13.1. Система сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей (ССП), разработанная Капланом и Нортоном, основывается на преобразовании миссии и стратегических целей компании в конкретные, соответствующие уровням компетенции и функциональным обязанностям работников, задачи и показатели. Эти задачи и показатели распределяются по четырем группам составляющих (рис. 13.1).

Рис. 13.1. Распределение задач и показателей по четырем группам составляющих

Такое распределение показателей в ССП близко к догме. Если следовать этой системе, то любая функция, реализуемая на предприятии, должна иметь некий показатель, привязывающий ее к стратегии и позволяющий оценивать динамику ее изменения не только в краткосрочном, но и в стратегическом разрезе. Иллюстрацией может служить схема реализации ССП, осуществляемой на одном из российских предприятий (рис. 13.2).

Рис. 13.2. Схема реализации ССП

Система сбалансированных показателей работает только при наличии уже установленных стратегических целей и политик их достижения. Фактически она представляет собой дерево целей, состоящее из четырех стволов, каждый из которых содержит от пяти до десяти задач – показателей, или параметров. Главное, что они выходят один из другого, т. е. связаны причинно-следственными связями.

Горизонтальная причинно-следственная композиция дерева параметров напоминает вертикальное классическое дерево целей, только проходит она не через уровни управления, а через четыре составляющие ССП (рис. 13.2).

Аналогичным способом происходит и декомпозиция показателей (целей и задач) на более низкие уровни иерархии. При этом каждый показатель рассматривается в соответствующей самостоятельной бизнес-единице как основа для своей системы сбалансированных показателей. Таким образом, происходит «каскадное» распространение сбалансированных показателей на более низкие уровни, вплоть до каждого работника.

Последний этап доведения стратегических целей до всех работающих заключается во введении принятых показателей в систему бюджетирования. Способ осуществления этого этапа оказывает решающее влияние на эффективность реализации ССП.

 

13.2. Метод Hoshin Kanri

В японской системе менеджмента и примыкающим к ней системам эффективного интегрированного менеджмента декомпозиция и доведение целей до персонала осуществляются путем развертывания политик и постановки целей. Постановка целей и развертывание политик происходят путем совмещения нисходящего и восходящего принципов (рис. 13.3).

Рис. 13.3. Постановка целей и развертывание политик

При этом под политикой подразумевается «долгосрочная и среднесрочная стратегия управления, а также годовые цели и направления развития» (Масааки Имаи). Для обеспечения быстрых и плодотворных взаимодействий как на этапе проектирования стратегии, так и на этапе ее реализации применяется технология межфункционального взаимодействия (рис. 13.4).

Таким образом, суть подхода к доведению целей до персонала заключается в осознанном формировании стратегических целей, достижение которых абсолютно реально с точки зрения не только высших руководителей, но и персонала.

В основе этого подхода – представление деятельности в виде потоков в отличие от ССП, где в основе – вертикальное распределение целей по четырем группам. В японском подходе мы имеем колесо процессов, постоянно вращаемое комплексом КЗД (качество, затраты, дисциплина поставок); это вращение влияет как на внешние, так и на внутренние процессы.

Рис. 13.4. Технология межфункционального взаимодействия

Корпоративные цели распределяются по направлениям и функционалам, обеспечивая межфункциональное взаимодействие подразделений и персонала в текущей деятельности, при перспективном планировании, при организации улучшений. Поэтому процессы, протекающие на предприятии, призваны обслуживать комплекс КЗД (рис. 13.4).

Так как комплекс КЗД пронизывает всю деятельность компании, внутрифункциональная постановка целей, основанная на стратегических целях, осуществляется по принципу ориентации на внутреннего потребителя, критериями которой являются позиции комплекса. Следовательно, все цели внутри компании направлены на то, чтобы внутренний потребитель получал от внутреннего поставщика продукцию, соответствующую требованиям по качеству, издержкам и срокам. Поэтому административная поддержка заключается в обеспечении ресурсами и четком распределении ответственности и полномочий, направленном на сбалансированное достижение поставленных целей. Цели же перетекают друг в друга исходя из их места в потоке ценностей, начиная от маркетинга.

Это означает, что планирование финансовых потоков происходит с учетом того, что внутренние потребители покрывают издержки внутренних поставщиков только при соответствии продукции требованиям.

Что такое Hoshin Kanri?

Hoshin Kanri (HK) представляет собой японскую концепцию циклического планирования и менеджмента. Данная концепция применяется на двух уровнях.

1. Уровень стратегического планирования. Небольшое количество ключевых долгосрочных целей деятельности фирмы подвергается систематическому планированию. Они называются прорывными задачами (Breakthrough Objectives) и, как правило, сохраняются на протяжении двух-пяти лет с небольшими изменениями. Они направлены на повышение эффективности или на осуществление значительных изменений в способе работы организации, подразделения или бизнес-процесса.

2. Каждодневный уровень. Большая часть времени в организации тратится на каждодневные операции. Создание добавленной стоимости с помощью ключевых бизнес-процессов, реализующих цель организации, – это каждодневные фундаментальные основы бизнеса, которые необходимо контролировать повседневно во всех частях организации. Таким образом, лица, ответственные за принятие решений, могут применять корректировочные меры в реальном времени для непрерывного развития процесса (KAIZEN).

Двойной подход Hoshin Kanri представляет собой один из основных составляющих элементов философии Total Quality Management (комплексное управление качеством). Метод можно также рассматривать как форму применения Deming Cycle (цикл Деминга) (PDSA/PDCA). Обзор Hoshiпплана предыдущего года ложится в основу (ИЗУЧАЙ) нового годового плана Hoshin (ПЛАНИРУЙ). Этот план затем распространяется по более низким уровням организации посредством таблиц годового планирования (Annual Planning Tables). На каждом уровне стратегия переводится и внедряется (ДЕЛАЙ) в правила, целевые показатели и действия для следующего более низкого уровня. Эти таблицы годового планирования подвергаются периодическому (ежемесячному) пересмотру. Определяются причины расхождений между ожидаемыми и фактическими результатами, после чего они обсуждаются и по ним достигается соглашение. Определяются необходимые корректировочные меры (ДЕЙСТВУЙ).

Японское слово Hoshin означает курс, политика, план, цель. Слово Kanri означает администрация, менеджмент, контроль, обязанность, внимание. Процесс HK часто сравнивается с калибровкой стрелок компаса. HK иногда рассматривается также как Policy Deployment (разработка стратегии) или Hoshin Planning (планирование целей).

Предположения концепции Hoshin Kanri. Условия реализации. Лучший способ получить заданный результат состоит в том, чтобы проследить, что все сотрудники в организации понимают долгосрочное направление и работают согласно плану для претворения видения в реальность.

Концепция Hoshin Kanri подразумевает основные показатели, которые необходимо контролировать для обеспечения непрерывного улучшения ключевых бизнес-процессов организации.

Прорывные действия возможны только в том случае, когда осуществляется контроль за фундаментальными бизнес-процессами.

 

13.3. Ресурсный подход

Ресурсный подход рассматривает компанию в качестве набора материальных и нематериальных ресурсов, что позволяет подойти к такому стратегическому анализу деятельности организации, в рамках которого можно выделить критически важные для организации в контексте ее конкурентного окружения ресурсы и компетенции. Альтернативное понимание фирмы как «пучка ресурсов» (bundle of resources) было заложены еще в конце 1950-х гг., но активно стало развиваться в середине 1980-x – начале 1990-х гг.

Несмотря на очевидные преимущества этого подхода и его широкое применение в концепции Hoshin Kanri, его официальное появление в науке и практике бизнеса обычно связывают с публикацией Джеем Барни статьи «Ресурсы компании и устойчивое конкурентное преимущество». Одной из сильных сторон ресурсного подхода является возможность с его помощью объяснить в доступных терминах причины успеха компаний, связав его с компетенциями и конкурентными стратегиями развития организации. Ресурсы понимаются при этом в самом широком смысле – как все то, что обеспечивает функционирование фирмы.

Безусловно, не все ресурсы, имеющиеся в компании, могут быть отнесены к стратегически важным. Некоторые из них в контексте стратегического планирования не представляют интереса, другие могут ввести руководство компании в заблуждение и привести к реализации стратегии, невыгодной для компании. Задача компании, таким образом, заключается в выделении наиболее важных ключевых ресурсов, которые станут источником устойчивого развития и поддержки конкурентного преимущества компании.

В рамках данной концепции можно выделить несколько групп ресурсов организации:

1) материальные ресурсы – технологии, помещения и оборудование, географическое положение и доступ к сырью;

2) человеческие ресурсы – опыт и знания сотрудников, их взаимоотношения и компетенции отдельных менеджеров и работников компании;

3) организационные ресурсы – системы отчетности, планирования, контроля, а также неформальные связи внутри организации.

Подход определяет суть конкурентного преимущества на базе ресурсов, которое заключается в том, что компания, создающая для покупателей ценность, «реализует стратегию, которую при этом не использует ни один из ее конкурентов на данном рынке». Ресурсный подход, однако, допускает, что со временем (в ходе структурных изменений отрасли) используемые ресурсы могут потерять свою актуальность и выйти из разряда стратегически важных. Поэтому для сохранения устойчивости необходимо создать ситуацию, в которой «ни один из ее настоящих или потенциальных конкурентов при использовании той же стратегии не сможет получить сопоставимый выигрыш от ее реализации». В данном подходе устойчивость означает долгосрочную защиту от копирования конкурентами.

В рамках теории выделяют четыре характеристики, которыми должны обладать ключевые ресурсы компании (обозначаются известной аббревиатурой VRIN – Valuable, Rare, Inimitable, Non-substitutable):

• ценные;

• редкие (очевидное несоответствие действительности – значимые ресурсы не могут быть редкими);

• не полностью поддаются имитации;

• не могут быть заменены другими нередкими и воспроизводимыми ресурсами-заменителями.

Чтобы ресурс стал стратегически важным, он кроме этих характеристик должен давать возможность, как минимум, нейтрализовать угрозы внешней среды, а как максимум – помогать компании взаимодействовать с внешней средой так, как намечено стратегией, обеспечивая ей конкурентное преимущество. Важным компонентом ресурсного подхода явилась постулируемая «причинная неоднозначность» (causal ambiguity), заключающаяся, по мнению сторонников подхода, в том, что ни внешним, ни внутренним наблюдателям причинная связь между составом и свойствами ресурсов, которые используются фирмой, и возникающим конкурентным преимуществом может быть совершенно не ясна.

Более практически ориентированный подход к определению ключевых ресурсов (авторы подхода – Коллис и Монтгомери) устанавливает пять отличительных особенностей, по которым ресурс можно отнести к группе стратегически важных:

• сложно скопировать;

• медленно устаревает;

• принадлежит компании, а не ее сотрудникам или клиентам;

• трудно заменить;

• превосходит аналогичные ресурсы конкурентов.

На основании изложенного можно сформулировать требования к стратегическому менеджменту, вытекающие из ресурсного подхода: в процедурах стратегического планирования и анализа необходимо устанавливать следующее:

1) стратегически важные ресурсы должны быть актуальны для компании в долгосрочном периоде;

2) право собственности на них должно быть закреплено за компанией;

3) ценность должна быть измерена на основе объективной информации, желательно с помощью внешнего эксперта.

Очевидная эффективность рассмотренных подходов к развертыванию стратегии не может свидетельствовать в пользу какого-либо из методов. Практика говорит о том, что любой из рассмотренных подходов может дать максимальную выгоду только компаниям, которые уже применили эти методы и довели их до высокого уровня совершенства. Новое применение методов подразумевает создание собственного варианта развертывания стратегии, учитывающего негативный опыт и использующего наиболее эффективные базовые подходы, а не копирование удачных поверхностных решений.

Контрольные вопросы и задания

1. На чем основывается система сбалансированных показателей?

2. Каковы предположения концепции Hoshin Kanri и условия ее реализации?

3. Поясните суть ресурсного подхода.

4. Назовите четыре характеристики, которыми должны обладать ключевые ресурсы компании.