное предложение услуг по безопасности и охране, дополненное специализированной автомобильной электроникой, – как раз рассматривается GM как такого рода высокоинтенсивный бизнес. Но что GM, типичная производственная компания, может привнести в высокотехнологичную область транспортных услуг связи?

 

Слишком большая для роста?

Когда речь заходит о погоне за возможностями роста следующего поколения, General Motors, один из самых крупных мировых автопроизводителей, борется с острой «проблемой больших цифр». Бизнес по производству автомобилей GM в 2001 году принес выручку размером в 155,9 млрд долларов в 2015 году. Идея запуска инициативы относительно нового роста, которая в итоге увеличит данные цифры на приличный процент, является обескураживающей. Не существует таких бизнес-идей, которые быстро принесли бы 10 млрд долларов или больше. Таким образом, генеральный директор Рик Вагонер считает, что «результат с большими цифрами слишком велик для нас. Просто невозможно увеличивать бизнес на 5–8 % в год, не наращивая базу».

Осознавая данную реальность, GM создала программу роста, которая в основном сосредоточена на расширении ее основного бизнеса. Ключевые элементы плана включают обновленный акцент на стилистику автомобиля и его проектирование, развитие прибыльных нишевых моделей (в основном на прибыльном рынке грузовиков, где GM выделяется), придание большего значения высокомаржинальным дополнениям и аксессуарам, а также больше продуманного мерчендайзинга, рекламы и стимулирующих программ, чтобы привлечь посещаемость дилерских центров и обеспечить дополнительные объемы продаж. Подход оправдывает средства. В течение 2001 года GM завоевала рыночную долю и оставила другим участникам отрасли только возможность следовать по ее пятам.

Но команда менеджеров в GM также понимает, что улучшения только основного автобизнеса недостаточно. Даже Toyota, считающаяся многими самой лучшей автомобильной компанией в мире, имеет показатель рентабельности только в 7,6 %, доходность активов 3 % и скромные показатели ежегодного роста продаж. Большинство других автомобильных компаний имеют еще худшие показатели. Менеджмент GM и акционеры желают лучшего для своей компании.

Решение, придуманное Вагонером и его командой, следует продолжить воплощать, чтобы добиться роста основного бизнеса, но также следует найти возможности поддержать этот рост несколькими новыми высокоинтенсивными факторами прибыли во второстепенных бизнесах, но связанных с основным. Представьте их в виде машин с моторами с увеличенной мощностью и высокой эффективностью, способных обеспечивать реальный рост, непропорциональный их размерам.

Одним из таких бизнесов является GMAC – финансовое подразделение GM. Изначально созданное в 1920-х годах для регулярного финансирования автомобилей, GMAC постепенно расширяло свою деятельность для включения полного комплекса лизингового и послегарантийного обслуживания. Совсем недавно компания создала очень успешный ипотечный бизнес, использующий доступ GM к финансовым средствам и ее умения по трансформации неликвидных активов в ценные бумаги наряду с ее репутацией как потребительской финансовой компании.

Руководство GM ищет похожие возможности, новые, но связанные с основным бизнесом источники прибыли, которые могут приносить больше, чем их доля в корпоративной чистой прибыли. В середине 1990-х казалось, как будто они нашли такую возможность. Это была бизнес-идея, которая использовала новые технологии особенным образом для решения многих скрытых проблем, связанных с обладанием и вождением автомобиля.

 

Я и моя машина

Нет такого потребительского товара, который бы был настолько эффектным, как автомобиль. Люди вкладывают много времени, энергии, денег и эмоций в свои машины. Новый автомобиль – это второй по стоимости предмет, который люди покупают после дома. Самые радостные и наполненные свободой воспоминания ассоциируются с машиной: поездка за границу, летнее вождение с открытым верхом и играющей музыкой или парковка на пляже, залитом лунным светом. Но также с машиной ассоциируются наиболее разочаровывающие, расстраивающие и опасные события: вождение по скользкой или заснеженной дороге, многочасовое стояние в пробке, потеря дороги из-за плохо расставленных знаков или дорожное происшествие.

Неудивительно, что возникла целая отрасль для обслуживания потребностей, связанных с владением автомобилем. В США автомобильные дилеры, страховые компании, Американская автомобильная ассоциация, а также местные сервисные центры являются частью триллионнодолларовой отрасли, связанной с обеспечением спокойствия водителей на дороге. К сожалению, данная поддерживающая сеть часто не оправдывает ожидания. Она поделена между разными поставщиками услуг, часто недоступна, когда вы нуждаетесь в ней, и часто она игнорирует простые требования, связанные с путешествием на машине, такие как ощущение безопасности и контролируемости, проведение времени в дороге с пользой и помощь в решении вопросов, куда отправиться и как туда добраться.

В настоящее время, по мере того как наличие свободного времени уменьшается, ежедневные поездки становятся дольше, и мы проводим все больше времени в машинах (почти восемь часов в неделю, согласно одному исследованию), определенные потребности в комфорте становятся все более актуальными. Разумеется, можно организовать не один бизнес, основанный на этих желаниях, эмоциях и потребностях, окружающих наши автомобили.

 

Электронные горизонты

В середине 1990-х инженеры нескольких подразделений GM поняли, что технологические преимущества могут позволить создать новый бизнес, ориентированный на потребности водителей в комфорте. Благодаря прорыву в электронных картах, спутниковой навигации и мобильной связи водителям стал доступен сбор информации, поддержка и даже развлечения, такие как телефон, персональный компьютер, мобильный телефон, который уже добрался до дома и офиса.

На первый взгляд потенциальная ценность таких услуг связи в машине может показаться скромной. Но 65 % всех мобильных телефонных звонков делаются из машины, а миллионы водителей имеют в машинах стереосистемы лучше, чем у себя дома. Растущее количество часов, проведенных в автомобиле, только увеличивает потребность водителя в информации, развлечении и отдыхе. Было понятно, что потенциал тут реалистичный, огромный и растущий.

Мотивированные таким видением инженеры GM создали новую мобильную аппаратуру и пакет услуг, названные OnStar. Такое оборудование включает мобильный телефон, приемник глобальной системы навигации (GPS), две антенны, три панели управления и модем. Услуги делятся на две обширные категории. Первая из них ориентируется на безопасность и охрану. В экстренном случае, к примеру, водителю нужно лишь нажать на красную кнопку OnStar на приборной панели. Это дает сигнал сотруднику колл-центра, который обнаруживает местоположение машины через GPS и связывается с ближайшей службой «911» для отправки помощи. Подобная процедура происходит автоматически в случае раскрытия подушек безопасности. Другие охранные характеристики включают разблокирование дверей на расстоянии, отслеживание угона и диагностику сигнализации.

Вторая группа услуг делает автомобильное путешествие более удобным и беззаботным. Помощник OnStar предложит маршрут в любую точку или поможет водителю найти ближайшую заправочную станцию, остановку для отдыха или сервисный центр. Фактически OnStar создала базу данных с 5-миллионным списком банков, кинотеатров, ресторанов, отелей, торговых центров, палаточных лагерей и других американских локаций.

Функционируя в качестве персонального ассистента, помощник OnStar может также помочь водителям с рядом персональных услуг, включая планирование отдыха, покупку различных билетов, бронирование отелей и т. д. Водители могут позвонить в OnStar прямо в пути, спросить адрес ближайшего китайского ресторана и оставить заказ и забронировать столик.

В 1996 году со своей технологией, готовой к использованию, OnStar была запущена как отдельное подразделение в рамках североамериканских операций GM. Чет Хубер, сорокалетний руководитель, выбранный, чтобы возглавить новое предприятие, принес пару необычных идей с назначением. Он был уважаемым инсайдером с достаточно долгим пребыванием в GM и сильными взаимосвязями с топ-менеджментом, но также в какой-то степени его можно было считать и аутсайдером. Он пришел не из автобизнеса города Детройт, а из подразделения электромобилей в Иллинойсе. В подразделении электромобилей он получил редкий опыт в качестве менеджера GM, довольно рано заняв в своей карьере высокую должность. Разносторонний взгляд Хубера на будущее и его опыт управления независимым бизнесом оказались важными при запуске OnStar.

 

Новый вид бизнеса

Сначала OnStar рассматривалась многими менеджерами GM как новое воплощение давней традиции добавления разных удобств к автомобилям, таких как люк в крыше. Его ценность должна была состоять в эксклюзивном комфорте, который помог бы продвинуть продажи новых автомобилей.

Чет Хубер и его команда работали над коммерческой составляющей OnStar, но, как бы то ни было, они начали развивать новый взгляд на природу бизнеса OnStar. Будучи мобильной информационной системой, OnStar должна была обладать экономическими характеристиками, сильно отличающимися от тех, которые главенствовали в традиционном автобизнесе.

Вместо простой одноразовой продажи автомобиля OnStar смогла обеспечить постоянный приток ежемесячных доходов от абонентской платы, продолжающийся, возможно, вплоть до его утилизации. Целевой рынок для такого бизнеса, основанного на подписке, был значительно шире, чем рынок, включающий 5 млн новых машин, продаваемых GM ежегодно. Со временем он охватил все 8 млн машин GM на дороге. Удавшийся эксперимент позволил OnStar предпринять попытку получения постоянного дохода от приличной доли этого большого рынка.

Таким образом, OnStar могла оказаться в категории, которая предлагала услуги, отличающиеся от традиционных автомобильных удобств. В случае ее успешного запуска и развития компания могла представить не только новую форму получения выгоды для GM, но и хорошую возможность для роста собственной выручки, учитывая, что новая услуга должна была быстро стать доступной для большого количества водителей.

 

Заглохнувший двигатель

Такое видение OnStar было заманчивым. Но достичь всеобщей доступности и признания было непросто, хотя и необходимо для реализации продукции.

Изначальная стратегия дистрибуции для OnStar была основным препятствием. При запуске OnStar была спроектирована дилером только для одной модели – Cadillac DeVille 1997 года выпуска. Как и в случае с другими дополнительными устройствами, такими как DVD-проигрыватель или задний спойлер, предполагалось, что дилер Cadillac будет отвечать за продажу, монтаж и ознакомление потребителя с деятельностью OnStar.

К несчастью, реалии по затратам и цене OnStar создали трудности для дилеров. Большинство устанавливаемых дилерами аксессуаров продаются со значительной наценкой. В противоречие к этому рекомендованная цена за оборудование OnStar в 895 долларов включала дилерскую наценку всего в 20 %. Это превратило предложение OnStar в непривлекательное для большинства дилеров. Экономическая составляющая канала дистрибуции также не создавала хороших условий для OnStar. При цене в 895 долларов затраты OnStar составляли значительную часть общих затрат на оборудование.

Второй трудностью дистрибуции являлось обучение дилеров Cadillac эффективной продаже OnStar. В Соединенных Штатах на тот период времени работали около 1500 дилеров Cadillac. Для того чтобы они эффективно продавали OnStar, каждый из них должен был быть обучен GM для понимания истинной ценности и применения OnStar. Это является весьма времязатратной и сложной задачей, особенно учитывая инновационный характер сервиса.

Неудивительно, что OnStar не достигла первоначальных целей по продажам. К концу 1998 года OnStar имела всего 44 тыс. платящих подписчиков, а не 100 тыс., на которые надеялась GM.

Как бы то ни было, по большому счету водителям понравился сервис. OnStar улучшила уровень взаимодействия с автомобилем и успешно удовлетворяла такие потребности, как безопасность, охрана и свобода.

Рассмотрим случай с Сьюзен Фрэнк. Она управляла своим автомобилем марки Cadillac Seville, полным пассажирами, возвращаясь домой в Миссисипи с семейного отдыха во Флориде. В нее врезалась другая машина при попытке обгона по мокрой дороге. OnStar незамедлительно уведомила местную полицию и спасателей, а также ее мужа.

Сьюзен Фрэнк потом прокомментировала этот случай: «Я не могу описать, насколько я должна быть рада, что я и моя семья остались живы тогда. Мой Seville был полностью разрушен. Сейчас я вожу новый Escalade, разумеется, с OnStar. Я бы и не стала садиться за руль без нее. Система спасла жизнь четырем женщинам и трем маленьким детям, которые находились в 150 милях от дома».

Подобные истории доказали ценность OnStar. Однако GM еще предстояло понять, как превратить бизнес в высокоприбыльный источник, который они искали. Первая половина уравнения нового роста была понятна: потребителям очень понравилась услуга. Вторая часть уравнения, заключающаяся в подписке большого количества клиентов на сервис, была пока не ясна.

Это являлось трудной задачей. Сервис был добавлен только для нескольких машин модели Cadillac в расчете на несколько лет. Более быстрое развитие было бы затруднительным. OnStar не может просто так быть установлена на новый тип автомобиля в связи с необходимостью соединения со многими другими электронными компонентами, начиная от сенсоров подушек безопасности до центрального замка и фар. Настрой OnStar требует сложного процесса проектирования, тестирования и окончательного утверждения, которое может занимать до шести месяцев на одну модель автомобиля. К тому же, учитывая большие затраты на оборудование для каждой единицы, у GM были противоречивые ощущения насчет расширения доступности OnStar.

Тем временем начинали появляться потенциальные конкуренты. Они включали производителей машин, таких как компания Ford с ее предложением RESCU, стартапы, подобные ATX Technologies, которые предлагали премиальные коммуникационные системы владельцам марок BMW, Mercedes-Benz, Lincoln и Jaguar, и безжалостный Microsoft, показывающий намерение создать «автомобильный персональный компьютер». Все вместе эти конкуренты могли украсть рынок у GM или еще хуже – превратить мобильные сервисы в еще одну ожидаемую автохарактеристику, такую как подушки безопасности или электростеклоподъемники.

И им противостоит OnStar, впечатляющий технически и прославляемый покупателями, но дорогой для распространения, узкодоступный, зависимый от дилеров по продажам и с растущим списком ничем не отличающихся конкурентов, болтающихся под ногами.

Для того чтобы выжить и победить, OnStar пришлось вырасти – и сделать это быстро.

 

На распутье

Руководящая группа Хубера совместно с высшим руководством GM рассматривала несколько действий, чтобы подтолкнуть рост OnStar.

Одной из возможностей было сосредоточиться на обучении, маркетинговой поддержке и финансовом стимулировании дилеров. Это был самый простой, наименее затратный и рисковый выбор. Но в лучшем случае он обещал только постепенное улучшение в продажах и небольшое преимущество в построении этого бизнеса.

Более трудный путь требовал переключения с установки оборудования дилером на заводскую установку. Это сразу устранило бы много проблем, связанных с дилером. Еще важнее было то, что заводская установка позволила бы GM с выгодой использовать свое одно значительное преимущество в создании бизнеса мобильного сервиса: уникальный доступ к огромному парку установочного оборудования для машин собственного производства.

GM ежегодно продает 5 млн автомобилей в Северной Америке, что больше, чем продает любой другой производитель. И также она контролирует то, что происходит с автомобилем после выпуска с завода. Устанавливая OnStar прямо на заводе, GM могла добиться значительных преимуществ относительно своих конкурентов в построении базы абонентов в своей системе.

Первым из таких преимуществ является доступ к потребителю. Превратив OnStar в популярную опцию из пакета, устанавливаемого на заводе, GM смогла бы обойти преимущественность покупки у дилера. Заводская установка могла также значительно снизить затраты на привлечение и обеспечение клиентов OnStar. Это бы устранило необходимость в дилерских комиссиях и высокой плате, взимаемой дилерами за установку. Но самое лучшее, что простота заводской сборки значительно снизила бы стоимость самого оборудования. В итоге заводская установка снизила бы для GM затраты на привлечение клиентов на 70 %, что позволило бы быстрее извлекать прибыль. Любой конкурент, не имеющий возможности производить заводскую установку, имел бы очень значительный недостаток по затратам.

Это также потенциально могло позволить GM представить OnStar на более широком ряде автомобильных моделей гораздо быстрее, чем планировалось до этого, обеспечивая тем самым долгосрочные преимущества.

Чет Хубер и его команда понимали, что проникновение на рынок сыграет огромную роль в определении долгосрочной рентабельности OnStar. Наличие большего числа клиентов обеспечит снижение затрат на оборудование; колл-центры и поддерживающие информационные системы смогут быть амортизированы с помощью или на широкой базе пользователей широкой базы пользователей, а третья сторона и провайдеры технологий, вероятно, первыми начнут звонить в OnStar.

Это последнее понимание предоставило еще одну альтернативу, которая была намного смелее: расширить потенциальный рынок для OnStar, сделав ее доступной для других марок автомобилей, помимо GM.

Привлечение других производителей оригинального оборудования для совместного участия с OnStar обеспечивало большие потенциальные выгоды. Наиболее важно, что, если GM удалось бы достаточно быстро продвинуться (и привлечь немного везения по пути), OnStar могла бы стать неофициальным стандартом в зарождающейся отрасли автомобильного сервиса.

Преимущества создания неофициального стандарта в любой технологии значимы. Ведущая технология в любой области привлекает много вспомогательных технологий от разработчиков программного обеспечения и поставщиков контента. Она предоставляет определенную экономию от масштаба, делая преодоление финансовых трудностей для потенциальных конкурентов гораздо сложнее. Это также создает сетевой эффект быстрого роста, по мере того как поток информации от большого числа существующих клиентов делает возможным развитие предоставления информационных услуг.

Если взять всю отрасль мобильных сервисов, находившуюся тогда в зачатке, OnStar имела позицию для установления неофициального стандарта не хуже, чем у других компаний. Но достижение этой цели потребовало изменить сложившуюся традиционную автомобильно-отраслевую культуру. Надо было подтолкнуть основной автомобильный бизнес и изменить цикл разработки автомобиля для ускорения процесса аттестации. Это также означало отдать конкурентам собственную технологию, на разработку которой GM потратил миллионы долларов.

Самое главное, это означало изменение отношений между материнской и ее дочерними компаниями. OnStar должна была стать связанным, но независимым бизнесом, свободным для работы с автопроизводителями, помимо GM, на рынках по всему миру, для того чтобы выстроить собственную клиентскую базу, создать и продвинуть свой собственный бренд.

 

Прорыв

В начале 1999 года руководство GM сделало два трудных выбора. Первым выбором стало решение сделать OnStar опцией, устанавливаемой на заводе на широкий ряд новых автомобилей GM, а не только на Cadillac. Вторым выбором было решение достигнуть цели по созданию из OnStar неофициального стандарта нового бизнеса по автомобильному сервису, доступного многим автопроизводителям.

Вместе эти шаги обеспечивали огромный рост для OnStar. Cadillac Escalade, внедорожник премиального сегмента, был первой моделью GM, на которую был установлен заводской вариант OnStar. Положительный результат не заставил себя ждать. К середине 1999 года 42 % покупателей Escalade назвали OnStar фактором, который повлиял на их решение приобрести этот автомобиль. OnStar начинала приносить не только собственную выручку, но и выгоду основному бизнесу GM.

Команды инженеров OnStar добивались ускорения процесса аттестации для большинства моделей GM. Чтобы помочь ускорить этот процесс, был нанят рядовой инженер Cadillac Catera для руководства новой командой, ответственной за создание аппаратных систем. Работа заключалась в управлении непрекращающейся серией мини-кризисов и выполнении расписания производственной программы таким образом, чтобы не допускать задержки выпуска новой автомобильной модели. Старшие менеджеры GM также играли ключевую роль в ускорении аттестации и выхода OnStar. Они побуждали инженеров отдавать аттестации OnStar приоритет. Это не только помогло ускорить ход дел, но и сигнализировало о том, что GM настолько серьезно относится к OnStar, что затрагивает неприкосновенный процесс разработки автомобиля.

С каждым успешным запуском новой платформы для OnStar процесс становился более простым и быстрым. К середине 2002 года OnStar был доступен для 33 из 52 моделей GM.

OnStar использовала еще один скрытый актив – свою сеть отраслевых отношений и союзов, чтобы достучаться до других автопроизводителей. В частности, председатель совета директоров GM Джек Смит первый открыл эту дверь, призвав своего друга Хироши Окуду, председателя компании Toyota, с кем он встречался раньше в процессе работы, объединить две компании, создав инновационное предприятие GM-Toyota NUMMI. С 2010 года предприятие принадлежит Tesla Motors и известно как Tesla Factory.

В настоящее время OnStar доступна на автомобилях, сделанных под марками Сhevrolet, Buick, GMC, Cadillac, Opel и Vauxhall. Широкое принятие бренда OnStar стало решающим в становлении OnStar в качестве лидера в области предоставления атомобильных услуг как в отрасли, так и среди потребителей.

Становление бренда OnStar среди потребителей было форсировано успехом телевизионной рекламной кампании, в которой Бэтман использовал OnStar в бэтмобиле как инструмент в борьбе с преступностью. OnStar инвестировала более чем 100 млн долларов в поддержку бренда с запуска кампании в январе 2000 года, после чего потребительская осведомленность взлетела.

Становление бренда OnStar среди потребителей было форсировано успехом телевизионной рекламной кампании, в которой Бэтман использовал OnStar в бэтмобиле как инструмент в борьбе с преступностью.

 

Как справиться с ростом

К началу 2002 года более чем 2 млн автомобилей были оборудованы системой OnStar по сравнению с 55 тыс. тремя годами ранее, а спустя 10 лет это число достигает 6 млн автомобилей и продолжает расти за счет китайского рынка.

В результате OnStar справился с вызовами быстрого роста. Компания привлекла сотни новых сотрудников, большинство не из автомобильного бизнеса. Гигантские колл-центры в Мичигане и Северной Каролине были укомплектованы сотнями образованных консультантов, которые должны были пройти жесткую шестинедельную программу обучения. Каждый месяц консультанты находят 375 украденных машин, имеют дело с 300 случаями раскрытия подушек безопасности, а также разблокируют 15 тыс. заблокированных машин. Последний показатель достиг 60 тыс. разблокированных машин в месяц в 2012 году.

Для того чтобы справиться с трудностями, GM усердно поработала и привлекла талантливых сотрудников, часто из смежных отраслей наподобие компьютерной или Телекома, к важным новым направлениям работы, таким как продажи ключевым клиентам. Фактически 2/3 всех сотрудников OnStar пришли не из GM. OnStar также сконцентрировалась на создании внешних союзов для доступа к рынкам, развития новых сервисов и технологий. Чтобы поддержать рост, OnStar начала деятельность по перспективным разработкам в Силиконовой долине, вовлекая в процесс новые идеи и новых талантливых людей.

 

Победа на первом этапе

В 2002 году OnStar обслуживал 80 % всех потребителей услуг автомобильной связи в США. Потенциальные конкуренты отстали от OnStar. Фордовский RESCU потерпел неудачу, а премиальные услуги от ATX Technologies остаются прибыльными, но являются узконаправленным бизнесом.

Несмотря на новизну бизнеса мобильных услуг для GM, статус OnStar как лидера отрасли дал свои плоды. Преимущественное положение OnStar и ее работа на 2 млн автомобилей в 2002 году дали компании глубину понимания и широкий охват технической экспертизы, которой потенциальным конкурентам будет тяжело соответствовать, а также это предоставляет компании большое преимущество в затратах на обслуживание.

Рассмотрим, к примеру, сложность соединения колл-центров OnStar с другими точками в работе сети, такими как сотни местных служб «911». Когда вы покупаете домашнюю систему охраны, служба наблюдения устанавливает простое соединение с местным отделением полиции или пожарной службой – ваш дом никуда не перемещается. Но ваша машина может попасть в аварию как за углом дома, так и по всей стране. Это означает, что OnStar должна обеспечить постоянный доступ к местным службам «911» повсюду. Конкуренту сложно будет осуществить это и придется дорого заплатить за такую возможность.

 

Грядущие трудности

Видение роли OnStar для GM не остановилось на системах безопасности, охраны и диагностики первого поколения. Ключевым элементом корпоративной стратегии роста является развитие, основанное на новых бизнес-платформах. OnStar стремительно развивается как раз в этой плоскости.

Чтобы быть уверенной, OnStar осторожно продвигает услуги. Философия Чета Хубера по данному вопросу вполне ясна: OnStar сосредоточивается на всех основных услугах, прежде чем заниматься новыми. Аргументы Хубера состоят в том, что если ранние клиенты разочаруются в OnStar, то слухи навредят бренду и замедлят развитие бизнеса.

Начиная с 2001 года OnStar запустила несколько новых услуг. Одной из них является частный звонок (услуга хэндс-фри мобильной связи в партнерстве с Verizon). Это открывает дверь новому потоку прибыли для OnStar через покупку и перепродажу услуг мобильной связи. Фактически OnStar уже является одним из крупных мобильных операторов в стране. Еще одна новая услуга – это виртуальный советник – персонифицированная, управляемая голосом информационная служба, которая обеспечивает водителей информацией о ситуации на дороге, сведениями о прогнозе погоды, спортивных итогах, ценах на акции и даже дает возможность прочтения вслух сообщений электронной почты. Это прототип информационных и развлекательных услуг, которые могли бы быть обычными услугами в общем наборе мобильного пакета.

GM начинает создавать дополнительные услуги в рамках OnStar, начиная от мобильных операций и развлечений внутри автомобиля и заканчивая актуальной информацией о пробках и навигацией. GM инвестировала в XM Satellite Radio, спутниковую радиоплатформу, находящуюся под управлением Sirius XM Holdings, предлагающую сто цифровых музыкальных, новостных и дискуссионных каналов за ежемесячную плату в 9,95 доллара. XM Radio доступно только на новых автомобилях GM как заводская опция. GM собирает все авторские гонорары. В очередной раз OnStar с выгодой использует массово установленное оборудование GM для снижения затрат на развитие и ускоренную адаптацию клиента. XM Radio являлся одним из самых быстрорастущих сервисов с более 135 тыс. подписавшихся абонентов со времени запуска по стране в ноябре 2001 года.

Все время исследуются потенциальные предложения OnStar. Большая часть информации и развлечений, доступных ныне по радио, телевидению или в Интернете, может быть адаптирована для автомобиля, и многие определенно найдут свою аудиторию. Для каждого из водителей, вероятно, найдется своя услуга, OnStar будет поддерживать все из них, – и это является еще одной причиной приобрести ее.

По мере того как количество машин, оснащенных системой OnStar, увеличивается на дороге, возрастают и возможности сетевого эффекта. Например, уникальная информация по ситуации на дороге, доступная только клиентам OnStar, может быть дополнена отслеживанием местонахождения и скорости автомобилем, оборудованным OnStar. Если машины, направляющиеся на север по Спрэйн Брук Парквей, движутся быстрее, чем машины на параллельно идущей Бронкс Ривер Парквей, то OnStar может предупредить абонента о возможности экономии времени при смене дороги.

OnStar также может поддержать зарождающийся бизнес по продаже измеряемого страхования, в котором тариф зависит от того, где, как и насколько долго вы водите машину. Progressive Insurance уже экспериментирует с подобным подходом, но OnStar может помочь сделать необходимые измерения предельно точными и эффективными.

 

Как измерить успех OnStar

Развитие новых коммуникационных технологий сделало мобильный сервис возможным к середине 1990-х годов. Любой из мировых крупных автопроизводителей мог создать что-то похожее на OnStar. Так могли сделать и некоторые высокотехнологичные организации – от производителей персональных компьютеров до фирм, поставляющих программное обеспечение, и компаний по производству бытовой техники. Но до сих пор только GM полностью развила данную возможность. В чем же причина? Важными факторами успеха GM стали ее способность смотреть на потребности клиентов свежим взглядом (то, что сильно отличалось от традиционного взгляда автопроизводителя, ориентированного на производительность, эффективность) и ее решение обслуживать данные потребности через бизнес-модель, которая с выгодой использовала уникальные скрытые активы GM – ее непревзойденную базу установочного оборудования.

В то время как OnStar только созревает как бизнес-модель, она находится на своем пути к становлению в качестве одной из тех сильных возможностей роста, которую воплотила в жизнь GM. OnStar приближается к ежегодной выручке в 1 млрд долларов. Это может показаться незначительным по сравнению с оборотом GM в 180 млрд долларов по общей выручке, но OnStar обеспечивает высокий маржинальный доход. После того как первоначальная установка оборудования окупилась, платежи за подписку почти полностью превратились в чистую прибыль. А поскольку OnStar ориентируется на удержание клиентов и увеличение выплат путем создания новых сервисов, ее производительность должна только улучшаться.

То же самое происходит и с другими бизнесами, основанными на установленном оборудовании, таком как CNN, USA Today и кредитные карты Discover Card. Для всех этих бизнесов достижение рентабельности заняло от пяти до семи лет инвестирования, но затем последовала большая прибыль.

Были ли оправданны все усилия, а также изменение мышления менеджерами GM и Четом Хубером и его командой? Президент и исполнительный директор GM Рик Вагонер следующим образом ответил на данный вопрос: «OnStar представляет важную часть нашей стратегии, заключающейся в удерживании этих высокоинтенсивных драйверов прибыли в нашем портфолио – бизнесов, которые невелики сегодня, но могут принести очень большие доходы. Для нас они представляют критичную разницу между солидной компанией и компанией с импульсом и увеличивающимися перспективами роста в цене акций».

 

Перенимание тактики OnStar

Если вы работаете в традиционной продукт-ориентированной производственной компании, то у вас могут быть значительные перспективы роста в областях, окружающих базу установочного оборудования. Ниже приведены некоторые актуальные вопросы.

• GM обнаружила новые неудовлетворенные потребности в, казалось бы, сформированной отрасли за счет расширения своего взгляда на рынок. Могли бы вы определить одно (или более) смежное пространство с потенциалом высокоинтенсивного роста и прибыли?

• OnStar прибегла к решению эмоциональных возможностей, связанных с улучшением ощущений от вождения автомобиля. Есть ли у ваших клиентов эмоциональные потребности, которые могли бы решаться инновационным способом?

• База установочного оборудования GM представляет актив, который практически невозможно копировать конкуренту. Имеет ли ваш основной бизнес подобные активы?

 

Концерн Clarke American – третий по величине поставщик квитанций для финансовых учреждений в Соединенных Штатах – смог существенно развить свой бизнес, преобразовавшись в поставщика управленческих решений для тех же финансовых учреждений. Как Clarke American удалось осуществить такие радикальные перемены? И почему финансовые организации позволяют простой типографии взять на себя такую важную роль?

 

Грядущая буря

Поколение назад печать квитанций была неплохим маленьким бизнесом, защищенным высокими барьерами для входа. В старые времена горячего металлического пресса печать осуществлялась на сложных масляных машинах, обслуживание которых было затратным, а работа с ними требовала особых знаний. Печать квитанций была особенно сложным занятием. Работа разделялась на две стадии: сначала происходила печать фона, а затем на него накладывалась печать текста конкретной квитанции. Она включала работу со сложными магнитными чернилами и охраняемые базы данных с информацией о счетах потребителей. Также необходимо было быстро печатать большое количество маленьких партий персонализированных документов, причем с почти идеальной точностью.

Сталкиваясь с консерватизмом клиентов – банков и кредитных союзов – и тем фактом, что ни клиенты, ни банки не обращали внимания на стоимость квитанции, вы могли иметь стабильный бизнес с почти отсутствующей конкуренцией и весьма высокими показателями рентабельности.

В таких благоприятных условиях Clarke American и выросла в одну из самых больших и прибыльных компаний. После ряда поглощений она была третьей по величине типографией, печатающей квитанции, которая была известна качеством своих товаров и услуг.

Но данная комфортная ситуация оказалась уязвимой, когда в 1990-х годах стали набирать силу несколько тенденций.

Начиная с середины 1980-х годов компании, предоставляющие финансовые услуги, подверглись консолидации, образовав разветвленную отрасль. Сообщество банков и кредитных союзов больше не доминировало. Тем временем крупные организации становились еще больше по мере того, как местные банки поглощали друг друга, а потом были трансформированы сначала в государственные, затем в региональные – а во многих случаях в национальные – банки. Такие большие объединения создали центральные закупочные подразделения для управления переданными функциями, такими как печать квитанций. После того как рынок созрел, менеджеры по закупкам стали обращать внимание на цену, и надежные высокие показатели рентабельности поставщиков квитанций начали ухудшаться.

В то же время количество квитанций, выписанных банками, перестало расти и в конечном счете начало падать благодаря появлению онлайн-банкинга и возросшей популярности оплаты посредством телефона, кредитных и дебетовых карт. В такой жесткой обстановке Clarke American пришлось хорошо поработать, снижая затраты и избавляясь от расточительности, чтобы уберечь прибыль от резкого падения.

Но это еще было не все. Другие тренды, касающиеся предложения, начали давить на Clarke American. Печать претерпела большие технологические изменения при переходе от традиционной высокой печати к офсетной, которая радикально уменьшила стоимость и сложность печатного оборудования, а следовательно, и ценность больших заводов печати, которыми владели Clarke American и другие компании. Появилась новая конкурентная сила – прямые поставщики, которые продавали потребителям дешевые чеки через прямую рекламу по почте, в газете, а потом и в Интернете. Появившись из ниоткуда, эти новички выросли, заняв 20 % рынка к концу десятилетия.

По мере того как данные тренды усиливались, бизнесу по печати чеков был нанесен урон от перенасыщения рынка товаром, и Clarke American могла наблюдать большой кризис дохода и прибыли. Первая реакция компании, как и ее конкурентов, проявилась в снижении затрат и объединении заводов, но этого было достаточно только для того, чтобы как-то сопротивляться падению, но не развернуть его вспять.

К середине 1990-х годов эти тренды взяли свое. Чак Даусон, старший вице-президент и главный менеджер американских клиентов в Harland Clarke, вспоминает, что произошло, когда несколько крупных контрактов подлежали пересмотру в то время: «Цены играли важную роль в принятии решения, и итоговые условия резко влияли на нашу операционную прибыль. Было понятно, что мы находимся в состоянии кризиса. Мы знали, что надо было что-то предпринять. Но мы не знали что».

 

Как избежать ловушки ключевой компетенции

В ответ на кризис прибыла команда управленцев Clarke American, возглавляемая новым главным исполнительным директором Чарльзом Корбеллом, взяла ориентир на тотальное управление качеством, уделяя особое внимание долгосрочному стратегическому планированию, чтобы предпринять пересмотр доступных вариантов роста.

Clarke American выучила важный урок: привязывание к ключевой компетенции и попытка с ее помощью открыть новые рынки может показаться вполне естественным действием во времена кризиса, но часто в таких случаях ключевые компетенции больше не являются ценными на новых рынках.

Может быть, им стоило пойти в бизнесы, связанные с печатью? В конце концов Clarke American являлась специализированной, высококачественной типографией с уникальным техническим опытом в малотиражной печати. Вполне возможно, что данная ключевая компетенция могла быть применена к другим продуктам и рынкам. Clarke American могла начать производство марок, ценников, конторских формуляров и канцелярии. Она могла уйти в многотиражную печать квитанций для страховых компаний или государственных агентств.

Однако после тщательной проверки данные возможности не оказались перспективными. С одной стороны, все эти области были уже наполнены успешными конкурентами, которые знали рынок лучше, чем Clarke American. С другой стороны, подобные тенденции, которые сметали входные барьеры и опоры ценообразования в печати квитанций, уже действовали на этих рынках. В чем смысл расширения с одного перенасыщающегося рынка на несколько других, также быстро перенасыщающихся?

Руководство Clarke American осознало, что эта традиционная ключевая компетенция – заказная особая печать – больше не являлась достаточно прочной платформой, на которой можно было бы построить новые растущие бизнесы. Clarke American выучила важный урок: привязывание к ключевой компетенции и попытка с ее помощью открыть новые рынки может показаться вполне естественным действием во времена кризиса, но часто в таких случаях ключевые компетенции больше не являются ценными на новых рынках.

 

Новый взгляд на рынок

Корбелл и его команда поняли: чтобы остановить снижение прибыли и повысить долю на падающем рынке, им необходим новый подход к партнерам из банковской сферы. (Clarke American называет своих клиентов – финансовые организации – партнерами, оставляя название клиенты для пользователей банковских услуг – клиентов их клиентов.)

Новый подход начался с осознания того, каким образом менялась отрасль финансовых услуг. Если финансовые организации были разделены на два сегмента – несколько гигантов и тысячи других, – тогда имело смысл реорганизовать компанию для предоставления ценности этим совершенно разным категориям клиентов. Чтобы так и сделать, Clarke American приняла новую многошаговую стратегию для направления на каждый сегмент ее банковских и кредитных партнеров особого внимания, а затем создания новых возможностей и услуг для удовлетворения самых неотложных нужд.

Для воплощения этой идеи компания в 1994 году инициировала стратегическую клиентскую программу, которая основывалась на четырех ключевых элементах.

• Выбор текущих и потенциальных партнеров для использования лучших возможностей, на которых необходимо сконцентрироваться. Это включало оценку не только потенциала дохода и прибыли Clarke American, но и более неопределенные вопросы, такие как: не были ли финансовые организации на лидирующем или отстающем месте касательно ориентации на потребителя и кем бы они, вероятно, были – покупателями или продавцами – в продолжающейся консолидации отрасли?

• Реорганизация работы отдела продаж Clarke American, при которой продавец закрепляется за каждым банком или отделением в регионе, на определенную структуру, ориентированную на сегмент потребителя, при которой продавцы назначались за большими ключевыми клиентами, сообществами банков или кредитными союзами.

• Создание новых взаимоотношений с партнерами, которые станут шире, глубже и будут включать старших менеджеров и директоров, ответственных за потребительский маркетинг, а не только за закупки. Если будет необходимо, Clarke American создаст или привлечет новые умения, необходимые для формирования таких отношений, с единственной целью – стать частью стратегического процесса планирования финансовых организаций.

• Изменение стимулирования персонала по продажам с вознаграждения за подключение нового бизнеса (не важно, маленький он или не очень прибыльный) к вознаграждению как результату поддержания отношений, удовлетворения потребителя и роста существующих клиентов.

Данное изменение в модели продаж было важным сдвигом. Это означало, что теперь Clarke American сосредоточилась на активном поиске стратегических возможностей для помощи своим банковским партнерам в росте прибыли и инвестировании в эти возможности. Это также означало уход от погони за ростом продаж ради роста продаж. Как сказал Чарльз Корбелл: «Наш акцент сдвинулся на поиск способов помощи нашим партнерам в совершенствовании работы в интересах их клиентов. Наше послание потенциальным партнерам стало следующим: если вы выберете работу с нами, мы сделаем ее прибыльной для всех».

 

Удержать клиентов и сделать их счастливыми

Поиск партнеров с большим будущим потенциалом и заинтересованность в лучшем обслуживании их клиентов была первой частью новой стратегии. Вторая часть раскрывала для Clarke American новые способы обслуживания этих партнеров.

Переговоры на высоком уровне, происходящие теперь между Clarke American и ее стратегическими партнерами, быстро дали понять, что самая важная потребность, с которой сталкиваются ее партнеры, – потребность в удержании клиентов и углублении отношений с ними в атмосфере ужесточающейся конкуренции. Данное понимание привело Clarke American к благоприятной возможности в области стратегии: необходимости в поддержке преобразования.

К преобразованию относятся все задачи, необходимые для поддержания клиентского сервиса, когда один банк приобретает другой. Это включает интеграцию баз клиентов, объединение процессов выписки чеков, обработку клиентских запросов и получение новых квитанций для приобретенных партнеров.

Гладкие преобразования были очень важны для приобретающих банков, которые находились под огромным давлением со стороны инвесторов, для демонстрации того, что они могут провести ряд покупок других банков и не поставить под угрозу отношения с клиентами. Плохо проведенные слияния не были просто проблемой затрат или обслуживания клиентов. Они могли обрубить миллионы долларов от рыночной стоимости банка.

Clarke American приблизилась к этой возможности посредством создания комплексной программы по управлению преобразованиями для решения всех задач, связанных с проверкой преобразований счетов в банке, включая согласование изменений с конечным клиентом.

Какие скрытые активы использовала Clarke American, чтобы это программа заработала? Ответ лежит в множестве умений и способностей, заимствованных из основного бизнеса, включая устоявшуюся репутацию компании за точность и своевременность печати квитанций, а также способность обновлять и интегрировать базы данных. Наличие этих активов означало, что Clarke American могла предоставлять услуги по преобразованиям более эффективно, чем кто бы то ни был.

Стратегическая партнерская программа была глазурью на торте. Она обеспечивала Clarke American отношения с менеджерами финансовых организаций, необходимые, чтобы утвердиться в такой роли и передать серьезность компании относительно демонстрации ценности партнерства.

Clarke American зарабатывала новые сборы за свои услуги по преобразованиям. Она также хорошо сдвинула отношения с одних услуг, построенных на простой печати квитанций и сосредоточенных на отделе закупок, к взаимодействию по вопросам, связанным с эффективностью слияний, включавших старших менеджеров банка. Банк, в свою очередь, защищал свою акционерную стоимость и свои отношения с конечными клиентами, которые были так необходимы для его собственного будущего роста.

Возможно, наиболее важным было то, что переход на услуги по преобразованиям помог определить основные шаги для будущего роста Clarke American: особую ориентацию на помощь партнерам в поиске способов роста их доходов и улучшении их собственных отношений с клиентами.

Чак Даусон объясняет этот новый ориентир: «Мы осознали, что проделали хорошую работу для того, чтобы сделать наших партнеров – банки – довольными. Но как насчет их клиентов? Могут ли быть довольны и они? Мы уверены, если бы это получилось, то наши партнеры ощутили бы большую разницу, потому что довольного клиента гораздо легче удержать и растить. Поэтому мы начали концентрировать наши усилия не только на избавлении от лишнего, но и на улучшении впечатления, которое мы производим на конечного потребителя».

 

Голос потребителя

Новым вопросом, с которым сталкивались финансовые организации, был телефонный банкинг (а позже и интернет-банкинг), представляющий еще одну возможность для Clarke American. Традиционно все новые ордерные чеки были обработаны представителями клиентской службы в местном банке и потом передавались в Clarke American. Но клиентам определенно нравилась возможность давать указания прямо по телефону.

Не все финансовые организации имели желание или возможность держать колл-центры. В то же время они видели преимущества консолидирующей функции выписки чеков где-нибудь в другом месте. Поступив таким образом, они освободили бы свой персонал для того, чтобы сосредоточиться на более выгодной деятельности, например, организации жилищного кредитования, и избавились бы от неточности при передаче информации по чеку на принтер.

Clarke American предложила взять на себя звонки клиентов, затрагивающие запросы по выписке чеков от имени своих партнеров. Это было достаточно сложно для поставщика чеков. Но Clarke American была в уникальном положении и могла сделать такое предложение, потому что она создала прием онлайн-заказов и систему запросов в режиме реального времени, которые могли обеспечить основу для операций контактного центра.

В некоторой степени данная уникальная возможность выросла из истоков Clarke American и ее культуры сосредоточиваться на операционной эффективности. В течение 1980-х компания сильно выросла за счет покупки бизнеса по печати чеков в стране. Чтобы помочь компании адаптировать эти обширные операции и улучшить использование производственных мощностей, была создана единая база данных, соединяющая всю сеть. Тогда это было естественным шагом, чтобы соединить базу данных с системами, используемыми самыми крупными партнерами компании, что сделало возможным автоматизацию ввода информации.

Если вы не разговариваете с покупателем, это делает кто-то другой. Обладание этой прямой связью дает нам возможность увеличивать удовлетворение и лояльность наших партнеров

В то время как финансовые организации объединялись территориально, унифицированная система получала все больше преимуществ – по сути, это были мощные и уникальные скрытые активы. Вместо необходимости отслеживать определенные типографии, чтобы узнать об ордерном чеке, сотрудник банка мог позвонить в региональный центр обслуживания клиентов компании и немедленно получить информацию. Со временем эти контактные центры развили определенное умение в обработке запросов на печать чека.

В настоящий момент Clarke American могла бы использовать свои контактные центры для того, чтобы начать предлагать прямое обслуживание клиентских ордерных чеков без задействования сотрудника банка. Компания завоевала доверие своих финансовых организаций-партнеров благодаря доброжелательности и профессионализму: просьбы их сотрудников разместить ордер или сделать запрос всегда выполнялись четко и быстро. Clarke American измерила уровень удовлетворенности таким взаимодействием и могла поделиться этим с банками, предлагая возможность обсудить, как партнер может обеспечить такой же уровень сервиса при тщательном исполнении системы мер эффективности для собственных клиентов.

Clarke American уже не просто помогала своим партнерам лучше обслуживать клиентов, а фактически полностью взяла на себя эту роль. Контактные центры работают круглосуточно и укомплектованы хорошо обученными консультантами клиентского сервиса, ориентированными исключительно на обработку ордерных чеков. Почтовые и интернет-контактные каналы также поддерживаются. Объем и фокус, которые компания привносит в решение задачи, могут обеспечить банку высокую эффективность и выигрыш в качестве.

Сейчас у Clarke American несколько контактных центров, обрабатывающих 9 млн прямых запросов от клиентов и более 6 млн ордеров в год для своих банков-партнеров.

Роль компании незаметна для конечного клиента, так как консультанты отвечают на телефонные звонки от имени партнера. Клиенты намного больше удовлетворены оказываемыми услугами, потому что консультанты являются экспертами в вопросах относительно чеков. Даусон вспоминает результаты переключения одного банка на Clarke American:

«Некоторые из наших крупных партнеров создали алгоритмы, как улучшенное удовлетворение клиента повышает выручку. Когда мы стали обрабатывать телефонные запросы для этих партнеров, то сказали им: «Мы хотим, чтобы вы измерили удовлетворение потребителей и отследили, как хорошо мы работаем». И настояли на том, чтобы они использовали такую же отслеживающую систему, которую раньше использовали для измерения своей производительности. Когда они подвели итоги своих исследований, то сказали, что удовлетворение потребителей, которое уже было высоким, повысилось в два раза после того, как мы подключились».

Еще более важно, что, управляя контактными центрами, Clarke American помогает своим партнерам увеличивать доход от чеков, потому что консультанты тщательно обучены работать с клиентами и дополнительно предлагают им персонализированные чеки и сопутствующие аксессуары, такие как кожаная обложка чековой книжки. Clarke American и банк делят прибыль, полученную от продажи сопутствующих товаров.

Clarke American понимает, что работа контактных центров укрепляет ее роль как стратегического партнера в дополнение к привлечению платежей за новую услугу и возможностей совместной прибыли. В то же время компания выстраивает важные новые скрытые активы, которые помогут усилить будущий рост: прямая связь с конечными потребителями и увеличивающееся понимание их банковских привычек. Как говорит Корбелл: «Если вы не разговариваете с покупателем, это делает кто-то другой. Обладание этой прямой связью дает нам возможность увеличивать удовлетворение и лояльность наших партнеров».

Этот новый актив сейчас обеспечивает Clarke American еще большими возможностями для построения бизнеса. Например, контактные центры запустили программу, которую они называют «Голос потребителя». Консультанты записывают комментарии, которые отражают одобрения и жалобы потребителей в базе данных, доступной как для банков-партнеров, так и для всех сотрудников Clarke American.

Как объясняет Корбелл, программа «Голос потребителя» отвечает на растущий вызов, с которым сталкивается большинство финансовых организаций: «Раньше все работали вместе в одном здании. Менеджер мог выйти из офиса и спросить представителя клиента: «Как сегодня обстоят дела?» Теперь для связи с филиалами, колл-центрами и штаб-квартирами, располагающимися в разных местах, финансовым организациям необходима система для перехвата и распространения одной и той же информации».

Программа «Голос потребителя» уведомляет Clarke American о возможностях и проблемах, о которых их партнеры могут не догадываться. «Однажды автоматическая система ответа на звонки партнера перестала работать, – вспоминает Корбелл. – Мы помогли им восстановить ее быстро через нашу программу «Голос потребителя». Мы предупредили партнера, и они смогли быстро починить систему».

Инновации не останавливаются на этом. Последнее поколение цифровой печати предоставило Clarke American возможность включать изменяемые сообщения в каждую коробочку с чеком, обеспечивая еще один инструмент для поддержания партнеров в выстраивании сильных отношений с их клиентами.

Clarke American также использовала растущее понимание потребителей, чтобы помочь партнерам удержать клиентов. К примеру, распространенная причина ухода банковского клиента – переезд с одного места на другое. Когда-то была необходимость менять банки при переезде, ведь они располагались в определенных местах. В настоящее время с региональными и национальными сетями банков часто не существует причин для смены банка, когда вы переезжаете. Однако все еще многие банки не взялись за удержание подобных клиентов.

В качестве ответа Clarke American скоро запустит предложение, связанное со сменой адреса для своих партнеров. Когда Clarke American получает чек с запросом на смену адреса от клиента (часто первый намек на ожидаемый переезд), она отвечает от имени банка, отправив бесплатные этикетки о смене адреса или другие аксессуары, купон на скидку на банковское обслуживание и поздравление с переездом. «Этот новый продукт создаст еще одну возможность для нас помочь партнерам сохранить и увеличить доход», – объясняет Корбелл.

Clarke American подготовила к использованию следующее продвижение в мир решений по управлению клиентами. Для двух пробных партнеров компания обрабатывает все запросы от покупателей, проверяя счета, включая движения баланса, приостановку платежей, отслеживание чеков. С одной стороны, в каком-то смысле это естественная эволюция роли, которую Clarke American играла последние пять лет, с другой – это смелый новый шаг. Компания будет управлять всеми аспектами самых важных и основных взаимоотношений между финансовыми организациями и их клиентами – проверкой счета, – и для выполнения этой задачи потребуется открытие личной информации для Clarke American.

Целью данных пилотных проектов является не только передача этих задач Clarke American, но и возможность для компании получить доступ к информации о счете клиента, отображаемой на экране потребителя в реальном времени, чтобы сделать предложения о новых финансовых продуктах и услугах, в которых может быть заинтересован клиент. В дополнение к последующему укреплению отношений с партнерами и их клиентами Clarke American надеется делиться добавленной ценностью.

 

Дисциплинированная инновация

Успех Clarke American в создании бизнеса для нового роста был бы невозможным без сильной приверженности сервису и качеству продукта. За работу, проведенную в 2001 году, компания получила престижную Национальную премию за качество имени Малколма Болдриджа, и в 2002 году – Comerica; один из самых крупных партнеров Clarke American выбирал фирму как одну из его пяти поставщиков Национального Качественного Превосходства. Эти почести указывают на важный фокус для Clarke American и общую характеристику как самого успешного инноватора роста. Они приносят качество и операционную дисциплину не только своим основным бизнесам, но и своим инициативам роста, соединяя креативность с тщательной концентрацией на внедрении нового и на постоянном росте.

Даусон говорит об этом так: «Если вы хотите обсудить обработку контакта клиента с банком, важно сначала сконцентрироваться на печати чеков».

Когда вы преуспеваете в качестве, доверие клиентов к вам возрастает. Лидеров Clarke American сейчас постоянно приглашают финансовые организации для консультирования по их операционным проблемам и развитию высоких стандартов превосходства в сервисе. Цель этих изменений – создать общую платформу для совместного с партнерами стратегического и операционного планирования. Даусон поясняет: «Действительно, успешные и продуктивные партнерские взаимоотношения – это когда мы можем сесть вместе с командой менеджеров и наметить совместные цели, задачи по улучшению производительности, а также план действий и расписание для выполнения всего этого. Если вы можете сделать это, значит, вы действительно являетесь стратегическими партнерами».

Данный акцент на операционной дисциплине проникает в подход компании к инновации. Ее креативность основана на анализе фактов, а не на случайных экспериментах. «Многие люди думают, что, когда мы вступаем в новую эру, мы должны забыть про дисциплину, – комментирует Корбелл. – На самом деле все как раз наоборот. Дисциплина позволяет вам туда попасть».

Процесс стратегического планирования компании служит примером дисциплинированного подхода к росту и инновации. Определяя основы видения на десять лет, лидеры компании работают вместе над регулярным расписанием, чтобы отобразить трехлетние стратегические планы и однолетний план развития с четко определенными ролями, ответственностью и сроками. Система позволяет быть уверенными, что ежедневная деятельность в каждом подразделении сходится с долгосрочными планами роста компании, а самое важное, чтобы планы роста постепенно превращались в действия.

 

Вырывая страницу из настольной книги Clarke American

Новый всплеск роста Clarke American начался во время острого кризиса. Однако финансовое давление середины 1990-х не утихало. Корбелл говорит: «Мы находимся в игре с нулевой суммой в этой отрасли, с ураганными ветрами вокруг нас: снижение цен, падение использования чека, возросшее применение дебетовых и кредитных карт и т. д. Каждый год мы начинаем с потребностью в росте на 4 %, лишь бы только не скатиться вниз. Поэтому мы должны быть креативными, чтобы найти лучшие способы обслуживать наших партнеров и их клиентов».

Креативность Clarke American окупилась. За счет расширения предложения от простой печати чеков до широкого набора банковских услуг компания увеличила свое потенциальное рыночное пространство примерно с 1,8 млрд долларов до 14 млрд долларов – восьмикратное увеличение.

Рассматривая печать чеков и управление конечными клиентами как систему интегрированных услуг, Clarke American увеличила свои доходы на падающем рынке с 280 млн долларов в 1995 году до 470 млн долларов на сегодняшний день. Она сумела удержать свою операционную рентабельность на высоком уровне, даже когда ее основной бизнес по печати чеков столкнулся с возрастающим давлением.

Корбелл подводит итог следующим образом: «Нам пришлось создать широкое видение, чтобы вырастить бизнес. И мы делали это шаг за шагом. Мы не могли сразу превратиться из типографии чеков в компанию, предлагающую решения по управлению клиентами. Нам пришлось проложить свой путь, добиваясь доверия от финансовых организаций. Когда мы помогаем им с решением непростых проблем, это дает нам возможность создавать жизненно важные партнерства. Так и растет бизнес».

Вот несколько вопросов, чтобы начать рассматривать потенциал вашей компании для построения подобной программы роста.

• Clarke American обеспечила себе большой ранний рост, построив эффективную стратегическую потребительскую программу. У вас есть такая программа? Если это так, то является ли она эффективной в повышении выручки и открытии возникающих потребностей? Если нет, то следует ли вам создать ее для лучшего обслуживания важных клиентов?

• Clarke American определенно преуспела, когда сфокусировалась на клиентах своих партнеров. Насколько хорошо вы знаете потребности клиентов ваших партнеров? Что вы можете сделать для того, чтобы помочь обслужить эти потребности лучше? Какие возможности вам стоит использовать, чтобы напрямую взаимодействовать с клиентами партнеров?

• Системная программа Clarke American для планирования, внедрения и пересмотра инноваций значительно увеличивает шансы на успех ее новых инициатив роста. Насколько дисциплинирован ваш собственный подход? Как ваша компания может начать строить подобный процесс для поощрения и управления подобной инновацией?

 

Благодаря своей известности как производителя тракторов, газонокосилок и другого оборудования Deere & Company обладает большим доверием среди ландшафтных дизайнеров, подрядчиков по озеленению и всех, кто занимается обустройством ландшафта. Deere & Company, полагаясь на свой авторитет, увидела возможность, запустить новый бизнес по продаже материалов для озеленения, предназначенных для профессионалов в этой отрасли. Но как можно использовать сильные инженерные и производственные традиции компании в подобном ответвлении с такой отличающейся бизнес-моделью?

 

Обслуживание «тех, кто работает и обрабатывает землю»

Deere & Company была основана в 1837 году иллинойским кузнецом Джоном Диром, который создал инновационный дизайн плугов со стальным лезвием, особенно пригодный для почвенных условий Среднего Запада. Если вы посетите штаб-квартиру Deere & Company в городе Молин, то будете впечатлены блестящими тракторами и комбайнами на экране так же, как историческими плугами, культиваторами, тракторами и без сомнения фермерами, которые сделали Средний Запад главным зерновым районом страны. Все еще будучи лидирующим производителем сельскохозяйственного оборудования, Deere & Company также производит оборудование для смежных областей, таких как строительство, лесное хозяйство и содержание газонов, – все предназначено, чтобы служить, по словам руководителей Deere & Company, «тем, кто работает и обрабатывает землю».

Оглядываясь на историю компании, можно сказать, что ее успех был сильно завязан на экономике сельского хозяйства – одной из наиболее цикличных отраслей в мире. Например, в течение фермерской рецессии с 1990 по 1992 год доходы Deere & Company упали на 12 %, а прибыль практически отсутствовала.

Как и другие производители в циклических отраслях, Deere & Company постоянно работала над улучшением производственной эффективности в погоне за более высокими и стабильными заработками. Но усилий, направленных на снижение затрат, было недостаточно. Рост также является важным фактором непрерывного роста.

Для Deere & Company было вполне естественно обратить внимание на свое подразделение коммерческого и потребительского оборудования, в рамках которого производятся газонокосилки и «аллигаторы» (сверхмощные тележки). Данное подразделение представляло примерно четвертую часть от 11 млрд долларов продаж оборудования Deere & Company в 2001 году, так как зеленая отрасль растет гораздо быстрее, чем сельское хозяйство или строительство (предполагается, что ежегодно на 10–15 %). Местный подрядчик по уходу за газоном; ландшафтный дизайнер, который создает проекты и сажает деревья и кустарники для облагораживания новых многоквартирных домов; компания, которая заботится о просеках гольф-клуба; фирма, устанавливающая и поддерживающая поливающие системы для цветов колледжа, – все они являются частью зеленой отрасли.

Наряду с тем, что профессионалы зеленой отрасли все являются потенциальными покупателями оборудования Deere & Company, им также необходимо большое количество посадочного материала, потребляемых веществ, таких как удобрения, мульча, подкормки растительного происхождения и пестициды, оборудование для орошения, расходные материалы для газона и др. В целом объем зеленого рынка насчитывает до 100 млрд долларов в год, что в пять раз больше объема рынка оборудования, который уже обслуживается Deere & Company.

Более того, отрасль выглядит многообещающей в долгосрочной перспективе. Поскольку люди, родившиеся в период повышенной рождаемости, взрослеют, они все больше и больше покупают или строят громадные благоустроенные дома, дополняемые очаровательными ландшафтами. Осведомленность о естественной среде и озабоченность по ее сохранению широко распространены, а законы, затрагивающие использование воды и ландшафтную планировку, процветают. Например, многие сообщества установили правила относительно насаждений: если застройщик спиливает 20 деревьев, подготавливая место для новых домов, то он должен потом посадить такое же количество. А ограничение в сфере использования воды оставляют приоритет за применением интеллектуальных, эффективных систем орошения и поливания.

Все эти тренды вместе означают постоянный рост зеленой отрасли в грядущие годы, а также более широкие захватывающие возможности.

 

В поисках решения

Для того чтобы точно разобраться, где и каким образом играть в этой области благоустройства ландшафта, президент подразделения коммерческого и потребительского оборудования Джон Дженкинс попросил Дэйва Вернинга, будущего начальника отдела бизнес-развития, и Майка МакГрэди, недавно нанятого ветерана ирригационной индустрии, исследовать данную возможность более детально. По прошествии нескольких месяцев Вернинг и МакГрэди изучили ряд потенциальных вариантов выхода на обширный рынок зеленой отрасли.

В соответствии с историей Deere & Company одной из идей было вовлечение в производство ирригационного оборудования: насосов, водораспрыскивателей, пультов управления и других устройств, необходимых для подачи воды к земельным участкам, начиная от домашних садов и заканчивая площадками для игры в гольф. Эта область росла быстро, и никто не знал лучшего производителя оборудования, чем Deere & Company.

Компания изучила разные подходы, такие как приобретение одного из крупных производителей в отрасли или приобретение нескольких более мелких предприятий. В любом случае ни один из подходов не предоставил бы такую величину роста, на которую нацеливались Дженкинс и Вернинг.

Что касается производства удобрений или создания питомников для выращивания деревьев, кустарников и декоративных растений для благоустройства, то в этой области доминируют крупные химические компании, в то время как питомники требуют больших инвестиций в землю. Deere & Company решила, что ей не интересна большая игра в области химии или недвижимости.

Оставалось рассмотреть возможности на входе и работать над созданием ландшафта или его поддержанием. Ключом к данному вопросу должна была стать кадровая политика. Deere & Company должна была научиться нанимать и обучать большую, территориально разбросанную, низко оплачиваемую рабочую силу с высокой текучестью, а также управлять ею. Такую рабочую силу, которая сильно отличалась от технически тренированного, производственного персонала, который Deere & Company на тот момент содержала. Руководство компании понимало, что погоня за новым ростом может потребовать перемен в корпоративном стиле управления и культуре, но до этого было еще далеко.

Все же Вернинг и МакГрэди начали фокусироваться на самой структуре зеленой отрасли. Когда они сделали это, они заметили, что она похожа на песочные часы. На самом дне находятся ландшафтные дизайнеры, ирригационные установщики и компании, ухаживающие за газоном, – четко фрагментированный рынок с несколькими крупными игроками и десятками тысяч мелких операций. Всем этим фирмам обычно приходится иметь дело с продуктами от тысяч поставщиков наверху песочных часов, включая питомники, выращивающие деревья, декоративные кустарники и другие растения; искусственные горные выработки, которые обеспечивают брусчаткой и другими твердыми материалами, а также много других мелких производителей поливочного трубопровода и насосов.

Узкое место в середине песочных часов – это дистрибуция. Рынок дистрибьюторов, будучи более насыщенным, чем рынок самих поставщиков или мелких подрядчиков, все еще весьма фрагментирован, и большую долю на нем занимают региональные и местные операторы, а также специалисты, которые фокусируются на узких классах продукции. Вернинг и МакГрэди начали обдумывать, смог бы запуск национальной компании с целью консолидации и улучшения связи в стоимостной цепочке предложить возможности для роста, которые они искали. Несколько расчетов показали, что в целом одна компания-дистрибьютор могла претендовать на долю в 50 % от каждого потраченного на ландшафтный проект доллара. Возьмем ради примера обычную работу по ирригации: установка разбрызгивателей на газон домовладельца, которая обойдется ему примерно в 2500 долларов. Половину стоимости от цены составят трудовые затраты, остальная часть выльется в затраты на оборудование (головки опрыскивателей, насосы, пульты управления и т. д.) и на различные материалы (трубы, соединительные детали, дерн), которые обеспечивает дистрибьютор.

Участие в половине от быстрорастущего 100-миллиарднодолларового бизнеса казалось Deere & Company значимой возможностью. И это не было малоприбыльным бизнесом, каким являлась дистрибуция во многих других отраслях. Компоненты для ландшафтных проектов имеют достаточно высокую оптовую наценку (для некоторых из них она достигает 40 %) и быструю оборачиваемость запасов.

Более того, Deere & Company смогла рассмотреть большой потенциал для создания ценности для зеленых подрядчиков сверх предложений продукта. Из-за фрагментированности дистрибуции многие ландшафтные дизайнеры должны тратить часы на посещение поставщиков, поиск актуальной информации по тенденциям в отрасли и законодательстве, отслеживание уникальных растений или декоративных предметов и перебирание многочисленных финансовых счетов.

Интегрированный дистрибьютор Deere & Company мог бы обеспечить ландшафтных дизайнеров удобством одного источника и преобразовать модель бизнеса из ситуации, когда традиционный, ориентированный на транзакции поставщик становится всесторонним бизнес-партнером, ориентированным на улучшение экономики подрядчика.

 

Авторитет среди потребителей, выраженный в долларах

К середине 2000-х годов Вернинг, МакГрэди и Дженкинс всерьез обдумывали идею заняться бизнесом в области дистрибуции комплектующих для ландшафтного проектирования. Но для Deere & Company с ее гордым наследием в качестве глобального, технически продвинутого производителя сельскохозяйственного и строительного оборудования такая идея, учитывая малые размеры, простоту и дешевизну продукции, была новой и неизведанной. Это было особенно актуально в конце 1990-х годов. Тогда было время расцвета электронной коммерции, и все думали, что «дистрибуция мертва». Поэтому Deere & Company необходимо было набраться смелости, чтобы заняться дистрибуцией.

Как бы то ни было, существовал один момент в этой возможности, который постепенно повысил интерес к Deere & Company. Расширение деятельности компании на отрасль озеленения давало возможность выгодно использовать один из ее ключевых скрытых активов – авторитет среди ее покупателей в этой области. Если бы данный актив мог быть использован для заметного улучшения экономической составляющей дистрибуции, то, возможно – но только возможно, – этого было бы достаточно для того, чтобы превратить предложение в грандиозный новый бизнес.

Логотип Deere & Company в виде скачущего оленя и зеленый трактор известны, и им доверяют по всей отрасли. Они символизируют более чем вековое инновационное конструирование и надежное производство сельскохозяйственной техники и тракторов для газонов. Но аура опыта расширяется по зеленому рынку более широко. Благодаря наличию длинной истории технической инновации в сельском хозяйстве и садоводстве Deere & Company воспринимается как компания, которая разбирается в выращивании растений и в уходе за ними. Опираясь на этот предполагаемый опыт, Deere & Company могла бы приобрести уникальное доверие и право на создание нового ряда продуктов, услуг и дистрибьюторских точек в зеленой отрасли.

Этот авторитет мог обеспечить весомые экономические преимущества для нового бизнеса. Затраты на привлечение потребителя были бы меньше для Deere & Company, чем для потенциального конкурента, поскольку ей бы не пришлось потратить так много для того, чтобы утвердить свое имя и склонить потребителей попробовать ее услуги. Авторитет компании среди клиентов мог также позволить держать премиальные цены на выбранные продукты. Deere & Company могла осуществлять более эффективные рекламные и маркетинговые действия по сравнению с конкурентами за счет продвижения одного имени во всех местах присутствия и по всем продуктовым категориям, вместо того чтобы рассеивать свои усилия на несколько названий дистрибьюторов. Команда Deere & Company сделала вывод, что углубление отношений с потребителями посредством создания новых продуктов должно также приносить выгоду основному бизнесу, связанному с оборудованием.

 

Зеленый свет

Рассуждая на тему потенциала имени Deere & Company, команда подразделения коммерческого и потребительского оборудования постепенно пришла от неуверенности к восторгу относительно возможности в дистрибуции. Согласование с высшим руководством компании являлось следующим шагом. Помогло то, что Вернинг давно работал в Deere & Company, отличался высокими финансовыми результатами в прошлом и обладал доверием высших руководителей. Также помог тот факт, что бизнес Дженкинса имел хорошие результаты. Но окончательное влияние оказала сильная поддержка Боба Лэйна, который недавно был повышен до председателя Совета директоров и исполнительного директора. Лэйн понимал срочную необходимость роста, а также потенциал зеленой отрасли. В конце 2000-х Deere & Company приняла решение пойти вперед и создала новую компанию, назвав ее John Deere Landscapes, или JDL. Во главе были поставлены Вернинг и МакГрэди.

Тем не менее для реального успеха требовалась поддержка (или хотя бы одобрение) инициативы со стороны группы, которая играла роль хранителя взаимоотношений с потребителями, – сети дилеров John Deere Landscapes. Как и многие независимые ритейлеры, дилеры переживали колоссальные изменения в бизнесе. Это делало их настороженными относительно всего, что касалось потенциально новых сдвигов в дистрибуции. Вернинг и его коллеги понимали, что проблема озабоченности дилеров требовала незамедлительного решения. Они вскоре осознали, что ориентация на дистрибуцию материалов и ирригационного оборудования предоставляла еще одно преимущество, которое позволяло компании сформировать прямые отношения с потребителями. В действительности при правильном исполнении данный шаг мог продвинуть и усилить дилеров оборудования.

 

Шаги по созданию бизнеса

В ответ на обеспокоенность дилерской сети JDL стремилась установить отношения с потребителями, отличные от тех, которые были у традиционного дилера компании. Ландшафтные дизайнеры могли посещать дилера Deere для того, чтобы посмотреть на косилки или тракторы раз или два в неделю. Но магазин John Deere Landscapes, который продавал растения, перегной и удобрения, мог притягивать тех же самых ландшафтных дизайнеров по четыре раза в неделю. Одним ключом к успеху для JDL была максимизация этих посещений, а впоследствии эффективное управление связями потребителей с остальной Deere.

Для того чтобы быстро превратить эту мечту в реальность, Deere приобрела две ведущие дистрибьюторские сети. В январе 2001 года она присоединила McGinnis Farms – оптовую фирму по продаже материалов для ландшафтного благоустройства. Имея штаб-квартиру на окраинах Атланты, McGinnis Farms обладала 50 сервисными центрами в десяти штатах и являлась крупнейшим дистрибьютором саженцев, материалов для ландшафтного благоустройства, продукции для ирригации, а также перегноя, камня, грунта, торфа, гравия, насосов, шлангов, удобрений и растений. Магазины McGinnis Farms имеют разные особенности: размеры часто колеблются от 10 до 20 акров, где имеются теплицы, выставленные на улицу деревья и кустарники, а внутреннее пространство заполнено различными вещами всех видов для ландшафтного дизайна.

Впоследствии, в октябре 2001 года, JDL приобрела Richton International – международного дистрибьютора ирригационного оборудования, базирующегося в Мичигане. Richton International являлся крупнейшим американским дистрибьютором ирригационных комплектующих, а также оборудования для уличного освещения и располагался в 160 местах.

JDL объединила эти приобретения под одной крышей, наращивая потенциал, позволяющий предложить ландшафтным дизайнерам единый источник комфорта. Теперь фактически они могли в одном месте приобрести все комплектующие и оборудование для любой работы по ландшафтному благоустройству: и деревья, и торф, и гравий, и насосы, и освещение, и удобрение.

Вернинг и его команда позаботились о том, чтобы сделать переход собственности незаметным. Около четырех месяцев после приобретения McGinnis Farms JDL даже не меняла название компании, а большинство, если не все менеджеры и продавцы, были оставлены на своих рабочих местах. Многие клиенты даже не поняли, что произошло изменение, до тех пор, пока не появились новые логотипы.

Авторитет Deer среди потребителей сыграл важную положительную роль. Когда знакомый логотип с зелено-желтым скачущим оленем начал появляться на витринах JDL, это вызвало реакцию уважения и даже приверженности. Джордж Вульф, менеджер магазина McGinnis Farms, который сейчас является региональным менеджером в JDL, прекрасно резюмирует: «Если McGinnis и должна была быть кем-то куплена, то JDL была самым лучшим вариантом. Большинство подрядчиков, которым я продаю товар, не расстроились, когда услышали о сделке. Они всего лишь спросили: «Так когда же я смогу заполучить шляпу Джона Дира?»

 

«Возьму в любое время»

Как и предвидели Вернинг, МакГрэди и Дженкинс, сочетание продукции и квалификации, которые теперь предлагались под логотипом John Deere Landscapes, сделало ее привлекательным и удобным источником для подрядчиков зеленой отрасли. Но была и другая большая возможность, которую команда вскоре увидела: предоставление потребительского кредита для поддержания клиентов их потребителей.

Общаясь с подрядчиками, JDL поняла, что покупатели часто урезают объем проектов по ландшафтному благоустройству или никогда не берутся за них, потому что они слишком сильно ударят по их бюджетам. Поскольку большинство ландшафтных дизайнеров представляют малый бизнес, то многие из них не способны предложить своим клиентам дополнительное финансирование для снижения финансового бремени.

Таким образом, JDL использовала важный дополнительный актив, ценность которого она не распознала, когда впервые занялась дистрибуцией: подразделение кредитования John Deere Landscapes – John Deere Credit Division. Будучи крупной финансовой организацией, John Deere Credit Division имела более чем 500 тыс. счетов и управляемый портфель активов стоимостью около 13 млрд долларов.

Работая с John Deere Credit Division, JDL предложила финансовую программу, включая рассрочку и инструменты продаж, такие как мгновенное одобрение в режиме онлайн, которые лояльные подрядчики JDL могут предложить и клиентам. Установщик программы может посетить потенциального клиента, объяснить, как работает John Deere Credit Division, и сказать: «Давайте введем ваши данные в мой ноутбук и мгновенно одобрим кредит на вас». Через несколько минут ландшафтный дизайнер может сказать клиенту: «Вот здорово, у вас будет такой прекрасный ландшафт, когда мы закончим с установкой. Как насчет того, чтобы добавить немного уличного освещения, чтобы вы могли насладиться им вечером? Новая кредитная линия позволит осуществить это».

Таким образом, доходы ландшафтных дизайнеров выросли, и увеличился поток покупок для озеленения, проходящий через JDL, в то время как отношения между клиентом и ландшафтным дизайнером, а также ландшафтным дизайнером и Deere укрепились.

Кэрролл Хоуэлл, президент Howell Landscaping, клиент JDL в Джорджии, ценит возможность расширять свой бизнес за счет John Deere Credit Division: «Когда мы рассчитываем полный план по ландшафтному благоустройству, оказывается, что многие клиенты не нуждаются в полном плане». Хоуэлл поясняет: «Часть они выполняют в этот год, часть – в следующий и еще часть – через следующий». Это не только растягивает поступление денег, но и предполагает такой факт, что отложенная работа иногда превращается в ту, про которую забывают или от которой отказываются. Программа John Deere Credit Division меняет ситуацию для клиентов Howell Landscaping. «Данная программа позволяет осуществить им все сразу – и многие так и поступают», – говорит он.

Для Howell Landscaping результаты были впечатляющими. За один обычный текущий месяц продажи компании, профинансированные John Deere Credit Division, составили 90 тыс. долларов («большая часть от нашей общей базы»), и данные контракты в среднем были на 36 % больше, чем средние продажи без кредитов. «Возьму в любое время», – отмечает Хоуэлл. В 2002 году продажи Howell Landscaping поднялись на 16 %, а прибыль увеличилась на 20 %, в основном благодаря John Deere Credit Division. После завершения проекта владельцу дома выдается кредитная карта, способствующая будущим продажам. А поскольку владельцы домов, которые заинтересованы в поддержании прилегающей территории в хорошем состоянии и ее увеличении, традиционно являются объектами с низким кредитным риском, вероятность финансовых потерь ниже, чем для средней ипотеки.

Со временем доступность John Deere Credit Division должна помочь дальнейшему росту в зеленой отрасли. Возьмите историю Кэрролла Хоуэлла, а затем представьте, что она происходит тысячи раз. Это является экономической мощью бизнес-модели JDL. В первые два месяца после запуска нового бизнеса в марте 2002 года JDL подписала 350 контрактов, предлагая John Deere Credit Division своим клиентам. Неудивительно, что Дэйв Вернинг называет новую возможность John Deere Credit Division для клиентов JDL «Наше самое большое «Вау!» в этом году».

 

Другая сторона кредита

Успех потребительского кредита преподал хороший урок команде JDL: некоторые из лучших возможностей по обслуживанию новых потребностей клиентов можно разглядеть только тогда, когда вы начинаете близко работать с последними. JDL пользуется этим уроком для поиска новых способов, позволяющих предлагать инновационные услуги своим клиентам.

Один из таких способов заключается в увеличивающемся обслуживании клиентов в качестве бизнес-консультанта, помогающего в создании и планировании идей, особенно в сфере ирригации. Это не формальный процесс, а больше похоже на то, когда на листке бумаги набрасывают идеи для клиентов. Но сотрудники JDL привносят много опыта в эту роль, что в значительной мере усиливает связь с потребителем. JDL также помогает обучать своих клиентов посредством семинаров. В Техасе, где деятельность по установке ирригационного оборудования требует лицензирования, JDL проводит квалифицированные уроки и предлагает последующие программы, на которые предоставляются кредиты, предназначенные для образовательных целей.

JDL в данный момент работает над свежими идеями для дальнейшего улучшения экономики клиентов. Например, передает потенциальных клиентов своих покупателей, привлеченных рекламой JDL, местным подрядчикам, которые участвуют в партнерской программе JDL.

Лучшие возможности по обслуживанию новых потребностей клиентов можно разглядеть только тогда, когда вы начинаете тесно работать с последними.

Разумеется, сама компания выигрывает по ряду причин. Во-первых, JDL способствует новому росту и стабильному доходу. Предлагая широкий ряд продуктов и услуг под одним именем, JDL имеет разнообразный поток доходов, помогающий сглаживать циклические колебания, которые вредят производителям дорогостоящих товаров. В настоящее время JDL также имеет гораздо больший доступ к деятельности потребителя, чем имел традиционный дилер оборудования John Deere. А поскольку JDL является крупнейшим игроком в зеленой отрасли, она обладает значительными преимуществами от масштаба, включая вес в переговорах с поставщиками, ускоренный рост бизнеса, а также возможность продавать, рекламировать и продвигать в больших масштабах.

 

Переговоры об отношениях с дилерами

Вернинг и его команда ищут способы, как бы выгодно использовать успех John Deere Landscapes для традиционных дилеров оборудования Deere и основного бизнеса Deere. Некоторые из методов, которые они пробуют, не являются масштабными и формальными. Менеджеры магазинов JDL проводят пикники, на которых собирают вместе своих клиентов и дилеров, устраивают торговые выставки, на которых дилеры показывают и описывают свои продукты, а также посылают менеджеров по работе с клиентами вместе с дилерами для посещения клиентов.

Некоторое оборудование John Deere стоит в витрине магазинов JDL. Несколько небольших вещей продаются напрямую; в магазинах JDL есть полки с воздуходувками, газонокосилками и похожими вещами. А еще там находится прямой телефон с дилером John Deere, для того чтобы ответ на вопрос, касающийся покупки трактора или газонокосилки, мог быть дан незамедлительно.

Гораздо сложнее было выполнить намерение физического объединения дилера John Deere и магазинов JDL. Дилерские центры оборудования Deere маленькие и идеально расположены в зонах с высокой проходимостью для привлечения разборчивых, тщательно относящихся к выбору покупателей. Точки JDL гораздо больше и обычно посещаются для выбора специальных вещей. Таким образом, JDL предпочитает располагаться на окраинах микрорайона, где земля не очень дорогая и ее много, а также чтобы там находились ландшафтные дизайнеры, создающие новые разработки. Но дилер John Deere также хочет быть рядом с коммерческим центром. Это поставило непростую задачу перед JDL по совместному размещению магазинов.

К счастью, благодаря подготовке и коммуникации, произведенным в самом начале процесса, большинство дилеров Deere приобретают товары в JDL. Этому способствуют несколько изначальных историй успеха. Например, история о дилере Deere, который никогда не мог дождаться ответного звонка от местного подрядчика, в котором он был весьма заинтересован. Подрядчик начал закупать продукты у JDL, которая представила дилера Deere. Последний вскоре продал подрядчику оборудование стоимостью 80 тыс. долларов.

Когда подобные истории начали распространяться по компании, обеспокоенность дилеров оборудования постепенно снизилась. JDL поняла, что при наличии творческого подхода со стороны руководства потенциальный конфликт в канале сбыта может быть трансформирован в актив – возможность создавать и развивать отдельный канал дистрибуции, который в действительности усиливает традиционные рынки сбыта.

 

Что впереди?

JDL еще много предстоит сделать, чтобы соединить возможности Deere с возможностями McGinnis Farms и Richton International в единое сильное целое. С одной стороны, торговые точки JDL с полным спектром услуг на текущий момент существуют только в десятке штатов США (в основном сосредоточенные на юге), поэтому распространение по стране только началось. Многие магазины Century Rain Aid до сих пор продают только ирригационное оборудование. JDL постепенно преобразует их в полноценные магазины, предлагающие все виды продукции, которые, вероятно, понадобятся подрядчику по ландшафтному благоустройству. В данном виде расширения заложен хороший экономический потенциал. Поскольку затраты на ирригационное оборудование составляют только 25 % от всех затрат обычного проекта, то продажи в 1 млн долларов через Century Rain Aid могут перерасти в продажи от 2 до 4 млн долларов для полноценного магазина.

JDL также ищет новые способы для расширения спектра предлагаемых услуг, опираясь на свою постоянно расширяющуюся базу активов. Начиная с авторитета Deere в зеленой отрасли, JDL добавила на свой баланс ведущий канал дистрибуции – John Deere Credit Division – новое понимание относительно экономики бизнеса по ландшафтному благоустройству, а также процветающие отношения с клиентами.

Для того чтобы воспользоваться данными активами, Вернинг работает над созданием инструмента для анализа затрат клиента на ведение бизнеса: труд, недвижимость, закупки и т. д. Это позволит JDL показать конкретные области для экономии затрат. И также он говорит о возможности расширения предложений John Deere Credit Division за счет включения коммерческого финансирования и кредитных линий, обеспеченных за счет жилого имущества.

JDL выполняет задачи по прибыльности и рентабельности активов. Но ключевой вопрос, который пытается решить Дэйв Вернинг, звучит следующим образом: каким же будет большое «Вау!» на следующий год?

 

Вырывая страницу из настольной книги «Дир»

Если вы сможете создать успешно действующую компанию, то, возможно, найдете одну или несколько групп потребителей, среди которых ваша компания будет пользоваться весомым авторитетом. Ваша компания скорее всего сможет создать новый бизнес, который будет с выгодой использовать этот авторитет при удовлетворении клиентских потребностей следующего поколения. Вот несколько вопросов для того, чтобы задуматься над этой возможностью.

• John Deere осознала, что обладает авторитетом среди потребителей, который превосходит ее продуктовое предложение. В какой области ваша компания обладает авторитетом, который не используется? Существуют ли какие-то потребительские сегменты, которые ваша компания обслуживает не полностью или не обслуживает вовсе, которые, вероятно, воспримут инновационное предложение от вашей компании?

• Один из крупнейших успехов Deere заключался в помощи клиентам по увеличению дохода за счет кредита. Каким образом вы можете помочь вашим клиентам увеличить доход? Обладаете ли вы уникальными умениями в области финансов, брокерской деятельности и т. п., которые могли бы помочь?

• Deere изначально была обеспокоена конфликтом внутри канала. Есть ли у вас подобные опасения, которые сдерживают вас от новых инициатив? Если это так, то существуют ли креативные способы решить или обойти данные проблемы, чтобы затем трансформировать их в новые виды активов?

 

Зажатая в мире крупных влиятельных клиентов и находящаяся под ценовым давлением от затоваривания Johnson Controls превратила свою позицию производителя автомобильных сидений в мощную платформу для нового роста. Начиная со сборки сидений в конце 80-х и заканчивая разработкой комплексных автомобильных подсистем в настоящее время, компания преследует цель снижения структурной неэффективности в автомобильной промышленности. Каким же образом Johnson Controls удалось осуществить переход и обеспечить двузначные показатели роста по выручке и прибыли в непростой ситуации?

 

Экстремальная ситуация

3 июня 1992 года. Простого упоминания даты уже достаточно, чтобы посеять дрожь среди американских производителей запасных частей для автомобилей. В этот день почти 600 поставщиков были собраны для встречи с руководителем европейских закупок GM Хосе Игнасио Лопесом де Арриортуа. Когда Лопес приготовился произнести речь, зал охватило беспокойство. Год назад GM заявила о рекордных потерях в 4,5 млрд долларов, намекая на увольнение президента и финансового директора. На этом фоне хорошие новости не ожидались.

Лопес оправдал эти предчувствия. Он сформулировал правила: GM намеревалась сократить ежегодные расходы (около 50 млрд долларов) на запасные части и сырье. В Северной Америке почти все контракты с GM на поставку будут расторгнуты и будут запрошены новые предложения. Те, кто не сможет снизить свои цены, будут исключены.

Среди собравшихся поставщиков реакция была близка к панике. Все понимали, что большая тройка автопроизводителей очень сильно нуждается в снижении затрат. Но поставщики также чувствовали тиски жесткой экономии. Для них это звучало так, как будто GM пыталась получить кровь из камня. И все знали, насколько сильно гигант мог надавить.

Но одна группа руководителей компании-поставщика сохраняла спокойствие. Их лица выражали что-то похожее на удовлетворение. Их компания Johnson Controls, Inc, или JCI, готовилась к этой ситуации почти десятилетие. В то время как большинство поставщиков GM были ввергнуты в неопределенность и опасение, Johnson Controls, Inc была готова насладиться еще одним годом рекордного роста.

 

Новые рубежи

Когда компания способна выстоять против многочисленных конкурентов – это знак того, что она обладает высоким корпоративным превосходством. Но когда компания способна последовательно обеспечивать показатели роста с двузначными цифрами на фоне стагнации в отрасли, в которой все другие борются только за то, чтобы остаться в живых, это нельзя описать никаким другим словом, кроме как «поразительно». Об этом и повествует история Johnson Controls.

Удивительно то, что JCI является относительным новичком в автомобильном бизнесе. Расположенная в Милуоки, компания была основана в 1885 году профессором Уорреном Джонсоном, изобретателем ранней модели термостата. К середине ХХ века компания выросла в доминирующего игрока в области систем по обслуживанию зданий. Затем в 1985 году она неожиданно и напористо вошла в новую отрасль, купив Hoover Universal, которая производила комплектующие для сидений, используемых в американской автомобильной отрасли. Hoover Universal была превращена в группу Johnson Controls по поставкам для автомобильной промышленности.

Новая сфера бизнеса JCI оказалась не такой привлекательной, как ожидалось. В США область розничной торговли легковыми автомобилями находилась в стагнации. Через десятилетие после 1985 года объем продаж упал с 15,4 млн до 14,8 млн в год. Johnson Controls как средний поставщик комплектующих для сидений была малоприбыльным подрядчиком в отрасли с мрачными перспективами.

 

Тяжелые времена в Детройте

Новая бизнес-атмосфера JCI была пронизана массовыми систематическими неэффективными действиями, вызываемыми капиталоемкими и трудоемкими методами создания таких комплектующих, как сиденья. Каждый из большой тройки сам проектировал и собирал сиденья, а компоненты закупал у многих сторонних поставщиков. В какой-то момент Chrysler собирал сиденья, используя детали, произведенные не менее чем 26 поставщиками.

Эта система была неэкономной в лучшем случае, а в худшем – приносила прямые финансовые потери. Весь персонал, оборудование, инструменты и запасы требовали высоких постоянных затрат и тащили вниз прибыль каждый раз, когда бизнес-цикл находился в экономическом упадке. В начале 1980-х бизнес-цикл явно пребывал в тяжелом состоянии. Что еще хуже, большая тройка теряла долю рынка по мере того, как более качественный и дешевый импорт наполнял США.

Производители нуждались в снижении затрат. Но их постоянные затраты не уменьшались, а, наоборот, увеличивались. Производство машин становилось все более затратным и технологически сложным процессом, а разнообразие моделей росло, и уровень отделки салона быстро совершенствовался.

Когда компания способна выстоять против многочисленных конкурентов – это знак того, что она обладает высоким корпоративным превосходством.

По мере того как выбор расширялся, увеличивалась и сложность машин. Возросло количество электроники в моторе, приборной панели и салоне. Растущие ожидания потребителей по таким параметрам, как безопасность и экономичность расхода топлива, создавали растущее давление, которое часто было противоречивым, так как самым простым способом сделать автомобиль безопаснее было увеличение его веса, в то время как самым простым способом сделать его топливосберегающим было уменьшение его веса. Достижение приемлемых результатов по обоим требованиям (при выполнении требований дизайна) требовало тонкой инженерной работы.

Чтобы выжить, большая тройка должна была выполнить три основные задачи: снизить постоянные затраты в производстве, оптимизировать процессы проектирования автомобиля и сделать производственные системы более гибкими и эффективными. Они должны были сделать все это, существенно расширяя выбор, доступный потребителям.

JCI поняла, что она может помочь автопроизводителям решить эти вопросы жизни или смерти. Рассматривая свою рыночную позицию в качестве уникального актива, фирма могла превратить свое положение в области производства компонентов для сидений в стартовую площадку для нового роста.

 

Превращение в японцев

Одним из аспектов рыночной позиции JCI, который обеспечил возможности нового роста, были особые отношения с японскими производителями, начавшиеся с шарикоподшипникового бизнеса, которым Hoover Universal владел еще до слияния с JCI. Когда Nissan построила первый автомобильный завод, которым владели японцы в начале 1980-х, она выбрала Hoover Universal в качестве поставщика, основываясь на успешном опыте работы с этой компанией, когда она была поставщиком шарикоподшипников в Японии.

Когда другие японские производители решили построить собственные заводы в Северной Америке, JCI была первой в очереди как поставщик. Это, разумеется, принесло дополнительную прибыль JCI, но связь с японцами была более важна и по другой причине. Став поставщиком для японцев, JCI пришлось научиться новому способу ведения бизнеса и, таким образом, сделать первый шаг на пути к росту.

В Японии автопроизводители не удосужились создать свои собственные основные системы, такие как сиденья или редукторы. Вместо этого они полагались на иерархическую систему поставщиков. Крупные поставщики первого уровня принимали поставки частей от более мелких поставщиков второго и третьего уровня и собирали системы для автопроизводителей. Таким образом, для удовлетворения своих японских клиентов JCI пришлось перейти от производства компонентов к сборке готовых сидений, что добавило компании больше ценности. Став производителем оригинального оборудования (OEM) для японских предприятий, Johnson необходимо было освоить такие логистические технологии, как экономичность и точность в сроках, которые повысили гибкость и снизили затраты на содержание запасов.

Вскоре производство сидений для японцев превратилось в основное занятие для Johnson. Результатом стало преимущество в развитии более широкой сборки и умений по интеграции, которыми почти никто из конкурентов не обладал. Один за одним отечественные производители стали обращаться к JCI для сборки сидений. Как и японцы, они увидели преимущество в снижении своих постоянных затрат за счет того, что поставщик взял на себя оплату труда, затраты на оборудование, производство и сборку компонентов. Американские производители также поняли, что специализация JCI позволяла ей достигнуть более высокой производственной эффективности, чем их собственная.

Как бы то ни было, JCI вскоре поняла, что она еще не использовала все возможности. Пена и металлические каркасы составляли только четверть от стоимости автокресла. Остальные компоненты, начиная с чехлов для сидений и заканчивая механическим и электронным контролем положения, должны были закупаться у других поставщиков. Во многих случаях данные поставщики были выбраны автопроизводителями, что снижало способность JCI улучшать систему и получать прибыль от других компонентов. Как следствие, бизнес сводился к обработке материалов с использованием низкооплачиваемого труда, что было неплохим первым шагом, но по своей сути давало скудные возможности для долгосрочного дохода и роста прибыли.

Конец 1980-х JCI посвятила тому, чтобы изменить это.

Чтобы расширить свои возможности до производства готовых автокресел, JCI быстро предприняла шаги по приобретению компаний и запуску новых совместных предприятий одного за другим: Ferro Manufacturing Corporation – производитель рельсов и механизмов раскладывания для сиденья (приобретена в 1985 году); Techno Trim и Trim Masters – производители чехлов для сидений (запущены в 1986 и 1988 годах соответственно); AG Simpson – производитель ручной регулировки сиденья (приобретен в 1988 году). К концу десятилетия JCI обладала техническими возможностями и производственными мощностями для проектирования и производства всех основных компонентов автомобильного кресла.

 

К чертежной доске

Теперь, когда компания производила готовые сиденья, ее следующей целью было добавить возможность проектирования, чтобы таким образом увеличить ценность, предоставляемую потребителям. И вот опять скрытый актив JCI (ее позиция на рынке) предоставил уникальное преимущество. Из всех компонентов и систем в машине только кресла хорошо подходили для делегирования полномочий по проектированию от автопроизводителя к отдельному поставщику. Дверь, модуль приборной панели, подвески должны сочетаться с ближними частями. Но сиденья могут отличаться. «Сиденья являются независимыми подсистемами, – говорит Пол Дикеншитс, вице-президент и генеральный директор JCI по интегрированию интерьеров. – В этом вся прелесть. Они могут быть собраны почти отдельно от остальной части автомобиля».

В дополнение кресла представляют уникальный баланс между простотой и сложностью. Поскольку автопроизводители не рассматривали кресла как критически важный момент в добавлении ценности на конечный продукт, то они предпочли бы в первую очередь отдать на аутсорсинг именно дизайн кресла. Но все же кресла – это самый дорогой компонент салона, который, в свою очередь, является самой дорогой частью автомобиля. Их высокий ценник оправдывает значительные вложения в разработку и исследование. Если бы JCI обслуживала другую часть рынка, к примеру, изготовление клапанов и других деталей двигателя, как Eaton, гонка за обладание всей подсистемой была бы невозможной. Производство сидений было достаточно сложным и важным, чтобы служить в качестве стратегической платформы.

Трудность заключалась в поиске автопроизводителя, желающего делегировать ответственность за проектирование основной подсистемы своему поставщику. Но по наблюдению JCI к концу 1980-х американские производители начали менять свои взгляды на взаимодействие с поставщиками. Chrysler в особенности тяготел к исследованию новых способов работы с поставщиками. Чтобы получить господдержку, руководители Chrysler, находящиеся несколько лет назад на грани банкротства, внедрили большое количество инновационных решений для возврата позиций на рынке.

Как самый маленький производитель из большой тройки, Chrysler получал большую выгоду от перекладывания на аутсорсинг затрат на проектирование, развитие и производство. Полностью взяв на себя роль по проектированию и сборке, JCI могла помочь Chrysler снизить совокупную себестоимость сиденья за счет интегрирования компонентов, снижения количества деталей, проектирования их под простую сборку и снижения противостояния между конструкторами и производственными инженерами в процессе разработки. Зная, что она может достичь этой цели, JCI начала оказывать настойчивое внимание Chrysler.

Важной частью этого ухаживания было переключение внимания JCI на новый ряд покупателей среди OEM. Как поставщик компонентов JCI обычно взаимодействовала с отделом закупок. После того как она перешла на сборку по системе «точно в срок», она научилась осуществлять продажи производственным инженерам и заводским менеджерам. Теперь компания должна была подняться еще выше в организации и действовать на ранних стадиях разработки, налаживая отношения с конструкторами и ответственными за исполнение в автомобильной отрасли.

JCI также было необходимо понять проблемы, с которыми сталкивались эти новые лица, принимающие решения. Больше всего компанию заботило снижение временного цикла проектирования и технические характеристики сидений. Традиционные сильные стороны JCI, затрагивающие стоимость деталей и надежность производства, были на втором плане. Эти клиенты также рассматривали сиденье как систему компромиссов, которой нужно было управлять для достижения целевого уровня производственных затрат.

Усилия компании увенчались успехом в 1989 году, когда Chrysler попросил помощи в проектировании сидений для Neon – продолжения линии компонентов Sundance/Shadow. «Это было вопросом выживания, – вспоминает Джим Гешке, вице-президент и главный менеджер по электронике в JCI. – Им необходимо было сделать свои базы снабжения более компактными. Мы помогли им создать свою модель развития».

 

Из противников в партнеры

Движение в сторону поставщика систем для сидений не сразу пошло гладко. Проблемы начались с переговоров относительно цены сидений. Изначально компания предложила цену в 450 долларов за сиденье. JCI не было известно, что целевая цена для Chrysler была 330 долларов. Разрыв отображал очень разные взгляды на то, какой должна была быть спецификация на сиденья.

Обе стороны были расстроены: каждый верил, что другой пытается его обмануть. Оба застряли в рамках традиционных отношений по аутсорсингу, в которой клиент отправлял спецификацию поставщику, а тот затем предлагал котировки к переговорам. Каждая сторона старалась маневрировать в погоне за лучшей ценой. Отношения по своей сущности были состязательными.

Если JCI планировала взять на себя больше обязанностей, связанных с проектированием сидений для Chrysler, то эти отношения должны были быть изменены. Компании необходимо было понять внутренние сроки, требования к проектированию, запросы по бюджету Chrysler, а также нужно было стать настоящим экономическим партнером. JCI быстро создала команду из представителей всех отделов и направила их на изучение процессов Chrysler. «За три месяца мы узнали о Chrysler больше, чем за пять лет, – вспоминает один из менеджеров. – Мы попытались понять, какие усилия потребуются от нас на то, что предстояло осуществить. Мы обнаружили новые пути ведения бизнеса и в течение трех месяцев сбросили 100 долларов с цены сиденья путем совместного определения наиболее важных требований к проектированию».

Сделка прошла, и JCI получила важный урок: когда осведомленность покупателя грозит заблокировать инициативу относительно нового роста, поиск и обучение единого заказчика может привести к необходимому прорыву. В конце концов Neon оказался хитом. Chrysler поверил в JCI как в основной фактор успеха автомобиля, и сообща две компании стали первыми в новом виде партнерства производителя и поставщика. Такой подход требовал огромного доверия с обеих сторон, желания и готовности взаимодействовать в условиях неопределенности относительно конечных условий соглашения. Но в конце концов партнерство обеспечило беспрецедентную ценность для обоих партнеров.

Для Chrysler это преобразовалось в более совершенные дешевые сиденья, которые теперь производились с более высокой эффективностью и редкими случаями головной боли для собственных сотрудников относительно проектирования и производства.

Для менеджеров JCI успех проекта Chrysler, особенно в сравнении с омутом отношений с поставщиками в GM, указал на путь в более привлекательное будущее в качестве поставщика автомобильной отрасли. JCI теперь могла развиваться за рамками традиционной модели закупок, в которой много маленьких, фрагментированных поставщиков боролись за право осуществлять продажи горстке мощных, крупных автопроизводителей. Вместо этого компания могла конкурировать за контракты на готовые системы для кресел, которые обеспечивали больше ценности для клиентов и более высокую прибыль для нее самой. Вскоре другие автопроизводители последовали примеру Chrysler и стали предоставлять больше ответственности за проектирование кресел для JCI.

 

Проверка, проверка

Ноябрь, 1994 год. Внутри закрытой лаборатории в Плимуте, Мичиган, технические специалисты посадили пару манекенов натуральной величины в экспериментальную модель автомобильной пассажирской кабины, которая была установлена на мощные сани, генерирующие сильное ускорение. Когда в помещении раздался оглушительный рев сирены, технические специалисты отступили за барьер безопасности. После нажатия кнопки управления сани резко запускаются, ударяя экспериментальную модель о бетонную стену. С огромным треском кабина автомобиля распадается, манекены вылетают, а по лаборатории раскидываются обломки деформированного металла, пластика и стекла. Через несколько мгновений технические специалисты окружают обломки, оценивая повреждения и стараясь собрать информацию для дальнейшего использования в улучшении модели сидений, ремней и подушек безопасности, а также внутренних систем.

Все видели ролики краш-тестов, продвигаемые автопроизводителями, которые желают похвастаться характеристиками безопасности своего автомобиля. Но данный тест был проведен в помещении Johnson Controls для испытания ускорения, что было уникально для поставщика кресел. «Мы первые, кто делает это, – рассказывает Тони Кестиан, директор по развитию JCI. – Это помогло нам завоевать доверие наших клиентов в области систем для сидений».

Акцент на испытания был частью следующего большого шага: от проектирования сидений до исследования и тестирования. Обычно, когда фирма получает заказ от клиента, спецификация уже определена. Никто не ожидал, что компания будет вести собственное фундаментальное исследование или определять требования к сиденьям. Как поставщик мог вкладывать деньги в подобные дела и одновременно конкурировать по всем основным параметрам цены?

Но к середине 1990-х автомобильная отрасль США настроилась на концепцию «бережливого производства», требуя более тесных отношений с поставщиками и предоставляя взамен больше ответственности. С 1980 по 1990 год JCI повысила расходы на исследования и развитие в 10 раз и увеличила инженерный персонал более чем до 600 сотрудников. Теперь она проектировала и создавала больше сидений, чем любой другой автопроизводитель. Производители автомобилей, зависящие от поставок оригинального оборудования, начали задаваться вопросом: зачем нам самим создавать сиденья, когда высокий профессионализм и опыт JCI в проектировании позволяет ей делать это быстрее, дешевле и лучше?

JCI также начала выполнять свое собственное исследование потребителя, чтобы выяснить, что водители и пассажиры действительно хотели бы получить от сидений, чтобы потом превратить эти уникальные знания в реальные характеристики. Например, в начале 1990-х исследователи узнали о необычном явлении, происходящем в Америке. Родители с маленькими детьми подключали телевизоры и видеомагнитофоны на задних сиденьях своих машин и микроавтобусов, чтобы чем-то занять малышей во время долгих путешествий. Для социологов это означало интересное культурное развитие, а для JCI – новую продуктовую нишу. Фирма занялась проектированием видеоблоков, встраиваемых в боковую панель. Это было как раз то, что искали автопроизводители, чтобы помочь своим продуктам как-то выделяться среди других. В результате им понравилось предложение. Теперь JCI поставляет миллионы этих блоков в год.

 

Создание фабрики идей

Несмотря на некоторые ранние шаги по расширению новых областей бизнеса, таких как панели для просмотра телевизора, сиденья все еще приносили большую часть дохода для JCI, и внутренний анализ показывал, что рост на этом рынке прекратится меньше чем через 10 лет. Конкуренты предприняли шаги по использованию таких же возможностей, которые обеспечили недавний рост JCI, – готовые сиденья, спроектированные и произведенные для доставки по системе «точно в срок». Преимущество компании исчезало.

А недавнее снижение цен только усугубило проблему. «Рынок автомобильных сидений насыщался, – рассказывает Дикеншитс. – Мышление автопроизводителей можно было описать следующей фразой: «Мы платим 100 долларов, а в следующем году собираемся платить 95 долларов». Учитывая падение прибыли, простое освоение ниши сидений не было бы достаточным. Были необходимы новые возможности для роста».

Единственный путь, который избрала JCI, – ориентация на другие части салона автомобиля, такие как потолки, приборные панели и полы. Со всем этим возникали такие же проблемы, как и с сиденьями 10 лет назад. Производители сами проектировали и производили эти детали, закупая части от многих мелких производителей, что было неэффективно. И вот опять ценный скрытый актив JCI – ее позиция на рынке сидений – сыграл важную роль.

Для компании все эти компоненты не только представляли огромное потенциальное рыночное пространство вокруг сидений, но и создавали в комплекте с сиденьем «системы интерьера», что становилось все более и более важным для разборчивых покупателей. К сожалению, Johnson не имела опыта ни в одной из этих областей, и создание дела с нуля было бы долгим и дорогим.

Возможность появилась в виде кандидата на присоединение. Prince Automotive была расположена в Холланде, штат Мичиган, и являлась одной из самых успешных частных фирм по поставке автозапчастей. Она специализировалась на освещении, козырьках, подвесных пультах, потолочных опорах и других внутренних компонентах. Она также обладала хорошей деловой репутацией в области технических инноваций и прогрессивного мышления. Компания надеялась вырасти в главного поставщика первого уровня, но ей мешал недостаток капитала. Когда ее основатель умер, его жена решила, что единственным движением вперед будет слияние. JCI использовала этот шанс.

Сделка с Prince Automotive была осуществлена в 1996 году. JCI заплатила 1,3 млрд долларов за приобретение фирмы. В результате JCI стала серьезным конкурентом в области внутренних частей автомобиля. Жемчужиной в короне была технология, которую Prince Automotive развила под названием HomeLink. Она позволяла водителю контролировать домашнее освещение и охранную систему из автомобиля, используя радиочастотный приемник-передатчик. HomeLink превратила обычную войлочную обшивку потолка салона в дифференцированную, дорогостоящую систему. Это являлось основой для будущих инноваций, которые должны были внедрить новые потребительские функции в неприметные части интерьера.

Благодаря покупке JCI также приобрела ценные навыки управления. Prince Automotive разработала динамичную и креативную корпоративную культуру, которая теперь переходила на новую головную компанию Prince Automotive. «Prince четко придерживалась курса: от инновации к искусству, – рассказывает Кестиан. – Многие из действующих сегодня в Johnson Controls процессов были перенесены из Prince».

Теперь движение JCI по второму направлению роста вошло в новую фазу. Это больше не было простым присоединением существующей недвижимости из бизнеса запчастей для автомобиля, это было созданием новой недвижимости.

JCI вслед за поглощением Prince Automotive начала новую серию приобретений, чтобы иметь полный объем возможностей по салону. В 1998 году она приобрела немецкого поставщика автоматических систем салона автомобиля Becker, который специализировался на дверных системах, приборных панелях, а также панелях для потолка и пола. Два года спустя JCI купила Ikeda Bussan – поставщика сидений, который обеспечил компании большее присутствие в Азии. На следующий год JCI приобрела Sagem – французскую компанию, специализирующуюся на комбинации приборов, рычагах управления кузовом и мотором, а также мобильных коммуникациях. К 2001 году JCI могла создать любую часть салона автомобиля, она расширила деятельность до дорогостоящей электроники, а также значительно увеличила присутствие в Европе и Азии.

Техническое ноу-хау может быть сильным союзником на пути сближения с клиентом. Возможности, которые вы считаете обычными, порой способны решить самые сложные и высокозатратные головоломки ваших клиентов.

Осознавая, что постоянный поток новых идей окажет существенное влияние на ее дальнейший рост, JCI в 1998 году открыла технологический центр площадью 226 тыс. квадратных футов в городе Плимут, штат Мичиган, где работают более 300 инженерных и технических сотрудников. Этот центр разрабатывает программы исследований основного клиента, изучает потребности реальных водителей и пассажиров в поиске инновационных идей относительно интерьера. К примеру, инженеры работают в Лаборатории комфорта – специализированном комплексе, которым не может похвастаться ни один автопроизводитель (хотя Ford и начал работу над похожим блоком). «Цель Лаборатории комфорта – изучение опыта владельцев, – рассказывает Элизабет Спунер, директор JCI по всемирному стратегическому планированию. – Целью является определение наиболее важных характеристик для каждого владельца автомобиля и поиск путей для повышения их опыта».

Используя информацию, собираемую Лабораторией комфорта, JCI создала несколько значимых новых технологий, включая Comfort Cools, которая, пропуская воздух через сиденье, удаляет излишние тепло и влажность со спины и ног водителя, и Comfort Renews, которая ритмично надувает и сдувает воздушные подушки внутри сиденья для массирующих движений вверх и вниз, имитирующих прогулку.

Задействовав свое помещение с ускоряющими санями, JCI выполнила что-то вроде базового исследования, которое когда-то было прерогативой крупных автопроизводителей. Теперь она погружалась в науку и психологию салона автомобиля глубже, чем кто-либо и когда-либо. JCI потратила более 4 % прибыли от своих продаж на исследование и развитие, что в два раза больше, чем потратил ее ближайший конкурент. Автомобильная отрасль восприимчива к хорошим новым идеям. Широкая адаптация технологии «бережливого производства» означала, что высокий уровень качества и надежности больше относился к коммерческим аргументам. Потребители и так ожидали их. Чтобы как-то выделить свои модели машин, автопроизводители нуждались в инновационных продуктах и функциональности, которые увеличивали привлекательность автомобиля для потребителя. Это как раз и являлось вызовом, который JCI хотела преодолеть.

С этого времени JCI проводит больше потребительских исследований касательно салона, чем любой другой автопроизводитель. Используя эту информацию, компания может проектировать интерьер и продукты интерьера, особенно нацеленные на определенные рыночные сегменты. TravelNote – электронный продукт, нацеленный на рассеянных профессионалов, – позволяет водителям записывать до трех минут устных напоминаний. PlaySeat – созданный в кооперации с «Лего» модуль заднего сиденья для времяпрепровождения детей, который содержит «Лего» и другие игрушки, а также имеет держатели для упаковок сока и кружек, служит в качестве поверхности для письма и игр. JCI даже удалось помочь автопроизводителям ответить на новые события, которые изменили предпочтения потребителей. Например, когда реклама производителя шин Firestone не смогла сделать сенсацию, JCI вышла на рынок с PSI – радиочастотным устройством, которое в режиме реального времени ретранслирует информацию о давлении в шинах на индикатор, расположенный на панели.

 

Возвращение GM

Логическим завершением экспансии Johnson по двум направлениям: проектирование и интерьер – должна была стать интеграция всего интерьера с полным контролем компании над проектированием, производством и снабжением. Johnson уже давно чувствовала, что такая интеграция могла помочь стимулировать инновации, сберегая деньги автопроизводителей.

Chrysler являлся прорывным клиентом для первой экспансии бизнес-модели JCI. Ирония же заключается в том, что GM – компания, с которой были установлены давнишние отношения в сфере поставок еще при Лопесе де Арриортуа – сыграла ту же саму роль, что и Chrysler теперь. В 2002 году GM наградила Johnson Controls званием поставщик года за выполнение ими программы поставок салонов для новых автомобилей среднего размера и мини-вэнов. «Основываясь на том, что Johnson сделала за многие годы, мы приняли решение, что они более опытны в интерьерах, чем мы, – рассказывает представитель GM Джим Паркс. – Они больше соответствуют потребительским желаниям. А также они больше разбираются в материалах».

Координация проектирования и производства готовых интерьеров позволит JCI улучшить общий дизайн интерьера такими способами, которые в другом случае были бы невозможны. «Традиционное мышление в автобизнесе сводится к выбору лучших производителей компонентов в регионе, – говорит Кестиан. – Хотя это и позволяет вам получить лучшие компоненты, но это не оптимизирует общий дизайн. Например, если вы закупаете радиопанель и панель отопления от двух разных поставщиков, то каждый из них будет в автономном модуле с отдельными перегородками. Если вы помещаете их рядом, то одна перегородка становится ненужной и занимает лишнее место и вес. Ответственный за всю систему может устранить такое задвоение деталей».

Понятно, что JCI сейчас находится в совершенно другом мире по сравнению с тем, где она была 15 лет назад. «Прежде автопроизводители предоставляли нам в основном проект плана, – рассказывает представитель Johnson Дэвид Розновски, – теперь они обращаются к нам за разработками, позволяющими сделать автомобили более удобным местом для потребителей».

 

Следующая остановка – Будущее

«У вас должно быть видение того, куда вы хотите двигаться, – говорит Дикеншитс. – У Johnson всегда было видение на шесть-восемь лет вперед».

JCI выросла, точно осознавая потребности своих клиентов, часто предвосхищала их, не жалея ресурсов на удовлетворение этих потребностей. Было ли это создание готовых автомобильных кресел для Toyota, проектирование сидений для Chrysler или интегрирование автомобильных интерьеров для GM, готовность компании вкладывать на опережение постепенно открывало новые прибыльные возможности.

Если смотреть вперед, то можно увидеть еще больше невоплощенной ценности в рамках интеграции интерьера. Дикеншитс отмечает: «Есть автомобили, стоимость интерьера которых составляет 4000 долларов. Он включает в себя рулевую колонку, системы отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха, электрооборудование и электронику. В настоящий момент мы не производим все это. Но диапазон между 3000 и 4000 долларов – это как раз то, что я хочу контролировать. Это то значение, которое мы ищем».

Важным шагом в оценке еще большего объема от этой ценности станет контроль над выбором поставщиков второго и третьего уровней. «Это будет новой возможностью, – предсказывает Дикеншитс. – Нам кажется, что если бы нам предоставили этот контроль, то и мы, и наши клиенты заметно выиграли бы от этого. Это предоставило бы нам возможность проводить выбор поставщиков и принимать решения по рационализации, ориентируясь на продукт совокупного интерьера».

Например, машина, оснащенная системой HomeLink и которая имеет центральный замок с дистанционным управлением и отображение давления в шинах, должна иметь три радиочастотных передатчика, потому что разные группы в рамках автопроизводителя закупают каждую из систем. Когда Johnson предоставляет весь интерьер как интегрированную систему, она предлагает такие же функции, но только с одним устройством по цене в три раза меньше.

JCI проектирует новые системы интерьеров, которые могли бы продолжить менять подход, с которым автопроизводители производят машины, а потребители покупают и используют их. Прототипы интерьеров создаются с характеристиками, которые могут быть скомпонованы и подстроены под конкретные демографические ниши. AdVenture – концепция мини-вэна, предназначенная для ведущих активный образ жизни потребителей, – включает выдвижную стойку для велосипеда, бортовую видеосистему, а также место для спортивного оборудования. Concerto – концепция интерьера для пожилых людей – предоставляет средства управления, которые находятся ближе друг к другу и которые проще достать. С каждой из этих инноваций JCI предвидит и формирует потребности будущего, а не просто реагирует на нынешние потребности.

Несколько лет JCI предусматривает производство фирменных заменяемых модулей, которые дилер может заменить по запросу, а потребитель купить в количестве больше одного. Это отделит покупку сиденья от покупки автомобиля и обеспечит Johnson новыми клиентами, дилерами и конечными потребителями. «К примеру, – рассказывает председатель и генеральный директор Johnson Джеймс Кэйес, – дилеры могли вернуть взятую в лизинг машину, которая имела два встроенных кресла для детей, и переделать ее в соответствии с интерьером JCI для одного человека».

Забегая вперед, отметим, что JCI ожидает, что огромные возможности возникнут после того, как электронные системы управления будут признаны. Системы управления с помощью электроники сильно переопределят связь между интерьером и остальной частью автомобиля. Опытные и решительные интеграторы могут найти новые открывающиеся горизонты.

«Это волнующее время для Johnson, – говорит Дикеншитс, – поскольку мы думаем, что есть потребность в том, что мы делаем. Это выигрышная, действительно выигрышная ситуация. Мы чувствуем, что можем предложить клиенту интерьеры высокого качества, обеспечить значительную экономию затрат для автопроизводителя и продолжить самим зарабатывать».

Оглядываясь на два десятилетия – к началу бизнеса JCI как поставщика автозапчастей, – потрясающе видеть, как далеко продвинулась компания. В 1985 году это был в основном процесс вырезания пены – дешевый источник не организованного в профсоюзы труда. К 2001 году компания стала отраслевым лидером с доходом в 12 млрд долларов, которая буквально формировала бизнес по интерьеру автомобилей. Выручка компании в 2014 году равнялась уже 42,89 млрд долларов. Получая раньше по 600 долларов от комплектации салона автомобиля, теперь компания имеет около 1300 долларов. От захвата ценности только посредством сборки простых компонентов JCI получает теперь повышенную прибыль от сборки, проектирования и роли в интеграции. В результате выручка, прибыль и рыночная капитализация компании показали устойчивый интенсивный рост за последнее десятилетие, а сама компания занимает большую, чем когда-либо, долю крупнейшего рынка.

 

Вырывая страницу из настольной книги Johnson Controls

История JCI преподает несколько уроков руководителям компаний, которые чувствуют себя застрявшими в зоне без роста. Компания распознавала возможности, предоставляемые ключевым скрытым активом – уникальной позицией на рынке автомобилей. Руководители JCI использовали эти возможности, чтобы начать расширять продукты и услуги, предоставляемые клиентам, обратившись к ряду ранее пренебрегаемых возможностей, особенно неэффективных, свойственных старой модели поставщиков. Результатом стали огромные новые преимущества для потребителей и гигантский прибыльный рост для JCI.

Может ли ваша компания позаимствовать один-два листа из этой книги? Подумайте над следующими вопросами.

• Бизнес автопроизводителей был наводнен чрезмерными затратами. JCI выросла на решении этих проблем. Какие изъяны есть в бизнесе ваших клиентов? Как вы можете помочь разрешить их?

• Ваши усилия по расширению предложений тормозятся неготовностью клиента увеличить вашу роль в их бизнесе? Если так оно и есть, каким образом вы можете найти потенциального клиента, который имеет конкретные причины, чтобы принять ваше предложение, как сделал Chrysler, и договориться с ним?

• JCI создала базу активов, на которую опирался ее рост, посредством приобретения других компаний, внутреннего роста и объединений. Есть ли активы, которыми вашей компании нужно воспользоваться? Если это так, то каким образом они могут быть куплены, выращены или созданы посредством объединений?

 

Техническое ноу-хау может быть сильным союзником на пути сближения с клиентом. Возможности, которые вы считаете обычными, порой способны решить самые сложные и высокозатратные головоломки ваших клиентов. Но с конца 80-х годов мощные технические ноу-хау Air Liquide оставались по большей части неиспользованными. Возможности исследований и разработок, которыми так гордилась компания, не были восприняты потребителями. Как могло это недооцененное техническое ноу-хау стать ключевым элементом в развитии бизнеса в области новых услуг, чтобы удовлетворить потребности клиентов и сгенерировать новый рост?

 

Торговля воздухом

Быть поставщиком основных промышленных материалов – это самый трудный бизнес на земле. Поставщики таких товаров должны много инвестировать в основные средства, бороться с циклическими колебаниями спроса и цен, а также защищать свою прибыль от жесткой конкуренции. В таких отраслях, как металлургическая, химическая и нефтяная, различия в продуктах одной фирмы от другой практически отсутствуют, а количество технических прорывов, которые могут выдвинуть фирму на передний план, можно пересчитать по пальцам.

Более того, поставщики основных материалов часто находятся не в той позиции, чтобы распознавать и решать ключевые проблемы клиентов. Они расположены в самом начале цепи поставок, где создается ценность, и клиенты воспринимают их как нечто должное. После того как традиционные возможности для роста, такие как расширение географии присутствия и приобретения, исчерпаны, поставщики часто сталкиваются с мрачным будущим, цикличными доходами и прибылями, обусловленными колебаниями в экономике в целом.

Air Liquide – как раз одна из тех особенных компаний, которая смогла переделать свою бизнес-модель для создания новой ценности для своих потребителей и обеспечения нового роста для самой себя. Промышленная газовая компания, с вековыми традициями, Air Liquide была преобразована за счет технического опыта в производстве, дистрибуции и использования газа в промышленных установках, что являлось ноу-хау, которое потребители воспринимали как само собой разумеющееся. Это было необходимо для решения многих ключевых операционных проблем, с которыми сталкивались потребители продукции компании.

 

Старый порядок: хорош, пока существует

Air Liquide была основана во Франции в 1902 году для продажи газа производителям стали, автомобилей и других промышленных продуктов. Будучи пионером в использовании криогенной техники для производства таких газов, как кислород и азот, Air Liquide продолжила совершенствовать свои производственные процессы и долго рассматривалась как лидер отрасли с мировой долей в 19 %.

Почти весь ХХ век бизнес, связанный с промышленным газом, являлся «упорядоченным» рынком со значительными барьерами для входа, а также низким уровнем прямой конкуренции за существующих клиентов или контракты. Пространство было безграничным, и топ-менеджеры во всей отрасли имели такой тип мышления: стройте заводы и увеличивайте пропускную способность трубопровода для доминирования на местных рынках, а рыночная доля и финансовый успех придут сами. Во многих случаях стратегия роста заключалась просто в выборе места на карте, строительстве там завода и обоснованного ожидания его запуска на полную мощность в течение трех лет.

Безумная битва за новый бизнес заставила несколько фирм, ориентированных в своем мышлении на мощности, расширить производство, что привело к снижению операционной прибыли для всех.

К концу 1980 – началу 1990-х, как бы то ни было, старый порядок рушился, так как новые региональные игроки выходили на рынок, и традиционные отрасли конечных потребителей, такие как сталелитейное производство, приходили в упадок. Когда в начале 1990-х наступила рецессия, ранее упорядоченный рынок скатился до ценовых войн за клиентов. Так как продукт почти не отличался у разных поставщиков газа, клиенты быстро переключались на того, кто предложит наименьшую цену. Безумная битва за новый бизнес заставила несколько фирм, ориентированных в своем мышлении на мощности, расширить производство, что привело к снижению операционной прибыли для всех.

Проблема усугублялась громоздкой централизованной иерархией Air Liquide, которая заставляла многих клиентов чувствовать себя «забытыми и потерянными». Клиенты считали, что получение даже основной информации от компании займет вечность. Простые запросы на выставление счетов часто выливались в сложные распри из-за недостатка информации и автономии в локальных офисах. Обычно все счета исходили из головного офиса компании, расположенного на Ке д’Орсе в Париже, где огромный компьютер обрабатывал 30 тыс. счетов в день. Раскинутые по разным местам отделы продаж, маркетинга и клиентского сервиса Air Liquide не могли иметь прямого доступа к информации и уточнять детали для местных клиентов. Им приходилось проходить через многочисленные уровни иерархии, чтобы получить любую информацию.

Неудивительно, что многие из 28 тыс. сотрудников Air Liquide в шутку называли ее «Министерство газа».

Air Liquide подверглась падению, вызванному сдвигом рынка. С середины 1980-х до начала 1990-х рост среднего дохода за трехлетний период упал с 10 до 2 %, а рост операционной выручки снизился с 10 до 1 %. Будущее характеризовалось застоем роста, сокращением выручки, жесткой ценовой конкуренцией и увеличивающимся затовариванием.

 

Пробуждающий звонок от клиентов

Столкнувшись с такими тенденциями, большинство поставщиков материалов в качестве ответа удвоили усилия по исследованиям и разработкам в поиске более эффективных производственных процессов и новых продвижений для продукта. Этим и занималась Air Liquide. Она почти удвоила затраты на разработку и исследования до 3 % от общей выручки.

Но когда Air Liquide провела в 1989 году свой первый опрос потребителей, она была шокирована. Потребителей просили оценить усилия по разработкам и исследованиям, которыми так гордилась компания. Но они в основном оценили их как неактуальные. «Потребители относились бы к нам точно так же, если бы мы не проводили никаких исследований вообще», – говорит Жан Рено Бругерол, вице-президент по маркетингу.

С точки зрения потребителя это было понятно. Усилия Air Liquide по исследованиям и разработке проводились в централизованной организации, с маленьким вкладом со стороны потребителей или во взаимодействии с ними. Большинство исследований в основном относилось к улучшениям собственных процессов Air Liquide, а не к созданию новых предложений для клиентов. А разрабатываемые продуктовые инновации, как правило, были слишком теоретизированными, поскольку создавались без понимания реальных клиентских потребностей и не в контексте бизнеса.

К примеру, отрасль по изданию газет и журналов обычно использовала отбеливатель для своих продуктов. Вредная для окружающей среды деятельность сталкивалась с возрастающей критикой борцов за экологию. Air Liquide открыла альтернативный процесс, при котором использовался озон для отбеливания газет и журналов. Тем не менее инновация компании не находила отклик многие годы, потому что она требовала создания целых бумажных фабрик, что в целом делало это предложение дорогим и недоступным.

Армии инженеров, ученых и технически обученных менеджеров Air Liquide были раздосадованы результатами опросов. Очевидно, что компания и ее клиенты не шли в ногу друг с другом. Просто продолжая изобретать новые продукты и предложения в отдаленной исследовательской лаборатории, не применяя ноу-хау напрямую к потребностям клиентов, Air Liquide не смогла бы добиться лидерства в отрасли и преодолеть кризис роста.

 

Поиск скрытой ценности в техническом ноу-хау

Исконное технологическое мастерство Air Liquide не смогло обеспечить рост для компании и новую ценность для потребителей при традиционном росте продукта. Тем не менее менеджеры вскоре поняли, что умения и инновации, которые Air Liquide разрабатывала в течение всей своей истории, являлись скрытым активом, который при должном использовании мог быть с выгодой использован для обеспечения роста.

Первое семя для этой возможности нового роста неожиданно проросло из нового метода производства газа, который Air Liquide разрабатывала, дающего возможность производить газ на небольших заводах, а не в огромных централизованных производственных комплексах. Air Liquide была не первой компанией, которая разрабатывала локальное производство газов. Но после кооперации с DuPont для производства мембран, широко использовавшихся на локальных заводах, Air Liquide быстро стала лидером отрасли.

Производство на местах открыло доступ к высоким уровням продолжающегося взаимодействия между клиентами и сотрудниками Air Liquide, а также к вовлечению в бизнес-операции клиента. Команды Air Liquide на местах вскоре обнаружили, что их промышленные клиенты имеют множество довлеющих потребностей, которые могли бы быть удовлетворены, такие как улучшение операционной эффективности, увеличение качества выпускаемой продукции, а также снижение капитальных затрат на разные процессы. После того как реорганизация компании предоставила большую автономию локальным командам, сотрудникам на местах было дано право действовать самостоятельно относительно новых возможностей, чтобы помочь клиентам.

В процессе Air Liquide начала обнаруживать, что ее технические знания, которые до сих пор не могли прямо обеспечивать значимую продуктовую дифференциацию, могли оказаться крайне полезными в улучшении потребительских промышленных процессов. Ноу-хау и опыт, который она создала для безопасного и эффективного функционирования собственных заводов, могли быть использованы для улучшения промышленных процессов клиентов. А поскольку Air Liquide уже потратила годы на развитие этих специальных знаний и их тестирование на собственном производстве, компании не нужно было значительно вкладываться в развитие их с нуля. Потребители могли быть уверены, что решения Air Liquide были эффективными и на них можно было положиться для разрешения критически важных производственных задач.

 

Открытие магического сундука

Каким же техническим ноу-хау обладала Air Liquide, которое могло бы быть полезно для потребителей? Начнем с энергетической эффективности. Как и отрасли многих клиентов Air Liquide, производство газа требовало много энергии. Фактически энергия насчитывает от 60 до 65 % от общих затрат на производство газа. Постепенно компания сосредоточилась на создании технологий для оптимизации расхода энергии по всему производству, которое теперь также могло быть использовано в операциях большинства клиентов.

Еще одна проблема, которая беспокоила и Air Liquide, и ее клиентов, – важность эффективного управления опасными материалами. Такие, казалось бы, малоопасные газы, как кислород, могут создать серьезную пожароопасность в концентированном состоянии. Другие газы, безвредные сами по себе, становятся токсичными при смешении. Для разрешения данных вопросов и с учетом ужесточающегося законодательства Air Liquide разработала высокотехнологичные системы измерения и обнаружения опасных газов, технологии контроля их качества, автоматизацию процессов, методы переработки загрязняющих веществ, а также технологии планирования производства. Многие из этих технологий и практик имели прямое применение к клиентским процессам, связанным с опасными материалами.

В конце концов Air Liquide знала, как эффективно доставлять газ для ее промышленных клиентов через трубы, в жидкой форме на грузовиках или в более мелких количествах в цилиндрах. Для обеспечения безопасности и чистоты машрута компания разработала набор инструментов для отслеживания, тесты по качеству и меры по безопасности, управление которыми осуществлялось из центральных подразделений по логистике. Данные способности оказались полезными для содействия клиентам в повышении эффективности их цепей поставок и логистических операций.

Air Liquide воспринимала эти умения и опыт как должное. Тем не менее теперь, когда специалисты компании на местах занимались исследованиями относительно потребностей и экономической ситуации своих клиентов, они осознали, что данные процессы и ноу-хау были сложнее, чем когда большинство их клиентов делали сами. Инструменты, которые когда-то воспринимали всего лишь как центры затрат, теперь могли стать значимыми источниками новых доходов и прибылей.

 

Управляйте моими процессами, пожалуйста

Первые усилия Air Liquide по выгодному использованию своих заново открытых специальных знаний сосредоточились на интеграции новых услуг и обычных продуктов промышленного газа для решения упомянутых вопросов обращения с материалами. Это позволило компании, с одной стороны, дифференцировать свои товарные продукты, а с другой – зарабатывать на новых услугах. Давайте рассмотрим, как Air Liquide скооперировалась с BASF – крупным немецким производителем химикатов и пластика, – чтобы управлять всей деятельностью BASF по производству и переработке газа. BASF приходилось отслеживать и управлять потоками азота, кислорода, угарного газа и пара от самих источников до момента, где они использовались в производстве пластика. Это было сложно и затратно.

Air Liquide предложила обеспечить BASF производством и управлением всеми этими потоками газов прямо до точки использования, включая отслеживание запасов, осуществление заказов и управление дистрибуцией на местах. Технические специалисты компании также брали на себя ряд других процессов BASF, относящихся к газу, включая переключение фильтров и смесителей, что предписывали производственные требования, поддержание оборудования, обработку заказов, безопасность, контроль выделений. В результате этих далеко охватывающих отношений расходы на управление газом для BASF значительно упали. Например, только дальновидные практики Air Liquide в области управления запасами снизили затраты BASF на 30 %.

В настоящее время Air Liquide является эксклюзивным поставщиком всех упакованных газов для BASF, содействует BASF в обработке поставок от всех других поставщиков и собирает долю от совокупных затрат BASF через дополнительные взносы.

 

Предоставьте нам спокойствие

Данные предложения были только началом восхождения Air Liquide к новому росту. За счет постоянно присутствовавших специалистов на местах для управления производством газа и базовыми услугами по обработке газа компания была нацелена на то, чтобы брать на себя все больше и больше дел, которыми раньше управляли сами клиенты, удовлетворяя все более сложные их потребности. Таким образом, расширяющаяся комплексная база Air Liquide по производству газа вырастала во второй важный скрытый актив. Тот, который являлся важным механизмом для амортизации расходов на назначение людей на местах и изучение проблем клиентов. «Продажа услуг – это вопрос возможностей, – говорит Бенуа Потье, исполнительный директор Air Liquide. – Мы используем наши локальные фабрики для создания таких возможностей».

«Реальная перемена, – добавляет бывший исполнительный директор Ален Жоли, – заключалась не в самой технологии, а в рынке услуг, который мог развиваться параллельно с технологией, отвечая на локальные потребности клиентов».

Одним из моментов, который менеджеры Air Liquide вскоре поняли, являлся тот факт, что клиенты все больше и больше были обеспокоены такими непростыми потребностями, как максимизация выпуска продукции, минимизация времени простоев и ограничение экологических и других угроз. Для решения данных проблем Air Liquide использовала свое умение мониторинга в реальном времени, для того чтобы продвинуться от помощи клиентам в управлении газом как производственным входом к принятию на себя ответственности за выход производственных процессов на основе газа. Поступив таким образом, компания гарантировала выпуск и брала на себя производственный риск, с которым сталкивался клиент, при этом зарабатывая на своей способности управлять данными производственными процессами значительно эффективнее.

Существует хороший пример из пищевой отрасли. Когда компания, которая производит пищу, основанную на яйцах, искала способы быстрой заморозки омлетов, Air Liquide была готова. Она разработала интегрированный пакет услуг, который включал программируемый газовый тоннель для адаптации параметров быстрой заморозки к разным типам омлетов, автоматическую систему подачи жидкого азота и систему контроля качества, которая использует индикаторы и анализаторы для обнаружения следов масла, воды или других примесей в процессе производства пищи. Это установка сократила необходимую рабочую силу и, что более важно, сильно снизила риск ошибок и брака. А так как Air Liquide платили только за идеально приготовленные омлеты, она в значительной мере принимала производственный риск (и любые денежные доходы от улучшенной продуктовой эффективности) от своего клиента.

Используя свои возможности в наблюдении за газом и контроля использования для решения новых проблем для своих клиентов, Air Liquide также открыла новые возможности по захвату ценности для себя. Вместо того чтобы просто выставлять счет клиенту на основе объема потребленного жидкого азота, теперь она могла взимать плату за совокупный пакет систем и технологий, консультирование и проектирование, а также управление рисками и гарантию качества. Прибыль Air Liquide заметно увеличилась, поскольку данные услуги гораздо более ценны для клиентов, чем товар в одиночку.

 

Расширение области возможностей

Успех Air Liquide в создании новых услуг для традиционных газовых клиентов был важным источником роста. Как бы то ни было, успех открыл глаза руководству компании на то, что возможности можно найти в создании своих технических ноу-хау для клиентов за пределами традиционной газовой отрасли. Одна из таких возможностей включала переход от управления газом для клиентов к управлению всеми их потребностями в области химии.

Texas Instruments, крупный производитель чипов, изначально использовал Air Liquide как простого поставщика специальных газов для поддержания ультрачистоты в заводских условиях, а также для выращивания диоксида кремния на пластинах микропроцессорных чипов. Со временем Texas Instruments производил, приводил в надлежащее состояние и упаковывал свои собственные химикаты для использования в производстве чипов. Осознавая, что между производством промышленного газа и производством химии были сходства (потребность в тщательном управлении, обработка химикатов, важность избежать загрязнений), а также находясь в поиске способов избавления от непрофильной деятельности, Texas Instruments предложил Air Liquide взять на себя роль по управлению ее отделом химических операций, как Air Liquide делала для газовой отрасли.

Air Liquide быстро осознала, что управление химикатами могло стать ценным вариантом для расширения ее отношений не только с Texas Instruments, но и другими клиентами в области полупроводников. Air Liquide купила отдел химических операций Texas Instruments в 1997 году и в настоящий момент производит и поставляет химикаты для этой компании, а также предлагает полный набор поддерживающих услуг. Например, Air Liquide предоставляет круглосуточные локальные услуги по управлению, анализу и эксплуатации сети оборудования и программного обеспечения, которое обеспечивает заводы Texas Instruments газами и химикатами. Компания также расширила свои специальные знания для предложения более глубокого анализа химикатов и газов, помогая устранять проблемы в процессах, моделировать диагностические эксперименты и создавать на заказ собственные технологии.

Преимущества для Texas Instruments существенны. Были консолидированы корпоративные закупки, осуществлялся контроль качества, управление выбросами как для газов, так и для химикатов, а гарантии надежности, которые обеспечивала Air Liquide, предоставили Texas Instruments спокойствие и гораздо большую свободу для концентрации усилий на основном бизнесе.

Для Air Liquide присоединение Texas Instruments не только увеличило объем выручки, получаемой от этой компании, но и сделало отношения между ними более тесными. В дополнение к поставкам газа Air Liquide теперь взимает плату с Texas Instruments за усилия 200 специалистов на местах, а также широкий спектр услуг по измерению и контролю качества. Со слов Кристофа Фонтена, вице-президента Air Liquide, отношения сейчас так упрочились, что, если бы даже Texas Instruments захотела сменить поставщика, это заняло бы несколько лет.

Самое важное, что данный шаг обеспечил Air Liquide плацдарм на рынке по управлению промышленными химикатами в 16 млрд долларов. Основываясь на опыте с Texas Instruments, Air Liquide теперь предлагает решения в области «общего управления газами и химикатами» другим производителям полупроводников, даже тем, которые не являются клиентами ключевого газового бизнеса Air Liquide. Услуги в области управления газом и химикатами оговариваются отдельно от газовых поставок и персонализируются в зависимости от потребностей клиента. Компания даже заходит настолько далеко, что выполняет совместные исследовательские проекты с клиентами, некоторые из которых затем превращаются в новые услуги, увеличивающие ценность, которую Air Liquide предлагает всем своим клиентам.

Интегрированные услуги Air Liquide отчетливо демонстрируют влияние скрытых активов на предоставление новой ценности для клиентов. Ее директор по электронным продуктам и услугам комментирует: «Используя наши знания и опыт, такие как огромные базы данных, детализирующие истории ремонта и обслуживания, мы можем помогать клиентам снижать время простоев и производственные издержки, уменьшать затраты на обслуживание, избегать дорогостоящих проблем с качеством, а также понижать вложения на создание склада запасных частей». Все из них, безусловно, являются ощутимыми преимуществами.

Погоня Air Liquide за новыми способами использования своего опыта не закончилась на интегрированных услугах в газовой и химической областях. Компания также использовала свой опыт в управлении опасными материалами в рамках своих собственных операций для создания набора услуг и информационных систем по оптимизации более обширных цепей поставок клиентов. Данное предложение включает сбор промышленной информации, чтобы позволить клиентам сравнивать, прогнозировать, моделировать, а также оптимизировать не только производственные циклы, но и выпуск в рамках единого завода или нескольких заводов и удаленно управлять постоянными запасами.

Air Liquide также продвинулась в область производства энергии. Многие из ее клиентов оперируют в энергоемких отраслях, потребляющих большие объемы электричества и пара, пытаясь к тому же контролировать выбросы и отходы. Поскольку Air Liquide ежегодно использует электричество, примерно равное производству двух ядерных станций средних размеров, она разработала технологии для оптимизации использования энергии при одновременном снижении загрязнения. Фактически затраты энергии Air Liquide упали на 9 % в 2001 году как прямой результат ее инновационного производства энергии и усилий по оптимизации.

Вооруженная такого рода техническим опытом, Air Liquide обратилась к ArcelorMittal – крупнейшему европейскому производителю стали – по поводу сотрудничества для совместной выработки энергии. В своей договоренности с ArcelorMittal Air Liquide закупает газы, которые являются натуральным побочным продуктом производства стали Arcelor, и применяет их для производства энергии. Компания использует электричество в собственных целях, чтобы снизить производственные затраты, а также продает его клиентам и электрическим компаниям.

 

Развивающийся бизнес-набор

Воспользовавшись новыми возможностями в сфере услуг, Air Liquide расширила свой потенциальный рынок от промышленного газа до нескольких рынков, которые в два-три раза больше. Услуги выросли с 7 % от доходов Air Liquide в 1991 году до 30 % к концу 2003 года. Это представляет собой ежегодную выручку в 1,8 млрд долларов. А поскольку в области услуг гораздо более высокая прибыль, чем в традиционном бизнесе в сфере поставок газа, они обеспечивают еще большую долю прибыли.

Уход от лишнего акцента только на продажах газа, также защищает Air Liquide от экономических колебаний, которые бьют по ее конкурентам, позволяя компании увеличивать среднюю выручку от контрактов и заключать их на более долгий срок. Как объясняет генеральный директор компании Джоли: «Мы работали над тем, чтобы не связывать себя с колебаниями в экономике, ориентируясь на услуги и долгосрочные контракты с нашими клиентами. Сегодня только от 15 до 20 % нашего бизнеса все еще уязвимы для глобальных экономических колебаний».

Движимая успехом своих предложений по услугам, Air Liquide достигла впечатляющих финансовых результатов за последние несколько лет. С 1996 по 2001 год компания опубликовала 10 %-ный средний ежегодный рост по выручке, 14 %-ный рост в операционном доходе, а также 9 %-ный рост рыночной стоимости. И все эти показатели были достигнуты при рынке, находящемся в упадке. Будучи генеральным директором, Джоли заметил в 1999 году: «Наш сдвиг к услугам позволит нам сделать бизнес менее капиталоемким. Нашей целью является поиск правильного баланса между нашим основным бизнесом, который обеспечивает постоянные денежный поток и прибыль, и услугами, которые требуют меньше капитала и больше знаний».

 

Вырывая страницу из настольной книги Air Liquide

У вас есть возможности для создания нового роста и новой потребительской ценности за счет выгодного использования существующего технического ноу-хау в рамках вашей организации? Следующие вопросы помогут вам найти возможности для следования по стопам Air Liquide.

• Успех Air Liquide начался, когда она осознала, что накопила достаточно умения и опыта, которые были актуальны для проблем потребителя. Какими уникальными формами технического ноу-хау обладает ваша организация, которые могли бы оказаться ценными для ваших потребителей?

• Долгое время Air Liquide поддерживала простые товарные отношения со своими клиентами. Только после того как компания приблизилась к своим клиентам, она поняла, что их реальные проблемы открывают перед нею возможности для экономического партнерства. Существуют ли возможности для вас работать более тесно с вашими клиентами, принимая на себя ответственность за некоторые из их процессов?

• Отношения Air Liquide с Texas Instruments стали моделью для расширения отношений с другими клиентами в области полупроводников. Есть ли у вас систематизированный специальный проект для крупных клиентов и возможность его трансформации в услуги, которые могут быть предложены более широкому ряду клиентов?