9.1. Суть и содержание устойчивого развития
Понятие «устойчивое развитие» компаний родилось из концепции устойчивого развития экономики и общества, которая в свою очередь появилась благодаря процессу экологизации научных знаний и социально-экономического развития, бурно начавшемуся в 1970-е гг. Причиной появления этой концепции стало осознание огромным количеством крупных корпораций ограниченности природных ресурсов, а также недопустимости загрязнения природной среды, которая является основой жизни, экономической и любой деятельности человека.
Устойчивое развитие – это гармоничное, равномерное, сбалансированное (т. е. правильное) развитие. В этом определении главным компонентом является гармоничное развитие. Под гармоничным развитием подразумевается такой комплекс постоянных изменений в компании и ее цепочках поставок, в котором инвестиционные вложения, развитие личности и институциональные изменения, научно-техническое развитие, а также эксплуатация природных ресурсов согласованы друг с другом и укрепляют нынешний и будущий потенциал компании и общества для удовлетворения человеческих потребностей и устремлений. Это развитие продолжающееся (самодостаточное), оно не противоречит дальнейшему существованию человечества и развитию его в прежнем направлении.
В рамках международного регулирования бизнеса Международная организация по стандартизации (ISO) выпустила стандарт ISO 9004:2009, который посвящен исключительно теме превращения коммерческих и прочих организаций в организации устойчивого развития. При этом в основу устойчивого развития закладывается понятие «устойчивый успех».
Устойчивый успех – это результат способности организации достигать целей и поддерживать такое состояние в течение длительного периода.
Таким образом, устойчивое развитие подразумевает устойчивый успех, а его достижение обусловлено, если следовать стандарту, такими факторами, как организационная среда и заинтересованные стороны.
Степень способности организации добиваться устойчивого развития может быть определена такой характеристикой, как зрелость компании. Действительно, добиться устойчивого и неизменного успеха всем без исключения компаниям невозможно, ибо все равно хуже будут функционировать те предпринимательские структуры, которые действуют хаотично и неэффективно. Все инструменты, ведущие сегодня к устойчивому развитию, сосредоточены в руках владельцев и топ-менеджеров компаний. Правильное построение стратегии развития и ее эффективный менеджмент – вот ключ к устойчивому успеху и развитию любой компании.
Устойчивое развитие может быть достигнуто лишь при интеграции трех составляющих: экономической, социальной и экологической.
Экономическая составляющая разработана в рамках и на базе теории максимального потока совокупного дохода Хикса – Линдаля, требующего сохранения совокупного капитала, с помощью которого и производится этот доход. Генерация и использование потока совокупного дохода, необходимого для устойчивого развития, подразумевает оптимальное использование ограниченных ресурсов только на основе экологичных – природо-, энерго– и материалосберегающих технологий, включая добычу и переработку сырья, создание экологически приемлемой продукции, минимизацию, переработку и уничтожение отходов.
Социальная составляющая основана на справедливом (но не социалистическом) разделении благ и направлена на сохранение стабильности социальных и культурных систем, в том числе на сокращение числа разрушительных конфликтов между людьми. Она ставит целью достижение стабильности систем для поддержания справедливых взаимоотношений не только внутри определенной генерации поколений, но и между ними. Это означает, что бизнес должен исходить из того факта, что в рамках концепции человеческого развития человек является не объектом, а субъектом развития. Таким образом, человек представляет собой главную ценность, а все ценности, являющиеся источником прибыли, бизнес создает для людей. Все это подразумевает участие каждого человека в процессах, которые формируют сферу его жизнедеятельности, содействуют принятию и реализации решений, контролируют их исполнение.
Экологическая составляющая базируется на том, что ни один бизнес не работает вне экологических систем, поэтому его устойчивое развитие должно основываться на обеспечении целостности биологических и физических природных систем. Основное внимание любой бизнес должен уделять своему вкладу в сохранение способностей таких систем к самовосстановлению и динамической адаптации к изменениям. Деградация природных ресурсов, загрязнение окружающей среды и утрата биологического разнообразия сокращают способность экологических систем к самовосстановлению, что лишает бизнес возможности развиваться в своей отрасли.
Устойчивый успех любой организации может быть достигнут и стабильно поддержан только в устойчивой среде с предсказуемой степенью стабильности, что означает сбалансированное развитие всех трех элементов устойчивого развития в их взаимодействии. Стратегический менеджмент в любой организации, делающей ставку на устойчивое развитие и стабильный успех, должен включать в долговременные планы, а также в контроль и отчетность все три элемента. Это заставляет предприятия при анализе внешней среды обращать внимание на возможность достижения справедливости внутри одного поколения и целенаправленной помощи бедным слоям населения (сочетание экономического и социального элементов). Требование участия населения в принятии решений руководителями компании без ущерба для всех сторон отражает связь социального и экологического элементов устойчивого развития.
Таким образом, в процессе реализации стратегического менеджмента на любом предприятии появляется необходимость стоимостной оценки и интернализации (учета в экономической отчетности предприятий) внешних воздействий на окружающую среду. В стратегических планах появляется необходимость учета затрат, связанных с соблюдением прав будущих поколений, а в текущей деятельности – постоянная демонстрация наличия этих затрат, осуществляемых без ущерба для бизнеса и на пользу обществу.
9.2. Создание внутренних механизмов устойчивого развития компаний
Под внутренними механизмами устойчивого развития понимаются те системы менеджмента, которые созданы и функционируют на предприятии в рамках, устанавливаемых правилами и регламентами стратегического менеджмента. Это фактически функциональный подход к структурированию предприятия как системы. На стратегическом уровне понимание того, какой набор управляющих систем должен быть в компании, является очень важным (рис. 9.1).
Рис. 9.1. Набор управляющих систем компании
Каждый компонент этого набора должен работать безупречно и на единую цель, если компания хочет добиться устойчивого развития, ибо набор менеджментов – это набор функционалов, несогласованная деятельность которых ведет к дисгармонизации системы и ее гибели. И наоборот, гармонизация функционалов, удаление межфункциональных барьеров на стратегическом уровне обеспечивают устойчивое развитие, которое ведет к устойчивому успеху. Устойчивый успех должен гармонично связывать устойчивое развитие компании с устойчивым развитием общества, потребителей и поставщиков.
Создание в компании внутренних механизмов устойчивого развития регламентируется стандартом ISO 9004:2009.
9.3. Уровни зрелости компаний и методы их оценки
Есть множество подходов к оценке степени способности организации добиваться устойчивого развития через привязки ее к некоторому уровню зрелости, что очень удобно для сравнения реальной эффективности компании и ее способности добиваться такого успеха, который не только соответствует пониманию высшего руководства, но и является устойчивым.
Существует точка зрения, что использование понятия «зрелость» опасно, ибо боязнь высшего руководства получить низкую оценку будет заставлять его скрывать недостатки и заниматься фальсификацией. На самом деле использование этого инструмента для постсоветских компаний чрезвычайно продуктивно. Эффект использования происходит по двум направлениям:
1) открытое представление реального уровня зрелости обеспечивает эффективное взаимодействие с западными контрагентами, ибо вызывает у них чувство доверия (привлечение инвестиций, продажа бизнеса, выход на международный рынок как в качестве продавца, так и в качестве покупателя);
2) понимание руководителями реального уровня зрелости компании обеспечивает эффективное внедрение современных технологий (как организационных, так и производственных), соответствующее действительному уровню ее готовности.
В первом случае в качестве подтверждения самооценки полезна любая сертификация: проведение финансового аудита, сертификация по ISO, оценка компании, оценка бизнеса и т. д. Чем больше таких оценок, тем продуктивнее взаимодействие с западными контрагентами.
Второй случай имеет отношение практически ко всем компаниям, претендующим на устойчивый успех. Его можно описать так: «Не пытайтесь внедрять мощную современную технологию, если уровень организации не соответствует уровню технологии». Действительно, практически всегда любая эффективная технология требует чрезвычайно высокого уровня компетентности. Если персонал в целом не обладает необходимой производственной и корпоративной культурой, то очень быстро внедряемая или осваиваемая технология потеряется в общей рутине неэффективных взаимоотношений и непонимания сути и особенностей процессов и инструментария.
При появлении возможности внедрения новой технологии на фоне недостаточного уровня зрелости стратегам компании следует осознанно и открыто принять одно из следующих решений:
1) отказаться от амбиций и не включать в стратегические планы освоение предлагаемой технологии;
2) действовать поэтапно: вначале применить технологию предыдущего поколения, а затем приступать к освоению следующего поколения;
3) подтянуть уровень зрелости организации до уровня технологии (часто это можно делать параллельно с ее освоением);
4) если сети поставок (организационная среда, потребители, поставщики и другие заинтересованные стороны), в которых работает фирма, все-таки требуют новой технологии, а компания не готова в целом к ее внедрению, то освоение новой технологии можно вынести в специальную бизнес-единицу с особыми, отличными от всей компании правилами управления.
На экономический термин «зрелость» можно взглянуть и с глобальной позиции. Участие любой компании в цепочках поставок требует от высшего менеджмента понимания реального уровня ее зрелости по сравнению с другими участниками сетей поставок. Выравнивание компетенций в сети (особенно если учитывать преобладающий международный характер цепочек поставок) требует от компании, как минимум, понимания собственного уровня зрелости, что позволяет использовать только эффективный экономический инструментарий, понятный всем участникам сети.
Основной способ оценки уровня зрелости – это самооценка. Вот что говорит об этом стандарт ISO 9004:2009: «Самооценка может дать общее представление о функционировании организации и степени зрелости системы менеджмента. Она также может помочь в определении областей для улучшения и/или инноваций и приоритетов для выстраивания последовательности действий».
Стандарт вводит понятие зрелая организация , которое является эталоном и устанавливает, что зрелая организация функционирует результативно и эффективно и достигает устойчивого успеха за счет:
• понимания и удовлетворения потребностей и ожиданий заинтересованных сторон;
• мониторинга изменений в организационной среде;
• выявления возможных областей для улучшения и инноваций;
• разработки и развертывания стратегий и политик;
• задания и развертывания значимых целей;
• управления процессами и ресурсами;
• демонстрации веры в свой персонал, ведущей к росту мотивированности, приверженности и вовлеченности;
• выстраивания взаимовыгодных отношений с поставщиками и другими партнерами.
Если на предприятии создана информационная система, дающая возможность составления отчетов о мониторинге и измерениях процессов, обеспечивающих достижение стратегических целей на различных уровнях иерархии, то включить в нее процедуры самооценки не представляет трудности. Остается только определить ответственных, задать для них параметры уровней зрелости и привязать систему мотивации к соответствующим целям по достижению уровней зрелости. В результате образуются следующие целевые уровни:
• первое лицо;
• топ-менеджеры;
• руководители центров финансовой ответственности (в том числе владельцы процессов).
Каждый руководитель, включенный в систему самооценки, обязан сформировать иерархию сбора данных и переработки информации, установив вначале характеристики и параметры самооценки. Для реальной действенности системы самооценок необходимо включать результаты самооценок в систему мотивации руководителей.
9.4. Связь уровня зрелости с компетенциями
Как уже говорилось выше, в концепциях устойчивого развития человек – субъект, а не объект развития. Поэтому управление персоналом – база для устойчивого развития. Уровень компетентности персонала почти линейно связан с уровнем зрелости организации, и в стандарте ISO 9004:2009 этой теме уделяется особое внимание.
Изложенные в стандарте требования реализуются различными способами, главным из которых является отражение компетентности персонала в ключевых компетенциях.
Очевидно, что уровень зрелости отражает накопление опыта, и его разумное включение в требования к персоналу может обеспечить повышение эффективности деятельности компании на рынке. Управление частью компетентности, которая называется «опыт», связано с необходимостью отслеживать непосредственную связь между накоплением опыта конкретными работниками и изменением эффективности их деятельности. Известно, что рост эффективности по мере накопления опыта не является бесконечным и достигает своего пика тогда, когда работник овладел всеми тонкостями профессии. Далее эффективность начинает снижаться, что связано с появлением завышенной самооценки работников, снижением их интереса к работе и уменьшением возможности замечать проблемы в рутинной последовательности действий. Поэтому часто оказывается, что по формальному признаку с ростом компетенции растет зрелость компании, а на самом деле общая ее эффективность падает, что отражается и на показателях зрелости.
Во избежание этой проблемы необходимо организовывать мониторинг изменения компетентности работников в зависимости от их возраста и опыта работы. Наличие такого мониторинга и его результативность подтверждают уровень зрелости.
Контрольные вопросы и задания
1. Что такое устойчивое развитие и чем оно обосновано?
2. Что понимается под внутренними механизмами устойчивого развития?
3. Перечислите методы оценки уровня зрелости компаний.
4. Какова связь уровня зрелости с компетенциями?