На принципе цикличности построены многие теории – от развития Вселенной до эволюции человеческой жизни, и менеджмент – не исключение. Каждый, кому доводилось руководить компанией в эпоху перемен, наверняка замечал сходство процессов, протекающих в живом организме и в организации.
Идея жизненных циклов в развитии компаний, принадлежащая Ицхаку Адизесу, интересна возможностью применения в наших реалиях.
Естественно, закономерности жизненных циклов организации наблюдаются и в отечественном бизнесе. Изменения лидерского стиля, управленческой компетенции и партнерских отношений на разных этапах развития бизнеса становятся очевидными каждому, кто часто общается с владельцами и руководителями компаний. Согласно теории Ицхака Адизеса, функционирование организации невозможно без управленческих ролей-«витаминов»: Р (продуцирования) и А (администрирования), действующих в краткосрочном периоде; а также Е (предпринимательства) и І (интеграции) – в долгосрочном периоде (рис. 1). На разных этапах жизненного цикла здоровье компании зависит от сбалансированности этого «витаминного» комплекса, то есть наличия в соответствующем количестве тех или иных ролей в управлении. И в данном случае нет ничего уникального в нашем менеджменте; игнорирование законов развития организаций – это те грабли, на которые мы постоянно наступаем.
Рис. 1. Роли, необходимые организациям на разных этапах жизненного цикла
Управленческий авитаминоз
Для многих молодых компаний, появившихся на рынке 15–20 лет назад, сегодня актуальна проблема несоответствия предпринимательского стиля управления, характерного для начального этапа развития, новым задачам, обусловленным ростом рынка, конкуренции и самих компаний. На этапе становления любого бизнеса (назовем его предпринимательским; рис. 2) руководители (зачастую они же и собственники) задумываются над тем, какой продукт производить, какую услугу предлагать и что сейчас актуально. Это вопрос результативности бизнеса – ценится умение вовремя и к месту делать правильные вещи. Доля условно постоянных расходов в таком бизнесе минимальна, все идет с колес, маржа делится быстро и легко. Обучению, развитию, отношениям не придается особое значение. Все просто: кто продает, тот зарабатывает.
Рис. 2. Балансирование целей результативности и эффективности в постоянном развитии
Со временем непонимание происходящего провоцирует конфликты. Например, некоторые собственники, предвидя будущие изменения, уже на этом этапе приглашают в компанию маркетологов, менеджеров по персоналу, финансистов и других функционеров. Появление новых людей, не задействованных в непосредственных продажах, вызывает у ветеранов циничное недоверие. С другой стороны, не каждый приглашенный специалист понимает специфику данного этапа бизнеса, а если и понимает, то не может приспособиться к реалиям, адаптировать свой инструментарий к потребностям компании, наладить отношения партнерства, помощь продажам, создание задела на будущее. Вместо этого он требует к себе внимания и уважения, нагружает коллег профессиональной терминологией, тянет одеяло бюджета на себя. Переход к системному управлению – самый тяжелый период в жизни любой организации. Не всегда он заканчивается успешно. Я знаю немало случаев, когда отечественные компании при переходе к системному менеджменту вынуждены были продавать значительную долю в бизнесе транснациональным гигантам с большим опытом профессионального управления и подготовленными мобильными командами для масштабной реструктуризации. К сожалению, не так много примеров обратных, когда отечественные компании, не сбавляя темпы развития, покупали бизнес и развивали его, используя самостоятельно наработанные системы менеджмента. Или с привлечением высокопрофессиональных управленческих команд, консалтинговых компаний реструктуризировали собственное дело. Владельцы многих так называемых холдингов, по сути – разрозненных бизнесов, в момент их разрастания до точки неуправляемости зачастую также принимают решение о создании управляющих компаний, потому что предпринимательский характер их руководства начинает тормозить работу, а то и вредить бизнесу.
Некоторые банки при попытке перейти к системному менеджменту поняли, что компетенции их руководителей и предпринимательский стиль управления не позволяют этого сделать. Поэтому они использовали предпринимательский стиль для захвата как можно большей доли рынка и последующей продажи бизнеса. Объясняется это тем, что смена команды в расчете на перспективу может быть опасна в краткосрочном периоде, и не всякий собственник способен решиться на это. В данном случае частичная смена вряд ли поспособствовала бы ожидаемому результату (переходу к системному менеджменту).
Но системный этап неизбежен (иначе неизбежна продажа бизнеса). Он наступает как под влиянием внешних, рыночных реалий, так и под воздействием внутренних факторов – естественного роста компании. После этапа результативности следует этап эффективности. Главный вопрос, который возникает у руководства: как повышать эффективность и какие инструменты для этого использовать? Речь идет об управленческих технологиях, о специализации и профессионализации функций продаж, маркетинга, логистики, управления человеческими ресурсами. О создании более сложных, чем просто линейно-функциональная, структур управления. Здесь многие компании обжигаются, пытаясь что-то изменить. Например, с серьезными намерениями приглашают консультантов, команда топ-менеджмента вырабатывает видение, ценности, даже стратегию. Под эту стратегию создают управленческие hard-технологии – прописывают оргструктуру, бизнес-процессы. Однако все это остается на бумаге, потому что любая hard-технология имеет, кроме плюсов, еще и минусы, а эти минусы могут быть нивелированы только управленческими soft-технологиями, такими как лидерство, организационная культура, работа в команде, стиль управления и т. п. Такими инструментами не все умеют пользоваться. Нужны время, воля и значительные усилия сверху, а также инициатива и желание снизу. Необходимы сознательные изменения, в крайнем случае изменения можно провести быстро, но очень большой кровью – через увольнения ключевых специалистов, привлечение новой команды. Если же в результате подобных перемен в компании по-прежнему звучат фразы «мы зарабатываем, а маркетинг тратит», «почему я должен терять свои бонусы, если это брокеры не растаможили вовремя товар?» или «набрали менеджеров по персоналу, пусть они и мотивируют», то систематизация управления прошла безуспешно. Третий этап, условно названный инновационным, требует от менеджмента прорывных идей. С его наступлением рынок, как правило, перестает расти экстенсивно. Рост может наблюдаться, но темпы стабилизируются и даже снижаются. Руководство сосредоточивается не на текущих планах (поддерживающих целях) – оно все больше нацелено на решение проблем и внедряет проекты (реализует инновационные цели). Если провозглашенные приоритеты развития и стратегические инициативы на практике не находят поддержки топ-менеджмента, не оборачиваются серьезными изменениями в организационной структуре и не подпитываются существенными инвестициями, то прорыв остается на бумаге. Переход к инновационному этапу в менеджменте (не надо путать с инновационными компаниями, которые строят свой бизнес на инновациях) происходит, как правило, тогда, когда затягивается административный период. Начинается бюрократизация, снижается результативность, и становятся крайне необходимыми революционные меры по дальнейшему развитию компании.
«Стильная» зона комфорта
Стиль управления играет ключевую роль в переходные периоды жизни компании, в том числе и при смене предпринимательского менеджмента системным. Патриция Питчер провела ряд практических исследований, которые доказывают, что цикличность развития бизнеса напрямую связана со стилем менеджмента. На их основании она делает следующий вывод: если в течение семи лет не меняется ни команда топ-менеджмента, ни стиль управления, то происходит спад в бизнесе. Некоторые инвесторы учитывают этот фактор при подборе руководителей. Например, иностранный инвестор, выкупивший одно из наших крупных предприятий, нанял директора сроком на три года. За это время предприятие было поднято с колен, выведено на плановые показатели – объем продаж и долю рынка. Стиль работы можно было назвать авральным, авторитарным, управление – ручным, продажи – агрессивными. Через три года с директором и частью его команды расстались, ко взаимному удовольствию. С новым руководителем заключили контракт на пять лет. Цели перед ним поставили другие, соответственно – и компенсационный пакет определили другой. Новый стиль новой команды можно назвать системным, административным, продажи – в духе CRM. Не исключаю, что лет через пять-семь, когда начнется новый виток развития бизнеса, в эту компанию придет новая команда.
В последнее время в работе наемных топ-менеджеров мне приходится наблюдать два, можно сказать, диаметрально противоположных стиля в управлении: так называемый технократический (с авторитарным уклоном и акцентом на повышении эффективности) и рыночный (с либеральным уклоном и фокусировкой на результативности). Преобладание в руководстве компании приверженцев одинакового стиля, например «технократов», приводит к спаду по причине бюрократизации и застоя, потери рынков и клиентов. Преобладание у руля организации «рыночников» тоже ведет к спаду, только другими путями – через рисковые проекты, перебор кредитов, банкротство. Причины разные, но результат один и тот же.
Смена команд, ротации в соответствии с жизненными циклами – к сожалению, вынужденная мера. Очень редко менеджмент в состоянии изменить свой стиль. Часто первые лица компании, понимая это, вводят в команду новых людей, свежие силы. И здесь хотелось бы отметить еще одно явление, характерное для нашего рынка: «специфический» стиль управления высшего руководства может спровоцировать уход из компании лучших менеджеров и специалистов. А худшие будут держаться за кресло – отсутствие профессиональных талантов компенсируется способностью к выживанию и манипулированию.
Если менеджер не генерирует добавленную ценность для компании на новом этапе, значит, при всей его компетентности сегодня он для бизнеса бесполезен. Большое количество бесполезных менеджеров приводит организацию к бесплодию. Что делать, если компетенции управленцев из-за перехода компании на новый этап развития больше не соответствуют новым задачам? Многие собственники в знак былых заслуг этих менеджеров перед организацией создают так называемые могильники – придумывают под конкретных лиц почетные должности. Хорошо еще, если такой вице-президент или замдиректора не проявляет особой активности и не пытается воздействовать на новую команду. Однако бывает, что он вмешивается, интригует против тех, кто не лоялен лично к нему, но приносит реальную пользу делу. В данном случае более гуманным для организации будет другой распространенный способ – «золотые парашюты»: мягкий уход с внушительными откупными.