Администратор медицинского учреждения

Вавилов Владислав Валерьевич

Раздел 6. Сервис в медицинских учреждениях

 

 

Человек не способен увидеть то, для чего в его сознании нет определения. Поэтому первым шагом при создании клиент-ориентированной клиники должны стать действия по формированию системы общих понятий, разделяемых всеми сотрудниками. Ведь очень часто у каждого сотрудника – врача и администратора – свое понятие «сервис», и что самое парадоксальное, каждый из них свято верит, что он все делает, как надо. А по факту происходит, как в старой басне: друзья, вы как ни садитесь, а в музыканты не годитесь.

В первую очередь я хочу раскрыть содержание главного термина – сервиса, ведь он заложен в основание всего корпоративного «здания» – вашего медицинского учреждения. Это непростая задача, поскольку нужно такое определение, с помощью которого мы сможем формировать стиль работы и поведение всех сотрудников, начиная с охранника и заканчивая главным врачом и даже собственниками, ведь именно они – одни из тех, кто оценивает чудо-сервис.

Прежде чем сформулировать определение сервиса, уделим некоторое внимание нашей украинской ментальности. Давайте вспомним относительно недавние исторические события, которые могут приблизить нас к пониманию сути сервиса.

С момента отмены крепостного права в России (надеюсь, тут не будет политических мотивов) прошло чуть больше 150 лет – это приблизительно шесть поколений. Из них на послереволюционный период с 1917 года приходится четыре поколения. Соответственно, три из них 70 лет жили в стране, которая не нуждалась по объективным причинам в сфере обслуживания. Малоизвестный факт: только к 1970 году выданы последние паспорта крестьянам, а до этого с конца 1920-х – начала 1930-х годов люди были лишены права покидать свои колхозы. Фактически страна продолжала жить при крепостном праве еще почти 120 лет после объявления Манифеста Александра II от 19 февраля 1861 года.

Культура удовлетворения потребностей среднестатистического украинца исторически не могла сформироваться по двум причинам.

Первая – в силу плановой экономики СССР и из-за того, что государство выступало в качестве основного заказчика всех типов продукции. Именно государство решало, что и сколько производить, что людям есть, во что одеваться, на чем передвигаться и где покупать.

Вторая причина – долговременное отношение к человеку как средству производства. В западном мире человек уже давно был поставлен в центр экономической системы: именно удовлетворение интересов каждого отдельного члена общества было и есть главным приоритетом.

То, как эти отличия работали на практике, можно понять на следующем примере. Сравните отношение к профессии официанта, например, во Франции и в Советской России. Во Франции, чем старше официант, тем он считается опытнее, его больше уважают, а следовательно, его работа выше оплачивается. В СССР труд официанта считался почетным по весьма специфической причине – из-за возможности воровать продукты, которые были в большом дефиците.

Общественное мнение об этой профессии осталось крайне пренебрежительным. Люди считают, что, если ты уже не студент, но все еще работаешь официантом, – это как-то странно.

Так же ситуация происходит и в случае администратора, хотя в те времена это называлось «регистратура», и страшно противные женщины вели себя так, будто все пациенты мешают им просто сидеть и читать газету. Я уже молчу о телефоне: дозвониться в простую городскую больницу просто невозможно. Трубку берут после десятого гудка, если вообще берут.

Такие же параллели можно найти в любой другой профессии. На первом месте будет стоять все, что угодно, но не желание услужить человеку, для которого выполняется работа.

Весь культурный и экономический уклад СССР не требовал решения в обществе и экономике таких задач, как искренняя забота о быте людей, создание удобств и комфорта. Подобие сервиса, как и многое в то время, создавалось лишь для красивой «витрины», но как элемент отношений в каждодневной жизни всего государства он отсутствовал.

Интересный пример общения с советским клиентом можно найти в комедии «Берегись автомобиля» (реж. Э. Рязанов, 1966). Авторы фильма блестяще показали ситуацию в сфере обслуживания. Вот диалог продавца радиотоваров, роль которого исполнил Андрей Миронов, и обычного покупателя. Продавец спрашивает покупа-теля, который что-то разглядывает на прилавке:

– Что вам нужно?

– Просто смотрю.

– Это что вам, зоопарк? Вон телевизор, его и смотрите.

Такие отношения объективно обусловлены тем, что экономика нашей страны все 70 лет находилась на первой эволюционной ступени, когда продавец не интересовался покупателем. Даже больше, торговля была своего рода Олимпом, на котором жили божества, считающие себя вершителями судеб покупателей.

И только новое поколение украинцев начинает жить при экономике третьего эволюционного этапа развития. Совершенно очевидно, что в нашей стране пока нет сформированной культуры обслуживания, ее правил, процедур и привычек. Мы привыкли к невниманию не только людей, которым нет до нас дела, но и тех, кто, казалось бы, сам заинтересован в нас и наших деньгах. Для многих является нормой нелюбезное и безразличное отношение. К сожалению, мы привыкли к тому, что:

• если сам о себе не позаботишься, то никто о тебе не позаботится;

• если платишь деньги, совсем не обязательно получишь то, на что рассчитывал;

• чтобы получить ожидаемое, нужно быть готовым проявить характер, «показать зубы» и «взять голосом». В быту таких людей называют «решалы». А их просто воспитала система. Думаю, вы часто наблюдали иностранцев, которые ведут себя довольно скромно, и наши «рвачи» на их фоне сильно отличаются.

Хотя и те, и другие просто хотят полечить зубы или провести обследование.

Таким образом, мы готовы к тому, что должны все взять сами – добыть и «пробить».

Итак, ситуация вокруг понимания сути сервиса весьма непроста.

В нашем культурном и экономическом прошлом отсутствует опыт по созданию идеологии сферы обслуживания и оказанию услуг для населения.

Только сейчас в некоторых наиболее развитых регионах начинается постепенный, медленный переход от рынка Производителя к рынку Потребителя.

Еще полностью не сформировалась концепция клиенториентированности в широком смысле этого слова, еще не стала очевидной решающая роль человеческого фактора в любой организации. Более того, идеи построения бизнеса на основе стратегии Сервиса могли бы сыграть значительную роль в положительной трансформации всего нашего общества.

Именно нашему поколению повезло! Нам выпал шанс сформировать новую бизнес-идеологию фактически с нуля.

Теория менеджмента гласит: невозможно управлять тем, что нельзя описать и измерить.

 

Что такое сервис?

Если искать в общедоступных источниках, то мы найдем различные трактовки этого термина, которые могут скорее запутать, чем внести ясность:

Толковый словарь русского языка С. И. Ожегова и Н. Ю. Шведовой (1992): «СЕРВИС. То же, что обслуживание».

Большой толковый словарь под ред. С. А. Кузнецова (1998): «СЕРВИС [англ. service]. Сфера обслуживания населения; совокупность учреждений по удовлетворению бытовых нужд и оказанию таких услуг».

Филип Котлер в книге «Основы маркетинга»: «Сервис, или услуги, – любая деятельность, которую одна сторона может предложить другой; неосязаемое действие, не приводящее к владению чем-либо. Предоставление услуг может быть связано или не связано с материальными продуктами».

Электронная свободная энциклопедия Wikipedia: «Сервис (от лат. servio – быть рабом (невольником), быть порабощенным, в рабстве → лат. servus) – 1) служилый, подневольный; находящийся в полном подчинении, зависимый, подвластный; рабский, невольничий; 2) обремененный повинностями; 3) то же, что обслуживание».

Анализ определений слова «сервис» (это далеко не все существующие в природе!), которые найдет в Интернете среднестатистический пользователь, не поможет разработать термин, который был бы способен сфокусировать энергию сотрудников компании, дать видение результата всему рабочему коллективу, обладать качествами инструмента управления руководителя.

«СЕРВИС – это совершаемое нами действие, создающее пользу для другого человека».

«В японском языке есть прекрасное слово, которое обозначает подобную деятельность. Прекрасно оно потому, что его звучание для русского уха вызывает веселые ассоциации и одновременно передает недопустимость такого отношения к работе: мýда. Это понятие означает деятельность, которая потребляет ресурсы, но не удовлетворяет потребности Клиента.

Очевидно, что любая организация крайне заинтересована держать в своих стенах как можно меньше «мудов». Сотрудники должны работать с осознанием приоритетов их деятельности. Наше определение Сервиса – отличный инструмент борьбы с «мудами», подчеркивающий, что:

• смыслом ЛЮБОЙ деятельности;

• ВСЕХ Сотрудников;

• КАЖДОЙ компании;

• является создание пользы для Клиента.

Итак, Сервис – это прежде всего действие, которое требуется кому-то вокруг нас. Тому, кто получит от этого какую-то пользу».

 

Клиенториентированность как способ вдохновить

Клиенториентированность – это еще один широко распространенный термин, который требует четкого определения его смысла. На вопрос, что она означает, часто можно услышать «чего изволите?», «прогибание» перед кем-то, исполнение всех желаний клиента, умение выстроить диалог и т. п.

КЛИЕНТОРИЕНТИРОВАННОСТЬ – это умение, как минимум, соответствовать, а как максимум, превзойти ожидания целевого клиента.

Из нашего определения вытекают три основных критерия клиенториентированности компании:

• отношение клиента как оценка качества работы компании;

• работа с ключевым клиентом;

• стремление превзойти ожидания ключевого клиента.

А в работе администратора медицинского учреждения обязательно должно прослеживаться желание помочь клиенту, а не целовать ему одно место: поверьте, клиентам этот дикий «подхалимаж» не очень нравится. Все должно быть искренне. Любите своих клиентов, и они обязательно ответят вам тем же – одно из основных правил клиенториентированного обслуживания.

Зачастую наши директоры и собственники клиник живут по двум правилам. Первое правило: мы такие модные, что нам можно не оказывать сервис, мол и так придут. И второе правило: «Клиент всегда прав». Самое страшное, что никто до конца не понимает значения этих правил и этих фраз. А значение довольно противоречиво.

Для начала обратимся к истории появления совета о правоте клиента. Существует несколько версий. По одной из них считается, что в 1924 году это был девиз сети магазинов Гордона Селфриджа – основателя универмага Selfridges в Лондоне.

По другой версии, еще раньше сеть отелей Ritz использовала девиз «Клиент никогда не бывает неправ».

Третья версия, и она нам нравится больше всего, гласит, что эта фраза была сказана владельцем одного отеля, который как-то утром собрал сотрудников и, указав на клиента, сидевшего в холле, произнес примерно следующее: «Вот этот клиент всегда прав, он только что оплатил наличными пентхаус на полгода вперед». Об этой истории узнали журналисты и сократили фразу до привычного нам варианта, выкинув из нее самое существенное – оплаченные надолго вперед апартаменты. Согласитесь, это существенное дополнение к портрету клиента, который всегда прав.

Наши коллеги очень часть использую фразу «клиент всегда прав», чтобы защищать клиента. Хотя по факту клиенты, особенно в состоянии болевых ощущений и состоянии тревоги, зачастую не контролируют себя.

Я бы хотел буквально пару слов сказать о защите своих сотрудников и врачей. Моя любимая фраза: «мы живем в век крайностей». У нас все раскидано по полюсам: если любить клиента – то так, чтобы он сел на голову и свесил ноги, если заботиться о персонале – то так, что на глазах у клиентов ругать других клиентов и выгораживать своих докторов или санитарок. Позволю себе напомнить, что мы живем в век клиенториентированности. Клиент платит нам заработную плату. Но в то же время не стоит ему предоставлять возможности почувствовать, что он полностью главный, и все его капризы будут беспрекословно выполняться. В некоторых клиниках есть врачи, при виде которых и генералы начинают бояться, а в других, наоборот, администраторы, обруганные руководством, бегают за капризными леди и их чадами.

Коллеги, давайте обойдемся без крайностей, все должно быть стабильно хорошо, а не волнами.

Да, кстати, хотелось бы отметить еще один факт: это – избирательная любовь. Типа, вот этого клиента я люблю и ему оказываю действительно качественный сервис и делаю все, чтобы он был доволен, а вот этого клиента я не люблю. Причем объяснить причины первого и второго чувства сотрудник не может. Как любит говорить народ, это на генетическом уровне. Помните, клиентов нужно любить всех одинаково, причем сильно и безвозмездно. Без надежды на то, вам дадут чаевые. О культуре чаевых напишу чуть позже. Ибо в нашей стране ее просто нет. Так что вашим надеждам не суждено пока сбыться.

Говоря о работе руководителя, а на мой взгляд качественный сервис или даже простой сервис невозможен без грамотного менеджмента, так вот руководитель должен помнить одно очень важное правило, оно распространяется и на сотрудников в том числе:

«Клиент может уйти из клиники на следующий день, а с сотрудниками вы продолжите работу».

О чем это я. При возникновении конфликта важно очень грамотно выбирать сторону, которую надо защищать. Ведь клиент, который чего-то не получил, либо того прославленного сервиса, либо результата от процедуры, побежит жаловаться скорее всего администратору. Он будет требовать книгу жалоб, просить позвать директора и начнет ему жаловаться. Реакция доктора или директора может быть самой разнообразной. Хочу привести пример, который я часто встречаю в книгах о сервисе, уверен, вы его тоже там видели:

В книге «Nuts!: Southwest Airlines’ Crazy Recipe for Business and Personal Success» Херб Келлехер дает недвусмысленный ответ на вопрос о том, всегда ли правы клиенты: «Нет, не правы, – отрезает Келлехер. – И я считаю, что это одно из самых больших предательств, которое только может совершить начальник по отношению к своим подчиненным. Клиент иногда не прав. Мы не держимся за таких клиентов. Мы пишем им и говорим: «Летайте другой авиакомпанией. Не издевайтесь над нашими людьми»».

Что скажете? Некоторые из вас скажут, что это прекрасно, и что с некоторыми клиентами так и надо поступать. Вопрос в одном – как определить этих клиентов? Как по мне, ответ на этот вопрос знает ваш руководитель, точнее должен знать. Если нет, буду ждать его звонок или письмо. Просьба дать почитать главу о сервисе Вашему боссу. Договорились?

Да, хотелось бы продолжить наш разбор полетов о сервисе следующей фразой: «Клиент может быть не прав, но он должен быть доволен». Мне именно такая формулировка более приятна. Клиент может быть не прав, и мы это признаем. Но наша задача – сделать его довольным. Хотя, к огромному сожалению, медицина и «доволен» не всегда совместимы. Ведь зачастую довольный клиент может быть, когда у него что-то перестало болеть, либо доктор сказал, что у него не раковая опухоль, либо «вы скоро будете мамой». И клиент сразу меняется в лице, администраторы вашего учреждения становятся милейшими людьми и мир вокруг становится другим. Хотя этот же клиент ровно 5 минут назад готов был удушить этих высокомерных девиц, которые не улыбались ему, можно сказать смертельно больному. А тут – раз, и все.

Важно помнить, что клиент должен быть доволен, ведь он может порекомендовать ваше учреждение своим друзьям. И многое в этом будет зависеть от того, как сработают два фактора – обстановка и атмосфера, и профессионализм доктора. Пускай докторами занимаются другие, мы займемся атмосферой. А ее создает администратор, находясь за стойкой рецепции.

 

Национальные черты, которые плохо влияют на сервис

Говоря о сервисе, не стоит забывать о национальных чертах. Я часто говорю на своих семинарах, что не все советы американских коллег актуальны для нашего рынка. По одной простой причине – у нас другой менталитет. Хотя очень часто эта же причина является оправданием со стороны неквалифицированных сотрудников. Мол, у нас другой менталитет, и клиенты не хотят вот это покупать. Да, в данной ситуации менталитет играет плохую роль.

Я хотел бы акцентировать внимание на двух важных факторах, которые могут препятствовать качественному обслуживанию клиентов.

1. Отношение к руководителю

В силу незыблемого многовекового уклада общественных отношений в нас заложено очень специфическое восприятие руководителя. Для нашей ментальности свойственно относиться к первому лицу как к некоему «отцу», «кормчему», всемогущему герою, наделенному особыми качествами. Считается, что есть руководитель, а есть все остальные. В эту «игру» автоматически вступают обе стороны. Одна сторона восхваляет и почитает, а вторая – с удовольствием принимает почести. «Воздай кесарю кесарево» – вот краткая формулировка восприятия статуса руководителя. Сложно перейти от такой привычки к отношениям, где все одинаково отвечают за результат, где каждый сотрудник – ценность, и может принести компании больше пользы, чем иной руководитель.

Мы являемся тем, о чем думаем и говорим. На самом деле руководитель почти ничем не отличается от любого сотрудника. Отличие только в пределах ответственности.

Чтобы преодолеть этот стереотип в своей компании, я регулярно проводил разъяснительную работу. Каждый раз, когда во время бесед с Сотрудником улавливал послание типа: «Ну, вы же руководитель, вам виднее», – я прерывал разговор. Затем объяснял, что являюсь точно таким же человеком, как и мой собеседник.

Иногда некоторым администраторам кажется, что от них ничего не зависит. И как решит руководитель, так и будет. Увы, это не так. Увы – для администраторов.

2. Отношение к инициативе

«Инициатива наказуема!». Я думаю, эта фраза стала образом жизни многих сотрудников во всех сферах обслуживания, и медицинская сфера тому не исключение. Меня лично данная фраза крайне раздражает. Инициативные сотрудники – это хорошо. Да, может, это не всегда спокойно. Но это же здорово – когда сотрудники предлагают что-то новое, либо просто предлагают.

Природа «любимого» народом постулата имеет два источника.

Во-первых, та же наследственность прошлых времен, когда все решал начальник – самый умный и просто «сверхчеловек» в глазах других. Обладая недоступной для других информацией, только он имел объективные шансы принять правильное решение и добиться успеха. Поэтому начальник всячески оберегал доступ к информации, удерживая за собой титул «наимудрейшего». Его подчиненные, осознав тщетность попыток проявить свои навыки «вслепую», выбрали для себя пассивную роль исполнителей, в полном соответствии с законом сохранения энергии. Так и выработалась устойчивая привычка не проявлять ни при каких обстоятельствах личную инициативу.

Примерно так же некоторые родители поступают со своими детьми. На работе они страдают от доминирования начальника, а дома копируют и демонстрируют перед близкими самое плохое в его поведении. То есть родители дома играют роль столь нелюбимого ими начальства: они находят дела, в которых ребенок должен был проявить некую инициативу. И так же, как их руководитель на работе, возмущаются инфантильностью своих детей.

Во-вторых, позиция, описываемая крылатой фразой «инициатива наказуема», часто помогает оправдать собственную лень.

И вот со вторым лично я полностью согласен. Зачем вообще что-то делать, если типа это никому не надо. Я, работая с администраторами, обычно даю им домашнее задание и прошу, чтобы именно они придумывали акции и предложения для клиентов. Хотя, признаю, я редко использую их подсказки, но важно, чтобы все сотрудники находились в процессе, и понимали, куда движется предприятие.

Лень и инертность – страшнейшие враги качественного обслуживания.

Да, кстати, если вы хотите что-то исправить в своей жизни, как было написано в одной книге, устройте себе «искусственную авиакатастрофу». Многие из вас, мои дорогие читатели, скажут, что у них каждый день на работе такие катастрофы, особенно в ходовые часы приема, что им хочется иногда просто закрыться в кладовке и выключить все 3 мобильных телефона, которые лежат на рецепции. Очень часто стимулом к изменениям становится открытие сильных конкурентов рядом с вашей клиникой. И такое, кстати, вполне возможно. И тогда вы резко начинаете учиться и шевелиться. К сожалению, может быть уже слишком поздно. Говоря медицинским жестким языком, у вас четвертая стадия, и выжить будет реально чудом. Поэтому, чтобы не доводить до такого страшного состояния, начинайте учиться и исправлять сервис и уровень обслуживания прямо сейчас.

«Я простой администратор клиники» – неправильное высказывание.

«Я – администратор, который любит свою работу и своих клиентов, и от меня зависит, станет ли этот клиент постоянным» – ваша установка на работу.

 

Правила грамотной работы администратора медицинского учреждения

1. Не обвинять. Когда что-то произошло не так, любой сотрудник, начиная, конечно, с руководителя, не имеет права говорить: «Это не я виноват, а он». Все сидят в одной лодке. Ответственность – общая.

2. Не сокрушаться. Да, ошибки случаются. И ошибиться может каждый. Сотрудник не должен «посыпать голову пеплом» и заниматься само-уничижением. Не ошибаются только мертвые. Вот такой вам черный юмор.

3. Не оправдываться. Бывает удобно свалить ответственность на того, кто не может ответить. Например, на компьютер, или на отключившееся электричество, или на жизнь: «Не мы такие, жизнь такая». Это не допускается.

4. Брать персональную ответственность. Обязательно требуется, чтобы это делал каждый сотрудник. Никто не должен успокаиваться, пока проблемная ситуация не будет исправлена.

«Не будь зимы – мы бы так не радовались приходу весны; не будь разочарований – мы бы не ценили то хорошее, что приносит нам жизнь» (Анна Брэдстрит).

 

Сервис «нужды», а не «желания»

Сама по себе фраза говорит о ситуации в обслуживании клиентов. Ведь клиенты большинства клиник приходят именно по нужде. Вы просто должны помнить об этом, когда обслуживаете клиентов. Хотя не стоит забывать, что клиент может стать постоянным и действительно его нужда станет желанием. Все в руках докторов и улыбке администраторов.

Кстати, когда я начал готовить материал для этой книги, мне пришлось записать своего ребенка к зубному врачу. История настолько банальна, я сомневался, что вы в нее поверите. Но она была, и мне ей хочется поделиться с вами. Итак, простая запись клиента, которому всего 3 года. Детки в таком возрасте не сильно даются лечить свои зубы, да и вообще они, наверное, та лакмусовая бумажка, которая показывает истинный уровень любого заведения. Дети и пенсионеры. Это испытание не для слабонервных. Итак, записал я своего сына, и пришел в клинику. Стоит отметить, что мы с супругой и сыном искали клинику минут 10 по всем дворам, ведь у клиники был адрес с номером дома 1-Г. А обычно номер «Г» – это где-то далеко. Итак, мы нашли чудо-клинику и поднялись на 3-й этаж. И тут началось: нас встретила настолько неприятная девушка, что я был удивлен, ведь я пришел в клинику по рекомендации своего отца. Неужели она ему улыбалась больше, чем мне? Девушка вела себя, как советский контролер троллейбуса. Наглая и невоспитанная. Она вручила нам целую кучу разных документов, которые мы должны были заполнить перед процедурой осмотра нашего ребенка у доктора. Вручала с лицом, которое выражало сумасшедшее одолжение. Получив кучу бумаги, мы, как провинившиеся школьники, пошли писать. Просмотрев кипу документов, мы решили их не заполнять. Ну вот такие мы нехорошие пациенты. Затем вышел доктор и попросил нас пройти в кабинет. Доктор – просто супер. Мой сын, который со слезами чистил зубы, был околдован мягкостью и приветливостью доктора. Я стоял столбом при входе в кабинет, и не мог поверить своим глазам. Доктор в моем понимании делал все на твердую 5+ по пятибалльной системе. Я давно такого не видел. И сына назвать по имени, и мультики показать, и на детскую ручку подуть «воздухом», и все можно подержать и поиграться. При этом врач выполнял то, что нужно в профессиональном плане. Наша сказка быстро закончилась, и доктор предложил пройти на рецепцию и оплатить услуги, пасту и щетку, которую он помогал выбирать сыну. Сын доволен и счастлив. И тут снова, извините, «недовольная морда» дамы, сидящей на рецепции. Просто антипод доктору, как бы странно это ни звучало. И начались «приколы нашего городка». Ведь у меня не оказалось нужной суммы, точнее суммы без сдачи. Я дал купюру побольше, и администратор мне нагло заявила, что у нее нет сдачи, и что мне придется пойти и разменять деньги. Шок. Я оплатил визит сына карточкой и своим разочарованием данной клиникой. Не дай Бог, чтобы в вашей клинике было что-то подобное! Ведь из-за такого невменяемого администратора теряет клиника и доктор. Как бы это странно ни звучало. Увы!

Помните, что клиенты, сколько бы лет им ни было, «нуждаются в услугах, и в то же время боятся их». Я признаюсь, очень боюсь сдавать кровь. Ну вот такой я особенный, и у меня ее надо брать в положении лежа. Поверьте, эту услугу предоставляет не каждая клиника. Очень часто администраторы и сотрудники (доктора и не только) забывают об этом. И мне дико неприятно, когда начинают смеяться мол, что тут такой большой дядя, и боится иголки. Я молчу, ведь знаю, что сотрудники, если над ними шутить, могут отомстить и как следует промахнуться и оставить след. Обычно шучу после того, как берут анализ, мол за мои деньги меня еще и обижают.

Помните об этом каждый раз, когда одеваете свою корпоративную форму.

 

Улыбайтесь! Улыбка – зеркало души!

Вы часто улыбаетесь на работе? Ну честно! Улыбаетесь? Я понимаю, что при виде некоторых клиентов улыбка уходит с вашего лица, ведь они могут и мертвого достать и поднять. А тут вы, простой администратор. Я снова хочу привести пример. У меня возникло неприятное ощущение в организме, не важно в каком месте. Важно, что было неприятно. Мне порекомендовали сделать УЗИ. И я, как простой смертный, попробовал найти нужную клинику через Интернет. Просто вбил в поиск фразу «УЗИ в центре», и мне тут же выдало море контактов. Я начал обзванивать все подряд в надежде все-таки сделать обследование мягких тканей. Так вот то, что я услышал в топ-5 клиник в google запросе, меня очередной раз поразило. Были и приятные звонки, были не очень. Начну с не очень. Долго ждал, пока возьмут трубку, наконец берет трубку девушка и расстроенным голосом говорит, что сейчас доктора нет, и что записать меня может аж через 3 дня. Вы, я думаю, понимаете, что мне надо прямо сейчас, я же лечусь как все. Заболело – надо сразу прямо сейчас лечить. В некоторых клиниках играла музыка, пока я ждал ответа. В некоторых клиниках меня переключали, играя с моим звонком в некий пинг-понг. А в период ожидания мне женский голос рассказывал об акциях – типа вместо гудков. У меня сложилось впечатление, что это сделали специально, чтобы я прослушал рекламу. Типа, вот подождите и тут такое вот.

В одной клинике повели себя очень интересно. Во-первых, девушка мне улыбалась по телефону и проявила максимальный сервис. Она ответила, что доктор может завтра на 1900. Мне это не подходило, но я сомневался, уж больно приятный и приветливый голос был у девушки. Она начала рассказывать, что у них так всегда, типа клиника пользуется спросом и зачастую помогает всем своим пациентам. Я говорил ей, что для меня это долго. И скорее всего я буду вынужден искать другую клинику. На что она мне спокойно заявила: давайте я вас запишу на всякий случай, а вечером вас наберу и, если что, я смогу отказаться. Ведь у меня был не супер реанимационный случай. Скажу больше, я тупо записался. Ну, взял и оставил свои контакты, причем она еще у меня спросила, откуда я узнал о клинике, и был ли я у них ранее. Такой своего рода опросник. Но было так приятно и ласково. Я оставил свой номер. Хотя я не из тех людей, кто просто так сдается, и если мне надо сейчас, значит будет сейчас. В итоге я нашел клинику в центре и сделал себе процедуру через 40 минут. Но конец данной истории другой. Девушка администратор из той клиники, в которую я записался, набрала меня в 1900 и сказала, что она звонит подтвердить мою запись. И, внимание, она рассказала доктору о моем вопросе, а он сказал, что, судя по описанию ситуации (не суть важна), мне УЗИ не подойдет, а нужен осмотр хирурга, и их хирург меня примет завтра в 1900. Вот это – сервис. Администратор позаботилась о моем здоровье и попала на страницы книги, буду рад, если она прочитает эти строки. Я ей озвучил, что уже прошел данное обследование в другой клинике, и сообщил ей, что она права, судя по результатам, у меня – другой диагноз.

Она, выслушав мой рассказ, сказала что рада за меня, и желает быстрого выздоровления и будет рада видеть в следующий раз.

Да, я не потратил деньги в их клинике, да, возможно, если бы они мне предложили процедуру сразу, я бы пошел к ним. Но администратор проявила ко мне внимание, заботу и я уверен, что все слова по телефону она говорила с улыбкой. Поверьте, я, как видавший виды пациент, могу это почувствовать.

 

Клиенты любят те компании, которые любят клиентов

Довольно банальная фраза, но важно, кроме того, что разместить ее у себя на стене в социальной сети, задуматься над ее исполнением. Сомневаюсь, что кто-то из вас, мои дорогие читатели, сможет себе признаться, что вы не любите своих клиентов. Что они вас просто раздражают. Да, я знаю, что у вас наверняка есть пара-тройка клиентов, которых вы просто ненавидите. Ведь они постоянно всем не довольны, но, как ни странно, они продолжают приходить и записываться именно к Вам.

Поэтому важно принять эту аксиому и просто ее выполнять. Я говорю на своих тренингах по сервису, что уровень требований клиентов растет. Они ожидают, что рост их требований будет сопоставим с уровнем обслуживания у вас в клинике.

Я уже молчу про любовь. Чем труднее клиент, тем больше внимания он требует к себе, тем больше и сильнее его надо любить, и он 100 % станет вашим постоянным клиентом.

 

Внедрение – контроль – измерение

Резюмируя мой раздел о сервисе, я хотел бы сказать о том, что сервис важно внедрять у себя на предприятии. Методы внедрения сервиса у каждого свои. Обидно, что иногда эти методы не работают.

А часто бывает вот так: а ну-ка мы сейчас резко введем сервис, пройдем один, максимум два семинара, и все. Помните, что идеей внедрения сервиса должны быть заражены, как это ни символично звучит, все сотрудники или их большинство. А очень часто бывает, что этим болеет только один директор. Причем сам не понимает, что такое сервис, и как его надо оказывать. У каждого предприятия есть свои нормы и правила, как говорится в пословице, «не лезь со своим уставом в чужой монастырь».

И если клиенты довольны, то почему бы и нет. Вопрос один, насколько долго клиенты довольны, что их так обслуживают, и с помощью чего происходит контроль и измерение степени их удовлетворенности услугами. Ведь очень часто врачи, которые становятся директорами, не совсем разбираются в маркетинге, опросах и работе с клиентами.

Если мы говорим о сервисе и его внедрении на предприятии, важно всегда использовать три этапа работы.

Внедрение. Это процесс изменения понимания у сотрудников определения, что такое сервис. Проведение соответствующих тренингов, семинаров и консультаций. Причем иногда есть сотрудники, у которых это понимание так и не появляется, и процесс внедрения стопорится. Это происходит в силу их воспитания или отношения к обслуживанию клиентов. Я часто это встречаю именно в медицинской сфере. Ведь специалисты с высшим медицинским образованием часто не понимают: кроме того, что надо быть хорошим доктором, еще нужно быть и хорошим психологом, проявлять ориентацию на клиента.

Процесс внедрения зачастую проводят на многих предприятиях. Причем проводят иногда радикально. Типа, вот с сегодняшнего дня мы начинаем работать вот так, и я устал от… тут можно подставить свой вариант, кто от чего устал. От жалоб, от спада клиентов.

Понимая, что эту книгу в руках держит администратор или доктор, я хотел бы сказать, что от администратора зависит очень многое, я бы сказал 50 % успеха. Я постоянно говорю, что без хорошего администратора квалифицированных докторов клиент просто-напросто не увидит.

Важно, чтобы все сотрудники осознавали, что уровень обслуживания у них хромает, ведь если это осознает кто-то один, результата достичь практически невозможно. Я иногда работаю с персоналом, который приходит ко мне на семинар, и даже не понимает, чем мы тут будем заниматься. И когда ты говоришь, что мы будем рассматривать вопросы сервиса, то они удивленно спрашивают: а что, на нас кто-то жалуется? У нас все хорошо. И тут ты им говоришь, что стену надо строить до нападения, а не во время. На что тебе аудитория перечит, мол начнут жаловаться, тогда будем исправлять. Это наш менталитет, отсутствие заранее подготовленного персонала. И часто происходит следующее: программа возврата ушедших клиентов оказывается в несколько раз дороже, чем тренинги по сервису. Я уже молчу о потере репутации и негативных отзывах.

Внедрение будет тогда, когда весь персонал будет готов принимать новую информацию, либо придерживаться старых правил. Часто встречаю очень добротно прописанные стандарты качества обслуживания, но, мало того, что их не знают сотрудники, так и еще никто их не выполняет. А у вас как?

 

Работа командой – командная медицина

«Мы – одна большая команда!» – часто слышу такую фразу на встречах с руководителями или собственниками медицинского бизнеса. Но так ли это? Ведь зачастую руководитель видит одну картину, а на самом деле она совсем другая. Со стороны кажется, что вы одна команда, и работаете сплоченным коллективом. А по факту я задаю всего один вопрос собственнику, который произносит подобные фразы: что вы делаете для создания и сплочения коллектива?

Ответы бывают самые разнообразные, и я о них умолчу. Но только около 10 % говорит, что проводит тренинги и семинары. Остальные либо говорят о новогодних корпоративах, либо о том, что настоящие профи не нуждаются в тим-билдинге, мол они и так могут.

У меня будет одна просьба: задуматься над тем, что вы делаете для создания команды перед тем, как требовать что-то от своих сотрудников. Это обращение скорее к директорам медицинских учреждений, и если вы администратор или сотрудник, то просьба показать это своему боссу.

Да, он умный и все знает. Но перед тем, как что-то просить, надо дать.

А если в медицинском центре нет команды, то ни о каком сервисе и качественном обслуживании не может быть и речи. Все сотрудники должны быть одним большим механизмом, который работает без сбоев.

Пациент записан по острой боли

Я хотел бы уделить этому вопросу отдельный абзац. Ведь часто бывают комические случаи, просто какой-то черный юмор, когда пациент с острой болью приходит в клинику, а ему начинают улыбаться и пытаются угодить. Придерживаясь прописанных правил. Вместо максимально быстрой помощи. Поверьте, и такое бывает.

В стандартах вашего учреждения обязательно должно быть прописано, что должен делать администратор в случае такой ситуации. Во времена моей работы преподавателем в школе администраторов мы часто рассматривали случаи, когда в клинику прибегают люди с острыми болями, причем очень часто подобные варианты бывают в стоматологических клиниках, в которые приходят… с болью в груди. Произнося при этом самые нелюбимые слова всех докторов: вы мне поможете, ведь вы же доктор! Неважно, что стоматолог, а боль – в груди…

Бывает, пациенты действительно приходят с острой болью. Сам по себе знаю, как улыбающийся администратор реально раздражает, когда тебе действительно очень больно. Вместо эмоций, направленных и демонстрирующих сочувствие он (она) встает и улыбается. Я понимаю, что именно улыбка у нее прописана в стандартах. А второй вопрос – это скорость реакции на подобные ситуации и владение правилами оказания первой доврачебной помощи.

Ведь администратор, который находится на рецепции, не всегда имеет медицинское образование. А потерявший от болевого шока сознание клиент об этом точно не знает, и чтобы не лечь рядом, важно пройти курсы оказания первой помощи, прописать алгоритм действий в такой ситуации.

 

Единое видение качественного сервиса

Важным аспектом предоставления качественного сервиса является единое видение этого сервиса, понимание всеми сотрудниками учреждения этапов предоставления качественного обслуживания. Я часто читаю американскую литературу по сервису, и мне кажется, что либо авторы тех книг лукавят, либо в других странах (речь идет об Америке и Европе) – просто другой мир. Те примеры, которые они приводят иногда, просто фантастические. Не буду преуменьшать наш сервис в некоторых медицинских учреждениях. Но зачастую у нас сервис упирается в личность человека. То есть, если доктор сам по себе приятный и воспитанный человек, то его работа и отношение к клиенту будет подобным. Если же наоборот – продолжать не буду. И получается, что руководитель прописывает стандарты, обучает сотрудников, а тут – бац, и не получилось. Ведь видение у всех разное… Кто-то из сотрудников, докторов, думает, что если он имеет высшее образование, то теперь ему все можно делать. А самое страшное, когда часть персонала застала еще советские времена, сидела в сумасшедших очередях и теперь, работая на позициях в регистраторе (в государственном медучреждении), считают что ничего страшного, если пациенты подождут: «ведь я ждала, и ничего, не умерла». Вот и все. И все семинары и лекции прошли впустую. А еще страшнее, когда сотрудник соглашается, что действительно надо делать и думать вот так и так, а когда выходит на работу, продолжает делать так, как делал ранее. Спросите, что же делать? А что, если я скажу вам, что не все сотрудники могут работать в сфере обслуживания. Даже если у них есть высшее образование. Вследствие личностных особенностей и воспитания. А когда речь идет об администраторе медицинского учреждения, то вопрос коммуникативных навыков выходит на первое место. Поэтому – либо вы принимаете единые правила работы с клиентами, полностью с ними соглашаетесь, а еще лучше, если вы принимаете участие в их создании и далее беспрекословно выполняете, либо идете искать новую работу. На работе не может быть собственного мнения о процессах обслуживания. Единственное, что вы можете сделать, это оказать сервис еще выше и лучше, чем тот, что предполагается в клинике. Но на словах это сделать легче, чем в жизни.

 

Директор – пример для подражания в плане сервиса

О примере для подражания = сотрудники – копия директора:((

Очень редко сотрудники могут быть разными: культура – она либо присутствует, либо нет, третьего не дано. Хотя некоторые администраторы думают по-другому. То же самое касается директора. Когда я говорю о копии, часто вспоминаю о своем сыне. Ведь детки просто копируют своих родителей. Либо соседей, если родители не уделяют им достаточно времени. Возвращаясь к медицинскому учреждению, отмечу: важно всегда помнить, что у сотрудников должен быть пример для подражания. Некий «папа» или «мама», которую можно копировать и не переживать, что они (сотрудники) копируют с ошибками. Мы – это плод нашего воспитания и самообучения. Помните, что вместо вас никто не станет улыбаться и приветствовать ваших клиентов.

Если ваш непосредственный руководитель может себе позволить лишнего, то с большой вероятностью вы со временем будете перенимать эти не очень хорошие черты его работы. А так как вы будете постоянно находится с ним на работе, у вас не будет возможности сравнить с другими – правильно ли вы живете.

Я на своих тренингах часто спрашиваю, а бывают ли участники, сидящие в зале, у своих конкурентов? И знаете, что они мне отвечают? Нет. Они у конкурентов не бывают. Что им у них делать? Представляете? Как можно работать в конкурентном бизнесе и не посещать своих конкурентов? А может, у них лучше? Может, они постоянно совершенствуют свои навыки работы с клиентом? Поэтому я рекомендую вам, уважаемый читатель, обязательно посетить конкурентов и заодно открыть себе глаза. Иногда стоит задуматься, а правильно ли я работаю? А вашим директорам прошу вручить эту книгу, чтобы они тоже прочитали этот абзац.

«Для менеджера важно не то, что происходит в его присутствии, а то, что происходит в его отсутствие.
Неизвестный автор»

Если мы говорим об обслуживании клиентов, то важно понимать, насколько искренне вы это делаете? Бывает такое: начальник на работе, и все бегают, что-то делают и улыбаются. Как только патрон за двери, все сразу расслабились и сидят в телефоне, а клиентов уже не замечают. И когда клиенты начинают жаловаться руководителю, что мол ваши администраторы нас плохо обслуживают и все такое. Он с недоумением маленького ребенка смотрит с широко раскрытыми глазами и не может понять, ведь при нем все прекрасно работает и скорее всего это недовольные клиенты наговаривают. Бывает, что и наговаривают. Но сразу вспоминается анекдот о президенте и пробках: когда у президента спросили, мол вы видели, какие в городе пробки? На что он ответил, что когда он едет, дороги пустые и он очень быстро может доехать. Ну ведь у него кортеж, и пробки происходят именно из-за него. Поэтому помните, что отсутствие руководителя на предприятии – не повод расслабляться. Отдыхать нужно дома, а на работе – работать. Хотя я надеюсь, что работа администратором для вас – в удовольствие. На мои вопросы к действующим администраторам, что вам нравится в вашей работе, мне часто отвечают: я хочу быть полезной людям и люблю общение. А у вас как?

 

Необходимо соблюдать вечную молодость

Довольно часто замечаю работу некоторых клиник, открытие которых произошло лет 10 назад. И знаете, что самое неприятное? Что ты сразу замечаешь это. Ты видишь эту былую свежесть, и это не совсем приятно. Наблюдая за периодами жизни предприятия, я понимаю, что после первых двух лет работы предприятия начинают угасать. Форму сотрудникам уже не выдают так часто, ремонт (косметический) делают из-под палки. Вследствие такой ситуации сотрудники тоже начинают себя вести как «старые стены»: типа, а что вы от нас хотите, у нас тут руководство себя плохо ведет и не хочет заниматься ничем, а я тут ничего не решаю. Как я говорил ранее, либо вы работаете качественно и результативно, либо не работаете вообще. Я знаю, что тяжело найти работу, и лучше работать хоть как-то. Но важно прикладывать максимум усилий, ни в коем случае не поддаваться общей ситуации и стареть вместе со стенами.

Помните, что всегда встречают по внешнему виду, а провожает улыбчивый администратор. И именно администратор в состоянии исправить ситуацию и отношение к клинике.

Изменения рождают изменения

И в завершение главы о сервисе мне хотелось бы сказать, что если вас и ваших клиентов не устраивает ситуация в клинике, то необходимо срочно ее менять. Как говорил один мой заказчик, лучше плохой порядок, чем полный беспорядок. Хотя мне больше нравится фраза, которая указана в заглавии: изменения рождают изменения. И если вы действительно хотите меняться, нужно начинать прямо сейчас, не ждите пустого холла и кабинетов. Делайте все от вас зависящее, чтобы клиенты пришли к вам еще раз и отрекомендовали вас своим друзьям.

Если существующий порядок оказания услуг не приносит результат, то он не будет приносить его и в дальнейшем. Поэтому необходимо радикально и, самое важное, быстро менять ситуацию.