С ростом любая компания дезинтегрируется, как бы распадаясь на части: люди и их интересы, видение и стратегия, процессы и структуры больше не интегрированы и не работают слаженно. В итоге появляется масса проблем, самая большая из которых – неспособность организации решать свои проблемы. Почему так происходит и как изменить компанию, чтобы она могла постоянно реинтегрироваться?
Что такое организационная трансформация?
Почему некоторым компаниям так трудно изменяться, проактивно выявлять и решать свои проблемы и использовать возможности? Мы часто слышим о небольших фирмах, выигрывающих у крупных за счет того, что могут быстрее воспользоваться возможностями или решить возникшую проблему. Почему меньшие организации реагируют на изменения быстрее?
Ответ надо искать в природе дезинтеграции. Когда что-то меняется, разные подразделения организации изменяются с разной скоростью, а это приводит к распаду системы на части. Чем быстрее изменения, тем выше скорость дезинтеграции. Одна из многих форм дезинтеграции – дезинтеграция интересов. Когда интересы одной части компании существенно отличаются от интересов другой, очень трудно добиваться высоких результатов или проводить существенные изменения на каком бы то ни было уровне.
Это важный момент – рассмотрим его внимательнее. В небольшом стартапе основатель выполняет множество ролей, он и принимает решения, и обеспечивает их выполнение. Чем больше он работает, тем лучше организация функционирует. А так как он еще и собственник этого бизнеса, то напрямую видит выгоду от приложенных усилий.
С ростом компании появляются наемные сотрудники, основатель начинает делегировать ответственность. Полномочия вырабатывать решения остаются у него, так же как и конечный выигрыш от хорошо сделанной работы. Но теперь за обеспечение выполнения этих решений отвечают другие люди, которые не обязательно видят выгоду в приложении больших усилий.
Дезинтеграция между теми, кто выполняет работу, и теми, кто получает выгоду от результата, ведет к дезинтеграции интересов. Вот еще иллюстрация. Возврат на инвестиции, прибыльность и рост стоимости акций – обычно в интересах топ-менеджеров. А в интересах тех, кто обеспечивает выполнение их решений, тех, кто находится на передовой, – хорошие бонусы, большая зарплата и меньшая нагрузка. Очевидно, что эти интересы в прямом конфликте, и чем больше разрыв между теми, кто принимает решения, и теми, кто обеспечивает их выполнение, тем больше дезинтеграция интересов.
Дезинтеграция сама по себе представляет проблему. Это может быть неспособность реализовывать решения или адаптироваться к изменяющейся среде, дефицит доверия в организации, низкое качество продукции, потеря доли рынка, высокая текучесть персонала, внутренние войны и т. д. Если вы проанализируете любую проблему, то обязательно обнаружите дезинтеграцию – что-то распадается на части.
Часто мы спрашиваем обратившихся к нам руководителей: «Если вы знаете, что вам нужно меняться, почему не меняетесь? Что вас останавливает?» И чаще всего получаем ответ: «Люди сопротивляются изменениям». Или: «Мы не можем добиться от всех согласия с тем, какие изменения необходимы». Это можно перевести как «слишком сильная дезинтеграция».
Если проблема в дезинтеграции, то что будет ее решением? Интеграция. Верно? И да, и нет. Здесь кроется один из самых сложных конфликтов в управлении. Интеграция важна, но есть одна опасность. Чтобы продвинуть идею интеграции, на практике менеджеры отвергают дезинтеграцию. Что это значит? Дезинтеграция происходит всегда, как только компания начинает изменяться. Если прекратить изменения, то прекратится и дезинтеграция. Но если вы перестанете изменяться, то остановите рост. А как сказал один мудрец, «если вы не растете – вы умираете». Мы должны постоянно расти, и очень желательно ускорять свой рост. Но, ускоряя рост, мы ускоряем процессы дезинтеграции, а значит, увеличиваем количество и глубину проблем. И что тогда делать? Решением будет создание организации, способной непрерывно и проактивно противодействовать дезинтеграции за счет самой интеграции (а не отказа от дезинтеграции). Это и называется организационной трансформацией.
Что такое дезинтеграция?
Давайте посмотрим внимательнее, что еще в компаниях дезинтегрируется (помимо интересов, о которых шла речь) и, соответственно, нуждается в интеграции.
Люди
Когда организация только создана, ее основатели хорошо знают друг друга. Они разделяют общие интересы, принадлежат к одной культуре и, скорее всего, свободное время проводят вместе. Они интегрированы. По мере изменения и роста в компанию приходят новые люди. И они уже не обязательно из того же круга общения, и не обязательно у них те же интересы. Они не интегрированы с другими людьми в организации. И это точно приведет к проблемам – начиная с недостатка коммуникации, формирования группировок, локального мышления… А ведь с увеличением скорости изменений и роста мы нанимаем все больше людей – и тем сильнее становится дезинтеграция.
Процесс
То, как компания идентифицирует свои проблемы и возможности и справляется с ними, мы называем управленческим процессом. Когда фирма только создана, группа основателей и первых сотрудников представляет собой «плотный клубок». Они могут открыто общаться без всяких формальностей. Если возникает проблема, то кто-то просто заявляет о ней, и все вместе сразу начинают с этим разбираться.
С ростом организации и наймом новых людей легкость общения утрачивается. Коммуникация тоже как бы распадается на части. Сотрудники перестают обсуждать проблемы, боятся, что за их озвучиванием последует обвинение, что они сами эти проблемы создали.
Это дезинтеграция управленческого процесса. А когда он дезинтегрирован, никто больше не разбирается с проблемами проактивно. Они укореняются. А как мы знаем, если проблемой не заниматься – жди кризиса.
Ви́дение и миссия
Видение компании – это ее стремление стать такой, какой она хочет стать. Миссия – ее коренная цель, причина, по которой она существует. То, кем мы хотим быть (видение), побуждает нас делать то, что мы делаем (миссия). Из миссии рождается стратегия, на основе которой строятся планы и устанавливаются текущие цели. Видение и миссия – это как главный привод в такой системе, как организация (рис. 1).
Рис. 1. Видение и миссия в компании
Когда компания создается, видение и миссия воплощены в нескольких людях, которые стоят у ее истоков, могут быть и не сформулированными, не изложенными на бумаге, но все их понимают. Основатели несут видение и миссию в самих себе и делятся ими с другими сотрудниками через свои действия и слова. Но с ростом компании видение и миссия начинают дезинтегрироваться. Восприятие видения и миссии топ-менеджерами и даже самими основателями начинает отличаться.
…Джон и Эрин выросли вместе в одном прибрежном местечке в Северной Калифорнии. Будучи лучшими друзьями, они решили открыть мини-гостиницу на 6 номеров. Она задумывалась как простой отель с домашней атмосферой для жителей близлежащей сельской местности, которые могли бы приезжать сюда покупаться в море. Вскоре после открытия одна телезвезда купила дом рядом с ними. После этого все очень быстро стало меняться. От желающих поселиться в отеле не было отбоя, номера бронировались на месяцы вперед. Джон, который всегда принимал финансовые решения, поднял стоимость номеров на 50 %: при столь высоком спросе рынок примет и такую цену – конечно, придется предложить дополнительные услуги (такие, например, как доставка блюд и напитков в номер и SPA), чтобы оправдать повышение цены. Через несколько месяцев Эрин, который непосредственно работал с постояльцами, стал жаловаться Джону, что теперь позволить себе остановиться у них могут только городские жители, а они слишком требовательны и к сервису, и к удобствам. «Это должна была быть простая мини-гостиница, а ты ее превращаешь в “Хилтон”!» – возмущался Эрин. Джон отвечал: «На что ты жалуешься? Наш отель успешен. Мы зарабатываем кучу денег. Разве мы не этого хотели?» Но, когда Джон объявил о плане построить второе крыло, Эрин не сдержался, и они не на шутку разругались. В течение следующих шести месяцев, в самый разгар сезона, Эрин приходил на работу на четыре часа в день. Сервис начал ухудшаться, и гостиница потеряла свою хорошую репутацию.
Когда Джон и Эрин открыли свой отель, видение у них было одинаковое, нигде не записанное, но понятное. С ростом бизнеса видение Эрина (простая мини-гостиница) перестало совпадать с новым видением Джона (отель полного сервиса). Эта дезинтеграция проявилась сначала в спорах основателей, затем – в плохом сервисе и, наконец, – в потерянной репутации.
Структура
Ответственность, полномочия и вознаграждение
В любой компании есть три отдельные структуры. Когда мы говорим «структура», то в первую очередь представляем себе организационную схему с линиями и квадратиками. Это структура ответственности (кто за что отвечает). Еще есть структура полномочий (кто наделен полномочиями принять какое-либо решение и использовать ресурсы). И, наконец, третья – структура вознаграждений (кого за что вознаграждают).
С развитием компании эти организационные структуры начинают дезинтегрироваться, и мы часто обнаруживаем, что ответственность сотрудников не соответствует их полномочиям или вознаграждению.
…Боб работал в издательском доме менеджером по продажам. Его бонус зависел от объема его продаж. Прирожденный продавец, он вывел подотчетную ему территорию в число самых успешных. Компания быстро росла, и ему в помощь наняли пятерых сотрудников без особого опыта. Бобу была дана задача обучать новую команду и управлять ею. Он отнесся к этому очень серьезно – тратил много времени на передачу своих знаний, обучая молодежь приемам заключения сделок.
Однажды он обнаружил, что один из новых продавцов распускает о других слухи, чтобы перевести их клиентов на себя. Боб решил уволить парня, но руководство быстро ему объяснило, что права увольнять у него нет. Тогда Боб захотел перераспределить бонус проштрафившегося продавца в пользу других. Но, как оказалось, и на это он не имел права. Боб был абсолютно подавлен, но ему ничего не оставалось, кроме как сделать вид, что ничего не произошло.
Но его труд по взращиванию продавцов принес плоды – молодежь начала заключать крупные сделки. Хотя его собственные продажи несколько снизились, так как он много времени уделял новичкам. Когда Боб увидел сумму своего бонуса, то подумал, что произошла ошибка: «Мое подразделение продает в три раза больше, чем я продавал в прошлом году, а мое вознаграждение уменьшилось в два раза!» «Да, – ответил его босс, – твое подразделение классно работает, но твои продажи упали, а твой бонус зависит от твоих продаж!»
Вскоре и во всем подразделении дела значительно ухудшились. То ли Боб стал меньше выкладываться, то ли у него опустились руки. Он начал реже выезжать к старым клиентам и почти не искал новых. Клиенты начали уходить к конкурентам, а молодежь, оставленная себе на откуп, тоже работала спустя рукава.
Вначале в обязанности Боба входили только продажи. У него были полномочия продавать, и его вознаграждали за продажи. Структура была интегрирована:
Ответственность ≈ Полномочия ≈ Вознаграждение.
С ростом компании обязанности Боба изменились, но полномочия и вознаграждение – нет. Предполагалось, что он будет руководить, но у него не было на это полномочий. И к тому же это не вознаграждалось. Разве удивительно, что работа становится в тягость, если я за что-то отвечаю, но у меня нет полномочий и вознаграждения я не получаю? В компаниях, которые не уделяют достаточно внимания своим структурам, всегда найдутся такие люди, как Боб, – разочарованные, не работающие в полную силу, постоянно находящиеся на «итальянской забастовке».
Выравнивание структуры и миссии
Конечно же, выравнивать надо не только структуры ответственности, полномочий и вознаграждений. Необходимо также привести в соответствие всю оргструктуру и миссию компании:
Миссия ≈ (Ответственность ≈ Полномочия ≈ Вознаграждение).
… Компания SuperX, производившая военную электронику, столкнулась с резким сужением рынка после окончания холодной войны. Было решено перейти также в сектор бытовой электроники, который тогда активно развивался. Возглавить это направление пригласили лучшего выпускника местной бизнес-школы. После нескольких месяцев подготовительной работы он представил детализированный план того, как компания может проникнуть на рынок потребительской электроники. Прошли месяцы, но план так и остался невоплощенным.
История слишком обычная. Когда компания решает изменить свою миссию (то, кому она служит), она забывает изменить свою структуру, чтобы та соответствовала миссии. Это порождает дезинтеграцию между миссией и структурой, что в итоге не позволяет новой миссии быть реализованной.
Чтобы лучше понять этот феномен, давайте посмотрим на структуру компании SuperX. Все инженеры и производственники изначально отчитывались перед руководством подразделения военной электроники. Когда было решено переориентироваться на потребительский сектор, SuperX наняла директора этого направления, но изменений в структуре, которые отражали бы новую миссию, не произошло. За все «веревочки» в компании дергали прежние руководители, и без их поддержки новое направление было обречено на провал. Так что дело не в том, насколько хорош бизнес-план (он в любом случае оставался бы мечтой), – без изменения оргструктуры планы составлять бесполезно.
Какой должна была стать новая структура SuperX? Инженерные подразделения, в которых концентрировались основные ресурсы компании, надо было подчинить напрямую топ-менеджменту (а не подразделению военной электроники). Оба направления – как военное, так и потребительское – должны иметь доступ к инженерным ресурсам по установленной внутренней цене. В этом случае руководители могут контролировать баланс сил, регулируя бюджеты.
Организационные подсистемы
Каждая компания состоит из подсистем, и эти подсистемы развиваются с разной скоростью.
… Джуди, жена Пола, делала «лучшие в мире шоколадные кексы», и каждый, кто хоть раз попробовал их, не мог скрыть восхищения. Однажды Майк, друг Пола, предложил создать компанию. За ужином они разработали бизнес-модель, согласно которой будут продавать свои кексы оптом в городские рестораны и булочные. Майк инвестировал деньги, чтобы Пол мог создать маркетинговые материалы. Вместе с Джуди они начали обходить рестораны и булочные и договариваться о заказах.
Вкусные кексы Джуди стали пользоваться спросом. Окрыленный успехом, Пол удвоил свои усилия и обходил все больше ресторанов. Молва приносила все больше заказов, и вскоре их стало больше, чем Джуди могла выполнить. И она решила подключить к работе нескольких своих лучших друзей – передала рецепт, показала, что как делать, и они начали печь кексы у себя дома. К сожалению, им не удавалось обеспечивать такое же высокое качество. Рестораны стали жаловаться и возвращать продукцию.
Обычно в компании первыми рождаются подсистемы продаж и маркетинга. С развитием продаж и производство должно поспешить развиваться, чтобы удовлетворять потребности рынка. Разрыв между продажами и производством создает массу проблем, включая задержку доставки, завышенные обещания и даже нестабильное качество.
Если продажи и производство продолжают расти, а бухгалтерия практически не развивается, тогда проблемы создает дезинтеграция между бухгалтерией и другими частями организации. Среди таких проблем могут быть плохо прогнозируемая прибыль, высокая цена капитала, слабый денежный поток, может даже дойти до банкротства.
Рынок
Отношения компании с рынком тоже могут стать дезинтегрированными.
… Business Made Easy inc. когда-то была основным поставщиком больших компьютеров для бизнеса по всему миру. Высокооплачиваемые, хорошо обученные менеджеры по работе с клиентами создали компании репутацию лучшей в своей сфере. Ошеломленная успехом, Business Made Easy inc. в своем самодовольстве проигнорировала выход на рынок новой технологии – персональных компьютеров. Но вскоре ПК практически уничтожили потребность в больших компьютерах – и компания утратила доминирующие позиции на рынке.
Business Made Easy inc. лидировала, так как поставляла востребованные продукты и услуги. Она была интегрирована с рынком. С появлением новых технологий рынок стал другим, но компания не изменилась. И она дезинтегрировалась с рынком. При дезинтеграции такого рода часто возникают подобные проблемы: продуктовые линейки устаревают, цены не соответствуют рыночным, или маркетинг бьет мимо цели.
Заметим, что количество энергии, которое есть у компании для интеграции с внешним рынком, определяется тем, сколько энергии у нее осталось после того, как она справилась со своей внутренней дезинтеграцией. Количество часов в сутках ограничено, количество энергии – тоже. Поэтому без внутренней интеграции вы не сможете достичь интеграции внешней. Дезинтегрированная внутри организация не сможет адаптироваться к рынку и окажется дезинтегрированной с ним. Внутренняя интеграция – предпосылка внешней.
Как все это совместить?
Подведем итог: изменения приводят к дезинтеграции. Интересы, люди, процессы, структура, видение и миссия, подсистемы и отношения организации с рынком дезинтегрируются. И все это выливается в проблемы. Задачей управленцев становится не только поддержать рост организации, но и обеспечить ее цельность – чтобы она не распадалась на части. А теперь поговорим о том, что нужно делать и в какой последовательности, – рассмотрим 11-шаговый алгоритм организационной трансформации.
Шаг I. Оценка проблемы
Чтобы понять, как конкретная компания должна пройти эти 11 шагов, начинаем с диагностики. Что мы подразумеваем под диагностикой? Кажется, что в любой компании люди знают ее проблемы, но главная проблема обычно не в этом. Она состоит в дезинтеграции, в неспособности прийти к соглашению в вопросе, что же является проблемой и какие действия необходимы для ее решения. Поэтому цель диагностики и состоит в том, чтобы:
а) – все ключевые заинтересованные стороны пришли к соглашению относительно того, какие проблемы есть в компании;
б) – интегрировать команду менеджеров;
в) – обеспечить необходимую энергию, чтобы начать процесс изменений.
Обычно в компании все знают, что некая проблема существует, но никто не хочет об этом говорить. Чтобы диагностика не превратилась в «охоту на ведьм», надо создать обучающую среду, в которой люди будут чувствовать себя комфортно, говоря о проблемах. Также надо воздержаться от отождествления проблем с конкретными сотрудниками. Хотя такая персонализация и естественна для людей, но она как раз и приводит к «охоте на ведьм», что порождает еще бόльшую дезинтеграцию. Вместо того чтобы обвинять кого-то, каждый должен принять ответственность на себя, осознать, что это проблема компании в целом. Такое изменение восприятия может оказаться наиболее сложной частью диагностики. После того как все ключевые сотрудники пришли к согласию относительно того, с какими проблемами компания столкнулась, наступает время их решения. Но во время диагностики всплывают сотни проблем. С каких начинать?
Как мы помним, проблемы – это проявления дезинтеграции: интересов, людей, структуры, видения и миссии, подсистем и отношений компании с рынком. Так мы их и сегментируем – по типу дезинтеграции. Какие-то из них будут относиться к причинам, какие-то – к симптомам, а какие-то – к проявлениям, все вместе выстраиваясь в цепочку причинности (рис. 2).
Рис. 2. Цепочка причинности
… Предположим, у меня плохая осанка. Из-за этого я страдаю болями в спине, от которых прихрамываю при ходьбе. Причина – плохая осанка. Это то, как я себя веду (сутулюсь; можно отнести к виду дезинтеграции «люди»). Физически в моем теле есть некая несбалансированность (дезинтеграция структуры). Некоторые люди могут подумать, что я сутулюсь потому, что не уверен в себе, – у них возникнут соображения о том, что я должен делать в своей жизни (о моей миссии) и каким человеком я хочу быть (о моем в и дении).
Симптом – боль в спине. Мои мышцы напряжены из-за того, что им приходится удерживать мое ссутуленное тело, они не сбалансированы с остальными частями моего тела (подсистемами). А проявление – это хромота. Так как мое тело не выровнено и мои мышцы напряжены, я прихрамываю. Это ухудшает мою способность взаимодействовать с моим окружением («рынок») и сказывается на том, как я отношусь к самому себе («люди»). Петля обратной связи. Из-за того что я не могу полноценно взаимодействовать со своим окружением и недооцениваю себя, я горблюсь еще больше, чувствую себя неуверенно, не знаю, кто я такой и что должен делать.
Цепочка начинается с причин. Любая дезинтеграция – людей, процессов, структур и/или видения и миссии – приводит к определенным симптомам, а потом – и к их проявлениям в компании. Видение и миссия – это предназначение организации, которое толкает ее вперед. Если есть дезинтеграция, если люди в управленческой команде миссию и видение организации представляют по-разному, то ее будут растаскивать в разных направлениях. Это приведет ко многим проблемам, наиболее заметными из которых могут стать несфокусированность и дезинтеграция интересов. Что отразится и на людях и их взаимодействии, и на управленческом процессе.
… Вот несложное упражнение. Запишите пять самых главных проблем, с которыми столкнулась ваша организация. Не упоминайте имена, не указывайте решения – только проблемы. И это должны быть только контролируемые организацией проблемы. Если они не контролируются организацией, то это не ваши проблемы. Тогда их нужно переформулировать. Например, вместо «идет дождь» пишем: «у нас нет зонтиков».
Сколько из записанных вами главных проблем может самостоятельно решить один человек? Скорее всего, ни одной, так ведь? Если бы кто-то мог решить проблему в одиночку, то обязательно уже решил бы. И дело не в чьей-либо некомпетентности. Подумайте: сколько бы из этих проблем было уже решено, если бы все люди, которых касается проблема, пришли к согласию относительно того, как надо ее решать? Если вы записали только контролируемые в вашей организации проблемы, то ответ должен быть – «все», правильно?
Следовательно, если ни одну проблему никто не может решить в одиночку, но все проблемы могут быть решены совместно, то в чем ваша главная проблема? В том, что вы написали на бумаге? Или в том, что вы и ваша команда менеджеров не можете работать сообща и прийти к согласию в том, как решать проблемы?
Если найдено решение, с которым все согласны, то люди будут интегрированы и проблем не станет. То есть здесь причина в людях и в их неумении работать вместе.
Причиной могут быть также проблемы со структурой. Например, связанные с нечетким разделением обязанностей: часть функций оказываются «ничьими», или, наоборот, несколько человек делают одну и ту же работу.
Слабые места в управленческом процессе (в том, как принимаются решения) тоже могут быть причинами многих проблем. Например, если не проводятся совещания, менеджмент дает противоречивые указания, нет ясных планов и стратегии, то, скорее всего, появятся такие симптомы, как низкое качество продукции и сервиса, частые опоздания в доставке, наем не тех людей и даже плохое управление денежным потоком.
Когда люди, процессы, структура, видение и миссия дезинтегрированы, то какие проблемы это вызывает, какие симптомы наблюдаются? Например, наем не тех людей. Какая проблема дезинтеграции стоит за этим симптомом? Кто нанимает людей? HR. А кто этих людей задействует? Подсистемы компании: продажи, маркетинг, производство, исследования и разработки, бухгалтерия… Наем не тех людей – это дезинтеграция между тем, кто нужен подсистемам, и тем, кого HR-департамент приводит. Если бы HR и остальные подсистемы думали в одинаковом направлении, интегрированно относительно того, кто им необходим, то HR нанимал бы подходящий персонал. Еще один пример – плохое управление денежным потоком. Какая дезинтеграция стоит за этой проблемой? Управлением денежным потоком занимается бухгалтерия. Но для этого она должна работать вместе со всеми другими подсистемами. Причиной проблемы может быть несовершенное планирование, и тогда дело тут в процессе, но симптомом является дезинтеграция между бухгалтерией и остальными подсистемами.
Таким образом, каждый раз, когда мы видим проблему с дезинтеграцией между подсистемами, то можем предположить, что это симптом. Когда вы «нанимаете не тех людей», у вас «нестабильное качество продукции», «плохой сервис» или «часто опаздывает доставка» (симптомы), вы столкнетесь также с «неудовлетворенными клиентами», «уменьшающейся долей рынка», с «потерей прибыли», «высокой текучестью персонала», «ухудшающимся моральным климатом» и даже с «банкротством» (это все проявления). Проявления – это дезинтеграция людей и их интересов и/или дезинтеграция между организацией и ее рынком. Например, «ухудшение морального климата», «большая текучесть кадров», «локальное мышление» и «внутренние распри» – все это примеры поведенческих проявлений, которые возникают из-за дезинтеграции людей и их интересов. Заметьте, что эти поведенческие проявления за счет обратной связи в цепочке причинности сами становятся причинами, запуская порочный круг. Проявления тоже свидетельствуют о дезинтеграции компании с рынком. Когда у организации слишком много проблем внутри, то на интеграцию с рынком энергии у нее мало или нет совсем. Потеря рыночной доли, падение прибыли, плохая репутация или медленное приспособление к потребностям рынка – это примеры дезинтергации с рынком.
Суммируя, можно сказать, что дезинтеграция людей, процессов, структуры, видения и миссии приводит к тому, что подсистемы компании распадаются на части. Проблемы, вырастающие из дезинтеграции подсистем, являются симптомами. Если не справиться с симптомами, они выразятся в проявлениях, которые приведут к дальнейшей дезинтеграции людей и их интересов и к дезинтеграции с рынком.
Создавая конструктивную среду, где можно открыто и без обвинений обсудить проблемы, мы выявляем их в разных частях и на разных уровнях организации и составляем перечень тех, с существованием которых все согласны.
Диагностируя цепочку причинности, мы проверяем, как все выявленные проблемы взаимосвязаны и как, занимаясь лишь некоторыми из них, можно решить и многие другие. Понимая, что любая из них – проблема не одного человека, а целой организации, люди начинают более дружелюбно относиться друг к другу и лучше понимать свою взаимозависимость. Это их интегрирует и высвобождает энергию для изменений.
Шаг II. Придание импульса
Итак, какими проблемами мы должны заниматься в первую очередь? Должны ли мы начать с причин (с людей)? Нанять коучей нашим топам? Или попросить психологов проанализировать наши стили управления? Или отправить всех сотрудников на командообразующий тренинг в горы? А может быть, нужно провести реструктуризацию, сформулировать стратегию, составить планы (процесс), пересмотреть видение и миссию организации? Или же стоит начать с симптомов и проявлений?
Здравый смысл и множество книг по менеджменту подсказывают, что начинать надо с причин. Но методология Адизеса учит, что начинать нужно с проявлений и симптомов. Обычно мы не можем справиться с проявлениями напрямую, но можем «остановить кровотечение» – найти быстрое временное решение, «наложить повязку», что, возможно, не решит проблему полностью, но не даст ей усугубиться. «Сотрудники затягивают перерывы», «испорченные или утраченные материально-производственные запасы», «ключевые клиенты уходят к конкурентам» – это примеры проявлений, на которые можно «наложить повязку». Но для проявлений вроде «потеря доли рынка», «ухудшающийся моральный климат», «снижающаяся прибыль», «плохая репутация» или «медленная адаптация к потребностям рынка» подходящая «повязка» едва ли найдется. Нам придется иметь дело с их причинами. Симптомы, проблемы из-за дезинтеграции подсистем, обычно лучше поддаются воздействию. Сотрудники службы сервиса не понимают продукт – пример симптома, с которым можно справиться. Потребуется команда из представителей разных подсистем и некоторое время. Причина проблемы здесь такая: те, кто знает продукт в деталях (производственники, разработчики), и те, кто организует обучение сотрудников службы сервиса (HR-отдел), а также сама служба сервиса – не на одной волне, дезинтегрированы. Решением будет интегрировать их – и с этого стоит начать. Это и есть шаг II – придание импульса.
В любой организации даже после очень хорошо проведенной диагностики все еще остается некоторая враждебность и недоверие между людьми. Поэтому если вы начнете с попытки реструктуризировать всю компанию, то быстро застрянете. Попытавшись сразу заняться всеми конфликтами, возникшими в результате смены зон ответственности, вы столкнетесь с неимоверными сложностями. Пока вы не придадите организации определенный импульс, усилия будут бесполезны. Если же вы попытаетесь начать со стратегии и миссии, то быстро обнаружите, что ваши превосходные планы не внедряются. Без подходящей структуры ваши подсистемы перемешаны – как же вы собираетесь изменить направление движения компании? Начав с людей через коучинг и тренинги, вы получите краткосрочные изменения. Но люди – продукт окружения, и если вы не измените окружение, в котором они работают, все быстро вернется на круги своя.
То есть, прежде чем заниматься причинами, надо разобраться с проявлениями и симптомами. Мы делаем это с помощью управленческого процесса, который создает обучающую среду, где люди могут вместе работать и решать проблемы. В этом случае мы косвенно воздействуем на обе причины – дезинтеграцию людей и дезинтеграцию процессов. Вы можете рассматривать это командное решение симптоматических проблем как подготовительное упражнение. Разбираясь с этими проблемами, люди обучаются, узнают, как эффективнее работать вместе и придавать организации импульс для решения реальных проблем – причин. Таким образом, задачи на этом этапе следующие: придать импульс для больших изменений, выстроить управленческий процесс, интегрировать людей внутри организации и, конечно же, решить симптоматические проблемы.
Шаг III. Поддержание усилий
На предыдущем этапе мы создали команды для решения проблем, которые облегчат симптомы. Так как симптомов наверняка будет больше, чем мы можем создать команд, то надо мониторить портфолио своих симптоматических проблем и распределять ресурсы (людей и время) для того, чтобы справляться с ними. Для этого формируется постоянная команда – назовем ее советом. Он будет непрерывно идентифицировать проблемы в организации и координировать их решение.
Команды по решению проблем не должны работать в вакууме. Они должны перед кем-то отчитываться. Если они отчитываются одному человеку, то он будет в силе остановить любые изменения. Поэтому команды должны отчитываться перед советом. Этот совет должен не сосредотачиваться на отдельных индивидуальных проблемах, а мониторить все усилия по изменениям в организации, все портфолио проблем. Распределять ресурсы, формировать команды для решения проблем и таким образом определять скорость изменений.
Скорость прохождения организацией всех 11 шагов очень важна. На первом этапе мы запаслись энергией для изменений, на втором – придали изменениям импульс. Но импульс может легко рассеяться, если скорость изменений окажется слишком низкой или слишком высокой. Сохранять правильную скорость, поддерживать импульс изменений – одна из задач этой команды.
Таким образом, цель на данном этапе – создать самоподдерживаемую систему, которая:
а) – будет непрерывно и проактивно идентифицировать симптоматические проблемы и разбираться с ними;
б) – сформирует совет, который будет следить за изменениями во всей компании.
Шаг IV. Приверженность направлению
Организация провела диагностику, сформировала команды по решению проблем. Некоторые из обнаруженных проблем уже решены. Люди начали работать вместе, рабочий климат улучшается. Те симптоматические проблемы, которые еще остались в организационном портфолио, членам совета кажутся несущественными.
Настало время двигаться дальше – заняться причинами. Но люди сопротивляются изменениям. На этапах I, II и III мы не произвели реальных изменений. Это был только разогрев, мы подготовили почву. Реальные изменения начинаются со следующих шагов. Так что будьте осторожны. Можно надеяться, что на предыдущих этапах мы повысили степень интегрированности организации. Это можно заметить по тому, как взаимодействуют люди. Если они слушают друг друга, честны друг с другом, значит, есть взаимное уважение и доверие и они интегрированы. Если есть интеграция, весь процесс трансформации проходит как по маслу. Если ее недостаточно, трансформация становится невозможной.
Теперь процесс, запущенный на этапе II, полностью внедрен. Совещания начинаются вовремя. Все, кто должен на них быть, присутствуют. Люди говорят с уважением, но не боятся не соглашаться друг с другом. Каждый имеет возможность быть услышанным. И, хотя некоторые участники бывают не согласны с конечным решением, оно все равно реализуется. Но, прежде чем переходить к большим вопросам, надо накопить больше энергии.
На первом этапе мы сгенерировали какой-то запас энергии для изменений, но почти вся она была израсходована при совершении шагов II и III. Той, что осталось, будет недостаточно, чтобы справиться с вызовами, которые ждут впереди. Для дальнейшего движения необходима новая энергия, и в немалом объеме.
На этапе IV мы вырабатываем приверженность направлению движения. Совет (сформированный на третьем этапе) разрабатывает, проясняет и доводит до всей компании видение и миссию. Это не детальный план или стратегия. Это документ на одну страницу, четко определяющий выбранное направление. Ничто так не способствует генерированию энергии для изменений, как ясные и разделяемые всеми видение и миссия. Теперь мы все знаем, куда организация движется, и все с этим согласны. У нас есть ощущение того, чем компания может стать.
Шаг V. Выравнивание структуры
На предыдущем этапе совет создал видение и миссию, но встает очевидный вопрос: «Как все сделать реальностью? Как мы это воплотим?»
Обычно предлагают разрабатывать на основе миссии и видения стратегию. А из нее последуют детальный план и конкретные цели. Методология Адизеса использует другой подход. Если организация хочет действовать в соответствии со своими новыми видением и миссией, ей надо изменить направление. Нужно ли для этого создавать стратегии и планы, прорабатывать видение и миссию в деталях? Или лучше сначала реструктуризировать организацию, подстроив ее под изменившееся направление движения? Как мы помним, оргструктура состоит из структур ответственности (кто за что отвечает), полномочий (кто имеет полномочия какие ресурсы использовать) и вознаграждений (кого за что и в каком размере вознаграждают). На этапе V мы начинаем реструктуризировать компанию, занимаясь структурой ответственности. Идентифицируются все новые функции, необходимые для того, чтобы организация работала. Они группируются и размещаются по структуре так, чтобы добиться баланса контроля и гибкости. Реструктуризация вызывает мощное сопротивление – ведь мы занимаемся зонами ответственности людей. Вот почему шаг V называют кульминацией процесса изменений. Он самый трудный, и только наиболее опытные профессионалы способны помочь в его осуществлении.
Шаг VI. Следование за деньгами
У каждого уже есть набор ясных, хорошо определенных обязанностей. Но наряду с этим еще продолжают действовать бюджеты и бухгалтерские системы, разработанные для старой структуры. Это опасное для компании время. Люди могут быстро перерасходовать бюджет, даже не зная об этом. Вот почему так важно перейти с шага V на шаг VI как можно быстрее и мягче. Теперь мы создаем систему управленческой отчетности – нужна она для того, чтобы определять, у кого есть полномочия, сколько денег тратить и кто за какие цели отвечает. Устанавливаются внутренние трансфертные цены между подразделениями. Это позволяет в любое время просчитать прибыльность любого департамента. На этом этапе структура ответственности проходит испытание на прочность, а структура полномочий проясняется и подстраивается.
Шаг VII. Каскадирование усилий
У людей определены новые обязанности и есть подкрепляющий их бюджет (полномочия). Теперь нужно время, чтобы восстановиться, ведь произошли колоссальные изменения, и людям надо обустроиться в новой реальности.
В дополнение ко всему реструктуризация была очень сложной и поглотила весь импульс к трансформации. Процесс изменений сейчас на зыбкой почве – люди уже сыты по горло. Что теперь нужно делать? Как зарядиться энергией для изменений и в то же время помочь фирме подтянуться к новой структуре? Мы делаем это каскадированием шагов I–IV на нижние уровни организации. До сих пор мы в первую очередь работали с топ-уровнем, но сейчас, имея ясную структуру, можем начать диагностику внизу. Мы вовлекаем все отделы, создаем советы департаментов, чтобы они организовали команды по решению своих внутренних проблем. Возможно, надо будет сформулировать миссии для каждой подсистемы и поработать над деталями оргструктуры на низших уровнях.
Это прекрасный способ укрепить новую структуру. И этот процесс, интегрируя и наделяя сотрудников полномочиями для проведения изменений, открывает новые источники энергии.
Шаг VIII. Растяжка для достижения наивысших результатов
Проблемы идентифицируются на всех уровнях компании, советы департаментов активно мониторят портфолио выявленных проблем и формируют команды по их решению. Часть проблем, которые совет подразделения решить не может, передается на верхние уровни. Создана взаимодополняющая система, работающая «снизу вверх», она проактивно идентифицирует проблемы и возможности и разбирается с ними. Каждое подразделение с измеряемой прибыльностью (шаг VI) работает над уменьшением затрат и увеличением доходов. Организация стала как хорошо смазанная машина. Что делать теперь?
Пора подвергнуть компанию «полевым испытаниям» и посмотреть, на что она способна. Чтобы дотянуться до звезд, нужна растяжка. Это станет возможным, если вы растянете каждый мускул в своем теле от кончиков пальцев ног до кончиков пальцев рук. Чем больше мышц будет задействовано, тем больше мы сможем растянуться. Это и есть шаг VIII.
Делая «упражнение на растяжку», мы можем спросить директора по продажам, насколько он думает увеличить продажи в следующем году. Допустим, он ответит, что «если производство сможет поддерживать необходимый товарный запас, то…». Тогда мы спросим директора по производству, насколько реалистично поддерживать такой товарный запас. Он упомянет департамент закупок и необходимость стабильной поставки сырья и материалов. Те в свою очередь посмотрят на бухгалтерию и скажут, что для этого нужно быстрее подписывать счета. Тогда поставки станут более стабильными, необходимый товарный запас будет поддерживаться и продажи возрастут. Подобный социальный контракт между людьми в организации ради достижения высших результатов и есть растяжка.
На этом этапе огромнейшая финансовая выгода программы изменений становится явной. Организация выжимается, как мокрое полотенце, удаляя из себя все лишнее, неэффективное.
Шаг IX. Схема пути
До сих пор мы смотрели на процесс снаружи только один раз. На этапе IV мы мимолетом взглянули на наше окружение и выбрали направление. Все остальное время мы занимались внутренними делами.
Теперь, когда организация экономна, гибка и чувствительна к изменениям, мы снова можем выглянуть наружу. Но теперь мы увидим ландшафт под другим углом. Мы видим его с позиции силы и можем начертить маршрут движения. Мы готовы посмотреть за пределы краткосрочных целей, сформулировать стратегии и принять критические решения.
Важно понять: когда компания хорошо функционирует, мир открывает ей много новых возможностей. Поэтому на этапе IX мы должны быть дисциплинированными. Возможности нередко сталкивают нас на окольные пути в неверном направлении. Вот почему, прокладывая курс, надо уделять внимание как тому, что мы будем делать, так и тому, чего мы делать не будем (хотя и могли бы). Нужно стратегически распределить ресурсы, чтобы постоянно удерживать фокус на верном направлении, на видении и миссии.
Шаг X. Институционализация изменений
Мы прошли сквозь игольное ушко, и теперь мы в новой организации. Мы изменились. Можем уже расслабиться? К сожалению, пока компания проходила через катарсисы, мир тоже изменялся. И что хуже всего – он продолжает изменяться. Единственным решением здесь будет непрерывное изменение и адаптация организации. Институционализация этой функции изменений и есть шаг Х.
В корпоративном календаре на следующий год мы расписываем программу 11 шагов трансформации компании. Даты утверждены, и процесс институционализирован – это уже неотъемлемая часть оргкультуры. Повторять эти 11 шагов с каждым годом будет все проще и проще. Все меньше и меньше надо будет вмешательства извне, а также времени и усилий.
Шаг XI. Усиление новой реальности
К этому времени вы уже видите плоды своих усилий. Люди лучше ладят друг с другом. Оргструктура интегрирована и отражает видение и миссию. Создаются планы и воплощаются с хорошим результатом. С любыми возникающими проблемами организация быстро справляется. В результате чего продажи растут. Пришло время подкрепить статус-кво.
На этапе XI мы создаем систему вознаграждений. На этапе V мы выровняли структуру ответственности, на этапе VI – структуру полномочий. Теперь дошла очередь и до структуры вознаграждений. Надо обеспечить согласованность ответственности (целей), шагов к организационной трансформации полномочий и вознаграждений каждого – платить людям за то, чего мы от них ждем в новой реальности.
Кто сколько и за что получает – весьма чувствительная тема. Часто системой вознаграждения хотят заняться сразу же после проведения диагностики. Конечно же, вопрос денег для людей очень важен и находится в сфере ближайших интересов. Но, чтобы подойди к нему конструктивно, избежав еще большей дезинтеграции, требуется сложная политическая подготовка. Вот почему мы делаем это в последнюю очередь.
Программа изменений
Разные компании проходят 11 шагов организационной трансформации с разной скоростью и на разной глубине. Многое зависит от запаса энергии для изменений (рис. 3). Как ее измерить? Обращайте внимание на то, как взаимодействуют в организации люди, в том числе и на невербальном уровне. Необходимо отслеживать энергию для изменений, так как нам нужен импульс, чтобы перебраться через «горки» – решить трудные задачи, которые встретятся на пути. Если вы окажетесь у подножия горы без достаточного импульса, вы там и останетесь – это верно и для организации.
Рис. 3. Энергия изменений на каждом из 11 шагов
И, как мы помним, интеграция, измеряемая уровнем взаимного доверия и уважения внутри компании, помогает преодолевать трения – чем ее больше, тем легче пройти все 11 шагов. Так что это тоже должно быть учтено при разработке программы изменений. Еще один важный фактор для разработки программы изменений – стадия жизненного цикла компании. Организации растут и умирают по предсказуемому сценарию – проблемы, обычные на одних стадиях жизненного цикла, будут ненормальными на других. Например, отсутствие четкой оргструктуры – привычная проблема для молодой организации, которая ищет свою нишу. А для более развитой компании, находящейся дальше на кривой жизненного цикла, отсутствие оргструктуры будет ненормальным. Знание того, на какой стадии жизненного цикла находится организация, поможет определить, как она должна реализовать программу изменений. Другие важные факторы – скорость изменений в вашей отрасли, степень приверженности высшего руководства изменениям, доступность ресурсов и опыт лидеров изменений. Прохождение 11 шагов первый раз может быть трудным и занять годы. Но с каждым следующим разом процесс будет проходить все легче. Чем более интегрирована компания и чем она здоровее, тем быстрее и легче ей это удастся. Чем меньше тратится энергии на внутреннюю интеграцию, тем больше времени остается на поиск способов того, как лучше служить рынку.