Портрет бизнесмена

Если вы собираетесь открыть собственное дело, следует знать, на что вы собираетесь потратить свою жизнь.

Вот несколько контрольных вопросов.

Подумайте, сколько денег вам нужно, чтобы открыть собственное дело, чтобы начать.

Миллион долларов?

Сто тысяч?

Тысячу?

Определитесь, пожалуйста.

Если вы думаете: «Чтобы начать собственное дело, мне нужна такая-то сумма», – знайте, что вы – дурак. Таких, как вы, на пушечный выстрел нельзя подпускать к бизнесу, потому что подобные вам дельцы и разоряют свои семьи.

Когда я сам лично по просьбе своих друзей провожу беседы по ключевым кадровым вопросам, то всегда спрашиваю:

– Сколько вам нужно финансов, чтобы вы раскрутились, чтобы вы стали богатым?

Если этот претендент говорит даже: «Один доллар», – я знаю, что передо мной сидит быдло. Передо мной сидит начитанный дурак, с подачи которого организация моего товарища может разориться.

Не деньги делают голову – голова деньги!

Сами бизнесмены подразделяются, можно сказать, на три категории.

Первая — это предприниматели, чей бизнес строится на основе стремления выжить, сохранить семью. Их мы с любовью будем называть работострадальцами.

Самый хороший стимул крутить мозгами, к которым прикреплены обе ноги, – это чувство опасности, чувство голода. Это один из самых сильных катализаторов, который действует наверняка, когда уже терять нечего. Одним словом, чувство, которое возникает при угрозе выживанию, вы согласны?

Вторая категория бизнесменов – это те, которым нужны деньги, слава и удовлетворение амбиций.

Когда ты хочешь прославиться, когда хочешь ездить в модных машинах, бывать в престижных домах – это вторая фаза, слабая основа бизнеса. По сравнению с первой – это ария уже с элементами антидуховности. И здесь есть свои опасные нюансы.

После накопления критической массы денег и прибабахов наступает скукота, хандра, депрессия и хаос. Тогда автоматически начинается поиск дополнительного пространства.

Здесь очень часто подстерегают разврат, развал семьи, и все заканчивается плачевно, потому что цель достигнута, жир набран, а дальше – ничего…

Третья категория – это бизнес, построенный на духовности, на самореализации, на улучшении жизни и процветании того места, в котором сам реформатор находится. Это может быть село, это может быть город, это может быть страна и дай бог – весь мир.

Определитесь, пожалуйста, какой бизнес вас интересует, что вы хотите, каково на сегодняшний день ваше стремление?

Самая лучшая, самая мощная, самая надежная опора – это третий пункт, где у вас есть душевные и духовные основы, когда вы думаете только об идее, стремитесь к ее реализации. А деньги зарабатываете попутно, снова вкладываете их в идею и расширяетесь.

Между прочим, выбор сферы деятельности имеет громаднейшее значение! Это первооснова всего!

Работа-то бывает разной! Чтобы чересчур вас не утомлять, упомяну лишь несколько видов, первые попавшиеся.

Работа-любовь

Если вы занимаетесь любовью, то есть работой, во время которой забываете абсолютно все, отдаваясь ей, растворяясь в ней, – это ваше!

Любовь дает силу, любовь дает творчество, любовь дает гениальность во всем. Ах, чего не сделаешь ради любви?! Да горы можно свернуть!

Достанете хоть из-под земли эти маленькие или огромные деньги, необходимые для развития источника своей любви, то есть деятельности.

Работа-каторга

Это когда вы работаете на дядю или тетю. Если организация не является вашей, значит, вы – чей-то раб. А рабский труд – он и в Африке рабский!

Реестр здесь широк, найдите внутри этого отрезка свою должность. Нижний предел – уборщица, верхний – президент государства.

Все эти должности не ваши, вам их дают, а потом точно так же, с треском, отбирают.

Работа-проституция

Это где вы работаете за деньги, ради денег и во имя денег, дурачок вы мой ненаглядный!

Законы достижения богатства таковы, что если пашешь ради денег, никогда не будешь жить в достатке.

Вы меня поняли?!

Больше мечтайте о больших деньгах, и кукиш вы их получите!

Любая работа, выполняющаяся ради денег, за короткое время успеет вам надоесть, и на работу будете ходить как на тихое страдание.

Милые мои! Наступит день, когда вы ни за какие коврижки, ни за какие шиши не сможете себя заставить пойти на это страдание. Потому что все, что делается за деньги, называется проституцией.

В этом случае истинные проститутки – сама невинность! Уверяю вас!

Сейчас докажу.

Они-то тело продают, и знают за что. А другой человек свой ум сбывает. Третий – жизнь выставил на продажу, радостно меняет ее на деньги. А есть и такие (боже спаси от них!), которые продают собственную душу.

А еще помните: у проституток есть своя профессиональная болезнь (в придачу к еще кое-каким). Это потеря способности получать оргазм, которая называется фригидностью. Поэтому долго они своим ремеслом не занимаются.

У остальных – такая же ситуация. Только наступает интеллектуальная, творческая и душевная импотенция.

Работа – такая!

Работа – сякая!

Дорогие мои! Человек может быть счастливым, только если он правильно выбрал сферу своей деятельности!

Найдите собственное дело, ради которого вы готовы отдать собственную жизнь. И тогда все у вас получится!

 

Нет ничего проще

Говорят, самое трудное – это управлять другими.

Вот банальный пример простой ситуации в одном действии.

Вы принесли в свой офис великолепную картину «Обнаженная незнакомка» и желаете поскорее повесить ее на стену. Начинаете объяснять подчиненному: какой именно взять гвоздь и куда его вбить, насколько шляпка должна выступать, чтобы не сорвалась картина.

А еще – на каком расстоянии от потолка… и где взять молоток… да откуда же добыть стремянку или хотя бы стул…

Да легче самому взять и все сделать, чем полчаса работать языком и махать руками!

И к тому же выглядеть недоверчивым идиотом в глазах далеко не глупого подчиненного…

Говорят, самое легкое – это управлять другими.

Вы просто говорите: «Костя, повесь картину посередине стены! И пожалуйста, справься до обеда!»

Лучше скажи мало, но хорошо.

Козьма Прутков

А сами спокойно идете изучать прессу за чашечкой ароматного кофе – уж его-то вышколенная вами секретарша догадалась сварить вам без дополнительных указаний. Вернувшись же к «фронту работ», улыбаетесь шедевру и хвалите исполнителя… обоих исполнителей: в первую очередь, конечно – своего исполнительного подчиненного. Ну а затем уж, разумеется, и замечательного автора картины.

Именно в такой последовательности! Неизвестному лично вам творцу «Незнакомой обнаженки» как-то все равно, а вот «свой» обиду или недостойную оценку своего труда, скорее всего, не забудет. Зачем же вам плодить злопыхателей?

«Гвоздь» этого сюжета скрывается не в физически существующем скобяном изделии, а в вашем личном отношении к роли управленца.

Сравнив оба варианта, вы увидите: нет ничего проще, чем решать любой вопрос. Важны только личный подход и конкретность. Так что верно вы поступили именно во втором случае: и самого себя от лишних мелких забот избавили, и время с пользой провели, и подчиненного поощрили на новые трудовые подвиги.

Тук-тук!.. Брюзгу заказывали? Это, как всегда, я. Скучно одному, вот и влезаю в ваши душевные беседы…

Значит, вы говорите, что управлять людьми легко и трудно одновременно. Я с вами абсолютно согласен!

Но вот вопрос: а зачем вообще управлять?! Управляют стадом!

Неужели вы намерены собирать коллектив из стадных существ? Ай-ай-ай! Еще не успели ничего создать, а организация уже подыхает от старости, реаниматор вы наш по гороскопу!

Извините, не надо меня посылать – я сам ухожу!..

Ухожу, ухожу, ухожу…

Лучшие решения кажутся простыми… когда они приняты, – это замечал еще Шерлок Холмс, объясняя Ватсону свои методы решения хитроумных загадок. Но рождаются они не на пустом месте, а на основании природного таланта или из приобретенного навыка.

Возьмем в качестве примера отрывок из книги воспоминаний очень талантливого организатора, проработавшего 40 лет в правительстве СССР, Н.К. Байдакова «От Сталина до Ельцина».

Как же принимались решения руководителями страны в сороковые годы двадцатого века?

«…В один из тех жарких дней меня вызвал в Кремль Сталин. Неторопливо пожал мне руку, взглянул на меня спокойно и просто негромким, вполне будничным голосом проговорил:

– Товарищ Байдаков, Гитлер рвется на Кавказ. Он объявил, что если не захватит нефть Кавказа, то проиграет войну. Нужно сделать все, чтобы ни одна капля нефти не досталась немцам.

И чуть-чуть ужесточив голос, Сталин добавил:

– Имейте в виду, если вы оставите немцам хоть одну тонну нефти, мы вас расстреляем.

Я до сих пор помню этот голос, хоть и спокойный, но требовательный, спрашивающий, его глуховатый тембр, твердый кавказский акцент.

Сталин не спеша прошелся туда-сюда вдоль стола и после некоторой паузы снова добавил:

– Но если вы уничтожите промыслы преждевременно, а немец их так и не захватит и мы останемся без горючего, мы вас тоже расстреляем.

Тогда, когда почти снова повторилось лето 1941 года, очевидно, иначе и нельзя было говорить. Я молчал, думал и, набравшись духу, тихо сказал:

– Но вы мне не оставляете выбора, товарищ Сталин.

Сталин остановился возле меня, медленно поднял руку и слегка постучал по виску:

– Здесь выбор , товарищ Байдаков. Летите. И с Буденным думайте, решайте вопрос на месте.

Вот так, с таким высоким отеческим напутствием я был назначен уполномоченным по уничтожению нефтяных скважин и нефтеперерабатывающих предприятий в Кавказском регионе».

Иногда решения подсказывает личный опыт, не всегда приятный и безопасный. Например, если, обжегшись на молоке, станешь после этого дуть даже и на воду, то хоть и потеряешь какое-то время, зато никогда уже ни на чем (жидком) не обожжешься!

Настоящее есть следствие прошедшего, а потому непрестанно обращай взор свой на зады, чем сбережешь себя от знатных ошибок.

Опять же Козьма Прутков

Поэтому, основываясь на таланте, навыке или опыте, в каждодневных (то есть не глобальных) задачах потренируйтесь для себя, а затем, исполнителях поставить (сформулировать) вопрос максимально четко, однако без излишнего разжевывания.

И никогда не откладывайте принятие решения!

Иначе придется заново вникать в уже рассмотренную проблему. А за это время еще и выгоду запросто упустите – и от этого дела, и от других, которые из-за него затормозятся.

Кажется, где-то на неспешном Востоке мудрецы утверждали, что делать что-нибудь быстро означает всего лишь делать все не торопясь, но без перерывов.

Поэтому не бросайте одно дело ради другого! Будь вы даже семидесяти пядей во лбу, все последствия проигнорированных или отложенных «мелочей» вам не предусмотреть.

А оперативно принятое решение лучше сразу же поручить исполнителю . И непременно оставьте ему место для инициативы – вместе с надеждой, что его активность будет замечена и оценена по достоинству.

Ведь доброе слово и кошке приятно – за него она хоть мышку дохлую принесет… А тысяча мышек – уже шубка!

Практически все принципы принятия удачных управленческих решений подчиняются одной магистральной идее: как сделать так, чтобы предприятие не просто ВЫживало, а реально ПРОцветало?

Для простоты выделим всего лишь три основных (с нашей точки зрения) способа принятия решений.

Первый. Решение принимается на основе знаний, анализа ситуации и изучения факторов, влияющих на процесс, а также расчетов возможных потерь и прибылей.

Второй. Решение делается на основе интуиции и личных представлений о вероятных результатах.

Третий. Решение сформировано на основе личного опыта, знания конъюнктуры, соответствующего профильного образования и ряда знакомств в вышестоящих инстанциях.

А теперь возьмем паровоз – и поставим его вверх колесами!

То есть начнем с самого конца.

Третий способ ясен, но требует существенной предварительной экономической подготовки и практически никак не годится для новообразованных фирм.

Для бизнесмена, начинающего едва ли не с нуля, но при этом желающего «денег сразу и побольше», самым лучшим представляется второй способ.

Однако разве вопросы, которые он попытается решить таким «кавалерийским наскоком», возникли только сейчас? А если они до сих пор не были решены, то, по-видимому, прежние способы справиться с ними ему не помогли.

Значит, надо искать иные ходы.

Допустим для примера, что вам нужно срочно… обезвредить шпиона!

В бизнесе такое, кстати, встречается ненамного реже, чем в государственно-безопасной жизни. Мало ли кто в вашей фирме захочет взаимовыгодно «утечь» вашу коммерческую информацию в направлении конкурента?

Тут уж доверять нельзя совсем никому! Как говорят французы, «предают только свои». Поэтому помощь придется искать исключительно на стороне.

Следуя второму способу принятия решений, вы обратитесь, скажем, к суперэкстрасенсу. В спокойной и задушевной обстановке попьете с ним фирменного чайку-кофею, а за беседой и узнаете, что шпион укрывается за кличкой Башара, ну а внешностью сильно смахивает на известного академика Нобрекова.

С головой же разоблачают зловредную сущность Башара коварные выпады, сатирические шпильки и саркастические замечания в адрес всего вашего дела в целом и руководящих им лиц в частности. «А я что говорю?!» – тут же встрянет ваша интуиция.

Вы маленько последите за подозреваемым, убедитесь в справедливости «экстранаводок» – и тут же нейтрализуете «врага в своем отечестве»!

Медаль на пиджак и отпуск на лето выпишите себе сами – в конце концов, вы же тут начальник. А заодно добавьте еще и премию за выполнение обязанностей шефа безопасности!..

…А по жизни – «фигвам»!

То есть такая вот индейская национальная изба, в которую коренные обитатели самого коммерческого континента поселяют заезжих представителей тупо-прямолинейного европейского контингента.

Увы, в конкретных случаях привлеченные со стороны советники со способностями дают лишь чрезвычайно общие ответы-советы.

Немногих же уникальных людей, действительно способных сделать справедливые выводы практически на пустом месте, привлекают, как правило, в исключительных случаях и за немалые деньги. Этого вы пока не потянете.

Кстати о шпионах. Спецслужбы всего мира используют в своей работе людей со сверхспособностями.

Порою это дает впечатляющие результаты. Но чаще, увы, никаких. Таких людей привлекают к работе в случаях, когда все обычные методы уже исчерпаны, результатов все нет, а отчитываться перед начальством надо.

А на собственную интуицию полагаться можно лишь тогда, когда нет точных данных или невозможно получить их вовремя.

А я считаю, что интуицию всегда нужно слушаться – до, во время и после того!

«Интуиция – это мгновенно сделанный расчет!» – так, кажется, говорил Наполеон. Только вот в ситуации с Кутузовым ему, наверное, мгновения-другого как раз и не хватило. А может, просто не послушал совета приближенных…

И если нетрадиционных методов выхода из ситуации у вас под рукой не случится или риск их применения покажется слишком большим, попробуйте все же, согласно первому способу, полагаться на знания…

…которые созданы людьми с развитым интуитивным мышлением! Когда душа не чувствует, а слабые мозги отказали, остается только работать руками и ногами, несравненный вы мой!

А нас этими выпадами не собьешь, и мы продолжим свою правильную мысль.

Значит, за вычетом явно сомнительных ситуаций в итоге остается один только первый принцип принятия решений – на основе знаний!

…И вот сидит мужик на суку и пилит то самое, что отделяет его от неизбежного следствия ньютоновых законов – от падения на землю с ускорением, свободным от его (мужика, а не Ньютона!) воли и желания…

Если действовать неграмотно в экономике, итогом будет сокрушительное «падение с сука», то есть разорение компании.

К сожалению, в отличие от материальных благ знания купить нельзя. И занять, как деньги под проценты, – тоже.

Конечно, многие печатные труды обстоятельно советуют, «как быстро стать супербогатым». Но написаны-то они чаще всего иностранцами – людьми с другим менталитетом, своей особой подготовкой к профессиональной деятельности и собственными жизненными ценностями.

Другой дорогой пойдем, товарищи!

Попадаются труды отечественных авторов, где большинство рекомендуемых в их книгах моделей управленческих решений перепечатаны из западных публикаций.

К сожалению, чаще всего это очень старые управленческие технологии, приукрашенные современными словечками и дизайнерскими изысками.

Конечно, можно поизучать и отечественное наследие (справочники советского бухгалтера 1962-го года издания). Это куда дешевле и усваивается куда лучше, поскольку больше соответствует нашему организму, чем всякие «генетически модифицированные продукты». Сомневающимся осмелимся порекомендовать посетить Государственную публичную библиотеку.

Классика – она и в Африке…

Как вариант экономии времени и сил: сошлитесь на свою жуткую занятость и дайте задание референтам сделать подборку только самых любопытных материалов по интересующему вас вопросу.

Или попросите свою очаровательную помощницу читать вам перед сном истории про профицит или налоговые льготы – на манер Шахерезады, которая неутомимо кормила жестокого шаха Шахрияра одними сладкими сказками тысячу и одну ночь напролет…

Не исключено, что вы освоите какой-нибудь более крутой метод усвоения информации – скажем, ускоренное чтение.

В крайнем случае вспомните недобитую истину: учиться никогда не поздно!

Если мы прогуляемся вечером возле известных вузов и академий столицы, то увидим, что возле их стен стоят шикарные иномарки, водители которых ожидают своих шефов-учеников.

Потому что «академические занятия» вновь стали востребованы слушателями всех уровней! Ведь нельзя же построить хоть сколько-нибудь успешное дело, не зная самых его основ.

В начале научной карьеры Эйнштейна некий журналист спросил его жену, что она думает о своем муже.

– Мой муж гений! – сказала госпожа Эйнштейн. – Он умеет делать абсолютно все, кроме денег.

Хотя и положительные примеры все же есть!

Вот, скажем, художник Антонис Ван Дейк. Не изменяя своему дару, активно занимаясь творческой деятельностью, он, находясь в Англии, закупал для английской знати картины голландских мастеров, что приносило ему хороший доход. Он был прекрасным менеджером и заработал кучу денег.

И большую часть дохода он получил при жизни от продажи именно ЧУЖИХ картин!

Сочетали в себе качества создателя и менеджера также Томас Эдисон и, конечно же, Альфред Нобель. Хотя вполне возможно, что процентов тридцать изобретений Нобеля основаны на идеях других изобретателей. Еще почти две трети его ноу-хау были научно несостоятельными, семь процентов окупались, но не сильно, зато оставшиеся три процента приносили весьма солидный доход.

Больше дохода от гениальных идей чаще получали не сами создатели-изобретатели, а менеджеры, их внедряющие.

Абсолютно правильно! На десятки тысяч человек приходится только один изобретатель. И этот уникум приносит доход государству в среднем в 20–50 тысяч раз больше, чем среднестатистический обыватель нашей славной Родины.

Но отношение к ним почему-то начхательско-наплевательское!

Кто во всем виноват? Да нет виноватых! Виновата зависть! И тупость!

Кто поставил перед собой цель заколачивать бабки, тем не до науки! Кто умеет создавать что-то гениальное новое, тем не до денег.

Геннадий абсолютно прав, это два очень трудносовместимых понятия для одного человека!

К тому же все эти потрясающие новшества исключительно опасны для жизни гения, всей его семьи и тех, кто соприкасается с подобными знаниями.

Если вы считаете, что большой бизнес нуждается в революционных изобретениях, которые в корне изменят жизнь и потребности людей, вы глубоко заблуждаетесь, голубчик мой!

Изобретения, увеличивающие продажи продукции, которые выпускают компании, – вот они в цене!

Мир состоит из гениев и паразитов! И если вы не являетесь генератором изобретений, значит, вы – простой потребитель.

Но раз уж вы свою суть поменять не можете, тогда вам следует научиться быть самым лучшим паразитом, у которого великолепный нюх на гениев.

Накормите их, напоите, в баньке попарьте да спать уложите. И будет ваш жалкий труд сторицей вознагражден!

Прошу прощения за вмешательство в вашу беседу…

Для автора изобретения очень важен сам факт внедрения его идеи. Творец нового должен ощутить, что это значимо и полезно для людей. Но сам он, как правило, совершенно не представляет, как донести свое изобретение до масс.

Вот, например, кто сегодня помнит изобретателя швейной машинки всемирно известной марки «Зингер»? А ведь изобрел ее никакой не Зингер – он ее только «раскрутил»!

А изобретатель тем временем тихонько от голода загнулся…

Да и вообще… Что нового даже самый великий изобретатель может создать в науке и технологии управления?

Например, как еще толще и ярче рисовать линии на бизнес-графиках? Или добавить какой-нибудь «сто сорок седьмой пункт», оригинальный и парадоксальный, в принципы руководства современными корпорациями?

Кстати, изобретателям управленческих технологий немаловажно знать: их новшества будут обкатываться на живых людях. И в лучшем случае принесут хоть кому-то бабки, а в худшем, возможно, – и многочисленные трагедии…

Увы! Россия – не исключение. Ибо нет в своем отечестве пророка…

Но, для того чтобы эффективно управлять предприятием, не обязательно заканчивать Гарвардский университет или Оксфорд (да и не все могут себе это позволить).

К вашему сведению, общение со многими оксфордианами и гарвардейцами наталкивает на мысль, что они-то как раз ничем и не умеют управлять.

Конечно, я могу ошибаться тысячу раз. Но это мое мнение, основанное на личном опыте.

Мода есть мода…

Модная одежда не всегда функциональна. А все эти институты и университеты – мода. И многие лучшие бизнесмены и ученые как раз-таки из этих самых институтов были благополучно выгнаны!

Естественно, все понимают: для того, чтобы стать хорошим управленцем, одних только знаний мало. Нужен еще опыт – и желательно положительный.

Эрнст Резерфорд пользовался следующим критерием при выборе своих сотрудников. Когда к нему приходили в первый раз, Резерфорд давал задание. Если после этого новый сотрудник спрашивал, что делать дальше, его увольняли.

А вот с опытом у нас туговато.

С одной стороны, часть нашей экономики до сих пор успешно укрывается в тени – и там же скрывает свои опытные кадры.

С другой – немалая часть работоспособного населения никак пока не может отвыкнуть от давно исчезнувших внеэкономических условий «распределительного социализма».

Но и вполне, казалось бы, опытные западные управленцы тоже что-то не спешат на наш такой, казалось бы, благодатный рынок.

С их «тамошним» опытом не понять, отчего это у нас порою финансовый результат запрятан неведомо куда, капитализация занижена, а официальная зарплата ничтожна и с реальным результатом труда никак не связана…

То есть практически все привычные им экономические показатели не работают!

Так что формировать управленцев придется из своих же.

И учить, учить их на практике почти непостижимого отечественного опыта!..

 

Создание предприятия

Так, значит, вы все же решили открыть собственное дело, назло всем своим комплексам неполноценности.

И с чего начнете?

Дадите ли возможность задать вам несколько каверзных вопросов?

Какие существуют законы создания великих предприятий, которые нельзя нарушать ни в коем случае?

Какими товарами или услугами вы хотите осчастливить мир?

Как и где найти грандиозную, сногсшибательную идею?

Как создать такую структуру организации, чтобы фирма не стала геморроем на вашу голову?

Как набрать профессиональную команду, особенно если в кармане гуляет ветерок в обнимку со сквознячком?

Где найти доброго дядюшку-спонсора (особенно если вы – мужчина!)?

Остальные вопросы лично додумайте, хотя вам, наверное, и не хочется.

Что в вашу светлую головушку взбредет, то – ваше. Что готовенькое дается – фиг запомнится!

Учитывая ограниченный объем книги, мы не можем сейчас остановиться на всех пунктах. Поэтому назначаем вам свидание в другой книге, в другой час! Конечно, если вы полагаете, что у нас есть мозги!

А мы считаем, что следы этого вещества все же присутствуют между нашими растопыренными ушами.

К слову сказать, редко кто не страдает галлюцинациями!..

Для начала давайте рассмотрим один из важнейших законов достижения богатства, а уж потом обо всем остальном поговорим.

Дорогие мои! Если хотите добиться в бизнесе большого успеха, то о себе вы должны думать в последнюю очередь, как это ни прискорбно.

ЗАБУДЬТЕ О СЕБЕ!!!

Еще раз прочтите эту строчку вслух как можно громче! Запомните это навсегда!

Вы-то от своего дела будете получать кайф, полет души, реализацию фантазий, но не забывайте, что рядом с вами будут находиться другие люди. А вот они-то могут и не получать от этого вида деятельности такого наслаждения.

Вот им вы должны обеспечить большую зарплату. Пусть даже все они в вашем представлении сволочи и гады!

Вы не имеете права требовать, скажем, от уборщицы или от охранника высокой духовности – такой же, как у вас.

Но! Чтобы людям, исполняющим и реализующим ваши идеи, было хорошо рядом с вами, вы обязаны обеспечить им приличную зарплату.

Вывод: значит, ваша организация должна быть высокодоходной!

Уверяю вас, отдавая другим, вы окажетесь перед взором Всевышнего и через вас, через ваши идеи люди будут получать хлеб насущный. А это всегда вознаграждается! Всегда!

Если вы будете думать сначала о себе, потом о других – вы обречены на банкротство, вы не сможете расти.

Это закон.

Идем дальше. Будем считать, что вы нашли дело, которым хотели бы заниматься! А теперь, удалившись в какое-нибудь укромное местечко, начинайте выстраивать принципы своей организации на базе ваших основных гениальных идей.

Между прочим, название тоже имеет огромное значение!

Как вы фирму назовете, так она и… потонет!

Остерегайтесь словоформ, которые понятны всем. Общераспространенные названия «Жучка и К О », ООО «Тузик» или акционерное общество закрытого типа «Мурзик» не подходят.

Предпочтительны названия, в которых не больше трех или пяти букв.

Например, CNN, BBC, Sony…

Попробуйте их расшифровать, не зная английского языка! Но зато ка-а-к звучит!

Главное правило – название должно звучать так, чтобы даже вы сами ничего не поняли. Даже если вы решили продавать плавленые галоши!

Ну, хорошо. Название, наконец, нашли.

Считайте, что полдела сделано.

А теперь надо озаботиться созданием структуры организации.

ВНИМАНИЕ! Буду шутить, но ОЧЕНЬ серьезно!

Жадный платит дважды. Вы можете платить и трижды, если будете лениться в момент составления структуры организации и перечня должностных обязанностей своих сотрудников.

Вы можете поступить очень просто – сядьте над ватманом, уважаемый Кульман Абрамович, и начертите вверху листа основополагающее утверждение, которое станет первой (и главной!) структурной единицей вашей фирмы: «Я – мой возлюбленный».

А дальше все пойдет как по маслу – от вас протянутся линии и цепочки связей с необходимыми для дела помощниками, которых пока нет, но ох как придется их искать!

Дальше – отделы.

Отдел мозготрепов – заместители.

Отдел соглядатаев – маркетологи.

Отдел тружеников – советчики и сплетники.

Отдел кровопийц – сродственники.

Отдел поиска интимных услуг – кадровики.

Отдел Мюнхгаузенов – рекламщики.

Отдел благотворительности в фонд поддержки налоговой инспекции – бухгалтерия.

И т. д. и т. п.

и мн. др.!

Если надумаете составить свою компанию таким образом, она получит родовую травму с повреждением черепной коробочки, еще не успев появиться на свет из вашей головушки!

Если вы – генетический лентяй, страдающий умственной отсталостью, и не хотите заниматься такими глупостями самостоятельно, обратитесь к юристам.

Юрист умиленно выслушает ваши лепетания на юридическую тему и поймет, что вам надо срочно помочь, кровь из носу!

Наморщив лоб и изображая величайшее внимание и жалость к вашей персоне, он скажет: «С вас, как с хорошего человека, я возьму самую мизерную сумму!» – и назовет цену своей родной матери!

И делая вид, что он очень долго думал и сделал за вас самую важную работу, вытащит из своего компьютера болванку структуры организации для болванов.

С этого момента можете считать, что вы сделали оставшуюся половину дела… И приступайте!

Что получится? Да что-нибудь получится!

Вот на это «что-нибудь получится» вы можете истратить всю свою жизнь, а много лет спустя, находясь в доме престарелых, сказать: «Эксперимент не удался, экспериментатор был дурак!»

Заумное отступление

Между прочим, патологическое отупение – это настоящий божий дар в большом бизнесе! Почему?

Есть одно убедительное научное доказательство, которое я самолично нашел в одной стране. Там лучшие деловые центры, где собираются мощные бизнесмены и крутятся большие деньги, называются Даун-таунами.

Ну что, пошутили – и пока хватит.

ВНИМАНИЕ! О многоуважаемый будущий бизнесмен!

Если вы решили открыть собственное дело, в мире обязательно найдется какая-нибудь компания, которая занимается примерно тем же, что вы намерены создать.

Раз вы интересуетесь этой отраслью, значит, не можете не знать эти организации и даже их названия.

Пожалуйста, выберите три самых успешных «монстра», которые охватили своими услугами, товарами или чем-то другим весь мир.

Дайте команду КГБ, ЦРУ и НКВД, чтобы они как следует потрясли этих редисок! Ну должны же они поделиться с вами своим успехом!

Если все разведслужбы отправлены вами в неоплачиваемый декретный отпуск, придется самому изучить искусство медвежатников-ниндзя, чтобы достать-таки структуру и перечень должностных обязанностей этих отвратительных синдикатов, которые заняли рынок раньше вас!

Судья:

– Подсудимый, расскажите, как вы открыли сейф?

– Бесполезно, ваша честь, у вас все равно сразу не получится!

Достали? Отлично!

Учитывая, что вы пока один, на первых порах придется привлечь добровольцев: начальника местного гестапо – тещу. Руководителя колонии строгого режима – жену, главнокомандующего танковыми войсками – двухлетнего сына, и Штирлица – тайного советчика вашей жены!

И вот перед вами огромный плакат, где расписано, какой отдел кому подчиняется, какая структура кого и за что закладывает. А еще должностные обязанности всех этих бездельников – кто в каком ухе ковыряется до обеда, кто какое отверстие носа прочищает ближе к вечеру!

Учитывая, что вы один, а в организациях-кумирах людей сотни и тысячи, вы можете оказаться перед искушением урезать их структуру до собственных возможностей.

Чур! Ни в коем случае не делайте этого!

Сами не помышляйте и трепачей-доброжелателей не слушайте! Они будут приводить вам убедительные доводы, аргументы и факты:

– У нас другие условия, товарищ руководитель! Мы, исходя из МЕСТНЫХ реалий, найдем лучшую дорогу за ваши денежки!

Поверьте мне, это не что иное, как словоблудие!

Ни в коем случае никакую часть структуры, принятую в той фирме, не обрезайте! Просто прикройте салфеткой, до тех пор, пока сотрудников не станет достаточно.

Почему? Да потому, что такие организации за годы своего существования пережили сотни тысяч провалов, скандалов, склок, залечили миллионы фингалов.

Пока их деятельность не стала идти более или менее гладко, сколько умных личностей пережили инфаркт! Сколько бессонных ночей, сколько рукопашных боев, мордобоев без всяких правил было проведено!

А сколько миллионов людей прошли через отдел кадров, пока в одном месте не собрались умнейшие из умных, которые все улучшали и улучшали деятельность этих фирм.

Станьте же сказочным героем! Двигайтесь полным ходом на своей печке в сторону сказочных богатств и оттяпайте, наконец, свою заслуженную долю!

Наверное, всё.

Торжественно передаю эстафету Геннадию. Теперь ваш покорный слуга временно свободен!

Спасибо!..

Создание предприятия может быть невероятно увлекательным процессом.

Главное – не переборщить и не раствориться в одном только голом процессе, начисто забыв о результате. Ведь конечной целью является создание коллектива, способного своей работой приносить прибыль.

И желательно – ежемесячную.

Для начала хотя бы попытайтесь представить себе, на какой срок создается ваша компания. Так будет легче прогнозировать количество и сроки бракоразводных процессов со своими соучредителями.

Ведь это только под венцом все говорят: мол, идти будем вместе и до конца… (друг друга!)

Большинство ваших потенциальных соратников и сотрудников собирается вместе с вами лишь доходы подсчитывать. И далеко не все желают и готовы искать время заниматься еще и преодолением трудностей.

Или вообще работать…

Если вновь созданное вами дело хилое и почти бесприбыльное, то есть доходов нет и делить, собственно, нечего, тут все хорошо и споров среди собственников не будет – из-за отсутствия предмета дележа.

Но если вдруг дивиденды польются золотым дождем, вот тогда каждый захочет оказаться поближе к кормушке.

И чтобы урвать кусок побольше и послаще, станет всеми способами доказывать наивеличайшую значимость для дела именно своей незаменимой персоны.

Только вот оценивать свой вклад в успех предприятия каждый будет по собственной шкале интересов.

И исходить будет прежде всего из личных представлений о своем величайшем вкладе.

Вообще любой организм (в том числе и хозяйственный) имеет свой жизненный цикл.

Фирмы, как и люди, рождаются, развиваются, взрослеют, действуют обдуманно или самонадеянно, но затем неизбежно стареют и прекращают свою деятельность.

Одни умирают в младенчестве, другие же живут веками.

Закусывая другими компаниями!

Среди учреждений-однодневок смертность очень высока. К самым же древним организациям можно отнести, например, христианскую церковь, которой уже более двух тысяч лет…

Зороастризм, иудаизм и индуизм скромненько помалкивают!.. А прадедушка буддизм от старости уже и говорить разучился!

Конечно, на начальном этапе любого дела прибыль оно приносит ничтожную. И доходы в эту пору просто не в состоянии удовлетворить все материальные нужды предпринимателя.

Кроме случаев резкого первоначального накопления капитала уголовным путем!

Но ведь дела идут, и люди работают, и финансы движутся, и… и куда же деньги деваются?!

«Было бы зерно – а дырявый мешок найдется…»

«Дырки» есть в любом деле – особенно в период становления организации.

Есть среди них, конечно, и традиционные «грабли, на которые многажды наступить может только бледнолицый».

Аренда помещений — полностью и навсегда потерянные деньги. Вам кажется, что выплата в рассрочку выгоднее разовой оплаты крупной покупки?

Значит, вы просто не просчитали суммарные затраты за тот срок, на который собираетесь создать фирму (заметим: этот самый срок мы призывали вас определить уже давно – по крайней мере, с начала этой статьи).

Некомпетентные кадры. Для больших окладов еще нет средств, а на малые деньги не наймешь профессионалов высокого класса. Вот и приходится пользоваться услугами бестолковых неумех с их смехотворной производительностью труда…

А стоит ли?

Дилетант-любитель провозится с пустяковой сменой колеса больше времени, чем на автозаводе затратили на производство всего его автомобиля!

Хорошему же механику понадобится всего час-другой, чтобы ликвидировать любую серьезную неисправность в машине.

А у хорошего шофера автомобиль вообще не сломается!

А еще лучше, если это ОЧЕНЬ ХОРОШИЙ автомобиль, который просто не рассчитан на то, чтобы ломаться. Допустим, это какой-нибудь «Роллс-Ройс» или «девятисотый» «Мерседес». Что, нет еще таких? Ну так послезавтра будут!

Отсюда непосредственно вытекает не вполне утешительный для молодой и малоизвестной фирмы вывод: при «наличии отсутствия» авторитетного имени и солидной истории успехов доверие деловых партнеров на рынке завоевать непросто.

Соответственно и получение прибыли (желательно большой и немедленно-сразу) отодвигается во времени куда-то в недостижимые сознанию дали…

И к тому же, помимо своих отдельно-индивидуальных зловредных качеств, неприятности и трудности имеют еще гадостное обыкновение ходить косяком и наваливаться сразу всей бандой на юный и пока еще не окрепший экономический организм (имеется в виду ваша сумасбродная затея).

Стоит ли при таких условиях вообще лезть в бизнес, который, похоже, не приносит ничего, кроме головной боли и нескончаемых забот?..

Ну разумеется, не стоит – если вы сначала принялись создавать свое дело, а только потом задумались: а на какие «шиши» все это можно осуществить? Если, конечно, вы не внук Ротшильда…

Вывод простой, тупой… и практически – детский: на старте так или иначе нужны хоть какие-то деньги.

И тем не менее: деньги можно если не заработать, то… купить! Деньги – это тоже товар, и они имеют свою цену, то есть процентную ставку по кредиту.

В нашей стране тысячи банков, и многие из них озабочены поисками хороших клиентов. Причем не только крупных, но и молодых – только непременно перспективных.

А если не хватает опыта деловой риторики, чтобы уговорить банкиров в явных преимуществах и скрытых выгодах вашего грядущего дела, то просто приглашайте этот банк в компаньоны или в долю доходов своего предприятия.

Поняв потенциальные слабости, приступаем к решительному их искоренению.

1. Выкупаем, а не арендуем все, что нужно (формы выкупа могут быть любыми, включая лизинг, рассрочку и т. п.).

Исправляя слабые стороны, сразу научитесь заниматься облизингом.

Как исключение: можно арендовать только рабочие места, чтобы в случае чего иметь безболезненную возможность все попросту бросить и развязать себе руки для новых попыток в бизнесе.

2. Нанимаем пусть немного, но по-настоящему хороших специалистов…

…(на какие шиши?), чтобы создать профессиональную команду с высокой производительностью труда.

3. Используем на рынке имена своих учредителей и истории их компаний.

Разумеется, при этом придется делиться прибылью.

Но это значительно лучше, чем, ни с кем ничем не делясь, ничего и самому не иметь.

И теперь, когда мы стали сильными (или, во всяком случае, заранее избавились от возможных слабостей), попробуем с позиций нашей теоретической силы представить оптимальный масштаб будущего предприятия, с которым эта сила позволит нам справиться.

Что общего между предприятиями большими и малыми – скажем, между огромной промышленной корпорацией и миниатюрной индивидуальной мастерской?

Реклама почти справедливо утверждает, что «размер не имеет значения». Дело действительно не в размерах.

А чаще всего в фактической выработке товаров или услуг в пересчете на одного сотрудника. (И опять – производительность труда! Ну куда ж тут денешься от беспорточных классиков экономики?!)

Полученную предприятием прибыль (желательно чистую) делим на число всех сотрудников… И возможно, получаем цифры почти одинаковые как для малой фирмы, так и для средней и даже для крупной.

Общий «валовый» доход у большой компании сам по себе огромен. Но затраты на административный аппарат, собственно производственные территории…

Конечно, «кустарю-одиночке без мотора» все приходится делать самому: бегать по заказчикам, добывать сырье, доставлять продукцию…

Но он-то расходует исключительно собственные силы и время (ну, еще и подметки) и ничего не тратит на организацию работы подчиненных!

А крупная компания вынуждена еще учитывать издержки на лоббирование своих интересов в промышленных и финансовых кругах и борьбу с конкурентами…

Да плюс к тому же постоянные затраты на PR (Public Relations – связи с общественностью): поддержание своего имиджа, рейтинга и т. п.

Руководитель, сумевший создать хорошую команду в малом бизнесе, может укрупнить свое предприятие практически до любых мыслимых размеров.

Разве что помешает собственная лень…

Хотя… Кто помнит «комполка» Г. К. Жукова и кто способен себе представить «комбрига» В. И. Чапаева в качестве хотя бы командарма?

Существует уровень притязаний – но есть же и границы возможностей!

Все относительно. Хотите вы заправлять огромной структурой или вам достаточно малой – это дело только ваших амбиций.

Уровень личного дохода больше зависит от качества организации дела, а не от его объемов.

Скажем, так: маленькая сапожная мастерская в Киеве на Крещатике может быть куда более прибыльной, чем фешенебельный магазин по торговле эксклюзивными мехами где-нибудь в Южно-Африканской Республике.

Ну и дали мы вам по носу, чтобы сразу не метили на четную сторону Уолл-стрита, а реально оценивали свои возможности!

Что, прочихались?

Ну вот теперь и слушайте (читайте!) элементарную экономическую классику: чтобы дело было успешным, при создании предприятия необходимы четыре основных составляющих, и именно в такой последовательности:

Тут уж я пару ласковых вам скажу, а уж потом Геннадий свои объяснения продолжит!

Будем думать, со знанием Великого и Ужасного бизнеса у вас все в порядке. Как-никак, очень часто встречаются люди, которые с этим генетическим дефектом появились на свет.

Позволите ли своему покорному слуге пристроиться к вам сбоку со своим скромным, жалким и хиленьким знанием?

1. Вашей головной болью, именуемой собственным делом, можно худо-бедно управлять.

2. Желательно, чтобы начальный вклад финансов был в размере шести нулей.

Без начальных цифр.

3. Если вы считаете, что для запуска собственного бизнеса нужно энное количество денег добросердечных дядек и тетек – это признак вашей умственной усталости.

Вам следует немедленно назначить себе оплачиваемый отпуск. До конца своей жизни, чтобы другим неповадно было!..

Как всегда, продолжение следует!

Будем помнить, что у этой книги по меньшей мере хотя бы два автора, у которых может быть как минимум три мнения (свое у каждого и хотя бы одно общее), и поэтому предлагаем фрагменты текста порою читать не подряд, а примерно через раз.

Так вот, возвращаясь к превранн… пардон, к прерванной идее предыдущего автора, попробуем сформулировать голые в простоте своей принципы организации предприятия.

1. В любом деле главное – хороший управляющий (или менеджер, как его сейчас по-иностранному называют).

Чудесно, дальше просто некуда! Только подумайте: менеджер – хороший да в придачу, возможно, еще и умный! Кем вы будете выглядеть рядом с ним?! Ни в коем случае не пускайте таких на работу!!!

Вопросу о роли менеджера и его основных достоинствах посвящены целые серии отечественных и зарубежных изданий. А ведь еще есть и ваши собственные представления на этот счет…

Это даже и не совет: попробуйте человека в малом деле, а потом потихонечку «задирайте планку». Может быть, вы поможете человеку найти свое место в жизни (по крайней мере – в деловой!).

2. Что бы вы ни предлагали на рынке – памперсы или космические ракеты, ритуальные услуги или художественную реставрацию мозолей, – необходимо подсчитать точный баланс ваших товаров и услуг.

Неизбежные затраты тут – создание, складирование и доставка потребителю.

Умение спрогнозировать изменение этих затрат даст возможность понижать отпускные цены, если возникнет необходимость «опустить» мешающего вашему бизнесу конкурента.

3. О рынке сбыт а своих товаров или услуг надо узнать все – насколько позволят ваши интеллектуальные способности и организационно-финансовые возможности. Иначе придется постоянно сталкиваться со всякого рода неожиданностями, причем далеко не всегда приятными.

Но одних лишь впечатлений и потрясающих рассказов друзей и партнеров по пивбару в качестве достоверного источника тут, пожалуй, недостаточно.

Информация из разных и многочисленных источников должна быть собрана и систематизирована – на бумаге или в компьютере.

Не стесняйтесь официально обращаться по заботящему вас вопросу в Госкомстат (как известно, есть три вида обмана – непреднамеренный, умышленный и статистика. Так что обращайтесь, обращайтесь!..), Торгово-промышленную палату и вообще в любое компетентное учреждение.

Официальные, обширные и к тому же грамотно составленные ответы можно получить за весьма малые деньги.

А если не пожадничаете и еще чуть-чуть добавите, то вы в придачу к этому получите еще сто-о-лько неофициальной информации!..

Сидит обезьяна на берегу и полощет в реке шкурку от банана.

Мимо проплывает крокодил:

– Обезьяна, чего ты делаешь-то?

– Дай пять баксов – скажу.

Дал ей крокодил пятерку, а та отвечает:

– Да вот – шкурку банановую в реке полощу.

– Ну ты и дура, обезьяна! – обиделся крокодил.

– Дура не дура, а десятку-другую в день имею…

К этому можно добавить и результаты опросов частных фирм, консалтинговых и юридических контор.

А в процессе ожидания авторитетных ответов возьмите да и обозрите прессу!

Даже спецслужбы всего мира около восьмидесяти процентов необходимой информации получают из совершенно официальных источников и только двадцать процентов – из добытых агентурой и спецсредствами (подглядыванием, нежными пытками и грубым шантажом).

Для начала дела точно хватит общедоступных сведений.

Главное – полнота обзора, когда станет понятно развитие интересующего вас сектора рынка.

Когда складывается представление о большинстве потенциальных конкурентов (в экономическом простонародье это называют маркетинг-план).

4. И вот у вас наличествует обширная и весьма достоверная информация.

Как же теперь из нее «по волшебству» возникнут деньги?

Так вот сами по себе и получатся!

Если уж вы наняли хорошего управляющего, создали работоспособный коллектив, подсчитали себестоимость товаров или услуг и владеете полной информацией о рынке сбыта, то деньги ваш управленец найдет сам!

Или он найдет того, кто имеет положительный опыт получения инвестиций.

Кто же откажет фирме с хорошо разработанным проектом, убедительным маркетинг-планом и продуманным сбытом?

А вам лично что ж дальше-то делать?

Вариант пассивный: вспомнить о любимом хобби и, например, заняться выжиганием по дереву или резьбой по серванту. А попутно просто дожидаться прибыли.

Или почешите живот вокруг пупка сначала по часовой стрелке, а потом – против.

Техника безопасности: не увлекайтесь! А то ведь усердие иной раз превозмогает и разум, и инстинкт самосохранения…

Вариант псевдоактивный: займитесь дублированием и усилением системы контроля за процессом. Это обеспечит дополнительную занятость многим членам коллектива, но вряд ли серьезно увеличит доход.

Скорее – наоборот: средние потери от хищений, брака, ошибок и т. п. при налаженных и управляемых отношениях в коллективе составляют около десяти процентов прибыли.

Эффективный же контроль, за исключением этих потерь, обойдется явно дороже.

Одна спецаппаратура контроля и слежения и ее обслуживание уже немало потянут.

К сожалению, контроль не может гарантировать всего. Все наше соцпространство было построено на контроле – производственном, партийном, народном… И все равно воровали, да еще как! А к ответственности привлекали «стрелочников».

Контроль – это оценка прошлого, а доверие есть созидание будущего. (Кто это так наговорил? Или летописец, или новоназначенный министр финансов…)

Создавая предприятие с расчетом на годы вперед, очень важно принять во внимание, что мало кому из новичков в бизнесе удалось быстро реализовать свои «наполеоновские» планы.

И совсем уж немногие сумели стать действительно великими.

Так что же привело этих «столпов бизнеса» к успехам и подвигам?

Ужасно, но НИЧЕГО из сказанного ранее в этой статье вам не поможет стать не то чтобы великими, а хоть бы и заметными!

Ибо мы сообщали вам исключительно азбучные истины.

А ведь главное-то на этом пути – фантазия, творчество и нестандартные решения.

А день текущий потребует от вас того, другого и третьего в необозримых количествах.

Скажем, по мере роста компании отношения внутри нее усложнятся. Дело начнет просто задыхаться под грузом проблем собственного роста – слишком много новых людей, новых клиентов…

Недостатки планирования и бухучета, неразбериха с кадрами, накопившееся напряжение в личных отношениях сотрудников – все это создает внутренние трения и тормозит работу.

С увеличением объектов договоров у компании могут возникнуть проблемы с клиентами и денежными потоками.

Используя ваши трудности и неразбериху, клиенты будут «тянуть резину», срывать сроки, а деньги станут задерживаться неведомо где и непонятно на какие сроки.

Тогда кто-то из руководства принимает радикальное и нестандартное (как ему кажется) решение:

– Хватит бардака! Здесь необходим профессиональный менеджмент. Компания начинает нанимать руководителей с опытом (развала предыдущих учреждений!).

Описание бизнес-процессов, процедур, различные бланки и так далее начинают расти, как грибы после дождичка в четверг. Впервые появляются управленческие уровни: директор, замдиректора, заместитель замдиректора и т. д.

Начинается внедрение многослойной отчетности, сотрудники все более дробно разделяются на уровни и классы руководителей и исполнителей – прямо как в большой настоящей (и одуревшей!) компании-переростке.

И вот волевым решением руководства устанавливается непререкаемое господство менеджеров. Конечно, из неразберихи, царящей в компании, они создают некий порядок, но…

Попутно это может убить и сам предпринимательский дух.

И не только дух!

Старожилы компании начинают «творчески» ворчать:

– Эта работа становится обязаловкой и уже не так интересна. Теперь надо следовать глупым предписаниям, тратить уйму времени на эти бесполезные заседания и т. п.

Творчество начинает иссякать, когда самые способные люди уходят, реагируя на рост власти бюрократов. Многообещающая молодая фирма сохнет и коченеет, готовясь вслед за другими стать такой же серой или отойти в мир иной.

Что же и для чего в этих условиях могут сделать приглашенные варяги-менеджеры?

Задача бюрократии – пытаться компенсировать недостатки компетентности и дисциплины за счет внесения хотя бы формального порядка.

Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом людей, не вписывающихся в общие правила.

Но это заставляет увольняться не только разгильдяев, а еще и творческих людей, не всегда поддающихся дисциплинарной «порке».

Но как же талантливых людей выстроить (или встроить) в одну общую шеренгу с дисциплинированными служащими? Только увеличивая процент посредственных, вплоть до подавляющего большинства.

Выбор, как известно, есть всегда, например создание культуры труда.

Ни бензин, ни кислород сами по себе не горят. Зато прекрасно воспламеняется их смесь – бензиновые пары.

Объединив в трудовом коллективе две взаимодополняющие силы – культуру дисциплины и дух предпринимательства, – вы получите что-то вроде «рабочей смеси» в цилиндре двигателя.

И уж она-то раскрутит маховик вашего дела для движения к положительным результатам и стабильному, долгосрочному успеху.

Значит, главным залогом долгой и успешной работы созданного вами предприятия в первую очередь может стать правильно подобранный, по-человечески славный и профессионально компетентный коллектив.

С именем создателя!..

Аминь.

 

Управление эффективностью

Давайте-ка вспомним: что такое прививка?

Это впрыск в родной организм чего-то постороннего (в чисто медицинских случаях – какой-нибудь зараз… то есть инфекционной культуры), но в очень маленьких дозах.

Слегка переболев и в худшем случае пару дней помаявшись чуть повышенной температурой, наш организм обретает чудесную способность когда-нибудь потом, если вдруг придется вновь встретиться с чем-то подобным, перенести это куда легче.

А на этих страницах мы предлагаем вам и вовсе безболезненную «прививку» культуры экономической. Если здесь вы одолеете немногие и не очень сложные экономические темы в «прививочных» дозах, то вам куда проще будет потом воспринимать и настоящие умные-преумные и толстенные книги.

Польза этой главы в том, что если ваш бизнес-иммунитет спустя годик после одоления этой книги ослабеет, достаточно повторить одну эту «дозу»-главу для стимуляции вашей деловой потенции.

Вот «прививка номер раз».

Поскольку освоить экономические знания, о чем мы с вами уже раньше говорили, вроде не так уж и сложно, то, наверное, и достичь на их основе богатства можно и без упорно-изнурительного труда.

Это и так… и не совсем так.

Конечно, знания помогут обойтись без лишних трудозатрат. Только нужно еще и горячее, и настойчивое(!) желание это богатство заполучить.

И если жгучей жажды богатства у вас пока еще нет, внезапные сокровища могут пойти не на пользу.

Когда человек еще не сформировался и не окреп в экономическом смысле, он просто не сумеет с толком воспользоваться пока непосильными для него возможностями.

Может просто не хватить здоровья или ума, чтоб удержать нажитое.

Поэтому до того, как безудержно богатеть, надо преобразиться в устойчивого и грамотного хозяйственника.

Ведь если строитель будет строить мост, то постарается создать его с хорошим запасом прочности.

Так и в бизнесе: профессионал должен строить свое дело устойчивым, чтобы им можно было гордиться, а не бояться за его судьбу.

«Прививка номер два».

В основе прочности вашего предприятия (как в смысле некоего дела в целом, так и конкретной фирмы в частности) стоят две главные опоры – план развития предприятия и повышение вашего образования.

И обе они тесно связаны друг с другом. Ведь при самом гениальном и предусмотрительном изначальном плане ни одна фирма не остается неизменной. Организация развивается как живой организм.

Меняются производимые ею товары и услуги. Соответственно меняются и люди: одни не успевают за прогрессом и отстают от жизни, а другие перегорают от невостребованности их творческого потенциала…

Чтобы успевать вовремя отслеживать эти изменения, надо реально представлять себе, как в фирме идут дела. А для этого лучше завести постоянную систему оценки внутреннего состояния своей компании.

Здесь для кого-то главными критериями послужат лояльность и преданность сотрудников – и тогда следует сделать упор на службу контроля.

А для тех, кому нужно лишь побольше прибыли от каждого, главным звеном станет служба финансов.

Кто-то стоит за свободу внутренней конкуренции сотрудников, идей и проектов, другие же формируют только единые команды, где главное – менеджмент.

«Прививка номер три».

Помочь разобраться в эффективности работы вашей организации помогут по меньшей мере семь критериев оценки деятельности предприятия (для начала, так и быть, слегка расшифруем их):

1. Действенность – да просто способность развиваться!

2. Экономичность – не тратить лишнего (времени, сил, материалов) понапрасну.

3. Качество – чтобы все выпускаемое было красивым и надежным.

4. Прибыльность – меньше тратить и больше получать.

5. Производительность – вложить не очень много, а выработать ух сколько…

6. Качество трудовой жизни – чтобы все было хорошо: и лицо, и одежда, и мысли… и валовой доход!

7. Внедрение новшеств – только вот как бы увидеть, что из этого нового пригодится в будущем?..

Эти понятия надо не просто зазубрить, чтобы при случае блеснуть эрудицией на банкете или перед друзьями в сауне. Их надо освоить в применении к вашему конкретному делу – просто буквально по этому краткому списку рассмотреть: а по всем ли пунктам у вас полный порядок?

«Прививка номер четыре».

Надо изначально знать и затем постоянно, по мере изменения, учитывать свои возможности (ресурсы). Иначе ваше предприятие вряд ли сможет набрать нужную скорость развития.

Основных категорий этих возможностей не так уж и много. А для простоты в каждой категории приведем по одному примеру более-менее удачной деятельности весьма известных лиц (можете в пределах этих страниц считать этих людей своими виртуальными сотрудниками).

Пропуски в остальных строках вам придется заполнить самостоятельно – на основании приятных вашему сердцу примеров из истории или деятельности ваших коллег, а также и конкурентов по бизнесу.

Ресурсы,

или

Что уже есть и что еще надо найти?

Организационные возможности:

– Эффективность менеджмента – Ленин создал такую партию, которая вон сколько лет заправляла всеми делами в целой стране.

– Структуры подразделений и их взаимовлияние. —

– Планирование и организация производства —

– Системы влияния, контроля и безопасности –

Информационные возможности:

– Структура информации – по инициативе Сталина была создана «Литературная газета» как «предохранительный клапан» для выпуска в народ не вполне официальной информации. —

– Своевременное ее использование и пополнение –

– Контроль достоверности –

– Техника и кадры обеспечения –

Кадровые возможности:

– Методы управления персоналом – Орджоникидзе и Хрущев неплохо умели расставлять нужных людей по нужным местам (правда, одного убили, а другого сместили). —

– Система подбора обучения и продвижения –

– Социально-психологические отношения –

Финансовые возможности:

– Обеспеченность финансирования (займы, инвестиции) – министр Столыпин очень неплохо умел денежки считать.

– Структура доходов и расходов –

– Фонды развития, резервы, социальные программы —

– Формирование дополнительных источников —

– Система контроля –

Технологические возможности:

– Технологичность продукции или услуг – Эдисон Т. А. основал чуть ли не первое в мире и едва ли не самое успешное бюро патентов.

– Себестоимость сырья –

– Модернизация техники, связей –

– Разработка/шпионаж новых технологий –

«Прививка номер пять» (самая полезная).

Определившись со своими возможностями, вам также потребуется учесть, что экономические показатели складываются во взаимосвязи и взаимовлиянии.

Например, расширение рынка сбыта может потребовать привлечения дополнительных кадров, новых затрат на их переподготовку, капитальных вложений, новшеств и т. п.

Разобраться в линиях возможных связей вам поможет следующая нехитрая табличка.

Основные подсистемы

Для чего вся эта схематизация и формализация?

А для полноты понимания настоящего положения вашего предприятия и ясности путей достижения ваших целей.

Беда в том, что глобальные цели своей организации даже вполне грамотные менеджеры зачастую формулируют слишком размыто.

Например, директор говорит: «Хочу, чтобы мои сотрудники работали в два раза эффективнее». И при этом не поясняет, что это значит: должны ли вырасти в два раза прибыли или у компании должно стать вдвое больше клиентов?

Или вообще оставить лишь половину сотрудников, не уменьшая общего объема работы?..

А далее…

Без цели – никуда!

Значит, так: груз на палубе, команда на веслах (и навеселе), лоцман впереди, боцман с дудкой, капитан с трубкой… А куда плыть-то?!..

Цель нужна. И непременно полезная – ну если не судовой страховой компании, то хотя бы богу морей Нептуну, собирающему обильные жертвы среди бестолковых мореплавателей, бесцельно пускающихся в плавание…

Так что прежде чем устремиться даже к самой возвышенной и великой цели, продумайте кратчайший и наиболее эффективный путь к ней – и тогда «избежите вы знатных ошибок».

Вспомним, как умели сокращать трудности и упрощать решения наши великие предки.

Санкт-Петербург, XVIII век. После завершения постройки Зимнего дворца вся Дворцовая площадь была захламлена. Петру доложили, что для ее расчистки нужно нанять подводы на огромную сумму.

И тогда Петр повелел обнародовать указ: «В течение недели всякий может взять все, что угодно, с Дворцовой площади бесплатно »!

…За несколько дней крестьяне из окрестных сел расчистили площадь от строительного мусора.

А когда Московскую царскую библиотеку вдруг захотели перевезти в новое здание, то столкнулись с проблемой перевозки на новое место несметного количества книг!

Тогда читателям сказали: «Книги – в любом количестве! – берете здесь, а возвращаете по новому адресу».

И вся библиотека (ну, почти вся…) была перевезена совершенно безвозмездно. То есть даром.

Поэтому, планируя дела, не ставьте телегу впереди лошади. Сначала четко определите желаемый результат, а уж потом подбирайте наилучшие (самые быстрые, самые экономные, самые безопасные… и т. п.) способы для его достижения.

А для этого хорошо бы не только знать сильные и слабые стороны своей организации (назовем их внутренними факторами), но и почаще сравнивать их с факторами внешними – возможностями рынка и его динамикой.

Определившись со своими внутренними возможностями, оцените текущие параметры и динамику внешней среды.

Внешнее окружение разбиваем на:

– микросреду (производители, поставщики, посредники, конкуренты, потребители…)

– и макросреду (политика, демография, научно-технический прогресс, культурное и природное окружение…).

Постарайтесь понять, как именно составляющие внешней среды влияют на общее состояние вашей организации.

Ну и, конечно, постоянно сравнивайте список запланированных задач с перечнем задач выполненных.

Так сказать, «почувствуйте разницу» – и на этом основании либо продолжайте следовать по намеченному пути, либо оперативно корректируйте свои планы.

Все эти в общем-то не слишком сложные, хотя, возможно, и трудоемкие анализы, сравнения и построения со всей очевидностью покажут, что почти на всех этапах выполнения плана развития вы будете непременно сталкиваться с различными противоречиями.

И происходить это будет из-за того, что отдельные люди или целые коллективы, решая задачи сегодняшние, будут по-разному понимать долгосрочные цели развития вашего предприятия.

Или не будут понимать их вовсе.

Примите три простых совета, как избежать обострения таких противоречий на пути продвижения к светлому будущему.

1. Фирма. Чтобы «завтра» было хоть сколько-нибудь эффективным, еще сегодня потребуется жуткая гибкость и невероятно быстрое приспособление к изменяющимся условиям, способность освоения принципиально новых направлений.

Поэтому, не забывая о когда-то составленных планах, придется постоянно подучиваться.

2. Кадры. Людей надо беречь, холить и лелеять.

Поэтому, с одной стороны, сосредоточьте свои усилия на выпуске конкретной продукции или оказании услуг, а с другой – перестаньте отвлекать лучших специалистов на поиск чего-то нового, связанного с возможным риском.

Для этого создайте отдельную группу.

3. Деньги. С целью развития предприятия часть полученной прибыли приходится вкладывать в поиск нового, которое может принести хороший результат, а может и не дать ничего.

Чтобы не сильно страдать в случае неудачи таких поисков, не стоит закладывать излишние деньги на эти цели.

Понятно, что все противоречия разрешаются или хотя бы облегчаются только при умелом и гибком руководстве – разумеется, вашем.

И касается это не только внутренних дел организации, но и ее внешних отношений с партнерами и клиентами – от соседней по этажу мелкой фирмочки и вплоть до концернов международного уровня.

 

Главнокомандующие, или Конституция бараньего стада

Уважаемые собеседники!

Как мы с вами знаем, страх неизвестности заставляет человека подчиняться «интересным» рефлексам, которые называются «Законы бараньего стада».

Из курса биологии мы помним, что бараны очень похожи на людей (а свиньи – и того больше!). Они тоже относятся к биосоциальным существам. И те, и другие предпочитают жить в местах большого скопления своего народа.

Каждый баран в отдельности – самое трусливое, самое беспомощное животное. Все печали и страхи он пропускает через мочевой пузырь!

Значит, чтобы компенсировать свою обделенность или, вернее, обделанность, бараны вынуждены собираться в стадо.

Казалось бы, этим они добиваются более спокойной жизни, более спокойного существования, но это впечатление обманчивое.

На самом деле стадо становится еще более пугливым и еще более легкоуправляемым.

Кроме того, возникает другая опасность: если хоть один член их общества прыгает в пропасть, все остальные, даже прекрасно видя, что перед ними бездна, все равно бегут за ним, и стадо погибает целиком.

Если какой-то баран чувствует опасность, все стадо бего-о-м собирается в кучку и вырабатывает общую позицию.

Так появляется общественное мнение.

Когда большинство граждан бежит в одном направлении, то остальные, даже почетные члены отары, мчатся вместе со всеми, задрав хвост и шлепая курдюком по своим ногам.

Вот живет отдельно взятый барашек. Его задача идти туда, куда идет все стадо, то есть равняться на рядового своего соплеменника.

Эта форма стадного проживания возникла оттого, что ума у баранов маловато, а страх слишком велик!

Из-за малой физической силы и неразвитого мозга, лишь с зачатками извилин, жирный баран способен думать так: «Кого-то из нас волк, конечно, сожрет, но только не меня!»

И каждый баран стремится в это стадо с единственной надеждой – волк сожрет не его самого, а соседа.

Большинство рядовых человеков живет так же, кому-то подражая, кого-то копируя. И от этого чувствует себя спокойно, комфортно и даже на высоте.

Когда мозги не работают, каждый думает: «Стадо знает, что делает, знает, куда идет. Стадо знает, как себя вести».

Именно стадо создает свои институты по передаче базовых знаний нахождения в стаде: как быть рядовым бараном среди безликих бекающих сосуществователей.

Запомните навсегда: как не бывает пророков в своем отечестве, точно так же не бывает своих лидеров в бараньем стаде.

Лидером бараньего стада всегда является козел.

Стадо-общество без козла нежизнеспособно. Когда в стаде нет козла, его роль играет чабан. Но если у чабана нет козла, он, как вы уже поняли, сам козел.

Значит, каждый нормальный чабан во главу бараньего стада ставит более умное, более хитрое, более приспособленное животное, чем любое из стада, то есть козла.

Чем же отличается козел от барана?

Баран не может ходить на двух ногах. Он все время идет, низко опустив голову, и при этом старается спрятать ее меж ног впереди идущего. На худой конец, его голова находится под туловищем, в районе пупка.

Это так и это закономерность.

Обратите внимание, где находится голова! Намек поняли?

Каждый среднестатистический человек «засовывает» свою голову в выводы, мнения, цитаты, законы какого-то высоконаучного впереди идущего почетного гражданина и заполняет свою башку его выделениями в виде умных мыслей.

Теперь посмотрим на лидера. На что он способен?

Козел умеет ходить на двух ногах. То есть в сравнении с баранами он ненормальный.

Козел освобождает две передние конечности, чтобы добраться до ветки дерева.

Он может неприспособленными для лазанья по деревьям передними ногами опираться на ствол и мордой тянуться к тем листикам, о которых баран даже не мечтает. То есть козел не только под ногами кустики щиплет, но еще успевает и в сторону облаков тянуться.

А его подопечные этого даже не видят. Вот в чем главное отличие козла от барана.

Второе.

Во время опасности баран молчит. Даже когда волк раздирает его своими законами и налогами, баран молча переносит страдания. Козел же начинает истошно орать, объявляя всем, что рядом опасность и т. д.

В стаде баранов даже самый хилый, с кривыми ногами козел мгновенно выходит вперед. Он всегда ведет стадо.

Что это означает?

Если вы – владелец организации, вам следует найти козла для своего стада. А самому стать чабаном.

И остерегайтесь баранов, которые никогда не были козлами. Ни в коем случае не ставьте их на руководящие посты! Способность руководить у этих существ отсутствует на генетическом уровне.

Теперь о другом.

Есть еще горные бараны. По внешности, характеру и интеллекту они стоят намного выше домашних козлов.

Да, они привыкли к жизни в горах, но, попадая в домашнюю отару, горные бараны автоматически становятся лидерами. Что я этим хочу сказать?

У них срабатывает синдром эмиграции .

Для руководящего поста больше сгодится сельский баран, нежели городской козел. Первый более свободен! У сельского барана, попавшего в город, запускается рефлекс выживания, инстинкт эмиграции.

Внимание!

Америку Америкой сделали эмигранты. Ваше учреждение сделает тот человек, который живет по законам эмиграции.

У него есть стремление работать и созидать. У него на рефлекторном уровне есть стремление выжить в этом незнакомом, большом, враждебном городе. Этот стимул поможет вашей компании.

Вывод: в подборе руководителя для своей фирмы делайте ставку на приезжих из других городов, причем на тех, что приехали недавно!

Возможно, со временем вы заметите, что этот «барашек» покрывается жиром и перестает отличаться от городских сородичей. Если не удастся его перевоспитать, придется выгнать.

Но сначала будет полезно на время отправить его обратно, к родной природе, и предупредить: «Будешь продолжать так себя вести – вернешься туда навсегда». Не поможет – поступайте так, как сказали.

Закон природы везде одинаков, он действует в любом обществе: хоть в стаде обезьян, хоть в стае страусов, хоть в среде одомашненных или диких кур.

Ваш покорный слуга здесь намеренно сделал оговорку про домашних и диких кур. На самом деле вы же знаете: курица всегда есть курица.

Остерегайтесь обладателей куриных мозгов! Ищите помощников в дикой природе, а не в том свинарнике, где все лежат, хрюкают и зарплату получают комбикормом совковой лопатой два раза в день.

Для своей организации возьмите принцип подбора кадров, который формировался в дикой природе тысячелетиями, миллионами лет. Выбирайте свободных!

Людей свободно мыслящих, свободно действующих, чувствующих, ориентирующихся в любых условиях.

Остерегайтесь тех, кто родился и вырос в мегаполисе, особенно в столице. Они только внешне приспособлены к окружающему миру.

Они умеют красиво одеваться, хорошо говорить и т. п., но у них непонятным способом атрофируется нужный для великого бизнеса внутренний стержень. Они живут по тем законам, о которых выше было немало сказано.

Посмотрите вокруг: богатые люди (в том числе олигархи) и большие ученые мегаполисов – в основном выходцы из провинции. Вот за ними и начните охоту. Попытайтесь их заинтересовать.

А теперь разрешите перейти на человеческий язык!

Контрольный вопрос на сообразительность.

Посмотрите, пожалуйста, на кружочки и представьте, что каждый из них – это отдельный коллектив.

Где меньше всего дрязг?

В первом, где одни ведомые, послушные и исполнительные? Тут меньше всего головной боли, и такой же результат.

Во втором, где один генерирует идеи, стоит на трибуне, указывает всем светлый путь? То есть работаете вы один, остальные зарплату получают.

Или же в третьем, где все лидеры на отдельных броневиках стоят?

Здесь вы работаете, и другие тоже работают!

Где лучше?

С вашим мнением мы ознакомимся ниже.

Без СВОЕГО мнения дальше – ни-ни!..

У вас появилось свое мнение?

Итак…

Те люди, которые не имеют собственной фирмы, как правило, уверены, что самые лучшие коллективы – первый и второй.

Когда же их спрашивают, где больше всего скандалов, они указывают на третий вариант.

Сразу хочу сказать, что первая группа в частном бизнесе не встречается. Они все – в государственном секторе.

Вторая группа — один лидер, все ведомые – существует в частном бизнесе, но это всегда что-то небольшое – лавочка, ресторанчик или что-то типа этого, где работает максимум 20–30 человек.

Такая компания не может стать суперпроизводительной, потому что природа столько сил в организм ее владельца не вложила.

Если у начальника произойдет что-нибудь со здоровьем и он не сможет какое-то время появляться в своей организации, то все ее сотрудники мигом с треском благополучно сожрут друг друга.

Третья группа — это то место, где скандалов бывает меньше всего.

Только лидеры в состоянии бесконфликтно друг с другом общаться.

Лидерство – это умение обходить острые углы. Это инициатива, сила, которая притягивает других к своей идее. Это уверенность в своих возможностях. Это оптимизм.

Так что я еще раз повторяю: если хотите, чтобы ваша компания жила долго и счастливо, ищите лидеров! Лидерство – это лидерство.

Идем дальше.

Допустим, вы с горем пополам отыскали кандидатов в главнокомандующие. А как воспитывать их будете?

Во-первых , ни в коем случае не разжевывайте им до конца все их служебные обязанности. Если будете им все в готовом виде давать, своих будущих руководителей убьете в зародыше.

Что можно сделать?

Проведите их обучение в течение трех месяцев. Суть вот в чем: всю информацию преподносите этим руководителям так, чтобы им до всего приходилось додумываться самостоятельно.

Они сами должны до всего дойти, а вы их – ВНИМАНИЕ! – незаметно направляете.

Если вы поступаете обратным образом, то делаете из них ведомых. Ну а ваша задача – превратить своих подчиненных в лидеров.

Натренировать можно даже осла, самое главное – направлять незаметно.

Только прошу вас, где работаете, там не экспериментируйте. Для этой цели откройте отдельную организацию. В вашей фирме все должно быть жестко, четко, строго, абсолютно консервативно.

Если есть желание поэкспериментировать, создайте на стороне, в другой части города, для этих целей небольшую фирму и ее сделайте зоной вечных поисков. Такую маленькую, чтобы не было жалко, если она разорится.

Вот на этой территории можете опробовать все свои великие задумки, все умные советы помощников.

Будем называть эту вторую компанию «учебным центром».

Сразу вас предупреждаю: в этом «учебном центре» будут царить хаос и безалаберность, пустословие и предательство – в общем, все прелести слабых и полуслабых существ.

Здесь создайте максимальную текучку, чтобы самые никчемные типы выдулись отсюда ветром времени.

И для чего вам надо будет терпеть всю эту муру?

А вот для чего!

Вдруг появятся в этом учебном центре сильные личности – вот ради них. Проверьте, исследуйте и незаметно для других уведите их подальше от этого балагана – в свою основную компанию. Это называется «закон золотоискателя».

Вот так постепенно вы будете создавать мощнейший, сильный и спокойный синдикат, где каждый служащий – Личность.

Родные мои!

Если вы не будете учитывать опыт других людей и станете опираться только на свое мнение в тех областях, где у вас нет личного опыта, можете натворить немало ошибок.

Подарю вам маленький презентик в виде небольшой истории из своей жизни. Может быть, он чем-нибудь будет вам полезен.

…Много лет тому назад мои Наставники сказали, что мне пора становиться учителем. Дали задание найти и подготовить собственных учеников.

– Как считаешь нужным, так их и воспитывай, – заключили они. – А вот после окончания эксперимента будем готовить твоих преемников уже классическим способом.

В моем распоряжении был ровно год. И я с учетом былых обид на своих Учителей подошел к решению этого вопроса со своими взглядами, уставами, мировоззрением. Все, что мне не нравилось, решил исправить.

И после соответствующих приготовлений решил – пора!

На одном из оздоровительных занятий невзначай спросил: «Кто хочет освоить мою профессию?» Вырос лес рук!

Я попросил своих помощников записывать всех желающих, и когда их число достигнет двухсот, сообщить мне. Через некоторое время, когда записался последний желающий, настала пора эксперимента.

Собрал всех кандидатов в ученики вместе и устроил им проверку на вшивость и плешивость характера. Спрашиваю:

– Кто и зачем пришел?

Один отвечает:

– Хочу помогать людям!

– Прекрасно!

Другой заявляет:

– Я работаю в поликлинике, но принимаю очень мало людей – всего двадцать. Хочу больше!

– Отлично!

Третий всю жизнь мечтал быть психологом. Ну, просто слов нет!

Одновременно я расспрашивал:

– А сколько вы зарабатываете на своей нынешней работе?

Потом целый час нес высокопарную чушь о том, что они выбрали верный путь, что из них выйдут расчудесные специалисты… Что, приходя сюда, они получат все, к чему стремились… Но есть один момент, который временно придется пережить.

– Вы здесь получите все, что хотите, но зарплата будет такой же, как и на вашей нынешней работе!

Как вы думаете, сколько из этих павлинов назавтра пришло? Тридцать пять! Сто шестьдесят пять, очевидно, околело по дороге – как-никак зима была на дворе!

Осталось тридцать пять…

Тем, кто остался, я приготовил еще несколько испытаний – разгонял их нещадно. Оставил только двенадцать человек.

Шесть из них совершенно не проходили по нашим параметрам, были антинормой.

Почему же я все-таки взял их? Отвечу.

Эти придурки хотели обучать других, как быть здоровыми, хотя сами страдали разными хроническими заболеваниями.

Все они принадлежали к той редкой категории слушателей оздоровительных курсов, которые не восстановили свое здоровье по разным особенностям своего характера.

Я таких, если честно, терпеть не могу. Потому что они – мое поражение. И вдруг – на тебе! Именно они приходят с желанием обучать других.

Ну что ж, решил их у себя оставить, чтобы за ними наблюдать и изучать специфику характера.

Надо было создать лакмусовую бумажку, с помощью которой будущие педагоги смогут распознавать среди желающих пойти к ним в ученики именно тех, кого близко нельзя подпускать к работе с людьми.

Итак, шестеро из моих учеников были… сами понимаете кем, четверо – будущими педагогами, а вот оставшиеся двое по внешности никак не соответствовали нашим меркам.

Одна из них – дама в солидном возрасте, ей было за шестьдесят. Седая, горбатая, беззубая, с хриплым голосом, но все это у нее компенсировалось любовью к людям.

Второй был абсолютно лысым – голова как бильярдный шар. Настоящий Фантомас, которым людей можно пугать! Но и у него тоже было интересное качество характера, которое очень нужно для нашего дела, – стремление учиться.

На подъеме я поработал с ними девять месяцев. Потом позвонили мои Наставники и сказали: «Каждого своего ученика ты должен публично похвалить не менее трех раз».

Я похвалил больше. Ох, как они радовались, как у них от счастья «распускались хвосты» и другие части тела! Ту-у-т же началась острая «звездная болезнь»!

– Теперь каждого из них публично поругай – тоже не менее трех раз, – дали следующий приказ мои Наставники.

Но мне было их жалко, поэтому пожурил только один-два раза, и все. После всего этого Наставники вызвали меня к себе.

Не успел я еще даже до места добраться, узнаю, что в моей организации бунт. Ученики по телефону сообщили мне, что в моих услугах больше не нуждаются!

Но я же их еще не научил, как открывать собственное дело! Зато они решили ничего нового не создавать и остаться в том месте, где получали знания. Решили убрать только один малюсенький мешающий фактор – меня.

Здесь, дорогие мои, пытаюсь быть максимально объективным. Ничего не убавил, ничего не прибавил. Судите сами.

Когда со смехом рассказал своим Учителям, что эксперимент закончился преждевременно, они посадили меня напротив и до-о-лго, основательно объясняли, в чем была моя ошибка, рассказывали, где я нарушил правила и законы Вселенной.

Давайте вместе рассмотрим мои ошибки, которые и вы невзначай можете совершить.

Первое. Мои ученики получали знания, а взамен ничего не давали. Так в природе не бывает.

Второе. Я назначил своим студентам стипендию – такую, что была больше средней зарплаты. Мне-то хотелось, чтобы их голова была занята только учебой, а не мыслями о том, как достать хлеб насущный…

Получается, что за то, что их обучал, я им еще и солидные деньги платил. Это двойное нарушение.

Третье. Они очень легко, не прилагая к этому малейших усилий, оказались на самой верхушке педагогического мастерства, то есть получили место в театре одного актера.

Четвертое. После окончания учебы они, по их мнению, должны были еще что-то получить. Так что их поступок был абсолютно закономерным.

За нарушение этих законов я должен был быть наказан.

Показав все мои ошибки, Наставники в течение нескольких лет подковывали меня, как надо готовить учеников по уму.

Между прочим, кажется, забыл сказать: мне пришлось уйти, оставив свое учреждение бывшим слушателям-ученикам.

Было печально…

Но оставил их с благодарностью к своим Учителям, которые ускорили скрытый процесс. Этот вирус мог бы просочиться в ту сеть организаций, которую ваш покорный слуга создал по всему миру.

На мой взгляд, опыт удался на славу! В этом эксперименте участвовало двенадцать «учеников», а сейчас, благодаря им, в нашем коллективе работает более полутора тысяч человек в разных странах мира!

А что стало с теми моими учениками?

Шесть рядовых выходцев мегаполиса появились в моей жизни, основательно поучили и исчезли.

Где теперь они? Да бог их знает! Через год-два все вернулись к своим прежним профессиям, то есть туда, откуда пришли.

Теперь о судьбе тех шестерых, которых я забрал с собой.

Четверо из них стали прекрасными специалистами, которые на сегодняшний день уже имеют своих учеников.

Одна из тех двух учеников сегодня стала Наставницей, матерью многих ведущих педагогов нашей организации.

К вашему сведению, она усилием воли смогла превратиться из сморщенного седого изюмчика в цветущую женщину. Сегодня ей 72 года, но больше 55 ей никак не дашь!

Другой ученик возглавляет свой собственный центр. Он – моя большая гордость!

К чему я рассказал эту историю?

Когда-нибудь, благодаря общему труду, ваши помощники-заместители разбогатеют. И тогда у них могут проявиться скрытые ранее черты характера. Об этом даже они сами могут до поры до времени не подозревать, не говоря уже о вас.

И тогда могут случиться самые неожиданные вещи.

Возьмем такую часто встречающуюся в жизни ситуацию.

Сотрудник прекрасно себя чувствует, работает за зарплату 20 тысяч у.ё. в год. Но вот когда он получит сто тысяч, это будет уже другой сотрудник. Если дадите ему миллион в год, готовьтесь увидеть уже совсем незнакомого вам человека!

Это означает, что у большинства людей есть порог финансового и материального достатка, после которого в них раскрывается другая личность.

Но устроит ли эта новая личность вас? Это риторический вопрос.

Может наступить тот день, когда из былых прекрасных людей, с которыми вы на маевке бок о бок сидели, кусок хлеба делили и поднимали пластиковые стаканчики за будущий успех, возникнет Совет директоров – обожравшихся, растолстевших боровов, разъезжающих на заморских тачках, каждый из которых будет считать себя пупом земли, причем обязательно мудрее и умнее вас.

Может статься, что их дальнейшему развитию станет помехой именно ваша персона и они по зову «совести» будут использовать все накопленные знания о ваших недостатках и слабостях против вас.

Вот к возникновению этих «незнакомых» богатых Буратин надо заранее готовиться. С самого начала вашего сотрудничества возьмите на вооружение несколько способов, часто используемых в кожвендиспансере.

Это специальное лекарство, которое выявляет в организме скрытые инфекции. Оно позволяет распознать все венерические вирусы и микробы и вовремя заняться их лечением.

Ну что ж, уважаемый наш актер одного театра! Приступаем к игре перед будущими главнокомандующими, отобранными из огромной толпы кандидатов.

Приготовьте все свои знания, умения и артистические навыки, чтобы разыгрывать перед ними разные пьесы, трагедии, комедии, петь арии или оперы целиком… Учтите – в них вам всегда будет доставаться роль Плохого Человека!

Если хотите воспитать истинно преданных руководителей, то кого вам следует изображать перед ними?

Неудачника, слабого человека. Гипертрофируете все слабости, которые у вас есть, и смотрите, что из этого получится.

Провоцируйте, провоцируйте и еще раз провоцируйте!

Но не переборщите.

Следующее правило – перед будущими руководителями вы начинаете моделировать разные ситуации, которые могут случиться в будущем.

Если для обычного работника хватит и трех месяцев испытаний, то своих потенциальных управленцев мучайте около года.

Инсценируйте перед ними все возможные и невозможные плохие ситуации, только в мелком масштабе, а сами внимательно наблюдайте за их поведением.

Сегодня вам тяжело, и ваш работник может уйти. Скатертью дорога!

Лучше сейчас от него избавиться, когда с этим типом вас почти ничего не связывает.

А вот когда между вами будут находиться сотни миллионов, вы станете локти кусать: «Как я не распознал этого гада раньше?!» – но уже поздно…

Тогда вам будет очень сложно сказать: «Иди на…» – придется терпеть и запасаться лекарствами – сердечными, душевными, слабительными!

А если ваш будущий заместитель незаметно пройдет все мыслимые и немыслимые тесты на человечность , не говоря уже о деловых качествах, то вы можете про него забыть, в хорошем смысле этого слова. Доверяете ему свою спину и забываете на несколько лет.

Потом – все заново.

Идем дальше. На каждую управленческую должность всегда надо готовить как минимум трех человек!

Даже если сотрудник хорошо работает, вы незаметно готовите других людей на этот пост. И их всех продолжаете обучать.

Кадры решают все, но они должны быть минимум в количестве трех человек на одно место, это учтите. Ваш труд не должен пойти прахом, лучше трижды продублировать.

А теперь еще одна немаловажная деталь: возьмите на работу трех психологов-подпольщиков. Они будут скромненько выполнять какие-то обязанности и параллельно незаметно вести наблюдение за теми людьми, на которых вы укажете.

Между прочим, эти три психолога ни в коем случае не должны знать друг о друге!

И еще.

Каких людей нельзя ставить на руководящие посты?

Тех, которые сложились, но ни разу не были главой отдела или организации. До тридцати лет мозгов нет, дальше уже не будет, согласны?

Хотите, берите эти методы на вооружение, хотите – нет, каждый человек по-своему с ума сходит!

Но знайте: спасение задницы – дело рук самой задницы!

 

Манипуляторы

О Искатели Истины, большие и маленькие!

Имейте в виду: большинство недоразумений в окружающем нас мире случаются как раз из-за нашего различного понимания одних и тех же вещей.

Вот та же бюрократия (буквально – «столоуправление», хотя чаще смахивает на какое-то «столоверчение») существует везде и всюду.

Только в одних странах бюрократов называют госслужащими, полагая, что они служат своему государству. А вот в других государствах эти бюрократы считаются служащими гражданскими, то есть служащими своим согражданам.

Почувствуйте разницу – служить всему государству в целом или каждому гражданину в отдельности?!

Это пример манипуляции конкретными словами.

Вообще-то понятие это довольно широкое, и многие знакомы с ним отнюдь не в политико-экономическом смысле.

Происходит оно от латинского словечка manipulus – «горсть». А означать может, например, и движение рук («руковождение»?!), и ловкость рук фокусника, и мошенническую проделку.

Даже в домашней жизни присутствуют варианты производства манипуляций. Жена крутит мужем, муж делает жалкую попытку справиться с женой, а теща командует ими обоими…

Может быть, из-за кажущейся прозрачности этого понятия многие практически не разделяют понятия «манипулирование» и «управление».

Разницу в этих понятиях легче заметить, если рассмотреть некоторые основы управления.

Директор-управитель, вне всякой зависимости от личного желания, просто вынужден «купаться» в организационных трудностях.

Он должен уметь управлять производством (товаров или услуг) – и при этом не бояться что-то терять или кого-то увольнять. Ну и, само собой, приобретать все возможное и нужное – будь это «что» или «кто».

А еще ему приходится потеть над воплощениями своих решений и созидать то, что далеко не все могут. И это уже зависит от умения сочетать свои стремления к прибыли с воспитанием коллектива… и самого себя.

Основная организационно-кадровая задача «главнокомандующего» – почаще хвалить своих ближайших помощников (чтобы у них развилась «звездная болезнь»!).

А свои мысли можно выдавать им так, чтобы они были искренне уверены, что являются вашими соавторами.

Сотрудник, принявший вашу идею как свою, воплотит ее стократ лучше, чем чисто начальственную, навязанную ему «из-под палки». Ведь она уже стала частичкой его мыслей, его профессиональной инициативой.

И вам останется только поддерживать и хвалить подчиненного за инициативу…

…А он призадумается: стоит ли работать с таким тупым руководителем, у которого и идей-то своих нет? И живо вас подсидит и вышвырнет из бизнеса!

Хвалить такого помощника придется громко и прилюдно (себя можно тихо и внутренне): «Ах, каких я вырастил молодцов – инициативных да вдумчивых!»

Впрочем, и ругать подчиненных руководство тоже должно, но по очень конкретным поводам и как можно реже.

Ибо чем больше у подчиненных поводов для огорчений и критического анализа, тем больше и сомнений в мудрости вашего руководства.

Именно поэтому вызывайте подчиненного «на ковер» – не более восьми раз за день.

Вот вам и готовый список способов…

Вначале достаете своего сотрудника по телефону в три часа утра.

Потом обязательно подождите, когда он зайдет в туалет, и снова позвоните.

Следующая взбучка – когда он едет за рулем. Дорога на работу не должна быть скучной!

На входе в офис поставьте своего секретаря, чтобы он встретил вашего работника хлебом-солью, да по красной дорожке препроводил к вам на ковер.

Далее – обязательный отдых. Да не ему, а вам!

После обеда вспомните своему подчиненному все его упущения за все время работы, пройдитесь дорожным катком по его настроению!

И только после этого дайте ему немножко поработать!

А перед концом рабочего дня не забудьте устроить взбучку за сегодняшние промахи.

В полночь устройте контрольную проверку настроения и работоспособности. После этого пожелайте ему спокойной ночи. Хвалить-то тоже надо когда-нибудь!

По идее, если рассматривать организацию пусть как временную, но все же семью, начальник должен быть форменным «отцом родным» – строгим и требовательным, но не свирепым.

Говорят, такими на деле были для солдат Суворов и Кутузов…

Но не будем забывать, что они-то были не только полководцами, а еще и графьями-князьями, уже в силу своих титулов стоявшими над «серой скотинкой» – крестьянами в солдатских шинелях. Тут можно было и «поотцовствовать» маленько.

Современный же руководитель, как правило, находится в иных условиях, а происхождением благородным, как правило, не озабочен.

Поэтому ему надо свою внешнюю, показную строгость хотя бы временами подкреплять и натуральной жестокостью в сочетании со вполне реальными карательными мерами.

Разумеется, кары должны быть хоть и строгими, но справедливыми – и тогда никто не сочтет, что грозный вид – это только маска, а страшные угрозы – пустой звон.

Это уже управление на грани манипуляции. Оно требует собранности и точности: чуть перегнешь – вот ты уже и волк в овечьей шкуре, недодавишь – и станешь манной кашей в тигриных полосках.

Впрочем, в крупных организациях подчиненные низших рангов с руководством и не сталкиваются: для передачи информации сверху вниз и, если понадобится, обратно существует штат замов, помощников и прочих промежуточных звеньев.

Сам же руководитель обязан «руками водить» (не успели еще забыть, что может значить «манипуляция»?) – то есть указывать всем прочим стратегические направления действия. А на тактические разработки и все остальное у него помощники есть.

Вот с них пусть народ и спрашивает за все промахи в руководстве.

А о самом руководителе коллектив должен знать и помнить только положительное.

Правда, это все касается Руководителя с большой буквы.

А вот у горе-менеджера с нешироким горизонтом и недостатком управленческих талантов возможная сфера применения доступных ему методов управления мала, тесна и неудобна.

И там, где его умения не хватает, в ход идет манипуляция.

Грань между обычным управленческим воздействием и манипулированием провести сложно – она порою зависит лишь от поставленных целей и применяемых для их достижения методов.

Обворовал одного человека – посадили! Обворовал целый народ – медальку дали!

Манипулирование – это способ незаметно склонить человека к словам и поступкам, выгодным кому-то одному, но не обязательно также и ему самому.

Как правило, манипулятор (это же значит «фокусник»!) неплохо разбирается в людях и умело использует слабости своих жертв.

Иногда попадаются такие «мастера жанра», что, может быть, лучше и не восставать против их инициативы, а просто любоваться такой мастерской работой.

Пышнотелая торговка жалуется, что в автобусе ее обокрали.

– А куда вы прячете деньги? – спрашивает комиссар полиции.

– В кармане под платьем.

– Под платьем? И вы ничего не почувствовали?!

– Я подумала, что мне хотят сделать приятное…

Манипулятор может воздействовать на вас как активно, так и пассивно.

В первом случае этот «фокусник» избирает агрессивную и наступательную тактику, во втором – прикидывается «простачком», «божьей овечкой» или «козлом отпущения».

Не тратьте время на попытки точно определить, каким именно способом на вас пытаются оказать влияние. Гораздо главнее понять, что такие попытки предпринимаются!

Поэтому в ходе общения следите не только за собеседником, но и за собой.

Если вдруг ваши мысли почему-то отклонятся не в нужном вам направлении – это, скорее всего, признак манипуляции.

Имейте в виду: произойти это может совсем-совсем не «вдруг»! Манипуляторы по-своему ценят своих жертв – как пауки мух: ведь именно «жертвенной» кровью (способностями, инициативой) они и питаются.

Поэтому внимательно следите: не пьет ли кто-нибудь вашу трудовую кровушку и не жиреет ли он на вашем горбу?

Манипуляторам же весьма часто свойственно перекладывать ответственность на плечи других, а заслуги присваивать себе.

Говорят, такими способностями в совершенстве владел Вальтер Шелленберг – один из немногих «спецслужбистов» Третьего рейха, так и не попавшийся в руки совсем никому – ни «совкам», «ни янки», ни целому Нюрнбергскому трибуналу.

Часто встречается ситуации, когда работнику поручают что-либо быстро выполнить сверх ранних договоренностей.

Подготовить совместный доклад на тему «Катание шарика навозным жуком в политике межгосударственных отношений»!

При этом ему говорят, что он один-единственный, кто способен с этим справиться. И сделать-то все обычно требуется с европейским качеством и за три рубля!

Возможно и противоположное. Воздействуя на совестливого человека, манипулятор имитирует свою полную беспомощность. «Жертва» вынуждена сама взяться за дело, понимая, что иначе все действительно рухнет.

Конкретных способов манипуляции можно насчитать сотни.

Часто манипуляторы используют силовое давление или, напротив, оказывают неожиданные любезности (от которых мы так отвыкли, ТАК отвыкли!).

Поэтому неоправданное ситуацией агрессивное или чересчур любезное поведение должно настораживать предпринимателя!

Манипуляторы часто резко усиливают проявление собственных эмоций. Скажем, в сугубо деловом разговоре вдруг пытаются вызвать сочувствие (говоря, что буквально час назад сорвались с психиатрички!), напугать или рассмешить до колик.

Завуалированные угрозы и неуместные похвалы, попытки включения в деловые отношения элементов панибратства – явный признак такого воздействия.

Весьма распространен и другой прием: искусственное создание дефицита времени, отпущенного на принятие решения.

Чтобы обнаружить, прием ли это, нужно выяснить, из-за чего же именно так не хватает времени. Если серьезных причин не обнаружится, значит, скорее всего, это попытка управлять вами.

Иногда эффективным приемом оказывается затягивание переговоров. Например, чтобы получить необходимую только одной стороне паузу, кто-то может как бы нечаянно опрокинуть воду на стол. А пока будут вытирать воду, подоспеет долгожданный курьер, или E-mail, или начальник охраны…

Нередко манипуляторы пытаются также сузить круг обсуждаемых вопросов, постоянно возвращаясь к одному и тому же. При этом они то и дело пользуются схожими формулировками – а это сигнал тревоги для вас!

Еще один способ – «метод сэндвича», когда манипулятор в начале и в конце беседы говорит вещи незначительные или весьма позитивные, а все нежелательные аспекты укладывает в середину разговора.

В результате умелой манипуляции собеседник автоматически соглашается с совершенно невыгодными ему предложениями.

Американец, англичанин и русский поспорили, кто сможет по-честному заставить кошку есть горчицу.

Американец просто схватил животное и затолкал все содержимое банки в пасть.

– Это насилие, – возразил русский.

Англичанин натолкал горчицы между двумя кусками колбасы и отдал кошке.

– Это обман, – заметил русский.

А сам взял и густо намазал горчицей у кошки под хвостом.

Та жутко заорала и принялась вылизываться.

– Вот видите! – обрадовался русский. – Добровольно и с песней!

Например, в вашем доме появляется человек, предлагающий бытовую технику.

Радостно и бодро он разъясняет преимущества эксклюзивного чудо-товара. И вдалбливает в вашу голову, что в магазинах такие фантастические вещи не продаются, они есть только у него!

Вы, чтобы избавиться от прилипалы, спрашиваете: «Сколько это стоит?» Вам-то все равно, какую сумму он назовет, нужен лишь повод поскорее выставить его за дверь!

Продавец, глядя на вас с глубочайшим уважением, молвит: «Для вас это дороговато!»

Что произошло? Задеты ваши амбиции!

А молодой человек, не обращая ни на что внимания, продолжает расхваливать и демонстрировать свое фирменный чудо-товар.

Вы аккуратно делаете еще одну попытку: «Ну скажите, сколько стоит?!» А сами думаете: «Ну говори быстрее, гад, а я отвечу, что нет у меня таких денег!»

А он: «До-о-рого!»

Теперь вас уже унизили! Вас недооценили!

Исходя из своего финансового положения, вы начинаете думать, что для вас означает понятие «дорого», и определяете сумму. Определив сумму, приходите в ужас. Чтобы подтвердить свои выводы, переспрашиваете еще раз: «СКОЛЬКО?!»

А в ответ слышите: «Мы к этому вопросу еще вернемся, но сначала я продемонстрирую вам остальные достоинства…»

И продолжается бу-бу-бу, ме-ме-ме…

Вы уже потеряли всяческое терпение и страстно желаете его выгнать. И приходите к мысли, что ради своего спокойствия готовы оплатить даже то, что для вас является дорогим.

Последний раз спрашиваете: «Ну скажи, в конце-то концов, СКОЛЬКО?!»

И он, расстелив перед вами скатерть из больших буклетов, достает малюю-ю-юсенькую бумажечку, на которой пишет цифру микроскопических размеров.

БА-А! И этот нищий придурок столько часов перед вами расстилался из-за какой-то мизерной суммы по сравнению с той, что вы считаете «дорого»?!

Радостно сообщаете: «Покупаю!» Цель покупки – сделать так, чтобы он исчез!

Через несколько дней узнаете, что ваше «эксклюзивное чудо» в магазинах действительно отсутствует, но только потому, что там его никто не берет. И между прочим, приобрели вы его втридорога.

Приблизительно такие принципики, принципы, принципища действуют во всем и везде. И в бизнесе – в том числе.

Мораль сей басни: знание – сила!

Манипулятор, как правило, знает об интересующем его предмете больше или лучше вас. Но вас-то он старается убедить, что на деле все наоборот и по текущему делу главный эксперт из вас двоих – это, разумеется, вы!

И самоуверенный человек оказывается в плену у собственных амбиций!

Так что лучше заранее уважать возможную квалификацию собеседника. Если этого не делать, легко пропустить момент, когда вами начнут манипулировать всерьез и примутся раскручивать на большие деньги – и тогда ваше участие в этой чужой инициативе обойдется действительно «дорого»!

Ну и как же защититься от подобных манипуляций?

Первый метод – пассивный. Принимайте условия игры, но в ее рамках увеличивайте дистанцию между собой и манипулятором – избегайте общения с ним, ставьте под сомнение его идеи.

Можно, к примеру, подружиться с манипулятором (сделайте ему тайский массаж!) или демонстративно проигнорировать его предложения, выставив взамен свои – куда более глупые и неприемлемые.

Второй метод — активное противостояние, неприятие правил игры и даже разоблачение приемов манипулирования.

Тут уж вместо тайского массажа скорее подойдут китайские пинки по его самолюбию и позвоночнику!

Ах, наконец-то попался, агент 002!

Можно, к примеру, попробовать с интонацией недоверия уточнить какой-нибудь вопрос или задать вопрос в лоб: «А зачем вы все это мне говорите?»

Самый простой и надежный ход – заранее изучить собеседника, чтобы точно понять его намерения.

Которые могут вам показаться очень неприятными!

Например, если человек жаден, он стремится сэкономить деньги. А тщеславный человек может постараться присвоить себе чужие заслуги.

Два банкира поспорили, кто из них пожертвует меньше денег в церкви. Когда мимо них проходил церковный служитель, первый из этих двоих положил на поднос одну копейку и победоносно посмотрел на другого.

— За двоих, – смиренно произнес второй.

И ведь не забыл перекреститься!

Сложнее всего спрогнозировать поведение самодостаточных и уверенных в себе людей. В общении с ними важно постоянно следить за достижением совместных интересов не в ущерб собственным.

В детективной литературе описан случай, когда в конце допроса крупного мошенника следователь, спросив: «И это все?», заглянул в ящик стола. Авантюрист занервничал и припомнил еще пару эпизодов.

Так повторилось неоднократно, и всякий раз мошенник, полагая, что в столе хранится подробная справка по всем его подвигам, сознавался во все новых преступлениях.

А в ящике-то лежала… «Война и мир»! И первый раз следователь заглянул туда случайно…

Ну, чем не манипуляция? Хотя в чисто юридическом смысле закон такие методы не приветствует.

 

Человечий капитал

исполнители вашего бреда

Ресурсы бывают естественные – это нефть, газ и всякие прочие богатства недр, а также искусственные – построенные здания, созданные машины, и… человеческие.

В отличие от первой категории, все остальные восполнимы: машин понаделаем, урожаи повыращиваем, а люди… А люди у нас, конечно, на первом месте – после кукурузы, как утверждал знаменитый любитель «царицы полей». В общем, незаменимых у нас нет – людей тоже понарожаем.

Но именно люди и составляют тот главный и уникальный «человечий капитал», без которого вообще ничего было бы не нужно – ни шахт, ни дворцов, ни счетов в банках.

Ведь создают «экономические блага» именно люди, да и управляют экономикой тоже вполне человеческие существа – жизнерадостные, обаятельные и умные.

Мое мнение на этот счет противоположное, но я с ним не согласен!

Из «Заповедей подчиненного»

Поэтому и для нас главная сила, на которую можно опираться на пути к сияющим вершинам своих экономических побед, – это все те же самые люди (других людей – или нелюдей – природа создавать еще не научилась).

В организационно-экономическом смысле люди определяются как «кадры» (которые когда-то «решали все», да и сейчас еще способны на многое).

А кадров-человеков существует только ДВА основных вида: те, которые способны делать поручаемое им дело, и те, которые делать этого не умеют.

Все остальное – это нетипичные явления (гении, которые могут все) или переходные состояния (умеет, но не хочет; не умеет, но строит из себя спеца).

Если вы не хотите сами выполнять за своих подчиненных их работу, то, конечно, нужно приглашать специалиста-профессионала, который «знает сам», как все лучше устроить.

Один архитектор-формалист построил тюрьму, из которой арестанты выходили совершенно свободно. Он, видите ли, не учел специфики здания. За это его поместили в здание, построенное голым и грубым натуралистом.

И. Ильф

Со «спецом» все просто… если только суметь правильно сформулировать для него все желательные для вас особенности его задач.

Впрочем, совсем серьезный профессионал быстро и по-деловому сам вытянет из вас то, что вы на самом деле хотите.

Он задаст четкие и однозначные вопросы, покажет образцы, приведет примеры… и, конечно, определит цену.

А уж цену-то он себе знает (он бесценен! Иногда до такой степени, что даже и копейки не стоит!) и на этом основании может сильно завозражать, если задача будет ставиться по типу «царской воли»: «иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что».

Извините, но если я сам знаю, чего хочу, за что я тогда платить-то должен?!

Притча на злобу дня – только что вспомнил!

Жил да был умелец-кузнец. Тихо и спокойно жил с семьей, работал себе потихоньку в кузнеце. На жизнь, и хлеб с маслом хватало.

И вот однажды в его мастерской появился незнакомец.

– Здравствуй, добрый человек! – пробасил он. – Я давно любуюсь твоей работой и хочу сказать, что производительность твоего труда можно значительно повысить.

– А кто ты? – спросил кузнец.

– Я инженер. Вот скажи, как ты готовишь свои косы?

– Да на глазок!

– А, неправильно, старомодно! У твоего подхода нет научной основы! Сначала надо сделать проект, все просчитать, а уж потом за дело браться. Давай скооперируемся! Ты будешь работать, я – улучшать.

Вот так и появился в кузнице инженер. За ним подтянулись бухгалтера, управленцы, юристы.

И все они стали улучшать труд кузнеца. Советовали, на собрания ходили. Профсоюз время от времени свое веское слово вставлял, но однажды, когда коллектив собрался у кассы, чтобы получить зарплату, увидели, что окошечко закрыто.

Оказалось, кузнец месяц тому назад околел с голодухи.

Так что, прежде чем привлекать для своего дела специалистов, хорошенько подумайте, нужны ли они вам?!

Специалист хоть и «подобен флюсу» в смысле своей односторонности, однако в пределах своей компетенции он реально оценивает собственные силы.

Конечно, почти каждому человеку в принципе по силам справиться практически с любыми задачами – если только речь не идет об установлении мирового рекорда или межпланетном путешествии нагишом.

Но при решении конкретных вопросов квалифицированный сотрудник легко просчитывает реальные исходные условия и возможные последствия своего участия в деле.

И если начальник поставит глупую задачу, разумный и профессионально подготовленный работник найдет весомые аргументы в пользу ее неэффективности или нецелесообразности.

Кто хочет что-либо сделать – находит средства, а кто не хочет – находит причины.

Месопотамская экономическая поговорка

Зато энергичного и слабоподготовленного новичка можно сразу посылать… «через тернии к звездам». Спец же, в упор не видящий этих «звезд», скорее всего, не захочет сам себя дисквалифицировать на этом бесполезном и буквально бесконечном пути.

Скажем, токарь первого разряда не возьмется за работу, соответствующую пятому разряду. Он наверняка знает, что выйдет один только брак, потому что умения ему пока не хватает.

Но вы-то все равно настаиваете, чтобы он выполнил эту задачу, ведь ее же поставили вы, мудрый и умелый руководитель… какого там разряда-то, а?!

Не исключено, что при такой практике вы вскоре останетесь с одними лишь неспецами. Их ведь очень много, и стоят они дешево.

К тому же они как павлики морозовы, всегда готовы на разные подвиги, только вот самооценка у них часто завышена.

Если у вас есть свободное от дел время, можно лично заняться профессиональной переподготовкой этих кадров или их педагогическим воспитанием.

Но все же лучше (если только ваша фамилия не Макаренко или Песталоцци) поставить между собою и новичком кого-то из наставников-подмастерьев (вы-то сами, конечно уж, Мастер!).

Привлекает в этой категории сотрудников то, что из лучшей их части за пару лет можно вырастить неплохих профессионалов. И уже своих собственных, таких понятливых и предсказуемых.

Такие сотрудники, хотя бы в благодарность за свое обучение и становление как деловых людей, будут верны вашим идеям куда более, чем всякие «летуны».

Лирическое отступление! Бойтесь тех, кто много раз «разводился»! Это касается и работы, и семейной жизни. У этих людей что-то такое с головой, что ремонту не подлежит.

Какие бы им хорошие условия ни создавали, у них срабатывает рефлекс «ню-ню».

Возьмете такого на работу и в списке организаций, из которых он собирается уходить, скоро появится и ваша.

Наш родной руководитель может не без основания опасаться – как бы этот очень хороший специалист, такой грамотный и шибко умный, не перевел на себя и весь бизнес.

И на российских просторах случались примеры, когда, вернувшись из отпуска или командировки, руководитель вдруг обнаруживал, что командует парадом уж не он, а тот из его команды, кто быстро научился справляться с делами самостоятельно .

Работая в Москве и в других городах мира, я много раз убеждался и до сих пор убеждаюсь в одной вещи. У меня, можно сказать, возник превосходный нюх на определенное поведение таких людей.

Они, получая свои первые большие деньги, в большинстве случаев говорят: «Боже! Я не могу взять такую сумму! Мой труд столько не стоит! Я столько денег никогда в руках не держал!» – и далее по тексту что-то в этом роде.

Проходят месяцы, год-два. Их зарплаты безгранично увеличиваются, особенно по сравнению с той, с которой ко мне пришли. И дальше по схеме начинает проявляться их жадность. А жадности, как мы с вами знаем, у всех хоть отбавляй, причем в разной культурной упаковке!

Потребность в деньгах у них развивается в геометрической прогрессии, которую уже ничем не возможно остановить.

Им мало, мало, мало всегда и еще малее!..

И они начинают чувствовать, потом думать, а потом твердо знать, что вся организация держится благодаря именно его или ее труду.

Ну, одним словом, они себя чувствуют если не пупом земли, но тем, что чуть-чуть ниже – точно.

Наступит момент, когда для удовлетворения их морально-материальных желаний не хватит ничего, даже чужой жизни.

Резюме: всегда отслеживайте, всегда анализируйте мнение вашего сотрудника о себе.

Если он считает, что он умнее вас, поставьте ему диагноз и «лечите» по схеме: моментальный улет данного специалиста из вашей организации.

Что-либо другое здесь бесполезно.

Источником этой заразной болезни являетесь вы сами, ваша сердобольность, ваше желание, чтобы сотрудник жил так же, как вы, или даже лучше, чем вы.

Эта прекрасная идея! Но, поощряя жадность начинающих и тех людей, у кого нет иммунитета к богатству, вы в первую очередь губите самого себя.

Как в стоячей воде черти водятся, так и ваша организация, если не будет освобождаться от людей с непомерными и неуемными желаниями, превратится в болото.

Следите за тем, чтобы ваша фирма была рекой и с обязательной нормальной текучкой кадров.

А вот когда самородки будут возникать в жизни вашей организации, держитесь за них руками и ногами и назначьте им зарплаты сколько душе вашей угодно, хоть в 10 раз больше, чем самому себе.

И это вернется вам сторицей!

Но если «вампиры», кровососы, блошки и особенно лобковые вошки с кандидатскими диссертациями в вашей организации появятся и вы их вовремя не ликвидируете, останетесь в чем мать родила.

Так что думайте.

От правильности выбора помощников и исполнителей зависят и перспективы вашего дела.

Либо потери времени на взаимные претензии, либо надежность и стабильность предприятия.

На формирование, обучение, социальные программы и подготовку резерва своего трудового коллектива начальнику придется тратить не менее половины своего рабочего времени!

Только в жизни почему-то на это уходит ВСЕ ВРЕМЯ…

Если исполнитель чувствует заботу руководства о себе, свою защищенность в квартирных, пенсионных и финансовых вопросах, то ему не останется ничего, кроме как заниматься только работой.

Причем даже не на вас, а для вас.

И работать, естественно, эффективно – так, как вы его научили.

Умейте оценивать это по достоинству!

КАДРЫ, как говорилось когда-то, РЕШАЮТ ВСЕ!

А отсутствие кадров лишает всего…

А теперь поговорим о том, где и как эти самые кадры искать.

Вы скажете: «Среди друзей?»

Молодчина, вы просто умница оконченная!

Прежде чем приступать к созданию компании со знакомыми и друзьями, вам следует на каждого из них повесить ценник – за сколько каждого из них вы могли бы продать! Узнайте, сколько стоит ваша дружба.

Не забудьте поинтересоваться, сколько у.е. вы стоите в их глазах. У дружбы и бизнеса свои законы и цены. Работая с друзьями, нельзя продавать их слишком дешево.

А вот сейчас закройте глаза. Мысленно устроим аукцион друзей. С какой суммы у вас начались бы размышления «продать – не продать»?

На лоте – ваш друг. Начинаем торги!

Удар молотка – БУМС!!!

Доллар – раз!

Сто – раз!

Пятьсот тысяч – раз!

Пятьсот две тысячи – два!

А-а-х, дама в красном предлагает миллион!

Миллион – раз!

Миллион – два!

…миллионов!

Раз! – молоточком!

Два! – кувалдочкой!

Три! – бетонодробилочкой!

ПРОДАНО!!!

НУ НАКОНЕЦ-ТО!!! Продали!!!

Со спокойной совестью заглядываем на следующую страницу!

Запомните навсегда: работников вы можете найти сколько угодно, а вот друзья встречаются в природе в очень небольших количествах! И за всю свою жизнь вы их можете найти всего несколько «штук». И то если крупно повезет!

А раз это редкий вид, занесенный в Красную книгу как исключительный алмаз, – не продешевите!

Мой совет: дружбу лучше всего передавать по наследству своим детям и внукам, потому что с каждым годом на лондонской бирже цена на этот «товар» повышается.

Дружба – это товар, стоимость которого постоянно повышается! Даже по сегодняшним расценкам его уже невозможно купить и продать ни за какие деньги!

Значит, мы с вами решили: с друзьями не работать. Хотя исключения всегда бывают. Решайте и рискуйте сами.

Та-а-к… Кто у нас еще остался?

О-о-о! Родственники!

Сказав «О», сразу же вспомнил старый-престарый анекдот.

Раввин ученику:

– Ты даже близко не подходи к тем людям, которые пьют вино, – этим носителям греха! Ни в коем случае не думай курить эту мерзость – трубку! Обходи блудниц далеко-далеко стороной! О! О! О!

Ученик:

– Раввин, огромное спасибо за знания! Я понял, буду следовать всему, что вы сказали! Но можно вопрос? Ваш скромный слуга не понял, что означает это восклицание «О! О! О!»

– А-а-а, я просто вспомнил, где оставил свою трубку!

Значит, О! Вы хотите принять на работу родственников. Они все поймут, они никогда вас не предадут, они всегда за вас, только за вас и только за счет вас!

Это прекрасная идея!

Но…

Есть ли у вас столько денег, чтобы платить им?

Родственник – это должность, и, между прочим, очень высокооплачиваемая!

Дело, созданное с помощью родственников, если, конечно, они не евреи, часто разрушается.

Раз уж мы здесь коснулись национальности, хотел бы без шуток, шутя высказать уважение ко всем народам. У каждого из них есть чему поучиться!

Бизнесу, науки и хитрости – у евреев. Гордости и чести – у грузинов. Честности, пунктуальности и скупости – у немцев. Жизнерадостности и безалаберности – у латиноамериканцев. Дотошности и трудолюбию – у японцев. Умению много вкалывать за маленькую зарплату – у китайцев. Широте души и доброй зависти – у русских!

Написав про всех, не мог не остановиться на той национальности, которая значится у меня в свидетельстве о рождении!

Когда узбека спрашивают, как у него дела, он всегда отвечает: «Слава богу, хорошо!»

Со стороны это может показаться абсурдным, но, даже встречаясь у изголовья усопшего, на вопрос: «Как самочувствие и настроение?» – узбек говорит: «Худога шукур яхши!» – то есть «Слава богу, прекрасно!»

Узбеки при любой трудности рефлекторно довольны жизнью!

Мы, кажется, отошли в сторону. Возвращаемся назад к нашим баранам, то есть родственникам!

Родственные отношения использовать можно и даже нужно, если вы хотите открыть малю-ю-юсенькую артель или лавочку. Там родственные отношения незаменимы.

Но если вы решили создать компанию всемирную, то здесь родственные связи могут стать помехой. Потому что родственники – это «диагноз дурдома»!

Во время распределения обязанностей и предъявления требований они всегда заслуженно просят дать скидку на умственную отсталость и низкую работоспособность.

А представьте, что будет, если часть вашего еще непрославленного трудового сообщества будет опираться на умственно отсталых инвалидов?

Вы скажете: «Ну ты даешь!!! И с кем теперь работать-то? С супругой, что ли? Или с благоверным?!!»

На что отвечу: муж и жена в одном месте еще ка-а-к могут работать!

Из них получается удивительный коллектив – сплоченный, помогающий друг другу во всем, поддерживающий! Но на этом все и заканчивается!

В коллективе, где вместе работают муж и жена, редко бывает больше двух человек! Но бывает…

Здесь есть опасность…

Если вы решили работать вместе, значит, начали исподволь претворять в жизнь свои мечты и грезы о разводе!

Синдром закрытого пространства еще никто не отменял!

Как вы себя чувствуете, если 24 часа в сутки находитесь в кухне? УЖАС!

Каков у вас аппетит? Какова ваша реакция на запахи?

Даже самые сильные люди, которых отправляют в специальную камеру, имитирующую космические полеты, после определенного срока начинают ломаться, ненавидеть находящихся рядом коллег, впадают в глубокие депрессии.

Так и в супружеских отношениях. Здесь о любви речь вообще не идет.

Через какое-то время супруги начинают ненавидеть друг друга. За что – находят. А иногда доходят даже до рукоприкладства. И каждый с поэтической мечтой – растерзать другого в клочья. Какая уж тут любовь?!

Вы этого хотите, желая вместе работать?!

Семья превыше всего, родные мои! Пусть ваша супруга или супруг чем угодно занимается, но только не в вашей организации.

Дети должны расти и взрослеть рядом с родителями! А вы хотите их этого лишить?

Все богатства и слава мира, поставленные на одну чашу весов, не могут перевесить другую чашу с одной слезинкой сирот при живых родителях!

Любимые жены и кандидаты в них!

Коротенький экскурс в мир слабостей мужчин.

У них есть одна очень интересная особенность. Многие из вас ее, наверное, знают, а те, кто еще с ней не познакомился, просто возьмите на вооружение. Ох, как может понадобиться!

Мужчин воспитывают так, чтобы они были крепки, сильны, могущественны и непоколебимы, как скала. Но в скалах тоже появляются родники, то есть слезы, родимые вы мои!

Оставаться невозмутимым всегда, держать себя в руках при любых обстоятельствах невозможно, и иногда у мужчины появляется желание просто отдохнуть, побыть маленьким мальчиком, поиграть в свои дорогие игрушки.

Всегда быть сильным нельзя. Это может сломать мужчину. Это опасно для его здоровья.

И в его жизни есть один-единственный человек, при котором он может позволить эту роскошь – ненадолго стать слабым: его вторая половина.

Ему так хочется, чтобы вы вокруг него немножко попорхали! Вот это ему сейчас так необходимо – это есть высший знак доверия и признание в вас своей половины.

Незнание этих особенностей мужчин может привести вас к заблуждению, что ваш муж – самое слабое создание из всех существующих.

Учтите это! Цените это! Будьте благодарны ему за его любовь!

Ну, вот теперь мы более или менее разобрались со всеми дружественно-родственными связями. Их место – в нашей душе, а не на работе!

Итак, следующий вопрос. Так как же все-таки привлекать сотрудников?

1. По объявлению.

2. Через кадровые агентства.

3. Выращивать самому с горшка.

Начнем с рекламных газет, где все предлагается и продается.

Те люди, которые ищут работу через газеты, принадлежат к категории «из рук в руки».

И если вы даете объявление: «Хочу бухгалтера, менеджера, инженера! Очень хочу!» – мгновенно появляется тьма народу, желающего отдаться вам за ваши деньги.

Открываем раздел «Ищу работу».

Читаем: кого тут только нет!!!

«Не бухгалтер, а золотце!»

«Трижды экономист!»

«Офигенный менеджер за охренительные деньги!»

Ассортимент этих объявлений бесконечен!

Встречное объявление: «Требуется опытнейший бухгалтер. Режим работы – год через три».

А почему? Да потому!.. У всего есть подоплека, дорогие мои!

Первое. Если этот человек такой расчудесный специалист, почему у него до сих пор нет собственного дела? Значит, перед вами человек с рабским мышлением!

Второе. Почему он безработный? Нужен ли вам слабый человек, который не может устроить свою жизнь?

Третье. Если он где-то работал, почему ушел оттуда? Нужен ли вам предатель?

Четвертое. Если у него на прежней работе была маленькая зарплата, почему он не улучшал деятельность той организации для увеличения собственных доходов? И за ту же работу, которую он на прежнем месте делал, он требует от вас в три раза больше?

Стоит ли вообще переплачивать тому, кто ломаного яйца не стоит?!

Пятое. Не исключено, что и в вашей фирме его может что-то не устроить. И тогда, не успев прийти к вам, он тут же побежит по проторенной дорожке – он я-явно помнит ту газетку бесплатных объявлений, благодаря которой даром получил большую зарплату.

К хорошему быстро привыкают! Такому человеку постоянно будет казаться, что он достоин большего.

Так что в самый неподходящий момент вы можете увидеть пустой гардероб и надпись на столе: «Хватит мне жить на одну зарплату! Мой сутенер нашел лучшего клиента! Адью, не скучай без меня!»

Шестое. Сами додумайтесь!

Седьмое. Не скажу-у!

Восьмое. Секрет фирмы.

Девятое. Одним словом, да забудьте же о них!!! Если не поняли, продолжу объяснения. До тех пор, пока сам не пойму, о чем болтаю.

Ни в коем случае нельзя принимать на работу и тех, кто пришел с улицы и говорит: «Я хочу работать в вашей организации руководителем».

Гоните их в шею, гоните! Это, увидев молодой растущий организм, пришли люди-заразы, люди-блохи, люди-вши. У них есть нюх на то, из какой организации можно сосать кровь.

Ну и к чему мы пришли? Путь привлечения кадров через газеты и журналы закрыт. Среди родственников искать тоже нельзя. Откуда взять кадры? Где искать-то?

Да в том-то и дело! За ними надо охотиться.

Ваши охотничьи угодья:

Бывшие о-очень высокопоставленные чиновники, которые в свое время крутили жернова, но на сегодняшний день вышли на пенсию. Их знания, опыт и мудрость – это мощная подпорка для вашей болтающейся между умом и мудростью головушки!

Восстановите то признание и уважение, которого они заслуживают. Знайте – их опыт никакими средствами получить невозможно. Большинство из них нуждается в нескольких горе-учениках, таких, как вы.

Разбудите в них желание быть вашим Наставником!

Опасность: вы можете показаться им настоящим лопухом. Вот из-за этого поменьше высовывайте свое мнение, а больше слушайте и наматывайте на ус все глупости, которые они будут говорить.

Следующее. Ищите тех Личностей, которые достигли в бизнесе больших высот. Вот к ним постарайтесь присосаться. Станьте нахальной бессовестной пиявкой-шпионом во имя приобретения знаний!

Здесь нет ничего плохого. Да, я понимаю, на начальных порах вы для этих людей не представляете абсолютно никакого интереса. Но со временем они поймут, что их мнения и взгляды не тонут в вакууме, который находится между вашими ушами.

Прежде чем подходить к ним, особенно, уважаемые европейцы, вспомните, каким священным понятием было ученичество и наставничество.

Если вы считаете и уверены, что за каждое знание, которое вы берете от этих личностей, вы до конца своей жизни можете быть благодарны им, только тогда подойдете к ним.

Ищите среди студентов. Знания есть, ума не достаточно, энтузиазма – хоть отбавляй, а опыта – никакого.

Самое главное – им все время хочется есть! А есть не на что!

Найдите их, согрейте, накормите и пообещайте денег, если они будут хорошо работать. Они еще неизбалованные, но являются будущими Новыми Чукчами вашей организации.

Вопрос: в институтах кого будете искать?

Если я говорю – надо найти руководителя, очень часто слышу одну глупость: «Пятерочников?!»

Молодец, умница, слов нет!..

Пятерочники в школе, пятерочники в институте… Все им завидуют, педагоги гордятся, что воспитали таких «головастиков». Но почему же после института эти Пятачки пропадают?!

Да потому, что в школах и вузах оценки ставят за хорошую память, калькулятор вы мой! Но компьютер, который остался один в офисе после рабочего дня, самостоятельно ничего делать не может!

Кто-то обязательно должен нажимать его кнопки средним пальцем правой руки сбоку, спереди и сзади, только после этого он начинает что-то делать, но своих-то соображений как не было, так и не появляется!

Как-никак, вместо мозгов – жесткий диск и прекрасная оперативная память.

Так что, пятерочников, которых вы ловите в институте, запомните, возьмите на вооружение, но…

Вам нужны неофициальные лидеры! В них есть что-то такое, что притягивает других студентов. Это Божий дар! Это будущие незаменимые руководители.

А отличники – это второй эшелон вашей организации. Это исполнители – незаменимые, несравненные исполнители чужой воли.

Так что не перепутайте их и местами не меняйте!

Следующие охотничьи территории – увы, пока вам туда нельзя. Здесь мы видим табличку и рядом с ней – умных бультерьеров о двух ногах:

«Стой, зараза! Заповедник! Национальное достояние для олигархов и больших чиновников! Охраняется законом!!!»

Извините, это наша территория, где «охотятся» члены нашего клуба! Пока вы здесь – чужой!..

А теперь – контрольный вопрос на сообразительность. Вот вы дичь нашли, собрали в одной клетке.

Думаете, дело сделано? Вах-вах, размечтались! Все только начинается!

Каждый член вашего трудового сообщества – это вселенная.

Есть вселенные, где живут ангелы, но есть и такие, где находятся филиалы ада.

И как бы сильно вы ни старались, знайте – составить свою команду из одних только белокрылых созданий вряд ли удастся. Идеальных коллективов не бывает!

Существует знаменитое правило двух процентов. Вот на нем немножко остановимся.

Представьте себе, что количество ваших сотрудников достигло ста человек. Не глядя могу сказать – двое из них страдают шизофренией.

Двое создают все блага для вашей организации. Остальные паразитируют. Правда, и без них тоже нельзя.

Еще двое из этой сотни – воришки. Регулярно избавляйтесь от них! Но знайте, о благочестивый мой: свято место рядом с вашим кошельком пусто не бывает!

Двое обязательно окажутся сплетниками. Их распознать несложно. Они становятся очень милыми и порядочными… Но только после того, как вы их удушите!

Если законы вашего государства не поощряют таких поступков, бесплатно ничего не делайте, пожалуйста! Просто увольте этих людей. Под звуки фанфар, с подарками, толстыми конвертиками в руках и со слезами на глазах.

Другие два человека из ста точно знают, что вы – дурак и неуч. По сравнению с ними, естественно.

Как с ними поступите? Повторите, пожалуйста, я не расслышал!

Пра-а-авильно! Отправляем их на… в вечный отпуск к теще на блины!

Два процента сотрудников всегда сомневается в вас. Что бы вы ни делали, что бы ни говорили, что бы ни планировали, вы – врун!

Непременно найдутся и двое таких, которые днем и ночью думают о вас как о сексуальном объекте. Как поступить? Вот здесь я вам не советчик!

И еще два – Спящие Красавицы и Красавцы, превратившие вашу контору в сказочный замок. Их надо расцеловать, пробудить и возбудить, а затем сразу разъяснить: «Ребята, вы ошиблись номером! Ваш замок в другом месте!»

…Продолжать список? Тоже мне, нашли дурака! Сами продолжайте!

Ваша компания делится на пятьдесят частей! Я здесь только некоторые перечислил.

А вообще все, что происходит в любой организации, в точности соответствует деятельности человеческого организма.

Есть сердце, есть душа, есть мозг, есть прожорливая и вечно голодная глотка. Сотрудники «кишечного» отдела тоже на своем месте – бегают по коридору.

Вот почему текучесть кадров, очень схожая с некоторыми физиологическими потребностями, так нужна организации… Вывод какой?

Надо почаще принимать слабительное и освобождаться от кое-каких сотрудников!

Все понятно? Если да, переходим к следующей теме. Поговорим о возрастном цензе вашей организации.

Обязательно должно быть равновесие!

Еще раз: мудрость, в первую очередь мудрость. Но мудрость консервативна. Поэтому рядом обязательно ставьте юношеский задор, глупый полудетский запал.

Коллектив ни в коем случае не должен быть составлен только из молодых или только из старых!

Обязательно найдите тех людей, которые в свое время были на государственной службе и достигли высоких, очень высоких должностей, а сегодня находятся на привилегированной пенсии.

Почаще с ними советуйтесь в выпуске резиновых изделий в государственном масштабе, пропустите их идеи через сознание ваших юных азартных попрыгунчиков, и вы добьетесь успеха.

Если же организация будет составлена в основном из вновь принятых на работу высоковозрастных старперов, любовь к вашей персоне у них может и не появиться.

После шестидесяти лет возможность возникновения первой любви с каждым годом будет катастрофически уменьшаться.

Еще один момент: что вы должны сделать в первую очередь? Отвечаю: вам надо найти денег на одного-единственного человека – своего генерального директора. Вот за ним надо по-настоящему охотиться!

Ваша задача – найти свою противоположность.

Если вы – генератор идей, то кого вам надо заполучить? Консерватора.

Если вы – «хаос», кого берете в помощники? Человека обстоятельного, который будет следить за всеми опасностями и все перепроверять.

Но главное требование – ищите человека порядочного!

А в заключение давайте поднимем два самых болезненных вопроса. Поговорим о влиянии среды обитания на человека.

Вот говорят – москвич, парижанин, лондонец… Одним словом, мегаполисовец!

Друзья мои, среди жителей больших городов, безусловно, попадаются творчески одаренные люди. И если москвич поедет в Америку – он там вообще будет на вес золота! Потому что у него сработает синдром эмигранта: он будет выживать – вот что главное.

Если ваш сотрудник – житель мегаполиса в третьем поколении, создайте ему такие условия, чтобы он раскрылся как творческая личность.

Теперь национальность.

Ваш коллектив не должен быть привязан к какой-то определенной нации, вероисповеданию и тому подобному. Это самые слабые стороны человека.

Желательно, чтобы ваш коллектив был интернациональным – такой работает лучше всего. Потому что в нем у людей меньше всего поводов для разных ссор, у них почти не проявляются слабости типа «черные понаехали», «русские понаехали» или «рыжие понаехали».

Все свои национальные убеждения члены такого коллектива оставляют дома, а на работе посвящают себя делу.

 

В эпоху перемен и перекуров

Есть одна «хитрая особенность» в отношениях между руководителями и подчиненными, которая зависит прежде всего от особенностей человеческих характеров.

Она исходит из самой уродологической природы человека!

Имя этой особенности – сопротивление развитию своей организации.

Это бич всех времен и народов для владельцев собственных дел!

В любой фирме трудовой коллектив со временем изменяется, пополняется, сокращается…

Периодически наступают эпохи довольно радикальных перемен. Появляются новые направления деятельности, требующие новых навыков и изменений в привычном трудовом ритме.

Руководство начинает суетиться, строит планы всяких реконструкций и нововведений, подтягивая ресурсы (из дома и от друзей) для осуществления задуманного…

А что же трудовой коллектив?

Выслушивает замечательные планы, кивает головами (с рассудительной высокообразованной мордой лица!) на совещаниях по принятию всяческих программ развития и реорганизации… А дело-то ни с места!

Хотя все вроде бы и «за»!

А дальше появляются грозные приказы, указы и наказы. Босс теряет всякое терпение, топает ногами и орет, требуя внедрения, включения и всеобщего трудового подвига…

А они, гады, только шепчутся и хихикают!

Потому что в земной природе любое движение неизбежно встречает сопротивление. Это первым толково сформулировал старик Ньютон.

Правда, еще и до него практичные люди замечали: груженую телегу трудно сдвинуть с места, а вот катить потом ее гораздо легче.

Но… Только равномерно и прямолинейно – согласно тому же сэру физику. А вот если попытаться ускорить движение или, паче чаяния, изменить направление, потребуются новые усилия, чтобы справиться с инерцией.

Неудивительно, что те же самые «физические явления» мы встречаем и в отношениях людей, в том числе и в сфере экономической.

Начиная новое дело, мы неизбежно сталкиваемся с сопротивлением. А сопротивление это может быть как внешним, так и внутренним.

Внешнее – это «сила трения»: конкуренция, законы, политика…

Внутреннее же – та самая «инерция»: коллектив с его сложившимися традициями и тягой к стабильности – то есть к равномерному и прямолинейному движению «все выше, и выше, и выше»…

Только даже и в скромных земных условиях «все выше» имеет свои ограничения. Например, на определенной высоте человеку перестает хватать кислорода – и тогда он либо прекращает подъем, либо вынужден пользоваться кислородным аппаратом.

А это уже нарушит комфортность его существования.

Большинство людей готовы согласиться с необходимостью нововведений – теоретически и в мировом масштабе.

Но если на практике это станет угрожать их личному благополучию, то ждите враждебных происков инерции.

К современным молниеносно меняющимся условиям многие исполнители адаптируются гораздо медленнее, чем происходят сами эти изменения.

А ведь надо воспринимать новации, быстро принимать решения в новых и на данный момент еще нетрадиционных ситуациях…

Семидесятилетняя дама в туалетной комнате:

– Ах, как же быстро все меняется! Раньше, глядясь в зеркало, я видела очаровательную девушку – а теперь оно показывает мне только какую-то дряхлую старуху… Видимо, в последнее время что-то случилось с зеркалами!..

Причин, по которым сотрудники противятся новшествам, довольно много. Все они свидетельствуют об одном: сопротивление людей связано главным образом не с переменами как таковыми (с их организационными, техническими или экономическими проявлениями), а с происходящими вследствие этого изменениями межличностных отношений.

С точки зрения руководства, как бы «сверху вниз», перемена может быть относительно незначительной. Но работник-то, на котором она непосредственно сказывается, воспринимает ее в другом масштабе – «снизу вверх».

Всякая мелочь, даже случайно оброненное начальственное слово, для подчиненных может послужить поводом для серьезных размышлений и не всегда неоправданных сомнений. А тут уж и до «глобальных» выводов (в курилке) рукой подать!

Основных причин сопротивления реформам несколько.

1. Люди боятся потерять работу и из-за этого ухудшить экономическое положение семьи.

2. Как вариант пункта 1: подчиненные опасаются, что заработок станет меньше, а для того, чтобы научиться меньше тратить, понадобится время – сложный, нервный и неустойчивый «переходный период».

3. Персонал опасается замедления или прекращения карьерного роста.

4. Кто-то рассматривает нововведения как источник дополнительной головной боли – ведь из-за этого меняется характер и объем работ, появляются дополнительные обязанности.

5. Некоторых пугает необходимость обучения и переобучения, которое может затянуться надолго, а вот доходов в ближайшее время не принесет.

Конечно, эти умники искренне верят в то, что им не надо учиться после вуза, который они окончили по знакомству в 1901 году, хотя на улице уже февраль 3008!

6. Иногда беспокойство возникает оттого, что коллектив не понимает цели грядущих преобразований.

7. В прошлом сотрудники уже имели печальный опыт различных реформ. Счастья эти инновации не принесли ни сотрудникам, ни хозяевам, ни фирме.

И все же основная причина, вызывающая сопротивление переменам, – недостаток информации.

Очень часто люди противятся новому инстинктивно – просто потому, что опасаются всего непонятного.

Руководители же уверены: достаточно и того, что сами-то они знают, чего хотят. Зачем же понапрасну делиться подробными сведениями о грядущих переменах?

Того и гляди, утечет что-нибудь на сторону – и тогда можно прощаться с планами!

В результате те из подчиненных, кто боится реформ, начинают уверять начальство, что менять-то, в сущности, ничего не нужно – все и так уже налажено наилучшим образом.

Другие же (их, как правило, меньше, они моложе, нетерпеливее и оттого выглядят инициативнее) заявляют (опять же не владея полной информацией), что для достижения намеченной цели надо изменить решительно все.

Вообще-то обе позиции – так или иначе подхалимские: одна убеждает начальство в уже существующей его непогрешимости, а другая с восторгом, превозмогающим разум, на ура принимает начальственные наметки и планы.

Ну и каких же подчиненных следует выбирать для продвижения по тернистому пути прогресса?

Строго говоря – третьих!

То есть таких, в чьих деловых качествах разумно (с вашей точки зрения) сочетаются обе тенденции.

Впрочем, из сопротивляющихся вполне можно сделать своих союзников.

Пути преодоления сопротивления довольно просты и далеко не новы:

1. Убедить…

Это пустая трата времени!

2. Принудить…

Нет у вас такого права!

3. Принять меры по обучению и консультированию.

Размечтались! А денег-то на это сколько надо?!

Стоит помнить, что преодоление сопротивления силой – не лучший метод. Подавленное сейчас, позднее оно породит еще большие проблемы.

Но выход есть!

Если работников привлекать к участию в планировании, работа пойдет быстрее. И зачастую даже более осмысленно и целенаправленно, нежели вследствие прямых приказов.

На этой стадии приготовьтесь выслушивать потоки отборного бреда. Ради святого дела это стоит вытерпеть!

На всякий случай можете запастись успокоительным.

Убеждение требует куда больших усилий, однако позволяет справиться с болезнями «переходного периода». Но для этого как минимум работники должны доверять своим руководителям.

Ненаглядный вы наш руководитель!

Хотите, чтобы сотрудники вам доверяли? Тогда знайте – вам придется постоянно следить за каждым своим словом. А еще более тщательно – за его исполнением!

Сотрудники не успехи ваши помнят, а неудачи!

Допустим, в месяц вы обнародовали сто своих приказов.

Девяносто восемь из них заставили претворить в жизнь, а на два оставшихся закрыли глаза по своей доброте душевной.

Будьте уверены, про успешно завершенные дела работники мгновенно забудут. А вот два невыполненных тут же лягут в основу вашего внутрифирменного имиджа!

И с каждым годом груз ваших «неудач» будет накапливаться. В конце концов, наступит день, когда вы полностью потеряете свой авторитет.

Так что… Если дали приказ, он должен быть исполнен!

И еще. Если вы кого-то уволили, никогда ни при каких обстоятельствах не возвращайте назад!

Вы можете быть тысячу раз неправым, выгоняя этого человека! Но если принимаете его вновь, значит, превращаете бывшего хорошего сотрудника в умного, опытного врага.

Что бы вы ни делали, как бы прощения ни просили, он никогда не забудет вашу несправедливость! И когда-нибудь, в самый неподходящий момент это может вылиться в очень нежелательный результат!

Хотя… Исключения всегда есть!

В первую очередь убедите персонал в самой необходимости задуманных вами перемен.

Затем определите тех сотрудников, которых можно наиболее заинтересовать грядущими преобразованиями – с материальной, карьерной или престижной точки зрения.

Именно на них почаще проверяйте новые сведения. Реакция таких сотрудников покажет, насколько последовательно вы двигаетесь по намеченному вами же пути.

А если вас и обвинят в непоследовательности… Что ж, убеждайте снова!

Одновременно не забывайте этих работников заинтересовывать, обвораживать-привораживать и авансировать, привлекая таким образом к разработке путей развития компании.

Главное достоинство таких акций состоит в том, что люди более охотно принимают перемены, если сами участвуют в их подготовке и реализации.

К тому же это избавит их от излишнего беспокойства по поводу перспектив их собственного положения.

Существенное значение имеет и умелый выбор темпа реорганизаций.

Быстрые реформы, застающие людей врасплох, вносят хаос в работу и могут вызывать даже летальные исходы (подчиненные «вылетят» в направлении конкурентов или просто в окна вашего офиса).

Но не менее опасно и затягивать этот процесс, поскольку это увеличит беспокойство в рядах сотрудников – и, как следствие, снизит эффективность работы многих из них.

Помните: сопротивление развитию существует всегда.

Как и инерция – не только в состоянии покоя, но и при любом движении!

Резюме ко всему вышесказанному, уважаемый руководитель и владелец компании!

Что бы вы ни делали, как бы вы ни поступили, в глазах своих сотрудников вы – бяка!

Так что поступайте как заблагорассудится!

Результат всегда один! То есть – успех (если вам все удастся)!

Или не совсем успех (если удастся далеко не все…)!..

Как минимум половина людей, которые будут работать в вашей компании в ближайшие 10–20 лет, сейчас, возможно, еще только заканчивают среднюю школу.

Но процесс-то формирования будущих трудовых ресурсов для вас уже запущен!

И очень запущен…

Пара молодоженов пришла со своим новорожденным первенцем к мудрецу:

– Учитель, посоветуйте, как нам воспитывать дитя?

– Вы опоздали на девять месяцев, – был им ответ.

Как правило, годам к семнадцати человек уже вполне складывается. Дальше его можно лишь совершенствовать – но как, куда, ради чего?

Образование школьное, как и всякое другое, дать нам может многое. Но…

Непрактично оно! То есть малопригодно для реализации себя в настоящей, а не книжно-теоретической жизни.

Ведь подавляющее большинство школьных педагогов не испробовали на себе тех глубоких и мудрых истин, которые они вбивают своим слушателям. Они дают теорию, которую не всегда реально применить на практике.

Кто может – тот делает, кто не может – тот учит.

Древнехалдейское учильное соображение

Возьмем для примера учителей иностранных языков. Как часто они общаются с носителями тех наречий, на владение которыми натаскивают наших чад? Не общаются, не часто – да и вообще никак!

Они же преподают не сам язык, а только его теорию. И всех школьных лет такого изучения не хватит даже для прочтения хотя бы какой-нибудь «Файнэйшнл таймс».

Так же обстоит дело и с другими предметами – за исключением, пожалуй, только уроков трудового воспитания, физкультуры и пения.

В вузах картина почти та же. Здесь развивают разносторонние умные взгляды, которые позволяют стать хорошим или средним исполнителем. И только!

И не всегда поможет наличие даже двух образований или аж трех, включая зарубежные, – это почти то же самое, что сидеть по два-три года в каждом школьном классе. Итог тот же!

Пятерочки в дипломе выпускника престижного институтика, может, и поспособствуют какому-нибудь его трудоустройству, но никак уж не личному доходу.

Потому что в образованную молодую голову годами вбивалось одно: карьера и рост зарплаты – это процессы, растянутые ой как надолго!

Из этого выводится мрачная формула жизненного итога:

(+ зарабатываем – тратим) × 40 трудовых лет = пенсия.

Итог печален: в кармане прожиточный минимум, а позади вся жизнь.

Можно ли это изменить заранее? Так сказать, загодя «соломку подстелить»?

Лучшее, что здесь можно сделать, – это выбраться из покорных исполнителей в самостоятельную жизнь.

Откуда растут ноги этой самостоятельности? Опять же из детства, с самой начальной школы!

Если ученик не только отсиживает за партой учебное время, а еще и обучается родителями (или улицей) самостоятельно выбирать варианты, наиболее полезные для своего будущего, у него формируется иное отношение к ценностям.

Такой подход многих пугает: «Ну как же так вдруг взять да и поломать всю систему сложившихся взглядов?!»

Согласитесь: истоки таких страхов кроются в нашем детстве.

Ну так и оставьте их там в темной комнате со старыми игрушками!

Попробуйте дать своим детям возможность побыть чуточку как бы вдали от вас.

Иногда им тоже полезно учиться делать собственные маленькие успехи и ошибки, но сначала под вашим всевидящим оком.

Гангстер купил своему сыну пистолет. Но сын тут же сменял его на золотые часы.

Отец сразу заметил обмен и завопил:

– Дурак! Ну, а если кто-нибудь на улице назовет тебя дерьмом, ты что, скажешь ему, который час?

Возможно, вы и сумеете разорвать инерцию «копирования поколений»: «серые» родители – «серое» будущее у детей.

И тогда при выборе профессии раздумий у них не будет.

И дело из скудного источника выживания превратится в бурный родник – источник наслаждения.

А уж из него последует новая формула:

(+ зарабатываем + удовольствия ± издержки) × 60 лет = наследство

Почувствуйте разницу!

 

Аптека предприятия

Человек смертен с момента изгнания его из рая.

И всякая болезнь есть верстовой знак на пути его продвижения от рождения к упокоению.

А потому любой из нас (кроме несокрушимо здоровых болванов) обычно знает, где находится ближайшая к его бренному существу аптека.

Многим вид полок с милыми клизмами и пилюлями даже составляет единственное наслаждение в этой жалко влачимой жизни.

Вот примешь таблетку-пилюльку-порошочек – и точно наступит облегчение! Если, конечно, успеешь поправиться…

Повторимся лишний раз: предприятие – тоже организм и с момента своего рождения не перестает то и дело чем-нибудь заболевать – до самой своей смерти или ухода в бессмертие.

В голове же руководителя (или хотя бы в его записной книжке-органайзере) далеко не всегда найдется тот заветный адрес, по которому можно срочно добыть надежные лекарства для поправки пошатнувшегося здоровья его компании.

Конечно, многочисленные адвокаты, юристы, консультанты, суды и спецслужбы готовы подлечить вашу фирму. Небезвозмездно, естественно, – в размерах, прямо зависимых от степени запущенности болезни.

Но верно говорят, что дешевле предупредить ситуацию, чем потом «разводить» и выправлять ее.

Так что делаем вывод: чтобы «перцу» в работе было в меру, а серьезные неприятности случались пореже и коллектив работал ровнее, лучше заранее побеспокоиться о профилактике болезней собственного бизнеса.

Ведь даже любой владелец личного автомобиля хотя бы ежегодно осуществляет профилактические процедуры – от балансировки колес до установки более совершенной звукотехники.

Автокентавры не задумываясь тратят время и деньги, заглядывая под капот и в выхлопную трубу, меняя масло, резину и другие расходные материалы (а иной раз полезно сменить и водителя – он ведь тоже помаленьку «расходуется»).

Но ведь и в структуре любой компании (которая похожа не только на организм, но и на механизм) не обойтись без быстро изнашиваемых звеньев, требующих смазки и топлива (денег), а также профилактики (обучения персонала, подстегивания юристов и науськивания служб безопасности).

Ясно, что необходимо периодически тратить время и деньги на профилактику, чтоб исключить нарушения нормального ритма бизнеса.

«На выходе» же желательно получить здоровую, стабильно работающую организацию, способную быстро реагировать на любые негативные ситуации вне или внутри нее.

А широко известные «акулы бизнеса» утверждают: основной источник опасности делу чаще всего таится внутри самого трудового коллектива.

Сидит он где-то до времени, подобно вирусу (в том числе и компьютерному), а потом «срабатыват» по совершенно незначительному или незаметному поводу.

Происходит это по разным причинам. Например, руководитель не умеет ценить труд подчиненных или позволяет себе по-хамски обращаться с ними.

В ответ он в лучшем случае получает скрытый протест-саботаж или утечку информации к конкурентам и налоговикам, а в худшем…

Тут уж никакая аптека не поможет! Как правило, руководитель всегда достоин своих подчиненных – которые и являются главными составляющими любых побед. И наоборот.

Когда в труде налажен здоровый ритм, то даже при сильнейшем негативном внешнем воздействии на компанию люди лишь сильнее сплачиваются, становятся дружнее, четче работают.

И в военное время народ просто забывает о мигренях и простудах…

Ленинско-сталинская истина

…Поэтому воевать нужно всегда!

Если не Конфуций, то Тутанхамон

Отсюда следует, что основное количество лекарств в фирменной аптеке нужно для внутреннего пользования, т. е. для штатных и других сотрудников предприятия и для самого «Головы».

Вот прямо с него и начнем.

Начальство должно обо всех заботиться и все помнить.

А для хорошего самочувствия шефу нужны витамины (хотя и гормоны на что-то годятся…).

«Чтобы не жаловаться на плохое зрение и слабую память, надо есть морковь», – говорили нам родители. Верно, она же способствует улучшению крови и т. п.

Причем есть ее желательно тертую, с подсолнечным маслом – витамин А, содержащийся в ней, лучше усваивается, если поступает в организм вместе с жирами.

Объявление в женской колонии:

– Сегодня на обед будет морковь.

– Ур-а-а-а!!!

– Тертая. – А-а-а…

Ну, а в дни интенсивных мозговых нагрузок надо еще выпивать хотя бы по стаканчику… ананасового сока (всего 56 калорий на 100 граммов, а витаминов – навалом: в одном только названии фрукта сразу три «А»!).

А вот Николай II для лучшего пищеварения и успехов государственного управления ежедневно перед обедом выкушивал рюмку водки. Той самой, кстати, которую ввел в российский обиход высокоученый господин Менделеев…

…Потом же, с похмелья, хорошо применить стакан томатного сока с ложкой сметаны и выжатым соком половинки лимона!..

Сидят алкоголики, похмеляются на троих. Один из них говорит:

– Ребята, я больше не буду пить. По статистике каждый четвертый алкоголик умирает.

– Да что ты волнуешься, нас же только трое!

Впрочем, на настроение можно повлиять и безалкогольным способом, просто при помощи некоторых продуктов.

Например, острая паприка способствует выделению гормонов счастья – эндорфинов.

Клубника нейтрализует отрицательные эмоции.

Бананы содержат серотонин – вещество, необходимое мозгу, чтобы тот сообщил вам: «На борту все просто замечательно!»

Если и это не помогает, «Виагру» пожуйте, пожалуйста.

Да и просто чайку попейте! Его теин – тот же кофеин! А еще дубящие вещества группы танинов – так какая же инфекция вашу шкуру дубленую прокусит?!.

Давайте немножко поговорим о кулинарных пристрастиях ваших сотрудников. Между прочим, правильное питание способствует росту объемов производства!..

Постарайтесь, пожалуйста, проконтролировать, что едят ваши сотрудники.

Для того чтобы после исключения кое-каких продуктов из их рациона ваш бизнес в очередной раз пошел в гору.

Человек есть то, что он ест.

То, что он ест, переходит в его суть, формирует его характер!

Сразу уберите из рациона своих сотрудников верблюжье мясо.

Почему верблюжье мясо или молоко категорически НЕ рекомендуется беременным женщинам? Женщина ребенка будет долго вынашивать…

Ваши планы по поводу каких-либо гениальных идей тоже могут невообразимо долго вынашиваться подчиненными, но так и не будут претворены ими в жизнь.

Обязательно исключите и баранину. Есть народы, которые баранье мясо просто обожают. И что бы вы таким ни говорили – они на все единогласно кивают овечьими своими папахами, но по собственной инициативе пальцем о палец не ударят.

Бараний характер чудесно сочетается с чем угодно (особенно с шашлычком под винцо), но только не с деньгами и успехом.

Конину тоже запретите есть! Табуном лошадей управлять очень сложно. Кони вечно кочуют.

Конечно, это не такая уж большая проблема…

Но если мужская часть вашего коллектива перестанет работать, а вместо этого начнет демонстрировать повадки молодых жеребцов, бизнес может захромать на все четыре копыта.

Теперь понимаете, почему во всех священных книгах свинина запрещена?! Даже в Библии, в Ветхом Завете, Господь запрещал христианам есть мясо пресмыкающихся и свинину.

Что ты ешь – то и сотворяешь!..

Вообще-то начальник хорош любой! И полный витаминов добряк, и измученный язвой (в значении «жена»), и в любом другом состоянии – сколь угодно разболезненный или же, напротив, отягощенный излишним здоровьем.

Начальник хорош и изначально богоподобен просто потому, что обещает регулярно платить зарплату. А уж если у него начались сбои в его божественной работе, то лучшее лекарство – его замы.

Каких именно помощников стоит принимать к себе на работу – опять же учитывая профилактические цели?

Именно тех, кто знает свою тему работы лучше, чем знаете ее вы, – а иначе зачем вам этот помощник нужен?

Чтобы тратить время на его обучение и за это еще и платить ему зарплату?!

Словом, необходимо окружить себя людьми, делающими то, чего не умеете делать вы сами.

Ну, может, и умеете, но не хотите или не успеваете.

В любой приличной аптеке предприятия должны иметься средства «контроля за речами».

Большая беда может случиться от утечки информации – и не важно, что чаще всего конфиденциальные сведения «уплывают» не по злому умыслу, а исключительно по бестолковости и болтливости ваших помощников.

На этот случай задолго до нас деловые люди придумали такие золотые лекарственные средства или, вернее, лечебные процедуры, как «трудовая дисциплина» и «штатное расписание».

Первое, помимо всего прочего, сокращает возможности бестолкового обмена мнениями на производстве. При соблюдении трудовой дисциплины люди меньше болтают и больше работают.

Если каждому «доктор прописал» (и притом правильно!) его точную цель и сроки ее достижения, то на остальное времени оставаться просто не должно.

Второе средство ограничивает доступ к информации тех сотрудников, кто непосредственно не отвечает за состояние дел, а вот растрепать сведения на сторону вполне способен.

Но ведь кто-то же должен постоянно обеспечивать исполнение хотя бы этих двух принципов!

И на определенном этапе люди приходят к пониманию, что служба «санитарного» контроля внутри фирмы необходима. А содержать ее все же дешевле, нежели то и дело выкладывать круглые суммы на лечение последствий утечки информации или загадочного исчезновения документов.

В делах трудовых есть простое правило: сначала сделать дело и лишь по успешном его завершении делиться опытом. И возможно, не стоит рассказывать широкой публике (и всему собственному персоналу в том числе) все подробности ваших деловых планов.

Мало того, что собственной глупой болтливостью можно дать конкуренту шанс на опережение. Но вдобавок можно еще и спугнуть удачу!

Теперь вспомним про себя, родненького.

Что и как у нас в организме происходит, как внутренности себя чувствуют – эту сторону мы искренне и подробно только врачам рассказываем.

А если то и дело жаловаться на здоровье, то недолго и впрямь по-настоящему заболеть – истории такие случаи известны!

Значит, и в организме бизнеса есть такое, про что не стоит рассказывать вообще никому, и даже контролирующим органам – в пределах закона о коммерческой тайне.

В любой аптеке всегда есть средства скоропортящиеся – для быстрого использования – и обязательно есть препараты длительного хранения.

К первым отнесем оперативный финансовый страховой запас (его размеры вы определяете сами, по наличию собственных активов). Он постоянно расходуется на текущую профилактику и должен периодически пополняться.

Часть этого «средства» уйдет на премии сотрудникам за соблюдение трудовой дисциплины, что-то потратится на стимулирование лучших новичков, передовых по профессии, отличников служб контроля (конечно, при отсутствии ЧП за расчетный период).

Это возбудит здоровую деловую зависть у других – и сработает! То есть, наверное, сработает: деловые организмы, как и человеческие, хоть и строятся по общим принципам, однако все-таки остаются индивидуально-различными.

Поэтому кроме прямых деловых «инъекций» весьма желательно и выделение средств на различные юбилеи, праздники и культурно-массовые мероприятия – одним словом, на формирование добродушного настроя в коллективе (в смысле биологического организма это соответствует поднятию тонуса).

Такие мероприятия выполняют еще и психотерапевтические функции.

Пусть лучше сотрудники отболтают все производственные «радости и тупости» во внутренней неформальной обстановке – среди своих.

А потом им будет просто лень о том же самом трепаться с совершенно посторонними людьми!

Если, конечно, они не настоящие женщины…

К средствам «долговременного хранения» отнесем всяческие внутрифирменные инструкции и приказы по охране интересов компании. А также картотеку очень специальных помощников – от кадровых агентств, заранее формирующих замену для проштрафившихся и болтунов (это уже хирургия), до «тревожной кнопки» вызова «санитаров» из МВД и списка классных адвокатов.

Все это позволяет сохранить руководству время и нервы, а делу придает стабильность.

Остается пожелать, чтобы перечень лекарств в вашей внутрифирменной аптеке был недлинным и недорогим, а персонал загодя обучился бы правильному их использованию.

 

Фантазии о будущем

Как бы вы шли по жизни десять лет тому назад, если бы вернулись в те времена со своими сегодняшними знаниями?

Ну конечно вы скажете: «У-у-у! Сделал бы так, поступил бы эдак, тому бы по морде надавал, а этому…»

Да вы бы стали самым-самым крутым на свете супер-мега-пуперменом!

Будущее можно узнать несколькими способами.

1. Самый легкий путь – возьмите на должность заместителя-консультанта человека из народа-трудоголика – цыганку.

Недостаток: легко, удобно, но бесполезно и дорого!

2. Обратитесь к научно-исследовательским институтам околовсяческих наук.

Недостаток: вам придется долго-долго изучать научный жаргон, для того чтобы хотя бы приблизительно понять, о чем идет речь.

К тому же этот способ не всем по карману. Вам придется платить не только научным сотрудникам и всему техническому персоналу, но и взять на себя оплату всех коммунальных услуг этого института, НДС плюс строительство дачи директору.

3. Вспомнив все свои знания, которые вы нахватали из окружающего мира, делаете анализ и прогнозируете будущее. Это научно.

Недостатки: безусловно, вы можете просчитать все возможные пути развития. Вы ведь такой умный! Сидите, воображаете себе, что будет дальше.

Подсознание уже сладкие картины рисует: вот вы стоите на пьедестале в облике жирного индюка, грудь колесом…

Но, наконец, добираетесь до этого самого будущего. В чем дело?! Почему вы оказались в совершенно другом месте, а на пьедестале вместо вас – другая «птица»?

Оказывается, в своих прогнозах вы не учли погодные и природные условия, психологию людей, отсутствие мозгов у госчиновников, землетрясение или еще что-то.

И в придачу ко всему – незапланированное воровство высокостоящих, совершенное в состоянии временной невменяемости, или несанкционированное падение дензнаков в канализационный колодец!

Факторов бесконечное множество!

Но главное, что вы не смогли предвидеть, – это укус малюсенькой блохи в одно из ваших «полушарий»!

4. Следующий путь – купите на барахолке подержанную машину времени. В свободное от работы время смотайтесь в будущее, посмотрите, что, где, когда и, самое главное – с кем!

5. Уйдите на 25 лет в отшельники, голышом, высоко в горы. Будет просто замечательно, если при этом вам удастся ничего не есть и не пить. Вот тогда вы сможете воткнуть в розетку штепсель своих извилин.

Недостаток: в горах трудновато найти розетку!

6. Можете лежать на диване 33 года, потом встать, стряхнуть с себя пыль и паутину, и гордо воскликнуть: «Я так и знал!» – а затем объявить себя Отстрадамусом!

Недостаток: к этому моменту вы действительно можете уже отстрадаться.

7. Просто тренируйте свое интуитивное мышление. Если этого вам будет мало, тогда придется учиться мыслить через озарение.

Недостаток: придется самому шевелить мозгами! А это не всем под силу!

Уважаемые читатели, вы же знаете, что я страдаю повышенной скромностью, поэтому разрешите процитировать ранние высказывания одного Великого человека, то есть себя!

Но сначала – малюю-ю-сенький анекдот.

– Доктор, а доктор, умоляю, помогите, я страдаю манией величия!

– Это ТЫ-Ы страдаешь манией величия, мелкая козявка?!

Так вот…

Обратите внимание на один момент в истории науки. Все великие открытия, все поворотные моменты истории совершаются не с помощью логики, а с помощью мистики.

Менделеев свою периодическую систему элементов увидел во сне, а не в институте.

Задремавшего под деревом Ньютона яблоком стукнуло по макушке, и он «озарился» законом всемирного тяготения.

И Эйнштейн тоже неоднократно говорил, что все открытия ему приходят в виде озарений.

А остальные…

Анализируют, прогнозируют, на конференциях и собраниях дискутируют, щеки раздувают… Такого понасоздают! И что? Их кто-нибудь знает?

Те ученые, которые делают выдающиеся открытия, постигают истину не путем анализа, а путем озарения!

То же происходит и с истинными художниками. Они, глядя на белое полотно, видят уже законченную картину. И остается самая сложная для них задача – это подобрать соответствующие краски!

Поэты, если, конечно, они Поэты с большой буквы, на бумагу переносят только те стихи, которые «услышали» внутри себя.

Научное резюме: для того, чтобы узнать, что произойдет в будущем, и спланировать свой бизнес и жизнь, надо побольше спать!..

Техническая сторона тренировки шестого и седьмого чувств – это обширная наука. Но наш труд не об этом.