Новый рост – это трудно

Истории Cardinal Health, GM OnStar и других инноваторов спроса предоставляют вдохновляющие примеры того, каким образом надо расти в мощных новых направлениях. Но для менеджеров, обученных на основании продукт-ориентированного роста, реальное достижение такого роста бизнеса за счет удовлетворения спроса следующего поколения является весьма трудной задачей. Что же конкретно делает этот сдвиг таким сложным?

Ответ написан в невидимом бухгалтерском балансе, который ведет каждая крупная компания, – бухгалтерская книга не только скрытых активов, но и скрытых пассивов, влияющая на способность компании распознавать новые возможности роста и устремляться за ними.

Мы исследуем смысл данной идеи в следующих трех главах. Для начала давайте рассмотрим, каким образом реальный менеджер боролся с вызовом нового роста в рамках крупной медленно растущей фирмы и чему он научился в результате.

 

Невидимый бухгалтерский баланс

Рейчел была топ-менеджером в крупной фирме, которая производит пластик для компаний из сферы потребительской техники – производителей телефонов, калькуляторов, видеоигр и т. п. Компания (давайте называть ее Electronic Plastics, Inc., или сокращенно EPI) существовала с 1940-х. Десять лет назад она была куплена компанией из Fortune 100 (Acme, Inc.). В течение этого десятилетия выручки EPI росли, хотя и с постепенно уменьшающейся скоростью. Когда мы познакомились с Рейчел, рост продаж упал всего лишь до 4 % ежегодно, а прибыль вовсе не менялась.

Причина подобной разочаровывающей производительности не была загадкой. EPI являлась одной из нескольких компаний по производству пластика, которые обслуживали одну и ту же клиентскую базу на основе похожих продуктов. Как результат ценовая конкуренция снизила прибыли EPI. В ответ Рейчел и ее коллеги пытались найти возможное решение, выход из ловушки затоваривания рынка. Идея заключалась в том, чтобы содействовать лучшим клиентам EPI в развитии уникальных продуктов из пластика с более высокой ценностью за счет нового исследования рынка и создания дизайнерских возможностей.

Руководству EPI понравилась идея, и оно дало разрешение на пару пилотных проектов. Два года спустя оба они были заброшены, потому что не обеспечили ожидаемых продаж. Разочарованная и обеспокоенная Рейчел хотела изучить причины, по которым все усилия оказались напрасными. Она присела в кафе, заказав сэндвичи и кофе, рядом с Гари, коллегой, с которым она проработала несколько лет, и начала обсуждать ситуацию.

– Я озадачена, Гари, – начала Рейчел, – не тем, что EPI недостает активов. Фактически мы многое делаем. Взять хотя бы то, что нет такой компании, которая лучше бы, чем EPI, видоизменяла пластик под конкретные требования клиентов.

– Это правда, – согласился Гари.

– EPI так великолепно справляется с производственной экономикой, и мы получаем неплохие деньги со своих продуктов. Точнее, получали. Ребятам из закупок, с которыми мы имеем дело, кажется, больше нечем заняться, кроме как снижать цены на наши товары с 32 центов до 31.

– И это тоже правда, – сказал Гари.

– Мы сильны в исследованиях и разработках. С тех пор как компания была основана, мы славились своими техническими ноу-хау, и это является правдой по сей день. А наши лучшие инновации предоставляют клиентам новые варианты использования продуктов из пластика, которые экономят их деньги или открывают новые рынки.

– Хорошо, – согласился Гари.

– Таким образом, EPI имеет определенные преимущества, которые ей следует использовать для создания нового роста. Как насчет того, чтобы перечислить их?

Рейчел взяла листок бумаги и вместе с Гари написала следующий список:

Скрытые активы EPI. Возможности по обработке материалов.

• Умения в области эффективных затрат.

• Прогрессивные технические знания.

• Опыт в применении.

Рейчел положила ручку.

– Существует только одна проблема со списком, – сказала она. – Это правда, что у нас есть скрытые активы, которые должны работать в нашу пользу, создавая новый рост. Но также существуют и другие вещи в нашей компании, которые работают против нас.

– Это точно, – сказал Гари. – Одна из самых больших – это то, как на нас влияет ценовой цикл товара. Производимый нами пластик не уникален. Если наши клиенты не смогли бы покупать у EPI, они смогли бы купить что-то похожее у одного из полдюжины конкурентов без заметной потери в качестве или характеристиках. Поэтому наши цены определяются циклическими факторами – тенденциями бизнеса, ценами на нефть и подобными вещами.

Большинство компаний имеют сокровищницу скрытых неиспользуемых активов по левую сторону баланса. Но эти активы, как правило, компенсируются болотом скрытых пассивов по правую сторону баланса.

Рейчел кивнула:

– Точно. А еще ценовой цикл влияет на наш процесс принятия решений. Когда цены поднимаются, мы забываем про клиентоориентированность. Мы взимаем с клиентов настолько много, насколько это возможно, пока рынок позволяет. А когда цены падают, наша интуиция говорит нам, чтобы мы были тише воды, ниже травы, увольняли работников и сокращали расходы. Вспомни, когда последний раз мы проходили через это, то урезали большинство из наших обучающих программ и половину нашего маркетингового бюджета. И, конечно же, люди, которых мы потеряли, были молодыми и перспективными сотрудниками.

Рейчел покачала головой.

– Это действительно иронично, – сказала она. – Как раз те возможности, которые могли бы помочь нам избежать ценовых циклов товара, пострадали от этого цикла!

– Более того, – продолжила она, – мы мыслим только в направлении производства продукта – это все, к чему мы привыкли, и мы никогда не обдумывали иной вариант ведения бизнеса. Мы великолепны в исследованиях и разработках, касающихся технических деталей, в том, как производить пластиковые части, но забываем об инновационной системе проектирования для улучшения эффективности наших клиентов.

Рейчел и Гари открыли феномен скрытых пассивов – в основном непризнаваемые особенности системного мышления компании, которые тормозят усилия в новом росте. Большинство компаний имеют сокровищницу скрытых неиспользуемых активов по левую сторону баланса. Но эти активы, как правило, компенсируются болотом скрытых пассивов по правую сторону баланса. Данные скрытые пассивы могут подорвать и поглотить инициативы по новому росту перед тем, как они оторвутся от земли. Они подвигают менеджеров к недооценке рынков, слишком поздним действиям, плохому исполнению, недофинансированию инициатив (или вкладыванию в них слишком много денег) и неудачам в создании приверженности к новому росту.

Рейчел написала второй список, представляющий иную сторону невидимой бухгалтерской книги ее компании:

Скрытые пассивы EPI

• Установки в мышлении, формируемые ценовым циклом товара.

• Производственная культура и традиции.

• Недостатки процесса бюджетирования.

• Отсутствие опыта или возможностей в области услуг.

• Отсутствие возможностей в проектировании.

– Хорошо, – сказал Гари. – У нас есть идея насчет сильных и слабых сторон, которыми обладает EPI. Ты думаешь, пилотные проекты EPI для нового роста могли бы преуспеть, если бы не скрытые пассивы из этого списка?

Спустя момент Рейчел ответила:

– Не обязательно. Существует еще один пассив, о котором я не подумала.

В конец списка она добавила:

• Отсутствие готовности клиента.

– Я не уверен, что понимаю этот пункт, – сказал Гари.

– Вот что я имею в виду, – ответила Рейчел. – В наших пилотных программах мы пытались развить некоторые инновационные идеи для пластика, которые смогли бы помочь нашим клиентам создать модели новых продуктов, которые конечный пользователь действительно бы полюбил. Но только примерно треть наших клиентов была заинтересована в разговоре с нами по поводу этой идеи. Найти клиента, желающего по-настоящему сотрудничать с нами, было бы очень сложно.

– Хмм. Может быть, это означает, что идея не подходила под потребности клиента?

Рейчел покачала головой:

– Нет, это не так. Проблема была не в идее. Она заключалась в людях, с которыми мы разговаривали. Наши контакты с клиентами. Мы работали через тех же ребят из закупок, с которыми всегда имели дело. Инновационное проектирование не их тема. Нам необходимо было связаться с более высоким уровнем менеджмента в фирмах наших клиентов… но мы никогда этого не делали.

– Я думаю, что нам стоит сделать это, – сказал Гари.

Рейчел долго думала. Затем лампочка загорелась.

– EPI, может быть, не имеет каких-либо способов установить подобные связи… Но Acme мог бы. У них есть много бизнесов в сфере услуг, которые глубоко укоренились в компаниях некоторых наших клиентов. Держу пари, мы могли бы добраться до их топ-менеджмента через топ-менеджмент Acme… а также до их отделов разработки и развития продукта через маркетинговое подразделение Acme.

Она взяла список скрытых активов и написала новый пункт:

Доступ к потребителю через Acme.

Перечисление и изучение отношений между скрытыми активами и скрытыми пассивами EPI помогло Рейчел прояснить, почему предыдущие усилия фирмы по созданию нового роста провалились, а также она определила ранее не исследованный актив, который мог обеспечить иной результат в следующий раз.

 

Ступени и препятствия

История Рейчел не является уникальной. Большинство менеджеров могут определить барьеры для нового роста даже более просто, чем они могут дать названия возможностям и скрытым активам, которые способны продвинуть их бизнес. Они все время разбивают коленки об эти препятствия. Вот почему подобные комментарии возникают почти спонтанно у менеджеров, обсуждающих свой бизнес.

• «Мы делаем смелые заявления о росте. Но когда бюджет трещит по швам, новые инициативы обрезаются в первую очередь».

• «У нас много хороших идей о росте, но они смешаны с массой плохих. Таким образом, топ-менеджеры обычно опускают руки и ждут момент, когда они исчезнут».

• «Интегрированная поддержка потребителя? Звучит как хорошая идея. Но она тут не сработает. Наша организационная структура ориентирована на отдельные бизнес-подразделения. Мы тратим время на то, чтобы разобраться, как разделить наши сферы влияния и нашу прибыль, не работая для клиентов».

• «Я бы хотел запустить инициативу, основанную на наших информационных активах. Но для начала я хотел бы получить системы, которые делают то, что они должны делать для сегодняшнего бизнеса, не говоря уже о завтрашнем».

Подобные жалобы отображают механизмы, посредством которых скрытые пассивы мешают развитию инициатив нового роста почти во всех организациях.

В некоторых случаях конкретный элемент вашего бизнеса может быть как активом, так и пассивом. Например, бренд компании является сильным активом, который транспортирует информацию о сути компании и создает доверие со стороны потребителей. Тем не менее тот же бренд может быть пассивом, который препятствует новому росту. Компания с сильно узнаваемым брендом может так сильно закрепиться в одной области, что невозможно будет перейти в зону нового роста. Например, бренд Xerox являлся синонимом для копировальных устройств. Но позиция компании в этой области не наделяет ее авторитетом для того, чтобы стать корпоративным «менеджером документов», и попытка Xerox расширить свой бизнес в этом направлении запнулась.

Урок: инновации спроса необходимы ресурсы, отличающиеся от тех, которые требует традиционный рост, – другие умения, другие организационные структуры, другие метрики и компенсации, а иногда и другой бренд.

Проблема заключается не в том, что здесь что-то не так с людьми на местах (они умные, старательные и имеют благие намерения), дело и не в системах или структурах, которыми они управляют (по уважительным причинам они были разработаны под основной бизнес). Но нереально ожидать, что старая система мышления, учета, метрик и управления создаст и воспитает новую систему сама по себе. Вот почему скрытые пассивы должны быть сознательно определены, изучены, поняты и преодолены или управляемы как часть требования для нового роста.

 

Типы скрытых пассивов

Список скрытых пассивов не окончателен. Вы, вероятно, можете предложить различные варианты, свойственные вашей компании. Но далее перечислены основные типы скрытых пассивов, которые мы нашли.

Грязная дюжина: скрытые пассивы

Культурные пассивы

• Корпоративное мышление.

• Культура и история.

• Лидерство и приверженности.

Структурные пассивы

• Организационная структура.

• Умения и возможности.

• Системы измерения и стимулирования.

• Процессы бюджетирования и распределения ресурсов.

• Информационные системы.

Внешние пассивы

• Бренд/авторитет.

• Готовность потребителя.

• Сопротивление инвесторов.

• Каналы/союзы в дистрибуции.

Одного пассива обычно достаточно, чтобы затруднить движение в направлении роста. Два или три, действующих вместе, просто губительны. Каждый бизнес имеет набор, состоящий из них. Они должны быть определены, отображены и даже подсчитаны, чтобы руководители, которые хотят создать новый рост, знали, как преодолеть их.

Давайте рассмотрим некоторые из этих скрытых пассивов и проблемы, которые они вызывают.

 

Буйствующие антитела: культурные пассивы

Если вы работаете в большой фирме, велики шансы, что ваша корпоративная культура успешна, отточена годами или даже десятилетиями роста, основанного на продукте. Но когда рост замедлился или остановился, тот самый импульс, который держал корабль на плаву, становится опасным. Та же система управления, которая помогает членам команды сконцентрироваться на ключевых факторах, движущих основной бизнес, ограничивает их способность понимать и пробовать новые подходы.

Хорошо знакомо негативное отношение к риску, которое характеризует большинство крупных фирм. Это начинается как естественный и необходимый механизм защиты. Каждая компания должна идентифицировать себя, а это включает как определение таких видов бизнеса, от которых нужно держаться подальше, так и тех, к которым нужно стремиться. Деятельность по самоидентификации генерирует институциональные «антитела», которые охраняют границы корпорации. Со временем менеджеры стремятся полагаться на эти антитела для защиты себя от финансирования плохо задуманных предприятий: новый продукт, основанный на запросе от одного-единственного покупателя, решение, которое решает прошлогоднюю проблему или воплощает поспешную инициативу по электронному бизнесу. Организации отчасти и выживают, потому что могут отбросить бесполезные идеи.

Но иногда антитела буйствуют. Вместо защиты основного бизнеса они в действительности ослабляют его, нападая на любой симптом изменения.

Знаки этого истощающего состояния различаются. Например, некоторые корпоративные культуры избегают роста, постоянно рассказывая анекдот про убийцу – история неудавшейся инновации, что будто бы доказывает глупость попыток перемен. Так как большинство крупных компаний перепробовало почти все, по крайней мере один раз, всегда есть анекдот для этой цели.

Другие компании посвящают уйму времени, энергии и интеллектуальных усилий для изучения, а затем оспаривания идей нового роста. Менеджер одного из крупнейших производителей оборудования язвительно описывает свою компанию как «величайшее дискуссионное общество в мире». Он поясняет: «Когда кто-то предлагает новую бизнес-идею, мы уверены, что потратим время на обсуждение одного клиента, для которого это не сработает… и забудьте про девяносто девятый, когда это могло сработать. В конце концов мы соглашаемся с людьми, произнося «Да, но», что позволяет концентрироваться только на отрицательных моментах и никогда на том, как бы мы могли преодолеть эти трудности».

В таких случаях становится ясно, что антитела находятся вне контроля. Но корпоративная самоидентификация, которую изначально обслуживали антитела, остается важной. Было бы глупо ожидать, что производители станут делать блестящую рекламу, банкиры начнут проектировать реактивные самолеты, автопроизводители издавать книги-бестселлеры или предприятие быстрого питания преуспеет в лесозаготовках. Данные перемены слишком велики, чтобы оказаться реалистичными.

Инновации спроса необходимы ресурсы, отличающиеся от тех, которые требует традиционный рост, – другие умения, другие организационные структуры, другие метрики и компенсации, а иногда и другой бренд.

Но большинству компаний и не требуется предпринимать тех усилий, которые мы только что перечислили. Как правило, им необходимо всего лишь перенести свои возможности на еще не освоенные соседние области, что позволит им расширить свои предложения при поддержании и усилении основного бизнеса. К сожалению, слишком многие компании отладили свой бизнес таким образом, что практически любое привлечение новых предложений – не важно, насколько естественных и эволюционных, – кажется невозможным.

Взвесьте все возможности, хорошо подумайте о самоопределении вашей организации. Не теряйте ваши границы и ваше направление, делая данное определение слишком широким. Но и не допустите противоположную ошибку, позволяя вашей самоидентификации стать настолько жесткой, что она будет неспособной эволюционировать во времени. Когда вы поступаете таким образом, актив превращается в пассив.

Еще одна дисфункция роста возникает, когда компании придают словесную форму понятию роста, не предпринимая реальных шагов, необходимых для его достижения.

Одним из симптомов является несоответствие между приоритетами, заявленными высшим руководством, и тем, как они на самом деле тратят большую часть своего времени, энергии и политического капитала. Многие руководители, которые говорят, что они ориентированы на клиентов и развитие бизнеса, на самом деле тратят большую часть своего времени на такие виды деятельности, как отношения с инвесторами, оперативные отзывы, планирование преемственности и организационный коучинг. Когда дело доходит до роста, они никак не проявляют себя в действии. Они могут объявить о новых инициативах роста с фанфарами, но не в состоянии следовать этому, поддерживать серьезным финансированием, качественным кадровым обеспечением и детальным личным вниманием, которые осуществляют реальный вклад.

Проблема усугубляется распространенной пассивностью среди директоров. Если члены правления не обеспечивают серьезное, устойчивое и обоснованное давление для нового роста, то не будет чувства срочности, пропорционального величине вызова.

Членам правления необходимо развивать две новые привычки. Одна из них заключается в постоянной постановке вопроса «Откуда исходит рост следующего поколения для нашей компании?» и умении настаивать на обстоятельных ответах. Другая состоит в упорном следовании идеям нового роста, а не потери их с радара. Эти формы положительного давления могут играть большую роль в поддержании ситуации, когда генеральный директор и другие менеджеры сосредоточены на росте, а не на отвлечении на тушение пожара или поддержании программ, обслуживающих давнишнюю прибыль.

Настрой к обновлению и активности как неотъемлемая черта членов правления может быть здоровым сигналом к перемене. Но это не будет происходить до тех пор, пока директора не выучат неправильные уроки из кризиса дот-ком (dot-com) и рыночной травмы 2001–2002 годов. Проблема стагнации не будет решена робким отступлением от бизнес-инноваций, она требует разумной ориентации на реальные источники нового роста в предстоящем десятилетии.

 

Бремя доказательства: структурные пассивы

Нежелание компании осознать необходимость в новом росте или предпринять необходимые шаги, чтобы достичь его, часто выражается в формальных структурах, которые компания создает для управления своими операциями.

Во многих компаниях организационная бюрократия навязывает обременительные циклы принятия решений по инициативам нового роста. Идеи путешествуют наверх, а затем вниз через несколько уровней руководства в месячном ритуале достижения согласия. Между тем рынок движется быстрее, чем идеи могут двигаться через корпоративные слои. В конце концов, идеи становятся размытыми, исчезают или просто перестают быть актуальными. Данная форма повторного рассмотрения часто называется должной осмотрительностью. В действительности это приводит к смерти нового роста.

Системы бюджетирования являются наиболее эффективными структурными методами убийства нового роста. Во многих крупных корпорациях процесс бюджетирования предполагает, что любые инициативы нового роста более рискованны, чем любое традиционное инвестирование. Это не изменяется, даже если компания уже имела неудачный опыт с традиционным инвестированием, таким как создание убыточного завода за границей, запуск неактуального продукта или вложение сотен миллионов на разработку и исследование с минимальной отдачей.

В результате существуют противоречивые стандарты распределения инвестиционных средств. Добиться одобрения для основного бизнеса очень сложно, а для идеи нового роста практически невозможно.

Дальнейшим препятствием инициативам нового роста является такой тип мышления, который воспринимает каждую инвестицию как упущенную возможность постройки завода, первоначальные вложения по принципу «все или ничего» с десятилетней окупаемостью. Это усугубляется курсом на сохранение текущей маржи любой ценой, а также популярностью так называемого анализа экономической добавленной стоимости (EVA). В результате многие бизнесы находятся под давлением максимизации рентабельности капитала за счет улучшения процесса утилизации на заводе, снижения уровня запасов и т. д.

Цели стоящие. Но взгляд на инициативу роста на ранней стадии через EVA или прибыль вызывает паралич. Так как ранние годы любой инициативы роста, вероятно, потребуют вложения денежных средств, начинаются разговоры типа: «Мы не можем позволить себе расти». Для того чтобы оценить потенциал сегодняшних движений в сторону роста, необходимо использовать новые наборы показателей, которые ориентируются на увеличивающуюся в итоге прибыль и долгосрочную рентабельность.

Фактом является и то, что возможности роста нового поколения часто существенно отличаются от основного бизнеса по части основной экономики, структуры капитала и методов захвата ценности. Они имеют разные потребности для успеха, а также их необходимо соответственно оценивать и организовывать.

Традиционная производственная стратегия строится на трех основаниях: вертикальная интеграция поставок и производственная деятельность; исследования области и разработки для создания высококачественных продуктов; доминирование на рынке для обеспечения экономии от масштаба. Естественно, что менеджеры, которые вырастают в рамках производственных компаний, преуспели в подобных умениях. Но это не те умения, которые необходимы для руководства ориентированной на инициативы нового роста компании или для создания нового партнерства с клиентом на высшем уровне. Когда подобная инициатива запускается, она возглавляется или менеджером высшего звена с прекрасными умениями в сфере производства, которые плохо подходят для назначения, или (еще чаще) менеджером второго порядка с посредственными способностями в области производства, для которого создается безопасная ячейка. Ни один из подходов, вероятно, не сработает.

Для достижения успеха на новой бизнес-арене компании должны привлечь новые необходимые таланты. Но одна из трудностей в привлечении нового таланта заключается в том, что менеджеры (естественно) предпочитают нанимать таких людей, как они сами. Отсюда со временем и появляется тенденция компаний к самовоспроизведению, а не к развитию нового набора умений.

Для того чтобы решить данную проблему инерции талантов, компаниям необходимо инвестировать больше времени, денег и энергии в изучение того, каким образом нанять сотрудников нового типа с умениями, необходимыми для управления бизнесом нового роста, и как управлять ими. Стремитесь свести неудачи к минимуму и использовать их для успеха в будущем.

В конце концов большинство устоявшихся компаний имеют системы оценки менеджмента и информационные системы, которые плохо спроектированы или являются слишком негибкими для поддержания требований нового роста. Точно настроенные на потребности существующего бизнеса, они редко бывают достаточно гибкими для плавного сдвига к операциям, которые содействуют новому росту.

Некоторые из этих системных проблем настолько велики, что смешны… если вы, конечно, не являетесь одним из менеджеров, столкнувшимся с ними. Мужчина, которого мы назовем Том, хотел найти пути нового роста в сфере автоматериалов для компании, на которую он работал и которая являлась структурным подразделением более крупной корпорации. Том потратил бесчисленные часы, общаясь с автопроизводителями, изучая, каким образом они используют ткань, которую производит его фирма, и придумывая новые идеи относительно новых услуг, которые компания Тома может предложить.

В результате вся работа, проведенная Томом, принесла следующий результат: его компании сделали предложение заключить двухлетний 12-миллионный контракт с одним из производителей из большой тройки. Предметом контракта было развитие новой программы по экологически безопасному производству и утилизации автомобильных запчастей. Представьте огорчение Тома, когда он узнал, что бухгалтерская система его компании не может принять новую выручку в размере 12 млн долларов. Компьютеры были запрограммированы для распознания и учета дохода, только когда он был измерен в ярдах проданной ткани!

Том потратил следующие три месяца на препирательства с отделом дебиторской задолженности… а не на переговоры о подобных прибыльных сделках с другими автопроизводителями.

Вы можете предположить, что только производственная компания старого порядка могла бы быть такой близорукой. Но в 1993 году подобная история случилась и с одним из крупнейших мировых производителей программного обеспечения, когда компания расширялась с продажи упакованного программного обеспечения до продажи систем, услуг и консалтинга. Могло бы подобное произойти в вашей компании? Протестируйте движение по новому росту и посмотрите.

Если учитывать распространенность этих видов структурных пассивов, неудивительно, что многие руководители просто останавливают свои внутренние усилия по новому росту. Они скорее построят еще один завод (и понадеются охватить еще один бизнес для его обеспечения) или переплатят, чтобы приобрести уже существующий бизнес, но не будут терпеть болезненный процесс серьезной оценки предложений по новому росту, проталкивать лучшие идеи через мучительный процесс принятия решений, а затем бороться изо всех сил для достижения этих изменений в информационных системах и других структурах, на создание, отлаживание и унифицирование которых они потратили годы.

Это грубая ошибка. Преодолевая структурные пассивы, вы столкнетесь с трудной задачей, но она может быть решена. А ваши шансы на достижение двузначного роста прибыли без принятия этого вызова очень малы.

 

Разрешение на рост: внешние пассивы

Даже вне внутренних пассивов, которые должны быть преодолены для достижения нового роста, существует ряд внешних пассивов, с которыми вам предстоит столкнуться, – функции отношений с внешними организациями, которые могут препятствовать попыткам роста.

Как мы видели, бренд часто является значимым скрытым активом, но также он может быть и внешним пассивом. Это может случиться, когда бренд очень сложно или невозможно распространить на пространство нового роста, как в примере с Xerox.

Близкой к вопросу о бренде является готовность потребителя предоставить компании право расширить свое влияние на новой бизнес-арене. Вспомните Рейчил из EPI. Одним из препятствий, с которым столкнулась ее компания, пытаясь расшириться в новые бизнес-сферы, стало сопротивление клиентов, большинство из которых сконцентрировалось на взимании 1 цента с цены, а не на том, каким образом EPI могла создать новые формы ценности для них.

Конфликт в канале – еще одна форма внешнего пассива, та, которая так болезненно знакома большинству поставщиков. (Если вы хотите увидеть, как производитель вздрогнет от боли, только спросите: «Как у вас обстоят дела с дилерами?») Многие традиционные отношения поставщик – дистрибьютор выстраиваются как плохие браки. Каждая сторона знает о недостатках другой, но выходит за хорошие черты. Каждый вынашивает мечты о том, насколько прекрасной могла бы быть жизнь без другого. Отсюда эти невероятные приманки мифа об избавлении от посредников: «Если бы только мы могли использовать цифровую технологию для прямой продажи, избавившись от этих посредников».

Конфликт в канале помог убить многие инициативы нового роста. Компания Ford пыталась положить конец дилерской сети в 1998 году, запустив свой сайт, на котором клиенты могли изучить все возможные варианты покупки среди американского выбора подержанных и простоявших автомобилей Ford. На фоне протестов от дилеров Texas Department of Motor Vehicles (Техасский департамент по транспортным средствам) подала на Ford в суд на основании того, что создание такого сайта являлось нарушением закона, запрещающего автопроизводителям напрямую продавать автомобили населению. Ford проиграла дело и должна была отказаться от сайта, унизительно отступив.

Аналогично розничные магазины игрушек помогли сорвать прямые интернет-продажи кукл Барби, организованные компанией Mattel, а компьютерные дистрибьюторы заблокировали усилия производителей персональных компьютеров перенять высокоэффективные, создаваемые под заказ прямые продажи, разработанные Dell Computer.

Похожий пассив проявляется и во внешних союзах. Многие компании обнаружили, что те союзы, в которые они вступили годы назад по обоснованным причинам, теперь являются барьерами к новым инициативам. Может ли Dell Computer преследовать любую инициативу нового роста, которая бы отдалила Microsoft или Intel? Может ли McDonald’s устремиться за инициативой нового роста, которая возмутила бы Coca-Cola или Disney? Или наоборот?

В конце концов, инвесторы компании могут оказаться значимым пассивом роста. Генеральные директора и топ-менеджеры тратят часы каждый месяц, разговаривая с аналитиками из взаимных фондов и брокерских фирм. Их целью является продать стратегию компании инвесторам и убедить их, что финансовые показатели под контролем. Это является неотъемлемой частью капиталистической системы. Тем не менее ожидания инвесторов могут ограничить корпоративную деятельность. Страшно отойти от точки зрения, разделяемой большинством аналитиков, которые следят за отраслью. Продажа этих стратегий по новому подходу может быть очень трудной. Неотзывчивые инвесторы могут сопротивляться новым бизнес-идеям или необходимым сдвигам в стратегическом направлении.

В других случаях история компании и ее положение на рынке акций может ограничить рост. Например, компания, чьи акции долгое время рассматривались как стабильные, но приносящие невысокую прибыль (сама по себе совершенно правильная сегментация инвесторов), не решается пожертвовать текущем заработком или дивидендами для финансирования инициатив роста. Точно так же как бренд должен измениться, чтобы показать клиентам готовность к ведению нового бизнеса, так и фонду требуются преобразования, чтобы сохранить благосклонность инвесторов даже в условиях эволюции модели прибыли.

 

Послание невидимого бухгалтерского баланса

Любая компания, которая надеется с выгодой использовать свои скрытые активы для создания нового роста, должна откровенно определить и оценить свои скрытые пассивы, а затем систематически искать пути их нейтрализации, минимизации или работы над ними. Начните с того пути, с которого начала Рейчел. Перечислите скрытые активы и скрытые пассивы вашей компании. Затем с течением времени развивайте оба списка.

Данное упражнение преследует две цели. Первая из них заключается в обнаружении скрытых скал, на которые ваше движение в сторону роста может наткнуться, если вы не будете управлять им. Вторая состоит в прояснении сути системы, которая выстроена в вашей компании, и степени, с которой она будет препятствовать новому росту.

Затем ответьте на следующие вопросы:

• Какие существуют самые важные скрытые пассивы, которые тормозят создание нового роста?

• Ваша организация когда-либо преодолевала какой-либо из этих пассивов в прошлом? Если так, то каким образом? Если нет, то преодолевали ли подобные пассивы другие организации? Если да, то как?

• Какими способами ваши пассивы могут быть нейтрализованы, минимизированы или как их можно обойти?

• Кто является теми людьми внутри и вне вашей организации, кто может действовать так? Что конкретно им необходимо сделать?

• Какого рода приобретения, покупки или другие действия в области бизнес-модели могли бы помочь вам преодолеть ваши скрытые пассивы?

Любая компания, которая надеется с выгодой использовать свои скрытые активы для создания нового роста, должна откровенно определить и оценить свои скрытые пассивы, а затем систематически искать пути их нейтрализации, минимизации или работы над ними.

Взрыв решительных действий, вдохновляемый генеральным директором или другим руководителем, может привести обычную инициативу роста к победе за счет чистой силы интеллекта или личности. Но решительные действия в одиночку не могут создать систему роста. Это требует идентификации конкретных скрытых пассивов, а затем концентрации на их упорном устранении. В следующих двух главах мы рассмотрим два ключевых шага в построении действующей системы для роста. Первый высвобождает творческие силы менеджеров среднего звена – кадры потенциальных лидеров, которые знают скрытые активы и пассивы компании лучше, чем кто-либо другой, и кто поможет катализировать изменения, если будут вдохновлены (или хотя бы получат разрешение) сделать это. Второй делает ряд ключевых корректировок в системах принятия решения, привлечения ресурсов и постановки целей в организации.

Это большая часть энергии, в которой нуждается ваша компания, чтобы создать новый рост уже на месте. Теперь вам нужно научиться мобилизовать ее.

 

Рост – это ваша проблема

Если вы являетесь менеджером среднего звена в нерастущей компании, вы можете почувствовать, что большая часть энтузиазма в работе иссякла. Перспективы повышения весьма тусклы. Стоимость опционов на акции остается на прежнем уровне или даже падает. Возможно, хуже всего то, что у вас мало шансов, чтобы творчески использовать ваши силы и таланты. Будучи ограниченным скрытыми пассивами вашей компании, вы тратите слишком много времени, предпринимая защитные действия, и недостаточно времени для погони за новыми рынками и новыми возможностями роста.

Как менеджер среднего звена вы держите руку на пульсе понимания невидимого баланса вашей компании. Скрытые активы и пассивы организации часто наиболее видны с нижних уровней.

В предыдущей главе мы представили вам двух менеджеров среднего звена: Рейчел из EPI, которая боролась за то, чтобы помочь своей фирме вырваться из ловушки затоваривания, и Тома, у которого бухгалтерская система компании просто не могла обработать инновационный контракт на 12 млн долларов, которого он добился.

Вот отрезвляющая истина: два менеджера из реальной жизни покинут свои нерастущие фирмы в течение трех лет после описанных событий.

К сожалению, нет какой-либо гарантии, что трава за оградой действительно такая зеленая, какой кажется. Те, кто мигрировал в кремниевую долину и интернет-коммерцию в течение поздних 90-х в поисках более высокого роста, могут подтвердить это.

Если вы один из многих менеджеров среднего звена в устоявшейся фирме, то кризис роста является для вас самой большой проблемой на сегодня. И это в прямом смысле ваша проблема, а не проблема генерального директора или топ-менеджеров. Во многих компаниях топ-менеджеры уйдут на пенсию в течение следующих пяти лет. (Почему нет? Бизнес жестче, чем когда-либо.) А так как любая существенная инициатива по новому росту, которую они запустят, не даст результата раньше чем через пять лет, их мотивация к действию весьма низкая.

Для менеджеров среднего звена картина выглядит немного другим образом. Вы не будете увольняться еще лет 15 или 20. Планы по сокращению стоимости 401 (k) (частная пенсионная система в США) сделали это вероятным. Поэтому ваши решения формируют будущее компании. Действия, которые вы предпримите в течение следующих пяти лет, определят цену на акции компании через десять лет.

Уход из вашей компании без роста мог бы быть вариантом к рассмотрению, но это не единственный вариант. Как покажет эта глава, менеджеры среднего звена совсем не беспомощны. Вы можете играть важную роль в выгодном использовании скрытых активов вашей компании, преодолении ее скрытых пассивов и создании возможностей нового роста.

Далее следует история о менеджере среднего звена из реальной жизни, который играет катализирующую роль в компании. Путем выхода за рамки своей формальной сферы управления и творческого преодоления барьеров она добивается роста, несмотря на недружелюбную по отношению к росту культуру компании.

 

Менеджер среднего звена определяет исход

Кэти – вице-президент в большой компании, которую мы назовем Magnum Manufacturing. Мы недавно навестили ее для того, чтобы изучить историю, предшествующую успешному запуску инновационного сервисного бизнеса компании Magnum. Этот бизнес являлся результатом умственных усилий Кэти и сулит стать источником нового роста, по крайней мере на следующее десятилетие, а возможно, и дольше. То, что мы услышали, было классической историей того, как менеджер среднего звена может расширить свои возможности для роста, будучи изобретательным, оптимистичным, упрямым и немного бунтовщиком.

«Я с Magnum уже 14 лет, – начинает Кэти. – Поэтому я подумала, что знаю все о трудностях, чтобы начать тут что-либо новое. Но мне придется сказать вам, что это оказалось труднее, чем я думала.

Не то чтобы люди тут не осознают потребности в росте. Поверьте, они понимают это. Между 1997 и 2000 годами продажи нашего продукта не менялись, и нам пришлось уволить 20 % наших сотрудников, только чтобы оставаться прибыльными. Мы закрыли три офиса и остановили рекламные кампании. Это было угнетающе.

Но в 1999 году я начала обдумывать некоторые новые идеи по расширению нашего бизнеса за счет создания нового предложения для наших клиентов по интегрированным услугам. Чем больше я изучала возможности и обсуждала их с экспертами в этой области и некоторыми младшими менеджерами, тем больше вдохновлялась. Это выглядело как настоящая возможность для роста.

Я пришла к Джерри с идеей. Он – президент нашего подразделения и тот парень, который одобрил бы новую авантюру. Но сначала он не разглядел идею. Фактически у него было много возражений:

– Мы не знаем, как строить бизнес в сфере услуг. У нас нет торгового персонала, который понадобится нам для продажи услуг. И мы даже не понимаем финансовую составляющую бизнеса в этой сфере. Все, что мы знаем, – это производство.

Честно говоря, все, что Джерри говорил, было правдой. Но я знала, что идея стоит того, и я продолжила разговор.

– Нам не нужно начинать с больших инвестиций, – сказала я. – Давай попробуем начать с малого и расширить бизнес в дальнейшем, если он будет работать.

Джерри отказывал мне – и не раз, а полдюжины раз. Я ныла и упрашивала, но не могла прорваться через его нежелание переориентироваться с нашего основного бизнеса».

Таким образом, попытки Кэти запустить свою идею нового роста путем следования корпоративному уставу никуда не привели. К счастью, она была слишком настойчивой и твердо убежденной в ценности своей идеи, чтобы оставить ее без внимания. Каким же образом она в итоге добилась одобрения, которое было необходимо, чтобы двигаться дальше?

«Потребовалось некоторое время. Где-то через год после того, как я впервые предложила новый бизнес, Джерри стал более отчаянным. У нас был еще один год упадка. Акции катились в неизвестность. В штаб-квартире намекали, что нам лучше найти варианты для роста. Джерри стал слушать меня более внимательно.

В итоге, после того как я проделала кропотливый анализ, чтобы доказать жизнеспособность идеи услуг, и презентовала его в зале заседаний для Джерри и ключевых членов команды, я приняла решение, что настало время поднажать. Я повернулась к внешнему консультанту, которого мы наняли – очень знающему и уважаемому парню, – и спросила его перед Джерри и всей командой:

– Что бы General Electric сделала с подобной возможностью?

Консультант сказал, что они бы запустили несколько пилотных проектов и сделали бы это немедленно.

После этих публичных понуканий Джерри наконец сдался. Шесть месяцев спустя у нас были запущены пилотные проекты на двух рынках».

Мы были впечатлены той настойчивостью и эффективностью лоббирующих усилий Кэти, открывших дверь, которая, казалось, была навсегда заперта. Но мы гадали: где же она нашла ресурсы для исследования и разработки своей идеи, пытаясь добиться одобрения начальника?

Она посмеялась: «У меня не было на самом деле никаких ресурсов – по крайней мере никаких, о которых имеет смысл говорить. Я не сидела за столом с высшим руководством, намечая стратегию в блокноте. Я сама пыталась чего-то добиться, вроде как свечи зажигания в двигателе. И работа была такой же жесткой, как и звук, который он издает.

Убеждать людей тратить время и энергию на этот проект не пришлось, все было сделано на основе их просьб. У нас была молодая женщина в бухгалтерии, очень талантливая, но которой все наскучило. Фактически она была готова покинуть компанию. Я убедила ее босса назначить ее ко мне на шесть месяцев. Он был рад избавиться от нее. Для него Диана была просто проблемой. Оказалось, что она прекрасный менеджер. Она помогла собрать идею в одно целое и теперь является директором по операциям нового подразделения – ее третье продвижение за два года.

Потом был Тони. Он отвечал за канадские операции, которые свернулись на три года после потери денег. Это не было ошибкой Тони, но внутренне он винил в этом себя. При обычном ходе событий Тони был бы в подвешенном состоянии до выхода на пенсию, не делая ничего особенного и определенно не получив повышения в корпорации. Вместо этого я попросила назначить его в наш новый проект. Его талант в заключении сделок, который в действительности никто не распознал, внезапно раскрылся. Он был вовлечен в выстраивание всех партнерских отношений, в которых мы нуждались для бизнеса в сфере услуг, и теперь он – директор нашего союза.

Диана и Тони оба сияли, когда им дали возможность работать над чем-то новым, возможность, которую никто не имел в Magnum долгие годы. И поверьте, они потратили множество 15-часовых рабочих дней, как и я, на то, чтобы воплотить идею».

Можно вынести два урока из истории Кэти. Во-первых, Кэти постоянно развивала свою идею, отстаивала ее без устали и сделала все, чтобы начальнику проще было решиться, ориентируясь на ранней стадии на несколько простых пилотных проектов.

Во-вторых, Кэти создавала ресурсы, в которых она нуждалась, в основном находя людей, чьи таланты были недооценены, и высвобождала их. Она придала идее скрытых активов человеческое лицо. Но задумайтесь, неужели трех человек достаточно для создания нового бизнеса?

«Нет, нам нужно было гораздо больше помощи. Втроем мы обговаривали проект для всей компании и вдохновляли других людей вкладывать немного времени и усилий за пределами их рабочего графика. У нас был один человек в производстве, который выполнял некоторое исследование, пару людей из финансового отдела, осуществлявших некоторые расчеты, и один парень из маркетинга, привнесший несколько идей. Мы приглашали умных людей из разных подразделений для участия в сессиях мозгового штурма.

Это сработало, потому что люди вдохновлялись идеей опробования чего-то нового, что составляло бизнес-смысл для нашей компании. К тому же мы немного требовали с них. И у нас была еда на заседаниях. Это один из больших уроков, которые я выучила: предложите еду, и люди появятся», – вновь рассмеялась Кэти. (Вы, возможно, заметили, что Кэти много смеется. Чувство юмора могло стать одной из предпосылок к такого рода успеху.)

Было ясно, что культура и системы Magnum создали препятствия для инициативы нового роста Кэти, побуждая ее использовать импровизированную тактику, которую она описала. Мы спросили Кэти, помогло ли ей как-то в создании нового бизнеса то, что она была частью Magnum.

«Вы шутите? Активы Magnum сыграли огромную роль. Пребывание в качестве части Magnum означало, что люди в других компаниях перезванивали нам. И когда мы предлагаем создать союз, они иногда соглашаются только потому, что мы Magnum. Они любят говорить своим клиентам: «А вы знаете, что у нас новый союз с Magnum?»

А некоторые из дистрибьюторов Magnum поверили в нашу идею и создали рынки для нас. Один дистрибьютор во Флориде принес нам 60 тыс. долларов в первый месяц. Это несколько открыло глаза в штаб-квартире на потенциал бизнеса.

Конечно, достижение большей части нашего положения происходило иногда в обход традиционных корпоративных принципов. Ключевой компетенцией для бизнеса в сфере услуг, который мы создавали, являлась способность заключать сделки, даже трудные и невозможные. Это не совсем то, что одобряют корпоративные правила и системы Magnum. Но мы обнаружили, что Тони блестяще находит способы решать задачи, даже если это требует импровизации относительно стандартных процедур или корпоративной политики. Поэтому мы дали ему волю и позволили воспользоваться своей магией.

В общем, это сложно понять, как использовать скрытые активы Magnum, не чувствуя препятствий со стороны скрытых пассивов. Ребята из корпоративных закупок иногда звонят и хотят, чтобы мы позволили им установить партнерские отношения за нас таким же образом, как они покупают детали для производственного бизнеса – используя стандартные напоминания о делах. Нам приходится отбиваться от них. Наш бизнес иной. Он должен управляться отдельно. Мы вежливо придерживаем их, и они внезапно исчезают… до тех пор, пока кто-то новый не будет назначен во главе закупок.

То же самое с нашей рекламой. Сначала мы работали с крупным многонациональным агентством, которое обрабатывает корпоративный счет Magnum. Для них мы были мелкими фруктами. Они не сделали для нас ничего. Сейчас мы получили автономию и установили небольшое партнерство для осуществления наших маркетинговых коммуникаций. Мы ведем себя как предприниматели, несмотря на то что мы – часть Magnum». Она улыбнулась: «Нужно добавить, что это забавно».

Мы спросили Кэти: «Что же было самым сложным в запуске инициативы по новому росту?»

Кэти закатила глаза. «Это кажется мелким, но самая сложная вещь – это то, что я получала так мало поощрения. Никогда не звучало от моего босса «Прекрасная работа, Кэти». Три подобных слова были бы равнозначны получению Нобелевской премии, – вздохнула она. – Но это личность Джерри. Он инженер, и, более того, тут такая культура. По большей части во всем Magnum, я имею в виду, – поправила она себя. – Я думаю, что в моей структуре все немного по-другому».

Сегодня стартап Кэти действует в 38 штатах, и еще шесть находятся на стадии планирования. Это пока не самое большое подразделение под ведением Джерри, но оно является самым быстрорастущим. И многие самые умные и самые энергичные молодые сотрудники из корпорации направляют свои резюме Кэти… «если вскоре у вас появится вакансия».

 

Расширение вашей зоны контроля

Это естественно для менеджмента среднего звена иметь ограниченную зону контроля… небольшой прямоугольник на организационной диаграмме, который предположительно определяет, что вы можете делать, а что нет. Некоторые разочарования менеджера среднего звена вырастают напрямую из этого ограничения.

Это правда, что вы не генеральный директор. Есть люди, которым вы подчиняетесь. Разумеется, и у генерального директора есть такие. Есть реальные ограничения на то, что вы можете сделать без помощи системы, в которой вы работаете. Но как ярко показывает история Кэти, пространство, которое вы контролируете, гораздо больше, чем вы думаете.

Это естественно для менеджмента среднего звена иметь ограниченную зону контроля… небольшой прямоугольник на организационной диаграмме, который предположительно определяет, что вы можете делать, а что нет.

Причина заключается в том, что суть корпоративного прямоугольника, в рамках которого вы управляете, довольно сильно отличается от того, как это официально расписано. На организационной диаграмме границы прямоугольника неизменны. Линии управления, контроля и связи, соединяющие ваш прямоугольник с другими, выглядят четкими и неизменными, а пустые пространства, которые их разделяют, кажутся неприкосновенными.

Но опыт показывает, что все эти формы являются иллюзиями. Границы прямоугольников не фиксированы, а гибки. Линии, которые их соединяют, могут быть размножены и перерисованы, а пустые пространства заполнены.

Подумайте над тем, как Кэти расширила границы своего пространства. Она сделала это, вытаскивая Диану и Тони из неблагоприятных ситуаций и делая их свободными в работе над захватывающей новой бизнес-идеей… используя свой собственный энтузиазм для привлечения энергии от остальных в компании… лоббированием босса своей настойчивостью, воображением и хорошим чувством юмора, пока она окончательно не получила зеленый свет… игнорируя некоторые операционные ограничения, наложенные другими корпоративными структурами… и даже предлагая сэндвичи с индейкой на сессиях по мозговому штурму.

Уроки истории Кэти становятся очевидны только через действие. Чем больше вы будете действовать по факторам, которые можете контролировать, тем значительнее будут расширяться границы вашего прямоугольника. Речь не идет о вылезании за его пределы или стирании границ. Речь идет о расширении самого прямоугольника. Он ограничен. Его границы могут быть растянуты при условии, что вы отказываетесь руководствоваться негативными предположениями… и при условии, что вы не слишком заостряете внимание на методах, которыми действуете.

 

Следование по пути Кэти: возможности для менеджеров среднего звена

Преодоление препятствий, которые обычно встречаются в крупных фирмах, – не простое занятие, но это осуществимо. После того как вы решите увеличить прямоугольник, в рамках которого действуете, специальные возможности, которые может использовать менеджер среднего звена, станут очевидными.

Как менеджер среднего звена вы держите руку на пульсе понимания невидимого баланса вашей компании. Скрытые активы и пассивы организации часто наиболее видны с нижних уровней.

Только информационный менеджер, который в действительности работает каждый день с конкретными базами данных о клиентах, действительно понимает богатство, которое они содержат… и может задаться вопросом: каким образом их можно использовать для адаптации предложений под конкретных пользователей?

Только менеджер, который содействует торговым представителям, позвонив крупнейшим клиентам компании, действительно знает о причудах в системах заказа, которые сводят клиентов с ума… и имеет представление о том, как создать новую систему заказа, которая бы не только устранила проблемы, но и обеспечила бы улучшенный сервис для клиентов, за который хотелось бы заплатить.

Только производственный менеджер, который лично утверждает производственные расписания, в реальности знает, какие клиенты чаще всего заказывают срочные доставки и по каким продуктам… и может предложить систему для захвата дополнительной ценности через разную ценовую политику.

Подумайте об уникальной позиции, которую вы занимаете в вашей компании. Постарайтесь понять, какие скрытые активы и пассивы она обеспечивает. Каким образом они могут быть использованы в качестве основы для возможной идеи нового роста? Затем вы почувствуете, как ваш прямоугольник на схеме корпорации начнет расширяться.

Как менеджер среднего звена вы уже помогали решать проблемы клиентов. Теперь многие топ-руководители, начиная с генерального директора, научились обсуждать разговор с клиентом. Но давайте смотреть правде в глаза. Как менеджер среднего звена вы имеете дело с проблемами клиента гораздо чаще, чем генеральный директор, возможно, ежедневно. Вы являетесь тем сотрудником, которому жалуются конечные пользователи, торговый персонал, вы немедленно слышите о том, как работают продукты (или не работают) и что люди говорят о вашей ценовой политике, упаковке, рекламе, маркетинге и сервисе.

В результате велики шансы, что вы увидели или помогли создать одну (или более) маленькую инновацию для лучшего обслуживания клиентов. Это могут быть простые вещи, например, отслеживание информации о сборке продукта, которую клиенты наиболее часто спрашивают, и подбор ее в подшивку с табличками для более простого доступа людей, которые отвечают на ваши звонки. Но подобная информация может содержать семена для инициативы нового роста.

Спросите себя: какая самая лучшая клиентоориентированная идея может быть превращена в центр прибыли и расширена? Идите дальше, не останавливайтесь. Ваш корпоративный прямоугольник будет расти в процессе.

Как менеджер среднего звена вы можете действовать вне корпоративного радара. Вы видели, как громоздкие процессы принятия решений в большинстве крупных компаний препятствуют движению в направлении нового роста. Следуйте примеру Кэти. Вместо того чтобы позволить системе остановить вас, обойдите ее. Осуществите вашу новую идею роста в форме маленького пилотного проекта, который может быть запущен вне вашего рабочего места. Освободите несколько часов в неделю для каждого из ваших самых умных, наиболее разочарованных или горящих желанием младших менеджеров и предложите им содействовать новой идее. На каждом шагу собирайте информацию, чтобы задокументировать то, что вы изучили насчет затрат, потенциала рынка, реакции потребителей и других исключительных деталей.

Ко времени, когда вы получите полное одобрение начальника по бюджетной линии или его подпись на бизнес-плане, вы можете обнаружить, что ваш пилотный проект уже генерирует выручку, удовлетворяет клиентов, вызывает восхищение и привлекает друзей как внутри, так и вне вашей организации. Как ваш босс может сказать «нет» чему-то наподобие этого? У него не будет выбора, кроме как ратифицировать факт, что ваш корпоративный прямоугольник уже переопределен.

Как менеджер среднего звена вы являетесь частью наиболее сильной сети в вашей корпорации. Когда Гарри Трумэн оставил президентское кресло, он отметил, что его преемник, Дуайт Д. Эйзенхауэр, будет немного потрясен. «Он будет сидеть на рабочем месте и давать распоряжения, – предсказал Трумэн, – а затем обнаруживать, что ничего не происходит».

Многие вызывающие жалость генеральные директора получили урок от Трумэна. Правда заключается в том, что в большинстве организаций ничего не происходит, если менеджеры среднего звена не хотят, чтобы это происходило. Они являются теми людьми, которые переносят корпоративную стратегию в реальные практические планы; это те, кто нанимает, увольняет, мотивирует, тренирует, дает наставления, вдохновляет; руководит сотрудниками первой линии; а также определяет своим действием или бездействием воплощение на практике последнего указания генерального директора.

Данная реальность может разочаровывать топ-руководителей, но для менеджеров среднего звена она должна сильно расширять их возможности. Вы и ваши коллеги держите судьбу корпорации в своих руках, если только осознаете свои возможности и пускаете их в ход.

Как вы можете использовать ваш статус в качестве части сети среднего менеджера для роста следующего поколения для вашей компании? Представляем три варианта.

1. Поддерживайте таких, как Кэти, во всей вашей организации. Будьте начеку для умных идей роста, где бы они ни возникли, и оказывайте им словесную поддержку, уделяйте свое время и свою энергию.

2. Заручитесь поддержкой других менеджеров среднего звена для вашего собственного движения в направлении роста. Рассказывайте о новых инициативах, которые вы запускаете, как это сделала Кэти, и не стесняйтесь просить другие отделы вкладывать необходимый объем их уникального опыта и возможностей в вашу инициативу.

3. Создайте мышление и поведение, ориентированное на рост всей компании. Сознательно работайте над тем, чтобы создать позитивный тон в вашем вертикальном и горизонтальном взаимодействии по корпоративной иерархии. Показывайте собственным примером, как личности и организация в целом могут научиться расширять свои умения в новых прибыльных направлениях.

Мы начали эту главу с довольно мрачной картины проблем, с которой сталкивались менеджеры среднего звена в нерастущем бизнесе. Картина была реальной. Мы приблизились к оптимистичной картине огромных возможностей для менеджеров среднего звена. И это также является реальным. Какая реальность будет в будущем, во многом зависит от вас.

Было бы хорошо пообещать безоблачное будущее для менеджеров среднего звена, которые решают остаться и работать над созданием нового роста для нерастущих компаний. Но помните, что, если вы последуете этой дорогой, ваша центральная роль состоит в том, чтобы служить в качестве свечи в корпоративном двигателе (а ни одна искра никогда не производилась без зажигания).

Так что можно ожидать сопротивления, неудач, провалов, ошибок и неопределенности. Но если вы будете следовать по пути среднего менеджера с энергией и целостностью, мы можем обещать: что бы ни случилось, вам точно не будет скучно. А еще немного удачи, и вы можете обнаружить себя на переднем плане корпоративного обновления.

 

Если вы генеральный директор, топ-менеджер или член правления в солидной компании, возможно, вы чувствуете себя сейчас не совсем комфортно.

В предыдущих двух главах мы посмотрели на темную сторону корпоративного баланса – скрытые пассивы, которые душат возможности нового роста в большинстве компаний. Мы также подчеркнули критически важную роль вдохновленного менеджера среднего звена и тех внутренних сражений, которые они должны выиграть, чтобы привнести инновации в жизнь.

Возможно, вы поймали себя на мысли: неужели действительно настолько тяжело осуществить инновации в нашей компании? Мы создали действующую систему, которая не приветствует новый рост?

Конечно, только люди, которые подчиняются вам, могут ответить на эти вопросы. А они могут как захотеть сделать это, так и нет… в зависимости от уровня доверия и открытости, которые вам удалось установить. Если у вас обычная компания, то картина, описанная в предыдущих двух главах, реалистична.

Таким образом, что вы можете сделать?

Большинство топ-менеджеров на интуитивном уровне знают, что полагаться на вдохновленные усилия нескольких инакомыслящих менеджеров (такого рода мировых Кэти) для поиска и взращивания возможностей нового роста недостаточно. В большинстве компаний число талантливых индивидуальностей можно пересчитать по пальцам… и все они слишком часто покидают компанию, когда уровень разочарования доходит до предела. Возложение всей тяжести перемен на нескольких диссидентов приведет только к дальнейшей стагнации.

Успех в создании нового роста все снова и снова требует, чтобы ваша организация развивала действующую систему по идентификации, формированию и взращиванию инициатив нового роста. А ответственность за разработку такой действующей системы лежит на команде топ-менеджеров и в конечном счете на генеральном директоре. Если вы являетесь членом этой команды, то представьте, что теперь на протяжении всей главы вы занимаете позицию директора по росту. Все, о чем мы говорим здесь, концентрируется на этой роли.

Разумеется, достижение этой цели не является простой задачей. Топ-менеджеры поглощены решением ряда действительно острых вопросов.

• Каким образом вы создаете инициативы по инновационному росту, не переставая концентрироваться на основном бизнесе?

• Как вы реагируете на давление необходимости получать краткосрочную прибыль, при этом финансируя инициативы роста, которые могут не обеспечить быстрой прибыли?

• Как вы поддерживаете инновационных мыслителей и любителей рисковать, не забрасывая при этом основной бизнес?

• Как вы разделяете по-настоящему перспективные возможности для роста от шагов, которые могут угрожать компании или скорее всего произведут лишь незначительные улучшения?

Успех в создании нового роста все снова и снова требует, чтобы ваша организация развивала действующую систему по идентификации, формированию и взращиванию инициатив нового роста.

Напряженность, отраженная в этих вопросах, реальна. Управление по этим линиям разлома является долгосрочным предметом, а не проблемой, которая может быть решена раз и навсегда, а также не существует универсального набора формул, который подошел бы всем компаниям. Уравнение роста, которое сработает для Cardinal Health, отличается от того, которое подойдет для Johnson Controls.

Однако изучение практики этих и других компаний, достигших роста за счет стратегий инновации спроса, предоставляет несколько руководящих принципов, на основе которых другие компании могут учиться. Далее перечислены шесть основных принципов, которые топ-менеджеры могут применить при развитии инициатив нового роста, а также которые могут быть использованы членами правления при оценке и консультации команд управленцев, которые они направляют.

 

Основы: операционная эффективность

Компания, заинтересованная в разработке стратегии нового роста, должна начать с пересмотра и укрепления сильных сторон своего основного бизнеса. Парадоксально? Да, но это является вашим основным бизнесом, который обеспечивает доступ к сфере потребностей более высокого порядка. Никакой продажи продукта, никакого обслуживания, связанных с потребностями. Имея эффективный прибыльный основной бизнес, основанный на высококачественных продуктах и услугах, вы заработаете разрешение от акционеров и клиентов двигаться дальше.

Операционная эффективность также создает средства, необходимые для поддержки инициатив нового роста. Возьмем в качестве примера Cardinal Health. Даже когда компания развивала обширные новые предприятия, она постоянно объединяла и улучшала фармацевтические центры дистрибуции в самом центре основного бизнеса. Оглядываясь назад, в 1994 год, мы увидим, что Cardinal Health поддерживала 40 дистрибьюторских центров со средними годовыми продажами у каждого в 125 млн долларов. В 2001-м она держит только 24 центра со средними годовыми продажами в 1,4 млрд долларов каждый, или, проще говоря, почти утроила показатели. Cardinal Health планирует довести этот показатель по среднему дистрибьюторскому центру до 2 млрд долларов в течение нескольких следующих лет.

Каждый доллар, сэкономленный на дистрибьюторских затратах, становится долларом, доступным для инвестиций в новый рост. Эта непрекращающаяся концентрация на эффективности позволила Cardinal Health оставаться прибыльной компанией и финансировать новый рост, даже когда валовая прибыль по отрасли в целом упала.

Таким образом, достижение нового роста не повод для пренебрежения производительностью основного бизнеса. Совсем наоборот.

При запуске инициативы нового роста вам необходимо удвоить операционные усилия. Но остерегайтесь ловушек на другом конце – использования усилий по основным операциям в качестве отговорки для откладывания серьезных шагов по новому росту. Это легко может стать постоянным образом мышления, по мере того как руководство концентрируется на бесконечном потоке инициатив, затрагивающих качество и производительность, получая меньшую отдачу от основного бизнеса и пренебрегая фундаментом для будущего роста.

Это является поиском тонкого баланса – долгосрочной дисциплиной, а не одноразовой установкой.

Боб Ромаско является генеральным директором, который много думал об этом балансировании. С 1998 по 2001 год он возглавлял переворот по инициации нового роста в Direct Marketing Services (подразделение JCPenney, которое теперь принадлежит Aegon USA). Ромаско видит большинство предприятий как два блока: первый блок, который воплощает существующую бизнес-модель, и второй, который формирует будущее. Если рассматривать схематично, то главная задача генерального директора состоит в том, чтобы помочь первому блоку найти деятельность для создания капитала, а потом перебросить доход, необходимый для поддержки второго блока. Выражаясь иначе, это подразумевает необходимость разъяснить каждому в организации, к какому блоку он подходит, и позволить каждому увидеть его важность в любом случае.

«Ребята из первого блока никогда не должны чувствовать, что они скучные люди старого порядка, которых используют для поддержки классных ребят будущего из второго блока», – говорит Ромаско. Работа директора по росту заключается в том, чтобы держать всю картину под наблюдением и в балансе таким образом, чтобы люди могли усердно сосредоточиваться на своих узкоопределенных ролях.

Ориентация на операционную дисциплину не может ограничиваться основным бизнесом. Лучшие инноваторы роста привносят тщательную дисциплину и в новый рост, развивая творчество и воображение во взаимосвязи со структурированным процессом для определения, оценивания и развития возможностей роста.

В Clarke American, например, ежегодный процесс по развитию новых услуг соединен со схемой стратегического видения, которая обновляется каждые три-пять лет. В своем процессе постановки и планирования целей Clarke American определяет конкретные действия и сроки исполнения, а команда топ-менеджеров коллективно каждый месяц отслеживает прогресс на основе плана. Как поясняет генеральный директор Чарльз Корбелл, «смелые планы – это определенно важно. Но вам нужно опускать это до: что я собираюсь делать в этом году, чтобы достичь прогресса?»

 

Источники: поручение нового роста на операционном уровне

Возложение полной ответственности за рост на команду по корпоративной стратегии или бизнес-развитию редко работает. Таким командам обычно недостает влияния, операционного опыта, доверия и финансирования, необходимых, чтобы самим возглавить усилия по реальному новому росту. Если вы сомневаетесь в этом, подумайте о вашей собственной компании.

Вы когда-нибудь вытаскивали несколько ваших самых динамичных и перспективных молодых руководителей из операционных подразделений и просили их войти в группу по стратегии и развитию? Когда приходит время бюджетного кризиса, является ли финансирование этой группы неприкосновенным? Наверное, нет.

В Cardinal Health не существует корпоративного отдела, ответственного за рост нового бизнеса. Наоборот, каждый в компании, начиная с исполнительного директора Боба Уолтера и до самого низа, ставит вопрос роста в ежедневные решения. Как объясняет Уолтер: «Не только вы должны делать стратегию частью ежедневной дисциплины, но и стратегия должна быть определена операционными менеджерами, которые находятся ближе к клиенту, поставщику, отраслевым отношениям и к среде».

Это хорошо звучит в теории. Но попробуйте вызвать операционных менеджеров вашей фирмы и спросить их, как много свободного времени им приходится посвящать идеям нового роста. (Мы рекомендуем держать ухо на небольшом расстоянии, когда будете делать это.) Так каким же образом Cardinal Health заставила операционных менеджеров сосредоточиться на стратегии роста?

Одним из способов является применение показателей и стимулирования, которые делают операционных менеджеров ответственными за рост их бизнесов. Производительность каждого менеджера Cardinal Health непосредственно измеряется двумя показателями роста – абсолютный рост и относительный рост.

Абсолютная величина роста является важной, потому что она поддерживает общее финансовое здоровье, генерирует прибыль для реинвестирования в бизнес и помогает привлечь и мотивировать лучшие таланты. Относительная величина роста также важна, потому что Cardinal Health конкурирует в быстрорастущем секторе здравоохранения. Ситуация, когда рост имеет высокие абсолютные показатели и при этом отстает от показателей роста, всегда была недопустимой в Cardinal Health. Такая ситуация означает, что со временем компания уступила бы свои позиции конкурентам.

Конечно, комбинация обоих показателей более содержательна, чем любой из показателей по отдельности. И в обоих показателях уровень требуемого роста может быть назван реалистичным – трудным, но достижимым в контексте бизнеса в реальном мире. Тот факт, что рост Cardinal Health составляет 15 % в год, что в полтора раза быстрее среднего показателя по отрасли, является впечатляющим. Но данная цифра была бы нереальной целью в автомобильной и металлургической отраслях, которые растут только на 2 % в год. В этих отраслях компания, стремящаяся к новому росту, должна ставить цель в 4–5 %, что столь же амбициозно, как и 15 % у Cardinal Health. Постановка нереалистичных целей приведет только к провалу, усугубляемому неправильными действиями, предпринятыми менеджерами под избыточным давлением.

Руководители подразделений Cardinal Health знают, что они не могут выполнять два ключевых показателя абсолютного и относительного роста без непреклонной ориентации на инновационные источники роста. Основные инициативы роста компании, такие как автоматизированная выдача лекарств (Pyxis Corporation), аутсорсинг управления аптеками, переработка и продажа текущей рыночной информации фармацевтическим производителям (ArcLight), были созданы и выращены на операционном уровне. В результате Cardinal Health превзошла весь рынок дистрибуции в области здравоохранения более чем на 50 % по годовым показателям (не считая приобретения).

Пребывание в качестве ответственного за рост требовательно и, может быть, страшно. А также это является творческим и энергичным процессом. Не копите опыт на уровне топ-менеджмента. Вместо этого распространите как ответственность за рост, так и возможности расти настолько широко, насколько это возможно в вашей организации. Когда вы сделаете это, неожиданные герои и героини скорее всего появятся.

 

Тысяча цветков: поддержка и последующее распространение нетипичных идей

Недостаточно только поощрять культуру роста или даже поддерживать эту культуру посредством целевых показателей и стимулирования. У кого-то должны созреть прорывные идеи, которые нужно перевоплотить в реальные предложения, а плохие идеи должны быть быстро уничтожены, перед тем как они заберут много времени и денег. Как могут топ-менеджеры высвободить более широкое творчество, чтобы снабдить рост следующего поколения и при этом удержать новые инициативы от неконтролируемого разрастания? Балансирование – непростая задача. Генеральный директор одной крупной производственной фирмы, который хвастается единственной хорошо заметной инициативой нового роста, борется с трудностью поддержания внимания своих людей. «Люди говорят мне, что мне нужно еще семь таких инициатив, как проект Х, – жалуется он. – Это нагрузка для быка! В нашей отрасли нет еще трех. Мы должны выполнить проект Х с его плацдарма и полностью использовать возможности, которые он создает, а не гоняться за новыми авантюрами, которые не имеют для нас смысла».

В предыдущей главе мы говорили о ценности корпоративных антител, которые защищают организацию от плохих новых идей. Одно полезное различие, которое должны обеспечивать антитела, это различие между рассеиванием инноваций и сосредоточением инноваций.

Рассеивание инноваций генерирует идеи, не учитывающие экономической целесообразности или их соответствие потребностям клиента или другу другу. Таким образом, эти идеи создают фрагментированные бизнес-позиции, которые не соединены друг с другом и лишь в общих чертах связаны с активами компании. И наоборот, сосредоточение инноваций генерирует идеи, которые сливаются с областями, которые определены потребностями клиентов, и активами, которые обеспечивают компанию преимуществами. Компания, построенная через сосредоточение инноваций, сначала закладывает фундамент нового роста, поддерживаемый твердым ядром активов, а затем строит на нем, расширяя свой масштаб постепенно и методично.

Это не относится к поощрению в людях того, чтобы «сходить с ума» или «принимать крутые меры». Все, что нужно, – это поиск баланса: множество освобожденных инноваций, но в определенной области и обоснованных в бизнес-смыслах.

Заметьте, что сосредоточенные инновации не означают делание больших ставок «все или ничего» на радикальные сервисные или технологичные прорывы. Большинство организаций и потребительских групп не готовы к таким шагам. Это и есть единственная причина, по которой они редко преуспевают. Вместо того чтобы стрелять по луне, создайте платформу нового бизнеса и наблюдайте за постоянными, возрастающими возможностями, которые возникают из нее, ровно так, как OnStar расширяет свои предложения от охранных сервисов до информационных и развлекательных.

В подходе Johnson Controls к низовым инновациям можно разглядеть одну эффективную модель. Компания не только вдохновляет своих людей тратить время на необычные пути исследований, но и устанавливает процесс оценки, который разделяет победные идеи от проигрышных и сосредоточивает деятельность вокруг ее установленных бизнес-позиций.

Джим Гешке, вице-президент и главный менеджер по электронике в JCI, описывает процесс следующим образом: «Подумайте о Johnson как об инновационной машине. Передняя часть имеет крепкую серию ворот, через которую должна пройти каждая идея. Сначала у нас будет много идей и будет потрачено немного денег на каждую из них. После того как они становятся более конкретными, идеи проходят через ворота, где принимаются решения пропускать их дальше или нет. Множество идей отфильтровывается, так что становится гораздо меньше единиц и затраты на каждую из них увеличиваются. Проще говоря, ворота состоят из кросс-функциональных команд, основанных в рамках бизнес-подразделения, которые время от времени встречаются для обсуждения новых идей и оценки прогресса по каждой инициативе. Эта команда принимает важнейшие решения о финансировании».

«Несколько месяцев спустя, – продолжает Гешке, – каждая идея столкнется с новыми воротами. Если она пройдет, то это означает, что это серьезная идея, которую мы собираемся развивать. Затем финансирование увеличивается на порядок, а количество идей на порядок уменьшается.

Ко времени, когда вы достигаете конечных ворот, необходимо иметь достоверный бизнес-пример, чтобы получить одобрение. В определенный момент в процессе разработки мы идем с нашей идеей к клиентам и спрашиваем их, что они думают. Иногда они говорят, что «это ужасная идея, забудьте про нее». А в другой раз они скажут: «Это фантастика, хочу миллион таких».

Заметьте, что процесс инноваций JCI не начинается с опроса клиентов, фокус-групп или другой формализованной обратной связи. Она и не нужна. Инженеры JCI постоянно работают на местах с клиентами и получают постоянный анализ от ключевого исследовательского отдела компании. Погружение в потребности клиента подразумевает, что почти каждая инициатива нового роста, запущенная Johnson, по крайней мере в какой-то степени соотносится с реальностью клиента.

Johnson предоставляет людям в организации широту для проталкивания проекта настолько далеко, насколько он может пройти, даже когда спрос клиента не очевиден. «HomeLink послужила первым примером этого, – объясняет Гешке. – Система являлась продуктом, который никто напрямую не спрашивал. Но мы признали, что в современных автомобилях прекрасные интерьеры очень гармонизируют, даже если у вас имеется это уродливое дополнительное приспособление – система дистанционного открытия дверей гаража, закрепленная на козырьке. HomeLink легко интегрирована в козырек или в переднюю панель и совместима с любым открывателем дверей гаража, созданным за последние 30 лет. Это было значимым вызовом для нас, и ни один клиент не был опрошен для этого. Но мы потратили несколько миллионов долларов и надеялись, что автопроизводители проглотят».

Они так и сделали. HomeLink теперь доступна на более чем 150 различных автомобильных моделях от разных автопроизводителей.

Если идея разворачивается у ворот и не проходит их, это не рассматривается как провал или карьерная неудача. Это обычное явление, и все это знают. «Мы многому научились на ошибках, – объясняет Гешке. – Поэтому, если вы не проходите ворота, это не воспринимается как промах; это воспринимается как удар, потому что теперь мы знаем, что не следует делать.

Мы в целом принимаем неудачу и подталкиваем людей совершать ошибки как можно быстрее, прежде чем последствия становятся серьезными».

Является ли система инноваций Johnson единственной или самой лучшей? Не для каждого бизнеса. Вам необходимо подстраивать ваши методы контроля на входе под экономические и рыночные реалии вашей отрасли. Ваш процесс нового роста важен во всех отношениях для будущего вашей компании, как и ваш производственный процесс или процесс финансового анализа, и он заслуживает такого же внимания.

 

Управление вовлеченностью: поддержка высокого уровня для инициатив роста

Большинство генеральных директоров скажут вам, что рост находится в числе их трех самых высоких приоритетов. Однако по показателям времени и энергии, которые они в действительности тратят на различную деятельность, рост обычно оказывается на пятом или на шестом месте. И большинство едва ли вообще тратят время на выращивание новых форм роста.

Это все потому, что рост является трудной задачей. Он подразумевает ведение организации, руководства и даже инвесторов через неудобные формы перемен. Он требует активного постоянного участия топ-менеджеров, которые должны быть готовы заметно поддерживать новый бизнес своим временем, личным наставничеством и политическим капиталом. Серьезное испытание заключается в том, смогут ли они уговорить остальную часть организации вытерпеть все невзгоды поддержки новой инициативы по важному направлению.

Большинство генеральных директоров скажут вам, что рост находится в числе их трех самых высоких приоритетов. Однако по показателям времени и энергии, которые они в действительности тратят на различную деятельность, рост обычно оказывается на пятом или на шестом месте.

Рассмотрите три альтернативных подхода к построению нового миллиардодолларового бизнеса и решите, каким образом вы будете поддерживать данные подходы.

1. Новый продукт разработки и исследований. Действующая производственная фирма, стремящаяся к такому пути роста, обычно создает команду по развитию бренда или продукта, укомплектованную технически талантливыми и креативными людьми, разрабатывает системы для примерного контроля и отслеживания их работы и обычно инвестирует 300 млн долларов и больше в проект. Шансы на успех: хорошие.

2. Предпринимательский стартап. Данный подход к росту обычно подразумевает команду, состоящую из 10–30 преданных делу, талантливых людей, работающих как сумасшедшие, чтобы реализовать личное видение. Они находятся под надзором одного и более специалистов по венчурному капиталу, имеющих опыт в создании компаний и вооруженных инвестиционными средствами от 10 до 100 млн долларов. Шансы на успех: достаточные.

3. Инициатива роста. Большинство крупных компаний, пробующих данный подход, назначают полдюжины сотрудников на проект. Это обычно сильные игроки, но не лучшие таланты компании. Они, как правило, посвящают половину своего времени инициативе, а прямой вклад топ-менеджмента минимален. Корпоративные инвестиции колеблются между нулем и несколькими миллионами долларов. Шансы на успех: близки к нулю.

Если вы придирчивы к мелочам во всем, что касается перспектив нового роста вашей компании, сравните ваши прошлые инвестиции в инициативы роста с данными предложениями. Какая картина наиболее близка к практике вашей компании? Это помогает описать ваш опыт?

Инициативы нового роста заслуживают ресурсы, соизмеримые с их важностью. Большинство крупных компаний тратят сотни миллионов, если не миллиардов, долларов на разработку и исследования продуктов, не имея какой-либо уверенности, что затраты принесут прибыль, и не думая о сроках, когда это случится. И наоборот, большинству инициатив нового роста не хватает финансирования. Они подвергаются обременительному бюджетному контролю и подводятся под невыносимо высокие стандарты требований к окупаемости.

Компании волей-неволей не могут позволить инвестировать. Но как директору по росту вам следует рассмотреть перенаправление от 10 до 15 % вашего бюджета с продуктовой инновации на потребительскую.

Cardinal Health осуществила это посредством уникальной системы финансирования инновации, известной как стратегические расходы. Это подразумевает море денег, потраченных каждым подразделением в корпорации, из которого финансируются конкретные инициативы нового роста. Джим Миллер, операционный директор дистрибьюторского бизнеса Cardinal Health, объясняет это на примере: «К нам пришла идея позволить нашим клиентам-больницам совмещать их лекарственные и медико-хирургические закупки. Даже внешние поставщики втянуты в этот цикл.

В настоящее время необходимые инвестиции на создание новой системы включают создание организации, наем сотрудников и т. д. Но так как это пересекается с несколькими видами бизнеса Cardinal Health, было сложно убедить какое-либо подразделение профинансировать это. Поэтому мы пришли к стратегическим вложениям и получили начальные инвестиции на запуск инициативы. К следующему году новый бизнес будет строить собственную доходную базу, и как затраты, так и доход будут распределены между всеми вовлеченными подразделениями».

Миллер отмечает две важные особенности подхода стратегических вложений. Во-первых, инвестиционный пул финансируется прежде всего при составлении ежегодного бюджета. Во-вторых, налицо распространяющаяся культура роста, пока Cardinal Health держит политическую интригу относительно распределения инвестиционных средств. «Нет зависти касательно того, какой проект будет финансироваться, потому что мы все заинтересованы в успехе Cardinal Health, – объясняет Миллер. – И в любом случае, если вы отказываетесь платить деньги в фонд, потому что сами не берете оттуда денег, то позор вам! Это означает, что вы недостаточно креативны, чтобы придумать новые идеи, требующие финансовой поддержки».

Так же как и финансовая поддержка, важна и всесторонняя поддержка топ-менеджмента в форме времени, энергии и политического капитала. Во многих компаниях инициативы нового роста имеют топ-менеджеров-чемпионов на ранних стадиях, когда бизнес кажется многообещающим, и никого, когда необходимо принимать сложные решения или распределять ограниченные деньги и таланты. Мало кто, кроме текущей команды топ-менеджеров, включая председателя Джека Смита, исполнительного директора Рика Вагонера, вице-председателя Гарри Пиерса и Рона Зареллу, главу GM North America, может похвастаться постоянной приверженностью OnStar. Их приверженность проявлялась в трех направлениях.

• Во-первых, они были готовы предоставлять значительное финансирование для создания бизнеса в течение долгого времени и в условиях требовательной конкурентной среды.

• Во-вторых, они были готовы пожертвовать деятельностью основного бизнеса для OnStar, в основном вмешиваясь в расписание разработки автомобилей (священная территория GM), чтобы ускорить заводскую установку компонентов OnStar.

• В-третьих, они посвятили часы своего личного времени и много собственной энергии новому бизнесу. Например, на организацию знакомства других автопроизводителей, чтобы обсудить установку OnStar на их автомобили.

Если вы являетесь топ-менеджером, то знаете, что каждое движение, которое вы сделаете или не сделаете, станет известно всем в компании. После того как вы дали зеленый свет инициативам нового роста, как много времени и энергии вы потратили на них? Насколько сильно вы поощряли лидеров и как сильно (где необходимо) вы их подталкивали?

Если вы хотите серьезно подойти к росту, примите значимые, видимые шаги для взращивания этих инициатив. Говорите о них, прощупывайте признаки прогресса или проблем и поддерживайте свои слова временем, энергией и деньгами. И будьте настойчивы даже в том, что может показаться за пределами разумного. Возьмите за привычку задавать вопрос: «Что мы можем сделать, чтобы двигаться быстрее?»

Боб Ромаско из Direct Marketing Services понял важность настойчивости, пытаясь вывести на рынок новую инициативу в рамках организации. Решившись заручиться поддержкой работников на низовом уровне, он стал первым генеральным директором в истории компании, который делал регулярные визиты в отдельные производственные здания. После того как он посетил подразделение, чтобы добиться мандата на изменение, в восьмой раз, один рабочий вскользь сказал ему: «Вы знаете, я начинаю думать, что вы серьезно настроены».

Однако это может занять восемь визитов, перед тем как ваши люди начнут воспринимать вас серьезно. Будьте готовы к этому – и когда вы примете обязательство по новому росту, будьте готовы выполнить его.

 

Форма и функции: структурирование бизнеса нового роста

Возможности следующего поколения часто фундаментально отличаются от вашего основного бизнеса другой экономикой, структурой капитала и методами захвата ценности. Чтобы преуспеть, эти бизнесы должны быть поняты и структурированы в новом свете. Банально? Возможно, но большинство компаний потратили уйму времени и усилий на создание простых показателей, наград, титулов, градирование оплаты и организационные структуры, чтобы выровнять свои организации. Последнее, что хотят делать большинство топ-менеджеров, это открывать ящик Пандоры исключений. Поэтому обычно происходит сильное сопротивление необходимости создания разных структур для бизнесов нового роста. Но это не допущение ошибки – это необходимость.

В Deere & Company John Deere Landscapes сильно отличается от своей родительской компании почти каждым элементом своей бизнес-модели, включая продаваемые продукты, место в цепи ценности и общую экономическую ситуацию.

В ответ на эти различия JDL президент Дэйв Вернинг и исполнительная команда в Deere & Company усердно работали, чтобы выделить JDL из основного бизнеса в сфере оборудования. JDL была запущена с молчаливого соглашения, устанавливающего стену между ею и остальным Deere, которая содержала «одностороннее окно». Вернинг и его команда могли смотреть на Deere, брать ее идеи и использовать ресурсы, но обратное делать не рекомендовалось. Таким образом, по крайней мере в течение фазы начального роста JDL действовала независимо от большинства традиционных, сосредоточенных на оборудовании процессов.

Одностороннее окно работает в некоторых небольших, но важных направлениях. Некоторые из процессов большой компании, работающих хорошо и в других частях Deere, не предлагают такие же преимущества для JDL, которая гордится своим предпринимательским мышлением. «Мы находим, что можем иногда делать вещи дешевле, чем наша родительская компания, – говорит Вернинг, – и сохранение каждого пенни существенно для стартапа, особенно в сфере дистрибуции. Поэтому я стараюсь поддерживать отдельные системы для закупок, человеческих ресурсов и других административных задач. Я горжусь фактом, что я сижу в креслах, которые раньше, в 1991 году, использовал в другом подразделении. Ими владела Deere, которая планировала отдать их на металлолом. Я сказал: «Мы возьмем их, их недооценили». Вот каким образом нужно управлять дистрибьюторской компанией».

Для Johnson Controls сруктурная проблема была другой. В этом случае критически важной целью было интегрировать новый бизнес в старый, создав новую возможность систем по всей компании, которая касалась конкретных автокомпонентов. Ответ Johnson Controls заключался в перестройке всей организации в матричноориентированную по двум направлениям. Клиентские бизнес-единицы ориентированы на удовлетворение потребностей конкретного клиента: «подразделение DaimlerChrysler», «подразделение Toyota» и т. д. Продуктовые бизнес-единицы контролируют конкретные типы продуктов, такие как внутренние компоненты, сиденья и электронику.

Клиентские бизнес-единицы направлены на маркетинг, в то время как продуктовые бизнес-единицы – на проектирование, дизайн и производство. Функции могут пересекаться, обеспечивая свободный поток информации по всей компании. Таким образом, реструктуризация JCI была прямо обусловлена основополагающей бизнес-логикой, особенно необходимостью в обмене опытом относительно информации о клиентах и инженерными знаниями.

Еще один подход можно увидеть в Clarke American, где основной трудностью было объединение предложений по продуктам и услугам в интегрированную систему, спроектированную для максимизации совокупной прибыльности банковских партнеров Clarke American. Для достижения этого Clarke American была реорганизована по клиентским сегментам, были изменены бухгалтерские и стимулирующие системы для измерения прибыльности клиентов (непродуктовой прибыльности) и даже созданы в рамках каждого подразделения сервисные отделы, отвечающие за финансы и информационные технологии.

Будут ли ваши усилия по новому росту предполагать перенаправление всей фирмы или создание ответвления от вашего основного бизнеса, сказать трудно. Не занимайтесь простым копированием существующих структур, как бы эффективны они ни были. И опять: новый рост имеет разные потребности.

 

Недостающие части: создание базы активов посредством приобретений и союзов

Многие компании, которые решили последовать за возможностями нового роста, пытаются сделать это полностью за счет внутренних ресурсов. Иначе говоря, это означает, что ответственность может быть возложена на сильных исполнителей, которые уже работают на пределе, или на людей, которых уже назначили на другие направления и которые могут оказаться посредственными исполнителями.

Компании часто пытаются что-то сделать, используя возможности и активы, которые они уже имеют, вместо того, чтобы создать новые или искать необходимые активы вне компании. Базовый импульс к бережливости и эффективности понятен и правилен. Важно сберегать средства, используя доступные активы, когда это возможно. (Приходят на ум десятилетние офисные стулья Дэйва Вернинга.) Но большая часть бизнесов нового роста требует людей и активы, которые отличаются от тех, которые находятся в основном бизнесе: детали пазла, которые могут быть маленькими сами по себе, но являются существенными для завершения картины. Выборочные приобретения могут заполнить этот пробел.

Заметьте эту разницу между традиционными поглощениями и поглощениями, необходимыми для поддержания движений в сторону роста. Первые, которые могут быть названы доходными поглощениями, обычно сосредоточены на построении объема для создания роста выручки и затратной синергии. Типичным примером могло бы быть, как один банк покупает другой и таким образом расширяет и географическое присутствие, и клиентскую базу. Доходные поглощения имеют тенденцию захватывать первые позиции и доминировать в ежегодном списке крупных корпоративных сделок, однако они имеют обескураживающий послужной список, когда измеряются посредством устойчивого роста.

В отличие от этого поглощения, которые больше значат для нового роста, могут быть названы поглощениями возможностей. Они служат для того, чтобы ускорить развитие, привнести необходимые мнения, открыть двери на стратегические рынки и улучшить шансы на успех для инициативы нового роста. Хотя хорошо спланированное поглощение возможностей может быть небольшим в денежном эквиваленте, оно служит существенным ядром, вокруг которого строится основной новый бизнес.

Приведем примеры мощных поглощений возможностей.

• Поглощение Prince Automotive компанией Johnson Controls в 1996 году, которое добавило не только набор ценных технологий в электронике, но и отточенный управленческий механизм с проверенной репутацией в технических инновациях.

• Поглощение Pyxis Corporation компанией Cardinal Health в 1996 году, которое предоставило ей лидирующую позицию по автоматизированной выдаче фармацевтических продуктов, а также расширенные возможности для сборки, отслеживания, анализа и коммуникации информации, касающейся лекарств.

• Поглощение Richton International компанией John Deere Landscapes в 2001 году, которое предоставило ей позицию на рынке ирригационного оборудования, критически важную для воплощения своего видения.

Ключом к планированию разумного поглощения возможностей является ориентация на невидимый бухгалтерский баланс и поиск приобретений, которые помогут максимизировать ценность любых скрытых активов при нейтрализации или преодолении скрытых обязательств.

Разумеется, покупка компании напрямую – не единственный способ построения базы активов. Альянсы могут также обеспечить доступ к ключевым возможностям как в случае, когда GM OnStar добилась, что другие производители начали устанавливать OnStar на их автомобили, и когда она заключила контракт с внешними поставщиками, такими как General Magic и XM Radio, чтобы обеспечить OnStar контент-услугами.

Еще один способ расширения базы активов лежит через наем на работу людей, которые приносят новые навыки и умения. Когда OnStar было необходимо быстро создать современные технологии, которые были не похожи на те, что разрабатывались традиционными инженерными службами General Motors (программное обеспечение, оборудование Интернет, управление базами данных), компания наняла группу ветеранов из Силиконовой долины.

 

Предполетный контрольный список

Исполнение стратегий нового роста никогда не будет простым. Это правда по определению, так как инициатива нового роста является экспедицией в неизведанные территории. Идеи, представленные в этой главе, являются принципами навигации. Только вы можете решить, где использовать эти принципы.

Учитывая трудности и опасности, связанные с усилиями по получению нового роста, каждая организация, которая готовится приступить к выполнению чьих-либо потребностей, перед этим должна убедиться, что она готова. Рассмотрите следующие вопросы, которые могут относиться к вашему предэкспедиционному контрольному списку.

Исполнение стратегий нового роста никогда не будет простым. Это правда по определению, так как инициатива нового роста является экспедицией в неизведанные территории.

• Есть ли у вас в компании талантливый лидер для нового бизнеса?

• Будет ли ваша команда топ-менеджеров вкладывать свое драгоценное время, ресурсы и политическое влияние для его поддержания?

• Есть ли в компании десять высококвалифицированных людей, которых вы сможете направить для укомплектования нового бизнеса?

• Готовы ли вы нанять дополнительных ключевых членов команды, если потребуется?

• Готовы ли вы к вхождению в союзы для обеспечения возможностей и ресурсов, если это необходимо?

• Готовы ли вы поддержать новую бизнес-единицу с ее собственным отчетом о прибылях и убытках?

• Готовы ли вы значительно расширить бюджет, когда изначальная идея оправдает себя финансово?

• Готовы ли вы развивать и применять к новому бизнесу набор различных показателей эффективности и компенсационную формулу, отличную от той, которая примеряется в основном бизнесе?

Если вы не можете ответить «да» на каждый вопрос, вам, возможно, следует прервать вашу новую инициативу роста и поработать над вашими «нет» из списка в ближайшем месяце.