11.1. Подходы к определению и управлению ЖЦК
В классическом подходе жизненный цикл компании (ЖЦК) подобен жизненному циклу продукта, т. е. в ретроспективе и в будущем фирмы выделяются этапы, позволяющие провести анализ и спрогнозировать будущее, чтобы управлять успехом. В классическом подходе выделяют пять основных стадий жизненного цикла компании (рис. 11.1):
1) формирование;
2) интенсивный рост;
3) стабилизация;
4) спад (старение);
5) уход с рынка (смерть).
Продолжительность и характеристики каждой стадии развития компании во многом зависят от условий рынка, на котором она работает, и специфики бизнеса. Как показывает практика, такой подход оказывается слишком упрощенным, поэтому более целесообразно применять методологию анализа и прогнозирования, основанную на идеях и практике Ицхака Адизеса. Классическая же модель может быть использована для понимания состояния отрасли, в которой находится компания.
Рис. 11.1. Жизненный цикл компании
Излагаемый ниже материал основан на официальных публикациях методов управления жизненным циклом (ЖЦ) компании ADL (Артур Д. Литлл).
Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, последовательно проходит четыре стадии: зарождение, рост (развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: ведущую, сильную, заметную, прочную или слабую, нежизнеспособную (последняя, правда, чаще всего не рассматривается).
Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри этой отрасли. Сочетание двух параметров – четыре стадии жизненного цикла отрасли и пять конкурентных позиций – составляет так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 11.2).
Рис. 11.2. Матрица ADL
Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.
Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа:
1) простой (естественный) выбор – определение стратегии для вида бизнеса исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область естественного выбора охватывает несколько ячеек;
2) специфический выбор – выработка стратегического руководства, например «Избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса»;
3) выбор уточненной стратегии – шаг от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает 24 стратегии, которые позволяют делать определенные стратегические выводы, например «Развивайте бизнес за рубежом».
Стратегии ADL:
1) обратная интеграция;
2) развитие бизнеса за рубежом;
3) развитие производственных мощностей за рубежом;
4) рационализация системы сбыта;
5) наращивание производственных мощностей;
6) экспорт той же продукции;
7) прямая интеграция;
8) неуверенность;
9) начальная стадия развития рынка;
10) лицензирование за рубежом;
11) полная рационализация;
12) проникновение на рынок;
13) рационализация рынка;
14) методы и функции эффективности;
15) новые продукты / новые рынки;
16) новые продукты / те же рынки;
17) рационализация продукции;
18) рационализация ассортимента продукции;
19) чистое выживание;
20) те же продукты / новые рынки;
21) те же продукты / те же рынки;
22) эффективная технология;
23) традиционная эффективность снижения стоимости;
24) отказ от производства.
Стадию жизненного цикла отрасли можно оценить следующим образом:
• зарождающаяся – еще не растущая или растущая очень слабо;
• растущая – растет быстро, экспоненциальный рост;
• зрелая – рост замедляется и прекращается;
• стареющая – отрицательный рост;
• стабильная доля компании на рынке.
Все ячейки матрицы, через которые по диагонали проходит граница, будут иметь два (или более) естественных выбора. Таким образом, сильная / стареющая позиция, например, поделена между естественным развитием и избирательным развитием (рис. 11.2). При стратегическом планировании после детального анализа может быть выбран любой вариант, который больше подходит к конкретному виду бизнеса.
Барьеры входа в отрасль, используемые в модели ADL, отличны от технологических барьеров, таких, как торговая марка, система дистрибуции, финансовые, политические, юридические и подобные барьеры.
Подход ADL предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли.
В традиционных отраслях стадия зрелости может длиться десятилетиями, в то время как в некоторых отраслях высоких технологий весь жизненный цикл может быть пройден за несколько лет или даже месяцев. Практика показывает, что производство на стадиях зарождения и роста является типичным потребителем денежной наличности, а на стадии зрелости и старения – типичным ее генератором. Справедливо также будет отметить, что молодые и слабые виды бизнеса подвержены большей степени риска, чем зрелые и сильные. Зрелые отрасли включают небольшое количество конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов.
Если выполнить все требуемые моделью ADL аналитические стадии, то выгода, которую получает аналитик, очевидна:
• хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель;
• полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из виду ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.
Так как модель ADL использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, ее можно универсально применять к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.
Вклад ADL состоит в том, что широко признаваемая концепция жизненного цикла была поднята на должную высоту в стратегическом планировании и открыла, таким образом, путь конкретному, а не «усредненному» стратегическому планированию.
Основным недостатком модели ADL является то, что она очень схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям.
11.2. ЖЦК с точки зрения компетенций
В подходе И. Адизеса выделяется десять этапов жизненного цикла компании, и смерть – десятый этап – возможна как вариант развития для любого этапа. На первых этапах потребность в персонале и необходимость оптимизации численности не являются актуальными, поэтому существует очень популярное мнение, что персоналом следует начинать заниматься только с того момента, когда основатель уже не может держать все рычаги в своих руках и вынужден вначале делегировать полномочия, а затем и переходить к децентрализации управления.
Роли руководящего персонала могут подразделяться следующим образом.
Purposeful ( целеполагающая ) – постановка целей на основе анализа глубинных причин, выбор ключевых (главных) целей и их ранжирование, определение правильной ориентации компании исходя из ситуации и воздействующих сил. Эта роль делает организацию эффективной в краткосрочном периоде.
Administrative ( административная ) – эффективное управление ресурсами и бюрократией, контрольные функции и соблюдение стандартов, работа со второй группой потребителей. Эта роль делает организацию продуктивной в краткосрочном периоде.
Entrepreneurial ( предпринимательская ) – сочетание долгосрочных и краткосрочных целей, стратегия, быстрое реагирование на сигналы рынка, на изменение ситуации, принятие решений на грани риска, умение взять инициативу на себя. Эта роль делает организацию эффективной в долгосрочном периоде.
Integrative ( объединяющая ) – превращение организационного сознания из механистического в органическое, обеспечение и поддержание ценностей организации, объединяющей ее членов. Эта роль делает организацию продуктивной в долгосрочном периоде.
Сочетание ролей руководящего персонала на различных этапах развития компании И. Адизес представляет в виде графика (рис. 11.3).
Рис. 11.3. Роли руководящего персонала на этапах ЖЦК
Реальная роль руководящего персонала на различных этапах развития бизнеса такова, что без принятия специальных мер по его ротации (или своевременному устранению) в зависимости от его психологических особенностей невозможно сохранить бизнес или обеспечить успешное развитие. Поэтому для персонала очень важно понимать, что такое успешное развитие.
11.3. Встраивание управления ЖЦК в систему стратегического управления компанией
Различные виды стратегического анализа, проводимого компанией в ходе создания и реализации стратегии, не могут быть признаны эффективными, если они не учитывают реальной стадии ее развития. Поэтому ответы на вопросы, связанные не просто со зрелостью компании и обусловленные ее качественным ростом, а с ее пониманием своего «возраста» и способностью вести себя соответствующим образом, очень важны.
Кроме положения компании на кривой ЖЦК необходимо также принимать во внимание положение всей отрасли на кривой отраслевого ЖЦ. Совмещение информации осуществляется и на стадии ситуационного анализа, и при определении пути развития с использованием методологий SWOT-анализа (рис. 11.4).
Рис. 11.4. Схема встраивания управления ЖЦК в систему стратегического управления компанией
Точное определение положения компании на кривой ЖЦК позволяет на стратегическом уровне не только обозначить традиционные стратегические действия, но и наметить направление развития руководителей, оптимизировать их полномочия и не допускать появления таких тенденций, которые могут привести в дальнейшем к ухудшению положения компании на рынке и ее краху.
Контрольные вопросы и задания
1. Каковы возможные стратегии ADL?
2. Каковы роли руководящего персонала?
3. Перечислите стадии ЖЦК.
4. Назовите этапы процесса стратегического планирования.