Римские ассоциации

Люди не перестали бы жить вместе, хотя бы разошлись в разные стороны.

Козьма Прутков

Прямо из автобуса мы попадаем в древний мир Помпеи. Здесь сохранилось все: улицы, переулки, дома, вещи. Нет только людей. Стертый от рук мрамор водопроводного фонтана. Столбик у въезда в частный переулок - знак запрета для повозок. Белые камешки между плитами мостовой - ориентиры для запоздалых прохожих. Разрезанный пирог в одном доме, инструменты зубного врача наготове - в другом. В общественной бане гигант из гигантов: мраморная чаша, дар архитектора за щедрость горожан. Мрамор из каменоломни за 600-700 километров отсюда. Как притащили сюда через горы эту тяжелую глыбу? Гид из "конторы" Кука обстоятельно рассказывает о высокой организации труда древних, о методах управления рабочими коллективами.

В древней книге Екклезиаста написано: "Бывает нечто, о чем говорят: "Смотри, вот это новое", - но это уже было в веках, бывших прежде нас".

Картины Помпеи долго стоят перед нами. Из вагона поезда мы смотрим на виноградники Кампаньи - шпалеры уходящих к горизонту тополей - стоек для живых стен виноградных лоз - и думаем о Древнем Риме. Завтра в современном Риме открывается конференция по переработке информации. Основной тезис конференции (май 1967-го), предтечи Намюрского конгресса: нельзя дальше развивать механизацию и автоматизацию без решения вопросов организационного характера.

В словаре иностранных слов написано: "Коллектив - совокупность людей, объединенных одними целями". Социальные психологи добавляют при этом - "общественными целями". Иначе: воровская шайка - тоже коллектив, а она только клика, потому что цели ее антиобщественные.

Между прочим, социальных психологов интересуют и клики, но главное для них - это коллективы. Чтобы коллективы достигали поставленных целей, необходимо хорошо управлять ими. А для этого знать законы их организации и развития.

Взаимное уважение

Коллектив сплачивает атмосфера отношений, традиции, то, что теперь любят называть психологическим климатом, или микроклиматом, если речь идет о небольшом коллективе, где люди не только знают друг друга, но имеют друг о друге вполне сложившиеся мнения. Симпатии, дружба, встречи во внерабочее время - вот что играет здесь большую роль. И слишком дружный рабочий коллектив может даже вступить в конфликт с коллективами семей.

Один из основателей польской математической школы, 3. Янишевский, вспоминает, как возникла и утвердилась благотворная научная атмосфера, когда в коридорах и во дворе, во время обеда и прогулок говорят о математике, когда каждый человек и каждый предмет постоянно напоминают о ней, когда новые идеи так и роятся в воздухе, не позволяя замкнуться в узком вопросе. В такой атмосфере меняются и формы научного руководства: администрацию уже больше беспокоят результаты и сроки исполнения, а не то, когда сотрудники приходят и уходят с работы и приходят ли они вообще. У профессора на семинаре в качестве нерушимой традиции присутствовавшим предлагали бутерброды и кофе. Никого не удивляло, что местом научных встреч выбирались кафе или ресторан, а вечером дискуссия продолжалась где-нибудь в гостях.

Хорошим тестом такого коллектива является проверка желания сотрудников приглашать коллег из других организаций непосредственно к своему рабочему: месту, а не встречаться с ними по служебным делам где-нибудь на нейтральной почве.

В сильных коллективах хорошо отлаженный механизм контролирует интеллектуальный уровень, этический уровень, иногда даже внешний вид членов коллектива, их умение выступать на больших собраниях, делать доклады и вообще держать себя в обществе.

Установившиеся традиции приводят к тому, что члены коллектива постоянно чувствуют моральный долг: "Нужно добросовестно трудиться: доброе имя нашей "фирмы" к этому обязывает". Овеянные легендами образы замечательных предшественников как бы продолжают жить в коллективе. Однако если обновление коллектива происходит слабо, то образы превращаются в идолов, а если слишком сильно, о них забывают. К тому же для новичков это всего лишь исторические фигуры, и чрезмерная идеализация методов и обычаев вызывает с их стороны критическое отношение. Естественно, новички не хотят в достаточной степени признавать заслуги старых членов коллектива и связанные с этим привилегии, на которые порой те хотели бы претендовать.

Однако как бы ни был монолитен коллектив, всегда проявляется его демографическая и профессиональная структура. Складываются определенные отношения между мужчинами и женщинами, молодыми и старыми, женатыми и неженатыми, лицами со средним и высшим образованием, представителями основных, смежных и межотраслевых профессий, между творческими работниками, эрудитами и рутинерами. Как ни странно, структура проявляется резче, если отсутствует дифференциация в мерах дисциплинарного воздействия и рычагах стимулирования; когда культивируется уверенность, что можно одному - дозволено другому и что все обязаны проявлять одинаковый интерес к работе.

Все это не так просто. Мы уже говорили, что люди все разные, и это разное нужно уметь видеть, уметь уважать и уметь им административно пользоваться. Если инженер увлечен работой, то увлечение автоматически не перейдет к технику, а от техника - к рабочему. Материальные стимулы одни, моральные стимулы разные. Иными словами, чем более административно насаждается уравниловка, тем более разрыхляется коллектив.

В последнее время, в связи с процессом сайентификации, возникла этическая проблема статуса ученого в сферах производства и обслуживания. Только за год я прочитал об этом десятки научных статей. Что нужно, чтобы увлечь ученого постановкой чисто практических задач, удержать его и не дать уйти в университет или академический институт? По-видимому, нужно создать условия, чтобы тот их "просто не замечал". Если когда-нибудь напишут "Кодекс директора", то уж наверняка отведут этому целый параграф.

Прекрасно действовавший административный метод: "попроси - покажи - материально заинтересуй - дай пинка" - изжил себя. Он не подходит к современным специалистам-практикам, ни тем более к ученым, приглашаемым со стороны.

В отличие от инженера, ученый менее заинтересован в административном продвижении, но требует за это компенсацию: право на эксперименты и связанные с ними ошибки, свободное время для творческих занятий, возможность встречаться с коллегами, где бы они ни работали, и, конечно, публиковаться. Планируя свою работу, ученый сформулирует ее так, чтобы включить интересующие его вопросы. О некоторых опытах он никому не будет говорить, потому что, может быть, пропадет к ним интерес либо будут получены отрицательные результаты. А из многих подходов выберет тот, который легче изложить в научной статье. Со всем этим придется мириться и все это учитывать директору. Даже, казалось бы, такую мелочь, что когда приезжают высокие гости, пусть лучше специалисты им сами дают объяснения, а директор при этом помолчит.

Охота за учеными не должна исключать и поисков собственных талантов в среде инженерно-технической молодежи. Автор одной из статей, администратор, а не психолог, как подчеркивает он, разработал метод оценки творческих способностей у новичков. Во-первых, он спрашивает у молодого человека, считает ли он сам себя способным, учитывая при этом, что многие могут и не подозревать о своих способностях. Потом предлагает вспомнить о школьных и институтских опытах, поразивших своей красотой и необычностью. Отмечено при этом, что эрудированные вспоминают то, что твердо усвоено, а творческие личности - что так и осталось непонятным. Потом просит дать определения и комментарии по поводу известных, но абстрактных понятий: счастье, совесть, вера, эстетичность. Учитывает, сколько раз в разговоре испытуемый ссылался на авторитеты. Предлагает решить задачу, не имеющую однозначного ответа, и обращает внимание на реакцию. И наконец, оставит наедине с заведомо творческой личностью: если они увлекутся беседой и забудут о времени - экзамен выдержан блестяще.

Еще сложнее обстоит дело с приглашением ученого в сферу административного управления. Приятно, когда молодому кандидату наук предлагают ответственный пост. Но каково после этого слышать реплики вроде: "Он еще и статьи пишет. Ему, наверное, нечего делать. Надо его загрузить"?

Очень неприятной и щекотливой является кампания по аттестации и переаттестации при строго не нормированном характере труда. Некоторые если не говорят, то думают, что делают больше, а получают меньше; те же, кто явно меньше делает, желали бы, чтоб этого не заметили. Несмотря на установленные сроки, переаттестация нередко оттягивается и задерживается. А причин основных две: отсутствие апробированных методик оценки и моральная неподготовленность сотрудников. Первое не беда, второе - полбеды.

Разработать методику в принципе можно: просмотреть публикации последних лет (по этой теме даже собирались симпозиумы), сформулировать то, что хочется и требуется от работников. Если критерии формального свойства (физический объем разных видов работ), то необходимые для аттестационной комиссии данные представляют отдел кадров, непосредственный начальник и сам проверяемый. Для оценки по неформальным критериям привлекаются эксперты - сотрудники, которые как на соревновании по фигурному катанию проставляют баллы за инициативу, сотрудничество, качество выполненных работ, изобретательность, разносторонность. При этом руководитель каждый критерий может снабдить своим весом (коэффициентом) в зависимости от того, какое значение придается ему в данной административной системе.

Таким образом, сотрудник утешается двойной субъективностью оценок: с одной стороны, это мнение коллектива, который все-таки может ошибаться; с другой стороны, его способности не обязательно реализованы в полной степени из-за специфики выполняемых работ. Но администрация научного института, например, вправе опросить о каждом, каков его вклад в мировую и отечественную науку, какова от этого польза ведомству, институту и, наконец, лаборатории. Значение чисто научных показателей на производстве, естественно, меньше, но ненамного, если там действительно нуждаются в научных работниках.

Сотрудник утешается двойной субъективностью оценок: с одной стороны, это мнение коллектива, который все-таки может ошибаться; с другой стороны, его способности не обязательно реализованы в полной степени из-за специфики выполняемых работ

Выше я вскользь упомянул о семье, которая тоже представляет собой коллектив. И каждой семье - время жить и время умирать, иногда со смертью ее главных членов, иногда раньше. С увеличением роли моральных факторов относительно материальных меняются организационные формы рабочих и семейных коллективов. Но особенно это заметно на примере семьи.

Говорят, раньше брачные узы были прочнее. А что определяло эту прочность? Экономическая целесообразность, закон и общественная мораль. Но все настойчивее раздавались призывы к эмансипации женщины, замене церковного брака более упрощенным гражданским, примату любви над расчетом. Поэтому не будем бояться сказать: да, современный брак менее прочен - и не потому, что институту семьи приходит конец. Этот институт переживает трудный переходный период, пору организационных перестроек, когда старое еще не изжило себя, а новое не все еще пришло. Что такое заработок и что такое любовь, знают все, хотя все и желали бы лучшего. Но как семейную монархию преобразовать в республику, обеспечив при этом должную свободу и должную демократию? Как увязать социальное равенство с физиологическим неравенством? Как обеспечить психологическую совместимость? Психология брака плохо еще разработана, а социальной психологии брака практически нет.

На конференции в Риме рассказывалось, как моделировать на вычислительных машинах развитие рабочих коллективов, и называлась цифра оптимального прироста - 20 процентов в год.

Перспективный коллектив обязан численно расти, и расти постепенно. Что будет, если вновь сформированному отделу сразу выделят 50 штатных единиц, а потом многие годы не будут ничего прибавлять? Во-первых, трудно набрать сразу такое число неслучайных людей. Затем эти люди все сразу морально состарятся, прежде чем состарятся физически. И последующее резкое обновление плохо отразится на здоровье коллектива.

Однако и расти нельзя бесконечно, хотя бы лаборатория превратилась в институт, а мастерская - в завод. Английский ученый-памфлетист Н. Паркинсон сформулировал "Эффект тысячи": "Каждое учреждение или ведомство, аппарат которого насчитывает более тысячи человек, теряет способность поддерживать нормальные контакты с внешним миром... возникает такой оборот бумаг, что внешний мир становится для него как бы ненужным". Кроме того, тысяча - это информационные возможности человека знать других и чувствовать себя членом коллектива.

По традиции мы говорим о коллективе предприятия, на котором работают тысячи человек. Но это так же правильно, как говорить о коллективе города. В действительности настоящий коллектив на таком заводе-гиганте - это коллектив цеха, где все знают друг друга хотя бы в лицо, где хорошо чувствуется локоть.

С ростом тесно связана обновляемость. Люди приходят и уходят, что надо рассматривать не только как поиски лучшего, но и как признак их индивидуального роста, и как обмен опытом. Отсюда текучесть кадров и проблема текучести кадров - это не одно и то же.

Известный читателю В. Налимов нарисовал такую картинку: "Представьте себе, что 5-10 лет назад в лабораторию пришел молодой сотрудник Петр Иванович, в просторечии Петя. Когда-то это был хотя и талантливый, но еще мало подготовленный работник. Прошли годы, и он неузнаваемо изменился. С большим интересом стали относиться к его работе и идеям сотрудники других коллективов. А в своем коллективе он по-прежнему Петя: "Что можно ждать от Пети, ведь мы его хорошо знаем!" Эта социально-психологическая черта не новость. Еще древние говорили: "Нет пророка без чести, разве что в отечестве своем и в доме своем". Поэтому всегда неудовлетворенный растущий специалист, как рак-отшельник, меняет свою раковину и, если у него есть способности лидера, может создать свой коллектив.

Один из основателей кибернетики, Н. Винер, в книжке "Творец и робот" затрагивает этическую проблему смерти. Пока проблема существует в зародыше.

Вот медленно и тяжело умирает человек, и медицина не может его спасти: рак. Один за другим прекращают работу органы, и увеличиваются боли. Человек доживает в угаре адских страданий и молит о смерти. Свидетель затяжной агонии - врач - впрыскивает увеличенные дозы наркотиков, уже не рискуя ничем. Сознавая, что было бы лучше прекратить мучения, врач следует своему долгу - бороться до конца.

Общеизвестно, что цель медицины - обеспечить долголетие. В этом направлении уже сделано кое-что. И на улицах стало больше стариков, чем детей. А дальше? И до каких пор? Каждый из нас хочет дольше прожить и чтобы родители жили. И вот, предположим, врач научился, держа руку на рычаге управления, продлевать на какое-то время жизнь. Кто возьмет право приказа снять руку с рычага? Врач? Он откажется быть палачом. (К слову сказать, палачи - только исполнители чужой воли и даже получили право коллективного исполнения приговора, когда неизвестно, в чье ружье попадет заряженный патрон и чья кнопка включит электрический стул.)

Коллектив - живой организм. Он родился, живет, когда-то достигает расцвета и (если он выполнил свою задачу) от чей-то руки должен прекратить существование. Та же проблема кнопки. Трудно решиться списать на слом хорошо работающее оборудование, как морально устаревшее; труднее закрыть отдел, лабораторию, цех; совсем трудно - институт или завод. Но они не могут жить вечно. Первые реорганизации - это и новые соки и новые силы, а затем - не более, чем инъекция морфия.

 

О том, как быть начальником

Легче держать вожжи, чем бразды правления.

Козьма Прутков

В зале Дворца конгрессов в Риме, где проходила конференция, раздался смех. Докладчик рассказал анекдот про начальника, который гладил новую электронную вычислительную машину и говорил ей: "Ну что ж, будем управлять вместе". И эффективность управления увеличилась еще до того, как машину пустили в ход. Потом этот анекдот путешествовал по газетам и журналам и попал, наконец, в "Литературную газету"; только теперь это был уже не английский, а советский начальник.

Откуда берутся начальники, какими им быть, как их учат и как заставляют работать? - вот вопросы, естественно, волнующие всех подчиненных, в том числе и начальников, потому что они тоже имеют своих начальников.

Было время, когда говорили об искусстве руководителя. Талант - только "от бога". Знание, опыт - дело второе. Значит, если нашел в себе "искру божью", иди и руководи кем угодно и чем угодно.

Потом со словом "искусство" стало соседствовать и "наука". Мнение о руководителе изменилось: нельзя управлять кем угодно и чем угодно, нужно знать отраслевую специфику, нужно быть специалистом. И пошли инженеры командовать промышленностью, а ученые - наукой. Когда одного народного артиста спросили, может ли он быть министром, тот ответил: "Отчего же нет - я царей-королей играл и министра культуры наверняка сыграю". Конечно, это шутка, но повременим смеяться, а задумаемся: ведь начальнику-артисту и впрямь кое в чем захочется поиграть, а начальнику-ученому - поэкспериментировать. Тогда как нужно управлять.

Сейчас мы переживаем то время, когда "искусства" становится меньше, а все больше говорят о "науке управления".

Итак, все-таки: кто лучший руководитель? Тот, кто сочетает талант руководителя, широкий кругозор и знание, чем и как управлять.

Откуда же беруться руководители?

Рабочий, инженер, ученый могут быть виртуозами своего дела и при этом иметь право не быть начальниками. Если счетовод станет бухгалтером, затем главным бухгалтером, бухгалтером главка и, наконец, министерства, то вряд ли из него потом выйдет министр: слишком долго он специализировался.

Личность, прошедшая все ступени иерархической лестницы благодаря непрестанному труду, желанию достичь успеха и сильному честолюбию, становится анахронизмом, подобным алхимии. И даже сейчас, когда говорят о жизненном пути от слесаря до министра, то это не следует понимать буквально: рабочий закончил вечернюю школу, потом заочный институт, был бригадиром, мастером, начальником цеха, главным инженером, директором, начальником главка. Ступеней слишком много, а жизнь человеческая коротка. И на каждой ступени естественные препятствия: отсутствие вакансий, недоверие, собственные промахи. Поэтому человек делает скачки, получая общую подготовку, а потом крупными шагами идет по ступеням и специализируется.

Такой способ дискретного продвижения имеет свои недостатки: совершивший большой скачок вверх плохо знает, что делается на ступенях, которые он миновал. Трудно инженеру, который не был рабочим, но еще труднее директору завода, который не был ни рабочим, ни инженером. Для исправления этого недостатка прибегают к одноступенчатой или многоступенчатой стажировке. Особенно хорошо это организовано в геологии, где студенты все лето работают в геологических партиях: перешедшие на III курс - рабочими, на IV - коллекторами (техниками), на V - исполняют обязанности инженеров.

Известный государственный деятель прошлого С. Витте, окончив математический факультет Новороссийского университета, получил приглашение занять руководящий пост в управлении Одесской железной дороги, минуя касту Корпуса инженеров путей сообщения. Но для этого в течение полугода, занимая формально этот пост, он прошел основные ступени: был билетным кассиром, помощником и начальником станции, контролером и ревизором. К сожалению, такая многоступенчатая стажировка, как раньше, так и сейчас, большая редкость. А жаль.

В административном управлении происходит процесс "интеллигентизации": все больше постов занимают лица с высшим техническим или гуманитарным образованием; некоторые из них имеют ученые степени. Аспирантуры и докторантуры управления у нас практически нет, но развертывается всесоюзная кампания совершенствования кадров. Этим занимаются партийные органы, центры НОТ, специальные отраслевые курсы и институты, а также практически на каждом предприятии. Я говорил уже о "гуманитарном облагораживании" инженеров-администраторов, принудительном расширении их кругозора. Гуманитарии, в свою очередь, нуждаются в "оматемачивании" и лечении от "машинобоязни".

Скрепки, резинки, шариковые ручки перестают быть символами административного руководства. Их сменяют нормы времени, учет производства, логарифмические линейки и оргатехника.

В литературе последних лет много пишут о требованиях, предъявляемых к руководителю. Там и лидерство, интеллект, открытый, приветливый характер, мужество, уравновешенность, проницательность, искренность, справедливость, уверенность, ответственность, чувство юмора и очень многое другое.

Типичный руководитель в США: 44-летний мужчина, работающий в данной компании 12 лет и пять с половиной лет на данном посту. Один из путей, которым он занял свой пост, конкурс по методу "групповой дискуссии", в котором участвует 4-8 человек. Тема дискуссии формулируется заранее на 1-2 страницах, в соответствии с характером вакантной должности. Экспертам-судьям предлагается составить граф-диаграмму, отражающую связи между участниками в ходе дискуссии, частоту высказываний и их соответствие теме. По пятибалльной шкале анализируется роль участника (инициативная, стимулирующая, критическая, аналитическая). По трехбалльной шкале определяются качества: активность, самостоятельность, лидерство, самообладание, вклад в решение вопроса. Точность этой методики 80-90 процентов.

В "Курсе для высшего управленческого персонала", выпущенном у нас несколько лет назад, приводится следующий эпизод из американской практики. Одна из фирм открывала новый завод, на пост директора котоого претендовали два лица - назовем их просто Кэл и Гарри, личные друзья и оба - друзья президента фирмы. Все их данные совпадали как две капли воды, но завод один. Выбор все-таки сделали. Вспомнили, что когда оба они одинаково добросовестно выполняли ночную работу, планируя узловые моменты производства по дороге домой Кэл полушутя говорил: "Ну что ж, пропала еще одна возможность посмотреть, как играет наша команда", или: "Интересно, понравилась ли Алисе пьеса?" Гарри уходил с репликами другого рода: "Подождать тебя?", "Как насчет чашечки кофе, чтобы завершить это дело?" И назначение на пост с двойным окладом получил он. Через пять лет фирма открывала новый завод, но тогда уже наступал пенсионный возраст Кэла.

Руководитель, получивший пост и думающий, что сможет уделять этому 40 часов в неделю, пусть сразу уходит. Теоретически, может быть, это и правильно, но, как утверждают американские специалисты, способны на это несколько человек из миллиона. Труд руководителя и называется ненормированным потому, что совсем не требуется уделять работе что-нибудь 12 часов в день. А ровно столько, сколько нужно. Корни этого вопроса не только организационные, но информационные тоже.

Срубите растущее дерево, переверните его стволом вверх и представьте, что это иерархическая система административного управления. Главный ствол - директор, идущие от него стволы - заместители директора, ветви от них - начальники отделов, и так далее. Листочки - только подчиненные, причем листья на главном стволе - секретарь директора и другие его технические помощники. По стволу к листочкам движутся соки (прямая информационная связь) и от листочков к стволу (обратная связь). О роли обратной связи мы уже знаем. Близко расположенные ветви и листья - горизонтальная связь (здесь аналогия с деревом заканчивается): отношения между замами, начальниками отделов, и, наконец, между сотрудниками отдельных групп.

Иерархическое дерево растет по определенному закону. Вспомним, что коллектив - это не более тысячи сотрудников. Откуда берется тысяча? Во-первых, через каждые 4-5 этажей следует просвет, и единое государственное дерево можно рассматривать как систему деревьев: совет министров, аппараты министерств, предприятия. Если строится гигантский завод, то происходит адаптация в соответствии с этим законом: цехи начинают играть роль отдельных предприятий, и снова мы видим те же 4-5 этажей.

Где дверь?

Во-вторых, от каждой ветки отходят 5-7 веток поменьше. Говорят, эти цифры назвал еще Наполеон, но если покопаться хорошенько, то, может быть, кто-либо еще до него. Вы имеете двух подчиненных: вы еще не начальник и в принципе им не нужны. У вас двадцать непосредственных подчиненных - вы наверняка плохой начальник, даже если и талантливы, так как руководство будет чисто номинальным. Не следует забывать: человек - информационная система с определенной пропускной способностью, и можно следить за работой только пяти-семи помощников, чтобы вовремя поправлять их, взыскивать и поощрять.

Присмотритесь внимательно, и вы увидите, что эти ветви неодинаковы, одни толще и короче, другие тоньше и длиннее. Есть хорошее управленческое правило: "Породистые лошади - на длинном поводке", что означает: кого я больше люблю, ценю и доверяю, тому предоставляю больше инициативы и меньше уделяю внимания, и наоборот.

В идеальной иерархической системе каждое звено управления может непосредственно сноситься только с прямым руководителем (вверху) и прямыми подчиненными (внизу). Это смежная связь. Директор тогда знать никого не знает, кроме своих замов и технических помощников. Такая идеальная субординация более всего характерна для армии, где действует цемент дисциплины и где нельзя жаловаться на своего начальника, не поставив его предварительно об этом в известность.

Практически же каждый руководитель осуществляет двойную вертикальную связь - не только смежную, но и трансиерархическую, то есть минующую непосредственных начальников и подчиненных. Чем выше уровень иерархии, тем больше трансиерархических связей, тем напряженнее информационный режим, тем больше, образно говоря, директор разрывается на куски. Когда вы приходите в какое-нибудь учреждение и видите в приемной очередь у кабинета директора, а к его замам никто не хочет идти, знайте: здесь злоупотребляют трансиерархическими связями, или, как говорят управленцы, плохо делегируются полномочия.

Представьте себе следующую ситуацию. В ходе вашей служебной деятельности возник вопрос, которого никогда не было раньше ни у вас, ни у ваших предшественников. Кто его должен решать? Не зная этого, на всякий случай вы отправляетесь к своему начальнику. Как он прореагирует на это? Может быть, отправит вас назад, может быть, решит вопрос сам или же пойдет к своему начальнику.

Вопрос будет подниматься по иерархической лестнице. И все напряженнее будет наверху информационная атмосфера от подобных вопросов. Между тем это можно предотвратить: вписать в должностную инструкцию не только то, что должен делать работник, но и то, что он делать не должен. Тогда все новые вопросы будут решать те, у кого они возникают, и до тех пор, пока вышестоящие начальники не вздумают распространить на них свои прерогативы.

Итак, идеальный руководитель - широко распахивающий перед всеми свои двери, будучи уверенным, что никто без должных оснований не рискнет переступить порог его кабинета.

Изучая формы связи "руководитель - подчиненный", наука обращает внимание, насколько заинтересован весь коллектив в целях, которые ставятся перед ним, какие применяются меры материального и морального воздействия и есть ли реальная возможность перехода в другой коллектив. Стиль руководства проявляется в том, как замещаются штатные и вакантные должности, кто и как часто наказывается и поощряется, сидит на совещаниях и ездит в командировки, кого обслуживает секретариат: по возможности всех или только одного начальника.

Для подчиненного начальник - не только распорядитель, но и помощник, и опекун. Политика начальника не должна вступать в противоречие с политикой сверху и с инициативой снизу. Нужно уметь требовать без навязывания и помогать без навязчивости. И горе тому, кто служит лишь выразителем "чужих" интересов и проводником "чужих" идей.

Социальные психологи точно установили, что на постепенно возрастающее давление сверху коллектив сначала реагирует тем, что снижает свою эффективность, а затем повышает ее, но до определенного предела. После этого эффективность стремительно падает, отражая общую подавленность и начавшийся процесс деморализации, что очень может означать приближение моральной смерти.

Социальные психологи также отметили, что, когда две вышестоящие инстанции придерживаются одного стиля руководства, допускающего инициативу подчиненных, - производительность труда и удовлетворенность бывают обычно самыми высокими. Когда оба они применяют автократический стиль, производительность хотя и может быть большой, но удовлетворенность небольшая. И самое плохое, когда автократический стиль применяет только непосредственный начальник.

Наука проникает в практику, практиками становятся ученые, и в практических организациях создаются исследовательские подразделения. Как складываются отношения между ними и вышестоящими инстанциями? Бывает, что верхняя инстанция не очень разбирается в том, что делают и должны делать ученые, и тогда профессиональная мотивация последних с умелыми, пусть непонятными, формулировками и тщательным подбором аргументов одерживает победу при слабой встречной мотивации.

Большую роль в этих условиях играет руководитель, его авторитет, особенно если это крупный ученый и существует боязнь его перехода в другое ведомство. Тогда терпимость сверху будет служить надежным зонтиком для своенравного коллектива: в принципе он сможет заниматься тем, чем ему вздумается, что для него интересно. Но в иных случаях он может вообще ничего не делать, и наверху будут довольствоваться только маркой: "Вот у нас работает такое светило!" На конференции в Риме сетовали, что таким "светилом" нередко становится лауреат Нобелевской премии, которого стараются заманить к себе и университеты, и промышленные фирмы.

Но вернемся к исследовательскому подразделению в практической организации. Упрочившаяся связь науки и практики отнюдь не означает, что практика должна потребительски относиться к науке. Просто наука сейчас делается не только в лабораториях, но и в цехах. И наряду с решением практических задач ученый в промышленности должен заниматься хотя бы немного и теорией. Поэтому промышленным заказчикам следует помнить, что, когда они пользуются услугами исследовательских организаций, выполняющих для них договорные работы, они платят деньги не только за конкретные решения, но и за ненужную им теоретическую науку, делаемую "контрабандой", полуофициально и идущую в качестве принудительного ассортимента.

Этой интересной проблеме сегодняшнего дня посвящена книга польского профессора А. Матейко "Условия творческого труда", переведенная у нас.

Закончилось заседание, и мы сели на автобус, направившийся к центру Вечного города. На другом берегу Тибра автобус пересек белую черту перед собором Святого Петра - границу государства в государстве - и повернул направо к Дворцу пап. Раздвинулись алебарды швейцарских стрелков. Анфилады залов со старинными картинами, и папская свита, словно сошедшая с этих картин. Весь в белом Павел VI сел в своё кресло на возвышении, ему подвинули под ноги скамеечку с подушкой, секретарь развернул папку. Начался прием. Официальная часть - обмен приветствиями. Неофициальная часть, когда скамеечка была отодвинута в сторону, - знакомство с представителями национальных делегаций на конференции и обмен мнениями по проблемам информации, организации и управления.

В эпоху массовых коммуникаций и глобальной информации, взаимозависимости и сосуществования нельзя оказаться вне хода научно-технического прогресса. И в частности, нельзя не считаться с мнением кибернетики. Вот ведь гордилась католическая церковь своей, казалось бы, совершенной иерархической организацией, но и на эту структуру сильно повлияла современность. Понадобилось быстро менять облик католического священника, от которого больше стали требовать интеллигентности и образованности. Теперь без знания психологии, социологии, науки организации и управления далеко не уйдешь. И Ватиканская академия наук стала строже придерживаться фарватера современной науки.

Накануне отъезда так же, как в Намюре три года спустя, мы долго ходили по ночному Риму. Смотрели, на восходившую из-за живописных руин Форума луну искусно подсвечиваемый Колизей, не пощаженный ни временем, ни христианами. Пробирались по плотно заставленным автомашинами переулкам и искали словно забытый кем-то мотоцикл на углу - ориентир переулка с нашей гостиницей. Ходили и разговаривали о взаимоотношениях руководителя с социальным психологом.

Когда к руководителю приходит социальный психолог и предлагает узнать, что думают о нем подчиненные, то не всегда слышит в ответ: "Да, если это вас не затруднит. Буду вам премного благодарен". Чаще всего, после некоторой паузы - вкрадчивый голос и большой палец, указывающий через плечо:

- Видите ли, я прекрасно понимаю, что каждый из них имеет собственное мнение обо мне. Мало, скажу вам, они собираются в уголке и перемывают мне кости. Но ради бога, избавьте меня от этого. Зачем нарушать душевное равновесие?

Равновесие-то, может быть, и нет, но обратная связь, безусловно, нарушится.

Каждый в своем поведении использует обратную связь. Мы хотим быть оригинальными если не умом, то характером или одеждой. Оригинальных в коллективе любят. Но стараемся не превратить оригинальность в оригинальничание. Этого не прощают. А где пролегает граница? Этого мы не знаем, но интуитивно ходим посередине. Есть три категории людей, никак не попадающие на середину или не думающие о ней.

Первые - личности с несколько нарушенной психикой, которые, совершая поступки, не умеют их контролировать, то есть смотреть на себя со стороны. Вы хорошо знаете такого человека: он ловит вас за пуговицу и долго, нудно рассказывает о своих делах, совсем не подозревая, что это вам не интересно. Вы мысленно корчитесь под потоком бесполезной информации, хотели бы вырвать свою пуговицу, а прямо сказать стесняетесь.

Вторые - гениальные личности, которые уже в силу собственной гениальности не могут соизмерять свои поступки с поступками других. Мы недолюбливаем их за непохожесть, третируем за недостаток чувства коллективизма и в лучшем случае зовем "чудаками".

И наконец третьи - это сплошь и рядом руководители, особенно высоких рангов. Потому что не каждый из них умеет читать в глазах подчиненных все, что они о нем думают. А если умеет, то зачастую боится. Информационный барьер "страусового крыла": лучше знать меньше, но хорошее.

Позиция страуса

Методика, предлагаемая социальным психологом, не так уж сложна и не так уж опасна. Ведь речь идет не о том, что думает именно X или Y. Информация отражает мнение коллектива в целом. А с этим нельзя не считаться.

Социальный психолог раздает сотрудникам для заполнения анкету - как они относятся к своему руководителю. Чтобы обеспечить хорошую валидность, используется, так называемая полная принудительная анкета, на ее разработку потрачен не один месяц. В ней не только задаются вопросы, но и предлагаются на выбор возможные варианты ответов. В результате, корреспондент ничего не пишет, только подчеркивает и остается анонимным.

Считаете ли вы своего руководителя талантливым, просто способным, заурядным или хуже? Выберите одно из четырех значений. Обладает ли он достаточной глубиной знаний и широтой интересов? Хорошо и доступно говорит? Быстро ли принимает решения, часто ли делает и повторяет ошибки? Как относится к новому, особенно если раньше не видел и не слышал о нем? Насколько инициативен и поддерживает ли инициативу других? Кто он - оптимист, резонер, скептик, пессимист или, хуже того - циник. Как относится к подчиненным, о чем разговаривает с ними, чем интересуется и в чем помогает? Считаете ли вы своего начальника физически красивым и физически здоровым; говорите ли с гордостью знакомым, увидев его на улице: "Это мой шеф"? Его культура в отношении речи, одежды, поведения, чистоты, рабочей эстетики и неслужебных интересов?

Все это лишь канва анкеты. Формулируются вопросы так, чтобы они были нетрудны, понятны и даже интересны.

Собранные анкеты опечатываются и прячутся в сейф. Проходит полгода, год. Обследование повторяют, иногда даже дважды. И только потом подвергают обработке и делают выводы. Мало ли что может временно исказить коллективное мнение. Вот пример.

Начальник резко входит в комнату и громко говорит: с сегодняшнего дня все будут делать то-то и то-то. Кто не будет делать, с ним случится то-то и то-то. Всем понятно? Молчание. Почти что хлопает дверь. И тут появляется социальный психолог со своею анкетой. Вот уж когда можно разрядиться под горячую руку!

Пусть вы влюблены в своего руководителя и видите в нем только хорошее. Или за что-то невзлюбили, и ненависть плотно закрыла глаза. Это неважно. Ведь коллективный портрет - мнение большинства. И как интересно сопоставить его с портретом "Эм-Эм-Пи-Ай". В чем обнаружится разница? И не укажет ли она на источник коллективного заблуждения? Во всяком случае, информация служит объективным основанием для вышестоящего руководителя, чтобы похвалить, рекомендовать на более ответственный пост, указать на отдельные недостатки и дать срок для их устранения, перевести в другой коллектив или посоветовать оставить административную работу. Но это уже область управленческих решений. Во всяком случае, социальный психолог таким способом редко "открывает Америку": он лишь документирует то, о чем интуитивно все догадывались.

И в дополнение к этому сотрудник, заполняющий анкету, конечно, знает, для чего все это нужно, и сознательно вносит свой вклад в коллективное мнение. Но он никогда не узнает результат. Как видим, престижу начальника здесь наносится меньший ущерб, чем на общем собрании, когда поднимается уже настолько наболевший вопрос, что никто не думает о последствиях. Образно говоря, социальный психолог - терапевт, обязанность которого - не доводить воспалительный процесс до нарыва, когда требуется уже хирургическое вмешательство.

О результатах такого обследования знают только три лица: вышестоящий начальник, сам подчиненный и социальный психолог. Последний, как врач, хотя и не "ангел без крыльев", но должен уметь молчать.

Читатель скажет: все это хорошо применяется, наверно, за границей, но применимо ли у нас?

 

Свой человек в коллективе

Прежде чем познакомиться с человеком, узнай: приятно ли его знакомство другим?

Козьма Прутков

Олег Александрович - производственный психолог. Владимир Михайлович - социальный психолог, отвечающий за взаимоотношения людей в конкретном коллективе. Это собирательный образ, "собранный" в результате посещения одного нашего завода, воинской части, пяти проектных и конструкторских бюро, двух исследовательских институтов, одного универмага. Чаще всего он сотрудник отдела (лаборатории, группы) НОТ, но может быть отдела кадров или просто энтузиаст.

Когда Владимир Михайлович впервые пришел в коллектив, все с любопытством и пристрастно рассматривали невысокого седого человека, а девушки откровенно пересмеивались. Кем он станет в коллективе - агентом администрации, третейским судьей, четвертой стороной треугольника, психологическим комиссаром? А руководитель в который раз задумывался: не зашел ли он в своем новаторстве слишком далеко, сработается ли с социальным психологом?

Прошло время, и Владимир Михаилович стал своим человеком, незаметно появлялся, незаметно исчезал.

Со всеми сблизился, никого не забывал поздравить с днем рождения, рождением ребенка, новой квартирой, о чем в сутолоке могут забыть даже друзья.

Все уже знают, что производительность труда колеблется в пределах плюс-минус 18 процентов только по причине того, нравятся или не нравятся работающие рядом люди, много ли таких, которых с радостью встречаешь каждый день или обходишь стороной. Социальный психолог как-то умеет на это влиять.

Вот в отделе появился новичок. И на доске объявлений все увидели фотокарточку с надписью: "Товарищи! У нас новый сотрудник..." (зовут так-то, фамилия такая-то). А если придет новый начальник, социальный психолог не ограничится одной фотографией и вывесит целую памятную записку: "Внимание! У нас новый начальник. Столько-то лет. Работал там-то и там-то. Имеет такие-то заслуги. Женат (не женат). Жену зовут так-то. Столько-то детей по стольку-то лет. Любит байдарку. Рыбу ловит на мормышку. Болеет за "Спартак". Зачем ненужные слухи и пересуды, игра в таинственность? Дается полная и правдивая информация. Должны же подчиненные знать о своем начальнике и узнают в конце концов. Новичок - инородное тело в коллективе, новый начальник - важный, но пока что тоже инородный орган. Задача социального психолога, чтобы процесс вживления прошел быстро и безболезненно.

Владимир Михайлович боком вошел в кабинет начальника и посмотрел на него исподлобья:

- Александр Федорович, я к вам. Что же вы сделали со Львом Николаевичем: вызвали, вручили букет цветов, произнесли панегирик - и сразу на пенсию.

- Мы ему и премию дали.

- Не в премии дело, а во внимании. Вы видели, какие у него были глаза?

- Я понимаю, конечно, пенсия не так уж велика. Но ведь вы сами твердите мне: омолаживайте коллектив. А когда начинаю омолаживать, так все в кусты, все недовольны. В конце концов, вы забываете, что государство предоставляет человеку заслуженный отдых, ему законом гарантирована обеспеченная старость.

- Да не в этом дело...

Разговор продолжается. Оказывается, нужна психологическая настройка. Врачи утверждают, что такой скоропалительный акт сокращает человеку жизнь в среднем на два-три года. Хорошо, если впереди два десятка лет, а если меньше? Человек ведь старится не сразу. Чем отличается старый от молодого? Он менее живой, более медлительный, осторожный, если хотите, консервативный, но знает он много и более дотошный. Этим необходимо пользоваться: требуется хватка, известный риск - пусть работает молодой, где главное - опыт и терпение - понужней пожилой. И постепенно передвигать стрелку по шкале: от распорядительного к совещательному. И постепенно готовить к пенсии, чтобы каждый заранее знал свой срок и морально готовился.

Или вот, почему за пенсионером захлопывается дверь, отбирается пропуск (если есть пропуска) и о нем так быстро забывают в сутолоке повседневных забот? А когда пенсионер приходит, на него смотрят удивленно, радостно, рассеянно, недослушивают, извиняются и убегают по делам. Между тем пенсионер многим мог бы помочь (речь не о законных двух месяцах), например участвуя в работе совета старейшин с правом совещательного голоса, народного контроля, разбирая конфликтные ситуации, которыми никто не хочет заниматься - да мало ли какое дело можно поручить. Разумеется, пройдет некоторое число лет, и ниточки одна за другой порвутся, пенсионер вступит в новый этап своей жизни, но постепенно.

Владимир Михайлович не только ходит и разговаривает. Он также документирует. Ведет, например, "звездную карту" коллектива.

- У меня к вам просьба. Можете уделить пять минут? Это важно и серьезно. Для нашего общего блага. Вот три цветных карандаша, вот список наших сотрудников и вот урна. Подчеркните три фамилии, чтобы я не видел, и бросьте список в урну. Приготовились. Вопрос первый: с кем бы вы больше всего хотели выполнять одну и ту же работу, результаты которой нельзя разделить, и никто не узнает, кто из вас что делал? Подчеркните фамилию красным карандашом. Подчеркнули? Вопрос второй: вы пришли в ресторан и увидели там своего сослуживца, кому бы вы обрадовались больше всего? Синим карандашом. Так, теперь третий вопрос: представьте, что судьба забросила вас на необитаемый остров, с кем бы вы предпочли разделить вашу печальную судьбу? - зеленым карандашом. Вот сюда. Спасибо.

Так составляется "звездная карта", и видно, как распределяются симпатии между членами коллектива. Конечно, бывают такие, с кем все хотят идти в ресторан, но никто не хочет работать. Важно набрать побольше разносторонних симпатий.

Неформальные лидеры - те, кто пользуется самыми большими симпатиями и уважением, за которыми в случае чего пойдут многие. Замыкают шествие "разрыхлители" коллектива - те, кого в лучшем случае не замечают. С теми и другими предстоит кропотливая работа.

Представим себе ту самую ситуацию, когда после внушения за начальником захлопнулась дверь. Сначала все молчат, но когда начальник сделал за дверью какие-нибудь десять шагов, кто-то, сидящий в углу, негромко произнес: "Чепуха!" А этот кто-то - неформальный лидер. И коллектив раскололся на тех, кто за начальника, кто за неформального лидера, и, конечно, "неприсоединившихся", но в душе, наверное, сочувствующих одному или другому. Конечно, начальник предчувствовал реакцию коллектива и сознательно шел на это, но он не учел одного - мнения неформального лидера. Задача социального психолога, чтобы формальный и неформальный лидеры работали сообща, и тогда коллектив не будет напоминать дымящийся вулкан. Если союз не удастся заключить, кто-то из двоих должен покинуть коллектив. Конечно - неформальный лидер.

Что касается "разрыхлителей", то удивительно, как это их раньше не замечали? Работает человек хорошо - администрация довольна; выполняет общественные поручения - с другой стороны все в порядке. Но есть и третья сторона...

В заключение рассмотрим еще одну ситуацию. Приехал высокопоставленный начальник. Его ведут по отделам и в ходе осмотра знакомят с сотрудником, отвечающим за один участок работы. Высокопоставленный начальник говорит: "Знаю, знаю. Это у вас много лет болеет жена, и приходится ходить за детьми, и с работой прекрасно справляетесь. Очень рад познакомиться", - и жмет руку.

Может быть, даже наверняка какой-нибудь Владимир Михайлович шепнул ему об этом, а через пять минут он, конечно, забудет. Все равно приятно.

Как дешево обходится внимание и как дорого ценится!