14.1. Иерархия развертывания стратегии
Стратегия, находящаяся в голове одного стратега, – никчемная вещь, поскольку не является руководством к действию персонала. Развертывание стратегии, осуществляемое японскими компаниями в рамках Hoshin Kanri, всегда считалось исключительно японским продуктом. На самом деле система сбалансированных показателей также является системой развертывания стратегий, направленной на доведение до персонала стратегических целей в виде, понятном для конкретных исполнителей, и в замкнутом цикле сбалансированных характеристик.
Ресурсный подход не говорит о необходимости развертывания стратегий напрямую, зато устанавливает для всех уровней иерархии важность поиска уникальных ресурсов, которые могут лечь в основу стабильной конкурентоспособности. Но эта установка сталкивается с ежедневной текущей работой, которая разрывает рабочий день, неделю, месяц на решение срочных неожиданно возникающих задач. Практика показывает, что даже МВО (Management by Objectives – управление по целям) не дает возможности полностью развернуть стратегию так, чтобы она стала личной целью каждого работника предприятия. Правда, МВО как подход практикуется сегодня почти всеми ведущими американскими и европейскими корпорациями, ему обучают почти во всех американских и европейских школах бизнеса. Он делает акцент на создании команд и иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. В результате стратегические корпоративные цели компании преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников направляется и оценивается в соответствии с этими числовыми показателями, которые являются ядром и движущей целью традиционной практики управления.
Реализация МВО на предприятиях России и других постсоветских стран выглядит чаще всего так: руководство компании разрабатывает на год планы, выраженные в нескольких цифровых показателях. При этом за основу берется либо предыдущий период, либо принцип «Чем больше поручишь, тем больше сделают, хотя могут и не достичь установленных показателей». Далее придуманные показатели «дробятся» и доводятся до подразделений и до каждого сотрудника. В результате даже урезанный вариант не дает ожидаемой эффективности.
На самом деле развертывание стратегии должно осуществляться по горизонтали – во времени, и по вертикали – в рамках цепочек поставок и иерархии предприятия. Те продукты, которые фирма будет выпускать к концу стратегически определяемого периода, и те преобразования, которые будут окончены к этому времени (в части технологий и инфраструктур), не могут считаться абсолютно детерминированными, поскольку пяти– или семилетний период не позволяет сделать на 100% выполнимый прогноз. Поэтому на конец этого периода может быть сформулирована некая, даже абсолютно фантастическая установка, ответственность за выполнение которой могут взять на себя только самые высокопоставленные лица в корпорации. Например, таким лицом в Apple был С. Джобс, в Microsoft – Б. Гейтс. Но любая, даже самая фантастическая стратегическая цель требует расшифровки во времени. Поэтому шкала времени на весь стратегический период должна быть представлена как ось с масштабом, растущим при удалении от сегодняшней даты (рис. 14.1).
Первый период первого года будет представлять ту часть декомпозиции стратегической цели, которая есть текущий план, далее идет тактическая часть. Текущая и тактическая части – предмет операционного менеджмента, но их целевые характеристики устанавливаются исключительно из стратегических установок.
Развертыванию подлежат те ключевые характеристики стратегических установок, которые получили в стратегических планах числовую интерпретацию, и в первую очередь все, что связано с финансами. Точное определение по стратегическим периодам таких характеристик, как размер капитала и его структура, финансовые ресурсы, поступающие на счета, их цена и источники, находится на первом плане. Иными словами, первоочередному развертыванию во времени подлежит все, что относится к финансовой стороне стратегии.
Ясная картина ключевых стратегических характеристик, развернутая во времени, позволяет распределить их по конкретным вертикальным функционалам и произвести декомпозицию до самых нижних уровней иерархии. Этот этап построения стратегии осуществляется как по фокусному предприятию, так и по его цепочкам поставок. Понятно, что как перечень организационных структур, так и их конкретная иерархия будут зависеть от многих причин, определяемых отраслью, размерами предприятия, традициями, историей, страновой принадлежностью и т. д., так что структурирование предприятия для развертывания стратегий всегда должно быть оригинально.
Рис. 14.1. Шкала времени
Общим в структурировании является то, что, как отмечал еще в начале 1960-х гг. Альфред Чандлер, «структура следует за стратегией», т. е. структура предприятия и ее формализация должны определяться стратегией предприятия, чтобы ресурсы, их качество и настройка обеспечивали достижение целей развития и стратегических установок. Для реализации структурирования необходимо определить перечень функционалов и установить внутри них реальную иерархию, по ступеням которой будет происходить декомпозиция характеристик. Под функционалами в данном контексте подразумеваются устанавливаемые на стратегическом уровне наборы крупных функций, которые, объединяя несколько бизнес-процессов, позволяют создать ценности для внешних потребителей. Иерархии внутри функционалов дают возможность распределить цели и задачи, вытекающие из стратегических установок, в соответствии с полномочиями каждого уровня и набора функций в нем. Одновременно появляется возможность распределить персонал по крупным функциям, располагающимся в потоках движения различных ресурсов. По ходу движения процессов эта классификация идет обычно от материальных потоков, т. е. уже снизу вверх. В иерархическом подходе можно выделить уровни, по которым осуществляется развертывание стратегий:
1) первый руководитель (например, генеральный директор или президент) – постановщик стратегии;
2) топ-менеджеры, в том числе заместители генерального директора или вице-президенты – распределение по функционалам и структурам;
3) директора обособленных подразделений, имеющих различный статус самостоятельности, – распределение по функционалам и структурам;
4) руководители департаментов и производств – распределение по бизнес-процессам и проектам;
5) руководители цехов и других подразделений и главные специалисты – распределение по бизнес-процессам и проектам;
6) ведущие специалисты, руководители смен и участков, другие менеджеры среднего уровня – распределение по участкам и проблемам;
7) старшие специалисты и мастера – распределение по задачам и АМГ;
8) инженеры, мастера, техники – распределение по задачам и АМГ;
9) лидеры рабочих команд – распределение по командам;
10) рабочие – распределение по командам.
Представленная здесь истинная (десятиуровневая) иерархия для внешних потребителей информации часто формально сжимается в пятиуровневую пирамиду, чтобы повысить привлекательность компании для инвесторов и акционеров. Девять верхних уровней явно перегружают управленческие функции, снижая оперативность принятия решений и их эффективность. По бухгалтерским меркам это накладные расходы, часто маскируемые под другие категории издержек. В то же время почти все девять уровней подпадают под категорию бюрократии и руководителей, т. е. именно они увеличивают стоимость, добавляемую к продукции предприятия без добавления ценности. Выделение иерархий для развертывания стратегии и доведения целей до каждого исполнителя сразу же обнаруживает возможность и необходимость сокращения иерархий.
Сократить иерархии и повысить понимание стратегии персоналом помогают политики, устанавливающие долговременные корпоративные регламенты по функционалам.
14.2. Разработка политик
Под политикой необходимо понимать систему представлений и концептуальных положений, набор правил и ориентиров, обдуманных методов и принципов деятельности, применяемых в корпорации для действий и принятия решений, которые объясняют и облегчают достижение целей, исходящих из миссии.
Для того чтобы политики могли использоваться для однозначного руководства, они должны быть документированы и утверждены.
Существуют японский (Hoshin Kanri, или, в западной интерпретации, Policy Management) и западный подходы (Management by Objectives) к управлению с помощью политик. Независимо от подхода управление с помощью политик позволяет объединить усилия по поддержке успешного бизнеса компании и руководству, и персоналу понятным и прозрачным образом. Чаще всего политики включают в состав документов, входящих в корпоративный кодекс.
Можно выделить следующие политики:
1) маркетинговая – содержит набор целей и задач маркетинговых, сбытовых и торгово-посреднических фирм и предприятий корпораций, а также принципы построения взаимоотношений с заказчиками и конкурентами и принятия решений, позволяющих оперативно реагировать на изменения рынка;
2) в области качества – формируется и исполняется в соответствии с ISO 9001:2000;
3) техническая – содержит основные правила реагирования технических и инженерных служб на изменения рынка, набор целей и задач этих служб, а также цели развития технической и нормативной базы корпорации и ее производств;
4) товарная – определяет набор мер, принципов и методов, позволяющих обеспечивать оперативное и стратегическое управление ассортиментом и качеством товаров и услуг;
5) финансовая – устанавливает методы и пути оптимального использования финансов для достижения глобальных целей, а также выполнения задач, вытекающих из других политик. Обозначает возможный набор инструментов для реализации этих задач, а также принципы их применения. Может включать ряд политик: заемную, управления доходностью, ликвидностью и т. д.;
6) ценовая – определяет принципы, лежащие в основе процедуры формирования цен на предприятиях и в фирмах корпорации, а также методы маневрирования ценами для достижения целей корпорации;
7) ресурсная – определяет принципы управления ресурсами, взаимодействия с поставщиками, использования и утилизации ресурсов в корпорации, оптимального маневрирования ресурсами для достижения целей корпорации;
8) информационная – определяет подходы к управлению информационными потоками в корпорации, принципы защиты информации и методы ее использования для достижения целей корпорации. Обозначает цели, задачи и методы управления информацией и используемые для этого инструменты;
9) работы с персоналом – устанавливает обязанности руководства перед персоналом в части обеспечения максимального использования его потенциала для развития корпорации и ее текущей деятельности. Определяет основные принципы работы с персоналом, рынком труда и профсоюзами;
10) инвестиционная – обозначает основные цели и задачи по использованию инвестиций и по вложению капиталов корпорации, оговаривает возможные инструменты, пределы их использования и устанавливает показатели эффективности инвестиционных процессов;
11) корпоративная – устанавливает правила корпоративной культуры, принципы работы с капиталом корпорации, с акционерами и прочими заинтересованными сторонами, а также взаимоотношения акционеров, менеджеров и персонала компании. Определяет правила воздействия акционеров на остальные политики и текущую деятельность предприятий и фирм корпорации;
12) учетная – устанавливается в соответствии с законом о бухгалтерском учете.
Так как политика – документированное руководящее указание, она создается соответствующими высшими руководителями и оформляется в виде отдельного документа. Все политики включаются в состав стратегических документов. Именно с помощью политик появляется возможность реализовать подход к созданию системы устойчивого развития, основанной на уровнях зрелости и самооценке. Использование политик позволяет установить для каждого функционала организации параметры, ориентация на которые дает возможность понять и высшему руководству, и персоналу функционала, на каком уровне зрелости он находится и какой уровень зрелости необходим для достижения стратегических целей.
14.3. Декомпозиция стратегических планов
Когда выделены функционалы и иерархии в них, а к функционалам подведены политики, поясняющие позиции владельцев и высшего руководства по всем видам взаимодействий внутри и вне предприятия, можно осуществлять разработку и декомпозицию стратегических планов, основываясь на развертывании стратегии во времени и по организационным структурам. Это лучше всего делать с помощью стратегической матрицы, устанавливающей для каждого уровня иерархии стратегические цели и задачи, распределенные по функционалам и развернутые во времени. При декомпозиции любого стратегического пункта вплоть до уровня рядового исполнителя необходимо помнить о том, что это стратегическая, а не тактическая и не текущая характеристика. Две последние характеристики вытекают из стратегической, но не повторяют ее, а представляют в виде, позволяющем стать ей ежедневным (на текущем уровне) или квартальным (на тактическом уровне) планом.
При этом очень эффективно применять те глубинные идеи, которые заложены в системе сбалансированных показателей и в Hoshin Kanri, а не копировать их бездумно. Суть их следующая:
1) каждая стратегическая цель должна быть сбалансирована и синхронизирована с другими целями во времени, в ресурсном обеспечении и стоимости;
2) стратегические цели фокусного предприятия должны быть понятным образом увязаны со стратегическими целями и установками других участников сетей поставок, в которых находится предприятие;
3) источники финансирования любой цели должны быть развернуты во времени с установкой требований к ним по цене ресурсов и их доступности;
4) стратегические цели должны демонстрировать их связь с устойчивым успехом (и развитием) предприятия и интересами общества;
5) процедура формирования стратегических целей и их развертывания должна давать возможность персоналу ощущать себя участником создания и реализации стратегии, а также ее своевременной корректировки при появлении угроз или новых возможностей;
6) постоянные базовые параметры, присутствующие в любой стратегической установке или цели, имеют в основе качество, затраты, сроки (в Hoshin Kanri – дисциплина поставок).
Понимание глубинной сути идей и методик развертывания стратегий, продвигаемых на рынке, позволяет компании выработать свой вариант, представляющий наиболее оптимальное приложение глубинных методов и идей. Это выражается в первую очередь в разработке и реализации функциональных стратегий.
Контрольные вопросы и задания
1. Каково содержание метода управления по целям?
2. Что понимают под политикой компании?
3. Назовите виды политик.
4. В чем суть декомпозиции стратегических планов?