Четырнадцать принципов эффективного менеджмента

1. Ваша задача: заработать больше, наняв меньше сотрудников.

Это правило используется в большинстве фитнес-клубов, с поправкой: на администраторах обычно экономят, и это наносит вред всему фитнес-клубу.

2. Менеджмент – это сделать дело силами других людей (Вине Зирполи). Мне нравится это определение – возможно, оно достаточно дерзкое, но это факт.

3. Если клиенты недовольны, бизнес долго не протянет. За отговорки не платят, оправданиями не выполняют заказ. Вводите политику «без оправданий».

Я очень часто своим сотрудникам говорю: «В конце месяца придут платежки за свет и аренду помещений. И оправдания не помогут. Либо ты платишь, либо съезжаешь». А вот тренеры иногда этого не понимают.

4. Кража сотрудниками вашего времени – это кража денег. Сколько стоит ваше время?

Вы должны понимать, что ваше время стоит денег. Если вы его тратите неэффективно, вы теряете деньги (доходность для вашего фитнес-клуба).

5. Ваша стратегия должна отличаться от конкурентов, иначе вы станете просто еще одной безликой компанией.

Часто замечаю, когда сотрудник работал в одном фитнес-клубе, он все правила и документы переносит в новый клуб. И второе место работы становится точной копией предыдущего. Это не совсем верно, в новом клубе вы должны применять правила, которые работают, и нарабатывать новые, которые будут подчеркивать уникальность нового фитнес-предприятия.

6. Внушайте сотрудникам миссию компании с первого рабочего дня.

Пикантный вопрос – возможно, вы подумаете, что я перегибаю палку. Но у фитнес-клуба должна быть миссия. А она есть у вас?

7. Покажите сотрудникам, что они вам небезразличны, оставаясь, когда нужно, твердым.

Я уже об этом говорил, не надо быть человечным слишком часто.

8. Научите сотрудников не врываться с новой проблемой без базовой информации, необходимой вам для принятия решения, и без трех возможных вариантов выхода из положения.

Это ключевое правило работы. Часто сам становился жертвой таких подчиненных. Приходят: вот у нас тут проблема. На мой вопрос, а что вы сделали для решения этой проблемы, получаю ответ – ну вы же тут менеджер, мы ждем ваших команд.

Горе мне, горе. Научите ваших подчиненных и коллег думать самостоятельно, принимать решения в зонах их компетенции.

9. Руководитель должен доверять своей команде. Без этого невозможно создать сплоченный коллектив. Позвольте людям делать то, за что вы им платите.

Вы можете быть суперумным, но вы никогда не победите в одиночку. Я сам пробовал, льстил себе. Результат был плохой. Поэтому помните: побеждает только команда. Вы можете долго искать своих коллег, это не быстрый процесс. Форсируйте команду и побеждайте. Посредственная команда сможет победить гениального менеджера-одиночку.

10. Менеджер никогда не должен критиковать личность, а только поступки. Указывать на ошибки стоит в прошедшем времени: так вы дадите понять, что в будущем это не повторится снова, человек способен исправиться.

11. Руководитель не должен бояться своих слабостей, но и не может дать повод усомниться в своем авторитете. Нельзя рассказывать, что вы сомневаетесь в своих решениях.

Это чаще бывает у менеджеров-девушек. Ну из моего опыта. Они могут иногда дать слабину. И за эту слабину могут зацепиться коллеги и подчиненные.

12. Наладьте хорошие отношения с женщинами вашего коллектива.

Эта рекомендация относится как к мужчинам, так и к женщинам. К последним женщины еще придирчивее. Как известно, репутация – это то, что говорят у вас за спиной, и ее формирует общественное мнение. А по словам Л.Н. Толстого, «учреждения во власти мужчин, а общественное мнение во власти женщин». Информация быстрее распространяется женщинами в силу их более высокой коммуникабельности.

13. Скромность украшает только сначала, а потом к человеку относятся так, как он сам себя поставит.

14. Если хотите погубить дело и свой авторитет, пригласите на работу друзей и родственников.

Встречаю это сплошь рядом. Вот это – моя подруга детства, это – мой племянник.

Запомните это правило: никаких друзей и родственников. За всю мою работу я ни разу не встречал успешных тандемов из родственников. Это может быть хорошо в начале работы, но при первом же конфликте будет неприятность.

Выражение «правильные решения кадровых вопросов», наверное, не совсем правильно звучит. Ведь решения, которые приходится принимать менеджеру, сложно назвать правильными. Хоть и правда одна, и понятие «бизнес» уже знакомо.

Возникает один вопрос, как должен принимать решения менеджер? На что ему опираться? Кого слушать?

Я рекомендую принимать решения, которые отстаивают интересы бизнеса, точнее – фитнес-клуба.

Важно . Запомните, ваша работа должна нравиться собственнику (повторяю второй раз).

Вы можете быть не сильно успешным, но работа ваша будет приятна собственнику, и вам предоставят второй шанс.

Вопрос взаимоотношений между менеджером и собственником чрезвычайно важен. В идеале, должно быть доверие и понимание. Но это бывает редко. Чаще собственник, не соблюдая субординации, приходит в клуб и без менеджера начинает «рулить», аргументируя тем, что он собственник и все такое. Знакомо?

Иногда собственник может неожиданно нагрянуть в клуб, чаще в плохом настроении, и, как всегда, именно в этот момент что-то перестанет работать и всем будет полный звиздец.

Если собственник является членом фитнес-клуба и посещает его регулярно, рекомендую все рабочие вопросы решать перед тренировкой. Вылавливать его перед походом в тренажерный зал и ринг, быстро спрашивать.

Есть собственники, которые просят в фитнес-клубе их вообще не трогать. Мол, все обсудим на собрании в понедельник и в среду. У каждого свой «день икс».

Часто сталкивался с неким самоуправием собственников. Как пример: собственник говорит «уволь этого сотрудника». На вопрос: почему? – ответ очень простой и неприятный: «Я так сказал».

Меня как менеджера такие ответы сильно бесят. Понятно, что инвестор вложил средства в фитнес-клуб. Но возникает вопрос: зачем нанимать менеджера, если ты сам принимаешь решения? Либо другой вариант, когда собственник говорит: «Возьми эту девушку на работу». На тот же вопрос: почему? – ответ такой же: «Я так сказал», либо это дочка прокурора, или, еще хуже, это просто очень хороший человек. Как я люблю говорить, очень хороший человек – это не специальность.

И что делать в таких ситуациях?

Когда менеджеры имеют формальную должность без полномочий, когда собственник лезет туда, куда не стоит лезть. Я уверен эту книгу читают собственники фитнес-клубов, и у меня к ним большая просьба: не делайте так. Ведь своими действиями вы показываете коллективу, кто тут хозяин, и кто принимает решения. После таких заявлений или действий весь коллектив перестает подчинятся менеджеру. Зачем? Ведь есть собственник.

Столкнувшись с ситуацией, когда мне стали навязывать директора департамента одного фитнес-клуба, который я открывал, я занял принципиальную позицию. Сказал, что если я возьму этого руководителя направления по протекции собственника, то я снимаю с себя ответственность за его работу и работу его направления. Ситуация была критическая, заказчики хотели разрывать со мной договор о консалтинговых услугах.

Когда этого псевдоменеджера знакомили со мной, а это была женщина, она мне сказала, что тренирует хозяина, и она тут главная, а я – никто. Круто. И если я ей буду задавать вопросы, она просто плюнет мне в лицо. Это стало последней каплей моего терпения.

Важно . Запомните, если вы прогнетесь один раз, всю жизнь будете ходить сгорбленным.

В той ситуации заказчик взял неделю на принятие решения, и в итоге согласился на мои условия. Бросив мне в лицо фразу: «Если мы не достигнем желаемых результатов, у вас будут неприятности».

Менеджера направления я на работу в клуб не взял.

Знаю, что, читая эти строки, вы ухмыляетесь, думая: а вот с нашим бы собственником он бы точно так себя не повел.

Отвечу и развею ваши сомнения: лучше не делать вообще, чем делать вполсилы.

Я вам говорю это серьезно: есть проекты, от которых я отказывался, понимая, что заказчик будет сам руководить клубом, а результат требовать от меня.

Пару раз в жизни мне приходилось, ослушавшись собственника, принимать собственные решения. Когда собственник говорит: «Надо уволить вот этого тренера, он плохо работает». «Да, он плохо работает, но у него есть перспектива, и я в него верю», – отвечал я.

«Я сказал уволить!» – кричал собственник.

Я с ним соглашался, но втихаря позволял тренеру работать. Пряча его от глаз собственника (это был большой клуб).

Скажу больше: я понимал, что меня могут уволить вместе с тренером, ведь я ослушался приказа.

Признаюсь, я пару раз ошибался. За что понес серьезные наказания.

Рекомендую ли я вам повторять мой горький опыт? Однозначно нет. Если вы хотите проверить себя, можете раз ослушаться собственника. Но всю ответственность за сотрудника, которого вы не уволили, вы берете на себя, я это называю так: теперь мы повязаны одной лентой и ко дну пойдем вместе. К сожалению, не все сотрудники понимают, на какие жертвы идет менеджер, пытаясь сохранить этого тренера или администратора.

Вы должны быть уверены в своей команде, ведь без нее вам не выиграть.

А до своего собственника вы должны аккуратно донести, что, так как вы тут несете ответственность за работу всего клуба либо департамента, то было бы хорошо, если бы принимали решение вы. Знаю, что разговор для вас может закончиться увольнением. Но по-другому никак нельзя. Рано или поздно вас обвинят в безрезультативности работы, хотя все решения принимал собственник, и вас показательно уволят, ведь нужно на кого-то возложить ответственность за провал.

Есть золотое правило: все условия нужно уточнять на берегу, потом, в море, будет поздно.

Наблюдаю за собственниками, берущими менеджеров, которые им не перечат. Просто для красоты. Возможно, это слишком резко, но я себе могу позволить так говорить. Несколько раз был на таких встречах, когда менеджер клуба готовил меня к встрече с собственником. Как боксера перед выступлением. Вы это ему говорите, а вот это лучше не говорите.

Причем на эту встречу меня приглашал менеджер, который никак не мог уговорить собственника решить ряд вопросов.

Встреча была очень веселая. Собственник два часа играл в теннис, а мы с менеджером сидели и ждали. Когда он закончил, подошел, не поздоровался, и спросил, какого лешего я приперся? Хорошее начало, приятное знакомство.

Больше всего я сочувствовал менеджеру, который там работал. Каждый выбирает свой путь, кто-то готов прогибаться и целовать собственников в ягодицу, кто-то себя ведет гордо и этого не делает. Но вскоре лишается должности.

Я надеюсь, вы сможете найти компромисс со своим собственником или группой инвесторов. Да, кстати, неоднократно замечал, как директором клуба назначают бывшего военного. Выглядит это часто просто смешно и напоминает не фитнес-клуб, а стильную казарму. Порядок – это хорошо, но порядок – это еще не залог увеличения прибыльности.

На мой вопрос, почему вы назначили этого директора, ответ очень простой: «Я ему доверяю и много лет его знаю».

На мой взгляд, это большая ошибка. Ведь менеджер приходит на работу в фитнес-клуб, чтобы зарабатывать деньги себе и приносить прибыль инвестору. Да, ему необходимо доверять. Но это может быть абсолютно незнакомый человек.

Говоря о кадровых вопросах, вы должны прогнозировать наперед, как поведет себя тот или иной сотрудник. Часто замечаю тенденцию, что среди всех фитнес-тренеров или администраторов самым преданным клубу оказывается человек, который был самым слабым в самом начале. Это факт. Возможно, у вас не так?

 

Теория лидерства

Для того чтобы быть хорошим лидером своего фитнес-клуба, нужно знать, какие теории лидерства существуют, какие модели лидерства направлены на результат, а какие, наоборот, направлены на процесс.

В теории лидерства выделяют четыре подхода:

1) с позиции личностных качеств;

2) поведенческий;

3) ситуационный;

4) лидерство на основе эмоционального интеллекта.

Подход с позиции личностных качеств

Согласно теории личностных черт, или теории великих людей, выдающиеся лидеры обладают определенным набором личностных качеств, например, такими, как уровень интеллекта, яркая внешность, здравый смысл, инициативность, уверенность в себе, надежность, активность и др.

Однако исследования показали, что лидеры различались между собой по выделенным качествам, и по-разному проявляли себя в зависимости от ситуации (Стогдилл, 1948).

Поведенческий подход

Сторонники поведенческого подхода считали, что эффективность лидера определяется стилем руководства, то есть привычной манерой поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и способствовать достижению поставленных целей.

Курт Левин первым описывает три стиля руководства (поведения лидера): авторитарный, демократический, либеральный.

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется.

Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется.

Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать самостоятельные решения.

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение.

По сравнению с демократичным, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, ее качество снижается, появляется больше игры, и при опросах предпочтение отдается демократичному руководителю.

Дуглас МакГрегор разрабатывает теорию X и теорию Y, известную нам также как теория «Кнута и пряника».

Согласно теории «Х»:

1. Люди изначально не любят трудиться, и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Согласно теории «Y»:

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Рэнис Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета разрабатывают модель лидерства, согласно которой существует две ориентации руководителя: либо на работу, либо на человека. В дальнейшем они выделили четыри стиля лидерства:

1) эксплуататорско-авторитарный (ориентирован на задачу, жесткий и авторитарный лидер);

2) благосклонно-авторитарный (отношения авторитарны, но присутствует также ограниченное участие подчиненных в принятии решений);

3) консультативно-демократический (отношения руководителя и подчиненного в значительной степени доверительны и открыты);

4) основанный на участии (подчиненные принимают участие в принятии решений).

По мнению Лайкерта, лидерство, основанное на участии, наиболее эффективно, однако, как показали дальнейшие исследования, – не всегда.

Группа ученых университета штата Огайо, развивая идеи МакГрегора и Лайкерта, провела ряд исследований и внесла существенное дополнение. Предыдущее деление руководителей на субъектов, ориентированных только на работу, и только на людей, оказывается неверным! Было выявлено, что руководитель может проявлять различную степень внимания к подчиненному и структурированию проблем.

Управленческая решетка Блэйка-Мутона была разработана на основе идей ученых из штата Огайо. За основу были взяты две оси: «забота о человеке» и «забота о производстве», различное соотношение координат которых определяло один из пяти стилей руководства:

1. Страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

2. Дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

3. Авторитет – подчинение. Руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

4. Организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс между эффективностью и хорошим моральным настроем.

5. Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Наиболее эффективным стилем руководства с точки зрения авторов было поведение руководителя в позиции № 5.

Ситуационный подход

Отражает тот факт, что на эффективность лидера влияют не только личностные качества и стиль руководства, но и различные ситуационные факторы, например такие, как потребности и личные качества подчиненных, характер задания, влияние среды, наличие у руководителя информации. Другими словами, руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Данный подход оказался наиболее эффективным с точки зрения практики управления. Его представляют четыре ситуационные модели:

– ситуационная модель руководства Фидлера;

– подход Митчела и Хауса «путь – цель»;

– теория жизненного цикла Херси и Бланшара;

– модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Ситуационная модель руководства Фидлера

Фидлер считает, что каждой ситуации соответствует свой наилучший стиль поведения руководителя, но руководитель не может менять свой стиль в зависимости от ситуации. В своей модели Фидлер развивает идеи о лидере, ориентированном на задачу, и лидере, действующем через отношения, но он вводит три фактора, влияющие на ситуацию:

1. Отношения руководителя и подчиненных: хорошие (лояльность, доверие, симпатия) и плохие.

2. Структура задачи: структурированная задача (четкость постановки, привычность для подчиненного) и неструктурированная.

3. Должностные полномочия руководителя: сильные (у руководителя много формальной власти, полномочий, может вознаграждать подчиненного) и слабые.

Таким образом, Фидлер выделяет восемь ситуаций, в каждой из которых наиболее эффективен один из стилей лидирования, ориентированный на задачу то есть четкое принятие решений, постановка целей, жесткий контроль над подчиненными) или же ориентированный на человеческие отношения (то есть путем мотивации и поддержки сотрудников). На практике данная модель может эффективно использоваться, например, при расстановке кадров.

Подход «путь – цель» Митчела и Хауса

Согласно этой модели, руководитель может влиять на подчиненных в процессе их пути к достижению цели. На разных отрезках пути движения к цели в зависимости от ситуации и потребностей подчиненных лидер применяет один из четырех стилей руководства.

1. Инструментальный стиль (аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу) проявляется в том, что подчиненным сообщают, чего от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться правил и процедур. Стиль используется, когда подчиненные готовы выполнить задачу, ждут только указания «начать», а также в случаях, в которых характер задачи не вполне однозначен.

2. Стиль поддержки (аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения) характеризуется заботой руководителя о потребностях и благополучии подчиненных. Руководитель поддерживает приятную атмосферу, заботится об условиях труда, он демократичен и открыт. Даже в мелочах такой руководитель старается сделать труд работников более приятным, общение происходит на равных. Стиль эффективен, когда подчиненные нуждаются в самоуважении и приобщении к интересам компании.

3. Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений. Сильный акцент делается на консультации. Он эффективен в случае, когда для подчиненных важны цели компании и они стремятся участвовать в процессе управления.

4. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно трудоемкой цели, ожиданием, что они будут работать в полной мере своих возможностей. Руководитель стимулирует подчиненного к постоянному повышению индивидуального результата, одновременно поддерживает уверенность в способности к сверхэффективной работе. Стиль эффективен в том случае, когда подчиненные стремятся к высокому уровню достижений, и уверены в том, что способны достичь такого уровня.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Модель Врума-Йеттона больше ориентирована не на стиль лидерства, а на принятие решений, при этом она подчеркивает отсутствие универсального способа влияния на подчиненных. Выбор стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

Согласно этой модели, руководитель выбирает один из пяти стилей руководства, ориентируясь на помогающие ему в этом древо решений и семь вопросов: пять стилей принятия решений по Вруму-Йеттону:

• А1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

• AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

• CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

• CII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние Ваших подчиненных.

• GII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

 

Лидерство на основе модели эмоционального интеллекта

Эта концепция считается самой молодой, она была разработана Д. Гоулманом, профессором Чикагского университета в 1980-90 гг. XX века. Согласно этой концепции, эффективное лидерство означает управление эмоциями других людей.

Лидер, обладающий высоким эмоциональным интеллектом, обладает способностью осознавать собственные чувства и чувства других людей, а также управлять ими.

Навыки и компетенции лидера с высоким эмоциональным интеллектом:

• Осознание собственных чувств – умение замечать и осознавать свои чувства, тонко дифференцировать их.

• Управление собственными чувствами – умение справиться с разрушительными импульсами и контролировать негативные эмоции; гибко приспосабливаться к ситуации, «настроить» себя на нужный лад – на победу, выигрыш и т. д.

• Осознание чувств другого человека – умение проявлять эмпатию (сопереживание чувствам других людей), понимание, и быть участливым.

Управление чувствами других людей – умение оказывать эмоциональное воздействие в различных ситуациях взаимодействия с подчиненными, влиять и воодушевлять, урегулировать конфликты, создавать команду и укреплять командный дух, укреплять и поддерживать личные взаимоотношения с работниками, помогать другим в самосовершенствовании, инициировать изменения и вести работников в новом направлении.

С точки зрения теории лидерства модель эмоционального интеллекта предлагает руководителю обратить внимание на развитие и совершенствование всех четырех способностей, связанных с осознанием и управлением эмоциями и чувствами. Данная теория подтверждается целым рядом практических исследований.

Что такое модель индивидуальных различий DISC У. Марстона

Модель Марстона основывается на описании наблюдаемого поведения, то есть того, как человек действует, и содержит два очень полезных инструмента:

1) экспресс-диагностику человека в течение первых 10-20 минут общения;

2) объяснение базовых мотиваторов этого человека и, следовательно, его преференций, симпатий и антипатий, шаблонов поведения;

Марстон выбрал два критерия, на основе которых он построил свою модель:

• как человек воспринимает мир, в котором действует (как благоприятную или враждебную);

• как человек действует или реагирует в конкретных ситуациях (активно или реактивно).

Если представить эти критерии в виде осей, то при их пересечении получается четырее базовых типа:

Доминирование (Dominance)

• быстры в действиях и решениях

• нетерпеливы, настойчивы и неутомимы

• открыто говорят то, что думают

• готовы рисковать

• соревновательны, любят вызовы и умеют их принимать

Влияние (Influence)

• открыто выражают свои чувства и эмоции, притягивают к себе эмоции других людей

• обладают высоким творческим потенциалом и нестандартным мышлением

• разговорчивые, обаятельные, обладают повышенной харизмой

• легко доверяют людям, очень дружелюбны, легко заводят друзей

• невнимательны к деталям, импульсивны, мало пунктуальны

Стойкость (Steadiness)

• умеют внимательно слушать и слышать собеседника

• обидчивы – тонко чувствуют фальшь и обман

• любят покой, планомерность и методичность

• отстаивают сложившийся порядок вещей

• в команде будут стараться сохранить гармонию отношений

• сочувствуют и сопереживают, будут пытаться помочь

Постоянство (Compliance)

• эмоционально зарыты

• демонстрируют собранность и высокую самоорганизованность

• заранее тщательно готовятся, любят системный подход

• анализируют, взвешивают, планируют, предусматривают

• думают о плохом и готовятся к этому

• готовы уступить, чтобы избежать прямого конфликта.

Некоторое упрощенное представление об этих типах поведения можно получить через следующее сравнение. Представьте себе четырех капитанов футбольных команд:

Первый. Для этого капитана важна победа любой ценой, люди – лишь инструменты достижения этой победы; это быстрый, энергичный, волевой капитан.

Второй. Этот капитан заражает команду личным примером и энтузиазмом, для него важно забить ключевой гол в матче и забить его красиво.

Третий. Для этого капитана важно сплотить настоящую дружную команду, которая будет бороться за общую победу.

Четвертый. Для этого капитана не так важны его личные достижения, важно, чтобы работа была максимально эффективна, они победили, следуя его четкому плану достижения победы.

Поведение базовых типов личности по DISC в условиях кризиса и рекомендации по работе с ними.

Как же эти четыре капитана будут вести себя в условиях кризиса?

Первый, D.

Бюджеты сокращаются, зарплаты уменьшаются. «До чего же эти идиоты довели компанию, страну!» – думает D. Его естественная реакция – агрессия, нападение, обвинение, активная борьба за место под уходящим солнцем. И не обязательно только для себя. D может искренне желать блага всем людям, как, например, Владимир Ильич Ленин. Просто у него такие способы достижения всеобщего блага. Итак, первый, кого вы услышите и увидите, начав антикризисные мероприятия в своей компании или подразделении, будет D. Он будет громко возмущаться, настаивать на собственном антикризисном плане, предпринимать действия, не согласованные с руководством. Как его обуздать?

1. Показать свою уверенность и силу. D уважает силу. Если вы убедите его, что у вас все под контролем, вы владеете ситуацией, вы знаете, что надо делать, то он станет вашим активным союзником в антикризисных мероприятиях, будет таскать для вас каштаны из огня.

2. Жестко контролировать все действия D, пока вы не убедитесь, что он закончил паниковать. Иначе он может наломать много дров.

3. Дать D ответственное и сложное задание, которое займет его ум и время, канализирует в полезное русло его неуемную энергию.

4. В раздраженном и демотивированном коллективе D – фитиль в пороховой бочке. В силу своих природных особенностей он может довести до кипения даже очень спокойного человека, даже не желая того. В кризисной ситуации он становится невольным провокатором конфликтов. Им надо заниматься в первую очередь, стараясь перетянуть его в свои союзники, или, если это невозможно, сводя к минимуму его общение с коллективом.

Второй, I

«Звезда в шоке» – это про I. Вы, наверное, заметили, что подчиненные обычно узнают все новости компании или одновременно, или раньше своих начальников. Костяк беспроволочного телеграфа составляют I. Они разносят новости по компании, иногда приукрашивая их. В условиях кризиса приукрашивание перерастает в паникерство. К сожалению, естественная реакция на стресс у I – навязчивость, поэтому слухи будут распространяться быстрее и искаженнее, чем обычно. Что делать с его бурной эмоциональной энергией?

1. Поговорить. I требует внимания, сочувствия, понимания, долгого душевного разговора. Необязательно говорить о кризисе и путях выхода из него, поговорите лучше о самом I.

2. Не забывайте, что I чаще всего является неформальным лидером коллектива. Перетянув его на свою сторону, вы получите мощный инструмент контроля общего настроя коллектива. Сделать I своим союзником можно, подчеркивая его важность и значимость в компании, проявляя к нему особое внимание.

3. I – всеобщие любимцы. Используйте их для налаживания пошатнувшихся отношений как внутри, так и вне компании, с партнерами по бизнесу, поставщиками, налоговой инспекцией.

Третий, S

И вот мы добрались до тех самых «тихонь», молчание которых замечательно описано Пушкиным в трагедии «Борис Годунов» словами «народ безмолвствует». Это – то самое разрушительное молчание, которого следует опасаться. D и I открыто расскажут вам, что они чувствуют и чего они хотят. По крайней мере, вы будете знать, с чем работать. S на все вопросы будет тихо кивать головой, делать вид, что что-то делает, а, может, и действительно что-то делать. Кто его разберет, этого S! Тихий, исполнительный, обязательный, но ужасно обидчивый. В стрессе ему свойственно соглашательство, которое не следует путать с согласием. С какой стороны к нему подойти?

1. Самое опасное то, что на S у руководителей и кадровиков обычно просто не остается времени. Во время кризиса объем работы руководителя многократно увеличивается, да тут еще эти активные D и I, которым надо уделять внимание. А S сидит тихо, никуда не лезет. Видимость обманчива. Найдите время для S!

2. S необходим спокойный обстоятельный разговор, объяснение того, что происходит, подробное описание последующих шагов и планов руководства. Объясните S, что вы от него ожидаете, какие действия ему следует предпринять и в какой последовательности.

3. S – идеальные слушатели, им многие открывают душу. Они знают о сотрудниках и о компании намного больше, чем кто-либо другой. Воспользуйтесь их знаниями.

Четвертый, С

Он знал, что все так и будет. И готовился к этому. Это – тот единственный человек в коллективе, которого кризис не застал врасплох. У него был и есть детальный план выхода из кризиса – как лично для себя, так и в целом для компании. Правда, он не рвется поделиться им с начальством. Потому что стресс заставляет С, и так от природы замкнутого, все глубже замыкаться в себе. Он выстраивает мощную баррикаду, переходит полностью на письменное общение, старается по возможности вообще не появляться в офисе. Как до него достучаться?

1. Во-первых, здесь руководителей поджидает та же опасность, как и с S – опасность упустить С, не найти для него времени. Здесь она еще больше, потому что С надо еще и долго уговаривать пообщаться. К нему нельзя просто подойти без предупреждения и, сидя на краешке стола, вызвать его на откровенность. Придется назначать встречу, искать укромное тихое место для разговора.

2. Впрочем, общаться с C можно и по электронной почте. Возможно, так ему будет даже комфортнее.

3. Общение стоит строить вокруг планов выхода из кризиса. С – ваш незаменимый помощник в работе с цифрами и фактами. В то же время, человек, плохо владеющий цифрами и фактами, тут же теряет его доверие, не воспринимается как достойный начальник. Подготовьтесь к такому разговору с C, чтобы не потерять его расположение.

Безусловно, это описание – лишь упрощенное представление об индивидуальном личностном подходе к сотрудникам в условиях кризиса. В ограниченных рамках невозможно описать все нюансы, например, описать смешанные типы личности. Однако надеюсь, что эти заметки хоть немного облегчат вашу работу с коллективом, находящимся в стрессовом состоянии в результате кризиса.