Умножение прибыли тиражированием бизнеса

 

Франчайзинг сегодня – один из сравнительно молодых вариантов развития бизнеса. Мы начнем разговор о нем с истоков и истории появления франчайзинга в мире и России. Чтобы не утомлять читателя рассуждениями и определениями, возможно, уже известными из многочисленных источников, в этой главе мы рассмотрим всего три аспекта франчайзинга.

1. Франчайзинг как социальное явление.

2. Франчайзинг как бизнес.

3. Франчайзинг как технология или ремесло.

Итак, франчайзинг как социальное явление – это, по нашему мнению, неизбежный этап развития компетенций владельцев бизнеса. Иначе говоря, в определенный момент участники бизнеса (а именно так называют себя некоторые акционеры или совладельцы) вдруг понимают, что знают про свое дело настолько много, что им уже становится скучно просто поддерживать его.

Например, продавали обувь с «челночных» времен, когда сами ездили за ней сначала в Москву, потом в Турцию, вплоть до сегодняшних дней, когда ее же делают для них в Китае под звучной маркой, придуманной ими же, типа «Престарио Кобальино».

Так вот, есть уже своя сеть магазинов (этих самых «Престарио Кобальино») в Москве и Подмосковье. Больше магазинов вблизи уже не открыть – емкость рынка не позволяет, а открыть далеко – значит получить проблемы с наемным нечистоплотным директором, неконтролируемым персоналом и остатками на складах. Своя фабрика (на севере Китая) готова производить больше существующего потока еще раза в три-четыре. Что делать?

Самое обидное, что хозяева бизнеса знают про него все, что только можно себе представить: и что нужно покупателям в каждый месяц года, и как отслеживать тенденции на новомодные ботильоны, и размерные особенности русских ног.

Креативные маркетологи им и марку придумали, и дизайн-упаковку бизнеса (торговых площадей, витрин, одежды и манер продавцов, коробочек, ценников и пр.), которые вкупе неискушенному покупателю представляются писком итальянской моды, а потому привлекают клиентов в любой сезон.

Многие из таких бизнесменов брались за открытие филиалов-представительств многократно, да только помимо воровства товара и денег их подстерегала еще более страшная опасность.

Вчерашние наемные директора филиалов вдруг тоже понимали нехитрую суть бизнеса и открывали свои магазины типа «Студио Партио» в своем городке. Понятно, что они начинали снимать сливки с чужой идеи и технологии, несколько измененной уже их местными креативными маркетологами-дизайнерами. Мало того, они становились конкурентами их вчерашним работодателям, отбирая кусок их рынка.

Тут на помощь и приходит идея, уже многократно реализованная на Западе: успешный бизнес можно и нужно тиражировать, но по особым правилам:

• с заключением соответствующего договора передачи прав (прежде всего на товарный знак и технологии ведения бизнеса);

• с получением собственником выплат за использование этих самых прав (в виде соответствующих видов разовых и/или периодических платежей);

• с правом разрыва отношений любой из сторон, но с обязательной защитой обладателя вышеупомянутых прав;

• с соблюдением интересов и привязанностей того, кто передает права, и того, кто их получает во временное пользование. Как известно, лучше всего блюсти собственные интересы. Что другими словами означает: пусть тот, кто берет права, сам будет не наемным менеджером, а собственником своего бизнеса, выстроенного по покупаемым во временное пользование заемным технологиям;

• передача прав на использование товарного знака и бизнес-технологий выгодна обеим сторонам, в том числе, например, тем, что за покупателем прав закрепляется территория, на которой другим желающим права не будут проданы (район города, улица, определенные километры трассы и т. д.).

Эта бизнес-идея и есть то, что сегодня называют франчайзингом.

Тот, кто продает разрешение на использование товарного знака и технологий (франшизу), называется франчайзером, а тот, кто покупает франшизу, – франчайзи. Есть еще мастер-франчайзи – это тот, кто является как бы дилером продажи франшиз на закрепленной за ним территории.

Как только на Западе поняли эту мысль, тут же все бросились во франчайзинг (даже те, бизнес которых вряд ли был успешным или существовал только на бумаге) на создание и продажу собственных прав (франшиз). Уже государству пришлось ставить заслон недобросовестным «продавцам воздуха». Так, в США закон запрещает обещать гарантированные размеры прибылей, которые получит покупатель франшизы.

«А деньги-то где?» – спросит вдумчивый читатель. Для ответа на сей вопрос плавно перейдем к схемам и технологиям бизнеса вокруг продажи прав на использование товарных знаков и технологий (франчайзинга).

Франчайзер (владелец прав) «упаковывает» и продает свои права, технологии, а иногда и товар по следующим схемам.

1. Покупатель прав (франчайзи) платит первоначальный взнос за право работать под товарным знаком франчайзера – это так называемый паушальный взнос, или первоначальная оплата. Эта оплата, с одной стороны, компенсирует затраты франчайзи на создание товарного знака (ценности в глазах потребителя). С другой стороны, свидетельствует о серьезности намерений потенциального франчайзи. Размер первоначального взноса может быть самым разным: от $20 тыс., например за франшизу киоска бижутерии, до сотен тысяч долларов за франшизу продуктового универмага.

2. Покупатель прав платит ежемесячный платеж (роялти) за использование прав и централизованную рекламу проекта (фиксированный платеж или в виде процентов от оборота за месяц). Размер роялти может быть разным, например 2 % от оборота.

3. Покупатель прав получает весь (или почти весь) товар и/или сырье и комплектующие от владельца прав (франчайзера) как от поставщика на оговариваемых условиях (скидки, отсрочки, возврат и/или замена части товара и пр.).

4. Кроме перечисленного продавец прав (франчайзер) может получать платежи за некоторые оговоренные в договоре дополнительные (но обязательные!) услуги: подготовку проекта, поставку оборудования, обучение персонала и т. д. Эти платежи могут доходить до $100 тыс.

 

А покупатель кто?

Во-первых, это вчерашний предприниматель, начинавший с «челночного» бизнеса и имеющий сегодня точку на рынке. Денег-то он накопил, а бизнес в старом формате продолжать нельзя – рынок сносят, а на его месте теперь будет многоэтажный торговый центр с форматом, в который могут вписаться только владельцы хоть сколь-либо известной марки. Вот и приходится ЧП Пупкину покупать франшизу типа «Дон Кабальеро», чтобы не оказаться на улице.

Во-вторых, преуспевающие бизнесмены покупают франшизу женам, чтобы тем не было скучно только за прислугой следить. Всегда при случае друзьям можно упомянуть, что супруга сетью бутиков «Клара Бизоне» заправляет.

Как вариант, те же успешные бизнесмены могут приобрести франшизу в качестве диверсификации бизнеса, капитала и рисков.

В-третьих, есть еще люди, свято верящие, что, имея свой магазин марки, про которую в СМИ и даже на телевидении иногда говорят, можно озолотиться. Значит, стоит заложить все, что есть, бросить наемную работу, взять кредит и купить франшизу, в которой наконец-то почувствовать себя хозяином бизнеса. Кстати, франчайзер поможет и бизнес-план подготовить, под который банк даст кредит.

В общем, покупатели есть, а что же они покупают?

Во франчайзинге покупают, как правило, пакет, который включает в себя следующий набор ценностей.

1. Право на использование товарного знака (описание фирменного стиля и всех его атрибутов от рекомендуемого размещения, типа помещения, конструкции и дизайна входной группы, витрин, ценников и прочего до самых последних визуальных мелочей). Закрепляется все это в красочном документе «Стандарты фирменного стиля». Дополнительно к нему может быть приложен брендбук. Это руководство по использованию фирменного стиля с точным указанием номеров паллетов фирменных цветов по CMYK, включая особенности и варианты применения логотипа и фирменных цветов на витринах, ценниках и прочих атрибутах бизнеса.

2. Технология организации бизнеса, включая подбор помещения и персонала, организацию работ на всех рабочих местах, технологию выполнения всех операций и бизнес-процессов, порядок ведения учета и действий при различных ситуациях и др. Это описывается в красочном документе «Руководство по оперативному управлению».

3. Право на заказ и получение товарного запаса от франчайзера на оговоренных условиях.

4. Право на получение методической помощи в организации и ведении бизнеса, обучении персонала.

5. Централизованная информационная и рекламная поддержка, иногда с централизованной системой маркетинга.

6. Продвижению продаж пакета (перечисленного выше) служит буклет «Франчайзинговое предложение», расписывающий выгоды от приобретения франшизы и примерные расчеты затрат и ожидаемых финансовых результатов в случае реализации проекта.

На Западе давно поняли, что продажа франчайзинга – это отдельный бизнес, причем весьма прибыльный, так как есть возможность:

• многократно продавать один и тот же продукт (пакет, упомянутый выше) – голубая мечта вообще любого бизнесмена;

• превратить потенциальных конкурентов в партнеров, укрепляющих веру все больших потенциальных покупателей в марку (чем шире франчайзинг – тем больше убежденность в значимости марки, всем не объяснить, что «Перекресток» на Ленина и на Чкалова – это ЧП Пупкин и ЧП Завьялов, а вовсе не одна компания);

• превратить предпринимателей, уже купивших продукт (франшизу), в пожизненных покупателей у вас как единственного поставщика (сырья, материалов, продуктов и прочих товаров).

Теперь самое время добавить ложку дегтя в бочку меда, рассказав о технологиях франчайзинга или о франчайзинге как о ремесле.

Прежде всего для успешной продажи франшиз потенциальному франчайзеру нужно сделать несколько важных вещей.

1. Доказать потенциальному покупателю франшизы живучесть своего бизнеса (например, в виде существующей собственной узнаваемой и любимой покупателями сети магазинов с единой технологией).

2. Создать для франчайзинга специальный отдел со специалистами, занимающимися исключительно поиском потенциальных покупателей франшиз и поддержкой уже купивших их франчайзи. В числе таких специалистов могут (и должны в большинстве случаев) быть специалисты, регулярно посещающие франчайзи для решения их проблем (для советов, рекомендаций и поддержки и т. д.).

3. Сделать упомянутый выше пакет привлекательным по форме и эффективным по содержанию. То есть таким, получив который франчайзи быстро достигнет обещанных ему результатов и возвращения немалых инвестиций.

4. Закрепить все договоренности в договоре коммерческой концессии (франчайзинга) – договоре специального вида, регистрируемом в особом порядке. Можно сказать, что договор коммерческой концессии по своей значимости является одной из самых важных частей пакета франчайзинговых документов.

 

Что же в результате продается во франчайзинговой схеме?

Переформулировав вопрос: что продается, когда продается бизнес или права на его ведение по определенной технологии (в частности, с использованием определенного товарного знака)?

Понятно, что продать можно то, что осязаемо и передаваемо тем или иным способом.

Например, Пушкин вряд ли продал бы свой талант поэта даже за все деньги мира. Также сложно продать технологию ведения бизнеса, в котором все держится на неких договоренностях, связях, харизме собственника и т. д.

Напротив, документированный способ гарантированного достижения результата продать вполне реально. Не любой, конечно, но очень многие виды успешного бизнеса можно тиражировать.

Самое важное при этом, на наш взгляд, то, что с тиражированием бизнеса через франчайзинг достигаются следующие, невероятные на первый взгляд, эффекты:

• взаимная выгода продавца технологий и покупателя:

• продавец получает дополнительные (и немалые) потоки продаж, а покупатель – сравнительно простой вход на рынок;

• каждая продажа усиливает марку за счет ее распространения, то есть в результате продаж франшиз размножаются не конкуренты, а партнеры, работа каждого из которых способствует узнаваемости марки и, как следствие, увеличению продаж;

• чем больше франчайзер продает франшиз, тем больше у него возможность продать их еще больше (большое количество успешных франчайзи является лучшей рекламой франшизы), а вместе с ними продать и собственные продукты (сырье, товары, услуги и т. д.).

Следует сказать, что в подготовке франчайзингового пакета есть очень многое от процессного подхода, так как нужно документировать (описать) технологии в виде, позволяющем их воспроизвести.

Отсюда следует немаловажный вывод о том, что заработать на франчайзинге можно и совершенно сторонним специалистам, владеющим технологиями описания бизнес-процессов. Консультанты зачастую становятся третьей заинтересованной стороной этого бизнеса уже как ремесла.

Например, Михаилу Тришину помимо участия в запуске проектов «1001 Тур» довелось разрабатывать упомянутые выше пакеты франчайзинговых документов, в частности, для таких видов бизнеса:

• шиномонтажные сервисы;

• магазины бижутерии;

• продуктовые магазины формата «У дома»;

• мебельные салоны.

О том, как делать франчайзинговые пакеты (договор коммерческой концессии, стандарты фирменного стиля и брендбук, руководство по оперативному управлению, франчайзинговое предложение), мы поговорим далее.

Однако сначала давайте рассмотрим самый выгодный товар практически для любого бизнеса.

 

Вы все еще медлите с продажей вашего самого выгодного товара? Тогда мы идем к вашим конкурентам!

Знаете, какой товар может стать самым выгодным? Вот характеристики такого товара:

• создавать такой товар можно и даже нужно, когда бизнес, казалось бы, уже исчерпал свои возможности для значительного роста;

• спрос на этот товар будет расти с каждым годом;

• создав один раз, можно продавать его снова и снова, не опасаясь, что он закончится на складе;

• продав его одному покупателю, можно продавать сопутствующий ему товар снова и снова;

• чем больше покупателей приобретут этот товар, тем больше будет его ценность в глазах тех, кто еще не купил, а каждый купивший становится для вас и других покупателей этого товара не конкурентом, а партнером;

• никто не сможет создать точно такой же товар, как у вас, но, правда, сможет создать свой самый выгодный товар;

• вы потеряете гораздо больше, чем может показаться на первый взгляд, если такой товар раньше вас создаст и начнет продавать ваш ближайший конкурент.

О каком ж товаре идет речь и кто в таком товаре может быть заинтересован?

Начнем со второй части вопроса.

В таком товаре прежде всего заинтересован зрелый бизнес, достигший уровня, при котором значительный рост уже затруднен.

Также в этом товаре заинтересован консалтинговый бизнес, работающий с серьезными компаниями, так как консультанты могут заработать на создании продукта, обладающего перечисленными выше свойствами самого выгодного товара.

Этот товар – не что иное, как франшиза, и разговор о бизнесе по ее продаже, начатый в предыдущей главе, мы сейчас и продолжим.

Почему франшиза обладает всеми перечисленными выше свойствами и может быть отнесена к вашему самому выгодному товару?

1. К созданию франшизы следует прибегать, когда бизнес достаточно зрел:

• есть завод и отработанные технологии производства;

• есть магазин, и не один, а сеть из нескольких;

• есть отработанная технология оказания фирменных услуг и др.

2. Франчайзинг придаст бизнесу новое дыхание в том случае, когда бурного роста объемов уже нет, емкость своего рынка (например, территориального) почти исчерпана, а развитию на другие территории мешают организационные проблемы и местные конкуренты. Хорошо бы с кем-то работать на этой территории совместно, да есть опасения кражи (денег и/или технологий).

3. Весьма бурный рост рынка франчайзинга в мире, а теперь и в России. Во многих государствах ежемесячно проходят яркие и красочные выставки, ярмарки, шоу, причем в самых дорогих городах и отелях (от Флориды, Лас-Вегаса и Парижа до Москвы).

4. Для создания франшизы вашей компании (теперь называемой франчайзером) нужно всего лишь один раз сделать упаковку технологий, закрепляющих опыт ведения бизнеса таким образом, чтобы каждый мог его воспроизвести (под вашим товарным знаком!), руководствуясь материалами, заключенными в эту упаковку. Тогда созданное описание бизнеса в упаковке (франчайзинговый пакет) можно продавать снова и снова все новым желающим (франчайзи).

5. Если предусмотреть в условиях договора продажи прав (франчайзинговом договоре), что сырье, материалы, товар или еще что-то франчайзи должен будет покупать исключительно у вас, да еще вместе с этим (или вместо этого) платить вам оговоренный процент с оборота… Пожалуй, это направление бизнеса будет грозить объемами денежных потоков, значительно превышающих основной бизнес.

6. Каждый купивший франшизу становится партнером вам и другим ее покупателям, а работа всех франчайзи (под вашей маркой) делает ваш бренд все более узнаваемым и ценным в глазах потребителей.

7. Никто не скопирует вашу франшизу, даже самый ближайший конкурент, ведь она содержит именно ваш товарный знак.

8. Правда, ваш конкурент может сделать свою франшизу раньше вас, и тогда вырастет привлекательность его бренда, а не вашего.

Ну так как, вы продадите мне свою франшизу сети обувных магазинов или мне пойти к вашему конкуренту? Как, у вас еще нет собственной франшизы? Это возможно в следующих случаях.

1. Ваш бизнес еще растет и развивается и будет готов к франшизе чуть позже.

2. Ваш бизнес хоть и вполне зрел, но уникален и нетиражируем в силу того, что является авторским и держится на принципиально не передаваемых компетенциях.

3. Ваш бизнес зрел, технологичен и готов к контролируемому тиражированию, но вы в силу каких-то причин еще не начали разработку собственной франшизы.

4. Вы занимаетесь консалтинговым бизнесом.

Понятно, что особый интерес следующий материал книги представляет для тех, кто нашел себя в третьей или четвертой группе.

Кстати, тем, кому нужны быстрые результаты и у кого есть желание незамедлительно сделать франшизу своими руками, полезен будет проверенный электронный самоучитель Михаила Тришина «Как самостоятельно подготовить франчайзинговый пакет и сделать франшизу продаваемой и эффективной». Вот его содержание.

1. Введение. Суть франчайзинга, состав франчайзингового пакета, правила успешности франшизы.

2. Оформление документов пакета (делаем шаблон). Порядок разработки шаблона всех документов на примере франшизы сети магазинов.

3. Делаем договор коммерческой концессии. Порядок разработки договора концессии согласно последним изменениям законодательства от 1 января 2008 года. Пример разработки разделов договора для сети магазинов с подробными комментариями.

4. Делаем документ «Стандарты фирменного стиля» и брендбук. Порядок разработки стандартов фирменного стиля. Пример разработки разделов документа «Стандарты» для сети магазинов с подробными комментариями.

5. Делаем документ «Руководство по оперативному управлению». Порядок разработки руководства по оперативному управлению. Пример разработки разделов руководства для сети магазинов с подробными комментариями.

6. Готовим дополнительные материалы. Порядок подготовки дополнительных материалов. Пример подготовки дополнительных материалов с комментариями.

7. Делаем документ «Предложение франчайзинга». Порядок разработки «Предложения франчайзинга». Пример документа «Предложение франчайзинга» с комментариями.

8. Бонусная глава. Разрабатываем концепцию франчайзинга. Порядок разработки концепции франчайзинга. Пример концепции франчайзинга сети магазина с комментариями.

9. Заключительные важные рекомендации по созданию успешно работающей и хорошо продаваемой франшизы.

Это полностью практический материал, готовый к использованию по принципу «возьми и сделай». С помощью простой методики зрелый бизнес получит возможность сделать франшизу самостоятельно, сэкономив немалые средства, а консультанты смогут заработать на создании франчайзинговых пакетов на заказ.

Как читатель этой книги вы можете получить этот самоучитель на специальных условиях, воспользовавшись страницей бонусов для читателей книги на www.biklon.ru/bonus.

Так во сколько раз вы не отказались бы увеличить собственный бизнес, начав продажи своего самого выгодного товара?

Однако это пока не все. Давайте посмотрим еще на одну неочевидную выгоду, которую получает бизнес, начав разработку собственной франшизы.

 

Победить на полпути к победе

Тема этого раздела родилась в результате нескольких консалтинговых проектов, которыми довелось заниматься. Все эти проекты так или иначе были связаны с реализацией процессного подхода: будь то разработка и внедрение СМК (системы менеджмента качества) или франчайзинговые пакеты.

И в том и в другом случае необходимым условием начала и продолжения всех работ являлось выделение бизнес-процессов и их формализация (описание, документирование) иногда попутно с реинжинирингом (усовершенствованием).

При разработке СМК процессный подход становится непременным условием, а при разработке франшизы необходимым является документ «Руководство по оперативному управлению», представляющий один из видов регламента выполнения всех операций.

Итак, реализация процессного подхода в любой компании уже сама по себе дает отличный эффект и у собственников, и у топ-менеджеров, поскольку наконец появляются рабочие документы, описывающие всю деятельность, показатели эффективности этой деятельности, методику их определения, а значит, действующий инструмент управления.

В результате в компаниях также появляются работающие системы мотивации, должностные и рабочие инструкции. То есть бизнес упорядочивается и приближается к идеалу – механизму, работающему как часы.

В случае с СМК заказчик, как правило, заинтересован в конечном результате, в качестве которого, естественно, считает получение сертификата соответствия СМК ГОСТ Р ИСО 9001.

В случае же с франчайзингом заказчик видит целью получение пакета документов по своей франшизе.

Если у заказчика перед глазами стоит только это желание победного достижения конечной цели, то он просто не видит, что результат (получение сертификата или франчайзингового пакета) для его бизнеса может значить меньше того, что он получил на пути к нему: работающий механизм процессного подхода как систему управления.

Сейчас поясним эту мысль.

По некоторым оценкам, только 20 % компаний, получивших сертификат СМК, используют эту систему для управления. То есть остальные 80 % потратили деньги на ворох неработающих документов и красивую бумажку, висящую на стене в кабинете руководителя.

В России от 40 % до 60 % вновь созданных франшиз являются успешными, иными словами, продаются, и бизнес развивается. Опять же остальные потратили деньги и время впустую, либо не сумев продать ни одной франшизы, либо продав покупателям неработающую пустышку.

Выскажем крамольную мысль: задумайтесь, а нужно ли вашему бизнесу в разработке СМК или франшизы идти до конца? Может, остановиться на полпути и использовать те преимущества, которые вы получили при разработке системы?

Ведь так можно уменьшить количество поддельных сертификатов и дискредитирующих идею нерабочих франшиз. И увеличить число структурированных бизнесов.

Итак, в результате можно победить и на полпути к победе!

Эти мысли появились во время обсуждения на одном из бизнес-форумов темы «Как заработать на франчайзинге». Один из владельцев бизнеса разместил там вопрос-обращение, как бы им быстро сделать и запустить франшизу, чтобы, продавая ее, пережить трудные кризисные времена. Разумеется, этому бизнесмену было отказано, в силу того что несовершенный бизнес вряд ли стоит тиражировать по франчайзингу. О развитии идеи получения выгод от подготовки франчайзинга даже без его запуска вы как раз только что и прочли.

 

Главный секрет успеха и причина неудач франшиз

Неважно, кто вы: потенциальный франчайзер, только собирающийся делать свою франшизу, уже ее продающий бизнесмен или потенциальный ее покупатель. В любом случае вам будет полезно знать ответ на самый главный вопрос: «Как правильно выбирают франшизу или какой должна быть успешная франшиза?»

Правильная франшиза должна отвечать следующим простым требованиям.

1. Инвестиции покупателя франшизы и ее потенциальная прибыльность должны соответствовать ожиданиям ее покупателей. Это значит, что франчайзинговое предложение должно отвечать потребностям того, кто может купить франшизу.

2. Территориальные ограничения должны позволять получать ожидаемые объемы продаж с учетом параметров этой территории (численность населения, наличие достаточного количества целевых покупателей, расположение конкурентов и т. д.).

3. Легитимность и правдивость обещаний франчайзера, то есть реальность заявленных во франчайзинговом предложении денежных потоков, рассчитанных, например, по количеству жителей обслуживаемой территории и среднему объему продаж, исходя из статистических данных действующих франчайзи.

4. Открытое предоставление информации обо всех возможных рисках и подводных камнях этой франшизы, например ярко выраженная сезонность или возможные проблемы с контролирующими органами и т. п.

5. Должны быть сформулированы четкие требования к необходимым компетенциям и способностям персонала, который будет исполнять работы. Может случиться так, что исполнителей с нужными качествами на предполагаемой территории будет просто не найти.

6. У потенциального покупателя франшизы должна быть возможность лично связаться с уже действующими франчайзи и получить от них правдивую информацию обо всех особенностях бизнеса.

Если франшиза отвечает указанным выше требованиям, то, повторимся, неважно, кто вы: франчайзер или потенциальный покупатель франшизы, – такую франшизу ждет закономерный успех.

Далее будут описаны шаги и секреты построения и развития франшиз именно такого типа.

 

Считаем цифры и деньги

Продолжим начатую в предыдущем разделе тему о правилах успешности франшизы. Напомним, что правило № 1 гласит: «Инвестиции покупателя франшизы и ее потенциальная прибыльность должны соответствовать ожиданиям ее покупателей».

Чтобы говорить о соотношении размеров инвестиций, рассмотрим сначала некоторые цифры.

1. Предложения франшиз в мире. Согласно отчетам, приведенным на ресурсе «Интернет-справочник “Вселенная франчайзинга”», количество предложений брендов франшиз по странам максимально на их родине в США (2500), а из ближайших к нам соседей можно отметить по убыванию: Францию (1037), Испанию (960), Германию (900), Великобританию и Турцию (по 800), Италию (735). Указанные страны-лидеры активно стремятся на сравнительно свободный рынок франшиз России в первую очередь.

2. Предложения франшиз в России. По данным ресурса «Интернет-справочник “Вселенная франчайзинга”», видно преимущественное предложение брендов франшиз по видам деятельности по убыванию: розничная торговля, предприятия питания, бытовое обслуживание населения и далее прочие виды деятельности. Также в результате анализа действующих предложений франчайзинговых систем видно, что наибольшее количество предложений приходится на розничную торговлю и предприятия питания с размерами инвестиций от $10 до 100 тыс. Меньше всего предложений, связанных с производством.

3. Ценовая структура предложений. Наиболее желанным для франчайзеров является покупатель франшизы, располагающий в среднем суммой от $20 до 50 тыс. При этом крайне желательно наличие у него собственных или арендованных торговых площадей размером от 50 до 300 м2.

4. Соотношение импортных и отечественных предложений. Аналитики отмечают, что в любой стране с приходом франчайзинга 70 % рынка предложений занимают импортные франчайзеры и 30 % отечественные. Ситуация меняется на противоположную примерно через 10 лет развития рынка. С учетом того, что в Россию франчайзинг пришел в 1993 году в виде первых фастфудов, можно ожидать к 2013 году преобладание отечественных франчайзинговых предложений над иностранными.

5. Покупательский спрос. Кто может сегодня в России позволить себе купить франшизу, то есть пойти на немалые инвестиции и во имя чего?

Понятно, что любому франчайзеру интересно иметь партнера не только с нужной суммой, но и с опытом предпринимательской деятельности. Это значит, покупателем должен быть вполне успешный предприниматель, сумевший встать на ноги и имеющий нужный капитал.

Покупая франшизу, такой предприниматель должен рассчитывать на хорошую рентабельность, быстрый возврат инвестиций и определенную защищенность бизнеса от сегодняшних проблем. Иными словами, покупая франшизу, предприниматель отказывается от полностью самостоятельной работы (свободы) взамен на некую уверенность в выгодности такого отказа и траты немалой суммы ранее заработанных средств.

Хорошо, если эта сумма есть. А если нет?

Конечно, под бизнес-план и покупку франшизы можно взять кредит, но, как правило, только при условии наличия не менее 50 % личных средств и/или залога.

Причем выгодность кредита или лизинговых схем опять-таки приходится соотносить с прибыльностью деятельности по франчайзингу. В общем случае эта прибыльность может быть в полтора-два раза меньше прибыльности при самостоятельном бизнесе. То есть ценой большей устойчивости (меньшего риска) бизнеса по франчайзингу является плата в виде заведомо меньшей, чем при самостоятельной деятельности, доходности этого бизнеса.

Кроме первоначальных инвестиций потребуются немалые оборотные средства как минимум на первоначальный запуск (хотя бы ремонт и оформление помещений) и на пополнение товарных запасов.

Перечисленные ограничения приводят сегодня к тому, что покупателей франшиз значительно меньше, чем предложений. На сегодняшний день российский рынок франчайзинга во многом остается рынком покупателя, где именно потенциальный франчайзи может пока еще диктовать условия франчайзеру и выторговывать для себя определенные бонусы.

Понимая это, многие франчайзеры идут на значительные поблажки в виде 50 %-ной оплаты первоначальных затрат на открытие нового предприятия, скидок и/или товарных кредитов на первые партии товара, снижения паушального взноса и размера роялти и прочих заманчивых предложений для потенциального франчайзи.

Сделаем краткие выводы.

1. Франчайзеру следует разумно просчитать ценовое предложение франшизы и предусмотреть льготы, бонусы и другие дополнительные предложения для привлечения потенциальных покупателей. Учтите, что неплохой потенциал имеют производственные франшизы в силу малого количества их предложений.

2. Потенциальному франчайзи нужно иметь в виду возможность торговаться по всем пунктам предложения, учитывать свои финансовые возможности, принимая во внимание неочевидные вначале затраты на оборотные средства, банковский кредит, лизинговые схемы на оборудование и т. д.

3. Консультантам необходимо предупреждать клиентов франчайзеров и франчайзи о подводных камнях цены франшизы.

 

Оценка прибыльности при выборе франшизы

Рассмотрим вопросы прибыльности франчайзинга со стороны потенциального покупателя франшизы. Проще всего это сделать на реальном примере из практики.

В 2009 году за консультацией обратился предприниматель с просьбой помочь принять решение о покупке или об отказе от покупки франшизы. В этом факте было три приятных момента:

• во-первых, он обратился точно по адресу, и то, что мы с ним обсудили, оказалось ему весьма полезным;

• во-вторых, нашел он нас в Интернете, что говорит о действенности этого канала для привлечения клиентов;

• в-третьих, и это главное, сейчас у нас есть возможность рассказать вам кратко о порядке определения прибыльности франшизы по отношению к обычному бизнесу на реальном примере (конечно, не раскрывая коммерческих тайн).

Итак, предприниматель имеет несколько магазинов одежды и обуви. Он начал заниматься этим бизнесом более восьми лет назад, и сейчас дела у него, в общем-то, идут неплохо.

Не буду говорить как и почему, но он получил предложение по покупке франшизы обувного магазина от сети с известным именем. Перед бизнесменом встал вечный вопрос, как в словах известной песни: «Иметь или не иметь».

Прежде чем дать ему рекомендации, мы рассмотрели, что у него есть уже сегодня. Вот что выяснилось:

1. Имеется торговая площадь в аренде 200 м2 в неплохом ТЦ, занятая исключительно под продажу обуви.

2. В свое время он начал возить обувь с лейблами известных итальянских фирм из Турции. Да, сегодня это еще возможно, да, почти без пошлин, не считая некоторых «неофициальных» расходов на таможню, да, по очень хорошим ценам, позволяющим делать тройную и четверную наценку.

3. В силу приверженности итальянскому стилю магазин назван на итальянский манер, что позволило заполучить постоянных покупателей из районных центров с тугим кошельком, которые тешили свое самолюбие покупкой обуви в «почти» итальянском магазине. К слову, качество обуви неплохое.

4. Истинные знатоки обуви чаще уходят без покупки, понимая степень «итальянскости» турецкого товара, но иногда и они покупают, учитывая нормальную цену на дорогие лейблы.

5. Есть ярко выраженная сезонность спроса, когда основные деньги делаются в высокий сезон даже со скидками до 50 %. Низкий сезон пережидается с обычными немалыми наценками.

Что же заставило предпринимателя задуматься о франшизе, когда и так все, казалось бы, неплохо? Дело в том, что предприниматель уже начал понимать, что на контрафактной продукции долго не прожить и будущее скорее за «чистой» маркой. Да и тенденция с ликвидацией рынков как под открытым небом, так и под крышей существующих торговых центров заставляет задуматься о многом. Тут, кстати, и предложение о франшизе поступило. Так решаться или нет?

Первое, что мы сделали, – это перевели его существующий бизнес и франчайзинговое предложение в цифры. Получились следующие данные (напомню, в ценах 2009 года) (табл. 5.1).

По франчайзинговому предложению известной сетевой марки получим:

• сокращение продавцов в смену с пяти до четырех;

• сокращение товарного запаса вдвое и возможность расширения торговой площади за счет складской;

• сокращение наценки со 100 % в высокий сезон и 300 % в низкий соответственно до 70 % и 120 %;

• сокращение непредвиденных расходов с 30 тыс. руб. в месяц до 5 тыс. руб. (логистика, нет необходимости летать в Турцию, платить таможенные сборы);

• возможность поменять остатки нераспроданной коллекции, все проблемы качества товара переложить на франчайзера;

• сохранение примерно тех же объемов продаж за счет существующих и новых более лояльных клиентов того же ценового диапазона.

Соответствующие цифры представлены в табл. 5.2.

Ценой вопроса является уплата паушального взноса $10 тыс. (250 тыс. руб.) и затраты на ремонт помещения (приведение в соответствие со стандартами фирменного стиля), то есть еще около $30 тыс. (750 тыс. руб.).

Что мы видим?

Инвестиции размером примерно в 1 млн руб. на запуск франшизы плюс еще 1 млн на товарный запас, окупаемость около года, в дальнейшем доход «грязными» около 3,5 млн руб. вместо 5 млн руб. в год.

Однако получаем:

• защищенность перед завтрашним днем, когда серые схемы импорта будут неминуемо искоренены;

• работу под зонтиком бренда, а значит, предупреждение ситуации, когда со временем с поддельной маркой могут запросто попросить на выход из ТЦ, дорожащего своей репутацией.

Таблица 5.1. Прибыльность самостоятельного бизнеса

Таблица 5.2. Прибыльность бизнеса по франчайзингу

Что решил предприниматель?

Оставим этот вопрос без ответа, так как информации, приведенной здесь, достаточно для выбора тех, кто умеет читать и считать цифры. Мы же сделаем следующие выводы.

1. Франчайзи, анализируя предложение, следует учитывать дополнительные его преимущества, например защищенность от серых схем импорта, решение всех вопросов гарантий и грамотной логистики.

2. Потенциальному франчайзи нужно иметь в виду возможное снижение прибыльности бизнеса в обмен на его стабильность.

3. Консультантам необходимо уметь считать в рублях явные и неявные преимущества франшизы.

Далее поговорим о шагах по запуску франшизы и схемах заработка на франчайзинге.

 

Вы решили сделать свою франшизу: что дальше?

Итак, вы решили сделать свою франшизу. С чего начать? Какие первые шаги? На какие грабли не нужно наступать? Вопросы можно продолжать бесконечно… Конечно, вы можете обратиться к консультантам-профессионалам. Это неплохой вариант. Однако для начала неплохо знать, что предстоит сделать на пути к новому витку развития вашего бизнеса. Не будем открывать Америку. Вам нужно сделать две вещи.

1. Создать продукт для продажи.

2. Создать систему продвижения и продаж готового продукта.

Итак, поговорим о том, что нужно знать потенциальному франчайзеру до старта.

Продуктом во франчайзинговой системе является франшиза, имеющая черты, свойственные всем товарам, и особенности, свойственные только франшизе.

1. Франшиза – это успешная технология (способ) ведения бизнеса, доказанная многократным применением и возможностью повторения (тиражирования). Ключевыми здесь являются понятия «доказанная успешность» и «тиражируемость». То есть можно даже не пытаться создавать франшизу, если технология реализована только на одном предприятии (цех, магазин, агентство). Даже если это предприятие дает замечательные финансовые результаты или создает уникальный продукт, пользующийся огромным спросом. Для начала следует проверить повторяемость результатов хотя бы на нескольких филиалах или в удаленных подразделениях головной компании.

2. Технология может передаваться только в полностью документированном виде. Сами документы могут быть в любой форме и формате, понятном потенциальным пользователям (бумажные и/или электронные документы, интерактивные пособия, вводные и постоянные повторные тренинги и т. д.). Здесь ключевое понятие «понятно и полно документированная технология». У вас описаны все бизнес-процессы и стандарты, связанные с технологией, которую вы хотите передавать по франчайзингу? Другими словами, если все делать только так, как документировано, результат будет ожидаемым и повторяемым? Если все описано, то понятно ли это исполнителям? Если технологии и стандарты не описаны и/или описаны неполно и/или непонятны исполнителям, приготовьтесь к тому, что это нужно будет сделать.

3. Франшиза – это дорогой продукт длительного пользования с обязательным послепродажным сервисом (обслуживанием и сопровождением). Ключевые слова – «длительного пользования с послепродажным сервисом». Представьте, что вы начали выпускать автомобили без открытия сервисных станций их обслуживания. Что произойдет? Их перестанут покупать, а вам придется увязнуть в судебных исках по рекламациям и гарантийным случаям. То же самое произойдет и с франшизой, продаваемой без документированной технологии (инструкции по эксплуатации) и/или без повторяемости результатов (исправной работы в течение длительного времени) из-за отсутствия системы послепродажной поддержки.

4. Франшиза должна отличаться уникальностью. Здесь речь идет о том, насколько продукт вашей франшизы (товары и/или услуги) отличается от конкурирующих предложений товаров и/или услуг, имеющихся сегодня на любом рынке. Если на задание: «Найди 10 отличий (выгодных!) в вашем способе ведения бизнеса, доказавших конкурентоспособность» вам легко удалось найти ответ, примите поздравления. Если нет, то следует подумать о целесообразности тиражирования бизнеса именно в вашем случае. На уникальность и узнаваемость именно вашей франшизы должны работать многие элементы франчайзинговой системы от фирменного стиля, закрепленного в стандартах, до применения строго определенных комплектующих и/или сырья и компонентов.

5. Продажа франшизы должна давать вам достаточно прибыли на поддержание послепродажного сервиса. Это означает, что структура ценообразования франшизы должна обеспечивать вам денежный поток, покрывающий расходы на поддержку ваших будущих франчайзи. Вряд ли вы сможете заложить все будущие расходы в паушальный (первоначальный) взнос. Скорее, вам придется рассчитывать схемы поступления платежей за счет роялти и/или наценки на товары, комплектующие и/или в специальных периодических сборах (например, в общий рекламный фонд).

6. Вашей франшизой должно быть легко пользоваться ее покупателям. Допустим, вы выпустите модель автомобиля, требующую такой категории водительского удостоверения, которой обладают немногие способные ее купить. Кому вы тогда сможете ее продавать? Может, ваша франшиза потребует от персонала высокой и/или редкой квалификации? Это также большой минус, который, впрочем, может быть устранен тем, что вы предусмотрите обучение, подготовку и переподготовку такого персонала для франчайзи. Значит, вам нужно предусмотреть создание и поддержание работы учебных центров, группы выездных тренеров и т. д.

7. Продукт франшизы должен быть востребован на территории ее предполагаемых продаж. То есть у ваших франчайзи не должно быть проблем с продажами товаров и/или услуг по франшизе на закрепленной за ними территории с учетом рассчитанных параметров. Например, вы смело будете рекомендовать покупку франшизы бизнесменам, работающим в городах с населением от 500 тыс. человек.

8. Ваша франшиза должна быть устойчива к копированию конкурентами и пиратами. Приготовьтесь по крайней мере к регистрации товарных знаков и знаков обслуживания до продажи первой франшизы.

9. Знаете, на что похож главный документ продажи франшизы – договор коммерческой концессии? На небольшую книгу о правилах жизни супругов от их вступления в брак и до развода. Причем глава о разводе – самая главная. Вам предстоит создание именно такого подробного документа, защищающего ваши интересы на всех этапах взаимодействия с франчайзи, максимально подробно описывающего порядок решения всех вопросов. Кроме того, этим документом предстоит ограничить творчество будущих франчайзи жесткими рамками наподобие «шаг влево, шаг вправо – расстрел!».

10. Возможно, большей продаваемости франшизы в вашем случае будут способствовать различные варианты (форматы) ее реализации. Однако расширение «модельного ряда» (по аналогии с автомобилями) повлечет за собой дополнительные расходы на многие статьи создания франшизы как продукта. Вы к этому готовы?

Мы кратко рассмотрели 10 черт франшизы как товара или продукта. В следующем разделе поговорим о вопросах построения системы продажи этого прибыльного, несмотря на все сложности создания, товара.

 

Что нужно знать потенциальному франчайзеру о системе продаж

В предыдущем разделе мы разобрали, что еще до старта предложения собственной франшизы вам предстоит создать продукт для продажи и систему продвижения и продаж готового продукта. Требования к первому шагу кратко описаны выше. Теперь самое время поговорить о второй важной части вашего плана.

Что нужно знать потенциальному франчайзеру о системе продаж. Казалось бы, здесь все просто. Если мы выполнили все, что требовалось, то есть:

• доказали успешность технологии и полно документировали ее;

• обеспечили уникальность и прибыльность;

• сделали различные форматы, пригодные для различных покупателей;

• решили все вопросы юридической защищенности, такую франшизу вроде бы нельзя не продать, а проблемы с ее продажей тем не менее возникнуть могут. Дело здесь вот в чем.

1. Продажа франшизы должна стать отдельным направлением вашего бизнеса, начиная с того, кто будет заниматься продажами, и заканчивая – кому и как. Даже не надейтесь, что продавать франшизу будут работающие у вас менеджеры по продажам. Во-первых, потому что этот товар кардинально отличается от тех, которыми они привыкли успешно торговать. Во-вторых, покупатели франшизы совершенно не похожи на ваших традиционных покупателей хотя бы потому, что это инвесторы, рискующие своими деньгами. В-третьих, продавать франшизу предстоит не там и не так, как вы продаете свой обычный товар. Если совсем кратко, то приготовьтесь к тому, что вам придется иметь отдельный штат специалистов, задействованных только в продаже франшиз. Кроме того, эти люди будут иметь узкую специализацию отдельно по поиску, отдельно по оформлению и отдельно по поддержанию франчайзи.

2. Маркетинг франчайзинга специфичен. В отличие от традиционного маркетинга продукта, при франчайзинге усилия ваших маркетологов должны быть направлены уже в три стороны:

• продвижение традиционного продукта и его бренда (чтобы у ваших франчайзи не было проблем с продажами);

• продвижение бренда всей сети;

• продвижение вашего франчайзингового предложения, чтобы именно его хотели купить.

Это означает, что, возможно, вам потребуются дополнительные специалисты.

3. Где вы будете искать клиентов, чтобы «попасть в яблочко»? Ваш целевой клиент должен быть описан, а ваши продавцы франшиз должны его четко представлять для успешного поиска покупателей франшизы.

4. Ваша система продаж должна включать в себя четкую процедуру отбора франчайзи из потенциальных претендентов. Это должны быть клиенты с опытом? С деньгами? Или можно и без опыта, но с достаточным количеством денег? Оставив эти вопросы без внимания, вы рискуете быстрым разрывом договоров с вновь организованными франчайзинговыми точками и появлением негатива со стороны неудачных покупателей вашей франшизы.

5. Приготовьтесь к тому, что с продажей франшизы для отдела продаж работа не заканчивается, а только начинается. Ваша специальная группа должна произвести обучение, плюс они же или другие ваши специалисты – запустить новую точку. Если точек много, то и таких специалистов должно быть достаточное количество. Кроме того, потребуется и повторное обучение.

6. Во франчайзинге как нигде важно послепродажное обслуживание. Оно включает в себя:

• контроль текущей работы франчайзи по системе разработанных вами параметров и критериев, несоблюдение которых должно караться санкциями;

• техническую и иную помощь на всех этапах работы, особенно в течение критических первых шести месяцев неизбежных разочарований франчайзи;

• регулярные встречи с сообществом ваших франчайзи, на которых они смогут обменяться опытом между собой и получить ответы на свои вопросы от вас.

7. Сами продажи франшизы – суть активные продажи. У вас вряд ли будет очередь из желающих купить франшизу. Ваши специалисты должны активно искать потенциальных покупателей и общаться с ними вплоть до покупки, возможно, длительное время.

8. Неким аналогом ваших эксклюзивных дистрибьюторов могут стать покупатели мастер-франшиз, то есть ваши франчайзи, получающие возможность продавать ваши франшизы на определенной территории другим франчайзи. Поиск подобных клиентов, если это будет входить в ваши планы, – особо серьезная задача, которая тем не менее поможет вам держать под контролем удаленные территории чужими руками. Если, конечно, вы сможете найти подобных партнеров, которые тоже войдут в вашу систему продаж.

Разумеется, это далеко не все элементы системы продаж франшизы, к разработке которых вы как минимум должны быть готовы.

Для полноты картины посмотрим на франчайзинг с другой стороны, то есть глазами потенциальных покупателей франшизы – франчайзи.

 

Где лукавит франчайзер, или Три способа франчайзи избежать разочарований

Помните, как в анекдоте: «Вроде все правильно, а где обман – не пойму…»? Нечто подобное может произойти и при покупке франшизы. Этот раздел посвящен потенциальным франчайзи, собирающимся сделать серьезный шаг – купить франшизу.

Чтобы потом «не было мучительно больно», мы расскажем о некоторых вещах, которые потенциальному покупателю, то есть франчайзи, неплохо представлять в ответственный момент покупки франшизы. Уж тем более это полезно знать будущим продавцам франшизы – франчайзерам.

Сразу скажем, что некоторое лукавство со стороны франчайзера при продаже франшизы может быть и не нарочным, хотя в жизни встречается всякое. Приведем один пример.

Недавно во время нашего тренинга по активным продажам для одного завода один из менеджеров этого предприятия рассказал следующую историю: «Я азербайджанец, способность продавать у нас в крови. Я знаю много методов работы с клиентами. Тем не менее бывало, что сам “попадал” на Черкизовском рынке, когда мне мои же соотечественники красиво “впаривали” то, в чем я позже был сильно разочарован».

Итак, вот три самых важных пункта, по которым не исключены разочарования франчайзи.

1. Как известно, главная причина неудач любого бизнеса – это недостаточный объем продаж. То есть либо продаж мало, либо суммы продаж невелики. Именно в том, как франчайзер прогнозирует объемы продаж франчайзи после покупки франшизы, и может быть лукавство или неполное понимание особенностей территории, на которой будет работать франчайзи. Для оценки потенциальных объемов продаж франчайзер может определить не те ключевые параметры, от которых они зависят в большей степени. Бутик известного бренда в Москве на улице Тверской может процветать в отличие от бутика того же бренда на центральной улице, например, Чебоксар. Избежать разочарования в размере фактических объемов продаж потенциальному франчайзи позволит простое общение с уже существующими франчайзи, работающими в близких с ним условиях (город примерно того же размера, улица похожего статуса и проходимости, наличие примерно такого же количества конкурентов и т. д.). Если такого или близкого франчайзи у франчайзера еще нет? Что же – выбор (и все риски!) за покупателем этой франшизы. По крайней мере для франчайзи неплохо разделить прогнозируемые цифры бизнес-плана (пессимистического варианта) на два или на три, чтобы быть готовым и к этому варианту развития событий. Или отложить покупку франшизы до момента, когда у франчайзера появится франчайзи, проработавший в похожих с покупателем франшизы условиях не менее года.

2. Обложка (фантик) или полноценный продукт. Здесь речь идет о том, что кроме красивой упаковки франшизы должно быть и емкое содержимое. Для потенциального покупателя рекомендуется посмотреть документацию, которую он получит, став франчайзи, перед началом работы. Вот на что при этом нужно обратить внимание:

• объем документов франчайзингового пакета. Он зависит от вида бизнеса, но в любом случае не может быть в сумме менее 150 листов формата А4 даже для небольшого киоска. Например, объем только руководства по оперативному управлению франшизы № 1 в мире Subway, так называемого Red Book, составляет 352 страницы;

• формат описания. Лучше, если это будет максимально иллюстрированное пособие, похожее на «букварь для чайников»: 1/2 страницы – текст и 1/2 страницы – рисунки, схемы, диаграммы, фотографии «как правильно» и «как неправильно»;

• для описания работы с бланками, программами, системами совершенно необходимы образцы заполнения, скриншоты экрана и подробные описания шагов;

• формулировки документов. Должны насторожить фразы «может», «имеет возможность» вместо «должен пройти обучение», «обязан поддерживать чистоту следующим образом…» и т. д. Поверьте, это в ваших же интересах.

3. Поддержка со стороны франчайзера на всех этапах от открытия до выхода на плановые объемы продаж и дальнейшую работу. Также до покупки франшизы будущему франчайзи следует оценить документированную степень участия франчайзера, например участие специальной группы запуска новой точки, обязательное обучение, тренинги специалистов в учебном центре франчайзера или на рабочем месте в новой точке, план периодических встреч, семинаров, обсуждений, визитов к вам проверяющих со стороны франчайзера и т. д. Здесь же должны быть описаны порядок действий при чрезвычайных случаях, например проверках со стороны всевозможных органов, возможность получения помощи от франчайзера в решении текущих технических проблем.

Подведем итог известной поговоркой «Доверяй, но проверяй»: перед покупкой франшизы используйте при оценке методы предварительного общения с существующими франчайзи и просмотр документации вместо выслушивания устных обещаний франчайзера.

 

Еще раз об уникальности, или Три вопроса про это…

Выше мы с вами уже обсуждали необходимость уникальности продукта франчайзинга как одного из условий успешности франшизы. Несмотря на то что это всего одно из упомянутых 10 условий и в списке оно было не на первом месте, роль уникальности зачастую является решающей для роста и процветания вашей франчайзинговой системы.

Возникает вопрос: в чем именно и как нужно отличаться? Давайте разберемся, но прежде следует ответить на вопрос: а зачем вообще нужно отличаться? Ответ состоит из двух частей.

1. Чтобы вашу франшизу заметили покупатели – потенциальные франчайзи.

2. Чтобы у франчайзи не было проблем с продажей продуктов (товаров или услуг) при работе в вашей франчайзинговой системе.

Итак, вы должны отличаться от конкурентов на рынке, чтобы именно ваши продукты заметили и выделили для себя конечные покупатели. Если это произойдет, вас оценит по достоинству и конечный покупатель, и потенциальный покупатель франшизы.

Второй вопрос: чем именно следует отличаться? Чем угодно, но только не самим продуктом. Почему? Отличие продуктом недолговечно. Как уже говорилось, сегодня технологии развиваются очень быстрыми темпами и повторить или скопировать ваш продукт не составит особого труда для любого конкурента. Это означает, что мало найти способ (технологию) производить и/или продавать просто обувь, мебель, туристические путевки, украшения, автозапчасти, бутерброды и т. д. Очень быстро конкуренты, увидев успешные продажи, сделают такой же продукт и начнут продавать его дешевле вашего, отбирая у вас долю рынка.

Сегодня недостаточно предлагать продукт, отличающийся от других вкусовыми качествами, техническими характеристиками или ценой. Для успешности любого бизнеса, а особенно франчайзинга, нужна иная, серьезная и желательно долговременная отстройка от конкурентов.

Если посмотреть на успешные франчайзинговые системы, они обязаны своим процветанием прежде всего изюминке, которую смогли найти и реализовать их создатели.

Банальный пример с McDonald’s, гамбургеры которого по вкусовым и иным качествам не назовешь лучшими. Однако никто не может готовить и продавать эти сэндвичи быстрее, чем они.

Два других, более близких россиянам примера, были описаны в одном из номеров «Бизнес-журнала».

1. Статья «Начальник экспедиции» с интервью президента компании «Руян» Александра Кравцова, в котором он рассказывает об истории появления сети магазинов туристического снаряжения и сувениров «Экспедиция» («Бизнес-журнал» № 9 от 6 мая 2008 года).

2. Статья «Не вешайте нам лапшу» о том, как в Москве появилась сеть фастфудов «УДОНъяСАН» («Бизнес-журнал» № 9 от 6 мая 2008 года).

В первом случае дух сети пронизан тем, что они торгуют не сувенирами и снаряжением, а «мечтами о настоящих приключениях». Этот дух позволяет успешно развивать франчайзинговое направление без опасений повторения того же конкурентами. Причем сами товары мало отличаются от подобных, продающихся чуть ли не в любом киоске китайских сувениров из подземного перехода.

Во втором случае отстраивание от конкурентов на рынке Москвы, представляющих японскую кухню, шло по пути того, что технологии приготовления блюд не редактировались и не русифицировались, а были перенесены в неизменном виде, что по достоинству оценили даже проживающие в Москве японцы. Успех сети обусловлен точным соблюдением настоящего японского рецепта лапши удон без внешних стилизаций помещений иероглифами и без замен части блюд и их ингредиентов более привычными для европейцев. Как оказалось, именно этого до них никто в Москве и не делал. Правда, об устойчивости неповторимости такого бизнеса судить пока сложно…

Вопрос третий: как добиться этих самых выгодных отличий? Ответ на него самый сложный и дорогой. Вряд ли кто-то даст готовое решение, подходящее именно вам, по крайней мере бесплатно. Это серьезная работа маркетинга именно вашего бизнеса, которая может привести к серьезным прибылям либо… разорить.

Покажем кратко лишь три из множества возможных направлений, в которых стоит работать.

1. Работайте с брендом. Как известно, «бренд» – это управление обещаниями». Косметологи обещают продление молодости и красоту через использование своих средств, ковбой Marlboro обещает свободу и бесконечные просторы через курение сигарет своей марки и т. д. Например, создайте миф в своей сфере так, как это сделал Александр Кравцов с сетью «Экспедиция».

2. Посмотрите на свой продукт как на средство решения проблем его покупателя. Попробуйте решать эти проблемы отлично от того, как это делают ваши конкуренты (быстрее, легче, комфортнее и т. д.). Например, никто до компании Mars не пытался внушить нам, что не котлетой, а батончиком «Сникерс» можно быстро утолить голод, не прерывая занятий любимыми делами. Вариантами этого направления для розницы является широта ассортимента, например, компания OBI предлагает все для ремонта в одном месте.

3. Измените упаковку своего продукта. В понятие упаковки может входить вид, форма, формат, состав, назначение и т. д. Маркетинговыми агентствами полного цикла сейчас уже никого уже не удивишь. Разработчики сайтов сегодня в комплекте предлагают их поддержание, раскрутку и оптимизацию. Одна из турфирм вывозит рыбаков в места, где они гарантированно поймают много рыбы. Варианты этого направления для розницы – в сужении ниши, например одежда и обувь только для полных людей.

Что делать, если уникальности добиться не удалось и ваш бизнес мало отличается от конкурентов технологиями продвижения и самим продуктом? К сожалению, в данном случае вероятность успешности развития вашего бизнеса по франчайзинговой модели мала и этот путь пока не для вас. Как в известной песне Андрея Макаревича: «Без паруса никак не объехать мир. Поможет либо чудо, либо буксир…»

Более того, если сравнивать вероятность успеха франчайзинга для бизнеса, существующего более пяти лет, но имеющего слабо выраженные отличия от конкурентов (УТП), и вновь созданного в этом сегменте бизнеса с сильно выраженной индивидуальностью, то можно предполагать (при прочих равных условиях) большую успешность во франчайзинге именно второго.

Подведем итог.

1. Потенциальному франчайзеру следует позаботиться об отстройке от конкурентов, причем предпочтительно не самим продуктом, а любым иным сильным отличием.

2. Потенциальному франчайзи при выборе предложения нужно иметь в виду необходимость оценки степени уникальности бизнеса и его отличий от конкурентов.

3. Консультантам необходимо уметь находить, выделять, а если нужно – и формировать УТП бизнеса франчайзера.

 

Зачем вам этот франчайзинг, или «Если я заменю батарейки»

В самом деле, зачем нужен франчайзинг вообще и почему он нужен именно вам?

Многие бизнес-технологии, успешно применяемые на практике, дают совершенно определенный результат. В частности:

• маркетинговые технологии должны приводить к увеличению объемов продаж. Иногда без них вообще продать что-либо затруднительно;

• технологии активных продаж повышают управляемость основного процесса почти любого бизнеса;

• процессный подход способствует четкой определенности функций всех исполнителей и снижает проблемы взаимодействия подразделений.

Что даст конкретному предприятию, его собственнику, топ-менеджерам или их консультантам франчайзинговая система ведения бизнеса? Попробуем ответить на этот вопрос.

Начнем с главной проблемы любого бизнеса, которая свойственна и самым маленьким предприятиям, и сетевым или холдинговым «монстрам». Уже догадались, о чем речь? Все просто – это проблема роста (развития) бизнеса.

Кто из собственников или топ-менеджеров не мечтает о росте бизнеса? Некоторые были бы просто счастливы, если бы их бизнес хотя бы не сворачивался, не уменьшался из-за наступления конкурентов, сопротивления рынка и покупателей.

Многие успешные бизнесмены вообще панически боятся неизбежной необходимости рано или поздно отойти от дел. Что в этом случае будет с их бизнесом, выращенным и устоявшим в тяжелые перестроечные или постперестроечные времена?

Вероятно, и вы знаете немало предприятий, развитие которых держится исключительно на харизме и упорстве собственника.

Вспомним известную фразу: «Сегодня, чтобы оставаться на прежнем уровне, бизнесу нужно постоянно бежать, а чтобы развиваться – бежать намного быстрее конкурентов».

Теперь рассмотрим тормоза для роста, являющиеся сегодня источником наибольшей головной боли для почти любого бизнеса. Мы составили список из девяти тормозов роста бизнеса на основе многочисленных переговоров с собственниками и топ-менеджерами самых разных компаний.

1. Персонал – трудно найти, добиться эффективности и отдачи, сложно мотивировать и удерживать.

2. Необходимость постоянного снижения цен.

3. Постоянные потери доли рынка за счет появления новых игроков.

4. Наступление конкурентов с сильными брендами и усиливающаяся глобализация с низкими ценами на импорт.

5. Расширение сетей с неизменным повышением «цены входа» на полки их супер– и гипермаркетов.

6. Рост цен на строительство, покупку, аренду коммерческой недвижимости.

7. Рост размеров бизнеса, опережающий развитие качества управления им на всех уровнях.

8. Нехватка собственных оборотных средств на развитие.

9. Несовершенные законодательство, налоговая система, действия всевозможных проверяющих органов и прочие проявления «государственного рэкета».

Хотите знать, что будет, если с перечисленными тормозами развития бизнеса ничего не делать? Ничего хорошего. Почти все факторы будут усиливаться с каждым днем.

1. Персонал будет «умнеть» день ото дня, требуя дополнительных благ и внимания к своим проблемам, «съедая» все большую долю рентабельности. Один наш знакомый жаловался, что уже сейчас вынужден повышать зарплаты без соответствующего увеличения объема продаж: «Иначе все разбегутся…»

2. Покупатели привыкли выбирать товары, пристально глядя на соотношение цена/качество. Попробуйте повысить цены без повышения потребительской ценности – тут же уйдут к конкурентам.

3. Понятно, что число новых игроков рынка – конкурентов будет постоянно расти в любой отрасли.

4. Бесполезно сопротивляться и натиску глобализации. Все большее количество видов продукции дешевле будет изготавливать в Китае и Юго-Восточной Азии, а потому придется от них отказываться.

5. Сетей станет не меньше, а больше – это уже всем понятно. Более того, крупные существующие сети поглотят мелкие и продолжат ужесточать требования к поставщикам.

6. Вряд ли можно ожидать стабилизации или тем более снижения цен на недвижимость, ее аренду и/или строительство.

7. Повышения управляемости бизнеса можно и нужно добиваться, благо существуют всевозможные проверенные системы менеджмента, в том числе СМК, процессный подход и другие инструменты.

8. Нехватка собственных оборотных средств может в некоторой степени компенсироваться доступностью кредитных ресурсов от вновь открываемых представительств иностранных банков – побочное явление все той же глобализации.

9. Некие подвижки в лучшую сторону могут быть и со стороны совершенствования законодательства, в том числе в налоговой сфере, если верить обещаниям президента и правительства, например в отношении снижения ставки НДС и других налогов. Да и в отношении проверяющих органов возможны постепенные послабления, в частности связанные с сокращением видов деятельности, подлежащих обязательному лицензированию.

Таким образом, по крайней мере шесть из девяти тормозов роста будут только усиливаться.

Теперь посмотрим на эти проблемы с точки зрения возможностей их частичного решения с помощью внедрения в бизнес франчайзинговых систем. Если принять то, что в определенной степени франчайзинг есть не только способ тиражирования успешного бизнеса, но и «расширенное делание» этого бизнеса чужими руками, то увидим такое его отражение в решении перечисленных девяти проблем.

1. Проблема персонала всех уровней будет решаться собственником и/или наемным топ-менеджером самостоятельного юридического лица – франчайзи.

2. При уже сформированных ценах можно добиться большей финансовой отдачи за счет больших общих объемов продаж всей франчайзинговой сети. По крайней мере может появиться возможность получения выгодных цен от поставщиков, выступая теперь уже франчайзинговой сетью, а не отдельным предприятием.

3. Для роста собственной сети появление конкурентов менее страшно.

4. Каждая новая точка франчайзинговой сети укрепляет общий бренд, способствуя его противостоянию брендам конкурентов.

5. Понятно, что сети с сетью договориться всегда будет легче, чем «одинокому волку».

6. Покупать новые площади или арендовать их не придется – ведь это теперь будет заботой все тех же франчайзи, которых можно и нужно отбирать еще и по критерию владения ими этими самыми площадями.

7. Строя франчайзинговую систему, вы неизбежно вынуждены будете структурировать и регламентировать свой бизнес. То есть делать то, до чего до сих пор просто не доходили руки. Скажем по секрету, даже если вы сделаете только это (внедрите процессный подход и документируете все ваши технологии), то уже получите конкурентное преимущество и избавитесь от многих текущих проблем с управляемостью.

8. Дополнительных средств при правильном подходе и расчете вам не понадобится – все расходы должны компенсироваться франчайзинговыми платежами вновь вступающих в вашу сеть.

9. Вот только противодействия девятому тормозу роста бизнеса франчайзинг, пожалуй, не окажет.

Вот еще три секрета получения конкурентных преимуществ с помощью франчайзинга.

1. Не думайте, что франчайзинговые системы делает всегда уже состоявшийся успешный бизнес. Есть немало примеров того, как франчайзинговая схема родилась в голове ее создателя, а реализовывалась чужими руками франчайзи, вовлеченных в новый бизнес. Например, у владельцев франшизы № 1 в мире Subway нет ни одного собственного ресторана. Все точки – это дочки (то есть франчайзи).

2. Как вам такой вариант: сделать франчайзинговую систему, но запускать ее не сразу, а приберегая в качестве «козыря в рукаве» до лучших (на самом деле – худших) времен?

3. Вы знаете, что капитализация франчайзингового бизнеса (сети) значительно превышает затраты на его создание? Это рост стоимости вашего бизнеса в разы! Задумайтесь об этом.

Только эти три момента, очевидные далеко не для всех, позволят вам получить необходимый потенциал для роста вашего бизнеса, а значит, заработать завтра больше, чем сегодня. Для тех, кому это интересно, появится возможность даже отойти от дел бизнеса, налаженного и работающего на автомате как часы.

Коль уж скоро нашу книгу читают, скорее всего, и консультанты, то все, что здесь описано, может, безусловно, помочь и им. Благо консультантом является и один из авторов этой книги.

Рассмотрим возможные возражения по поводу сказанного выше и ответим на них. Начнем в порядке упоминания девяти тормозов роста бизнеса.

1. Персонал. Да, сегодня – это проблема № 1. Хороших работников найти трудно. Проявляется проблема в том, что рынок труда сегодня изменился кардинально, став рынком работников, а не работодателей. Человека ничего не держит на одном месте, кроме, возможно, возрастного ценза – он знает, что, выйдя за ворота, быстро найдет другое место. Посмотрите, что происходит на форумах подбора персонала: «Срочно требуются!!!», «Нужны специалисты», «Нужны рабочие!» и т. д. И совсем мало «Ищу работу» – если и есть, то только от людей без опыта (студенты, выпускники, свежеиспеченные специалисты, получившие первое или второе образование). Даже если вам удалось набрать неплохих работников, нет никакой гарантии, что они от вас не уйдут. Еще не придумано систем мотивации, которые гарантировали бы избавление от этой напасти. Денежная мотивация здесь не всегда поможет. Люди начали ценить комфорт, когда, несмотря на потери в зарплате, они готовы поменять место работы только из-за того, что новая организация расположена ближе к дому или обед там (спортклуб, медицинская страховка и т. д.) бесплатный. Либо просто работа там интереснее. К сожалению, уйти может не только тот, о ком не пожалеешь, а тот самый ценный сотрудник, который один в фирме знает, как правильно заложить тесто, справиться с хитрым станком, приклеить то, что не оторвешь, и т. д. Если и не уйдут, так вместо работы будут только видимость создавать: дескать, ты – хозяин, и все проблемы здесь твои, а я условно твой с 8 до 17, и то из них часа четыре на «Одноклассников» и аську, еще два – на перекуры и разговоры, не способствующие эффективности вашего бизнеса. Решению этой проблемы могут служить два пути:

• внедрение процессного подхода с четким документированием всего, чтобы любой вновь пришедший быстро смог заменить взбрыкнувшего «незаменимого»;

• перекладывание проблемы персонала, связанной с ростом бизнеса, на плечи другого предпринимателя-партнера – франчайзи.

Впрочем, оба упомянутых пути не противоречат друг другу: элементы процессного подхода потребуются при разработке франчайзинговой системы ведения бизнеса.

2. Необходимость постоянного снижения цен. Любое снижение цен частично может компенсироваться увеличением количества продаж – вот и продавайте через новых франчайзи. То есть продавайте не только права на систему ведения бизнеса, но и продукты в виде сырья, заготовок, а то и сами эти товары эксклюзивно. Посмотрите на любые франчайзинговые точки обувных брендов в России или на ту же «Глорию Джинс». Что они в основном продают? Правильно! Товары, произведенные специально для франчайзера, причем в основном в Китае. При таких объемах продаж (через сети по всей стране) цены могут быть очень доступными. Где основная прибыль от использования дешевой рабочей силы остается? Явно не у франчайзи. Конкуренты пусть пробуют снижать цены в ущерб рентабельности.

3. Постоянные потери доли рынка за счет появления новых игроков. Давят конкуренты? Увеличьте свою долю, увеличив число новых партнеров, представляющих ваш бизнес в самых дальних уголках, до которых прежде дотягиваться вам было просто нерентабельно. Конкуренты же пусть удивляются, откуда у вас столько денег на открытие новых точек.

4. Наступление конкурентов с сильными брендами и усиливающаяся глобализация с низкими ценами на импорт. Давят сильные бренды? Повысьте ценность своего через максимальную представленность! Ведь даже слабый бренд, если его показывать каждый день по телевизору, кому-то рано или поздно начнет нравиться. Так и представляйте себя везде все через тех же франчайзи, индивидуальных предпринимателей, работающих под вашей маркой. (За это следовало бы не только не брать с них паушальный взнос и роялти, а еще и приплачивать им за раскрутку вашей марки.) Угадайте, что будет с капитализацией вашего товарного знака с каждой новой точкой? Совершенно верно. Она вырастет.

5. Расширение сетей с неизменным повышением «цены входа» на полки их супер– и гипермаркетов. Давят сети? Уже догадались? Точно! Станьте сами сетью из франчайзи!

6. Рост цен на строительство, покупку, аренду коммерческой недвижимости. Чужими руками, да еще и на чужих территориях, как это происходит во франчайзинговых системах? Высший пилотаж!

Думаю, принцип понятен, остальные вопросы комментариев не требуют.

Остановимся на еще одном очень частом вопросе. Беспокоит этот вопрос в основном собственников бизнеса: «Как это мне засучить рукава и учиться делать эту самую франчайзинговую систему?! Через чтение книг или тренинги там какие-то… Что мне делать больше нечего?!»

Не нужно вам самим осваивать эту технологию! Поручите это сделать своему заместителю, энергичному молодому менеджеру или еще кому-либо из тех самых, уже уставших от «Одноклассников» и аськи. Пусть они за достойное вознаграждение займутся разработкой документов франчайзингового пакета. При необходимости с участием консультанта. Скучать им будет некогда.

 

Может быть, все-таки возьмете частями?

На ехидный вопрос Шуры Балаганова в «Золотом теленке»: «Может быть, все-таки возьмете частями?» Остап Бендер ответил: «Я бы взял частями, но мне нужно сразу…»

Наблюдая за бурным развитием одного из бизнесов, знакомого всем, мы заметили, что иногда на самом деле правильно (и выгодно!) взять именно частями. Предлагаем посмотреть на эту ситуацию и оценить ее с точки зрения франшизопригодности такого подхода. Поговорим об одном из бизнесов, находящихся у всех на виду.

Бизнес этот – изготовление и установка пластиковых окон. Как он появился? Давняя головная боль многих жителей новых и далеко не новых домов – деревянные рамы с целой кучей недостатков от необходимости их регулярной подкраски-подмазки (особенно в старых домах), неудобства открывания/закрывания до отвратительной шумоизоляции и жуткой утечки тепла в холодные зимы.

Предприимчивые бизнесмены увидели, что все эти проблемы успешно решаются в «загнивающих обществах» путем использования сравнительно несложной технологии производства пластиковых окон с отлаженными техническими процессами, станками и доступным сырьем для изготовления. Пионеры этого бизнеса в России установили немалые цены и начали вполне успешный бизнес с огромным рынком сбыта.

Вторым досталось меньше, да и цены сейчас рынок стабилизировал, тем не менее емкость рынка все еще остается немалой, замена окон идет круглогодично, хотя, естественно, с определенной сезонностью.

Впрочем, сейчас мы говорим не о сезонности, а том, что бизнес этот, по сути, является частью другого большого бизнеса домостроения. Легко заметить, что во многих крупных бизнесах подобных частей еще предостаточно. Более того, в мире для них наверняка уже существуют и технологии, и оборудование, и, самое главное, работающие системы, которые сравнительно легко взять и развить в виде отдельного бизнеса. Поскольку этот бизнес может работать как система, то его легко тиражировать по франчайзинговой модели. Кроме того, такой бизнес, основанный на франчайзинге (продаже законченной системы), будет во многом выгоднее самого этого производства.

Так что, возможно, стоит согласиться с Балагановым: «взять частями» кусочек бизнеса из пока еще существующих ниш при крупном бизнесе, да и сделать из него франчайзинг. Нужно только присмотреться повнимательнее…

 

А вы готовы пить воду из бассейна?

Этот раздел посвящен одному из важнейших условий успешности развития любой франшизы, которое, несмотря на его очевидность, зачастую недооценивается и не выполняется, причем почему-то именно российскими франчайзерами.

Один из авторов книги во время отдыха в Турции стал свидетелем такой истории.

Отдых протекал в новом пятизвездочном отеле с ухоженной территорией и всем тем, чему там и положено быть.

Как-то, сидя у стойки бара, расположенного как раз около бассейна, автор обратил внимание на господина, обходящего и осматривающего территорию в сопровождении управляющего отеля. Все, на что он указывал и что говорил, сопровождалось тем, что управляющий записывал в свой блокнот и тут же давал некие распоряжения персоналу, который моментально все исполнял: убирал соринки из под кустов, вытирал капли воды с дорожек, поправлял неровно стоящий стол и т. д.

Некоторое время спустя хозяин отеля и управляющий подошли и присели у стойки бара недалеко от меня. Естественно, бармен тут же достал откуда-то специальный виски и наполнил стаканы хозяину и управляющему. Хозяин сделал пару глотков, приподняв свой стакан и кивнув управляющему. Далее хозяин попросил у бармена чистый стакан. Взяв его, он подошел к бассейну, в котором в это время купалось довольно много отдыхающих. Зачерпнув воды из бассейна, он вернулся к стойке, посмотрел содержимое стакана на свет, понюхал и сделал глотка три. То же самое он попросил сделать и управляющего. Оба, видимо, остались довольны качеством очистки воды и продолжили пить свой виски.

Позже автор узнал, что этот отель – один из многих других бизнесов и отелей хозяина. Кстати, название отеля образовано из первых двух букв имен его двух дочерей.

Эта ситуация показалась примечательной потому, что она не похожа на отношение к своему бизнесу большинства собственников и топ-менеджеров. А ведь именно так и следует поступать: проверять и контролировать работу своих исполнителей. В случае франчайзинга – еще более тщательно проверять и контролировать работу своих франчайзи. Особенно в России с ее вечным разгильдяйством и какой-то лихой тягой к «творческой оптимизации».

Франчайзинг – это повторяющаяся система, повторяемости которой можно добиться только полным соблюдением правил.

Общаясь с франчайзерами, для которых выполнялись разработки франчайзинговых систем, мы почти всегда сталкиваемся с тем, что владельцы начинают убеждать: мол, люди не дураки, вот это и это не нужно подробно документировать, пусть сами решают, как лучше сделать… Нужно. Нужно подробно документировать все аспекты ведения бизнеса по франчайзингу. В этом – залог воспроизводимости и узнаваемости вашего товарного знака. Еще важнее – контролировать соблюдение вами установленных правил.

Настраивайтесь на это, уважаемые потенциальные франчайзеры, еще на этапе разработки собственной франшизы. Думайте о тех параметрах, по которым вы будете контролировать соблюдение правил вашей франшизы. При отборе франчайзи выбирайте тех, кто готов соблюдать ваши правила (а при правильной разработке франчайзинговой системы у вас будет из кого выбирать!).

Иначе у вас будет столько вариантов ваших «макдональдсов», сколько самих франчайзи, а узнаваемости (читай: ценности) бренда будет во столько же раз меньше.

Итак, вы готовы, если нужно, пить воду из бассейна вашего франчайзи?

 

Как быть со сложностями контроля

Возможно, после прочтения предыдущего раздела вы пришли в замешательство из-за технических сложностей и дороговизны контроля действующих франчайзи. Как быть с тем, что обучение и контроль франчайзи зачастую являются дорогим удовольствием для франчайзера?

Мы столкнулись с этой проблемой при разработке одного из франчайзинговых проектов. Суть в том, что роялти, как правило, небольшие и денежные потоки от франчайзинга не позволяют посылать специалистов от франчайзера к франчайзи из-за сравнительно больших накладных расходов.

Казалось бы, проблема неразрешима – расходы, превышающие доходы, губят бизнес. Тем не менее решение есть. Заключается оно в технологии, успешно применяемой западными, а теперь уже и российскими франчайзерами. Эта технология называется LMS – Learning Managment System, то есть система управления обучением. Специальные технологии позволяют удаленно, как правило, с помощью Интернета интерактивно проводить обучение и принимать зачеты (тестирование и проверку знаний).

Есть готовые решения, платные и бесплатные, с различными дополнительными функциями. Воспользовавшись поиском в Интернете, вы легко найдете десятки таких LMS, вполне пригодных для франчайзинга.

Да и прижившиеся, привычные во многих видах бизнеса вебинары могут стать доступным средством удаленного обучения партнеров и их сотрудников.

 

Хотите франшизу McDonald’s? Об особенностях национального франчайзинга

В предыдущих разделах были разобраны темы готовности франчайзера обучать, поддерживать и контролировать работу своих франчайзи. Однако для успешности развития франчайзинговой системы и этого мало.

У национального франчайзинга, как и во многих других отраслях, есть особенности, совершенно непонятные иностранным франчайзерам. Сейчас мы об этом расскажем.

Отличным примером правильного подхода к франчайзингу служит недавно вышедшая на русском языке книга основателя McDonald’s Рэя Крока «McDonald’s. Как создавалась империя». Нужно сказать, что книга легенды успешных франшиз не только написана интересно, читается легко, но и дает много поводов к размышлениям. Так, многими нелюбимый за нездоровость фастфуд и McDonald’s как его олицетворение предстают совершенно в другом свете.

Судя по книге, Рэй Крок на самом деле был увлечен быстрым и качественным обслуживанием и совершенно искренне стремился делать это на высоком уровне. При этом вовсе не прибыль от использования специальных технологий, удешевляющих и делающих вредными продукты, ставилась во главу угла. Главным, по словам автора, была приверженность франчайзи принципам совершенной системы. Для доказательства приверженности этим самым принципам все потенциальные франчайзи в обязательном порядке проходили стажировку в действующем ресторане, начиная с самых низких позиций служебной иерархии.

Кстати, многим из потенциальных покупателей франшизы Рэй отказывал в продаже, если не видел их увлеченности делом всей его жизни. Сегодня мы видим, что таких увлеченных приверженцев немало во всем мире.

Можно сколько угодно потешаться над сетью бесплатных туалетов, негодовать по поводу потогонной системы роботов, про которую немало написано ее противниками в Интернете, можно осуждать располневших на нездоровой пище…

Однако самое главное, что о таких потенциальных франчайзи, какие есть у McDonald’s, может только мечтать любой франчайзер. Именно потому, что они готовы выполнять все требования системы.

Нам доводилось общаться со многими отечественными и зарубежными франчайзерами. Знаете, какая их основная проблема? Особенно ярко проявляющаяся у отечественных франчайзеров, эта проблема заключается в том, что им не хватает франчайзи, увлеченных франшизой и готовых соблюдать все ее технологии.

Хотите узнать, что происходит с покупателями (инвесторами!) дорогой франшизы стоимостью около $100 тыс.? Очень часто они и слышать не хотят о необходимости пройти обучение у франчайзера. Не говоря уже о стажировке на какой-либо должности.

Покупают франшизу и ставят управляющего – в лучшем случае супругу, кого-то из детей, а в худшем – просто менеджера. Этого управляющего и направляют на обучение, стажировки и т. п., рассуждая при этом примерно так: «Я заработал деньги и не собираюсь покупать себе работу. Вот есть управляющий, пусть он и изучает, и рулит всем, мне же обеспечьте прибыль за мои деньги. Да и вообще, контроль работы франшизы – ваша забота, а я в это вникать не хочу!»

У иностранных франчайзеров это вызывает шок: «Как же так? Ведь он платит такие деньги и не собирается даже вникать?» Не собирается. Именно поэтому Рэй Крок, сам когда-то чистивший тротуар перед одним из его первых McDonald’s, ни за что бы такому инвестору франшизу не продал…

Франчайзеры с горечью говорят о том, что в русскоговорящих странах приходится продавать франшизу и таким инвесторам. Это еще одна национальная особенность…

Как бы ни старался франчайзер все делать правильно: и обучать, и помогать франчайзи, и контролировать соблюдение технологий, – все это может оказаться напрасным, и франчайзи в любой момент просто откажется от франшизы, несмотря на потраченные деньги. Такое происходит сплошь и рядом в самых разных и недешевых франшизах.

Остается пожелать всем франчайзерам находить своих франчайзи, а потенциальным франчайзи – хотя бы с пониманием относиться к требованиям франчайзера.

Прочтите книгу Рэя Крока, даже (и тем более) если вы, мягко говоря, не любите McDonald’s, хотя бы для лучшего понимания психологии создателей франчайзинга.

 

Рынок франчайзинга в кризисные времена

Непростая ситуация в экономике не может не отразиться и на франчайзинге. В этом разделе попробуем оценить, что меняется на рынке франчайзинга во время экономического спада.

В большинстве отраслей в период кризиса происходит спад экономической активности, вызванный резким снижением покупательского спроса почти на все виды товаров и услуг, сократившимися возможностями финансирования и доступного кредитования и, как следствие, взаимными неплатежами контрагентов. Бизнесы и обычные, и франчайзинговые вынуждены реагировать на это различными способами.

Прежде всего происходит сокращение текущих расходов и вводится режим экономии на всем, на чем только можно сэкономить, в частности повсеместное сокращение персонала и заработных плат. В рознице это еще и снижение объемов, вплоть до полного отказа от ставших привычными бесплатных услуг, например бесплатных пакетов в продуктовых гипермаркетах.

Крайней мерой такой экономии является частичное или полное замораживание бизнеса. Происходит это в виде неполной рабочей недели и даже полной остановки деятельности на неопределенный период.

Со стороны покупателей наблюдается изменение предпочтений в покупках: снижение их частоты и отказ от дорогих товаров и услуг в пользу более дешевых аналогов.

В то же время некоторые бизнесы, в том числе франчайзинговые, могут из этого извлечь пользу. Например, McDonald’s во время кризиса увеличил свои обороты благодаря притоку клиентов, ранее посещавших иные рестораны и кафе.

Вторым направлением изменения политики предприятий является группа мероприятий по стимулированию спроса. Это всевозможные скидки и акции. В розничных магазинах франчайзинговых сетей можно видеть яркие плакаты о скидках невиданных прежде размеров. Нередко это цифры 50 % и даже 70 %. Особенно это заметно в сетях магазинов и бутиков одежды и обуви.

Третьим направлением являются попытки улучшения и оптимизации маркетинга и системы продаж. Например, все большее количество собственников и руководителей франчайзинговых предприятий анализируют эффективность рекламы и отказываются от обычных решений в пользу экономичных «партизанских» методов.

На этом фоне во время кризиса, как правило, происходят серьезные изменения и на рынке самих франшиз. Повсеместное снижение спроса на все виды товаров и услуг не остается незамеченным потенциальными покупателями франшиз – инвесторами. Если до кризиса покупка франшизы считалась одним из самых безопасных видов инвестиций, то во время спада ситуация меняется.

Прибыльность многих действующих предприятий-франчайзи во время кризиса снижается. Инвесторы видят это и реагируют снижением спроса уже на сами франшизы.

Так, количество инвесторов – потенциальных покупателей франшиз в ритейле (розничной торговле) при спаде снижается в разы. В некоторых франчайзинговых сетях дело может доходить до закрытия действующих предприятий-франчайзи. Хотя этого, в отличие, например, от США, у нас обычно не случается, примеры приостановки деятельности компаниями-франчайзи во время кризиса есть. Понятно, что чаще всего это, мягко говоря, не афишируется.

Если говорить о розничной торговле в сегменте одежды и обуви, то во время экономического спада происходит вполне предсказуемое вымывание среднеценовых категорий торговых точек. Остаются дешевые и дорогие товары. Поток покупателей теперь делится на два: за дешевым или за дорогим. Есть покупатели, мало пострадавшие от кризиса и продолжающие «не отказывать себе ни в чем», и есть остальные, вынужденные экономить на покупках. Среднеценовые точки во время кризиса просто закрываются.

По этой причине вслед за снижением спроса идет сокращение количества вновь разрабатываемых и запускаемых франшиз вообще и франшиз розничной торговли в первую очередь. Тем не менее потенциальные инвесторы, готовые вложить деньги в новый бизнес по франчайзинговой модели, остаются и в кризисные времена. Хотя бы потому, что у них есть возможности и желание обезопасить имеющийся капитал от инфляции и неясных перспектив экономических изменений.

Что же им можно предложить в кризисные времена и что уже предлагается на рынке франшиз? Поделимся парой следующих наблюдений.

Непростая экономическая ситуация недавних лет, подобно лакмусовой бумажке, показала самые устойчивые бизнесы. Это предприятия, которые не только не снизили свои обороты и активность, но и увеличили их. Причем иногда даже не вопреки кризису, а благодаря ему.

Как это ни странно, больше всего таких бизнесов в производстве и сфере услуг. Это само по себе может являться неплохой тенденцией. Особенно с учетом того, что производственных франшиз и у нас, и за рубежом традиционно предлагается мало.

Кроме того, инвесторы с недавних пор в производство вкладывают охотнее, чем в ритейл, считая это более надежным способом инвестиций в долгосрочной перспективе. В немалой степени такому интересу инвесторов в кризисные времена способствуют следующие обстоятельства.

1. Появление на рынке труда достаточного количества квалифицированных кадров, сокращенных с прежних мест работы и готовых работать за меньшую заработную плату.

2. Возможность использования постоянно высвобождающихся площадей за меньшую арендную плату.

3. Покупка франшизы для быстрого открытия дополнительного направления к уже существующему бизнесу – диверсификация как способ снижения коммерческих рисков.

Главное обстоятельство – выполнение основного правила франшизы – доказанность успешности бизнеса. Если бизнес даже во время экономических потрясений не только не разорился, но и вышел с франчайзинговым предложением, то это предложение явно заслуживает интереса. Некий виртуальный штамп «бизнес, проверенный кризисом» может служить теперь своеобразным знаком качества предлагаемой франшизы.

Вторым наблюдением, которое мы недавно обсуждали с коллегами по консалтинговому бизнесу в сфере франчайзинга, является следующая неожиданная тенденция.

Все большее количество разработчиков новых франшиз теперь находится не в городах федерального значения Москве и Санкт-Петербурге, а в регионах. Новые франчайзеры создают франшизы и успешно продают их по всей России, в том числе в Москву и Санкт-Петербург, которые перестают быть «столицами новых франшиз».

Еще одна интересная тенденция – долгожданное появление новых российских производственных франшиз. Начался этот тренд почему-то именно во времена кризиса.

 

Как рождаются правильные производственные франшизы

В предыдущем разделе мы рассмотрели, что происходит с рынком франчайзинга во время кризиса, и отметили интересные тенденции на российском рынке франшиз.

Далее мы остановимся на особенностях производственного франчайзинга и обсудим основные параметры правильной производственной франшизы.

Для начала выделим причины, по которым предложений производственных франшиз мало как в мире, так и на российском рынке. Таких причин видится несколько.

Во-первых, это опасения владельца технологий и ноу-хау, что, продавая производственные франшизы, он создает себе конкурентов. В этом смысле, продавая сбытовые торговые франшизы, франчайзер расширяет сеть сбыта, оставляя контроль ключевых параметров бизнеса за собой.

Подобные опасения производителя вполне понятны. Особенно с учетом возможного отказа франчайзи от сотрудничества по истечении срока действия первого договора. Фирма, купившая производственную франшизу, по сути, получила не только право распоряжения товарным знаком производителя, но и все необходимое для самостоятельной работы. Возникает соблазн расторгнуть договор и продолжить производство под иной вывеской. Это и есть вторая причина малого распространения производственного франчайзинга.

Третьей причиной является сложность контроля объемов выпуска продукции компании-франчайзи. Прежде всего если от этого зависят размеры периодических выплат. Особенно на российском рынке, где, не секрет, далеко не все отражается в бухгалтерском учете.

Четвертой причиной является слабая подготовка большинства бизнесов к тиражированию. Производители, как правило, занимаются своим делом, не особенно задумываясь о регламентации и оптимизации существующих бизнес-процессов. Наиболее ярко это проявляется в российской действительности, где все ключевые технологии могут быть завязаны на «дядю Васю». Второго такого «дяди Васи» франчайзи может не найти, и дело у него не пойдет.

Возникает резонный вопрос: «Что же в этом случае продается во франшизе?»

Как обычно преодолевают эти сложности компании, все-таки решившие запустить производственный франчайзинг?

Во-первых, рассуждая о том, что рано или поздно конкуренты могут появиться, владельцы технологий инициируют этот процесс сами. По крайней мере в этом случае процесс будет им более подконтролен.

У производителей появляется возможность отбора потенциальных франчайзи с учетом их потенциала, опыта и региона работы. То есть можно закрепить за собой регионы, до которых ранее было просто не дотянуться, раньше, чем там появятся конкуренты. Этакий стратегический охват территорий в основном за чужой счет – читай, за счет инвесторов, покупающих франшизу.

Во-вторых, с опасениями расторжения договора и начала работы под собственной вывеской франчайзер может бороться, например, следующими способами.

1. Заложить в стоимость франшизы возможные риски подобного рода. Иными словами, увеличить паушальный взнос, сделав этим для себя выгодную денежную «подушку безопасности».

2. По возможности сохранить за собой поставку ключевого компонента технологии, если такой есть. Например, это может быть что-то из труднодоступного сырья или полуфабрикатов, сделанных из него.

3. Сделать регулярную поддержку франчайзи настолько качественной, чтобы сама мысль о прекращении отношений даже не приходила в голову франчайзи. Например, постоянное развитие технологий, внедрение чего-то нового, сильнейшая маркетинговая поддержка и помощь в реализации готовой продукции и т. д. Понятно, что это будет недоступно «предателям» и они в результате проиграют от разрыва отношений значительно больше, чем выиграют.

В-третьих, с еще одной причиной опасений – сложностью контроля объемов производства – можно бороться правильной установкой размера роялти (периодических выплат), делая его фиксированным или условно фиксируемым (в случае сезонности спроса). Например, это 10 тыс. руб. в низкий сезон и 15 тыс. руб. в высокий сезон спроса на продукцию.

Наибольшая проблема российского бизнеса при переходе к франчайзинговой модели – это слабая готовность этого бизнеса к тиражированию. Здесь поможет высококвалифицированный консультант, способный разработать полный комплект регламентов с попутной оптимизацией бизнес-процессов.

Нам эта задача вполне понятна. Для ее реализации мы используем специально разработанную простую методику, синтезированную из опыта и лучших бизнес-моделей. Видеодемонстрацию элементов этой методики вы найдете на странице бонусов для читателей этой книги: www.biklon.ru/bonus. Этой темы мы еще коснемся в разделах следующей главы книги.

Таким образом, при решении перечисленных проблем будут все предпосылки для успешного запуска именно производственной франшизы. С соблюдением уже известного вам правила: бизнес должен доказать свою успешность, прежде чем будет тиражироваться через франчайзинг.

Теперь перейдем к практическим шагам по разработке и успешным продажам франшизы вашей собственной франчайзинговой системы.