15.1. Общие подходы

Функциональные стратегии – результат декомпозиции корпоративной стратегии. Поэтому чем более тщательно организованы процессы создания и развертывания стратегии на корпоративном уровне, тем эффективнее получаются стратегии на уровне функционалов.

Какие функционалы следует выделять? Ответ на этот вопрос неоднозначен, поскольку все зависит от размера компании, ее отраслевой принадлежности, места компании на кривой ЖЦК, реальной структуры компании и ситуации в ней. Чаще всего выделяют следующие стратегии:

1) маркетинговую стратегию;

2) финансовую стратегию;

3) инновационную стратегию;

4) стратегию развития производства;

5) стратегию управления персоналом, совмещенную с социальной ответственностью;

6) стратегию улучшений и организационных изменений;

7) экологическую стратегию.

Это далеко не полный перечень, но он типовой. Рассмотрению именно этих стратегий посвящена данная тема. Какая из стратегий является основной? С точки зрения учредителей и акционеров, главная стратегия – финансовая, поскольку именно на ее основе компания формирует свой ресурсный потенциал и планирует свои действия на рынках. С точки зрения персонала компании, а также с точки зрения концепции устойчивого успеха, главная стратегия – маркетинговая. Именно с ее помощью компания своевременно меняет свои действия на рынке, управляет разработками и реализует конкурентные преимущества. Традиционная точка зрения, бытовавшая в XX в., отдавала предпочтение производственной стратегии, поскольку считалось, что уровень развития производства и качество выпускаемой продукции определяют успех компании. Сегодня модной становится точка зрения, что самой главной является инновационная стратегия, позволяющая компании опережать всех своих конкурентов и снимать сливки с инновационной продукции. В то же время японским компаниям успех приносит стратегия постоянных улучшений и эффективных организационных изменений. В последние годы состояние экологии нашей планеты постепенно выдвигает на первое место экологическую стратегию.

На самом деле в условиях реального рынка бизнесу лучше не заниматься наукообразным ранжированием стратегий. На определенных этапах развития и в различных конкурентных условиях важность стратегий меняется. И главная задача бизнеса – поддерживать свою корпоративную стратегию, основанную на функциональных стратегиях, в актуальном и эффективном состоянии.

Поэтому порядок изложения сути и содержания стратегий в данном пособии не связан с их важностью, это всего лишь соображения удобства. Руководствуясь этим подходом, начнем с маркетинговой стратегии.

 

15.2. Маркетинговая стратегия

Маркетинговая стратегия – это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели, жестко связанные с потребительскими предпочтениями и их динамикой, и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цели устанавливают границы и сферы рыночной деятельности (поддержка конкурентных преимуществ, оптимальное поведение на рынках, управление ЖЦТ и др.). Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования. Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.). Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия.

При разработке и реализации маркетинговой стратегии предприятия решаются три взаимосвязанные задачи:

1) разработка комплекса маркетинговых мероприятий (разработка новых видов продукции; создание альянсов, дифференциация рыночной политики; диверсификация производства; преодоление барьеров при вступлении на рынок и т. п.);

2) адаптация деятельности предприятия к изменениям внешней среды (учет культурной специфики в контактах с потребителями и общественностью, социальной ситуации в стране, экономической конъюнктуры и т. п.);

3) обеспечение адекватности маркетинговой политики предприятия меняющимся потребностям клиентов (изменение номенклатуры производимых товаров и услуг; знание потребностей клиентов; детальная сегментация рынка и т. п.).

Принято выделять четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга, отталкиваясь от применяемого аналитического инструментария:

1) матрица возможностей по товарам / рынкам И. Ансоффа;

2) матрица Бостонской консультативной группы (БКГ);

3) программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS);

4) общие конкурентные стратегии М. Портера.

Обычно считается, что в состав маркетинговой стратегии входит пять стратегических компонентов, каждый из которых включает в себя ряд составляющих (табл. 15.1).

Таблица 15.1

Компоненты маркетинговой стратегии

Окончание табл. 15.1

Самое главное во всех компонентах и составляющих – это стратегическое определение потребителей и ориентация на них, начиная с мониторинга потребления товара и заканчивая способами, удобствами и последствиями утилизации. Это главное лежит и в основе базовой компоненты маркетинговой стратегии – в товарной стратегии.

Товарная стратегия устанавливает стратегические ориентиры и, в соответствующей политике, методологию, применяемую для управления ЖЦТ фирмы. Важнейшим здесь является подход к созданию новых продуктов. Классический вид данного подхода состоит из следующих этапов (рис. 15.1).

Ускорение технического прогресса, глобализация и растущая конкуренция откорректировали классический вид товарной политики. Особенно сильно эта коррекция проявилась у японских фирм в середине прошлого века, а сегодня довольно широко распространилась в мире. Суть ее заключается в стратегическом запараллеливании этапов и в сочетании стратегий прорывов с тактикой постоянных улучшений.

На этапах роста и зрелости жизненного цикла товара компании необходимо в зависимости от ее размера, финансовых возможностей, известности и популярности определяться с выбором между стратегией дизайна и стратегией перекрытия товаров друг другом.

Рис. 15.1. Этапы создания нового продукта

Стратегия дизайна товара предполагает выпуск товаров в соответствии с желаниями и вкусами заказчика (товары и услуги «на заказ»), широко используя и стандартные, базовые модели. Стратегия перекрытия товаров друг другом основывается на дифференциации предлагаемой продукции и повышении ее потребительских свойств, что особенно актуально на этапе насыщения. Возможна определенная кооперация с конкурентами (например, создание стратегических альянсов) путем использования в изделиях отдельных компонентов других производителей. Стратегия перекрытия товаров используется и предприятиями, стремящимися к завоеванию рынка, но не имеющими пока еще прочных позиций на нем, и предприятиями, уверенными в своем имидже. Как паллиатив между стратегией стандартного товара и стратегий товара «на заказ» применяют стратегию стандартного товара с модификациями для завоевания большей доли рынка (например, набор кухонной мебели из стандартных блоков).

На этапе спада жизненного цикла товара чаще всего применяется стратегия ликвидации товара, состоящая из стратегии «сбор урожая» и стратегии упрощения ассортимента.

«Сбор урожая» – это стратегия, которая может применяться к товару, объем сбыта которого неуклонно сокращается. При одновременном снижении издержек производства предприятие старается получить максимальную прибыль, не вкладывая при этом средства для поддержания данного товара на рынке. Стратегия упрощения ассортимента используется в том случае, если не хватает средств для поддержания всего ассортимента продукции, а оставшиеся товары позволяют обеспечить достаточный объем прибыли. Как наиболее радикальное выражение оптимизации товарного наполнения деятельности компании стратегия ликвидации всего ассортимента продукции применяется в том случае, когда продажа товара «не идет» (например, устаревший товар, который больше не находит своего покупателя).

Товарная стратегия, в основном касающаяся только внутренней системы фирмы, должна опираться на тщательно продуманную и гармоничную стратегию построения цепочек поставок , в которых товары доставляются потребителям.

Цепочки поставок в стратегии маркетинга играют важнейшую роль, поскольку согласованная политика разработки и продвижения товаров основывается на управлении цепочками поставок на информационном уровне. Логистика поставок, настраиваемая в зависимости от стратегических установок, либо уменьшает издержки и повышает лояльность потребителя, либо, наоборот, играет на руку конкурентам. Минимизация стоимости, добавляемой в цепочках поставок, должна совмещаться с созданием комплексов услуг, что устанавливается данным разделом стратегии.

Высокий уровень услуг значительно повышает совокупную ценность товара, и это дает возможность отличного маневра в ценовой политике. К тому же хорошо настроенные логистические процессы в цепочках поставок избавляют маркетологов (в том числе занимающихся сбытом) от необходимости заниматься операционными проблемами, связанными с транспортом, хранением, погрузкой-выгрузкой, соблюдением сроков поставки. Стратегические установки на этот счет должны быть чрезвычайно жесткими.

В качестве основных компонентов маркетинговой стратегии продаж и создания спроса обычно применяют варианты, известные как стратегия «цена – количество», стратегия предпочтения, стратегия приспособления или стратегия «лазерного луча». В этих случаях речь идет о необходимости передачи маркетинговым службам полномочий на управление номенклатурой и планами производства, что должно быть установлено и в производственной стратегии.

При использовании стратегии «цена – количество» опора делается на четкую ценовую стратегию (о ней чуть ниже). Принципиальное значение при этом имеют потенциал и уровень развития соответствующих отраслей, а также активное влияние на издержки производства. Стратегия «цена – количество» является типичной для операций типа «коммодити», т. е. для сбыта многих продуктов, производимых с помощью хорошо отработанных и апробированных технологий и уже давно продающихся на рынках.

Стратегия предпочтения (неценовой конкуренции) является общепринятой для товаров «хай тек». Она использует различные инструменты политики сбыта, не зависящие от ценовой стратегии, поскольку основывается на стабильных преимуществах товара (в широком смысле) перед конкурентами. Для завоевания рынка обычно используют весь набор инструментов маркетинга:

• влияние на стратегию производства, обеспечивающее постоянное улучшение качества изделия, его дизайна и упаковки;

• постоянное улучшение сервисного обслуживания (консультирование и обучение, ремонт и техническая профилактика, поставка запчастей и т. д.);

• использование инструментария цепочек поставок (логистический сервис, гарантия соблюдения договорных обязательств и надежности поставок).

В рамках данной стратегии практикуется также стратегия резкого отличия, в которой предлагаемый на рынке товар очевидным образом отличается от товара конкурента.

Стратегия «ми-ту» (стратегия приспособления, копирования лидера) подразумевает максимально точное повторение действий лидирующих конкурентов. Это предполагает адаптацию к конкурентам по таким параметрам, как продукция, распределение, общение, цены.

Стратегия «лазерного луча» – оригинальный продукт японских фирм, которые, закрепляясь сначала на рынках стран, у которых нет собственного производства данного товара, потом, на базе накопленного опыта, осваивают новые, более сложные конкурентные рынки.

Важно подчеркнуть, что тактика маркетинга должна обеспечивать активность деятельности фирмы и стимулировать каждого ее работника.

В построении маркетинговой стратегии необходимо четко определиться со стратегией конкурентного поведения и ее основными компонентами – борьбой, сотрудничеством и игнорированием. Дело в том, что данный вопрос связан с корпоративной стратегией, в которой общее поведение фирмы чаще всего совпадает с конкурентным поведением.

При выборе стратегии борьбы компания сосредоточивает свои усилия на выдавливании конкурентов с рынка. Для этого применяются различные методы, начиная от цивилизованных, связанных с мониторингом патентной чистоты продукции конкурента и использования им решений фокусной фирмы, с инструментами ценовой политики и др., и заканчивая нецивилизованными, вплоть до уничтожения имущества фирмы-конкурента.

Стратегия борьбы истощает обе противостоящие стороны. Поэтому сегодня, в условиях глобализации, гораздо предпочтительнее стратегия сотрудничества. В этой стратегии очень важно не перейти ту грань, которую отслеживают антимонопольные органы, имеющиеся сегодня практически у всех стран.

Стратегию игнорирования могут себе позволить только фирмы-лидеры, имеющие огромный запас прочности и не испытывающие проблем с опережающим выводом новых продуктов.

Ценовая стратегия предусматривает обоснование и разработку механизма определения цен на производимые товары исходя из общих целей развития предприятия и воздействия внутренних и внешних факторов.

К внутренним факторам относится состояние предприятия – финансовое положение, уровень развития техники и технологии на предприятии, организация труда и управления и т. п. В конечном счете именно эти факторы определяют издержки производства, т. е. нижнюю границу цен.

К внешним факторам относятся такие, на которые предприятие практически не может оказать никакого воздействия. Во-первых, это поставщики, чаще всего воздействующие на себестоимость при их монополизме или при использовании в производстве дефицитных ресурсов. Во-вторых, это участники каналов сбыта, воздействующие на установление цены в силу того, что издержки по перевозке, хранению, упаковке, сортировке и комплектации увеличивают общие затраты на производство и сбыт товаров и должны быть возмещены. В-третьих, это потребители, которые определяют границу цены, выше которой товар не продается (рис. 15.2). Так, например, различные организации потребителей могут добиваться значительного уменьшения цены товара. В-четвертых, это правительство, которое может оказать существенное воздействие как на изменение издержек производства (например, в случае жестких требований по охране окружающей среды, техники безопасности и т. д.), так и на установление конечной цены (антимонопольное законодательство, таможенные пошлины, акцизы, установление предельных цен на отдельные виды товаров и т. д.). В-пятых, это конкуренты, которые оказывают воздействие на уровень цен уже одним своим присутствием. Для того чтобы удержать объем продаж своего товара на определенном уровне, предприятие должно постоянно следить за уровнем цен конкурентов и при снижении этих цен принимать адекватные ответные действия.

Рис. 15.2. Определение границы цены

Цена продукции предприятия, определяя конкурентоспособность, отражает действительное качество товара и реальное положение предприятия на рынке, как его понимает потребитель. Лояльность потребителя – это в том числе и результат входящей в маркетинговую стратегию ценовой политики.

Как и любая другая политика, ценовая политика должна устанавливать вполне определенные ограничения на действия, обусловленные маркетинговой политикой фирмы и стратегическими целями. В соответствии с этим ценовая политика, как правило, содержит следующие ограничения:

• правило определения базовой величины для установления цен;

• правило определения ценовых модификаций в зависимости от плеча и условий поставки;

• правило установления скидок;

• правило использования цен для стимулирования продаж;

• правила ценовых дискриминаций.

Разберем подробнее каждое из ограничений, осуществляемых для установления ценовой политики.

Правило определения базовой величины для установления цен. Устанавливается порядок определения величины издержек на изготовление (постоянных, перемененных), управление и продвижение (разовых, затрат на выплату процентов и возврат кредитов, учет оплаты труда персонала и учет накладных расходов) и величины текущей прибыли, планируемой для данного изделия. При этом определяются факторы, которые подлежат учету при назначении компонентов, погашаемых из текущей прибыли.

Должен быть установлен порядок учета изменений базовой цены, происходящих при увеличении или уменьшении объема продаж из-за изменения соотношения переменных и постоянных издержек. Правило формируется одним коротким предложением с четким указанием того функционального подразделения или элемента матричной структуры, для которого предназначено это правило.

Правило определения ценовых модификаций в зависимости от плеча и условий поставки. Устанавливается порядок назначения и учета расходов, связанных с транспортом, перевозками, промежуточным хранением, таможенными и другими расходами, связанными со сбытовой логистикой, а также учитываются правила ИНКОТЕРМС.

Правило формулируется одним предложением, определяющим для сбытовых служб их полномочия на управление ценой по сравнению с базовой для различных поставок. Может быть использовано несколько стратегий, например единой цены, цены для дилеров, цены от границы предприятия, зональной цены, цены фрахтового базиса, цены учета фрахтовых издержек.

Правило установления скидок. Устанавливаются предпочтения, отдаваемые фирмой какой-либо из систем скидок:

• сконто (при предоплате со сроком или платежах наличными);

• оптовые (исходя из расчетов по точке безубыточности);

• скидки при закупке взамен старой модификации;

• сезонные скидки и скидки при опционах и кредитовании;

• функциональные (посредникам и участникам технологической сбытовой сети);

• скидки при акциях и во время праздников.

Правило формулируется одним предложением с четким определением предпочтений, вызванных необходимостью достижения стратегических целей, касающихся конкретных продуктовых линий.

Правило использования цен для стимулирования продаж. Эта позиция является расшифровкой и расширением предыдущей. Устанавливается предпочтение стимулирования продаж путем:

• психологических модификаций цен;

• регулирования цен при заключении договоров об обслуживании и долговременном сотрудничестве с потребителем;

• использования цен-приманок;

• кредитного и опционного механизмов;

• использования изменения цен при проведении специальных акций (в том числе выплат премий).

В этой позиции ценовой политики устанавливается предел полномочий использования ресурсов для стимулирования продаж менеджерами по направлениям, бренд-менеджерами, марчендайзерами, дилерами.

Правила ценовых дискриминаций. Устанавливаются правила применения ценовых дискриминаций:

• для разных групп или сегментов потребителей;

• для разных модификаций и способов применения;

• при использовании под брэндинговыми зонтиками или в сочетаниях с другими марками; в зависимости от места или условий продаж (в том числе от времени).

Ценовая компонента маркетинговой политики напрямую связана с финансовой стратегией.

 

15.3. Финансовая стратегия

Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Она исследует объективные экономические закономерности рыночных отношений, разрабатывает формы и способы выживания и развития в условиях растущей конкуренции. Этой стратегии соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Она позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты. Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах через систему экономических показателей отражаются все виды деятельности, происходит балансировка функциональных задач и их подчиненность достижению основных целей предприятия. Кроме того, финансы – это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия.

Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть:

• максимизация прибыли при минимизации расходов;

• оптимизация структуры активов предприятия;

• обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем.

Главная цель – достижение устойчивого развития при полной самоокупаемости и независимости предприятия. Поэтому данная стратегия охватывает все формы финансовой деятельности предприятия:

• управление основными и оборотными средствами;

• формирование и распределение прибыли;

• денежные расчеты и инвестиционную политику.

Выработке финансовой стратегии предшествует детальный экономический анализ функционирования предприятия, включающий:

• анализ хозяйственной деятельности предприятия;

• определение финансовых возможностей предприятия. Обычно анализ хозяйственной деятельности для стратегического планирования проводят по следующим основным направлениям:

• оценка возможности предприятия оплачивать ближайшие и долгосрочные обязательства;

• оценка уровня (предела), до которого предприятие может финансироваться за счет заемных средств;

• измерение эффективности использования предприятием всего комплекса собственных ресурсов;

• оценка эффективности управления предприятием, включая прибыльность его деятельности.

Результаты анализа хозяйственной деятельности позволяют определить финансовые возможности, под которыми подразумевается оценка степени готовности предприятия к стратегическим действиям, а также определение характера этих действий. Успешная реализация финансовой стратегии в значительной степени определяется становлением и развитием системы финансового планирования, включающей кратко-, средне– и долгосрочное планирование.

Долгосрочное финансовое планирование должно предусматривать планирование структуры капитала и его связанности. Оно тесным образом связано с инвестиционным планированием. Главная задача долгосрочного финансового планирования – обеспечить предприятию долгосрочное структурное равновесие. Это дает возможность при возникновении определенного дисбаланса принимать своевременные меры.

Для осуществления долгосрочного финансового планирования необходимо отрабатывать компоненты финансовой стратегии. Обычно считают, что финансовая стратегия состоит из следующих компонентов: стратегия предпринимательского поведения, стратегия накопления и потребления, стратегия заимствований, стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ. Рассмотрим эти компоненты.

Стратегия предпринимательского поведения устанавливает основные принципы финансовой стратегии, обеспечивающие предпринимательскую активность и самостоятельность любого предприятия, независимо от его размеров и статуса:

• стратегическое управление активами предприятия, в том числе финансовыми ресурсами, и рационализация их структуры;

• основные направления распределения прибыли;

• определение стратегических источников финансирования;

• обеспечение ликвидности предприятия.

Стратегия накопления и потребления направлена на оптимизацию соотношения между фондами потребления и накопления, обеспечивающего реализацию базовой стратегии.

Стратегия заимствований определяет основные элементы кредитных планов: источники получения кредита, суммы кредита и графики их возвращения.

Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ предполагает определение финансирования функциональных стратегий и крупных программ, превышающих годовой период. Чаще всего речь идет о решениях по капитальным вложениям:

• на новое строительство, приобретение и поглощение, НИОКР и т. д.;

• социальные программы;

• улучшение и восстановление существующих активов (основных производственных фондов).

Долгосрочный финансовый план является результатом реализации всех компонентов финансовой стратегии и должен отвечать трем основным принципам: простота, постоянство, защищенность.

Для опережающего развития почти все предприятия вынуждены обращаться к заимствованиям. Потенциальные кредиторы предприятия оценивают его на основе использования специальных финансовых показателей, например коэффициента ликвидности, устанавливаемых как целевые в той части долгосрочных финансовых планов, которая обеспечивает их сбалансированность. Финансовая система балансов на перспективу основана на инвестиционных бизнес-проектах, рассчитанных с учетом дисконтированных денежных потоков средств, авансированных за счет собственных и заемных капитализированных ресурсов. Планирование структуры баланса позволяет оценивать финансовые возможности предприятия и на ранних стадиях предсказывать потенциальную готовность кредиторов предоставлять заемный капитал.

Понятно, что планирование структуры баланса не может отразить, находятся ли в состоянии равновесия долгосрочные поступления и выплаты в сфере оборота инвестиций и долгосрочного финансирования для планируемого периода. Для этих целей долгосрочное балансовое финансирование необходимо дополнить обобщенным (интегрированным) финансовым планированием, ориентированным на потоки платежей. Укрупненное планирование поступлений и расходования средств на крупные программы и поддержку текущей деятельности предприятия в долгосрочных периодах решает эту проблему.

Кроме учетной политики, являющейся годовым документом, в рамках финансовой стратегии желательно разрабатывать такие политики, как налоговая, ценовая (гармонизированная с аналогичной в маркетинге), амортизационная и дивидендная.

Налоговая политика является частью экономической политики предприятия. В ней фиксируются технология процесса налогового регулирования и порядок взаимодействия всех участников процесса, раскрывается регламент функционирования налоговой политики. В качестве основных механизмов налоговой политики следует использовать учетную политику предприятия и методы ситуационного и балансового налогового планирования.

Ценовая политика представляет собой согласование маркетинговой и финансовой стратегий, которые использует предприятие при установлении цен на реализуемую продукцию.

Амортизационная политика устанавливает стратегическую регламентацию выбора способа и метода начисления амортизации (например, применение ускоренной амортизации), подходов к переоценке основных средств, определяет способы расчета амортизационных отчислений и их использования.

Дивидендная политика предприятия разрабатывается для понимания сути начислений и выплаты дивидендов на фоне других потребителей прибыли. При разработке финансовой политики следует оценить преимущества и недостатки дивидендов, найти оптимальный вариант их выплаты, учесть затраты на перспективное развитие предприятия.

 

15.4. Инновационная стратегия

Инновационная стратегия – это взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие. Она задает цели инновационной деятельности, определяет средства их достижения и источники привлечения этих средств. Это один из способов достижения целей предприятия, отличающийся от других своей новизной прежде всего для данной компании и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей. Основу разработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика. Инновационные стратегии требуют обеспечения сочетания интересов и согласования решений стратегического, научно-технического, финансового, производственного и маркетингового менеджмента.

Обычно выделяют следующие основные виды инноваций:

• инновация продукции (услуг);

• инновация технологических процессов, или технологическая инновация;

• организационная инновация;

• социальная инновация.

Инновация продукции ( услуг ) представляет собой процесс радикального обновления товарного потенциала предприятия, обеспечивающего достижение устойчивого успеха, расширение доли на рынке, сохранение клиентов, укрепление независимого положения предприятия и т. п.

Инновация технологических процессов , или технологическая инновация , – это процесс обновления производственного потенциала предприятия, который направлен на рост производительности труда и экономии ресурсов, что в свою очередь дает возможность увеличивать прибыль, совершенствовать ОТиТБ, проводить экологические мероприятия, внедрять новые информационные технологии и т. д.

Организационная инновация представляет собой процесс совершенствования организации производства и управления на предприятии.

Социальная инновация – это процесс улучшения социальной сферы предприятия, который мобилизует персонал на реализацию стратегии предприятия, расширяет возможности предприятия на рынке рабочей силы, а также укрепляет доверие к социальным обязательствам предприятия перед работниками и обществом в целом.

Существует много различных видов инновационных стратегий:

• наступательная;

• защитная (оборонительная);

• промежуточная;

• поглощающая;

• имитационная;

• разбойничья и др.

Исходя из опыта развертывания инновационных стратегий, можно выделить три различные организационные формы реализации инноваций: последовательную, параллельную и интегральную.

Последовательная форма предполагает поэтапное проведение инновационной деятельности во всех функциональных подразделениях компании. Данная форма характерна для предприятий постсоветских государств. В этом случае может использоваться проектный подход, но циклы получаются очень длинными.

Параллельная форма организации инновационной деятельности предусматривает проведение всех видов работ по проекту одновременно во всех структурных подразделениях предприятия.

Интегральная форма ( метод совместного конструирования ) инновационной деятельности построена на матричной системе организации управленческой деятельности. В ней наряду с функциональными и производственными подразделениями организуются специальные проектные группы.

Рассматриваемая стратегия должна обозначить предпочтительные варианты инновационной деятельности, определить источники финансирования и их оптимальное использование. Любые стратегические решения в области инновационного менеджмента требуют детальной проработки с точки зрения финансирования инноваций и управления возникающими рисками.

 

15.5. Стратегия развития производства

Для того чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство. Поэтому на стратегическом уровне надо определить те стратегические установки, при выполнении которых производство действительно обеспечит достижение корпоративных целей. Это и есть стратегия производства, представляющая собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих достичь устойчивого эффективного развития предприятия.

Ряд стратегических решений, которые необходимо принять для реализации общей стратегии компании, могут быть классифицированы по следующим общим категориям и соответствующим им вопросам.

Выбор процесса производства. Сборочный конвейер? Специализация труда? Японский подход? Китайский производитель?

Решения по производственным мощностям. Какой размер предприятия? Какие площади и вариант инфраструктуры?

Интеграция. Вертикальная? Как управлять цепочками поставок? Аутсорсинг? Покупать или выпускать самим исходные материалы?

Организация рабочей силы. Специализация труда? Система оплаты? Мотивация?

Технология управления и производства. Лидерство или использование опыта других? Полная закупка технологий? Использование собственных наработок?

Материально-технические запасы. Снабжение или закупки? Производство на склад или по конкретным заказам? Склады у себя или работа с посредниками и аутсорсинг?

Местоположение. Рядом с рынками или источниками сырья? Расстояния от магистралей? Сельское или городское?

Этот набор вопросов подразумевает выделение следующих основных компонентов производственной стратегии предприятия.

Исходная ( базовая ) стратегия производства и ее альтернативы предполагают установление интегрированного баланса между используемым оборудованием, рабочей силой и выпускаемой продукцией. Учитываются следующие факторы:

• технический уровень производственного процесса и возможность модернизации оборудования;

• квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами;

• возможности быстрой переналадки оборудования и другие необходимые действия, связанные с вероятными рекомендациями покупателей продукции.

В качестве основных стратегических альтернатив базовой стратегии производства обычно рассматривают возможности компании по удовлетворению спроса на доступных рынках исходя из трех вариантов:

1) полное удовлетворение спроса с отслеживанием его динамики;

2) средний уровень удовлетворения с созданием буферных запасов по расчетам;

3) минимальный уровень удовлетворения с разделением поставок на рынок с партнерами и конкурентами.

Производственно-инженерная стратегия разрабатывается для участия производственных подразделений в формировании решений по проектированию и модификации продукции. Этот подход, разработанный японскими производственниками, подразумевает глубокое участие производства в создании новых изделий, начиная со второго этапа проектирования. Можно сказать, что производственно-инженерная стратегия – это «стыковая» стратегия, позволяющая выражать интересы производственных подразделений при формировании общесистемных решений, каковыми могут являться создание и модификация нового продукта.

Стратегия размещения производства актуальна при развитии или создании нового предприятия. В процессе разработки в первую очередь учитываются экономические, социополитические и географические факторы.

Основные элементы любого рассмотренного выше компонента стратегии развития производства:

• планирование производства и контроль;

• повышение производительности труда;

• человеческий фактор на производстве.

Каждый из этих элементов естественным образом входит в оперативную производственную деятельность, и их развитие на весь стратегический период не только заставляет рассматривать различные альтернативы, но и позволяет находить более эффективные решения для компании в целом.

 

15.6. Стратегия управления персоналом

Стратегия управления персоналом предполагает такое управление, которое, опираясь на человеческий потенциал, ориентирует организацию (предприятие) на гибкое регулирование своего поведения для получения конкурентных преимуществ на рынке и достижения целей в долгосрочном периоде. Жестко связанная с ней социальная стратегия предприятия направлена на обоснование и разработку программ и мероприятий для обеспечения воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе.

Соединение этих двух стратегий в один стратегический механизм предполагает управление развитием каждой личности на предприятии и на этой основе разработку программ, направленных на удовлетворение потребностей каждого работника предприятия. Результатом данной деятельности должно стать возрастание прибыли. Непонимание такого подхода может привести к тому, что предприятие окажется неконкурентоспособным.

Стратегия управления персоналом основывается на информации, полученной в результате:

• изучения поведения человека на предприятии;

• определения потребностей каждого отдельного работника. Понятно, что простое удовлетворение любого каприза персонала стратегией не предусматривается, ибо и поведенческие аспекты деятельности, и параметры удовлетворенности определяются постольку, поскольку цель стратегии заключается в улучшении производственной деятельности каждого работника предприятия.

В основе этого подхода к данной части корпоративной стратегии лежат три основных аспекта:

1) управленческий – приобретение работником знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования производства и процветания предприятия;

2) личностный – самоутверждение и самореализация каждого работника предприятия в результате профессионального роста и успехов на поприще профессиональной карьеры;

3) социальный – социализация личности и увеличение ее вклада в развитие как компании, так и общества.

В соответствии с этим основой организации производственного процесса и развития творческого потенциала персонала становится система управления знаниями, т. е. превращение фирмы в самообучающуюся систему, лабораторию передового опыта, которая вовлекает в процесс принятия решений весь персонал.

В качестве основных компонентов стратегии развития персонала, совмещенной с социальной ответственностью, можно назвать следующие.

Стратегия развития кадрового потенциала предприятия представляет собой непрерывный процесс, включающий следующие элементы:

• планирование кадровых потребностей предприятия на весь стратегический период;

• стратегию формирования персонала предприятия за счет внутренних и внешних источников;

• стратегию развития персонала предприятия, увязанную с корпоративной стратегией;

• стратегию использования и сохранения персонала, подразумевающую создание корпоративного духа;

• мотивационный механизм;

• стратегию оптимизации численности персонала предприятия, которая предполагает приведение потенциала компетенций персонала в соответствие с комплексом стратегических целей и задач.

Базовая социальная стратегия предприятия направлена на обеспечение комплексного развития социальной сферы предприятия, которая может включать следующие основные составляющие:

• совершенствование социальной структуры производственного коллектива предприятия (устанавливает те эффективные для работников требования к образованию, воспитанию, происхождению, возрасту, способностям и т. д., которые обеспечивают максимальную эффективность для каждого работника);

• улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работающих (основывается на таких характеристиках, как условия труда, характер профессионального травматизма и профессиональных заболеваний);

• улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и их семей.

Целевые социальные программы касаются только очень крупных или очень богатых предприятий. Подразумевают разработки и реализации таких целевых программ, как «Здоровье», «Жилье», «Мать и ребенок» и др. Безусловно, малые предприятия могут присоединиться к более крупным, входя в социально-ориентированные альянсы.

Социальная защищенность работников предприятия предполагает наличие социальных пакетов, которые должны быть четко позиционированы в стратегии.

 

15.7. Стратегия улучшений и организационных изменений

Стратегия улучшений и организационных изменений – это многоуровневая система преобразований, нацеленных на средне– и долгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационной структуры управления, методов работы, организационной культуры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т. е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться. При этом рассматривается та идеология улучшений, которую предприятие предпочитает и которая будет положена в основу стратегии. Имеются в виду три варианта технологий улучшения:

• технология инновационных улучшений с прорывами на базе внешних идей;

• технология постоянных улучшений с прорывами на базе внутренних идей;

• комбинированный вариант, подразумевающий сочетание двух названных подходов в различных бизнесах корпорации.

В любом из этих вариантов требуется взаимосвязанное решение трех основных задач:

1) приведение концепции развития предприятия к выбранному варианту с соответствующей корректировкой его стратегических приоритетов;

2) реинжиниринг механизма функционирования предприятия;

3) стратегическое планирование и осуществление структурной перестройки, направленной на повышение конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия.

В ходе таких преобразований необходимо руководствоваться стратегией организационных изменений, содержащей или генерирующей следующие основные элементы.

1. Представление возможных (предполагаемых) вариантов организационных изменений и их причин, вытекающих из стратегических установок, целей, изменения организационной среды и внешних факторов с вовлечением в данный процесс всех заинтересованных групп, включая высшее руководство, неформальных лидеров, экспертов, кредиторов и т. п.

2. Обоснование и определение общей перспективы всех улучшений в результате организационных изменений на предприятии, а также представление системы мероприятий мотивационного механизма улучшений.

3. Изменение сфер индивидуальной ответственности в связи с появлением дополнительных обязанностей в сфере организационных изменений, что предполагает уточнение и закрепление за каждым членом трудового коллектива его роли и задач в этом процессе.

4. Создание механизма оптимального изменения обязанностей каждого работника в соответствии с изменениями обязанностей других, обеспечивающего исключение недостоверной и разрушающей информации.

5. Создание механизма мониторинга динамики ключевых параметров предприятия, обеспечивающего согласованность реализации стратегии и распределения ресурсов с изменением организационной структуры, оперативной деятельности и т. д.

6. Декомпозиция процессов организационных изменений для обеспечения вовлечения в них всего персонала предприятия через подачу предложений об изменениях.

7. Создание системы гарантированных стимулов, поощряющих позитивное участие каждого члена трудового коллектива в процессе организационных преобразований.

Такой состав стратегии и вытекающих из нее тактических и нормативных регламентов способен обеспечить значительное повышение эффективности организации в ходе преобразований, например в связи с необходимостью соответствовать своему статусу на кривой ЖЦК.

 

15.8. Экологическая стратегия

Экологическая стратегия представляет собой раздел корпоративной стратегии, устанавливающий на перспективу политику последовательного и стабильного снижения воздействия деятельности предприятия на экологию. В качестве международного руководства для экологической стратегии используют стандарты ISO 14 000. Эта стратегия, создающаяся с учетом рекомендаций данного стандарта, в рамках предприятия гарантирует разработку и реализацию систем мероприятий по решению природоохранных проблем, направленных:

• на рациональное использование всех видов ресурсов;

• ограничение объемов выбросов;

• сокращение количества отходов;

• сокращение экологических потенциалов риска;

• производство безвредных продуктов.

Экологическая стратегия должна быть жестко увязана с другими функциональными стратегиями, что подразумевает создание на предприятии экономики, не допускающей роста экологических проблем, связанных с деятельностью предприятия.

* * *

При практической реализации стратегического менеджмента предприятия, отслеживая тенденции развития внешней среды, изменения потребностей клиентов, а также собственные сильные и слабые стороны и управляя ими, часто вынуждены в рамках корпоративной стратегии и ее функциональных составляющих развивать специальные стратегии. Эти стратегии для некоторых отраслей являются базовыми, но для подавляющего большинства предприятий их появление связано с решением определенных стратегических задач. К специальным стратегиям относятся инвестиционная, антикризисная стратегии, а также стратегия управления качеством и конкурентоспособностью продукции.

Контрольные вопросы и задания

1. Что представляют собой маркетинговая и финансовая стратегии компании?

2. Назовите виды инновационных стратегий.

3. Перечислите основные компоненты производственной стратегии предприятия.

4. Что включает стратегия управления персоналом?

5. В чем заключается стратегия улучшений и организационных изменений?

6. Раскройте содержание экологической стратегии.