Зайдите в любой супермаркет США, и вы почувствуете, что очутились на планете изобилия. Кажется, что территория магазина простирается на мили, проход за проходом пестрит разнообразием цвета. Даже в такой узкой категории товаров, как сальса (мексиканский соус), существует почти дюжина доступных разновидностей, которые удобно упакованы в наборы на любой вкус. А если пройти дальше, то перед вами открывается выбор в дюжину закусок, начиная от кукурузных чипсов и заканчивая банановыми вафлями.

Такой супермаркет не уникален в своем роде. В бутике одежды, вниз по улице, на полках сотни вещей разнообразных стилей, цветов и сочетаний. Книжный магазин через два дома может похвастаться 10 тыс. наименований. Строительный магазин в близлежащем торговом центре предлагает 20 видов отверток. Это похоже на потребительский рай. Но за полками изобилия скрывается не такая веселая экономическая реальность. Компании, продающие потребительские товары и услуги, оказались слишком успешны в создании новых предложений для рынка. Теперь им приходится платить за это.

 

Добро пожаловать в болото

Жесткая реальность такова, что потребительские компании сталкиваются с еще более мрачными перспективами, чем их B2B партнеры. Фактически они некоторое время уже испытывают кризис роста. Рост меньше чем у 3 % потребительских компаний измерялся двузначными показателями по крайней мере в течение восьми из последних десяти лет, по сравнению с 7 % у всех других.

Некоторые из наиболее почитаемых компаний страны застряли на этом рубеже. Рост Procter & Gamble составляет 0 % по основной выручке (после вычета роста за счет выхода на иностранные рынки, слияний и поглощений, а также роста, обеспеченного повышением цен), McDonald’s – 2,1 %, MetLife – 1 %. И все эти показатели лучше, чем у ConAgra, которая испытала падение по показателю роста основной выручки в 2,3 %.

И не думайте, что потребительские компании могут возлагать надежды на растущие потребительские расходы. Этого просто не произойдет. За последнее десятилетие потребительские расходы росли в среднем всего лишь на 3,3 % в год. Треть от этого роста составили покупки таких товаров массового спроса, как пища и жилье. Товары не массового спроса, включая билеты в кино и путешествия, составляют меньше чем 1/6 от всех потребительских расходов, и они почти не растут.

Все это время компании, ориентированные на потребителя, заполняли это место невообразимым и расширяющимся спектром товаров и услуг. Благодаря новым каналам, таким как Интернет и прямая почтовая рассылка, количество систем для кредитных карт, кредиторов недвижимости и страховщиков жизни, конкурирующих за потребительский бизнес, выросло, в то время как их предложения размылись в море спама. Безумие, связанное с одновременным запуском продуктов, означает, что большинство из них обречены. Те, которые становятся успешными, сталкиваются со снизившимися перспективами на переполненном рынке. С нарастающей конкуренцией за ограниченные доллары и внимание есть ли какая-то надежда для потребительских компаний на устойчивый рост?

 

Препятствия впереди

Мы уже видели, каким образом компании в сфере B2B могут достичь новых уровней роста, обращая внимание на клиентские потребности высшего порядка. Может ли такая же стратегия работать для потребительских компаний? Да, но потребности высшего порядка обычных потребителей часто сильно отличаются от тех, которые имеют компании.

Покупатели руководствуются множеством различных видов идей и эмоций. Большинство из нас жаждет душевного спокойствия и ощущения безопасности, которое может предоставить предпочитаемый бренд. Нам доставляет удовольствие ощущение самоидентификации, которое исходит от выбора и использования продуктов, отражающих нашу личность, и мы жаждем как чувства связи с другими, так и чувства индивидуального превосходства. Эти и другие полубессознательные желания отражаются на машинах, которые мы водим, джинсах, которые мы носим, и пиве, которое мы пьем.

Но не все потребности высокого порядка обычных людей являются эмоциональными. Покупатели также имеют некоторые схожие виды потребностей высокого порядка, что и компании. Несмотря на то что обычные потребители не ведут бухгалтерский баланс и не составляют отчет о прибылях и убытках, у них есть бюджеты, планы покупок и необходимость совмещать их во все более и более сложном мире. Поэтому покупатели, как и компании, хотят больше эффективности, оптимизации и простоты в использовании тех продуктов и услуг, которые они покупают.

Все это важные потребности высшего порядка, и покупатели готовы вознаградить компании, которые эффективно удовлетворяют их. Разумеется, поиск способов для удовлетворения подобных потребностей может обеспечить потребительские компании беспрецедентной возможностью построить лояльность, дифференцировать свое предложение, расширить рыночные возможности и создать варианты добавления ценности. Однако мало кто из потребительских компаний использовал данную возможность.

В этой главе мы рассмотрим несколько потребительских компаний, которым удалось использовать свои скрытые активы для улучшения качества обслуживания клиентов, а также устранения проблем и ненужных затрат из повседневной жизни. Некоторые предприняли довольно простые шаги для улучшения своих товаров или услуг, таким образом завоевав рыночную долю и увеличив свою прибыль. Другие использовали свои активы более радикальными способами, открывая полностью новые возможности для бизнеса.

 

Скользкий, когда влажный

Progressive Insurance глубоко сосредоточилась на понимании и устранении основного источника разочарования и беспокойства для владельцев автомобилей. Поступив таким образом, она завоевала уникальное положение, казалось бы, на недифференцированном рынке автострахования. Не случайно, что она росла быстрее и с более высокими показателями прибыли, чем ее конкуренты.

Чтобы разобраться, что Progressive Insurance сделала для своих клиентов, давайте рассмотрим историю 32-летней Бренды Хопкинс. Примерно два года назад Хопкинс возвращалась на машине домой от родителей из Нормана, Оклахома, когда летняя гроза разразилась над равниной. Через заливаемое дождем лобовое стекло она разглядела силуэт желтой Chevy Impala, которая остановилась справа перед перекрестком. «Отлично, – подумала Бренда. – Он ждет, чтобы я проехала».

Она ошибалась. Всего лишь за несколько секунд до того, как Хопкинс выехала на перекресток, водитель Chevy Impala неожиданно увеличил скорость прямо в ее направлении. Бренда едва успела среагировать, как желтая вспышка возникла в ее периферическом зрении. Уклонившись влево, она задела передний край Chevy Impala, после чего ее занесло и развернуло за перекрестком. Она проехала сквозь деревья, высаженные вдоль обочины, и очутилась в кювете.

К счастью, никто серьезно не пострадал. Совсем по-другому обстояло дело с машиной Бренды. Ford Explorer 1999 года был серьезно поврежден в правом переднем углу, радиатор был пробит, а передняя ось застряла в кювете.

Бренда уже попадала в аварию и знала, что ожидать от процесса рассмотрения дел. Сначала ее машину нужно будет отбуксировать в автосервис. Потом ей придется ждать, пока ее страховая компания назначит визит оценщика для изучения ущерба и одобрения ремонта. И только потом, спустя несколько дней, начались бы ремонтные работы. Вероятнее всего, автосервис обнаружит повреждения, которые не были заметны сначала, поэтому страховой компании придется заново назначать оценку ущерба, чтобы одобрить дополнительные работы. Это будет долгий, тяжкий процесс, включающий уйму бумажной работы и бюрократических проблем. Тем временем Бренда будет ждать автобуса или ловить попутку.

Этой ночью, сидя рядом со своим разбитым автомобилем в патрульной машине, все, что она хотела, – это вернуть все назад.

Но Бренда была приятно удивлена. Шесть месяцев назад она поменяла страховую компанию. Она позвонила своему новому агенту из Progressive Insurance. В течение часа с момента происшествия Бренда уже поздоровалась с экспертом, который прибыл на место происшествия в фургоне компании, чтобы оценить степень повреждений, утвердить необходимый ремонт и выдать ей чек на месте.

«Поскольку автосервис мог начать работу сразу же, – говорит Бренда, – я получила машину назад уже через четыре дня, включая время на заказ деталей, которых не было в наличии у автосервиса. Весь инцидент был жутким, но я знаю, что он мог бы быть еще хуже, если бы Progressive Insurance не была настолько активной в обработке моей заявки».

 

Лучшие из худших

Случай Бренды Хопкинс, повторившийся десятки тысяч раз с другими людьми, является причиной того, что Progressive Insurance выросла и стала четвертой по величине компанией по автострахованию в США, обслуживающей 5 млн домохозяйств. Progressive Insurance выделяется не потому, что ее покрытие чем-то отличается, а потому, что она является лучшей в способности помочь клиентам в наиболее травмоопасных и проблемных случаях, связанных с автомобилем.

Основанная в 1937 году в Мейфилде, Огайо, Progressive Insurance долго специализировалась на выдаче полисов для клиентов, которых большинство страховщиков избегает: пьяные водители, престарелые, не англоговорящие, водители с плохой историей по происшествиям и даже с наличием криминального прошлого, связанного с мошенничеством.

Учитывая характер своей клиентской базы, Progressive Insurance знала, что ей необходимо быть особенно осторожной, чтобы защититься от мошенничества. Поэтому она научилась проводить оценки по заявкам быстро и тщательно, отправляя своих экспертов прямо на место происшествия для своевременной непосредственной оценки инцидента. Быстрое обслуживание клиентов также позволяло Progressive Insurance обрабатывать заявки за короткое время и дешево, перед тем как будет привлечен адвокат потерпевшего. В результате она заработала лояльность клиентов, которые оценили моментальное обслуживание компании.

Успех подхода Progressive Insurance был очевиден, судя по финансовым результатам. К 1990 году она являлась одной из немногих страховых компаний в стране, которая получала прибыль с выписываемых полисов. В то время как автоиндустрия в целом теряла 8,5 цента c каждого доллара от страховой премии, Progressive Insurance извлекала прибыль в 5,6 цента с доллара.

Progressive Insurance была вынуждена научиться выживать в жестких условиях. Теперь она была готова к применению своих важных навыков на более прибыльных и конкурентных рынках.

 

Игра по-крупному

В то же время становилось ясно, что высокорисковый рынок автострахования не будет бесконечно обеспечивать рост для Progressive Insurance. Уменьшался не только размер рынка, но также такие страховые компании, как Allstate и State Farm, начинали вторгаться на территорию Progressive Insurance, выписывая полисы рискованным клиентам.

Поэтому в 1991 году Progressive Insurance решила выйти за пределы нестандартного рынка в гораздо больший мир стандартного и предпочитаемого автострахования. Данное действие расширило бы потенциальное рыночное пространство компании больше чем в 6 раз, с 18 млрд до 120 млрд долларов.

Быстрый сервис управления заявками, который имел существенное значение для выживания на высокорисковом рынке, теперь должен был стать критически важным скрытым активом, который позволил бы Progressive Insurance превзойти конкурентов на стандартном/предпочтительном рынке. Компания должна была использовать опыт и сеть экспертов для удовлетворения среднего клиента – страхователя автомобиля, который долго терпел хлопоты, потерю времени и стресс, связанные с получением страховки по полису. Увеличивая свои ресурсы, создаваемые для обслуживания высокорискового рынка, Progressive Insurance пообещала, что представитель компании будет на месте происшествия в течение двух часов. Progressive Insurance продолжила дорабатывать свою клиентскую службу. В 1994 году она представила парк из 1500 «машин быстрого реагирования», оборудованных ноутбуками, интеллектуальным программным обеспечением и беспроводным доступом к подразделению по работе с обращениями. В результате компания снижает затраты и зарабатывает высокие рейтинги удовлетворенности клиентов.

«Мы концентрируем огромные усилия на взаимодействии с обращениями по страховым случаям. Такие заявки представляют 75 % наших затрат, – говорит генеральный директор Progressive Insurance. – Любое улучшение процесса, которое мы проводим относительно обращений, сильно увеличивает нашу прибыль. Страховая компания, которая лучше всех работает с обращениями, станет самой крупной».

Движение Progressive Insurance в более широкий рынок автострахования совпало с падением в этой отрасли. Благодаря жесткой конкуренции за рыночную долю и увеличившейся возможности выбора для потребителей рост страховых премий по всей отрасли снизился с 4,9 % с 1993 по 1998 год до 0,7 в 2000 году. Однако Progressive Insurance процветала, потому что была связана с более широкими потребностями клиентов. Это обеспечило прибыль с максимальным ростом в среднем на 18,3 %.

 

Трудности покупки дома

Как заметил Бенджамин Франклин: «Двойной переезд равносилен пожару». Сложности переезда ничуть не стали проще, но американцы никак не слезут с этой иглы. Каждый год один из восьми американцев пакует вещи и переезжает. Склонность американцев к переезду всегда была на руку DeWolfe Companies из Лексингтона, Массачусетс. DeWolfe Companies использовала свою ориентированность на потребности высокого порядка, связанные с покупкой дома и переездом, не только для дифференциации своего бизнеса, связанного с недвижимостью, но и для получения доступа к новым возможностям на смежных рынках.

Основанная в 1949 году в пригороде Бостона как семейная брокерская компания, DeWolfe Companies выросла за счет серии поглощений. В 1992 году она стала первой риелторской компанией в Соединенных Штатах, которая вышла на биржу, что обеспечило ей капитал для расширения географии деятельности и спектра услуг.

К 2002 году DeWolfe Companies имела почти 100 розничных офисов, больше чем 3000 агентов по продажам и сотрудников, а также доминирующую позицию на прибыльном рынке недвижимости в Новой Англии.

За счет тесных отношений как с покупателями, так и с продавцами DeWolfe Companies разглядела возможность помочь устранить трудности, которые мешали потенциальным покупателям жилья. Покупка дома включает в себя сложные процессы с серьезными финансовыми обязательствами. Она часто сопровождается значительными жизненными переменами: браком или разводом, рождением ребенка, новой работой или выходом на пенсию. Существует множество сторон: риелторы, юристы, страховщики, банкиры и переезжающие. Все они должны быть выбраны и скоординированы. И хуже всего то, что многие решения зависят друг от друга. Договор о покупке не может быть завершен, пока банк не одобрит кредит, кредит не может быть одобрен, пока дом не выбран и не оценен и не приобретена страховка. В результате возникает лабиринт, который в лучшем случае является запутанным, а в худшем – становится ночным кошмаром.

DeWolfe Companies сделала процесс покупки дома гораздо менее болезненным для клиентов. Ее решение заключалось в том, чтобы предоставить все необходимые услуги под одной крышей. Это должно было устранить основной источник разочарования клиентов, а также открыть новые возможности в продажах ипотеки, страхования и услуг по переезду.

DeWolfe Companies однозначно подходила для решения данной проблемы благодаря своей рыночной позиции. В процессе покупки дома риелтор идеально расположен для сведения нескольких услуг вместе, в связи с тем что приобретение недвижимости стимулирует потребность во всех остальных услугах. Потребители не выбирают страховщика их собственности и потом начинают искать дом. Сначала совершаются дела, связанные с домом. Как бы то ни было, поскольку покупка дома требует сертификации страхования, то вполне естественно для брокера по недвижимости выступать в качестве координатора по страхованию собственности.

Таким же образом обстоят дела и с финансированием. Предварительное одобрение кредита помогает клиентам в торгах на имущество, особенно на горячих рынках, где особенно важно быстро получить ставку. Поэтому первое действие, которое совершают многие агенты, – это подталкивание клиента к процессу предварительного согласования. И снова агент выступает первой точкой контакта и гидом прохождения через лабиринт.

С 1986 года DeWolfe Companies начала создавать полный спектр услуг в области операций с ипотечным кредитованием. С консультантом по ипотеке в каждом офисе недвижимости компания быстро закрепилась в финансовом бизнесе своих клиентов. «ДеВольф Мортгэйж» (DeWolfe Mortgage) создала подобные возможности, чтобы быть уверенной, что ипотечный вопрос не затруднит заключение сделок по недвижимости. Компания также установила отношения с множеством кредиторов, чтобы предлагать своим клиентам больше чем 200 продуктов по ипотеке.

В 1996 году DeWolfe Companies продолжила движение в этом направлении и создала страховой бизнес. Теперь, когда договор купли-продажи недвижимости подписан, лицензированные специалисты в области страхования помогают клиенту обезопасить страховку владельца дома, подготовить своевременное прибытие лица, проводящего торги, а также проверить гарантию на недвижимость, автомобиль и условия комплексного страхования.

В 2000 году DeWolfe Companies предприняла последний шаг и вошла в бизнес в области услуг для переезда. Обговорив предпочитаемые ставки и соглашения по услугам с транспортными компаниями, она смогла обеспечить координацию переезда и помощь, после того как договор купли-продажи был подписан.

Не путайте бизнес-модель DeWolfe Companies со своего рода деятельностью по перекрестной продаже, которую фирмы, предоставляющие финансовые услуги, осуществляют, как правило, с относительным успехом. Большинство усилий по перекрестной продаже заканчивается провалом, потому что потребитель не получает реальной добавленной ценности от покупки товаров или услуг в комплекте. В отличие от этого, координируя набор услуг, связанных с покупкой дома в одном месте, предложение DeWolfe Companies снижает количество точек взаимодействия с клиентом в процессе, увеличивает скорость и точность, а также снижает проблемы и беспокойство.

Клиенты DeWolfe Companies видят это на деле. К 2001 году 40 % клиентов приобрели ипотеку и страховку через компанию. Доходы от услуг по ипотеке и страхованию почти удвоились за последние три года, а доходы от услуг в области переезда растут более чем на 50 % в год.

Примечательно, что 79 % потребителей, которые использовали DeWolfe Companies для покупки дома, говорят, что они были «очень удовлетворены» или «крайне удовлетворены». Показатель вырос до 93 % среди тех, кто также брал ипотеку и страховал свой дом через эту компанию. Генеральный директор DeWolfe Companies Ричард ДеВольф поясняет: «Наши ключевые клиенты ценят удобство и стабильное качество комплексного обслуживания, реализованное за счет нашей бизнес-модели «остановитесь, и вы дома».

Расширяя свои услуги, для того чтобы включить все самые важные этапы в процесс покупки дома, DeWolfe Companies не только дифференцировала свой брокерский бизнес, но и значительно расширила свое потенциальное рыночное пространство. Как брокер DeWolfe Companies осуществляла деятельность на рынке недвижимости в Новой Англии стоимостью 1,5 млрд долларов. Только за счет расширения ипотечного бизнеса и страхования недвижимости возможности компании увеличились более чем в два раза, до 3,8 млрд долларов. И эти новые доходы постоянны. В то время как покупатели домов платят комиссию за новую покупку всего один раз в среднем каждые семь лет, они осуществляют ипотечные и страховые платежи год за годом. Новые потоки доходов смягчают цикличность брокерского бизнеса недвижимости.

Доходы и прибыли DeWolfe Companies в среднем поднялись более чем на 400 % за последние пять лет. В настоящее время это самая крупная домовладельческая компания в Новой Англии с 10 %-ной долей на рынке недвижимости и с долей по услугам, приближающейся к 33 %, а также с общими показателями удовлетворенности клиентов, приближающимися к 82 %. В бизнесе нет более искренней формы лести, чем оплата наличными. В августе 2002 года американский гигант в области недвижимости NRT (подразделение Cendant) объявило денежное тендерное предложение для DeWolfe Companies, оценив компанию на 100 % больше от ее предварительной стоимости акций. Бизнес-модель DeWolfe Companies теперь будет доступна для копирования через крупнейший американский брокерский бизнес Cendant’s Coldwell Banker.

 

«Дао» роста

Выходя за рамки Progressive Insurance, DeWolfe Companies стремилась сосредоточить свое внимание на удовлетворении потребностей следующего поколения, чтобы выйти на несколько смежных рынков. Mobil Oil, а затем после слияния с Exxon в 1999 году компания ExxonMobil предприняла еще более радикальный шаг по использованию скрытых активов для создания потенциального роста, создав новый бизнес и одновременно перестраивая свои основные операции, связанные с потребителями.

В начале 1990-х Mobil Oil имела затруднения, связанные с так называемым синдромом правого поворота. Большинство покупателей бензина не различают бренды. Они сворачивают с дороги, чтобы заправиться на той станции, которая окажется поблизости, когда их бак почти пуст. Mobil Oil необходимо было найти способ, чтобы увеличить свое отличие от других и таким образом приманить водителей к своим заправочным станциям. Также было необходимо компенсировать падение выручек в основном бизнесе по заправочным станциям, увеличив продажи в мини-магазинах на заправках.

Из общения с клиентами Mobil Oil поняла, что многие из них ощущали, что посещение автозаправки подразумевало слишком много хлопот. Потребители рассматривали вставку заправочного шланга как грязное и неприятное занятие. Как правило, они покупали бензин по пути куда-либо так, чтобы как можно меньше времени тратить на заправку.

Mobil Oil откликнулась на послание потребителей. Совместно с Texas Instruments Mobil Oil создала Speedpass – маленький передатчик, который мог улавливать и передавать сигнал неподалеку от кассового аппарата бензоколонки или мини-магазина и немедленно инициировать безопасную операцию по кредитной карте от имени владельца. Поскольку система устанавливается на предварительно согласованные маленькие операции (меньше чем 50 долларов), нет необходимости в обычных проверках по кредиту или балансу. В результате экономятся приблизительно 45 секунд времени клиента на заправке. (Если это не звучит внушительно, посмотрите на ваши часы и специально посчитайте время. В сегодняшнем скоростном мире 45 секунд могут показаться бесконечностью, когда проходят на заправке.)

Представленная в 1997 году Speedpass стала пользоваться мгновенным успехом. Вскоре она была интегрирована в магазинчики Mobil Oil и новые магазины «По дороге», что делало процесс покупки еды и всякой всячины на дороге быстрым и не требующим особых усилий. Ранние результаты показывают, что клиенты Speedpass в два раза лояльнее среднего клиента. Фактически с 2000 года теперь уже ExxonMobil с увеличением в продажах топлива на 2,5 % стал оказывать финансовую поддержку Speedpass.

Удовлетворяя потребности высокого порядка своих клиентов в эффективности, ExxonMobil выиграла как от увеличившихся продаж, так и от долгосрочной лояльности клиентов. Но возможности для ExxonMobil заходят гораздо дальше ее основного топливного бизнеса. Speedpass насчитывает 5 млн пользователей. К 2007 году это количество вырастет до 30 млн. Установленная база пользователей представляет большой скрытый актив, группу потребителей, чья лояльность в дальнейшем будет тесно связана с ExxonMobil и с потенциальной основой для создания фактического стандарта для безналичных транзакций.

Кое-что о возможностях роста: как только вы используете всего одну возможность роста, вы никогда не знаете, куда это может привести вас.

ExxonMobil уже начала сосредоточиваться на использовании этой последней возможности. Только в Соединенных Штатах объем небольших денежных операций, включая предприятия быстрого питания, небольшие магазины, вендинговые аппараты и другие области деятельности с маленькими покупками, равен более чем 400 млрд долларов в год. Существует несколько возможностей, связанных с улучшением операционной эффективности на рынке. Для потребителя преимущество заключается в том, что среднее проведение сделки по оплате занимает от 10 до 15 секунд, что намного быстрее, чем средняя операция по дебиту или кредиту, а также им не нужно беспокоиться о необходимости иметь при себе наличность при посещении магазина. Для розницы системы безналичных расчетов могут увеличить частоту покупок и средний размер чека, при этом уменьшая «недостачу» от воровства сотрудников. А ExxonMobil будет зарабатывать на платежах за обработку транзакций от покупок, совершенных с помощью Speedpass, а также от остатков на потребительских балансах.

Наиболее широко распространенный подход для безналичных операций – это банковская дебетовая карта, но транзакции при таком варианте являются медленными и дорогими в обработке, а также могут включать дополнительные платежи для клиентов. Speedpass отличается быстротой, система внутренней обработки уже запущена и работает, а ее 5 млн пользователей составляют важную критическую массу.

ExxonMobil начала лицензировать Speedpass для использования в McDonald’s и других сетях быстрого питания, а также в рознице. После первоначального испытания программа была доработана, чтобы покрыть больше чем 400 ресторанов McDonald’s в районе Чикаго, а планы относительно более широкого применения находятся в разработке.

И это еще не все. ExxonMobil объявила, что супермаркеты «Остановись и купи» начали тестирование Speedpass в отобранных магазинах осенью 2002 года с новой встроенной характеристикой: связь карты лояльности потребителей «Остановись и купи» с картой Speedpass. Когда клиенты «Остановись и купи» используют Speedpass, чтобы расплатиться за продовольственные товары, они тотчас получают скидки «Остановись и купи», а также вознаграждения, одновременно оплачивая их приобретение.

При создании Speedpass изначальные цели ExxonMobil заключались в решении потребности покупателей в более быстрой, простой и беспроблемной заправке и создании некоторой основы для дифференциации на перенасыщенном рынке. Теперь Speedpass по праву стал бизнес-возможностью – потенциально широкой и прибыльной. Вызов для ExxonMobil будет заключаться в балансировке ее желания сохранить свою уникальность с возможностью установить отраслевой стандарт, что означало бы сделать Speedpass доступным для конкурентов.

Кое-что о возможностях роста: как только вы используете всего одну возможность роста, вы никогда не знаете, куда это может привести вас. Но любая компания, которая застряла в зоне без роста, была бы рада столкнуться с дилеммой, схожей с той, с которой столкнулась ExxonMobil.

 

Progressive Insurance, DeWolfe Companies и ExxonMobil – все эти компании процветали, изучая процессы, связанные с обслуживанием клиента, операции с товарами или услугами, а затем упрощали их, ускоряли или делали более удобными. Каждая компания создала новую основу для дифференциации и роста отчасти потому, что они напрямую взаимодействовали с клиентами и были вовлечены в относительно сложные процессы покупки или владения.

Но многие потребительские компании не особо рады таким прямым отношениям с клиентами. В таких категориях, как еда, товары для здоровья и красоты, бытовая техника, а также одежда, крупные и все более влиятельные ритейлеры овладевают операциями – отсюда и возможность обслуживать более широкие потребности покупателя, окружающие продукт. Там, где это возможно, попытки перехитрить этих посредников могут быть рискованными.

Даже когда потребительским компаниям действительно удается получить доступ к конечному пользователю, скромная цена и многогранность их продуктов, а также прямые способы, которые они используют, оставляют немного возможностей для изменения взаимодействия с потребителем, чтобы удовлетворить более скрытые потребности. К примеру, весьма сомнительно, что производитель зерна смог бы как-то серьезно повлиять на простые, рутинные принципы покупки и потребления хлопьев.

Более того, в отличие от своих партнеров большинство потребительских компаний из сектора B2B мало что знают о своих конечных потребителях. Их слишком много. А затраты на получение доступа к обслуживанию конечных клиентов в большинстве этих категорий очень высоки по сравнению со средним доходом с потребителя.

Является ли понятие потребностей следующего поколения актуальным для данных категорий? Существуют ли возможности для создания новых направлений роста за счет обслуживания клиентов новыми и инновационными способами, несмотря на упомянутые сложности?

Ответ на оба эти вопроса – «да», при условии, что вы мыслите креативно о том, как обойти эти проблемы, и готовы мыслить альтернативно о потребителе и характере потребностей высокого порядка. В частности, такие компании, как Virgin, Kodak и Intuit, представляют примеры нескольких способов найти рост в сложных условиях.

 

Как Virgin

Virgin придумала ряд незаурядных способов роста за счет выхода на несколько рынков, связанных не общими чертами по продукту, а готовностью клиентов принимать тщательно продуманный стиль жизни Virgin. В процессе компания воспользовалась тем фактом, что существует огромная разница между корпоративной и индивидуальной психологией покупки. Этот факт может быть выражен в одном-единственном слове: эмоции.

Компании закупают товары и услуги, потому что это считается необходимым для обеспечения процессов предприятия. В отличие от этого обычные люди часто совершают покупки, чтобы удовлетворить потребности, которые в основном носят эмоциональный характер. Одна из самых сильных таких потребностей – желание принадлежать к какой-либо группе, иметь ощущение, что вы самоутверждаетесь и заявляете о себе другим. Virgin утвердила себя в качестве некоего центра общности, символичного знаменоносца для молодежного, яркого образа жизни, который подразумевает свежие стили и дух дерзкой независимости в путешествиях, музыке, общении и одежде. Подкрепленная лояльностью клиентов компания смогла расширить свою деятельность, создавая разнообразие товаров и услуг. Ее общее чувство идентичности со своими клиентами позволило установить связь с ними по многим направлениям.

В качестве примера того, как работает это объединяющее чувство Virgin, давайте рассмотрим случай 23-летней Шэрон Эгглестон из Лондона. Выросшая в самом центре города Эгглестон достигла совершеннолетия и была одной из технически грамотного молодого поколения, группы, которая считает высокоскоростные, высокопропускные телекоммуникации как нечто принадлежащее им по праву с рождения.

Все друзья Шэрон уже имели сотовые телефоны наряду с другими стильными высокотехнологичными устройствами века Интернета. Но она была расстроена предложенными тарифами на связь. Все они были построены по одним и тем же схемам, со сложными для понимания системами оплаты, которые требовали приличные первоначальные платежи, значительную минимальную плату за звонки, а также разоряющие тарифы на роуминг, которые не подходили под ее стиль жизни или доход. После изучения вопроса в течение нескольких недель Эгглестон сдалась. Она чувствовала, как будто сотовые операторы были врагами, которые сговорились, чтобы сделать ее жизнь невыносимой.

В один прекрасный день разочарование Эгглестон превратилось в надежду, когда она увидела рекламу с новым сотовым оператором – Virgin Mobile. Если бы у компании было какое-то другое имя, Эгглестон, возможно, и не обратила бы внимания. Но бренд Virgin что-то значил для нее. Он означал крутизну. Молодой. Доступный. Эффективный, но забавный. Virgin, в общем, была той компанией, с которой она хотела себя идентифицировать и которой могла доверять.

Внимание Эгглестон привлекли имя бренда, а также цены и условия тарифов, в особенности возможность платить не фиксированную сумму, а за каждую минуту. На сегодняшний день превосходное обслуживание и ощущение причастности к сообществу делают ее счастливым клиентом. «Это так великолепно, – говорит она. – Еще бы, учитывая бренд Virgin, я знала, что так и будет».

Эгглестон не осознавала того, что, когда она подключилась к мобильному оператору Virgin, она покупала нечто большее, чем мобильную связь. Она покупала чувство идентичности и принадлежности. Она становилась клиентом Virgin.

 

Молодые

Virgin Group имела тесную связь с молодежной культурой еще с 1970-х, когда жизнерадостный, движимый страстью девятнадцатилетний Ричард Брэнсон решил организовать звукозаписывающую компанию и назвал ее в честь отсутствия собственного опыта в мире бизнеса (англ. Virgin – «неопытный человек»).

Совсем небольшой стартап вырос до гиганта звукозаписывающей отрасли, затем развился во множество совершенно разных предприятий. Тридцать пять лет спустя Virgin – вольно связанная семья, состоящая из 29 компаний, начиная с таких крупных гигантов, как авиакомпания Virgin Atlantic Airlines и сеть магазинов Virgin Megastores и заканчивая крошечной Virgin Limobike – мотоциклетной службой такси. И это совсем не дисфункциональная корпоративная семья: к 2002 году группа увеличила показатель роста до 12 % в год, а продажи на более чем 6 млрд… и это на рынках, которые больше всего упираются в один и тот же показатель роста.

Гениальность Ричарда Брэнсона заключается в создании фирменного стиля, который относится не к товару или услуге, а к стилю жизни покупателей компании. Предприятия Virgin на вид, казалось бы, не связанные между собой, все имеют общий дух юношеской энергии и жизнерадостности. Молодость, энергия и успех – вот те черты, которыми все мы восхищаемся, и, как клиенты связывая себя с Virgin, мы можем надеяться, что как-то воплотим их. Стиль Брэнсона помог создать легко различимую корпоративную идентичность, с которой потребители могут чувствовать персональную связь.

Достоинство этого подхода заключается в том, что он создает образ, достаточно обобщенный, чтобы подходить под практически любой товар или услугу, предоставляя доступ к неограниченному пространству для роста. На первый взгляд или даже на второй, бизнес в сфере авиаперевозок вообще не имеет ничего общего со звукозаписывающей студией. Однако стратегия Virgin делает их совместимыми.

Однако если бы изначальная идентичность бренда была построена на основе какой-то песни или какого-либо ориентированного на продукт свойства, скачок компании в коммерческую авиацию показался бы действительно случайным. Но когда Virgin отправилась в небо, она пообещала привнести дух свежести и энергии. Послание было направлено потребителям, уставшим от задержек, плохого обслуживания и непрозрачных ценовых схем традиционных авиалиний. Virgin Atlantic Airlines не ослабила, а усилила бренд Virgin за счет предложения пикантного и эффективного обслуживания, которое идеально подходило под бренд Virgin. В дополнение к обычному набору услуг на борту, такому как просмотр фильма и питание, Virgin Atlantic Airlines также предлагает, например, массаж прямо на борту или мокрый бар (домашняя барная стойка со встроенной раковиной и водопроводным краном).

Примерно так же обстоит дело и с другими предприятиями Virgin. Разрабатывая идентичность бренда под потребность покупателя в принадлежности к чему-либо, Virgin создала образ, который может охватить почти любой товар или услугу – от финансов до прохладительных напитков, от вин до комплексных туристических путевок, а также от издательства до мобильных телефонов. Все упомянутые примеры являются реальными успешно запущенными бизнесами Virgin. Потребители настолько доверяют имени Virgin, что они могут обеспечить компании доступ и связь к себе практически в любом сегменте. Результатом является набор возможностей нового роста, которые выходят далеко за рамки того, чего позволили бы достичь Virgin.

Оцените разницу между подходом Virgin в виде принадлежности к бренду и традиционным брендингом, при котором образ тесно связан с положительными характеристиками продукта. Стиральный порошок Tide является одним из наиболее известных и уважаемых брендов в Америке. Он обладает неоспоримым авторитететом в своей категории, все знают, что Tide – это чистота, свежесть и экономия. Однако его авторитет очень ограничен рамками области стирки белья. Tide мог бы логически расшириться до добавок для белья или, возможно, даже до стиральных машин, но магазин одежды Tide или автосервис Tide только бы резал глаза.

 

В поисках

Послание Virgin относилось к нечто большему, чем просто к принадлежности. Ключевой аспект бренда – это его репутация, относящаяся к товарам или услугам, которые являются более простыми, дешевыми и забавными. Стратегия компании заключается в идентификации рынка со значительным количеством разочарованных, огорченных потребителей и нахождении способа, с помощью которого можно было бы улучшить предложение для них. «Мы ищем возможности там, где можем предложить что-то лучшее, более свежее и более ценное. И мы используем такие возможности, – гласит заявление компании. – Мы часто движемся туда, где потребитель традиционно получал плохой продукт и где конкуренция не оказывает серьезного влияния».

Учитывая некомпетентность операторов в бизнесе, Virgin не беспокоилась о том, что у нее не было предыдущего опыта в данной области. Близость с покупателями и большой опыт в других предприятиях обеспечили ей доверие. Если вдаваться в подробности, то Брэнсон был достаточно умен и стал сотрудничать с основным игроком, который имел как практический опыт, так и капитал, чтобы запустить проект. Deutsche Telecom взяла 50 % доли от совместного капитала в 170 млн фунтов и обеспечила основное оборудование для работы сети через свой филиал One-2-One. В одно действие Virgin Mobile стала крупнейшим виртуальным оператором мобильной связи в мире.

К первой четверти 2002 года деятельность осуществлялась вчерную, менее чем через три года после того, как она началась. Насчитывалось более чем 1,5 млн абонентов. Компания росла так быстро, что она уже находилась в числе пяти самых крупных сотовых операторов в Великобритании. В 2002 году Virgin Mobile дебютировала на рынке США через совместное предприятие со Sprint PSC, присоединив сумму в 300 млн долларов.

Результаты компании были все более примечательными, учитывая замедление роста рынка в целом. Брэнсон отмечает: «Мы особенно гордимся нашими результатами, потому что мы сделали это на рынке, который в пять раз упал за прошлый год».

Поскольку брендинг Virgin является чрезвычайно гибким и поддерживается культовой личностью ее основателя, могло бы показаться, что данная история недостаточно актуальна для других потребительских компаний. Но почти каждый бренд может быть построен на основе приверженности. Потребительские компании могут подражать Virgin, задавая себе вопрос: «Думая о бренде и значении, которое он имеет для наших клиентов, как мы могли бы расширить его функциональные характеристики, чтобы создать более эмоциональную связь с потребителями? Таким образом, какие новые возможности мы можем использовать?»

Или посмотрите на вопрос с другой стороны и сконцентрируйтесь на возможности Virgin Mobile. Какие еще компании имеют модные и инновационные бренды, которые могли бы иметь некоторую основу для движения в этом направлении? Как насчет The Gaр, MTV, Apple Computer или Mountain Dew?

Сильный бренд – это замечательно, но бренд, который обращается к эмоциональным потребностям покупателей определенной группы, является универсальным ключом. Он может открыть практически любой рынок.

 

Продвигаясь с преимуществом

У многих брендов существует эмоциональный потенциал, позволяющий их владельцам устремиться в направлении нового роста, как сделала Virgin. Harley-Davidson продает богатое разнообразие товаров и услуг среди образа «восставших на открытой дороге», что подразумевает ее мотоциклы. Nike использовала свою связь с атлетическими достижениями для более широкого образа бренда, который концентрируется на вдохновении и самовыражении. Starbucks превратила обычный товар – кофе – в часть фирменного образа жизни. Viacom использовала успех MTV и франшизы Nickelodeon, которые задавали тренды для подростков и детей, чтобы начать запись и производство фильмов, игрушек, книг, а также продвижение концертов. Даже GM встраивала свой спортивный вспомогательный бренд Hummer в более широкое предложение, затрагивающее стиль жизни.

Однако существует бесконечное множество других брендов, у которых не задействован этот ресурс потребительской принадлежности. Возьмем хотя бы Coca-Cola. Учитывая ее популярность как освежающего напитка, название Coca-Cola легко переносится на другие прохладительные напитки (как в случае с диетической Coca-Cola или диетической Coca-Cola с лимоном). Однако на эмоциональном уровне Coca-Cola значит гораздо больше, чем просто напиток. Она представляет собой типично американский образ жизни, который подразумевает ощущение праздника, семью и энергичный дух. Любой сможет легко представить бренд Coca-Cola в виде новых продуктов и услуг, связывая его с перечисленными характеристиками американского образа жизни.

Coca-Cola решила не расширять свой бренд, за исключением небольшого вторжения в такие области, как одежда и коллекционирование. Так же поступил и McDonald’s – еще одна компания, чей бренд является одним из самых узнаваемых в мире. Корпоративная идентичность McDonald’s является понятной и увлекательной, однако было принято решение не покидать пределы его немалой первоначальной ниши в области предприятий быстрого питания.

Только на секунду представив перспективы крупных брендов, можно ощутить то яркое будущее, которое могло бы стать для них реальностью. Если бы Gillette расширилась за пределы своих продуктовых характеристик (качественное, надежное бритье), она могла бы продвинуться в эмоциональную сферу мужской реальности или даже в область точного машиностроения. А как насчет Kellogg? Выходя за рамки вкусовых и питательных качеств, она могла бы расшириться до лечебных свойств, жизненной силы и семейного единения.

Подход приверженности к бренду имеет и свои недостатки. Когда позиция бренда является слабой (New Balance по сравнению с Nike) или чересчур ориентированной на свойства продукта (Toyota), тогда попытки сформировать чувство единения с потребителями часто оказываются безуспешными. Летом 2001 года, менее чем через год после создания совместного предприятия в области сотовой связи в Сингапуре стоимостью в 50 млн долларов, Virgin отошла от дел, сумев привлечь всего лишь 50 тыс. покупателей. Бренд Virgin не имел такую же узнаваемость или доверие в Сингапуре, как в Великобритании.

 

Проблема с фотографией

В некоторых случаях возможность получить доступ к клиентам и связаться с ними новыми способами может быть буквальная, а не символичная. Интернет и другие коммуникационные технологии делают это возможным во многих ситуациях, хотя раньше это было слишком сложно или дорого.

Сильный бренд – это замечательно, но бренд, который обращается к эмоциональным потребностям покупателей определенной группы, является универсальным ключом. Он может открыть практически любой рынок.

Например, компания Kodak воспользовалась цифровой технологией, чтобы обслуживать клиентов способами, которые ранее были недоступны. Используя скрытый актив в виде ее опыта и доверия в области фотографии и перейдя к цифровой фотографии, Kodak смогла удовлетворить клиентские потребности следующего поколения в быстром, недорогом, высококачественном и креативном управлении изображениями.

С самого начала Kodak создавалась на принципах разработки современных технологий в области фотографии для людей. Основатель Джордж Истмэн массово производил первые персональные фотокамеры в конце XIX века. Тем не менее в последние годы Kodak страдала от проблемы, актуальной для потребительских компаний: поскольку ее товары и услуги продавались напрямую через розничные магазины, компания имела слабую связь со своими конечными пользователями.

Более того, потребители Kodak не придавали особого значения процессу покупки. Никто не будет лежать и посреди ночи думать, где купить рулон пленки, или о том, какого вида пленку покупать. Большинство людей всего лишь хотят сделать несколько снимков в выходные и затем посмотреть их. Казалось, что продукт Kodak сам по себе представлял мало возможности для добавления ценности.

Поэтому Kodak имела весьма слабую позицию для удовлетворения клиентских потребностей следующего поколения. Компания также страдала от обычных проблем роста. К 1980-м годам Agfa и Fujifilm быстро отнимали долю у Kodak на рынке фотопленки. В конце 1990-х увеличивающаяся популярность цифровой фотографии поставила под вопрос будущее традиционного рынка фотопленки. В период между 1999 и 2001 годами операционная выручка Kodak от основного бизнеса, связанного с фотографией, упала примерно на треть.

Kodak каким-то образом должна была установить связь со своими потребителями. Решение, к которому склонялась компания, заключалось в той же самой технологии, которая подрывала ее собственный бизнес, – цифровой. Обдумывая новые возможности в цифровой фотографии и интернет-технологиях, Kodak смогла придумать новый вид связи с потребителем и в то же время коренным образом изменить характер приобретения продукта из малозатратной, малоэмоциональной операции в своего рода разнообразнейшие услуги и клиентскую поддержку.

К 2001 году американцы имели примерно 15 млн цифровых фотоаппаратов. Но большинство из них нуждались в новой технологии, которая представляла бы первое серьезное изменение в фотографии за век. При задействовании полного потенциала она могла бы обеспечить новую гибкость в обработке, редактировании, обмене, хранении и отображении фотографий. Исследование Kodak показало, что 17 % всех интернет-пользователей уже обращались к онлайн-услугам для хранения фотографий, а 27 % из них уже заказывали распечатку фотографий через Интернет. Каким же образом компания могла войти в эту новую игру?

 

На бумагу

Kodak сделала первое движение в 2001 году, осуществив приобретение Ofoto – фирму, располагавшуюся в Беркли, Калифорния, и занимавшуюся обработкой фотографий в режиме онлайн. Миссия Ofoto: предоставлять фотографам новый и упрощенный способ хранения и обмена фотографиями в Интернете и обеспечивать высочайшее качество галогенидосеребряной фотографической печати как для цифровых, так и для пленочных фотоаппаратов. В общем, предложение Ofoto ничем не отличается от предложения ее конкурентов. Пользователи цифровых фотоаппаратов загружают свои фотографии на интернет-сайт, где они могут хранить их, обрабатывать и архивировать путем использования программного обеспечения. Пользователи обычных пленочных фотоаппаратов могут делать то же самое, отправляя по почте отснятую пленку, заплатив по 3,95 доллара за рулон. Диски CD-ROM, на которые записаны фотографии, в архиве доступны по 10 долларов за штуку, в то время как высококачественные распечатки фотографий продаются от 20 до 50 долларов за штуку, в зависимости от размера.

Сервис Ofoto позволяет клиентам выборочно заказывать распечатки их любимых фотографий. Он позволяет им обмениваться фотографиями с родственниками и друзьями на расстоянии за счет технологии, которая предоставляет пользователям возможность создавать виртуальные альбомы на сайте Ofoto. Сервис дает возможность архивировать фотографии в электронном виде дешево и просто, а также вставлять фотографии в подбираемые рамки и персонализированные открытки. А на более высоком уровне сервис сохраняет время, улучшает качество и упрощает работу с фотографией. От продажи одной составляющей процесса визуализации фотографий – пленки – Kodak теперь способен перейти к продаже всего процесса целиком, а также вспомогательных товаров и услуг.

Kodak придает Ofoto несколько значительных преимуществ над стартап-конкурентами: десятилетия опыта на массовом рынке по обработке фотографий, название бренда, которое практически является синонимом слова «фотография», а также значительные маркетинговые возможности.

В результате Ofoto быстро выросла под брендом Kodak. Новая база клиентов растет на 12 % в месяц, а средние выручки за операцию увеличились на 31 % с 2000 года. В 2002 году Ofoto надеется достичь уровня продаж в 60 млн долларов. Это очень даже неплохой результат для молодого подразделения, но незначительный в сравнении с потенциалом отрасли. К 2005 году американцы купят более 40 млн цифровых камер и потратят более 1 млрд долларов в год на цифровые фотоуслуги. Если Ofoto (чей сайт сейчас занимает второе по величине место в Интернете) продолжит развивать свою бизнес-модель, она может занять значительную долю на этом рынке. Для Kodak Ofoto предоставляет возможность дополнительных доходов. Сервис позволит Kodak установить прямые отношения с потребителями, что сделает возможным вывод на рынок новых товаров и услуг для конечных пользователей, а также сбор для них информации и развитие новых предложений по обслуживанию более широких потребностей, связанных с фотографией.

Не каждая потребительская компания выиграет от достижений в области информационных технологий. Вы не можете преобразовать в цифровую форму сэндвич с индейкой или доставить садовую мебель через оптоволоконный кабель. Но это не является изолированным явлением или возможностью.

Во многих потребительских отраслях все больше и больше компаний начинают внедрять различные информационные услуги и персонализацию продукта во многие типы продуктов. Это происходит в музыке, где сервисы для закачки файлов добавляют возможность архивирования, обмена и общения; в банковской сфере, где интернет-банкинг предоставляет возможность управления активами и оплатой счетов; в видеопрокате, где Netflix добавила к обычной услуге возможность рекомендаций, заказа по Интернету и очередь для готовых к отправке фильмов. Во многих отраслях происходит значительное улучшение уровня удовлетворения клиента от покупки за счет привлечения интернет-технологий.

К сожалению, зрелые компании редко находятся среди первых, кто работает в подобном направлении. Напротив, как в случае с музыкальной отраслью, они часто лидируют среди тех, кто сопротивляется подобным переменам.

История успеха Kodak преподносит ценный урок. Креативное мышление может открыть ранее не распознанные способы установления связи с потребителем. Это может быть осуществлено с помощью использования новых технологий, развития новых каналов дистрибуции или новых подходов к работе с уже имеющимися.

 

Разветвление

Иногда не существует каких-то очевидных возможностей, чтобы обслуживать потребителя новыми способами, которые привели бы к росту.

Может получиться так, что бренд не затрагивает эмоциональный уровень. Интернет или еще что-то в подобной ситуации не могут в достаточной мере помочь улучшить взаимодействие с клиентом или послужить средством доставки информации. В таком случае наилучшим способом открытия новых направлений роста может оказаться шаг назад и попытка переосмыслить определение потребителя. Kraft и Fidelity являются как раз теми компаниями, которые используют данный подход. Kraft предоставляет продвинутый сервис в области категоричного менеджмента для продуктовых сетей. Fidelity создала несколько непрофильных сервисов и инструментов, которые помогают финансовым консультантам управлять административной и аналитической частями бизнеса. Третья компания Intuit – производитель программного обеспечения для финансового менеджмента в потребительском секторе.

В поздние 1990-е флагманские продукты Intuit, такие как Quicken, TurboTax и Quickbooks, достигли границы традиционного роста. Три бренда программного обеспечения настолько доминировали на соответствующих рынках, что дальше было идти некуда. Программное обеспечение Intuit для самостоятельной подготовки налоговой отчетности уже достигло доли в 71 % от общей выручки по рынку, а программное обеспечение для самостоятельного управления финансами – в 78 %, программное обеспечение для малого бизнеса – в 85 %.

Intuit разглядела потенциал в расширении этих позиций в области программного обеспечения до непрерывной оплаты счетов, управления портфолио и финансовыми операциями для потребителей посредством финансового интернет-портала. Но усилия компании были заведены в тупик банками и брокерскими фирмами, которые контролировали подобную информацию, а также нежеланием потребителей доверять единому финансовому доступу. Когда интернет-пирамида в 2001 году рухнула, последние надежды Intuit на рост в данном направление были разрушены.

Под руководством нового генерального директора Intuit приняла решение двигаться в совершенно новом направлении. Вместо того чтобы усилить связь с ключевой базой клиентов, она пересмотрела свой продукт, чтобы сдвинуть внимание на тот рынок, который ранее считался периферийным – с мелкого бизнеса на средний.

В прошлом Intuit занималась только мелким бизнесом с менее чем 20 сотрудниками. Теперь, используя актив в виде опыта в финансовом программном обеспечении, Intuit была способна агрессивно двигаться на новый рынок к компаниям со штатом от 20 до 250 сотрудников.

По сравнению с физическими лицами маленькие компании имеют гораздо более сложные финансовые потребности, которые часто тесно переплетены с операционными функциями и вопросами. Для Intuit это означало существование гораздо более сложных, критически важных потребностей, которые она могла удовлетворить. Маленькие компании представляют огромный потенциальный рынок для программного обеспечения в области расчета заработной платы и кадров, а также для программного обеспечения в области вертикального бизнес-управления, которое помогает тем, что берет на себя заботу обо всем, начиная с управления запасами и заканчивая отслеживанием клиента. Например, программное обеспечение, предназначенное для управления собственностью компании, могло бы отслеживать аренду, информацию о собственности, данные арендатора, список очередности, контроль оплаты, процессы, связанные с переездом и бухгалтерией. Все это предоставляет возможность в продажах управленческого программного обеспечения для малых и средних предприятий, которую можно оценить более чем в 18 млрд долларов.

Более того, этот рынок стабильнее, чем традиционный рынок Intuit. Весьма непропорциональная доля продаж Intuit обычно осуществлялась в первой четверти года, в течение периода уплаты налога с прибыли. Более широкий рынок программного обеспечения предлагает возможности круглый год.

В поиске способностей и программного обеспечения, необходимого для осуществления деятельности в этих новых областях, Intuit приобрела несколько компаний, специализирующихся на программном обеспечении, и обновила отдел продаж. Несмотря на то что новая стратегия компании все еще находится на стадии внедрения, ее предварительные результаты вдохновляют. Доход и прибыль Intuit росли, несмотря на общую катастрофическую ситуацию на рынке. Коэффициент операционной прибыли до налогообложения составлял более чем 20 % по сравнению с 13 % за год до того, как Intuit сменила направление.

 

Большая картина

Растущая конкуренция и уменьшающееся различие между продуктами все больше и больше затрудняют рост. Но в любой области существуют клиенты с новыми и неудовлетворенными потребностями, которые испытывают разочарование, проблемы, а также несут на себе лишние расходы и задержки. Поиск таких клиентов и нахождение способа решения их проблем являются ключом к будущему росту.

Как мы увидели, существует широкое разнообразие креативных способов перевести клиентские потребности нового поколения в новый рост и конкурентные преимущества. Если вы из компании, которая пытается избежать кризиса роста, возможно, вам было бы неплохо позаимствовать примеры роста, приведенные нами. Обратите внимание на нижеприведенные вопросы.

• Как выглядят при более детальном рассмотрении процессы потребления, окружающие ваш товар или услугу? Где находятся места огорчения и беспокойства потребителя, которые вы могли бы помочь устранить?

• Может ли ваш бренд взаимодействовать с потребителем на эмоциональном уровне? Мог бы он служить в качестве центра сближения, который бы покупатели использовали для удовлетворения своих потребностей в принадлежности к какому-либо сообществу? Когда вы размышляете об этом с точки зрения перспективы, могло бы это позволить вам успешно осуществлять деятельность на новых рынках? Существуют ли какие-то вещи, которые вы могли бы начать делать, чтобы развивать ваш бренд в данном направлении?

• Существуют ли креативные новые способы установления более тесной и эффективной с точки зрения затрат связи с потребителями?

• Сделайте шаг назад и изучите вашу бизнес-среду издалека. Существуют ли какие-то ранее не тронутые потребительские установки или каналы продаж? Могут ли они представлять плодоносные возможности для роста через обслуживание потребностей следующего поколения?

 

Спящий гигант

В 2001 году первый раз в истории инвестиции в информационные технологии превысили затраты на основной капитал. Для большинства компаний информация становится крупнейшим активом, которым они обладают, а информационные активы становятся все более распространенными. Люди продолжают придавать многим вещам цифровую форму, начиная от рентгена и заканчивая фильмами, а также развивать более маленькие и более мобильные информационные устройства, такие как переносные компьютеры. Информация все более и более легко может добираться до клиентов почти везде и в том формате, который они предпочитают, тем самым расширяя ценность и гибкость продуктов, опирающихся на услуги.

Это весьма хорошие новости для роста следующего поколения, потому что информационные активы обладают несколькими привлекательными характеристиками, если рассматривать их со стороны инновации спроса. Во-первых, они особенно действенны для удовлетворения сложных потребностей клиентов, таких как управление риском и неопределенностью, улучшение рабочих процессов и предотвращение проблем, а не их решение. В каждом из данных случаев своевременная, точная информация критически важна.

Во-вторых, информационные активы могут быть использованы повторно. Например, внедрение информационных систем является дорогим удовольствием и, как правило, длится долго, но после того как программное обеспечение было разработано, а информация загружена, оно может быть использовано с небольшими предельными затратами. И последняя положительная характеристика информации заключается в том, что она может быть модифицирована и удаленно доставлена потребителю очень быстро и с незначительными затратами.

Таким образом, информация становится критически важным скрытым активом. Большинство инноваторов спроса, которых мы упомянули, развивают новый бизнес, основанный на использовании информационных активов.

Однако много компаний использовали только небольшую часть своего информационного потенциала для нового роста. В чем причина?

Один ответ кроется в том, что менеджеры часто не осознают ценность информационных активов, которыми они обладают. Они склонны мыслить терминами традиционных информационных активов, таких как компьютерные системы, базы данных для управления взаимоотношениями с клиентами, и т. д. Фактически информационные активы охватывают широкий диапазон информации и инструментов управления ею. Про следующие ценные активы часто забывают: информация по гарантии, история транзакций, техническая экспертиза, результаты исследований, данные о точке по продажам, программное обеспечение и данные по оборудованию, а также сервер пользовательских аналитических инструментов, который создали отдельные сотрудники в компании для повышения эффективности работы.

Более того, с тех пор как разорвался пузырь интернет-сайтов, некоторые менеджеры склонны пренебрегать идеями, которые подключают цифровые активы. Они закатывают глаза, когда слышат такие слова, как «электронная коммерция» или «цифровые проекты».

Но необдуманный отказ от цифрового бизнеса обходится так же дорого, как непродуманный энтузиазм, жервами которого стали многие предприятия в конце 1990-х.

Каким же образом вы можете использовать информационные активы, чтобы стимулировать новый рост? Примеры трех компаний: Tsutaya, Dassault Systemes и GE Medical Systems – могут помочь поразмыслить на тему о том, как раскрыть и использовать ваши информационные активы.

 

Tsutaya: использование потребительских активов для роста продаж и создания новых потоков доходов

Представьте ваш местный видеомагазин Blockbuster – сеть магазинов в США. Теперь подумайте о Blockbuster, смешанном с местным магазином Borders – магазином книг – и музыкальным магазином, и тогда вы почувствуете, как Tsutaya покорила Японию.

Основанная в 1985 году Tsutaya выросла из маленького розничного магазина до лидирующей сети прокатов видео в Японии с оборотом в 650 млн долларов, 1100 гипермаркетами и долей рынка в 31 %. Она также стала одной из лидирующих розничных сетей, продающей музыку и книги. По данным категориям в продажах компания занимает 2-е и 17-е места соответственно. Tsutaya достигла этих результатов, используя актив в виде базы данных покупателей для стимулирования усилий по маркетингу и продажам, индивидуальному подходу к потребителю и созданию информационных пакетов для продаж.

С самого начала Tsutaya приложила много усилий для сбора информации о клиентах и понимания, каким образом эта информация могла бы предоставить ценность потребителям и улучшить деятельность компании. К концу 1990-х компания построила комплексную базу данных клиентов, основанную на информации с точек продаж, опросах клиентов, выборочных исследованиях и прямом маркетинге. По мере того как совершенствовалась база данных роста, знания Tsutaya становились более точными благодаря переходу от общего анализа тренда продаж к глубинным исследованиям поведения отдельного потребителя.

Изначально Tsutaya использовала базу данных клиентов, как делают и другие продвинутые ритейлеры, для улучшения прогнозирования спроса, что позволяло магазинам увеличить продажи по определенным категориям и снизить уровень нераспроданных запасов. Это являлось хорошим первым шагом, но Tsutaya имела более амбициозные планы. В 1999 году компания запустила Tsutaya Online, или TOL – веб-сайт, который уведомляет потребителей о последних новостях в сфере развлечений, и он стал мощным коммуникационным каналом между Tsutaya и ее клиентами. Сегодня TOL является наиболее популярным сайтом в сфере развлечений в Японии с 2,6 млн участников и более чем 50 млн просмотров в месяц.

Комбинация богатой потребительской базы данных Tsutaya и TOL создали взаимоукрепляющую систему, которая становится все более влиятельной по мере использования. Tsutaya собирает информацию о потребительских предпочтениях при любом взаимодействии с клиентом в магазине или по Интернету. Каждый раз, когда кто-то выбирает конкретный интернет-магазин или реагирует на предложение по купону, компания узнает об интересах покупателя немного больше. По мере того как понимание клиента у компании вырастает, она может сформировать более подходящие предложения и рекомендации, которые увеличивают взаимодействие с клиентом, продажи и информацию, позволяющие компании совершенствовать свои предложения.

Рассмотрим, каким образом Tsutaya использует информацию для взаимодействия с 28-летним продавцом из Токио, которого мы назовем Юджи Нишино. Юджи является фанатом группы Dragon Ash, как отмечено в базе данных Tsutaya. Юджи купил три последних альбома от Tsutaya и загрузил расписание текущего концертного турне Dragon Ash из TOL.

Однажды, возвращаясь домой с работы на поезде в свою загородную квартиру, Юджи проверил электронную почту с мобильного телефона. К нему поступило новое сообщение от Tsutaya, которое напоминало о предстоящем релизе нового фирменного альбома Dragon Ash. Оно содержало название, дату релиза, обзоры и возможность зарезервировать копию в местном магазине Tsutaya. Это было удобно, потому что альбом скорее всего распродался бы очень быстро, а Юджи должен был на следующей неделе отправиться в командировку в Киото. По телефону он зарезервировал копию, чтобы получить диск сразу после возвращения из Киото.

Неделю спустя, когда он ехал в магазин Tsutaya, чтобы забрать альбом, его жена Фумико позвонила ему по мобильному телефону и попросила взять новый фильм «Звездные войны» на DVD. Находясь в пути, он проверил наличие товара по телефону, увидел, что осталось только две копии, и зарезервировал одну для себя. По приезде в магазин он вспомнил о статье, которую TOL прислала ему. Эта статья была о музыканте, которым восхищалось большинство поклонников Dragon Ash. Он нашел дебютный альбом этого артиста и купил вместе с двумя зарезервированными копиями. Общее время, проведенное в магазине, – 10 минут.

Способность Tsutaya собирать и синтезировать модели поведения с целью формирования предложений под конкретного покупателя через Интернет помогает людям принимать оптимальные решения за более короткое время. Для Tsutaya это преобразуется напрямую в повышение эффективности и создание ценности. Компания отказалась от интуитивной закупки CD, DVD и книг в качестве запаса. Tsutaya имеет точные данные о предпочтениях клиента, на основе которых принимаются разумные решения по закупке, таким образом улучшаются показатели продаж на инвестированный капитал, снижаются проблемы с отсутствием товара и минимизируются дорогостоящие возвраты производителям.

Tsutaya извлекает также и другие преимущества. Интернет-клиенты Tsutaya посещают магазины на 22 % больше остальных покупателей, которые не являются членами TOL, и тратят в среднем на 9 % больше. А связь между компанией и потребителями продолжает углубляться. В период между 1996 и 2001 годами годовые доходы Tsutaya от одного члена возросли с 11 до 49 долларов, а ее выручка от магазина увеличилась с 125 тыс. до 757 тыс. долларов, обеспечивая совокупный рост дохода на 49 %. Рентабельность также повысилась за последние пять лет. С момента IPO во втором квартале 2000 года цена на акции Tsutaya за год выросла на 34 %, в то время как индекс Никкэй 225 потерял в среднем 22 % за год.

Использование Tsutaya информационных активов для повышения эффективности основного бизнеса впечатляет. Этот актив может также стать основой для полностью нового бизнеса.

Информационная база клиентов Tsutaya, в которой отслеживается более 16 млн клиентов и от 2 до 3 млн единиц информации с точек продаж, стала огромным информационным активом, чья совокупная ценность не может быть использована Tsutaya в одиночку. Через дочернюю компанию ADMS Tsutaya теперь продает информацию и аналитическую поддержку для компаний, разрабатывающих маркетинговые планы, новые продукты и промоакции. Клиентом является, например, такая компания, как производитель пива Kirin, которая стремится получить информацию о клиентах, необходимую для точной корректировки маркетинговых планов. Хотя этот бизнес еще относительно мал и выручка составила 27 млн долларов в 2001 году, он растет ускоренными темпами.

Успех Tsutaya еще более поражает, если сравнивать его с такими компаниями в отрасли, как SHICHIE, Kotobuki Industry, Towa Meccs, которые находились в состоянии стагнации или продажи которых значительно падали в последние годы. Генеральный директор Tsutaya Мунаеки Матцуда говорит: «Мы не заинтересованы в простом видеопрокате для людей. Мы собираем информацию о стиле жизни, а возможности, которые вытекают из этого, иногда оказываются громадными».

 

Системы Dassault Systemes: упаковка внутреннего программного обеспечения для внешних заказчиков

Avions Marcel Dassault, одна из крупнейших европейских авиационных фирм, испытывала серьезную проблему в 1970-х, когда цифровые технологии находились еще в зачаточном состоянии. В 1975 году Dassault приобрела лицензию CADAM (Computer Aided Drafting and Manufacturing – проектирование и производство средств вычислительной техники) на программное обеспечение от Lockheed. Сделка превратила Dassault в одного из крупнейших мировых клиентов CADAM. Но Dassault вскоре обнаружила, что двухмерное программное обеспечение Lockheed недостаточно прогрессивное для использования при проектировании французского истребителя Mirage. Не видя никаких альтернативных решений на рынке, Dassault решила создать собственное трехмерное программное обеспечение под названием CATIA.

Вскоре для Dassault стало очевидно, что ее программное обеспечение CATIA лучше, чем любое другое, и что оно также будет представлять ценность для других компаний. Для того чтобы реализовать эту возможность, Dassault решила создать отдельную компанию Dassault Systemes. Хотя Dassault должна была сохранить 51 % доли и играть активную роль в развитии новой компании, ее независимость позволила бы Dassault Systemes сосредоточиться на коммерциализации CATIA вместо поддержки инженеров Dassault. В то же время связь с Dassault помогла бы Dassault Systemes по нескольким важным направлениям. Она обеспечила бы ей постоянное доверие среди очень требовательных клиентов в аэрокосмической области, предоставила бы испытательную лабораторию для новых программных продуктов, а также собственный персонал для партнеров в различных аэрокосмических программах.

Как бы то ни было, оказалось непросто превратить Dassault Systemes в успешный бизнес. Dassault быстро поняла, что Dassault Systemes недоставало крупного отдела продаж и широких контактов в отраслях, помимо аэрокосмической. Поэтому на ранней стадии Dassault Systemes сформировала союз с IBM, которая согласилась вывести на рынок CATIA в обмен на долю от прибыли. Таким образом, Dassault Systemes получила доступ к глобальному отделу продаж IBM, которая имела связи практически с любой отраслью. Эти взаимоотношения оказались взаимовыгодными и остаются таковыми и по сей день.

Начиная с аэрокосмической отрасли, Dassault Systemes постепенно расширилась в новые отрасли, одновременно повышая возможности своего программного обеспечения удовлетворять потребности высокого порядка. Со временем компания сильно увеличила функциональность своих продуктов, расширяясь в области проектирования и производства. Первоначально сосредоточившись на разработке, Dassault Systemes увеличила свою продуктовую линейку для поддержания проектирования, анализа, моделирования, разработки и производства. Теперь она помогает потребителям на каждой стадии производственного процесса, начиная с проектирования и заканчивая цифровым тестированием недостатков путем контроля качества. Клиенты могут даже сотрудничать по проектам с поставщиками и партнерами, в дальнейшем улучшая и оптимизируя комплексные проекты по производству.

В итоге программное обеспечение Dassault Systemes имеет широкое применение. Оно предлагает не только более совершенные возможности для проектирования, но и помогает снизить время вывода на рынок, снижает риски и затраты, а также увеличивает надежность продукта. В настоящее время программное обеспечение CATIA используется для проектирования и производства продуктов, начиная с автомобилей и военно-морских верфей и заканчивая бельем. Среди ее клиентов такие компании, как «Формула-1», Goodyear, Bang & Olufsen, Boeing и Shell.

Понимая процессы клиента и обращая внимание на его приоритеты, Dassault Systemes достигла доли на рынке 22 % с коэффициентом прибыли в 30 %, что в два раза больше, чем у ближайшего конкурента, и почти в шесть раз больше среднего показателя по отрасли. Компания провела IPO в 1996 году и теперь является компанией номер два в области программного обеспечения в Европе, получая ежегодный доход более 600 млн долларов.

Опыт Dassault показывает, каким образом система, развиваемая изнутри, может быть преобразована из базовой технологии и основного бизнеса в небывалую новую платформу для роста, еще более ценную, чем основной бизнес. В 2015 году, согласно Forbes 2000, Dassault Systems имеет рыночную капитализацию в 17,2 млрд долларов, тогда как Dassault Aviation уже лишь 11,2 млрд долларов.

Другие компании также захватили внешнюю ценность за счет коммерциализации их внутренней информационной системы. Так, спроектированная American Airlines система для управления бронированием использовалась изначально для самой себя, а затем и для других авиалиний. В конечном счете, обособившись как отдельная компания, Sabre’s имела рыночную стоимость в 3,3 млрд долларов в июле 2002 года, в то время как ее бывшая головная компания AMR имела рыночную капитализацию всего лишь в 1,6 млрд долларов.

Рассмотрим другой пример: Kansas City Southern Railroad преобразовала систему обработки, созданную для управления собственными операциями, в ведущую систему для обработки операций паевых инвестиционных фондов – DST Systems.

Многие другие компании также создали внутренние возможности с грандиозным потенциалом для стимулирования нового роста – потенциалом, который все еще ждет момента, когда его задействуют.

 

GE Medical Systems: капитализация информации о продукте

Перед General Electric стоит уникальный вызов. Как первооткрыватель в области инновации спроса, она стимулировала десятилетие роста за счет использования финансовых и сервисных возможностей, которые произрастали из продаж основного продукта. Но теперь GE является гигантом сервиса с оборотом по услугам в 60 млрд долларов. Поиск следующей платформы для роста, таким образом, является высоким приоритетом.

Одно из направлений, которые ищет GE для своей большой возможности будущего роста, включает задействование информационных активов компании. GE Medical Systems (GEMS) служит хорошим примером.

В 1995 году GEMS была подразделением General Electric в 4 млрд долларов, которое продавало оборудование медицинской визуализации для больниц. В 2000-х эта компания в 8,5 млрд долларов включала три бизнес-сегмента: услуги в области здравоохранения, оборудование для визуализации и информационные технологии. Компания занимается совершенствованием потоков всех видов клинической и административной информации по больничной сети и находится в очень выгодном положении, и способна провести революцию в процессах управления информацией и принятия решения больницами.

Оборудование, которое продает GEMS, такое как рентгеновские аппараты, МРТ-сканеры и сканеры для компьютерной томографии, обеспечивает наличие критически важной информации, на которую полагаются больницы для оказания медицинской помощи высокого качества: рентген при переломе, результаты теста на кардиологическую нагрузку, УЗИ. Такие снимки задействуют целый ряд процедур, по нескольку раз используются медицинскими специалистами.

Начиная с середины 1990-х медицинские снимки, которые обычно отображались на пленке, стали переноситься в цифровой формат. Неожиданно компания GEMS оказалась в таком положении, которое позволяло помочь больницам хранить, анализировать и доставлять эту информацию более эффективно. В результате отделения рентгенологии могли выполнять свои функции более эффективно, затрачивая меньше бумаги и избавляясь от некоторой административной рутины. Еще более важно то, что качество оказания медицинской помощи могло быть улучшено без повышения затрат. Доктора и медсестры могли пользоваться более своевременной и точной информацией, при этом процесс взаимодействия с коллегами упрощался, рабочие процессы больницы могли быть налажены, а пациентам становилось удобнее благодаря более быстрому принятию решений и избавлению от лишних анализов.

Первым шагом GE к пониманию данного видения была разработка системы связи и архивации изображений – Picture Archiving and Communication System (PACS). Это сеть, которая хранит снимки, созданные медицинским оборудованием в цифровой форме, позволяя медицинскому персоналу просматривать изображения на экране компьютера или распечатывать их. PACS также хранит комментарии и записи относительно диагностики по каждому снимку и может хранить все снимки, связанные с отдельным пациентом в одном файле. Таким образом, вместо поиска ручных записей врач может быстро найти всю информацию, касающуюся конкретного случая.

Более того, сеть позволяет нескольким врачам в разных местах просматривать конкретное изображение, одновременно упрощая взаимодействие по выставлению диагноза. PACS теперь включает программное обеспечение, которое помогает врачам анализировать просматриваемые снимки, например, выделяя разницу между текущим магнитно-резонансным снимком и тем, который был сделан месяц назад.

Для GEMS данная система обеспечила новый прибыльный рынок программного обеспечения, проектирования систем и постоянной поддержки. Для больниц это было способом добиться ощутимой положительной отдачи от инвестиций в информационные технологии с конкретной пользой для пациентов.

Шерил Мартин, заведующий отделением радиологии в больнице Генри Форда в Детройте, рассказал нам об одном способе, с помощью которого PACS улучшала заботу о пациенте. Перед появлением PACS пациент мог посетить удаленное медицинское учреждение для рентгена сломанной руки в пятницу днем. Учитывая доступность специалистов на удаленной локации, а также необходимость распечатывать результаты рентгена и отправлять их на машине в основную больницу, лечащий врач мог получить окончательный результат по рентгену только часам к 12 в понедельник.

Исследование и повышение ценности ваших информационных активов сегодня даст вам конкурентное преимущество завтра.

За счет PACS даже при отсутствии специалистов на удаленном месте снимок может быть просмотрен радиологом по запросу главной больницы, и пациент может получить лечение сразу же. «Речь идет не только об уменьшении хлопот для наших пациентов, но и об улучшении результатов», – говорит Мартин.

PACS открыла новую крупную возможность для GEMS, но это было только первым шагом по выходу из затруднительного положения, связанного с информационными и административными системами.

Чтобы сделать возможным совмещение информации по радиологии с более широкими системами больниц, GEMS осуществила несколько поглощений, среди которых были компании Applicare Medical Imaging, ProAct Medical, VitalCom и iPath. Эти поглощения добавили такие возможности, как отслеживание информации о пациентах через беспроводную сеть, интеграция информации через различные отделения больницы и бенчмаркинг операционной производительности. GEMS также приобрела возможности связующего программного обеспечения, чтобы соединить свои новые продукты с устаревшими системами для осуществления плавной интеграции медицинской информации по отделениям.

GEMS теперь способна улучшать потоки как клинической информации, так и административной через всю сеть больницы. Администраторы могут отслеживать пациентов в удаленном режиме, передавать историю болезни в удаленную больницу или доктору домой в электронном виде, а также оптимизировать использование операционных комнат посредством планирования. Несмотря на то что пока мало больниц внедрили полностью цифровые, охватывающие всю организацию информационные системы, они неуклонно движутся в этом направлении, по мере того как администраторы и врачи осознают ценность подобных систем.

Как и во многих других успешных ситуациях, связанных со стратегиями роста, действия GEMS привели к ситуации, в которой выигрывают все. Пациенты получают лучшее лечение; доктора и другие специалисты принимают более обоснованные решения, при этом сохраняя время и силы; больницы могут контролировать затраты, работать более эффективно и избегать судебных исков, связанных с врачебными ошибками. Внедрение PACS помогает управлять 600 тыс. исследованиями, проводимыми ежегодно в больницах. Размышляя по этому поводу, Мартин сказал: «Я не могу увеличить затраты и не могу нанять новых людей. Мне необходимо работать умнее. PACS помогает мне в этом».

Тем временем GEMS, расширяясь от рынка рентгеновского оборудования и информационных технологий для больницы до общего администрирования больниц, достигла объемов в четыре раза больше, чем на своем целевом рынке. Ожидается, что подразделение информационных технологий опередит другие подразделения GEMS с годовым ростом на 20–30 %.

Из начальной позиции в качестве утвердившегося поставщика высококачественного оборудования для визуализации GEMS выросла до важного экономического партнера для больниц и других поставщиков медицинских услуг. Выйдя за рамки первоначальных целей по снижению затрат и повышению эффективности базовых операций, GEMS теперь находится как раз в том положении, чтобы трансформировать информационные потоки и процесс принятия решений на всех уровнях больничных систем, что является результатом осознания значимости информации о продукте для клиентских потребностей следующего поколения.

 

Можете ли вы превратить информацию в рост прибыли?

Как мы выяснили из историй компаний Tsutaya, Dassault Systemes è GE Medical Systems, существует множество вариантов, с помощью которых информационные активы могут обеспечить весомую новую ценность и рост. Они могут помочь максимизировать продажи продукта и поддержать премиальное ценообразование; они могут напрямую продаваться в таких формах, как информация о продукте, системы программного обеспечения и услуги; а также могут послужить основой для полностью нового бизнеса, такого как гарантии исполнения обязательств, программы управления рисками и создание рынков.

Является ли рост за счет информации перспективным направлением деятельности для вашей компании? Следующие вопросы помогут вам оценить свои возможности.

• Какими информационными активами вы обладаете? Какие из них вы будете развивать в следующие три года?

• Собираете ли вы информацию о продукте в вашем основном подразделении, которая могла бы быть ценной как для нынешних, так и для новых клиентов? Какую информацию о клиентах вы собираете, но при этом не используете или используете не в полной мере?

• Насколько совершенны созданные вами информационные системы для управления вашим бизнесом? Кто в вашей отрасли и за ее пределами мог бы заинтересоваться ими?

• Приобретает ли ваш продукт цифровые элементы? Какие возможности для нового роста это представляет?

Большинство компаний только начинает осознавать актуальность и потенциал для роста своих информационных активов. Исследование и повышение ценности ваших информационных активов сегодня даст вам конкурентное преимущество завтра.