Профессиограмма. компетенции и компетентность

«Головной болью» многих предприятий фитнес-индустрии являются кадры. Их тяжело найти, потом ими тяжело управлять, и, наконец, их практически невозможно удержать. Создание команды профессиональных, лояльных единомышленников является одной из главных задач менеджера фитнес-клуба, и начинается этот процесс с подбора людей в команду. Как же правильно искать и подбирать персонал для фитнес-бизнеса?

При необходимости в поиске и подборе персонала, руководитель должен выполнить следующие шаги:

• Понять четко и ясно, какой специалист нужен в фитнес-клубе или департаменте.

• Найти кандидатов на вакантную должность, предварительно выбрав наиболее эффективный способ поиска.

• Отобрать лучших кандидатов с использованием серии методов.

• Принять решение о выборе кандидата, наиболее удовлетворяющего требованиям вакантной должности.

Многие руководители считают, что они выполняют все вышеуказанные пункты, однако это не совсем так, иначе не возникало бы такого количества сложных ситуаций с персоналом. Давайте рассмотрим все по порядку.

Прежде всего руководителю необходимо расписать полный перечень должностных и функциональных задач потенциального сотрудника и на основании него составить требования к кандидату:

Формальные: пол, возраст, семейное положение, адрес проживания, знание языков, наличие автомобиля и т. д.

Квалификационные: образование, опыт работы, область деятельности, уровень полномочий и т. д.

Функциональные: профессиональные знания и навыки, требуемые для успешного выполнения функциональных обязанностей.

Личностные: особенности характера, темперамента, ценностей кандидата, приветствующихся на предприятии и необходимых на вакантной должности.

Затем на основании этого списка составляется объявление о поиске сотрудника. При составлении объявления рекомендуется в нескольких словах положительно охарактеризовать свое предприятие, перечислить все важные для вас качества кандидата (возраст, опыт работы, знания, навыки, личные качества и т. п.), и указать примерный размер заработной платы. Текст должен заинтересовать вашего будущего сотрудника. Чем яснее и точнее будет объявление, тем меньше лишних кандидатов вам придется отсеивать. Постарайтесь использовать объявление как своеобразный фильтр, экономящий ваши силы, время и средства при последующем отборе.

Далее необходимо правильно выбрать способ поиска, то есть канал, через который объявление о поиске сотрудника увидят те, к кому оно обращено. Хочется отметить, что в фитнес-бизнесе нет «идеальных» рецептов успеха, нет и лучшего способа поиска работника. Все варианты хороши по-своему. Надо учитывать особенности города, где расположен ваш фитнес-клуб, и уровень развития фитнес-индустрии в регионе.

Поэтому давайте рассмотрим особенности каждого из них.

Итак, вы набрали группу потенциальных кандидатов на место в вашем фитнес-клубе.

Теперь необходимо по уже сформулированным критериям отобрать лучших из них, используя различные методы, а именно:

• анкетирование

• собеседование

• тестирование.

Остановимся на каждом из них более подробно.

 

Анкетирование

Вначале рекомендуется заполнить внутреннюю анкету, из которой руководитель должен узнать о кандидате. Эта анкета должна содержать послужной список кандидата с адресами и телефонами, описание профессиональной подготовки, данные о семейном положении, личных увлечениях, контакты, а также иную важную для директора информацию. Каждую анкету стоит внимательно прочитать, проанализировать, проверить ключевые моменты (в том числе обзвонить прежние места работы, навести справки о качестве работы, особенностях человека) и подготовиться к собеседованию. Подготовка заключается в составлении индивидуального опросного листа.

 

Собеседование

По опыту успешных кадровых специалистов, собеседование занимает около 30 минут и должно иметь следующую структуру:

1-й этап – установление контакта. Основная цель этого этапа – снять психологическое напряжение кандидата и создать доверительную атмосферу для дальнейшего общения. Для достижения такой цели в первые минуты общения можно поинтересоваться, легко ли кандидат нашел офис, предложить ему чай или кофе и т. д.

2-й этап – рассказ о фитнес-клубе, об особенностях взаимоотношений в коллективе, требованиях при работе с клиентами в вашем клубе, особенностях корпоративной культуры, должностных обязанностях и т. д.

3-й этап – собеседование в традиционном понимании этого слова. В процессе собеседования уточните у кандидата следующие моменты:

– имеющееся у него образование (общее и профессиональное);

– его опыт работы в фитнес-клубе и не только. Зондирующими вопросами уточните информацию о знаниях и опыте кандидата в тех областях, в которых вы являетесь хорошим специалистом и знатоком;

– обсудите его жизненные цели: профессиональные и личные. Чего он хочет добиться и когда. Что будет критерием его удовлетворения от работы?

– узнайте также о жизненных интересах и увлечениях кандидата, в том числе культурные предпочтения. Ведь вы ищете гармонично развитого человека.

Обращайте серьезное внимание на личные качества будущего сотрудника, так как довольно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда принимают на работу специалиста, а увольняют с работы – человека. Личные качества в фитнес-бизнесе играют очень важную роль и могут стать причиной как величайшего успеха, так и мощного провала.

Многие руководители рекомендуют проводить собеседование «комиссией», в которую могут входить, например, директор, опытный специалист, менеджер по персоналу или психолог. Перед собеседованием «комиссия» должна согласовать свои действия и план собеседования. Почему необходимо проводить собеседование «комиссией»? Потому что, во-первых, руководитель может не знать всех тонкостей профессии будущего кандидата (аква-направление, групповые программы или единоборства); во-вторых, при собеседовании следует решать несколько задач: задавать вопросы, записывать ответы, отслеживать реакцию собеседника. Качественно выполнять все эти функции одному человеку очень сложно.

Перед окончанием собеседования позвольте кандидату задать вам вопросы. По окончании собеседования поблагодарите кандидата за участие, сообщите, когда он сможет узнать о результатах.

После каждого собеседования с очередным кандидатом проводите обсуждение, сравнивайте свои записи с заметками и наблюдениями других членов комиссии или людей, которые ранее общались с кандидатом. Обязательно отметьте наличие качеств, которые важны для данной должности, а также те, которые станут препятствием для работы.

Важно. Всегда перезванивайте и сообщайте даже о негативном результате. Помните, что ваша репутация как менеджера тоже имеет значение. А рынок фитнес-услуг – маленький.

 

Тестирование

После успешного собеседования для оставшихся кандидатов необходимо провести профессиональное тестирование с целью уточнения их профессиональных навыков. Тестирование может быть как практическим, так и устным.

Для практического тестирования потребуются спортивная форма и пара сотрудников, которые будут играть роль клиентов… Все эти компоненты должен обеспечить руководитель предприятия. Довольно часто руководители фитнес-клубов сами становятся моделями для специалистов. Если руководитель не является экспертом в той области, в которой проводится тестирование, необходимо пригласить опытного тренера и менеджера направления для оценки профессиональных навыков и знаний кандидата.

Устное тестирование обычно проводится в форме деловых и ролевых кейсов. Суть состоит в том, чтобы построить определенную ситуацию, которая позволила бы проверить именно то, что вас интересует в данный момент, и предложить кандидату описать модель своего поведения или решения данной ситуации. Например, вы хотите проверить, что человек считает более важным: коммерческую выгоду или порядочность. Вам необходимо построить ситуационную задачу, в которой эти два интереса будут вступать в откровенный конфликт, и предложить кандидату найти решение.

Пример

Вы случайно узнаете, что ваш коллега (не руководитель и не подчиненный) систематически совершает нечестные поступки по отношению к фитнес-клубу, в котором вы работаете. Ваши действия.

Вы умеете очень хорошо влиять на людей. Перед вами – клиент, которого вы легко можете убедить купить абсолютно не нужный ему, хотя и безвредный товар. Ваши действия. Почему?

Приняв решение о приеме наиболее достойного сотрудника на работу, необходимо правильно оформить всю кадровую и юридическую документацию, подготовить должностную инструкцию и план ввода в должность, познакомить «новичка» с коллективом.

Директор должен помнить, что у него имеется возможность организовать дополнительную проверку профессиональных и личных качеств сотрудника во время испытательного срока. Поэтому организуйте работу соискателя в этот период максимально результативно, давайте задания, реально проверяйте их исполнение. Возможно назначение кураторов, наставников из числа постоянных сотрудников. Тогда к окончанию испытательного срока директор получит точную и ясную картину работы нового сотрудника, и решение о приеме на работу или увольнении будет принято максимально осознанно.

При этом руководителю стоит внимательно относиться к вопросу кадрового резерва. С этим во многих фитнес-клубах большая «напряженка». Только имея в «запасе» тех или иных фитнес-тренеров, можно довольно уверено двигаться вперед по пути развития. В противном случае, самая большая неприятность может случиться в самый неподходящий момент.

Создание кадрового резерва осуществляется путем постоянного поиска «лучших» сотрудников, поддержания контактов с теми соискателями, которые не подошли вам по «второстепенным» показателям.

 

Минимизация затрат на обучение персонала

В процессе работы фитнес-клуба возникает необходимость в повышении квалификации того или иного сотрудника. Эта тема становится все более актуальной в связи с усилением конкуренции и повышением требований к качеству работы фитнес-клуба со стороны клиентов. Однако, учитывая неблагоприятную финансовую ситуацию, сложившуюся в стране, и необходимость компаний в связи с этим сокращать свои расходы на обучение персонала, мы рассмотрим наиболее малозатратные варианты.

Создание библиотеки в фитнес-клубе. Подразумевает регулярное чтение сотрудниками профессиональной литературы. Цель – получение новых теоретических знаний и технологий. В библиотеке может быть и художественная литература.

Важно . Список рекомендованной литературы могу выслать. Напишите мне, адрес электронной почты ищите конце книги.

Наставничество. Опытный и компетентный сотрудник проводит демонстрацию выполнения задания менее опытному коллеге, проверяя с помощью вопросов его понимание на каждом шаге. После этого обучаемый сам объясняет и выполняет задание так, как он его понял, а наставник контролирует его действия и, по мере необходимости, корректирует их. Цель для обучаемого – получение новых знаний, переосмысление уже имеющихся знаний и навыков. Цель для наставника – закрепление собственных навыков.

Супервизия. Цель – обмен опытом с коллегами; возможность обсудить собственные трудности, и получить при этом экспертную оценку. Подразумевает групповое обсуждение наиболее сложных и трудных ситуации в работе. Обсуждение должен курировать и направлять в нужное русло руководитель или приглашенный внешний специалист. Рекомендую хотя бы раз в месяц проводить подобные обсуждения.

Посещение бесплатных семинаров в рамках выставок. Цель – получение новых знаний и навыков. Подразумевает необходимость заполнения персонального отчета после посещения семинара, в котором указываются полученные знания, навыки, отношение к ним, планы по их использованию и т. д.

Участие в корпоративных и открытых тренингах. При этом оплата производится 50 на 50. В настоящее время это – наиболее приемлемый вариант, так как и сотрудник делает вложения в себя, и предприятие несет на себе не всю финансовую нагрузку. Кроме того, в данном варианте и мотивация, и отдача обучаемого довольно высоки.

Организация внутренних тренингов собственными силами. Один из наиболее действенных методов при построении сильной обучающей культуры в фитнес-клубе – попросить ваших собственных лидеров, экспертов, ведущих специалистов самим провести обучение и поделиться опытом с коллегами.

Запись на видео. Подразумевает отправление специалиста на фитнес-конвенцию с камерой, и запись выполнения по различным направлениям.

Если есть ограничения по бюджету, выделенному на обучение, стоит полностью отказаться:

• От обучения, направленного на дополнительную мотивацию сотрудников (обучение как прибавка к зарплате).

• От модных тренинговых программ, обещающих волшебные технологии, которые спасут ваш бизнес.

• От обучения «слабых» сотрудников, не способных в полной мере воспользоваться результатами обучения. Здесь затраты на обучение могут реально превысить доходность от применения полученных знаний в компании.

• От обучения, требующего долгосрочного отвлечения сотрудников от выполнения их рабочих задач.

• От обучения сотрудника до необходимого уровня в случае, если на рынке достаточно кандидатов на эту должность с достаточным уровнем квалификации.

И помните: любая экономия стоит денег!

 

Обучение и развитие персонала: виды и формы обучения, их особенности и использование

Обучать фитнес-персонал необходимо постоянно. Это не тот вид бизнеса, где вы один раз обучили, как что-то делать, и потом эти ребята всю жизнь приносят прибыль. Фитнес-бизнес требует постоянного обучения. Каждые полгода появляются новые направления, новое оборудование, а в вопросах продаж и сервиса обучение необходимо проводить раз в 6 месяцев даже для гуру.

Я все обучение всегда распределяю на две группы: профильное и непрофильное.

Профильное обучение направлено на совершенствование основных рабочих функций, например – обучение технике выполнения упражнений, новым фитнес-направлениям.

Непрофильное обучение предназначено для совершенствования качеств, помогающих фитнес-персоналу грамотно работать в сфере обслуживания. Например, умение оказывать качественное обслуживание и умение продавать персональные тренировки.

Обучение также бывают внешнее и внутреннее. Внешнее обучение – это конференции, различные семинары и мастер-классы. Внутреннее обучение для персонала проводит менеджер или руководитель. Часто бывает, что руководитель едет на фитнес-форум или тренинг, после чего собирает персонал и проводит внутреннее обучение. Я обычно рекомендую так делать после своих семинаров. Некоторые руководители просто делают копии своих рабочих тетрадей, и потом по ним проводят обучение администраторов или менеджеров по продажам. На здоровье. Главное, чтобы такое обучение помогло.

Если говорить в разбивке по департаментам, то считаю, что обучение в фитнес-клубе должно проходить следующим образом.

Тренажерный зал: два раза в год – продажи персональных тренировок. Два-три раза в год – занятие по совершенствованию знаний о разновидностях фитнес-направлений и составлению персональных тренировок. И хотя бы раз в год – обучение, направленное на знание нутрициологии и анатомии.

С инструкторами групповых программ гораздо проще, есть ряд фитнес-конференций, которые проходят три-четыре раза в год в крупных городах. Их обязательно нужно посещать, и точка. Плюс два раза в год – продажи персональных тренировок.

По аква-направлению – тяжелее. Для них семинаров проводится меньше, но они тоже есть. В крайнем случае вы можете провести у себя семинар, пригласить эксперта и просто продать пару билетов на обучение в вашем клубе коллегам из другого клуба, что немного облегчит финансовый вопрос. Но обучать аква-инструкторов нужно.

Администраторы рецепции и менеджеры по продажам… Обычно администраторов вообще не учат. Но это – неправильно. Администраторов и менеджеров по продажам необходимо учить два раза в год продажам и качественному сервису, продажам по телефону и работе с трудными клиентами. Если есть возможность, можно проводить семинары в клубе раз в три месяца.

Менеджмент и управленцев клуба – учить также нужно. Часть ребят, которые стали менеджерами подразделений, часто задирает носы. А про фитнес-директоров я вообще молчу – «боги фитнеса»! Они думают, что им уже учиться нет необходимости. Глубоко ошибаются. Основы менеджмента и правила мотивации команды никто не отменял. Их нужно знать и совершенствовать каждый день.

А всему коллективу необходимо проходить один-два раза в год командообразующие мероприятия. Это укрепляет дух и заряжает позитивной энергией. Командообразующие мероприятия – это не пьянка на Новый год или на годовщину клуба:). Это – тренинги, когда весь коллектив собирается в одном месте, некоторые ребята впервые видят всех коллег и говорят: «А ты кто?» А я у вас тут уже полгода работаю:). И с помощью увлекательных командных игр формируют стойкий коллектив.

Это важно, ведь за ваших сотрудников будут бороться другие клубы. При сильном коллективе и грамотной работе менеджера очень тяжело будет переманить тренера или администратора в новый клуб.

 

Анализ потребности в обучении

Говоря о потребности в обучении, нужно всегда обращать внимание на статистику. Вы, как менеджер клуба или подразделения, должны знать, что происходит у вас в фитнес-клубе или департаменте.

Мне часто приходится обучать персонал в разных фитнес-клубах, и я замечаю неприятную тенденцию. Менеджеры или собственники и сотрудники по-разному видят как проблемы фитнес-клуба, так и пути решения этих проблем.

Например, слабые продажи дополнительных услуг: менеджмент думает, что тренеры не продают, а на самом деле стоимость дополнительных услуг и позиционирование клуба и его клубных карт не позволяет продавать дополнительные услуги по таким высоким ценам. Либо проблема в администраторах, которые не прикладывают усилий для продаж.

Поэтому я перед обучением провожу тестирование. Обычно это простые анкеты, которые позволяют выяснить основные трудности в работе сотрудника или департамента в целом.

Я рекомендую менеджерам перед обучением провести встречи с каждым сотрудником департамента и спросить у них: «Что, на ваш взгляд, мешает работе департамента и вам лично?» Ответы рекомендую фиксировать. И уже после этого формировать запросы на обучение.

Иногда я сам провожу подобные встречи для оценки ситуации в клубе, провожу интервью с каждым сотрудником, в том числе и с уборщицами. Поверьте, эти незаметные дамы знают все секреты вашего фитнес-клуба.

Важно . Да, если сотрудник говорит, что он может продать все что угодно, пускай он продаст вам ручку. Если он будет говорить, что, мол, не готов, и ручка – это не персональная тренировка, он просто не умеет продавать.

 

Планирование обучения

Я рекомендую проводить обучение в выходные дни. В разных фитнес-клубах – по-разному, но обычно выходные менее загружены персональными тренировками. Хотя клиентов особенно много, если в клубе есть бассейн, все с детьми пришли поплавать. Рекомендую планировать обучение заранее, чтобы все инструкторы, менеджеры и администраторы могли его посетить. Из опыта: часть персонала пытается саботировать процесс обучения. Типа мы все знаем, и чему нас могут научить. Сам, приезжая на корпоративные семинары, часто сталкивался с такими ситуациями.

Менеджмент клуба просто в приказном порядке пишет: всем быть в такое-то время. Но инструкторы специально умудряются записывать себе персональных клиентов. Это очередной раз демонстрирует некомпетентность менеджеров. Ведь становится не ясно, кто главный в таком фитнес-клубе.

Рекомендация.

Вывешивайте в комнате для персонала объявление с датой обучения заранее, за четыре-пять недель.

Из опыта: хорошо проходит вариант (при условии, что обучаться будет более тридцати человек) обучения в два этапа. Когда можно записаться и выбрать одну из дат обучения.

Обычно тренинги длятся 6 часов, а практические занятия – и того более. Как вариант, вы можете разделить это время на два дня. Так всем сотрудникам будет проще выделить время в своем «суперзагруженном» графике.

Не хочу показаться слишком мягким и лояльным товарищем, но диктаторские указания и попытки заставить всех учиться, или сидеть и писать, не приводят к результату. В этом вопросе следует быть хитрее.

Кроме того, многое зависит от преподавателя, которого вы пригласили: сможет ли он грамотно сработаться с аудиторией.

Обучение для администраторов проводить тяжелее, ведь рецепцию оставить невозможно, как и закрыть клуб. Поэтому чаще всего обучение проводится во время минимальной загрузки клуба. В каждом клубе это время бывает разным. Чаще всего это обеденное время пятницы или четверга. Ведь с понедельника обычно клиенты начинают новую жизнь. Зачастую я рекомендую, чтобы старший администратор остался на рецепции, а остальные пошли на обучение.

С менеджерами по продажам – та же история. Один остается, остальные идут учиться. Обычно оставляют самого сильного. Хотя они умудряются учиться по очереди, типа я полчаса и ты полчаса, но результата такое обучение не приносит, в итоге те, кто меняются, ничего не усваивают т. Это не студенческие годы, где зазубрил, сдал и забыл.

В идеале нужно обучать всех сотрудников до открытия, а после открытия просто поддерживать существующий уровень.

Смешная история.

На одном корпоративном обучении в Одессе собрался весь коллективв. Собственник фитнес-клуба объявил, что будет семинар-тренинг по продажам, и один инструктор встал и сказал, что не может присутствовать из-за больной сестры. Собственник отпустил сотрудника. После обучения мы поехали в город покушать. Каково же было удивление собственника фитнес-клуба, когда он увидел в одном из заведений города этого инструктора, который с сестрой и большой компанией что-то праздновал. Собственник сфотографировал эти посиделки, подошел пожелал им хорошего вечера. Мы пошли ужинать в другое заведения, а инструктора на следующий день уволили.

Вывод – никогда не обманывайте.

 

Оценка эффективности обучения

Большинство собственников фитнес-клубов ожидают резких изменений после обучения. Мол, семинар прослушали, задание выполнили, где рост продаж персональных тренировок на 50 %?

Это большое заблуждение. Которое можно сравнить с желанием похудеть на 20 кг за семь дней. Часто мне эти пожелания напоминают ленивых клиентов, которые просят от их персональных тренеров нереальных результатов, шантажируя их тем, что они же купили персональные тренировки, а значит, уже автоматически должны похудеть быстрее, чем простые смертные, и их тренер может нарушить все законы физиологии.

Оценка эффективности обучения обычно проходит с помощью анкет, интервью и показателей работы клуба, департамента и каждого участника обучения.

По опыту, изменения, к которым вы стремитесь, могут наступить через четыре-шесть недель, если регулярно обучать персонал, и будет осуществляться грамотное пост-тренинговое сопровождение с домашними заданиями и поддержкой.

У нас ведь как народ учится? Пришли на тренинг по продажам – «все, я уже все знаю, и теперь мои продажи вырастут в десять раз». Но по факту один семинар – сродни фундаменту в доме, нужно далее строить стены и ставить окна. Потом проводить свет и делать отделочные работы. А не жить в шалаше.

Поэтому следует понимать, что изменения будут происходить плавно и не так быстро. При условии, что в этих изменениях будет заинтересован не только собственник или менеджер клуба, но и каждый сотрудник клуба.

Очень часто на своих тренингах я сталкиваюсь с ошибочным и обманчивым ощущением всезнаек. Мол, я уже все знаю и все умею. Один вопрос или задание – и человек понимает, что он ошибается в своих убеждениях.

Обычно после обучения всем сотрудникам предлагают заполнить тестовые анкеты, чтобы понимать, насколько они усвоили материал. Далее – домашнее задание и отслеживание результатов.

Если через пару недель вы не видите заметных изменений, необходимо разобраться, в чем причина и кто виновен в этом. Все сразу винят либо преподавателя, либо слушателей.

Зачастую винят преподавателя, ведь это он не смог научить.

Часть собственников, побывав за границей, проживая в дорогих европейских отелях, при возвращении в свой родной фитнес-клуб резко начинают желать такого же уровня обслуживания.

Представьте, что человек всю жизнь говорил одну и ту же фразу, и ему необходимо резко переучиться. Вопрос создания качественного сервиса формируется дольше, чем навыки продаж. А если говорить об оценке этого компонента, я рекомендую привлечь тайного покупателя. Ведь у собственника и специалиста по обучению уже есть свое мнение, оно может отличаться от реальной ситуации.

 

Посттренинговые мероприятия

После обучения слушатели, получив кучу новых и полезных знаний, начинают их применять. Некоторые ленятся и применяют знания меньше. Пост-тренинговое сопровождение позволяет как можно дольше продлить эффект от тренинга. Это определенные задания и беседы с участниками тренинга, которые позволяют им далее учиться, а вы сможете оценивать эффективность внедрения новых знаний.

Это важно с точки зрения закрепления результата обучения. Иногда после обучения через две-три недели тренер может приехать и еще немного поработать с аудиторией. Отработать навыки с помощью практических игр. Уточнить, какие изменения прошли легко, а какие вызвали сопротивление.

Важно . Уважаемые коллеги, вы должны помнить: обучение не заканчивается после тренинга и конференции. Учиться нужно постоянно и каждый день. Если кто-то скажет, что он знает все, он, мягко говоря, лукавит. Поэтому – улыбаемся и пашем.

Если вы считаете себя квалифицированными инструкторами, вы просто обязаны читать и развиваться. Причем не только в профессиональном плане, мол, я и так все фитнес-направления освоил. Вы должны посещать тренинги по продажам и сервису, общаться с экспертами в смежных сферах. Говоря о менеджерах фитнес-клуба, сразу вспоминаю книгу «45 татуировок менеджера», которую вы просто обязаны прочитать.

Домашнее задание.

Прочитать книгу и прислать мне свой отзыв – я о татуировках менеджера говорю.

Важно . Менеджер должен быть примером для своего персонала. Поэтому вы можете создать библиотеку в своем фитнес-клубе, а книга, которую вы сейчас держите в руках, надеюсь, будет первой ласточкой в вашей фитнес-библиотеке.

После обучения менеджер направления может собирать своих инструкторов и проводить внутреннее обучение для закрепления материала и отработки навыков.

 

Грамотная мотивация сотрудников: ее особенности

Грамотная мотивация сотрудников – любимая тема многих докладчиков на фитнес-конференциях. Смешно, когда спикеры рассказывают, как нужно мотивировать персонал, а у самих не предприятии – полный бардак.

Стабильность кадрового состава является одним из условий эффективной работы любого предприятия, а борьба за низкую текучесть персонала – проблема, одинаково актуальная как для западных, так и для украинских и российских компаний.

Чтобы решить эту проблему, необходимо научиться обеспечивать удовлетворенность сотрудников своей работой. Удовлетворенность работой тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели. Изучая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанности персонала к компании. Если ценный сотрудник балансирует на грани увольнения, то такая ситуация весьма опасна и нежелательна для организации. С другой стороны, если плохой сотрудник полностью удовлетворен своей работой и не собирается увольняться – это информация к размышлению для руководителя. Значит в компании созданы весьма благоприятные условия для ленивых, бестолковых, неэффективных работников. Данные об удовлетворенности работой – это, фактически, информация о кадровых рисках компании.

С точки зрения науки, понятие «удовлетворенность работой» трактуется как оценочное отношение человека к деятельности, проявляющееся в эмоциональных состояниях, установках, способное выступать мотивом деятельности. Психологи и социологи высказывают разные мнения относительно того, какие факторы влияют на удовлетворенность работника своей деятельностью. Мы остановимся на основных из них:

Содержание и характер работы. Интерес к процессу деятельности может быть важным мотивирующим фактором. Совокупность особенностей деятельности, побуждающих человека к ее выполнению, американские ученые называют внутренней мотивацией. О высокой внутренней мотивации можно говорить в тех случаях, когда человек достигает высоких результатов не потому, что ему обещано большое вознаграждение или осуществляется жесткий контроль его работы, а из-за того, что ему доставляет удовольствие сам процесс деятельности. Изучая людей, которые получают удовольствие от своей работы, ученые выделили следующие показатели внутренней мотивации:

• ощущение полной включенности в деятельность;

• полная концентрация внимания, мыслей и чувств на деле;

• ощущение того, что четко знаешь, как следует действовать в тот или иной момент, четкое осознание целей;

• отсутствие боязни возможных ошибок и неудач;

• потеря обычного чувства осознания себя и своего окружения, как будто «растворение» в своем деле.

Выполняя соответствующую этим требованиям работу, человек испытывает приятные чувства, которые побуждают его работать хорошо.

Условия работы. Сюда включают все, что касается экологии и эргономики рабочего места: наличие и удобство расположения инвентаря, освещенность, качество питьевой воды, используемой в офисе, а также месторасположение компании, удобный режим (график) и т. п. Удовлетворенность условиями работы связана и со степенью информированности персонала о текущем положении дел в компании. Если сотрудники питаются только слухами и домыслами, а достоверная информация до них не доводится, то у работников возникают различные опасения и страхи.

Оплата труда, материальное вознаграждение. Удовлетворенность оплатой труда включает в себя зарплату, прочие выплаты, выходные дни, дополнительные льготы, и тесно связана с субъективной оценкой степени справедливости отношений. Поэтому руководству нужно обращать внимание на следующие моменты:

1) соответствует ли уровень оплаты ваших работников уровню оплаты аналогичных специалистов в других компаниях;

2) соотносимы ли усилия и вознаграждение работников предприятия.

Руководство. Важнейшими условиями удовлетворенности руководством являются благоприятная корпоративная культура, оптимальный стиль лидерства, коммуникативная и управленческая компетентность руководителя. В этом заключается умение принимать решения, брать на себя ответственность, способность организовать работу, высказать благодарность. Важным элементом управленческой деятельности, влияющим на удовлетворенность руководством, является делегирование полномочий и ответственности персоналу. Для большинства работников важны отношения с непосредственным руководителем. Они ожидают не только выплаты определенной суммы денег, но и внимания к своей личности. Недоступность руководителя или взаимное непонимание между руководством и работниками могут существенно снизить эффективность работы предприятия.

Личное развитие и профессиональный рост. Значительная часть работников стремится к профессиональному или карьерному росту. Поэтому ограничение возможностей карьерного роста может приводить к ярко выраженной неудовлетворенности и даже агрессивности в поведении.

Психологический климат в коллективе. Весьма существенной составляющей является удовлетворенность окружением. Зачастую оно настолько сильно влияет на настроение, трудоспособность, желание продолжать работу на этом месте, что при определенных негативных обстоятельствах человек может принять решение об увольнении. В силу этого, в последнее время востребованы тренинги, целью которых является формирование командных отношений в коллективе. В то же время для удовлетворенности работой вполне достаточно, чтобы окружение не вызывало негативных эмоций, например, раздражения. Психологи также рекомендуют избегать создания каких-то специальных привилегий для руководства, которые увеличивают разрыв между ним и остальными работниками.

В целом же на индивидуальном уровне удовлетворенность работой каждого связана с удовлетворением уникального сочетания его актуальных потребностей. Достижение этой цели выдвигает в качестве одной из основных задач кадрового менеджмента изучение потребностей претендентов на вакантные должности и работников предприятия. Одним из практичных и достаточно эффективных инструментов, которые можно использовать с этой целью, является методика изучения мотивационного профиля личности, которую разработали американские ученые Шейла Ричи и Питер Мартин. Эти ученые выделили двенадцать основных потребностей человека и предложили тест для изучения их относительной значимости (актуальности) для этого работника. Количественно выраженную значимость этих потребностей авторы методики называют мотивационным профилем. Особенности мотивационного профиля учитываются не только при решении вопроса о соответствии претендента на вакантную должность профессиональным требованиям, но и при осуществлении мероприятий, направленных на повышение удовлетворенности работой. Мотивационный профиль позволяет реализовать принцип ведущего мотива, который побуждает работника оставаться преданным компании.

Стадии снижения удовлетворенности сотрудника работой: растерянность, раздражение, «двойная роль», разочарование, потеря готовности к сотрудничеству, уход.

Стадия 1. Растерянность. Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать сотрудник. Они являются следствием растерянности человека, который перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Обычно на этом этапе сотрудник задает себе вопросы: «Что происходит? И с чем это связанно?». Нервные усилия, которые сотрудник прилагает, пока не сказываются особенно заметно на производительности труда, потому что он пытается справиться с затруднениями за счет более интенсивной работы, но увеличивается нагрузка на нервную систему. На этой стадии сотрудник еще легко контактирует с коллегами и руководством. Продолжается этот этап обычно от двух до четырех недель.

Стадия 2. Раздражение. Сотрудник продолжает получать разноречивые указания и информацию, а также чувствует, что ситуация не улучшается. Он начинает чувствовать раздражение, связанное с ощущением своего бессилия. Его поведение в этот период имеет несколько демонстративный характер. Производительность его труда возрастает, поскольку он прилагает все больше усилий в надежде на то, что его поймут и ему удастся справиться с мучающей его стрессовой ситуацией. Качество работы пока остается вполне удовлетворительным. Обычно он полагает, что если сделать достаточно много и зарекомендовать себя с лучшей стороны, но дать почувствовать руководителю свою неудовлетворенность сложившимся положением, то тот охотнее пойдет ему навстречу и устранит недоразумения. При непосредственном общении он склонен либо нарочито замыкаться в себе, либо занимать подчеркнуто оборонительную позицию. Длительность – не больше недели.

Стадия 3. «Двойная роль» (подсознательные надежды). Видя, что руководитель не принимает никаких попыток исправить сложившуюся ситуацию, подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Он по-прежнему раздражен позицией руководителя, но тактика теперь меняется. Он начинает утаивать служебную информацию, необходимую для успешного решения задач, стоящих перед его подразделением, надеясь на промах начальника, после которого можно было бы вполне аргументированно доказать, что уж он-то сам вполне успешно справится с этим делом. Производительность труда и качество его работы остаются пока нормальными. Менее заметными становятся признаки стрессового состояния. Подчиненный начинает избегать руководителя. Продолжительность стадии – менее четырех недель.

Стадия 4. Разочарование. Но на этой стадии сотрудник еще не потерял последней надежды. Подобно маленькому ребенку, он полагает, что если будет «вести себя плохо», то есть манкировать своими обязанностями, то начальник обратит на него внимание и попытается, наконец, разобраться, как ему помочь. Производительность труда снижается до минимально допустимого уровня. Теряется интерес к своим обязанностям. Трудности в общении с коллегами. Продолжительность стадии зависит от личности сотрудника.

Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству. Наиболее очевидный симптом этой стадии – попытка сотрудника подчеркнуть словами или поступками, что «вот это и это – не мое дело». Движет им все та же надежда быть замеченными руководителем, который поможет восстановить нормальный ход работы и подорванный интерес к труду. Ложный оптимизм предыдущих стадий, который выражается в утверждениях, что «все проблемы в конце концов разрешаются сами», уступает место циничной позиции: «Зачем суетиться?». Суть этой стадии уже не в борьбе за сохранение интереса к работе, а в попытке сохранить самоуважение. Сотрудник принимается перечеркивать границы своих обязанностей, пытаясь максимально сузить их. Отношения с окружающими ухудшаются, потому что сотрудник все чаще начинает вымещать свое дурное расположение духа на коллегах, находя своеобразное удовлетворение в унижении других, переносит на весь коллектив разлад, который царит в его душе. Продолжительность периода – до трех недель.

Стадия 6. Заключительная. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник либо перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге.

 

Мотивация и стимулирование как основные инструменты сохранения удовлетворенности персонала и удержания лучших работников

Мотивация – это внутреннее побуждение человека делать что-либо, обусловленное существующими у него потребностями и наличием реальных возможностей их удовлетворения.

Стимулирование – это внешнее поощрение деятельности человека, его побуждение к выполнению действий, необходимых для достижения поставленных целей.

Прежде чем говорить об особенностях мотивации и командообразования персонала фитнес-клубов, следует начать с того, чтобы определить, чем же работа в фитнес-клубе отличается от работы в других сферах обслуживания.

Одной из важных особенностей работы в фитнес-индустрии является многофункциональность персонала. В отличие от большинства компаний, где каждый сотрудник выполняет какую-то одну основную функцию (например, обеспечивает продажи, ведет коммуникации или обеспечивает техническую поддержку), сотрудники фитнес-клуба зачастую совмещают в себе несколько функций. Они и обеспечивают непосредственное проведение тренировки, и ведут коммуникации с клиентом, и осуществляют продажи, предлагая клиенту ту или иную дополнительную услугу или спортивное питание.

Кроме того, фитнес характеризуется присущей только ему спецификой продукта. Любой продукт или услугу можно условно разделить на две составляющие: «основной продукт» + полученное удовольствие от обслуживания. В гостиничном бизнесе, например, «основным продуктом» являются комфортные условия проживания, в ресторанном – вкусный обед. Без «основного продукта» услуга не состоялась бы как таковая. Полученное же удовольствие от обслуживания является своеобразным «бонусом», которое только увеличивает ценность услуги в глазах клиента и добавляет преимуществ бизнесу компании. Но все это не относится к фитнес-индустрии, ведь в этой сфере услуг удовольствие является одновременно и «основным продуктом», и именно оно является обязательным условием и конечной целью предоставления услуги. Без удовольствия фитнес теряет свой смысл и предназначение. И это, естественно, накладывает дополнительные требования к сотруднику фитнес-клуба.

 

Мотивация сотрудников

Проблема мотивации персонала волнует не одно поколение менеджеров. Многие компании ежегодно тратят огромное количество денег и других ресурсов компании на поднятие «боевого духа» своих сотрудников. Самые терпеливые руководители настойчиво исследуют особенности поведения своих подчиненных в надежде понять «а где же у него кнопка», которая заставит сотрудника работать лучше, больше и усердней. В менее благоприятном для персонала случае менеджеры компаний, устав смотреть на кислые физиономии немотивированных сотрудников, применяют более жесткие меры, вводя всяческие дисциплинарные взыскания за особо яркие проявления демотивации в коллективе.

Что же такое мотивация, и отчего она зависит? Согласно общепринятому определению, мотивация – это внутреннее желание сотрудника работать. Опыт показывает, что сотрудник изначально приходит в компанию с высоким уровнем мотивации. Действительно, все «новички», как правило, проявляют рвение к работе, стараются показать самые высокие результаты, выкладываясь на 100 %.

Мотивация – это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

Почему же сотрудники через какое-то время теряют мотивацию? Причин этому может быть множество, и они могут заключаться как в самом сотруднике, так и во внешних факторах, таких, например, как условия работы или политика руководства по отношению к подчиненным.

Рассмотрим некоторые факторы, которые способны негативно повлиять на уровень мотивации сотрудников фитнес-клуба:

Стрессовые условия работы. Несмотря на, казалось бы, комфортную атмосферу в фитнес-клубах, сотрудникам этой сферы зачастую приходится несладко. Причиной этому не в последнюю очередь становятся клиенты. Часть людей приходит в фитнес-центры с целью расслабиться и снять стресс, соответственно, будучи «на взводе», и многие из них считают возможным выплескивать свои негативные эмоции на персонал клуба. К тому же, клиентура фитнес-клубов – состоятельные люди, и некоторые из них обладают «манией величия» и изначально надменным отношением к обслуживающему персоналу фитнес-клуба. Все это, естественно, не добавляет мотивации сотрудникам.

Необходимость постоянно «быть в форме». Каждый сотрудник, так или иначе вступающий в контакт с клиентом, выступает в роли «лица фитнес-клуба», поэтому постоянно должен демонстрировать положительные эмоции, излучать доброжелательность, позитив и умиротворенность. Однако сотрудники фитнес-клуба – тоже люди, у которых бывают перепады настроения, а необходимость постоянно изображать несуществующие эмоции утомляет психологически и отбирает много энергии.

Нехватка признания со стороны руководства. Как правило, руководство фитнес-клуба может отслеживать качество работы своего персонала только по общим показателям, поэтому редко отмечает индивидуальные заслуги подчиненных. Как бы сотрудник ни старался, его усилия теряются в общем потоке и не находят признания со стороны руководства.

Во многих компаниях руководители, заметив снижение мотивации персонала, считают нужным предпринять какие-то действия. К сожалению, очень часто эти действия выполняются, что называется, «по наитию», без предварительного анализа ситуации и возможных причин. Инструмент мотивации выбирается просто потому, что «так делают все», или по той причине, что менеджер просто не знает (и не стремится узнать) других способов влияния на мотивацию. Такой подход может иметь низкий эффект, а в отдельных случаях даже навредить.

 

Самые распространенные способы мотивации персонала фитнес-клуба: за и против

Рассмотрим распространенные инструменты, которые чаще всего используются руководителями фитнес-клубов для повышения мотивации персонала. Каждый из этих инструментов в какой-то мере эффективен, однако при определенных обстоятельствах может иметь и обратную сторону.

Как же действовать руководителю в таком случае? Как узнать, какой инструмент и в каких ситуациях работает? В этом поможет знание индивидуальных особенностей мотивации подчиненных.

 

Индивидуальный подход к мотивации сотрудников

Ниже представлены основные типы сотрудников фитнес-клубов по их мотивационным характеристикам, маркеры, по которым можно определить тот или иной тип, а также инструменты мотивации, которые будут уместны для каждого из типов сотрудников.

Тем не менее, несмотря на индивидуальные предпочтения, следует помнить, что для каждого сотрудника важна как материальная, так и нематериальная мотивация, которая будет эффективной только при ее сбалансированном и дозированном применении.

 

Рекомендации по рациональному использованию материальной мотивации

Как рационально использовать материальную мотивацию? Денежная мотивация в виде прибавки к зарплате является эффективной и уместной в следующих трех случаях:

• Прибавка как вознаграждение за результат

• Бонусы за результат

• Процент от продаж

• Пересмотр зарплаты на основании результатов работы

• Прибавка как выражение благодарности

• «Тринадцатая зарплата», премии в честь праздников

• Премии за хорошую работу в течение определенного периода времени

• Премия в честь успешного завершения проекта

• Прибавка как компенсация за дополнительные усилия

• Оплата внеурочных часов и рабочих выходных

• Компенсация потраченных ресурсов (на рабочие поездки, питание и пр.)

• Оплата отдыха сотрудника (билеты в театр, путевка в санаторий, поездка за границу).

В любом случае, при финансовом поощрении сотрудника руководитель должен четко дать понять сотруднику, что прибавка ему полагается «не просто так», а за конкретные заслуги. Это нужно для того, чтобы у сотрудника не сложилось впечатление, что прибавка – это данность, и возникал стимул к новым достижениям.

Я всегда любил и люблю конкретику и практику. Поэтому не буду описывать многие виды мотивации. Рассмотрим самые простые и рабочие варианты. Согласны?

1. Материальная мотивация. О ней знают все – это любое материальное поощрение сотрудника. Хотя в фитнес-индустрии не принята «тринадцатая» зарплата, но бонусы бывают. Зачастую эти бонусы связаны с перевыполнением плана. Такие бонусы бывают у отдела продаж, когда они много продают. Бывают у инструкторов, которые проводят больше персональных тренировок. Но у инструкторов просто повышается процент оплаты от стоимости тренировок.

Часто менеджеры фитнес-клубов злоупотребляют материальной мотивацией, идя на поводу у своего коллектива. Хотя бывают и обратные примеры, когда доброго слова не дождешься, а про деньги даже не заикаются.

Злоупотребление материальной мотивацией ее обесценивает. Ведь если постоянно кушать сладкое, оно будет горьким. Шучу. Просто это сладкое не будет таким вожделенным.

Рекомендации по материальной мотивации. Используйте материальную мотивацию в редких случаях при действительно высоких показателях. Если премируете сотрудника, сообщайте ему об этом. Можете для усиления эффекта сообщить всему коллективу на собрании. Чтобы был живой пример.

Как вариант материальной мотивации может выступать подарок косметики или спортивного питания, которое продает фитнес-клуб. Вы можете им поощрять заслуги коллектива.

Вы также можете сделать материальный презент для ребенка вашего сотрудника. Это будет вдвойне приятно.

Часто предлагают сделать скидку для родственников награжденного, или предоставляют ему гостевые визиты для родственников.

Вариантов материальной мотивации может быть гораздо больше. Но просьба – не злоупотребляйте ей. Ваши сотрудники проглотят первую порцию мотивации и будут требовать вторую. Причем вторая порция должна быть больше первой.

2. Нематериальная мотивация

Более сложный вид мотивации, ведь здесь никто платить и дарить материальные ценности не будет. Именно в нематериальной мотивации проявляется умение и профессионализм настоящего менеджера. Как сделать так, чтобы сотрудник без денег стал работать лучше?

Можно сделать, как в фаст-фуде – доску почета и номинацию «лучший сотрудник месяца».

В конце месяца выдавать вымпелы самым «прибыльным» сотрудникам. А в конце года подарить что-то материальное сотруднику, который соберет больше всего вымпелов. Ноутбук или гламурный смартфон. Хотя это – микс с материальной мотивацией.

Можно еще шоколадные медальки вешать на шею:).

Скептикам, которые читают эту книгу, это покажется смешным, но поверьте: даже самые суровые тренеры с волосатыми спинами и поломанными ушами любят, когда их награждают медальками и хвалят. Мы все родом из детства. Все были маленькими и родители в каждом воспитали свои наклонности и особенности.

 

Нематериальная мотивация как альтернатива денежному вознаграждению

Что же делать, если руководство компании не имеет возможности практиковать материальное поощрение работы сотрудников? В помощь руководителю можно предложить некоторые рекомендации относительно нематериальной мотивации, которые при постоянном использовании могут оказывать эффект, не уступающий, а то и превышающий эффект от финансового вознаграждения.

Подчеркивайте ценность сотрудника для компании.

Продемонстрируйте сотрудникам, что вы заинтересованы в дальнейшем сотрудничестве с ними и их развитии в рамках компании.

Разрешите сотрудникам самостоятельно управлять своим развитием. Предоставьте сотрудникам возможность самостоятельно выбирать тренинги, которые они хотят посетить, а также другие методы своего развития в рамках компании.

Предоставьте сотрудникам полномочия. Это могут быть «полу-шуточные» полномочия – например, разрешите сотрудникам самостоятельно вручать награды коллегам, равным по положению.

Интересуйтесь мнениями сотрудников. Приглашайте сотрудников к участию в обсуждении рабочих вопросов. Даже если вы видите, что сотрудник не совсем прав, или его идея не очень ценная, старайтесь выслушать его и поблагодарить за выражение своего мнения.

Хвалите сотрудников за работу, направленную на достижение основных задач компании. Не оставляйте без внимания ни одно достижение сотрудника. Используйте различные способы выражения похвалы: начиная от публичной устной благодарности и заканчивая поощрительными записками с признательностью за хорошо сделанную работу.

Более пристально фокусируйтесь на индивидуальном подходе к сотрудникам. Дайте понять, что вы замечаете и реагируете, когда кто-либо проявляет старательность, возлагает на себя выполнение новых задач, справляется с решением проблем.

Демонстрируйте доверие к честности и уровню ответственности сотрудников. Ослабьте контроль, где это возможно. Минимизируйте количество жестких правил. Доверяйте сотрудникам самим контролировать свои действия в тех моментах, где сложно проверить их на правдивость: например, самостоятельно вести перечень своих ошибок при общении с клиентами.

Практикуйте кадровые перестановки. Используйте продвижение по должности, горизонтальную ротацию, организацию рабочих групп для решения конкретных проблем или принятия решений. Для многих людей практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением их профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. Иногда достаточно изменить название должности, чтобы повлиять на вовлеченность сотрудника в работу.

Обеспечивайте положительный эмоциональный настрой. Старайтесь меньше критиковать сотрудников, или, если же это необходимо, делайте это исключительно один-на-один. Чаще подбадривайте персонал.

Используйте развлечение в качестве стимула. Организуйте какое-нибудь развлечение для сотрудников, устраивайте праздники, с целью помочь переключиться и снять рабочее напряжение.

Помогайте сотрудникам. В случае ошибок или непонимания, не критикуйте подчиненного, вместо этого помогите разобраться в ошибке и решить проблему. Относитесь с пониманием к личным потребностям и проблемам сотрудников.

Нематериальная мотивация имеет еще одно крайне важное свойство, которое не может обеспечить финансовое вознаграждение, – она формирует определенную корпоративную культуру, обеспечивает позитивную атмосферу в коллективе, способствует установлению отношений между сотрудниками, командообразованию и формированию командного духа.

Командный дух – один из важнейших факторов успешной работы персонала фитнес-клуба, который должен быть нацелен на решение общих задач и придерживаться единой концепции.

3. Позитивная мотивация

Как это? Это просто – когда ты сдашь вот столько выручки, достигнешь плана тренировок, определенной суммы по продажам клубных карт, получишь вот такой бонус. Есть тип людей, которым важно знать, к какой цели они стремятся. И что в конце пути, если они все хорошо будут делать, их погладят по голове. Их желательно хвалить, они падки на лесть. Но помните: тут нельзя перестараться. Рискуете захвалить.

Хотя я сам наблюдал, когда тренер, выходя на смену, получал «пакет» комплиментов от менеджера. Менеджер говорил: Анатолий, ты реально красавчик. Такие накачанные плечи. Ты сегодня всех порвешь! И стодвадцатикилограммовый Анатолий растекался в улыбке и бежал делать план по тренировкам. Вот так.

4. Негативная мотивация

Если ты не выполнишь план, я тебе дам по ягодице рукой. Ну не Анатолию из прошлого примера:).

Часть народа, наоборот, любят когда за ними ходит цербер, и знают, что там вот будет наказание. Их это мотивирует. Просто их нельзя хвалить. Для них ощущение палки за спиной – лучшая мотивация. Важно это сразу выявить. А может, вы просто неправильно мотивируйте сотрудников, поэтому они плохо работают.

Не стесняйтесь проводить тестирование и опрос своих коллег, чтобы знать, как лучше их стимулировать достигать поставленных вами целей.

Практические рекомендации по мотивации фитнес-персонала

1. Когда здороваетесь с сотрудником, всегда называйте его по имени. Ведь собственное имя – это одно из самых приятных слов, которое слышит человек.

2. Введите привычку в комнате для персонала оставлять записку с словами: «Вы молодцы, спасибо».

3. Периодически можете награждать сотрудников, отпуская их домой пораньше со смены. Но не злоупотребляйте этим правилом. Иногда вы можете остаться и додежурить вместо поощренного тренера.

4. В комнате для персонала вывешивайте графики достижения результатов департаментов и каждого сотрудника. Ежемесячно обновляйте информацию о результатах работы – важно, чтобы все видели, как происходят изменения.

5. Приносите раз в месяц что-то вкусное для всего персонала, это может быть просто пара килограммов яблок.

6. Обязательно сделайте информационную доску возле рецепции или в тренажерном зале. На ней должны висеть фото всех сотрудников департамента и их регалии.

7. Старайтесь выслушивать пожелания своих сотрудников.

8. Придумайте награду для сотрудников, чью деятельность обычно не замечают. Это – уборщицы, технический персонал, охранники. Они тоже ждут похвалы, хотя не проводят персональные тренировки и не продают клубные карты. Но, поверьте, от их работы зависит качество обслуживания.

9. Просите сотрудников принимать участие в обсуждениях. Спрашивайте, как бы в данной ситуации поступил сотрудник.

 

Роль руководителя в обеспечении мотивации и командообразования сотрудников фитнес-клуба

Руководитель должен помнить, что его команда является отражением его собственной личности. Примеры известных и наиболее успешных фитнес-клубов как в нашей стране, так и за рубежом, красноречиво свидетельствуют о том, что за каждым из них стоит яркая личность руководителя, иногда владельца и идейного вдохновителя, чаще – талантливого управляющего.

Модель поведения управляющего – образец для подражания его подчиненным. Позитивно настроенный, поддерживающий здоровый образ жизни, всегда ухоженный человек заряжает своей энергией окружающих. Важным умением руководителя как лидера является умение располагать к себе людей и убеждать их.

Руководитель не должен выделять себя как того, кто пользуется особыми привилегиями по сравнению с остальными сотрудниками. Например, если в фитнес-клубе не разрешено курить или пользоваться мобильным телефоном с включенным звуком, это правило должно касаться в том числе (и в первую очередь!) руководителя.

Следует разделять правила субординации и обычные правила вежливого человеческого общения. То, что руководитель выше по положению, не означает, что он может позволить себе не здороваться, не говорить «спасибо» или не придерживать дверь перед низшим персоналом.

Нередко фитнес представляет собой семейный бизнес, и вполне естественно, что среди персонала могут оказаться родственники и друзья руководителя. Эти особые отношения не должны быть заметны, а тем более демонстрироваться ни персоналу, ни клиентам фитнес-клуба.

Важную роль для мотивации и командообразования играет участие руководства в совместных инициативах, обучающих и командообразующих мероприятиях.

Менеджер фитнес-клуба, подобно батарейке, должен передавать заряд эмоций и любви своему коллективу. Несмотря на распространенный стереотип о том, что «в бизнесе нет места эмоциям и чувствам», фитнес-клуб как «империя чувств» не может существовать без эмоций и любви – прежде всего, любви руководителя к своему делу.

Однако большинство менеджеров и директоров фитнес-клубов волнуют простые и приземленные вопросы, а не тонкие материи.

Как сделать, чтобы тренер не проводил левые тренировки?

Как сделать, чтобы тренер продавал спортивное питание клуба, а не свое?

Это проблема всей фитнес-индустрии. Недобросовестные инструкторы и хитрые клиенты, которые норовят сэкономить на тренировках.

Часть фитнес-клубов ставит камеры видеонаблюдения везде, где только можно, и как только тренер начинает уделять внимание клиенту, и это внимание не оплачено, то руководство рассматривает это как персональную тренировку.

К сожалению, однозначного ответа на эти вопросы – нет. Из моего опыта, «словить» левые тренировки очень тяжело.

Если у вас небольшой клуб, небольшой тренажерный зал и студии, то вы можете отслеживать. Но это же не детективный сериал, а работа фитнес-клуба.

Я бы внимательнее относился к вопросу подбора персонала. И четко проговаривал правила. Мол, за подозрение в левых тренировках сотрудник будет уволен. Да, он будет рассказывать, что вместе с ним уйдут все клиенты. Если они на годовых картах, никто никуда не уйдет. Максимум 10 %, и то вряд ли. Так что угрозы тренеров безосновательны. Если вы будете далее терпеть левые тренировки, это приведет к полной разрухе.

В этом вопросе не должно быть полутонов. Все должно работать в отрытую, ведь небольшая гнильца приводит к полному загниванию всего коллектива.

Да, вы можете предложить просто аренду. Мол, плати вот такую сумму клубу, и проводи хоть левые, хоть правые тренировки. Но это не всегда выгодно клубу.

Обычно на аренду уходят более проворные тренеры, и возникает вопрос, сколько с них брать арендной платы в месяц.

Я предлагаю простую формулу аренды для тренажерного зала. Стоимость персональной тренировки в вашем клубе мы умножаем на 100 тренировок и на 0,45 = вот такую сумму тренер платит вам в месяц. Если не устраивает – иди в другой клуб.

Согласен, что арендаторы приносят прибыль своими клиентами, которые покупают клубные карты.

Это очень спорный вопрос, важно, чтобы вы пробовали его решать, и решали, и не боялись. Вы должны пробовать разные варианты, не стесняйтесь поделиться своей историей со мной. Ведь проще решать задачу, когда есть вводные.

Из моего опыта, бывает так, что фитнес-клуб находится в небольшом городе, и директор трясется, чтобы тренеры не разбежались и позволяет им все что угодно. Это неправильно.

Знаю, такие директора говорят: «Вам легко рассуждать, ведь если эти ребята уйдут, мы потеряем очень много денег, и они перейдут к конкурентам».

Если вы готовы терпеть беспредел и у вас в клубе главные – тренеры, тогда зачем этому клубу директор? Его можно уволить. В клубе ничего не поменяется.

 

Как сделать, чтобы тренер продавал спортивное питание клуба?

Очень просто. Во-первых, найти закупку спортивного питания по самой низкой цене. Во-вторых, давать хороший бонус тренеру. Образно говоря, если у вас 30 % зазора по закупке, то вы можете давать тренеру 20 %, а себе брать 10 %. Да, именно так. Ведь если вы ему предложите меньше, ему проще самому пойти договориться.

Кроме того, стимулировать его нематериальной мотивацией. «Лучший сотрудник месяца», грамота, вымпел и крепкое рукопожатие.

Еще – коктейли. У каждого тренера должен быть план по продаже коктейлей.

Потренировался клиент и идет пить коктейль за руку с тренером. Ведь клиент легко поддается внушению со стороны тренера. Поэтому смело можно продавать всю палитру спортивного питания. Тем более что с ним действительно проще достигать желаемых результатов. Согласны?

 

Оргструктура фитнес-департамента

Фитнес-клуб состоит из департаментов, как и любое другое предприятие. Перед тем, как говорить о департаментах, хотелось бы обратиться к вопросу концепции фитнес-клуба, ведь в правильно созданном фитнес-клубе заранее прописывают все департаменты и схему подчинения в них. Но ничего страшного, если в вашем клубе этого нет, либо есть, но не работает. Будем исправлять.

Есть самая простая схема, где используют вертикальную систему подчинения.

Есть генеральный директор, или просто директор, и ему все подчиняются. В каждом департаменте есть старший, и он – ответственный за вверенный ему департамент. Как уже отмечалось выше, важно четкое соблюдение субординации и постоянное выполнение вертикального подчинения. Ведь если не будет выстроена четкая менеджерская вертикаль (иногда ее называют жесткой), не будет ни результата, ни порядка.

Обычно все вопросы с организационной структурой прописывают в должностных инструкциях и отдельных распоряжениях. При создании клуба вертикаль рисуют вместе со штатным расписанием.

Каждый сотрудник должен знать, кому он подчиняется, и по какому вопросу он имеет право обращаться к каждому из менеджеров.

Когда новый сотрудник приходит в ваш коллектив, вы должны ему выдать папку с должностной инструкцией для ознакомления и подписания. В этой же папке должны быть ваши приказы, которые распространяются на департамент, в котором будет работать сотрудник. Это особенно важно для новых сотрудников. Ведь они могут нарушить внутренние приказы, просто не зная о них. А грамотно их адаптировать и подготовить к работе – это задача старшего по подразделению и менеджера клуба.

Важно . У вас должна быть папка со всеми инструкциями и распоряжениями, которые вы издали за все время своей работы. И пришедший сотрудник должен с ними ознакомиться. Ведь очень часто приказы, которые вы вешаете на стенку в комнате для персонала, могут просто потеряться, либо «особо умные» сотрудники их могут сорвать. Поэтому все приказы у вас должны быть собраны в папке. А, как известно, незнание законов не освобождает от ответственности.

В конце книги вы получите пример составления должностной инструкции тренера тренажерного зала. Вы можете брать ее за основу для составления инструкций для других направлений. Также привожу и пример распоряжения.

В каждом направлении работы фитнес-клуба должен быть старший и ответственный за свое подразделение. Если его департамент не выполняет план, который вы поставили, нарушает дисциплину или получает жалобы, вы имеете право оштрафовать руководителя подразделения. Только необходимо заранее сообщать, что за невыполнение плана руководитель будет оштрафован.

Важно . Я бы очень грамотно и осторожно использовал систему штрафов. Ведь это – уже крайний метод работы.

Очень часто я наблюдаю картину, когда менеджеры направлений очень сильно переживают за своих подчиненных, на собраниях воюют за их премии и бонусы. Хотя их подчиненные об этом даже не знают. Это похвально, но от ответственности не освобождает. А их подчиненные, бывает, подставляют своих руководителей, которым приходится отдуваться за всех. Прямо как у мушкетеров – один за всех и все за одного. Но чаще работает только первая часть поговорки. Вот такая несправедливость…

Грамотно выстроенная оргструктура в фитнес-департаменте необходима для бесперебойной работы всего клуба.

На что следует обратить внимание:

– отчетность. Каждый сотрудник департамента обязан сдавать свои отчеты, руководители подразделений обязаны их обрабатывать и передавать фитнес-менеджеру;

Важно . Сотрудник должен знать форму отчета, который он должен подавать. Я настойчиво рекомендую автоматизировать фитнес-клубы, но при этом проверять систему. Часто человеческий фактор может перечеркнуть работу грамотной программы.

– фитнес-менеджер должен анализировать отчеты, выстраивать свои прогнозы и формировать планы для каждого сотрудника или департамента в целом;

– точность. Все в фитнес-клубе должно работать, как часы, все должны знать свое место, свое время и беспрекословно выполнять распоряжения руководителей.

Кроме вертикальной системы подчинения есть еще горизонтальная.